Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista

em Gestão de Projetos – 2017

Projeto de melhoria operacional em processo de gerenciamento de acessórios

de içamento de carga

Arthur Tardin Erthal¹; Danilo Travaioli²

¹ Universidade Estadual do Rio de Janeiro – Engenheiro Mecânico – Praça
Governador Roberto Silveira, 332, Centro – Bom Jardim/RJ
² IBE FGV – Pós-Graduação em Logística Empresarial e Supply Chain Titulação – R.
Alexandre Herculano, 120 - T6 - Vila Monteiro– CEP 13418-445–Piracicaba, SP, Brasil

__________________________________
Arthur Tardin Erthal <arterthal@hotmail.com>
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Projeto de melhoria operacional em processo de gerenciamento de acessórios

de içamento de carga

Resumo

Essa monografia visa apresentar um projeto de melhoria operacional realizado

com o objetivo de obter melhorias no processo de gerenciamento de acessórios de
içamento de carga/acessórios de rigging.
O processo consiste resumidamente em controle de movimentação física e
logística dos acessórios, gerenciamento de certificação conforme normas brasileiras e
internacionais aplicáveis e auditorias periódicas in loco de maneira a acompanhar e
levantar pontos de melhoria no processo.
Será apresentada a metodologia utilizada no projeto de forma breve e concisa,
apresentando os princípios e premissas gerais do processo de gerenciamento.

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Introdução

As operações de içamento de cargas são amplamente utilizadas na indústria

civil e petrolífera devido aos equipamentos necessários para essas aplicações.
Podemos exemplificar no caso da indústria petrolífera a instalação de uma árvore de
natal molhada (ANM) que tem um peso de aproximadamente 30 toneladas ou de
linhas flexíveis que posteriormente são conectadas as ANM´s, cujas cargas das
catenárias içadas podem chegar a 650 toneladas.
No início da exploração de petróleo em águas rasas (até 300 metros de
profundidade), as ANM eram instaladas com o suporte de mergulhadores. Nos dias
atuais em poços do pré-sal, águas ultraprofundas (na faixa dos 2000 metros de
profundidade), a instalação é viável apenas com o auxílio de veículos de operação
remota (ROV).
A interligação entre uma ANM e uma unidade de exploração de petróleo (UEP)
e o transporte dos fluídos é realizado com linhas flexíveis, método mais utilizado
atualmente no Brasil. Esses flexíveis são instalados por embarcações especialmente
desenvolvidas para esse tipo de operação.
As operações de içamento de carga realizadas por esses barcos são
complexas por envolverem altas cargas, grandes profundidades da exploração no pré-
sal e fatores dinâmicos ocasionados pelas adversas condições meteoceanográficas.
Com o objetivo de garantir a realização dessas operações de interligação com
confiabilidade e segurança, foi criado um procedimento de gerenciamento dos
acessórios de içamento de carga (acessórios de rigging), no qual há normas nacionais
e internacionais, em que os acessórios de rigging devem ser enquadrados.
Nesse procedimento os equipamentos são divididos em grupos conforme
especificação técnica de cada acessório de rigging.
O processo de gerenciamento de certificação dos acessórios de içamento de
carga é composto pelas seguintes etapas:

1. Controle do inventário de acessórios a bordo da embarcação, realizado pela

equipe de gerenciamento do processo em terra e pelo almoxarife da
embarcação;
2. Identificação de quais acessórios devem desembarcar para processos de
recertificação, conforme prescrito em procedimento;
3. Identificação de fornecedores para a realização dos serviços;
4. Preparação de ordens de compras conforme necessidade;

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5. Preparação logística para desembarque e envio do material para os

fornecedores;
6. Envio dos materiais das embarcações para o fornecedor escolhido;
7. Avaliação, controle e aprovação do serviço realizado;
8. Preparação logística para retorno dos acessórios recertificados para a
embarcação;
9. Retorno dos equipamentos e atualização do controle;
10. Auditorias periódicas in loco.

Portanto o processo de gerenciamento desses equipamentos envolve uma

equipe de gerenciamento do processo cujo escopo do trabalho envolve:
 Controle de certificações dos equipamentos conforme normas nacionais e
internacionais aplicáveis;
 Controle de movimentações logísticas (fiscais e físicas);
 Controle de custos com certificações e logística dos acessórios;
 Gestão de fornecedores;
 Controle de inventário dos equipamentos;
 Responsabilidade de realizar as auditorias.

Nas auditorias periódicas realizadas pela equipe de gestão do processo nas

embarcações são emitidos relatórios que registram dados importantes para o
gerenciamento. Esses dados registrados são divididos nas seguintes informações:
 Cenário geral atualizado da embarcação e outro dividido por grupo de
equipamentos;
 Desvios e não conformidades encontradas;
 Ações pendentes de auditorias passadas;
 Melhorias e ações propostas;
 Um indicador (KPI) da embarcação, que reflete o andamento do
processo.

Com o desenvolvimento das operações, o aumento da quantidade e da

capacidade dos acessórios de rigging e as novas diretrizes de mercado, se fez
necessário a criação de um projeto para otimizar diversos aspectos do processo.
Como custos operacionais e logísticos, referente à movimentação dos acessórios para
processos de certificação, em terra, e a estocagem nas embarcações da empresa,
local onde ocorrem as operações.

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Metodologia

Durante a definição do escopo do projeto no termo de abertura, foi definido que

utilizaríamos o método DMAIC, utilizando para aplicação do Lean Seis Sigma. A
decisão foi tomada visto que já há um processo interno da empresa para certificação
de alguns colaboradores chaves, como green e black belt. Sendo que alguns cargos
operacionais já passaram por um processo de certificação white belt.
A metodologia DMAIC tem o objetivo de aperfeiçoar a maneira como os
processos acontecem, visando ganhos operacionais e financeiros dentro das
melhorias implementadas. Sendo composta pelos cinco passos descritos a seguir:
1. Definir (Define);
2. Medir (Measure);
3. Analisar (Analyse);
4. Melhoria (Improve);
5. Controlar (Control).

De maneira a tornar a explicação da metodologia mais didática, vamos abordar

cada passo separadamente. E assim apresentar em detalhes a metodologia e
ferramentas utilizadas em cada passo durante o desenvolvimento do projeto.

Passo 1 – Definir
Nesse primeiro passo o objetivo é definir os objetivos esperados do projeto. É
aconselhável realizar uma Kick-Off Meeting, que é uma reunião com gestores e
coordenadores responsáveis pelo projeto, para definir os objetivos do projeto em
questão. Nessa etapa serão definidos o escopo do projeto, indicadores que servirão
de referência para controle, clientes e patrocinadores, retorno estimado, prazos e
metodologia a ser utilizada para a execução do projeto.
Para registrar as decisões e definições pode ser utilizado o Project Charter ou
Termo de Abertura do Projeto.
Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolver um
documento que formalmente autoriza a sua existência e dá ao gerente a autoridade
necessária para aplicar recursos organizacionais às suas atividades. O principal
benefício deste processo é iniciá-lo com seus limites bem definidos, criando um
registro formal e uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer
formalmente com ele (PMBOK 5ª edição).

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Uma ferramenta que pode ser utilizada nessa fase do projeto é o SIPOC. Essa
ferramenta pode ser aplicada para identificar os principais elementos de um processo,
dessa maneira organizando o conhecimento da equipe de projeto sobre um
determinado processo.
A sigla SIPOC advém das seguintes palavras:
 S – Supplier: Fornecedor ou fornecedores do processo;
 I – Input: Entradas do projeto, ponto de partida do processo;
 P – Process: Parte onde deve ser descrito o nome do processo;
 O – Output: Saídas e resultados gerados pelo processo;
 C – Customer: Cliente do processo.

Figura 1 - Exemplo de diagrama SIPOC

O objetivo do uso da ferramenta SIPOC no projeto é a definição das seguintes

informações do processo:
 Quem são os clientes, fornecedores e pessoas interessadas no
processo;
 Entradas (inputs) e saídas (outputs) do processo, tais como, diretrizes,
procedimentos, políticas da empresa, exigências contratuais,
especificações técnicas e de recursos humanos;
 Uma breve explicação do procedimento.
Com essas informações definidas podemos avançar para o passo seguinte
onde o processo será medido e analisado mais detalhadamente.

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Passo 2 – Medir
Após definirmos as premissas básicas do projeto no termo de abertura do
projeto e com o auxílio da ferramenta SIPOC definir brevemente o processo, as partes
interessadas e as entradas e saídas, o passo seguinte tem como objetivo principal
medir e conhecer o estado atual do processo. Podemos dividir esse passo em dois
caminhos, um quantitativo e um qualitativo.
No caminho quantitativo o foco é montar uma base de dados com informações
processo, avaliando e estudando os indicadores para que a equipe de projetos
entenda exatamente o significado e o que representa cada informação dentro do
processo em questão.
Durante análise qualitativa o processo é mapeado detalhadamente, com
objetivo de entender cada etapa e identificar onde ocorrem os principais problemas no
desenvolvimento do processo.
Para a etapa qualitativa iremos montar um fluxograma ou mapa funcional do
processo. No uso dessas ferramentas são descritos o passo a passo do projeto de
forma mais detalhada o possível. Devem estar contidas todas as interfaces do
processo, tais como clientes, fornecedores, partes interessadas, setores da empresa
envolvidos e qual o papel de cada um no processo. Também devem estar
especificados todos os documentos e etapas envolvidos no processo, incluindo os que
geram valor agregado ou não.
Com todas essas informações organizadas teremos o processo bem definido e
claro, de forma que poderá ser analisado detalhadamente no decorrer do projeto.
Para analisar quantitativamente iremos fazer uso de duas ferramentas
combinadas, primeiramente o diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa
e após utilizaremos uma matriz Causa x Efeito com as causas identificadas no
diagrama de Ishikawa.
O diagrama de espinha de peixe é uma ferramenta utilizada para analisar as
causas de um determinado problema. As causas principais para a ocorrência do
problema são divididas nos “6 M´s”:
 Mão de obra: Problemas causados por características humanas;
 Máquina: Falhas de máquinas e de processo como um todo;
 Métodos: Procedimentos e métodos aplicados no processo;
 Materiais: Materiais e processos de compras;
 Meio ambiente: Ambiente da empresa como calor, barulho;
 Medida: Métricas do processo como indicadores e metas.

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Não é obrigatório o uso de todos os itens descritos acima. A empresa deve

adequar a ferramenta para cada processo e de acordo com a sua necessidade.

Figura 2 - Diagrama de Ishikawa

A segunda ferramenta a ser aplicada a etapa de medir é a matriz Causa x

Efeito. Na primeira etapa do uso dessa ferramenta, o objetivo é priorizar e identificar o
problema através da definição da entrada processo. Nesse passo, pode-se fazer um
link com as causas determinadas no diagrama de Ishikawa.
No segundo passo são definidas as variáveis do processo, que são os efeitos
que causam o problema (X´s) e os desejáveis para a solução do problema (Y´s). Após
definir as variáveis de todas as causas, pondera-se em escalas (previamente definidas
de cada uma das variáveis estipuladas em conjunto) com a equipe de projeto.
A partir dessa ponderação é gerada uma matriz causa x efeito, que representa
com valores numéricos cada causa e efeito dos problemas do processo.

Figura 3 - Matriz Causa X Efeito

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Passo 3 – Análise
Aqui são apresentados todos os dados obtidos nas etapas anteriores através
de matrizes, gráficos, fluxogramas e diagramas, comprovando que as causas
previamente definidas tem impactos relevantes no processo. Esses dados devem
permitir uma análise da situação real em que o projeto se encontra, garantindo através
de dados que as causas apresentadas na etapa anterior realmente comprometem o
processo e seus indicadores.
Nessa etapa podemos fazer uso de uma ferramenta chamada de FMEA
(Failure Mode and Effect Analysis), que consiste em um método eficaz na análise de
riscos do processo e prevenção de falhas. Ao identificar as causas e efeitos, esse
método permite gerar ações que serão utilizadas para evitar as falhas.
O modo de falha é composto por seis elementos que se relacionam
diretamente com o fato de um processo estar operando de maneira eficiente ou não.
Os elementos são os seguintes:
 Efeito – Resultado do acontecimento de uma falha;
 Severidade – Gravidade do efeito apontado;
 Causa – Indicação do motivo da falha ter ocorrido;
 Ocorrência – Frequência em que ocorre o modo de falha;
 Detecção – Método utilizado no controle do processo para evitar
possíveis falhas;
 Criticidade – Ou RPN (Risk Priority Number), é um indicador que
representa qual modo de falha pode ocorrer primeiro e com mais
gravidade.
Para o cálculo do RPN a Severidade, Ocorrência e Detecção devem ser
classificadas como números dentro de uma escala. Podemos, por exemplo, usar as
escalas abaixo para gerar o indicador:

Detecção
Grau Critério
1 Detecção quase certa
2 O modo de falha é detectado de forma óbvia
3 O modo de falha é detectado , mas não de maneira óbvia
4 O modo de falha é muito difícil de detectar
5 O modo de falha não é detectável

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Severidade
Grau Critério
1 Falha menor, não detectada pelo cliente
2 Falha menor que pode ser detectada pelo cliente
3 Falha moderada que pode resultar em alguma insatisfação do cliente
4 Falha importante que pode gerar um alto nível de insatisfação do cliente
Falha muito importante ou questões de segurança. Impacto adverso
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para o cliente ou usuário final

Ocorrência
Grau Descrição Taxa de ocorrência
1 Falha ocorre com frequência extremamente remota 1 em 1 500 000
2 Falha ocorre com frequência remota 1 em 15 000
3 Falha ocorre com frequência baixa 1 em 400
4 Falha ocorre com frequência elevada 1 em 8
5 Falha ocorre com frequência muito elevada 1 em 3

Após a definição das escalas para o cálculo criamos uma tabela relacionando
os modos de falha, efeitos e causas definidos previamente. Após a criação da tabela
são definidos de acordo com a escala criada qual a severidade, ocorrência e detecção
de cada um dos modos de falha.
O RPN ou criticidade será gerado a partir da multiplicação dos valores
encontrados de severidade, ocorrência e detecção para cada modo de falha. Com
esses valores conseguimos avaliar quais modos de falha e quais causas devem ser
priorizadas para iniciarmos as ações do próximo passo.
Esses modos de falha priorizados são, de acordo com o FMEA, os que mais
impactam negativamente o processo, ou seja, modos de falha com maior criticidade.

Passo 4 - Melhorar
Nessa etapa, a equipe propõe soluções para as causas dos modos de falha
priorizados, dessa maneira foca na solução dos pontos principais levantados na etapa
anterior.
As soluções são propostas na forma de um plano de ação para cada causa
priorizada. Atuando prioritariamente nos modos de falha com maior criticidade
aumentamos a eficácia dos planos de ação gerados.
Uma ferramenta importante utilizada nessa fase é o Kaizen. Para a aplicação
dessa ferramenta é ideal que seja realizado um evento com a presença da equipe do

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projeto e os demais colaboradores chaves da empresa que estão diretamente

envolvidos no processo.
Inicialmente será apresentado o estado atual do processo, baseado em dados
levantados nos passo anteriores, tais como fluxograma e diagrama de Ishikawa.
A partir dessa apresentação pode-se iniciar uma análise das atividades
dividindo-as em três classificações, as realmente agregam valor ao processo, as que
não geram valor e as que geram desperdício. Para essa análise é importante o
perfeito entendimento do conceito de valor e de desperdício.

“Valor são características ou atividades do processo que produzem serviços,

matérias e informações de acordo com o solicitado pelo cliente”.
“Desperdício são características ou atividades do processo que não agregam
valor ao produto final que será entregue para o cliente”

Com esses conceitos, a equipe deverá ter em mente que as atividades do

processo podem ser classificadas em:
 Agrega valor;
 Não agrega valor, mas é necessário;
 Não agrega valor e pode ser eliminado.

Com esse conceito em mente e após o fluxograma do processo, diagrama de

Ishikawa e os resultados do FMEA serem expostos, é proposto a todos os presentes
no evento, que realizem um brainstorming com possíveis soluções para todos os
problemas apresentados.
A técnica de brainstorming é composta de duas fases. A primeira é uma
dinâmica que visa explorar o potencial criativo de um grupo de pessoas a partir da
proposição de uma série de ideias para solucionar um determinado problema.
Na segunda fase, o objetivo é priorizar as ideias e classificá-las de maneira que
o grupo identifique quais são as que tem o maior impacto nos problemas levantados e
se são de fácil aplicação ou não. Para isso, podemos criar uma série de matrizes para
auxiliar na priorização.
Pode ser usar, por exemplo, uma matriz de priorização de ideias, classificando-
as em quatro quadrantes de acordo com o exemplo a seguir:

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Figura 4 - Matriz de priorização de ideias

Após a priorização das ideias, será iniciado o desenvolvimento do plano de

ação, combinando as melhores e mais viáveis ideias propostas para os problemas
apresentados no FMEA.
Com o plano de ação definido e com cada ação sendo designada para um
responsável com um prazo específico iniciamos a passo final do DMAIC.

Passo 5 – Controle
A etapa de controle é a última do método DMAIC. Nessa fase os resultados
são monitorados através de indicadores para identificar quais foram alcançados, quais
necessitam de mais atenção e os controles devem ser feitos para garantir a
sustentabilidade dos resultados.
Os métodos utilizados para monitorar e controlar visam a criação de
indicadores pré-determinados, check-list e procedimentos para que as melhorias e
ações estipuladas no plano de ação da fase anterior sejam monitoradas e se
perpetuem.
Nessa fase também são realizados treinamentos para difundir novos
procedimentos e metodologias, além de divulgar a padronização de métodos e
revisões procedimentais que foram implementadas no processo em questão.

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Resultados e Discussão

Os resultados do projeto de melhoria no processo de gerenciamento de

acessórios de içamento de carga serão apresentados por etapas, de acordo com a
metodologia DMAIC.

Primeira etapa: Definir

Na primeira etapa o mais importante foi definir corretamente o escopo do
projeto, os responsáveis, membros da equipe e objetivos a serem alcançados. Para
essa definição foi realizado um “Kick-off Meeting” afim de serem discutidas essas
questões.
Nessa reunião os pontos importantes para o projeto foram definidos em um
Project charter, os principais dados são:
 Caso de negócio;
 Métrica;
 Objetivo;
 Escopo do projeto;
 Membros da equipe;
 Benefícios para o cliente;
 Recursos requeridos;
 Patrocinador, Champion, master black belt, green belt (líder) do projeto;
 Dono do processo;
 Data de início e fim (estimado) do projeto;
 Metodologia do projeto de melhoria;
 Retorno estimado;
O termo de abertura do projeto foi preenchido e aprovado durante a reunião de
abertura do projeto pelo patrocinador e champion do projeto. O master black belt ficou
com a responsabilidade de prestar todo o suporte técnico necessário ao green belt,
que foi o líder ou o responsável por executar o projeto com os membros da equipe.
Na kick-off meeting ficou determinado que a métrica ou indicador principal do
projeto seria o percentual de acessórios de rigging aptos a bordo, conforme o
procedimento interno. Essa meta foi definida em acordo com o patrocinador e
champion do projeto.
No termo de abertura do projeto também foi definida a metodologia DMAIC era
a mais adequada ao processo, portanto seria utilizada no projeto de melhoria.

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O Project Charter em questão corresponde à figura 5, para respeitar diretrizes

da empresa alguns nomes e informações foram omitidos.

Figura 5 - Project charter

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Após a definição do termo de abertura e os pré-requisitos, foi realizada uma

atividade de SIPOC para identificar quais os inputs, outputs, clientes e fornecedores
do processo. O SIPOC corresponde à figura 6 a seguir:

Figura 6 - SIPOC

Com a definição das partes interessadas, entradas e saídas ficou mais fácil
para a equipe de projetos entender o processo como um todo. Permitindo assim uma
analise e um entendimento melhor do processo e qual era o objetivo final.
Nesse etapa do projeto a equipe que estava gerenciando o projeto realmente
entendeu o que o indicador significava para o processo como um todo. O indicador de
quantidade de acessórios de rigging aptos a bordo, representa para o setor
operacional, que é o core business da empresa, a segurança com que podem operar.
É importante salientar que esses acessórios são vitais para todo o setor
operacional, sendo assim é de extrema importância que todos estejam em
conformidade com as normas e procedimentos vigentes, refletindo assim em termos
de segurança para a empresa e seus colaboradores.

Segunda etapa: Medir

A segunda etapa do projeto foi realizada em dois passos. No primeiro foi feito
uma reunião para a geração de um Diagrama de Ishikawa, que representou as
principais causas do problema da quantidade de acessórios aptos a bordo das
embarcações. Na figura abaixo temos o diagrama gerado.

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Figura 7 - Diagrama de Ishikawa

Nessa reunião mapeamos todas as causas que estavam interferindo direta e
indiretamente com o indicador determinado. Algumas das causas localizadas foram no
fornecimento dos acessórios de içamento de carga fora das normas, o que gerava
retrabalho e mais custos com recertificação. Outro ponto foi identificado que parte dos
operadores da empresa não tinha um entendimento completo do que o procedimento
de gerenciamento de acessórios de içamento representava para a segurança do
próprio operador e da operação como um todo.
Após a aplicação do diagrama de Ishikawa e o levantamento das causas
primárias dos problemas no processo, utilizamos uma matriz para relacionar as
variáveis dessas causas e priorizar conforme o impacto no processo.
Esses dados foram tabelados e depois apresentados a colaboradores chaves
de cada área que fazem parte do processo e que tinham o objetivo de atribuir valores
o impacto negativo que cada causa tinha no indicador principal do processo.
Nessa matriz divididos os efeitos de cada variável em cinco características que
afetam a qualidade do processo. Sendo que cada característica tinha um peso pré-
determinado, de acordo com o impacto no indicador principal do projeto.
Durante o processo de atribuição de valores pelos especialistas do processo,
foi determinado uma regra que só poderiam ser atribuídos os valores 0, 1, 3 e 9 para
cada característica, dessa maneira as características que realmente impactam iriam
ser ressaltadas pelo alto valor.

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A fórmula utilizada para a priorização foi o somatório da multiplicação de cada

nota atribuída pelo especialista com o peso de cada característica, gerando um valor
de total na priorização.
Podemos notar nas notas dos especialistas na matriz abaixo com os resultados
finais das priorizações que somente as características com alto impacto e que mais
afetam o processo foram ressaltadas.

Figura 8 - Matriz Causa x Efeito

No segundo passo, foi realizado um mapa funcional de maneira a identificar

todos os detalhes do processo de gerenciamento de acessórios de rigging, tais como
setores envolvidos, documentos, ordem do processo, responsabilidades de cada
etapa.

Figura 9 - Fluxograma Macro

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Como o objetivo principal desse passo é mapear em detalhes todo o processo,

foi crucial a participação de todos os setores envolvidos, tais como, coordenação,
engenharia, supply chain, representantes do setor operacional, logística internacional
e nacional.
Com o auxílio de todos envolvidos no processo foi possível mapear todos os
detalhes do processo. Com essas informações foram gerados fluxogramas com todos
os processos e documentos envolvidos no gerenciamento de acessórios de rigging, a
versão macro dos principais fluxos de trabalho se encontra na figura 9.

Terceira etapa: Analisar

Nessa etapa foi utilizada uma ferramenta chamada de FMEA, que permitiu que
primeiramente fossem identificados diretamente os efeitos das causas levantadas no
passo anterior.
Após essa identificação foram gerados em modo de falha, efeitos e causa,
quantificamos os valores em severidade, ocorrência e a chance de detecção de
maneira a levantarmos o nosso RPN ou criticidade que é um produto dos três fatores.

Severidade x Ocorrência x Detecção = Criticidade

Segue abaixo o FMEA realizado.

Figura 10 - FMEA

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Quarta etapa: Melhoria (Improve)

Na quarta etapa foi realizado um KAIZEN com duração de um dia, com o
objetivo inicial de apresentar todos os dados levantados até o momento do projeto,
sendo eles:
 Status;
 Mapa do Processo;
 Principais problemas identificados (resultado do FMEA).

Após essa apresentação foi realizado um brainstorm com todos os integrantes

do projeto para que soluções dos problemas levantados fossem propostas. Com as
sugestões devidamente anotadas em um “quadro de ideias” onde todos pudessem
ver, iniciamos o processo de priorização das ideias levantadas.

Figura 11 - Quadro de ideias

No processo de priorização das propostas utilizamos a matriz a seguir como

base para a priorização e discussão das ideias sugeridas:

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Figura 12 - Matriz de priorização de ideias

Após as ideias serem priorizadas, iniciamos a discussão sobre os planos de

ações a serem implementados a partir das ideias que tínhamos autoridade e
capacidade para colocar em ação, quadrante 1 da tabela da figura 12, até as que não
tínhamos autoridade e capacidade, quadrante 4.
A partir dos pontos discutidos, foi definido um plano de ação com responsáveis
para cada uma das ações propostas e prazo definido para o término esperado das
ações. O plano encontrasse abaixo resumido.

Figura 13 - Plano de ação

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Quinta etapa: Controle

O controle da melhoria do processo está sendo implementado no decorrer das

inspeções semestrais que são realizadas in loco nas embarcações. Nessas inspeções,
o responsável pelo processo vai a bordo e inspeciona todos os acessórios de
içamento da embarcação, como explicitado na introdução. Gerando assim um índice
após a inspeção de acessórios aptos a bordo. Esses dados são registrados em
relatório e repassados as partes interessadas que irão avaliar se o indicador do
percentual de acessórios aptos a bordo está evoluindo da maneira esperada.

Conclusão

Podemos avaliar o resultado do projeto até o presente momento apenas nas

ações que estão completas, visto que ainda existem ações dentro do plano de ação
gerado que precisam ser concluídas e estão dentro do prazo final estipulado.
A primeira ação concluída foi à viabilização do controle dos acessórios a bordo.
Antes no processo haviam dois controles separados, um da equipe de gerenciamento
e outro do almoxarife da embarcação. Após esse projeto, conseguimos unificar os dois
controles dentro de uma planilha que contém as informações que satisfazem ambas
as necessidades.
Estão sendo realizados treinamentos com as equipes com a temática do
procedimento de gerenciamento dos acessórios de rigging. O objetivo dessa ação é
consolidar o conhecimento das equipes em cima do procedimento, de maneira que
durante o uso dos acessórios o colaborador tenha consciência para avaliar se o
acessório está apto ou não.
Também estão sendo implementadas as rotinas de inspeções pelo pessoal de
bordo. Com essa ação existem acessórios sendo segregados e separados para
desembarque com mais facilidade.
As outras ações ainda estão em andamento e é muito cedo para avaliar o
sucesso ou não desses passos, contudo após a última inspeção realizada foi possível
avaliar uma evolução significativa no processo.
O indicador (KPI) utilizado para medir o avanço do processo é baseado na
quantidade de acessórios aptos encontrados a bordo durante as auditorias realizadas
pela equipe de gerenciamento do processo. Na última inspeção realizada o KPI de
itens aptos a bordo evoluiu 25% com relação à inspeção anterior.

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Diante do exposto, concluo que os procedimentos adotados foram de fato

acertados e apresentaram resultados promissores, mesmo que o projeto ainda não
esteja concluído. O aumento do KPI, que é um indicador que reflete a segurança que
os acessórios transmitem para a operação como um todo, demonstraram a
confirmação de que a metodologia adotada tem chances de darem resultados
eficazes, gerando o efeito esperado no desenvolvimento do processo de
gerenciamento de acessórios de içamento.

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Agradecimento

Primeiramente gostaria de agradecer a Deus, pois tudo advém dEle. Gostaria também
de agradecer todo apoio e paciência do meu orientador, pois sem ele essa monografia
não seria possível.

Referências

Guia PMBOK – Um guia do conhecimento do gerenciamento de projetos – 5ª edição –

PMI – Project Management Institute – GlobalStandard. Editora Saraiva;

Daniel Anderson Xavier, Fabio Moreira de Sá, Professor Protásio Dutra Martins Filho.
Disponível em: <http://www.deno.oceanica.ufrj.br/deno/prod_academic/relatorios/
atuais/DanielA+Fabio/relat2/relat2.htm>;

Petrobras, 21 de Maio de 2015 – Fatos e Dados; Conheça curiosidades sobre

equipamentos de nossos sistemas submarinos. Disponível em:
<http://www.petrobras.com.br/fatos-e-dados/conheca-curiosidades-sobre-
equipamentos-de-nossos-sistemas-submarinos.htm>;

Escola EDTI – Ferramentas para Melhoria – SIPOC. Disponível em:

<http://www.escolaedti.com.br/ferramenta-melhoria-sipoc/>

Blog da qualidade – Ferramentas da qualidade - Diagrama de Ishikawa. Disponível

em: <http://www.blogdaqualidade.com.br/diagrama-de-ishikawa/>

09 de Novembro de 2016. Ferramentas da qualidade. Diagrama de Ishikawa.

Disponível em: <http://www.ferramentasdaqualidade.org/diagrama-de-ishikawa/>

F. Bezerra. 11 de Agosto de 2014. Portal de Administração. Disponível em:

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista
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