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Liderazgo maduro = Resultados + Relaciones adultas

Ignacio Fernández
Director Magíster en Psicología de las Organizaciones
Universidad Adolfo Ibáñez
ignacio.fernandez@uai.cl

Las investigaciones de Marcial Losada y Barbara Fredickson son concluyentes respecto


de los determinantes de los equipos de alto desempeño: crear una vinculación resonante de
todos los integrantes del equipo tras un sentido compartido; conversar con una nueva forma
de diálogo productivo, marcado por el balance entre proponer e indagar; y un campo
emocional del equipo donde predomine la positividad sobre la negatividad, en una tasa
mínima de 2,9 de positividad por 1 de negatividad.

La pregunta es qué rol juega el líder en estos equipos. Lo primero es constatar que el
jefe sabe perfectamente que por la autoridad de su rol es quien define las metas, establece
el sentido de urgencia, genera la tensión creativa para alcanzar los resultados, estimula la
ejecución, evalúa tras indicadores y entrega retroalimentación positiva y negativa para
generar los cambios necesarios. Establece qué hay que hacer. Es central su responsabilidad
de diseñar la arquitectura e infraestructura de los vínculos entre las personas, es decir, habita
y valida todas las interacciones posibles entre las personas del equipo, explicitando que no es
necesario que todo pase por su control.

Lo novedoso aparece en el cómo participa en las dinámicas de relación del equipo: el


jefe no se concibe a si mismo como el centro del equipo sino como un integrante más, lo que
permite que el liderazgo sea transitoriamente asumido por diferentes personas en función
de las demandas emergentes del equipo.

Este es el contexto y la atmósfera en la que se desempeña un equipo de alto


desempeño, con un sello indeleble de positividad y mirada apreciativa. Esta correlación se
establece causalmente: si usted quiere resultados de alto desempeño sostenidos en el
tiempo, ellos sólo ocurren en espacios de confianza y positividad. Sabemos que el miedo es
rentable, logra resultados, depreda los activos intangibles y tiene fecha de vencimiento
organizacional.

El líder maduro es aquel que logra buenos resultados con relaciones interpersonales
adultas. Exigente en el qué, cuidadoso en el cómo. Firmeza + Cariño. ¿Cómo se alcanza
esto? En primer lugar depende de la predisposición individual que deriva de si me quiero
hacer cargo de mi autogestión, asumiendo el liderazgo de mi mismo. Aunque sea obvio,
nadie da lo que no tiene, por lo que la única forma de crear ambientes organizacionales de
alto desempeño nace de líderes que en su vida hayan madurado. Eso depende de la
humildad, la determinación y la persistencia para ser más de lo que soy. Aquí hay un punto
central: esto nace del despertar de la conciencia personal. Muchas veces me preguntan cómo
hacer para que gerentes y líderes entiendan esta mirada del liderazgo, cómo hacer para
ayudarlos desde afuera. Hay poco que hacer. Depende de algún disparador de cambio
individual que abra la necesidad conciente de avanzar, evolucionar y madurar, para beneficio
propio y de la empresa.

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Quienes están en esta disposición individual de conciencia y aprendizaje, expresan su
liderazgo personal en las relaciones con el equipo mediante un liderazgo facultativo marcado
por la horizontalidad (la creencia de ser esencialmente igual a los otros, más allá de las
diferencias de poder y rol), la co-construcción (crear juntos las respuestas a los desafíos
adaptativos del equipo) y el diálogo productivo. Se sale del enfoque único. Ya no es el jefe el
que tiene todas las respuestas ni es necesariamente el más inteligente. Se fomenta que las
nuevas ideas y las respuestas a las situaciones difíciles emerjan de la relación del equipo. Por
ello se afirma que el alto desempeño es un emergente relacional.

Este liderazgo relacional se traduce en el ejercicio de herramientas prácticas: la


conectividad, la indagación y la retroalimentación permanente. Si bien estas ideas son
conocidas por la mayoría, en la práctica son pocos los líderes que hacen de estas
herramientas el sistema nervioso central de su equipo. La evidencia de investigaciones
organizacionales sobre la efectividad de la retroalimentación como modo de vida
empresarial es arrolladora y concluyente.

¿Qué ventajas tiene administrar de esta manera? Se logran los resultados


planificados, surge la innovación sostenida y se instala la felicidad grupal y personal. Lo
profundo de esto es la integración organización-persona que se alcanza. Sí puedo estar
satisfecho y feliz en mi empresa. Se activa el principio de correspondencia: trabajadores
contentos generan clientes contentos, que impulsan buenos resultados. Son pocas las
personas que intelectualmente estén en desacuerdo con esta ecuación. El tema es tener el
coraje de emprender el camino del liderazgo personal, cuestionando las creencias que a la
mayoría nos enseñaron y que aprendimos por imitación: el liderazgo efectivo es directivo y la
razón la tengo yo.

El líder maduro crece como persona. Desde ese nuevo nivel de desempeño personal
se crean los espacios organizacionales para el despliegue de la potencia relacional que
alcanza resultados sobresalientes y perdurables.

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