El proceso de reclutamiento y selección de personal

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y valores organizacionales reclutamiento y selección de personal

Introducción

En el presente trabajo vamos a estudiar el proceso de selección de personal y

para poder introducirnos en esta función propia de Recursos Humanos,
necesitamos obtener una comprensión general del Área o Departamento de
Recursos Humanos dentro de una organización, tanto de su papel dentro de la
misma como de sus funciones. Por esta razón, realizaremos una breve revisión de
la estructura organizacional y su relación con los distintos mercados (públicos).

La estructura funcional de la empresa está configurada de acuerdo a los mercados

con los que se relaciona. La estructura básica del organigrama de una empresa
está formada por cinco funciones básicas, dependientes de la dirección general y
plasmadas en sus respectivos departamentos, los cuales son:

Cada uno de estos departamentos, tiene unas funciones específicas y se relaciona

con los diferentes mercados. Así:

 El Departamento Comercial, se relaciona con el mercado de clientes

compradores.

 El Departamento Financiero, se relaciona con el mercado financiero.

 El Departamento de Producción y Técnico, se relaciona con el mercado

tecnológico.

 El Departamento de Compras se relaciona con el mercado de proveedores.

 El Departamento de Recursos Humanos, se relaciona con el mercado

laboral.

Estos departamentos, desarrollan una serie de trabajos o funciones, que pueden

ser más o menos numerosas, según la dimensión de la empresa y el grado de
detalle que se desee establecer.

Todo este proceso organizativo, esta encaminado a cumplir los objetivos de la

empresa, que finalmente se dirigen hacia la optimización del resultado, y a una
estructura organizativa más flexible y sencilla.

De todos estos departamentos, nos vamos a centrar en el departamento de

Recursos Humanos, que a continuación pasamos a analizar.
El Departamento de Recursos Humanos

El departamento de recursos humanos, ha sufrido una importante evolución. Es

uno de los departamentos con un trabajo más duro, que se basa sobre todo en la
negociación y relación permanente con la parte laboral. Esto ha hecho que sean
puestos de los mejor remunerados y con mayor rotación, debido en gran parte a la
gran presión a la que están sometidos estos profesionales.

Las funciones genéricas principales de los profesionales de este departamento

son:

 Ser conocedor de las nuevas técnicas de la normativa laboral, tanto desde

el punto de vista teórico como de su aplicación práctica en la empresa.

 Ser flexibles, pero a la vez duros en las relaciones, que deben guardar
equilibrio, tanto en las relaciones con el empresario, gerente y accionistas,
como con los trabajadores, el comité de empresa y los sindicatos.

 Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente adecuación

de las personas a los puestos más adecuados.

 Deben de preocuparse de que existan buenos programas de formación, a

todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato suficiente para
saber que quien trabaja en la empresa debe tener la adecuada motivación,
de la que se derivará un buen rendimiento laboral.

Organigrama del Departamento RR.HH.

La plantilla de estos departamentos está compuesta en general de un Director de

Departamento, un Analista de Recursos Humanos, especializado en las funciones
del departamento al esté asignado, y uno o varios administrativos.

Con respecto a la ubicación del departamento de RR.HH. en el organigrama, suele

estar situado debajo del director general o del gerente, formando parte de los
departamentos comunes de la empresa, o bien ser un staff dependiente de la
Dirección General, funcionando a modo de asesoría.

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas

proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así
mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente
del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que
una organización es el retrato de sus miembros.
¿Qué es la selección?

Tradicionalmente la selección de personal se define como un procedimiento para

encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.

Pero, ¿qué significa adecuado? Para contestar esta pregunta cabría considerar las
diferencias individuales, es decir, tener en cuenta las necesidades de la
organización y su potencial humano, así como la satisfacción que el trabajador
encuentra en el desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de
referencia; es decir, la organización en que se realice la selección de personal, la
cual es, pues, la elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un
costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su
puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más
satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir,
de esta manera, a los propósitos de organización.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la

filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales
departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas,
la valoración de los recursos existentes y la planeación de los que van a ser
necesarios para alcanzar esos objetivos, y que comprende la determinación de
las necesidades presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos,

permite precisar que se está seleccionando personal para una organización y no
para una tarea o puesto específicos, y también que ese proceso tiene lugar en un
momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una
organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente
encontrar en la práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto
específico y perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la
validez de la aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las
interrogantes que a continuación se plantean y que permitirán definir los criterios
de selección de personal para una organización en particular:

¿A qué nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros)

¿Qué requisitos que exige cada puesto para su desempeño eficiente?
¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los candidatos?
¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
¿Cuáles son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organización en
relación al mercado de trabajo (zona, potencia, ramo industrial similar)
¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma
posible?
¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?
¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo?, etc.

Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia

se hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere
la selección de personal, la cual sólo es factible con un entrenamiento y
supervisión adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades
presentes y futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos
humanos.

Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar

matizado por la situación y características particulares de la organización de que
se trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de
dicho proceso:

Análisis del puesto (Descripción y Especificación del Puesto)

Definición del perfil
Información de la vacante
Clasificación de CV
Exámenes
Selección final
Principios de la selección de personal

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres

principios fundamentales:

 Colocación

Como ya se indicó anteriormente, esto es muy común teniendo en cuenta

solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es
tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del
descubrimiento tanto de habilidades como de actitudes que puedan aprovechar los
candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así, si un candidato
no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le
considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales,
entonces es necesario descubrir otras habilidades que puedan ser requeridas en
otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.

 Orientación

Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de

su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba;
pero no hay que olvidar que la organización se encuentra dentro de un sistema
económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos
sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la
labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización,
sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas
de ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible
aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras
posibles fuentes de empleo.
En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a
fin de que ésta decida si pueden ser miembros de ella, lo menos que puede hacer
esta última para corresponderlos es proporcionar orientación.

Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y

que, si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se
le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisará el resultado. La
verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el
problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta
postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados,
frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean
juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos.
Por supuesto que depende de la habilidad del seleccionador para realizar una
orientación adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.

 Ética profesional

Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de

decisiones, lo que representa una gran responsabilidad. Ahora bien, esas
decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se
le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más
capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en
fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud
mental y la de su familia y afectar negativamente la organización.

Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus

actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas.

Elementos de la selección técnica

Para cumplir con esa gran responsabilidad es necesario, entonces, que las
decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas,
siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena
voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador
cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

Vacante

El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es:
puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a
realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a
imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia desempeñando.

Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de

redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el
personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
Análisis y valoración de puestos

Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos

con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para
ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no
existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder
precisar que se necesita y cuanto se pagará.

Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se
tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el
hueco. Siguiendo la metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la
forma de la pieza que falta y su valor.

El análisis del puesto consta de dos partes: la Descripción y la Especificación. A

continuación revisamos los conceptos de cada una.

Descripción del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o

funciones que lo conforman y que, por lo tanto, diferencian de otros puestos.
Enumera las funciones (qué hace), la periodicidad (cuando lo hace), los
instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (porqué lo hace). Además, fija
deberes y responsabilidades. Una DP indicará qué se debe hacer, cuándo, cómo y
por qué. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir con
el logro de los objetivos de la organización.

Especificación del Puesto: Está referida a las aptitudes del personal y a la

definición de las características humanas sumada a la experiencia que debe tener
para desempeñarse una persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de
los requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades y experiencia que posee
cada persona para desempeñar distintos cargos. Cuando están enunciadas todas
estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder definir el perfil.

Inventario de recursos humanos

El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos

humanos, de las personas que, prestando actualmente sus servicios en la
organización, reúnen los requisitos establecidos. Esto permitirá proporcionar los
elementos que conocen la organización y de los cuales se conoce la actuación
que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios para la misma.

Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a

mantener alta la moral del personal que ya trabaja en la organización, al permitir
que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios movimientos de
personal tanto horizontales como verticales (ascensos).

Fuentes de reclutamiento
De no existir dentro del inventario de personal el candidato deseado, se recurrirá a
las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de los que se vale
una organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a

las amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta
esta fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del
personal; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus
desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no
es aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores,
disminuye la objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus
parientes, se les niega a un ascenso, etc.

Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso

de las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo,
etc. En un país como Argentina, con grandes problemas de subempleo y con
grandes carencias de personal altamente cualificado, es importancia capital
prestar atención a las fuentes de reclutamiento.

Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que

hayan sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal
disponible en el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas de
entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación
solicitada. No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo que no
siempre se justifica por la magnitud de la organización y la rotación del personal
que ésta tiene.

 Solicitud de empleo

Cuando ya han sido localizados los candidatos, el ambiente en que son recibidos,
así como la manera en que son tratados, contribuye en alto grado a mejorar la
impresión que se fomente la organización. El espacio asignado a la oficina de
reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de
que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la
presencia de numerosos candidatos.

Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y

suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las
condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas
del proceso de selección.

Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a

los solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.

Determinada él área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la

solicitud de empleo que abarcara básicamente datos personales como: nombre,
edad, sexo, estado civil, CUIL, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional;
puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo
plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el
nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para
nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de

solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede
complementarse con un Currículum Vitae.

Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de escolaridad, edad,

etc., en un caso afirmativo se procede a una entrevista.

 Tabla de Idoneidad

Esta tabla debe contener datos que nos permitan lo siguiente:

Identificación del evento: nombre de la persona, fecha, cargo, circunstancia,

resumen de la entrevista. Debe contener además 2 aspectos que pueden dejar de
estar:

Declaración de los criterios del puesto: del Análisis y Descripción del Puesto,
donde está la clave para que la entrevista sea buena.

Preparación de la entrevista teniendo en cuenta el tiempo que me va a llevar

(entre 20 y 30 minutos)

Identificación de los símbolos: experiencias y actitudes del candidato y

observaciones

Otro detalle importante es la determinación de los tiempos, es decir la asignación

de un tiempo perfectamente establecido entre:

Separación de una entrevista a otra, para evitar que los candidatos se crucen y
puedan anticiparse al entrevistador.

Asignación de tiempo para la entrevista, que debe ser del 70% para la entrevista
pura, un 15% para el inicio y el 15% restante para el final.

Asignación de un tiempo para la explotación de la entrevista, inmediatamente a

continuación de la realización de la misma.

 Entrevista inicial o preliminar

Esta entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mínimo de tiempo

posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los
requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión
verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos
candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que
se pretende cubrir; debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario,
la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que el decida si interesa
seguir adelante con el proceso.

Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla,
vamos a un detenernos un poco en lo referente la entrevista.

 Entrevista de selección

Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que

eso implica una interrelación de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van
a ejercer una acción recíproca.

Aunque es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del
solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de
selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a utilizar en la
misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a que se
están seleccionando.

Paralelamente, el entrevistador requiere, como profesional que es, un

adiestramiento y supervisión, el cual incluye el conocimiento de sí mismo, que va a
contribuir en la objetividad al valorar la información recibida, disminuyendo los
prejuicios y la contaminación por limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Es tarea del entrevistador preparar el ambiente en que se realizará la entrevista en
el cual puede considerar determinados factores, en función de las reacciones del
entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del
entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante. Una actitud informal,
práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante; mientras que una actitud
agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras circunstancias; lo
importante es precisar qué clase de reacciones desea provocar el entrevistador e
identificar cuáles son las que realmente está generando.

 Fases la entrevista

Rapport

Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa de la entrevista que

tiene como propósito romper el hielo. En sentido estricto el rapport deber reinar
durante toda la entrevista. Ayuda a establecerlo un trato cordial, preguntas que no
pongan nervioso al candidato, interés de escucharle. Por lo contrario, lo dificulta el
sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la entrevista de empleo, puede
ayudar el hecho de que el entrevistador explique antes las características de la
organización, sus prestaciones, el horario, el propósito, etc.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino
más bien a través de actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que
el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el
escritorio es una barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

Cima

Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente y a través de ella

se van explorar las áreas que se comenzaron a revisar de manera general y que
sirven también para la elaboración de la solicitud.

Cierre

5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la

misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime
pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente,
se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar. Si el candidato no es
aceptable, se le deberá orientar lo cual implica un conocimiento, por parte del
entrevistador, del mercado de trabajo. Esto para lograr que su interlocutor obtenga
un beneficio personal y que perciba que siempre «la entrevista vale la pena»,
además por supuesto, de que entienda que el hecho de no ser aceptado no
implica una derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que
le permita el aprovechamiento más adecuado de sus posibilidades.

 Informe de la entrevista

El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma,

deben ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no
omitir ninguna información que distorsionen el resultado logrado. El informe debe
ser claro, concreto y comprensible para quien posteriormente tenga necesidad de
consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalados los puntos que debe
contener la información en una forma diseñada al efecto.

La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. Es

aconsejable que para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada,
que conteste preguntas como las siguientes:

¿Obtuve información necesaria antes de la entrevista?

¿Pude establecer el rapport?
¿Alcancé el objetivo?
¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
¿Logré darle seguridad al entrevistado?
¿Conseguí el acercamiento requerido?
¿Me mostré tranquilo y sin presiones?
¿Presioné al entrevistado cuando fue necesario?
¿El entrevistado estima que valió la pena la entrevista?
  Pruebas psicológicas
En esta etapa del proceso técnico de selección se hará una valoración de la
habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad de relación con
requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro desarrollo.

Muchas herramientas han contribuido de manera formidable a la selección de

personal. Por desgracia existe paralelamente un desconocimiento de las mismas,
básicamente porque se han denominado test o pruebas psicológicas algunas
formas cuando de hecho no tienen esas características, en virtud de no reunir los
requerimientos del método de investigación psicológica o bien porque teniendo
esa categoría existen, entre otras situaciones, las siguientes:

Desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar,

instrumentos sin adaptación previa a nuestra idiosincrasia;

Falta de preparación profesional de quien los aplica, y

Presencia de personas con poca ética existen en todas las actividades que
adjudican a las pruebas poderes que están lejos de poseer.

Pruebas de trabajo

El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las

organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y
cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad y, siendo un poco
más extenso, afecta a los aspectos de desarrollo de dicha organización, con
repercusiones al desarrollo y progreso de un país.

Todos estos argumentos han servido como puente legal, económico y social para
establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante
cuando ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y, en última
instancia, a evitar el desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que,
por su naturaleza, física no desempeñará eficazmente al no satisfacer los
requerimientos que necesitan determinadas actividades.

 Examen medico de admisión

Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas, sino

determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades del
solicitante, con esto se cumplirán una serie de metas particulares:

Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado trabajo.

Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda transmitir el
mal.
Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de puesto
desempeñar.

Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su estado

de salud.

 Estudio socioeconómico

La investigación socioeconómica pretende cubrir tres áreas:

Proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de conocer

las posibles situaciones conflictivas que influirían directamente en el rendimiento
del trabajo.

Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el

trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.

Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

De manera general de las áreas que se exploran son:

Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes,

estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.

Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los hermanos,

de la esposa, de los hijos; e integración familiar (proviene de un hogar desavenido
o bien integrado?), etcétera.

Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la

baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.

Situación económica: presupuesto familiar, renta, propiedades, ingresos, etcétera.

Decisión final

Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de
selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto
con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe
inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su
consideración y decisión final.

Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe u jefes inmediatos

del futuro empleado, por ser el responsable directo del futuro subordinado; al
departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha
decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre
los cuales va a recaer la decisión final. En este tipo de pruebas de situación se
valora la habilidad para interrelacionarse, la reacción ante la presión, el manejo de
problemas emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a
los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la
decisión adversa para la vacante en particular.
De no ser necesaria la prueba situacional con los «finalistas», se comunicará el
resultado de la decisión, y posteriormente se procederá a la contratación del
seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para
futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna
posibilidad futura.

En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia
se interrumpe el proceso de selección, es una función social y obligación
profesional orientar a los candidatos no seleccionados para el mejor
aprovechamiento de sus recursos, para lo cual es necesario tener un conocimiento
actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas
industriales similares.

Causas más comunes del fracaso en el proceso de selección

Mal diseño del perfil buscado
Insuficiente número de alternativas (demasiado direccionado)
Cometer errores en la entrevista de selección
Descuido de las constataciones de referencias.
No contener o perder de vista el objetivo final de la entrevista

La entrevista

Es un factor determinante para establecer los comportamientos del solicitante; es

realizada o conducida en gran parte por profesionales con formación en
Psicología, quienes son expertos en esta técnica; su objetivo es detectar si la
personalidad y la motivación del aspirante coinciden con el perfil de la persona
requerida para ocupar la vacante. La entrevista gira básicamente en torno a datos
de su hoja de vida, lo cual resulta una conversación amena. Es por esto que el
62.69% de las personas encuestadas manifestaron que se sentían cómodas en el
momento de realizar la primera entrevista durante su participación en el proceso
de selección.

El 13.46% de las personas que han participado en procesos de selección

expresaron que sentían sensación de fatiga e incomodidad, atribuidos a casos en
el que el participante no llena completamente el perfil profesional por tratarse de
su primer empleo. El 3.85% de las personas encuestadas manifestaron que se
sintieron muy cómodas, lo cual es producto de entrevistas realizadas con un
miembro del Departamento de Personal o de Recursos Humanos; estos
entrevistadores reúnen el conocimiento de las técnicas de entrevista de los
psicólogos y, en general, conocen bastante bien el perfil del puesto que están
seleccionando; además, por la propia naturaleza de la labor que desempeñan
cotidianamente tienen un amplio conocimiento de la cultura empresarial.
El proceso de selección suele ser molesto e incómodo para los encargados; la
revisión de currículos con un gran número de anexos puede desviar la atención
para determinar si el candidato cumple con los requisitos exigidos o no. El 56.54%
de los encuestados afirmaron que documentos como la hoja de vida, títulos
universitarios y constancias de cursos realizados son los más requeridos en el
momento de iniciar la fase de entrevista.

Durante la realización de los procesos de selección, el 36.92% de los

entrevistados manifestaron que las empresas solo exigieron la hoja de vida del
candidato; debido a que en la primera fase de los procesos de selección los
psicólogos solo se basan en la evaluación de competencias, como ya se dijo.
Mientras el 0.38% se fundamenta con el soporte de los títulos universitarios del
candidato, según afirmaron las personas encuestadas.

Actualmente se realizan procesos de selección en los cuales la fase de entrevista

es realizada en un período de tiempo inferior a un mes del inicio del proceso; las
organizaciones consideran importante que una vez preseleccionados los
postulantes, es necesario coordinar y llevar adelante las entrevistas mediante una
conversación profunda, conducida para evaluar la idoneidad del candidato
respecto al puesto al que aspire.

Para el 38.60% de los encuestados, el tiempo trascurrido entre la primera y la

segunda entrevista fue de menos de un día. Un 33.02% registró un lapso de
tiempo inferior a una semana, lo que hace referencia a determinados proceso en
los cuales es necesaria la aplicación de dos entrevistas; el resultado obtenido del
3.72% de los encuestados hace referencia a un tiempo superior a un mes, lo cual
registró una menor proporción, dado que los procesos de selección son realizados
en períodos de tiempos cortos, lo cual permite una mayor rapidez y pertinencia
para la realización de las fases de dichos procesos.

Hojas de vida

"Durante el proceso de selección la compañía contratante debe constatar la

información suministrada en la hoja de vida del aspirante y a partir de allí verificar
que los datos entregados por la persona concuerden" (Werther, 1996). El 52.05%
de los encuestados afirmaron que los datos suministrados son verificados; estos
son necesarios para responder algunas preguntas sobre el candidato, por lo cual
los especialistas recurren a la verificación de referencias y datos personales, así
como la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo; el 47.95% manifestó
que la documentación entregada no es verificada, puesto que su ingreso en la
compañía fue por recomendación, lo cual permite omitir durante el proceso de
selección la verificación de la documentación.

Las pruebas a las que se someten los candidatos constituyen una de las ayudas
más eficaces de que se puede disponer para las admisiones en las empresas
cuando se saben administrar con acierto. Dichas pruebas proporcionan muchas
veces la información rápida y exacta que se busca respecto a las habilidades del
solicitante, sus talentos, sus aptitudes y sus aspiraciones, lo cual muchas veces es
difícil averiguar por otros medios (Weather, 1995). Se aprecia que en estas
empresas utilizan en 35.38% pruebas prácticas, psicológicas y de personalidad;
por otra parte, se resalta que el 21.92% de los encuestados mencionaron que no
se le realizaron este tipo de pruebas, lo cual ratifica la afirmación hecha al inicio
del numeral 4 de este artículo, en el que se menciona que el ingreso a la
compañía se hizo por recomendación, lo cual denota informalidad en el proceso.
Un porcentaje inferior del 1.92% de los encuestados refirió que había realizado
durante su proceso de selección test de personalidad y prueba práctica.

El artículo 4° de la Resolución 2346 de 2007 del Ministerio de Protección Social

regula la práctica de evaluaciones médicas de preingreso, las cuales se realizan
para determinar las condiciones de salud física y mental, así como para detectar
los comportamientos sociales del futuro trabajador, en función de las condiciones
del trabajo a las que estaría expuesto, acorde con los requerimientos de la tarea y
perfil del cargo. El objetivo es determinar la aptitud del trabajador para
desempeñar en forma eficiente sus labores sin perjuicio de su salud o la de
terceros, comparando las demandas del oficio para el cual se desea contratar con
sus capacidades físicas y mentalesa 1. El 54.62% de los trabajadores manifestaron
que se habían practicado exámenes médicos durante la realización del proceso de
selección; un 45.38% afirmó que no se habían realizado exámenes médicos para
su ingreso. Esto se atribuye a la informalidad que manejan algunas organizaciones
en la realización de los procesos de selección, sometiendo a los empleados a
desempeñar cargos sin establecer su estado físico. Estos exámenes son
realizados con la finalidad de conocer, mantener y proteger el buen estado de
salud de los trabajadores (artículo 348 Código Sustantivo del Trabajo).

El salario

Es todo lo que recibe el trabajador como retribución por los servicios prestados a
un empleador.2 Además que éste debe atraer, retener, motivar, comunicar, orientar
estrategias y reafirmar los valores corporativos, incrementando la satisfacción de
los empleados con respecto al salario, reduciendo los conflictos laborales.

Los trabajadores de las medianas empresas de Barranquilla en un 54.62%

expresaron que sentían satisfacción salarial; una proporción no muy inferior a
45.38% de las personas encuestadas refirió que no se sentía satisfecha con el
salario que recibe. La remuneración es vista como una medida de los logros
personales y de su nivel social; es por esto que le atribuyen gran importancia.

Otros

El 63.46% de los encuestados se han postulado para cargos en los que no han
sido contratados. La mayoría de estas personas han participado en diversos
procesos de selección, en búsqueda de una proyección laboral acorde con su
formación profesional que les permita mejorar su nivel de vida y aumentar sus
ingresos, pues muchas de éstas no están satisfechas con su salario, como ya se
mencionó.

El 36.54% de los encuestados dijeron que a los cargos a los cuales se postularon
fueron contratados, ya que su ingreso a la compañía fue mediante recomendación,
lo que les garantiza la contratación inmediata; este porcentaje es también reflejo
de personas que se encuentran laborando en cargos que han sido su única
postulación.

Cuando se indagó por las opciones que consideran los encuestados por las cuales
no fueron seleccionados en algún momento, se encontró que el 23.98% de los
encuestados expresaron que la falta de competencias acordes con el cargo al cual
aspiran es el factor más excluyente en los proceso de selección en los cuales han
participado, dado que la competitividad demanda que en la actualidad las
compañías cuenten con personal altamente capacitado. De igual forma, un
22.81% mencionó la edad como un factor determinante de exclusión, asociado en
algunos casos a la inexperiencia.

Las empresas buscan gente que les den valor agregado. No significa que los
candidatos a las plazas sean sobre o subvalorados, sino que es cuestión de
adaptación a la organización. Las personas mayores de 35 años ven limitadas sus
oportunidades de ingresar al mercado laboral colombiano. Sin embargo, los
cazadores de talentos evidencian que esto es un paradigma; una de las razones
radica en que todo trabajador talentoso es importante, sin importar su edad o
condición física, y en un mundo como éste, donde el valor agregado de la
producción se relaciona cada vez más con el conocimiento y la innovación.

El 13.45% afirmó que hoy el idioma es otro factor determinante; por ello es vital
que los trabajadores manejen varios idiomas, con lo cual una compañía puede
desarrollar ventajas competitivas y alcanzar los retos del mercado actual, que es
más globalizado.

El sexo representa un porcentaje significativo del 11.70% como factor de exclusión

en los procesos de selección desarrollados; algunos cargos exigen perfiles en los
cuales el género es imprescindible; aun cuando la Organización Internacional del
Trabajo (OIT) contempla en su artículo 9 de su Decreto Reglamentario 1398 de
1990: "No habrá discriminación de la mujer en materia de empleo". En
consecuencia, se le debe dar igual tratamiento que al hombre en todos los
aspectos relacionados con el trabajo, el empleo y la seguridad social.

Un porcentaje inferior al 0.58% afirmó que no fue seleccionado por aspectos como
la salud. La religión continúa siendo un factor de exclusión; un 1.17% de los
encuestados afirmó que este tipo de discriminación se ha fortalecido debido al
entorno económico mundial. Un pastor de la Iglesia luterana de Colombia afirmó:
"No ha habido problemas recientes por esta causa, quizá sea más de orden social,
pues nuestras creencias religiosas nos impiden asistir a eventos sociales en las
empresas".
1.1.2. Responsabilidad en el proceso de selección
La información se obtuvo de 48 entrevistas, con una guía de 5 preguntas,
aplicadas a los gerentes o jefes de recursos de las medianas empresas de
Barranquilla (ver tabla 5).

El Departamento de Recursos Humanos cumple una función importante dentro de

toda organización, el cual varía dependiendo del tipo de compañía, y cumple con
la función de asesorar, ayudar y prestar servicios a toda la organización. Es el
encargado de describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y
las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe, evalúa el desempeño del
personal, promocionando el desarrollo del liderazgo, recluta al personal idóneo
para cada puesto, capacita y desarrolla programas referentes al mejoramiento de
los conocimientos del personal, brinda ayuda psicológica a sus empleados en
función de mantener la armonía, además busca solución a los problemas que se
generan entre éstos (Dolan & Schuler, 1999).

Representatividad

Es significativo observar que dentro de las medianas empresas de la ciudad existe

diversidad en la forma como está constituido el departamento de Recursos
Humanos y el personal encargado de asumir esta responsabilidad. Se nota en su
gran mayoría la existencia de jefe de Recursos Humanos apoyado por un
asistente; estas dos personas cumplen con las funciones de selección de
personal, mantenimiento, salud ocupacional, higiene industrial.
La jefe de Recursos Humanos de la empresa 1 3 afirmó que lidera su departamento
apoyada por un asistente administrativo. Al igual que la empresa 2, donde el
Departamento de Recursos Humanos es direccionado por un profesional
encargado y una secretaria que apoya en todos los procesos, como lo afirmó su
gerente.

En compañías como la empresa 3, estas funciones son asumidas por una

administradora de empresas, que es la coordinadora administrativa, quien asume
las funciones generales y simultáneamente ejerce la responsabilidad del proceso
de selección, contratación y mantenimiento del personal. En la empresa 4 también
afirmaron que hay una coordinadora administrativa que cumple, entre otras
funciones, la de reclutar y seleccionar el personal que ingresa a la compañía.

Es también notable la existencia de departamentos de Recursos Humanos

direccionados por un contador, como lo es el caso de la empresa 5, quien es el
responsable del reclutamiento, selección y mantenimiento del personal.

En menor proporción, en algunas compañías, como la empresa 6, el

Departamento de Recursos Humanos está constituido por un jefe logístico
encargado de las funciones de reclutamiento y selección del personal; compañías
como la empresa 7 cuentan con el asesoramiento de una psicóloga, quien es la
encargada de la selección y reclutamiento del personal; otras compañías también
cuentan con el apoyo de profesionales en el área del derecho, quienes se
encargan de la parte legal del departamento.

Al momento de determinar la responsabilidad en la Administración de los Recursos

Humanos se debe buscar compenetrar el recurso humano con el proceso
productivo de la empresa, haciendo que este último sea más eficaz como
resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en
función del ejercicio de una excelente labor, así como también la maximización de
la calidad del proceso productivo depende, de igual modo, de la capacitación de
los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos (Butteriss,
2000).

El Departamento de Recursos Humanos de las medianas empresa de Barranquilla

comprende la responsabilidad de buscar estrategias y políticas que permitan llevar
a cabo las diferentes funciones de esta área. La coordinadora de Salud
Ocupacional de la empresa 8 afirmó que su mayor responsabilidad en este
departamento "es el reclutamiento y selección del personal, escoger entre los
candidatos que se han reclutado aquel que tenga mayores posibilidades de
ajustarse al cargo". En compañías como la empresa 9, la directora de Recursos
Humanos manifestó que su compromiso en este departamento está orientado a la
capacitación, a suministrar a sus empleados los programas que fortalezcan su
desempeño laboral, para obtener mayor productividad para la empresa.
Por medio de estos programas se aumenta la calidad de los procesos de
productividad de la empresa, se incrementa el conocimiento y la destreza del
empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo.

La jefe de Recursos Humanos de la empresa 10 expresó su preocupación por la

responsabilidad en el diseño y análisis de los cargos, ya que, como lo anota
Bohlander (2002), "puede definirse como una unidad de organización que conlleva
un grupo de deberes y responsabilidades". La descripción de cargos es la relación
detallada de las atribuciones o tareas del cargo, los métodos empleados para la
ejecución de esas atribuciones o tareas. En este proceso se determinan los
elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen
distinto de todos los otros existentes en la organización. El análisis del cargo es un
proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los
trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo.

Compañías del sector industrial expresaron su interés por las actividades

orientadas a garantizar las condiciones personales de higiene y seguridad del
trabajador. Como lo afirmó el jefe de Recursos Humanos de la empresa 11, su
función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades
ocupacionales a partir del estudio y el control de las distintas variables de su
compañía.

La jefe de Recursos Humanos de la empresa 12 evidenció su preocupación por la

aplicación de procedimientos para evaluar el desempeño del personal y la
elaboración de programas formales de evaluación, basados en una cantidad
razonable de información respecto a los empleados y a su desempeño en el
cargo, con la finalidad de estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades
del personal.

En cuanto a la responsabilidad que tienen los departamentos de Recursos

Humanos de las medianas empresas de Barranquilla, en relación con la política de
organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los
anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados, se nota un interés por
resolver los conflictos entre capital y trabajo mediante una negociación política
inteligente.

Criterios para la selección de personal

Cuando se llegó al punto de establecer los mecanismos utilizados para la

selección de personal, la gran mayoría los jefes de Recursos Humanos manifestó
que el reclutamiento a través de recomendaciones, anuncios de prensa e Internet,
al igual que las solicitudes a universidades o instituciones educativas, son los que
más se utilizan. Las compañías cuentan con una base de datos de hojas de vida
de candidatos, los cuales son sometidos a diversas pruebas y entrevistas que
ratifiquen el cumplimiento del perfil requerido. La jefe de Recursos Humanos de la
empresa 13 manifestó: "Primero se realiza una convocatoria interna que permita
establecer si dentro de la compañía existe un persona idónea que se ajuste al
perfil requerido"; esto refleja la responsabilidad que tiene el Departamento de
Recursos Humanos para incentivar y mantener un personal motivado brindándole
oportunidades de ascensos, garantizando así una mayor trasparencia y liderazgo
en los procesos de selección.

La empresa 14 expresó que utiliza como mecanismo de selección del personal la

subcontratación a través de una bolsa de empleo, que suministra el personal
requerido por la compañía. En la actualidad, las técnicas de selección del personal
son más subjetivas y afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes,
así como su aptitud para el trabajo; utilizando para ello una serie de técnicas,
como la entrevista, las pruebas psicotécnicas y los exámenes médicos, como lo
manifestó la jefe de Recursos Humanos de la empresa 15.

Las medianas empresas manifestaron en gran proporción el desarrollo de las

competencias que exige el perfil entre los aspirantes del cargo como un factor
determinante para la toma de decisiones, tal como lo manifestó la jefe de
Recursos Humanos de la empresa 16, para quien es de gran importancia que el
personal que va a ser contratado cumpla con el perfil de la vacante y esté acorde
con los objetivos trazados por la empresa; esto fue ratificado también por el jefe de
Recursos Rumanos de la empresa 17. Compañías como la empresa 18 afirmaron
que la experiencia es un factor determinante para la toma de decisiones de las
personas postuladas al cargo; su jefe de Recursos Humanos manifestó la
importancia de contar con personal de gran experiencia, así se garantiza la calidad
en los procesos de la empresa.

Cabe destacar que los resultados de las pruebas aplicadas y el desempeño

durante la realización de la entrevista juegan un papel muy importante para la
toma de decisiones en cuanto al personal que va a ser contratado, como lo
expresó la coordinadora de Nómina, Cartera y Recursos Humanos de la empresa
19. Algunas compañías hicieron énfasis en la edad como un factor determinante
para la toma de decisiones; para la empresa 20, este factor goza de gran
importancia en el momento de excluir o contratar al personal.

Competencias

Es un tema muy reciente, que está cautivando a las empresas latinoamericanas

que quieren asegurarse de contar con un personal calificado y competente; y
aunque son pocas las personas y el material escrito encontrado en este campo, es
necesario tener más producción literaria por parte de los encargados de recursos
humanos y psicólogos. Según Muñoz de Priego (1998), "las empresas determinan
un número de competencias consideradas como primordiales para la aceptación
de un candidato durante el proceso de selección; éstas por lo general van de la
mano con la misión, visión, políticas y filosofías de la organización".
Los estudios se enfocan en tres tipos de competencias fundamentales; éstas se
determinan teniendo en cuenta los objetivos organizacionales. Para la empresa 21
es de gran importancia que el candidato posea competencias básicas como la
capacidad intelectual, al igual que las competencias cognitivas, técnicas y
metodológicas adquiridas en niveles educativos previos. Sobre las competencias
básicas se debe hacer referencia a tres grupos fundamentales: habilidades
básicas, desarrollo del pensamiento o actitudes analíticas y cualidades
personales.

Las competencias transversales gozan también de gran importancia para algunas

compañías. La jefe de Recursos Humanos de la empresa 22 manifestó que es
primordial que el personal que va a ser contratado posea competencias tales
como:

• Gestión de recursos: Se refiere a la distribución, uso y autocontrol del tiempo,

dinero, materiales y equipo, personal.
• Relaciones interpersonales: Habilidad de relación con otras personas para lograr
un objetivo específico, como trabajo en equipo, desplegar liderazgo, negociar y
trabajar con diversas personas.
• Gestión de información: Es buscar la disciplina para evaluar información,
organizar y mantener sistemas de información, interpretar y comunicar, entender
sistemas, monitorear y corregir desempeño, mejorar o diseñar sistemas.
• Dominio tecnológico: Capacidad para seleccionar tecnologías, aplicarlas en la
tarea, dar mantenimiento y reparar equipos.

Las competencias genéricas constituyen un pilar de gran importancia en los

procesos de selección que realizan las empresas. Son la base común de la
profesión y se refieren a las situaciones concretas de la práctica profesional que
requieren de respuestas complejas.

Son una serie de características requeridas por los individuos que pueden
generalizarse en una empresa y están orientadas a fortalecer la identidad,
considerando que nacen de las políticas y los objetivos de la organización.

1.1.3. Mecanismos de selección

Se obtuvo información de la aplicación de 24 encuestas, con un formulario de 6

preguntas, aplicadas a las empresas temporales o bolsas de empleo de
Barranquilla.

Evaluando el tipo de información que proporcionan las empresas a las bolsas de

empleos, el 50% de éstas indican de la responsabilidad directa que tiene la
empresa en el momento de suministrar la información que se requiere para la
selección del personal aspirante al cargo; esto implica que la empresa elegida
para realizar el proceso debe regirse por los requerimientos de la compañía
contratante, perfil, competencias y la solicitud de servicios; de esta manera, la
empresa temporal se responsabiliza de cubrir las expectativas de las
organizaciones.

En un menor porcentaje, el 36% manifestó que la empresa suministra el perfil del

cargo, que es el producto de un trabajo de análisis, en el que se examina qué
requisitos, características, rasgos o competencias deben tener las personas para
poder desempeñar el cargo; con esta información la bolsa de empleo se hace
responsable del reclutamiento y selección; por lo tanto, el perfil es, en definitiva, el
que establece las características que se buscarán en los postulantes. Además de
esto, el perfil sirve para diseñar el aviso de reclutamiento.

Se evidencia en un 14% que la solicitud de servicio es la única información que

suministran las empresas, en la cual se describe el cargo, edad, experiencia,
salario, entre otros datos básicos; en este caso, la bolsa de empleo diseña el perfil
del cargo y las competencias requeridas. Según Nebot (1999), el reclutamiento es
una acción para atraer capital intelectual a las empresas, en el que se busca no
solo unas características sino la persona más adecuada para el cargo.

El mecanismo más utilizado por las bolsas de empleos es el archivo de hojas de

vida que ellas mantienen como base de datos, según el 43%, lo que origina
rapidez en el reclutamiento; de igual forma, éste debe atraer suficiente cantidad de
candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección; además,
debe suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el
funcionamiento de la compañía. Otro mecanismo que obtuvo un porcentaje
relevante (39%) fue el reclutamiento en línea; esto les permite actuar con rapidez y
flexibilidad; la creatividad de los profesionales del Departamento de Recursos
Humanos los ha llevado a utilizar búsquedas de candidatos en las bases de datos
de páginas autorizadas para los procesos de selección de personal.

Entre otros mecanismos, se encontró que la prensa, con un 5%, ha sido

desplazada por el reclutamiento on line, por su bajo costo y rapidez, y otros con
una participación del 2%, entre los que encontramos la recomendación, que
también es utilizada por seguridad, confianza y rapidez (ver tabla 6).
Los test psicológicos son pruebas que se aplican a las personas para apreciar su
desarrollo mental, sus aptitudes y habilidades, etc., se utilizan para conocer mejor
a los candidatos con miras a tomar la decisión de admisión, orientación
profesional, diagnóstico de personalidad; este método es el más aplicado, con un
porcentaje del 38%, muchas veces proporciona la información rápida y exacta que
se busca respecto a las habilidades del solicitante, sus talentos, sus aptitudes y
sus aspiraciones, ya que a veces es difícil averiguar por otros medios.

Así mismo, se aplica el test de personalidad; un 35% manifestó que sirve para
analizar los diversos rasgos de personalidad, determinados por el carácter o por el
temperamento; estos conceptos proceden de la teoría de Darwin sobre la
evolución y la selección natural y, en consecuencia, sobre las diferencias
individuales que caracterizan a los miembros de una misma especie, tomando al
hombre concreto y global como primordial objeto de estudio.

El interés de este enfoque está puesto en lo que el individuo hace, sus aptitudes,
capacidades de realización y de adaptación, comparándolo con los demás.

1.1.4. Competencias

El 40% de las empresas temporales encuestadas expresaron que el factor más

determinante en los proceso de selección son las competencias que poseen las
personas aspirantes a los cargos, ya que en la actualidad las organizaciones
requieren un personal altamente capacitado, enfocado al cumplimientos de metas,
que sean un profesionales proactivos e integrales, con múltiples conocimientos y
competencias (ver tabla 7).

De igual forma, un 19% se refirieron a la edad como un factor determinante

asociado con la experiencia y el nivel educativo; esto también es relevante,
dependiendo del cargo al que la persona aspira y del perfil requerido por la
empresa. Como ya se mencionó, los cazadores de talentos evidencian que esto es
un paradigma, dado que todo trabajador talentoso es importante, sin importar su
edad o condición física, y en la actualidad las empresas se relacionan cada vez
más con el conocimiento y la innovación.

Un porcentaje del 17% afirmó que el sexo es un factor determinante en los

procesos de selección. Algunos cargos exigen perfiles en los cuales el sexo es
imprescindible debido al riesgo que presentan, y por la tradición de que
determinados puestos deben ser ocupados por hombres y mujeres.

Se observó que un que el 12% de las empresas encuestadas tiene en cuenta la

apariencia física, que dice mucho de las personas. La primera impresión que
causa un candidato es fundamental e influye en la decisión global. En un menor
porcentaje aparecen las instituciones educativas, con un porcentaje del 4%, y la
salud, con un 2%, entre otras.

Los factores que finalmente se tienen en cuenta para la toma de decisiones, en un

85% tienen en cuenta el desempeño en las entrevista, el resultado de las pruebas
y las experiencias para la decisión final; lo que indica que las bolsas de empleos
están llevando procesos transparentes confiables y seguros para las empresas a
las cuales prestan sus servicios, lo cual es validado mediante la aplicación de las
distintas pruebas y test psicológico, a través del cual se determina si el candidato
cumple con las distintas competencias que exige el perfil requerido.

El 8% considera solo el factor "experiencia" como determinante para la toma de

decisiones; dado que las nuevas exigencias del mercado laboral se basan en la
selección por competencias, exigen profesionales integrales que garanticen el
éxito a la organización. Un 4% atribuye la toma de decisiones a solo el desempeño
en la entrevista y el resultado en las pruebas.

Un 42% considera que las organizaciones, conjuntamente con la empresa de

selección, toman la decisión final; esto demuestra transparencia e imparcialidad en
la toma de la decisión. Las organizaciones comprenden la importancia de
asesorarse de compañías expertas en la evaluación de competencias que les
permitan desarrollar procesos de selección efectivos.

Es importante anotar que el 29% de las empresas de selección son las

responsables de tomar la decisión final, puesto que las compañías delegan el
proceso de reclutamiento, selección y contratación a estas empresas mediante
un outsorsing que les suministre el personal idóneo para el cargo. Sin embargo, un
29% de las empresas de selección de personal afirmaron que dejan en manos de
la compañía la toma de la decisión final, suministrándoles un informe de los
resultados obtenidos por los candidatos durante la aplicación de las distintas
pruebas y entrevistas realizadas.

1.2. EN LOS TRABAJADORES

Con el fin de validar la información con respecto a los excluyentes, se obtuvo la

información de la aplicación de 402 encuestas, con un formulario de 5 preguntas,
en la población laboralmente activa, con edades entre 20 y 30 años de edad, en
Barranquilla, que según información suministrada por el DANE (2005) son 278 777
personas.

Barranquilla presenta hoy un impresionante dinamismo y crecimiento de la

inversión privada, con proyectos que permiten la generación de nuevos empleos 4,
lo cual se refleja en los resultados obtenidos, en los que la mayor proporción de la
población entre 20 a 30 años se encuentra laborando. Un porcentaje inferior
registra un margen de desempleo.

Según la Cámara de Comercio de Barranquilla, en materia laboral, el segundo

trimestre de 2008 reportó para Barranquilla resultados alentadores. En efecto, si
bien la fuerza laboral (población económicamente activa) se redujo en 5231
personas, la ocupación aumentó en 3229 puestos de trabajo, lo cual conllevó a
que 8560 personas dejaran de ser desempleadas. La tasa de desempleo, que fue
del 10.4% (la más baja para junio del período 2000-2008), se redujo en 1.1 puntos
porcentuales, debido a que el aumento en la ocupación fue significativo y redujo la
participación del número de desempleados en el total de la población en busca de
trabajo. Es decir, se produjo un incremento simultáneo en la población en edad de
trabajar y en la ocupación y una reducción en la desocupación.

La población laboralmente activa en Barranquilla se manifiesta en gran proporción,

con un 77% de participación en procesos de selección para ingresar a compañías;
esto debido a que las organizaciones comprenden la importancia de realizar
procesos de selección que les den seguridad de contar con un personal idóneo
que les garantice el éxito.

El 23% de la población legalmente apta para laborar no ha participado en

procesos de selección; esto debido a su corta trayectoria laboral. Han realizado su
ingreso mediante recomendaciones de algún empleado, lo cual les ha permitido
iniciar a laborar sin someterse a un proceso de selección. El 54% de las personas
encuestadas consideran que los procesos de selección en los cuales han
participado no han sido trasparentes, puesto que no son valoradas sus
competencias laborales; manifiestan que en gran parte el personal es
seleccionado por recomendaciones, lo cual genera un grado de desconfianza en
los procesos de selección que realizan algunas compañías.

Sin embargo, un porcentaje del 46% de las personas encuestadas manifestó

confianza en los procesos de selección en los cuales ha participado; esto debido a
que son sometidos a diversas pruebas de tipo psicológico, personalidad y pruebas
prácticas para medir sus competencias y determinar su idoneidad para el cargo al
que aspiran. Un 26.71% manifestó que las competencias laborales es el factor de
mayor exclusión de los procesos de selección, dado que éstas no son acordes con
el perfil preferido; esto pone de manifiesto el alto grado de exigencia relacionado
con las nuevas tendencias de evaluación y desempeño laboral por competencias.

La edad es considerada como uno de los factores de mayor exclusión; un 7.26%

de las personas encuestadas ven limitadas sus oportunidades de ingresar al
mercado laboral colombiano por la edad. Los jóvenes tienen un paradigma con su
edad porque piensan que la relacionan con la falta de experiencia y conocimiento.
Por otro lado, quienes han alcanzado una madurez laboral ven reducidas sus
aspiraciones en un mundo donde el valor agregado de la producción se relaciona
cada vez más con el conocimiento y la innovación sin importar la edad, aun
cuando el Estado ha establecido que éste es un requisito ilegal en un proceso de
selección, y un 0.98% manifestó la exclusión de procesos de selección debido a la
religión que profesa, lo cual pone en manifiesto la disminución de éste como un
factor de discriminación (ver tabla 8).

La discriminación e ilegalidad en los requisitos de selección laboral es un

fenómeno vigente en el entorno empresarial. Se evidenció que el 77% de las
personas encuestadas que han participado en procesos de selección consideran
que éstos son acorde con las normas legales; esto se debe al desconocimiento de
las normas que regulan los factores de exclusión laboral, tales como el artículo 13
de Constitución nacional, que consagra: "Todas las personas nacen libres e
iguales ante la ley, recibirán la misma protección y trato de las autoridades y
gozarán de los mismos derechos libertades y oportunidades sin ninguna
discriminación por razones de sexo, raza, origen nacional o familiar, lengua,
religión, opinión política o filosófica".
Un porcentaje del 27% de las personas encuestadas considera que los requisitos
exigidos en los procesos de selección no son considerados como legales; esto
basados en normativas actuales que prohiben la discriminación laboral por
factores como la edad y el sexo.

CONCLUSIONES

El proceso de reclutamiento y contratación que se presenta en mayor proporción

es el de la recomendación, lo que denota que no es equitativo ni justo el proceso
para el resto de posibles aspirantes. La transparencia en los procesos de
selección en las medianas empresas de Barranquilla no existe.

Adicionalmente, un 54% de la población manifestó que no son valoradas sus

competencias y el personal seleccionado es escogido en gran parte por
recomendación. Esto crea un alto grado de desconfianza en los procesos de
reclutamiento.

Las empresas temporales poseen un alto grado de confianza en los procesos de

selección, debido a que se ciñen a perfiles establecidos por sus usuarios y de sus
bases de datos seleccionan el personal más idóneo. Es importante indicar que el
proceso de selección de las empresas temporales es muy completo porque
aplican exámenes médicos, pruebas psicotécnicas, entrevistas, visitas
domiciliarias, etc. Este proceso tan eficaz obedece a que la razón de ser de su
negocio.
Las medianas empresas de Barranquilla no tienen establecido un Departamento
de Recursos Humanos que se encargue de la verificación y seguimiento del
proceso de selección, lo que genera traumatismo cuando no se escoge a la
persona más calificada para un cargo.

Debido a la carencia del Departamento de Recursos Humanos, los gerentes y

jefes de otras áreas (administradores, contadores, jefes de secciones, abogado)
se han visto en la obligación de asumir esta responsabilidad. Percibimos que no
existe un liderazgo gerencial que apoye estos procesos. Se evidenció que al
momento de la selección de personal existen factores como las competencias,
edad, sexo, apariencia física que son determinantes y excluyentes a la hora de
tomar la decisión por parte del gerente o jefe de Recursos Humanos.

En las pymes, el sistema de contratación se basa más en la amistad y la

recomendación directa que en un exhaustivo proceso de selección, por lo cual es
importante determinar en futuras investigaciones las consecuencias de este tipo
de contratación.

Este tipo de procedimiento, si así se le puede llamar al sistema de contratación

utilizado por las pymes, fue evidenciado en las diferentes empresas encuestadas,
y se hace necesario que ante la perspectiva de la consolidación de los tratados de
libre comercio en los próximos años, las pymes se fortalezcan y sigan siendo aun
más competitivas.

Es necesario que las pymes adopten nuevos paradigmas gerenciales e instalen

procesos internos que les garanticen sobrevivir en mercados fuertemente
competidos; los gerentes deben dejar de desarrollar varias actividades a la vez y
dedicarse a organizar sus empresas. Y ese orden empieza por fortalecer el
sistema de contratación.

Reclutamiento para el Área Comercial / Ventas

Como líder del área comercial, ¿cuentas con un proceso de selección de personal
adecuado para logar un desempeño superior con tu equipo de ventas?
Es normal pensar que el proceso de reclutar y seleccionar personal es igual para
todos los puestos, y es por eso que al momento de seleccionar el personal
encontramos líderes que con el objetivo de tener a su equipo completo, no
dedican el tiempo que se requiere para contar con un proceso de selección
específico para el área comercial.

Para diseñar e implementar un proceso de selección específico para las

posiciones del área comercial, se requiere invertir tiempo para el mismo y se
obtiene como resultado un aumento en las ventas y el logro de los objetivos
trazados, ya que se combinan dos factores importantes, que son, la claridad de
un perfil de puesto requerido para un desempeño superior y la selección del
personal adecuado para el puesto.

Mi experiencia en procesos de selección de las posiciones del área comercial me

confirma que aunque la base es la misma, cada proceso podría requerir una
estrategia diferente, por ejemplo para el área comercial los motivadores son
claves al momento de identificar a los vendedores adecuados. Para los perfiles de
ventas el tener experiencia es un valor agregado, sin embargo es importante
integrar al equipo personas que cuenten con las competencias requeridas para el
puesto y la motivación suficiente para desempeñar efectivamente una posición
que sea recompensada por compensación variable.

En un proceso de selección tomamos en cuenta lo siguiente:

Perfil de Puesto
Conocimiento Requerido (Formación)
Competencias Funcionales/Técnicas
Habilidades Personales

Motivadores

Todo esto se identifica tanto para el puesto como en los participantes a ocuparlo,
sin embargo en caso particular de los vendedores tiene mucho peso la motivación
que pueden tener para ocupar el puesto, ya que la persona puede cumplir con
todo lo demás, pero si no se siente recompensado por lo que ofrece el puesto
versus lo que le motiva, entonces no tiene un desempeño orientado al logro de
metas. Existen herramientas de evaluación que permiten medir las habilidades de
ventas, conocimientos de los pasos de ventas, estilo conductual que utiliza para
hacer la gestión de ventas y los motivadores que pueden impulsar al candidato a
tener un desempeño superior. Mi recomendación es que como líder y responsable
de la gestión de ventas de la organización se aseguren de tener un proceso de
reclutamiento estratégico que permita tanto el cumplimiento de los objetivos de
ventas como la motivación del equipo.

Capital Humano
Selección de personal en marketing y ventas

La contratación de personal adecuado es fundamental para el futuro de cualquier

organización. Esto es algo general en cualquier departamento de la misma, pero
quizás es especialmente importante en los departamentos de marketing y
ventas ya que estos son los que están expuestos continuamente al cliente y al
juicio de los mismos.

Se hace necesario implementar una estrategia conjunta entre el departamento de

recursos humanos y el de marketing y ventas para la selección del personal, ya
que está demostrado que aquellas organizaciones que definen su estrategia de
Recursos Humanos en consonancia con la estrategia de ventas son más eficaces
que aquellas que obvian este hecho. Por esta razón, es vital que
ambos departamentos trabajen conjuntamente como vía para la mejora de
resultados de la empresa a través del equipo de marketing y ventas.

los planes de contabilidad o de marketing y en buena lógica también los de

selección de personal deben ser realizados por personas cualificadas para ello y
no tendremos en nuestra organización personal cualificado para realizar esas
funciones si no hemos llevado a cabo una buena selección de personal.

Descripción del puesto de trabajo

Una buena descripción del puesto de trabajo será muy importante a la hora de
atraer a los candidatos idóneos; además deberá transmitir a los posibles
candidatos de manera clara los requisitos del puesto. Hace ya algún tiempo en
este mismo blog publicamos una entrada titulada: “10 puntos para elaborar una
descripción de puesto de trabajo”. La información esencial que debe contener esa
descripción de puesto es la relativa a:

Nombre del puesto

Área o departamento dentro de la organización

Información clave sobre la empresa, incluyendo cultura corporativa de la misma
A quién reportaría directamente el puesto, incluyendo líneas de reporte adicionales
Responsabilidades principales del puesto
Duración del empleo
Formación requerida
Experiencia y trayectoria profesional
Remuneración y beneficios
Competencias de un profesional de marketing y ventas

Como dijimos al principio sigue siendo una de los retos más serios para cualquier
departamento de recursos humanos la selección de profesionales de ventas y de
marketing. Al igual que para cualquier actividad laboral, la selección de personal
para ventas es un proceso al que debe dedicarse mucha atención.

La información obtenida en la descripción del puesto nos permitirá deducir las

exigencias y requisitos de la persona que debe cubrir el puesto o lo que es lo
mismo obtener el perfil del candidato idóneo. Para ello, el siguiente paso es
elaborar un profesiograma; es el documento en el que se reflejan aquellas
características que debe reunir un candidato que se ha de seleccionar para cubrir
un puesto que previamente tendremos descrito mediante el correspondiente
análisis y descripción del puesto.

En este profesiograma debemos incluir características, conocimientos y aptitudes

del candidato que queremos incorporar a la organización. En el caso de
profesionales de marketing y ventas hay una serie de características que son
comunes en la búsqueda de estos candidatos en los procesos de selección:

Ser creativo e innovador

Capacidad para resolver necesidades
Tener habilidad para comunicarse
Trabajar en base a objetivos
Estar dispuesto a renovarse continuamente
Habilidad negociadora
Empatía
Orientación al cliente
Proactividad

La selección de personal en marketing y ventas es fundamental para crear un

equipo competitivo y aportar valor a la empresa, por ello, debe ser un pilar
importante dentro de cualquier estrategia empresarial.

Cinco pasos para realizar una preselección de candidatos

Tras abrir un proceso de selección de candidatos para cubrir un puesto de trabajo,

probablemente nos encontraremos con un gran número de solicitudes a
discriminar. Ahora, nuestra labor consistirá en encontrar los perfiles más
adecuados para que pasen a la siguiente fase del proceso de selección.

Los pasos necesarios para que este procedimiento sea lo más perfecto posible,
pasan por la organización y el método. El agotamiento del seleccionador no debe
jugar a la hora de no analizar correctamente los perfiles, por lo que también puede
ser importante repartir la tarea y controlar los tiempos.

Orden y objetividad

El análisis de una candidatura comienza por el conocimiento adecuado de las

necesidades del puesto que vamos a cubrir, ya que en ello radica el fondo de la
cuestión. No en nuestras consideraciones personales, sino en términos prácticos.
Por ello, los cinco pasos fundamentales a la hora de hacer una preselección de
candidatos son los siguientes:

Repasar el análisis del puesto a cubrir, o toda la información que dispongamos del
mismo.
Estudiar el perfil de candidato ideal, que debería haberse creado tras el análisis de
puestos de trabajo.
Detectar los requisitos entre las candidaturas
Clasificar las candidaturas según cumplan más o menos los requisitos
Responder a los solicitantes, ya sea de forma positiva o negativa

Como vemos, en los pasos no he optado por una simple discriminación en

términos absolutos, desechando curriculums tras el primer vistaso por considerar
que no cumple de forma perfecta con lo que buscamos, ya que ¿en qué grado esa
posible candidatura desechada era mejor o peor que otra que si ha sido
seleccionada?

Con el método más rápido y subjetivo no se realiza una buena selección, ya que
no se atienden las solicitudes de forma adecuada. Otra cosa es que la
empresa marque ciertas líneas rojas, de modo que los candidatos que se salgan
de forma evidente de los límites marcados, si podrían ser directamente
rechazados.

¿Cómo clasificar las candidaturas?

Los métodos de calificación son muy variados y también depende de si contamos

con los curriculums/cartas de presentación de forma física o por email, etc… lo
ideal sería normalizar todas las candidaturas a un formato, pero esto no siempre
es productivo, así que puede repartirse la tarea por volúmenes o medios, haciendo
que una persona califique las candidaturas recibidas por email, otras por
plataformas online y otra las recibidas por correo o de forma directa.

Si esto no es posible (como suele ser habitual), hay que actuar con calma
y afrontando los diferentes medios uno a uno, evitando mezclar tareas. Podemos
calificar las candidaturas en tres grupos:

Interesantes: cumplen los requisitos y en principio formarán parte de la siguiente

fase de selección

Dudosos: no cumplen todos los requisitos o falta información sobre algunos

aspectos. Los consideraremos reservas y en ciertos casos podremos pasarlos a la
siguiente fase con el fin de aclarar los puntos grises en la entrevista personal

Desestimadas: posiblemente el montón más voluminosos, ya que no cumplen la

mayoría de exigencias requeridas para el puesto.

Para llegar a este punto podemos apoyarnos en un cuestionario. Estos irán

encabezados con el nombre del candidato y podremos ir marcando con “ticks” los
requisitos que cumple (1 punto), incumple (-1 punto) o que se desconocen (0
puntos). A efectos de mejorar el sistema, se pueden ponderar algunos
requisitos con mayor o menos puntuación según la importancia relativa que tenga
para la empresa.

También dejaremos espacio para las anotaciones personales sobre la candidatura,

destacando los puntos que deberían aclararse. Al final tendremos una puntuación
que habrá que comparar con el total, correspondiente a la suma del total de
requisitos cumplidos del cuestionario. Por ejemplo, un candidato interesante
podría obtener 8 de 10 puntos posibles.

Todo esto nos ayudará a establecer los tres grupos mencionados, según el grado
de cumplimiento de los requisitos. Aunque el cuestionario puede llevar un tiempo
en hacerse (es de gran ayuda el estudio del puesto y podría haberse
confeccionado desde dicho momento), será muy productivo y de gran ayuda para
realizar una discriminación efectiva de candidatos.

Además, salvo cambios radicales en el puesto, nos servirá en futuros procesos y

es algo a considerar especialmente en el caso de los puestos con más rotación.
Bibliografía y Referencias

MARISTANY, JAIME. “Administración de Recursos Humanos”

WERTHER, W. y DAVIS, K. “Administración de Personal y Recursos Humanos”
CHIAVENATO, IDALBERTO “Administración de Recursos Humanos”
DESSLER, GARY “Administración de Personal”
ROBBINS, S. y COULTER, M. “Administración”
SHERMAN, A. y BOHLANDER, G. “Administración de los Recursos Humanos”
BAYÓN MARINÉ, F. y GARCÍA ISA, I. “Gestión de Recursos Humanos”
1
Ministerio de Protección Social, Resolución 2346 de 2007, Art. 4.
2
Código Sustantivo del Trabajo, artículo 132, modificado por la Ley 50 de 1990.
3
A partir de esta empresa se le asignará a cada empresa un número para guardar
su identidad (a petición de las empresas).
4
Boletín de Fenalco, 2008.
Bohlander, G. (2002). Administracion de recursos humanos. México: Thomson.
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