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Leyes de la Dinámica de Sistemas aplicadas a organizaciones, equipos

de trabajo y personas
12 agosto, 2010 de Licmartin 2 comentarios

Las organizaciones, los equipos de trabajo o la familia entre otros, son considerados sistemas
complejos, dinámicos y adaptativos. Complejos porque están compuestos por muchas partes que
interactuan entre sí, dinámicos porque cambian con el paso del tiempo y adaptativos porque
modifican su estructura para adecuarse a las perturbaciones del contexto.

El proceso evolutivo del estudio de las organizaciones vistas como sistemas derivó en la creación
de las llamadas Leyes de la Dinámica de Sistemas que tienen como propósito predecir el
comportamiento de los sistemas complejos en movimiento. Estas leyes son probabilisticas, es
decir, no son leyes deterministas, solo expresan lo que es posible que ocurra:
1 – Ley de la Fragmentación.
“Si dividimos un sistema en sus partes componentes, pierde dinámica”.

Podemos decir que esta ley es el opuesto al concepto de sinergia: acción de dos o más causas
cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales. Esto significa que al dividir el
sistema en partes hacemos que este pierda fuerza e intensidad hacia el cumplimiento de su fin. El
fin puede ser rentabilidad en el caso de una organización con fines de lucro, mejorar la calidad de
vida en el caso de una organización sin fines de lucro, la resolución de un problema o la creación
de un producto en el caso de equipos de trabajo y la mejora de su situación económica en el caso
de una persona. Independientemente de cual sea el objetivo del sistema esta ley nos anticipa lo
que sucede si vemos al sistema en forma fragmentada. Veamos algunos ejemplos:

 Un grupo de músicos ensaya cada uno en forma individual, el día de la función el director
los reúne para tocar pero se da cuenta que el equipo no coordina.

 El DT de un equipo nacional de fútbol se da cuenta antes del partido que tuvo poco tiempo
para entrenar en conjunto. El equipo no se conoce y tienen mal desempeño porque los
integrantes tienen distintos estilos de juego.

 Una pequeña empresa está a punto de quebrar porque los problemas familiares se
trasladaron a la organización y las áreas ya no se comunican entre si.

 Un equipo de trabajo tiene mal desempeño producto de una crisis de liderazgo e


individualismo que los separa.

 Una empresa multinacional departamentalizada descubre que tiene graves problemas de


comunicación y que las áreas realizan acciones descoordinadas entre sí y eso les hacen
perder mucho dinero.

 Un líder político ve como su partido de divide por la falta de una base política integradora.
 Una pareja que decide no poner los “problemas sobre la mesa” comienza a perder
comunicación hasta que practimente no se hablan y terminan separándose porque se
“termino el amor” o porque “el otro cambió”.
2 – Ley de las Presiones.
“Cuanto más se presiona un sistema, más presiona este en sentido contrario”.

Estamos más acostumbrado a presionar para conseguir lo que queremos que a esperar el tiempo
necesario y obtener una respuesta natural. Con el tiempo es necesario cada vez más esfuerzo
para conseguir los mismo resultados. Repetir las soluciones del pasado ya no nos permite
obtener los resultados deseados, algo ha cambiado.

 Una persona decide dormir menos hora para poder compensar el exceso de trabajo peor
luego el cansancio acumulado le juega una mala pasada y se enferma. El tiempo de reposo
hace que tenga más trabajo acumulado que antes.

 Una pareja dialoga sobre el destino de sus próximas vacaciones, uno de ellos defiende
tanto su postura que empieza una escalada de posiciones hasta que gradualmente la
discusión llega a un nivel en le que ambos deciden no hacer el viaje.

 Una negociación salarial con medidas de fuerza por parte de los trabajadores llega a un
punto en que ninguna de las partes quiere mostrar que sede ante la otra.

 Una empresa decide aumentar las ventas bajando los precios, al cabo de unos meses los
resultados negativos la llevan al borde de la quiebra.

 Un padre con un estilo muy autoritario regaña diariamente a su hijo que está en etapa
revelde, el padre siente que cada cosa que hace o dice empeora la relación.

 Una reconocida empresa multinacional de servicios decide reducir costos disminuyendo la


cantidad de personal, pero la ola de despidos baja la moral de los empleados y termina
afectando la calidad del servicio y finalmente las ventas.
3 – Ley de las Mejoras Aparentes.
“Cuando presionamos un sistema, este mejora para después empeorar”.

Una solución sintomática sin resolver el tema de fondo, nos puede dar respiro en el corto
plazo ofreciéndonos resultados aparentes, pero a la larga si no resolvemos
la cuestión fundamental vamos a estar peor que al comienzo.

 Una persona decide iniciar una dieta muy exigente que le permite bajar de peso al principio,
pero no logra desarrollar el hábito, deja la dieta y termina con más peso que antes de
iniciarla.

 Una plan de compensación para personas sin empleo permite disminuir la tasa en el corto
plazo, pero a largo plazo termina impactando en las finanzas del estado generando déficit.

 Una caída de las ventas es “resuelta” por el gerente de marketing haciendo mayor
publicidad, pero a la larga descubre que el problema de fondo era la calidad del producto.
La publicidad incremento la venta en el corto plazo pero finalmente las ventas volvieron a
caer más que antes.
 Una persona etiquetada como de “mal carácter” mejora sus relaciones personales en el
corto plazo reprimiendo su personalidad, pero a la larga se muestra tal como es y
finalmente su reputación termina peor que antes.

 Una persona decide pintar la pared de su casa sin resolver el tema de la humedad,
finalmente el problema se expande a otras partes de la casa hasta que decide resolver el
problema de fondo, solo que ahora es peor que antes.
4 – Ley de las Demoras.
“Existe un tiempo (t) entre la decisión y el resultado denominado demora”

El tiempo (t) es la demora que se produce hasta lograr el resultado esperado. Si no sabes
entender y esperar esta demora se presente, tomamos medidas equivocadas, por un exceso de
presión sobre el sistema.

 Una empresa contrata una consultora para que le presente una solución que le permita
reducir las quejas de los clientes. Al mes del inicio de aplicación de la solución la empresa
decide abandonar la propuesta. No compendió que el cliente necesita un tiempo hasta
notar la mejora en la calidad.
5 – Ley de los Ciclos.
“Un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo (reactivación-recesión), luego de otro positivo, y así
sucesivamente”.

Una curva ascendente es seguida por una descendente. Muchos ejemplo de la vida diaria son
cíclicos:
 Productos estacionales.

 Acciones de la bolsa.

 Ciclos de la economía.

 Modas y tendencias.

 Ciclo de vida de los productos.

 Problemas de stock.

6 – Ley del Límite al Crecimiento.


“Todo sistema tiene al menos un límite al crecimiento. Nada crece para siempre”.

El crecimiento siempre se detiene, antes o después. Cuanto más rápido se crece antes surge el
límite. Cuando encontremos el límite y logremos eliminarlo surgirá otro menos visible.
Generalmente hay más de uno. Vemos algunos ejemplo:
 Para incrementar las ventas una empresa invierte en publicidad hasta saturar el mercado
provocando una caída de las ventas.

 Una baja de precios provoca un aumento en la demanda, pero luego los competidores
agresivos reducen también sus precios haciendo que las ventas vuelvan a bajar.
 Un pequeño estudio contable crece rápidamente, hasta que producto de la falta de
organización administrativa, la calidad baja y comienza a perder clientes por mala atención.
7 – Ley de la Palanca.
“Si eliminamos el límite más importante o más potente, el sistema ganará dinamismo en forma más que
proporcional”.

Encontrar el límite que más afecta al sistema es fundamental para enfocar los esfuerzos de forma
adecuada. Lo importante es encontrar el punto de apalancamiento, al eliminarlo obtendremos
importantes resultados con menor esfuerzo. Puede haber muchos motivos por los cuales no se
vende el producto: mala calidad, atención deficiente, demoras en las entregas, etc. Si se logra
detectar el punto de apalancamiento, ese proceso limitante, obtendremos resultados importantes
con menor esfuerzo.
El pensamiento sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero,
inversamente, el “principio de la palanca” sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados
pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello
implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los
miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas. Un
ejemplo es el “apéndice de orientación” del timón de una nave: gira hacia la derecha la popa del
barco para que este gire hacia la izquierda.

Capítulo III: La dinámica de sistemas y la mente Las organizaciones y el pensamiento sistémico: Dinámica de
sistemas. Forrester-1961 Las empresas son sistemas complejos adaptativos que responden a cambios del
entorno. El enfoque debe estar en la optimización de la interacción de las partes y no en acciones tomadas
por separado. Vivimos en un mundo circular en movimiento donde cada acción se basa en condiciones
presentes y afecta al futuro. Las condiciones modificadas pasan a ser la base de las acciones futuras.
Principios del pensamiento sistémico: Interconectividad: todos los factores son interdependientes.
Complementariedad: los sistemas pueden complementarse en lugar de competir, agrandando el sistema total.
Incertidumbre: no es posible conocer toda la información acerca de una situación dada. Cambio: Los
fenómenos son lineales e irreversibles. No volvemos a pasar por el mismo punto. Leyes de la dinámica de
sistemas: Predicen el comportamiento de sistemas en movimiento: 1. Ley de la fragmentación 2. Ley de las
presiones 3. Ley de las mejoras aparentes 4. Ley de las demoras 5. Ley de los ciclos 6. Ley límite al
crecimiento 7. Ley de la palanca Reglas facilitadoras: Ayudan a interpretar comportamientos de los sistemas.
a) Todo está conectado con todo, b) no puede hacerse una sola cosa, c)no debe esperarse recibir algo por
nada, d) la naturaleza sabe que es lo mejor (alterarla puede ser peligroso), e) no tratar de controlar jugadores,
deben cambiarse las reglas del juego, f) no imponer reglas que no puedan ser aplicadas, g) las soluciones
son simples y complejas al mismo tiempo, h) las buenas intenciones no son suficientes, i) se debe estar
preparado para adaptarse, j) toda solución crea nuevos problemas, k) a mayor grado de libertad, mayor
dinamismo y mejores sistemas, l) todo sistema tiene que tener un gobierno, m) anticiparse es ganar a largo
plazo (visión de futuro). Procesos retroalimentadores: Nos permiten comprender la evolución de un evento de
manera circular:  Procesos reforzadores: fuerza creciente: cada movimiento genera más movimiento 
Procesos compensadores: tratan de llevar un sistema al equilibrio. Tienen como objetivo reducir la brecha
entre la situación actual y la meta deseada. Arquetipos sistémicos: Son situaciones recurrentes: 1. Límite al
crecimiento. Punto de apalancamiento. Identificar el principal balance que frena el crecimiento. 2.
Desplazamiento de carga: - en el tiempo - en alguien - solución sintomática 3. Escalada (buscar soluciones
cooperativas) 4. Organización total sin realización (planear y actuar a la vez) Motor del crecimiento: La
empresa tiene como objetivo su propósito estratégico. Interactúan sobre él aceleradores (presiones y
estímulos) y frenos (límites internos y externos). Se deben destrabar los límites al crecimiento para crecer
naturalmente. Dinámica de sistemas y estabilidad: cuanto más pequeño es un sistema, es más estable.
Actualmente se tiende a tener organizaciones pequeñas. Sistemas estables son los que pueden mantenerse
en la misma posición a pesar de los cambios en el entorno. Los sistemas que buscan estabilidad generan
respuestas activas al cambio. Los sistemas deben estar activos, si se detienen mueren (entropía). Necesitan
energía. Se deben generar estímulos permanentes. Las presiones consumen energía.

Estructura Fragmentada

PROVEEDORES
GerentedeTienda

Secretaria deGerente

Gerente Comercial Gerente de Servicio

JefedeSeguridad JefedePublicidad Jefede Cajas

CENTRAL JefedeAbarrotes Jefede Frescos1 Jefede Frescos2 Jefede Frescos3 Jefede Textil Jefe deBazar JefedeElectro

RS1 RS1 RS1 RS1 RS1 RS1 RS1

TIENDA

CONSUMIDORES
FINALES

Pr
es
io ne
s Fragmentación Interna : Acelera con los
frenos puestos: Sólo le interesan los
resultados de Corto Plazo. Aniquila la
comunicación y pierde foco.
Estructura de Redes

RED LA CREACION DE
VALOR SE DA EN LAS L EXP
INTERACCIONES

cENTRAL ABARR
AS FR1

L SERV
CONSUMIDOR COMUNIDAD
INDIVIDUAL
AS FR 2
AS SC

Category Management : Aniquila la


fragmentación interna. La creación de
Objetivos
valor está en las interacciones, en la
u los integración y la complementación.
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Lí t e

Es
m rn
In

ite o s
s

Category Management y Estrategia


En la última década, diferentes factores van transformando el modo en que las cadenas minoristas compiten.
Las empresas y las organizaciones en general deben generar el cambio para poder desarrollarse en el tiempo.
Una cadena minorista que no se mueva a alta velocidad en la dirección correcta está condenada al fracaso, ya
no se puede manejar mas a una empresa en forma fragmentada donde cada área es responsable de una parte del
proceso, hay especialistas para cada área, por ejemplo el comprador tradicional debería ser el responsable de
negociar, comprar y lograr un margen adecuado para la cadena, y el gerente de cada boca de ventas debe ser el
responsable de vender al costo más bajo posible. Entonces tenemos las típicas batallas entre operaciones y
compras, a esto se agrega marketing que toma sus propias decisiones en cuanto a promociones y además
finanzas y control que requiere que los números se ajusten al presupuesto que cada sector hizo. Esta filosofía de
manejo de una cadena minorista es la que encontramos en líneas generales en muchos países del mundo, nos
llevaría a pensar que si todos cumplen con sus objetivos y su presupuesto, la empresa como un todo cumpliría
también los objetivos, pero lamentablemente en la mayoría de los casos no es así. Esta filosofía proviene del
paradigma de simplicidad y de las leyes deterministas de Newton.

Paradigma de Simplicidad

Busca orden, persigue el desorden, trata de lograr lo simple y fácil, de dividir para facilitar, de integrar para
simplificar. El orden se reduce a una ley, a un principio. El principio de simplicidad o bien separa lo que está
ligado (disyunción) o bien unifica lo que es diverso (reducción) (Morin, 2003)

Tenemos por ejemplo al comprador que solo se dedica a negociar y comprar para que otro lo venda, pero a su
vez otro distinto analice el mercado y haga la promoción correspondiente, entonces si no se vende ¿quién tiene
la culpa? ¿el comprador, el vendedor o el de marketing? Esto nos obliga a buscar culpables que realmente no
existen y soluciones que no llevan nunca a los resultados esperados en el mediano plazo. Estamos simplificando
algo complejo, unido, que no se puede separar, tratando de reducir la complejidad en forma arbitraria y artificial,
por lo tanto nunca vamos a lograr un resultado sostenible en el tiempo.
¿De quién es la culpa?

robertoserra@fibertel.com.ar

Un tipo ejemplo del paradigma de simplicidad es el tradicional organigrama que lo único que genera son
problemas por su grado de simplificación extremo, otro ejemplo son las tradicionales góndolas lineales de los
PEZET - ACTUAL
supermercados que a medida que pasa el tiempo se están utilizando mucho menos.

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PESCADOS Y MARISCOS FRUTAS Y VERDURAS FRUTAS Y VERDURAS FRUTAS Y VERDURAS 1 2

FRUTAS Y VERDURAS COOLERS COOLERS

VIDEOS
CARNES Y AVES

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OS
CONGELADOS

DE
VI
GASEOSAS

VIDEOS
CAFETERIA

GRANEL
3
2
1

CUSTODIA
CAJA
TRANSF.

2 1

MAS MAS
CONGELADOS

RAMPA RAMPA

LLAVES
EMBUTIDOS

KODAK

KODAK
SOAT
PAN RELOJES

3 2 1

QUESOS PASTELERIA
LIBRERIA

LACTEOS LACTEOS BELLSOUTH


TELEFONICA

TELEF.PUB.

SS.HH
HOMBRES

BANCO
WIESE

9.28 m2
SS.HH
MUJERES

RECEP.
RAMPA

También el análisis FODA, es un típico análisis estático y lineal típico de la física de Newton y del paradigma
de simplicidad, ya que no se ven los aceleradores, ni los amplificadores, ni los frenos, ni tampoco las distintas
relaciones entre los elementos, no se toma en cuenta la complejidad como tejido no separable. Solo se ven los
puntos débiles y fuertes las amenazas y oportunidades en forma estática y simplificada en un momento dado del
tiempo, es como una foto. Esta foto en la actualidad tiene poco valor ya que la dinámica del entorno hace que
quede desactualizada de un momento para otro.

El Paradigma de Complejidad

Que es la complejidad, es un tejido de constituyentes heterogéneos inseparablemente asociados. La complejidad


se presenta con los rasgos de lo intrincado, enredado, la ambigüedad, la incertidumbre…de allí la necesidad
para el conocimiento, de poner orden en los fenómenos rechazando el desorden, de descartar lo incierto, es
decir de seleccionar los elementos de orden y de certidumbre. La complejidad es un tejido formado por todas
las relaciones posibles, está basada en la física cuántica, la física de las relaciones, está basada en la noción de
“non locality” que significa que aunque los objetos o las personas estén separadas, están siempre “juntas pero
aparte”. El concepto de “non locality” es el núcleo básico de la física cuántica, como el concepto de locality era
el núcleo de la física newtoniana.

El paradigma de complejidad nos enseña que debemos trabajar juntos aunque estemos separados, que debemos
entender todo los que nos rodea aunque no esté muy cerca de nosotros, que deben integrar no fragmentar como
lo hacíamos en el paradigma tradicional de simplicidad. Implica una nueva forma de pensamiento, un nuevo
modelo mental.

Debemos utilizar también la idea de David Bohm en cuanto al “potencial cuántico” las infinitas posibilidades
de creación e innovación que tenemos si nos conectamos y relacionamos en forma permanente con otros, el
potencial cuántico es un potencial que todos tenemos y que tiende a infinito (Peat, 1997). Como ejemplo de esto
podemos ver las infinitas posibilidades que tenemos al utilizar Internet, las redes nos llevan a lograr el
“Potencial Cuántico”

Las Nuevas Ciencias, nos enseñan a entender la ambigüedad y también a entender la no linealidad de las
relaciones y las bifurcaciones y amplificaciones que permanentemente existen en los entornos dinámicos de la
actualidad.

Normalmente se manejan las organizaciones pensando en los hechos, las cosas que pasan y tomamos decisiones
en base a estos pero nos cuesta mucho llegar a la estructura de las relaciones entre las personas y los objetos
para poder tomar decisiones de una forma completamente distinta.

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