¿Qué tienen en común los tubos de pasta de dientes de pie, los kits de pesca todo en uno,

los analizadores de sangre de alta tecnología, los estantes de oficina flexibles y las botellas
deportivas autosellantes? Nada en realidad, excepto que todos son productos diseñados
por IDEO que se inspiraron al observar a personas reales.
No somos grandes fanáticos de los grupos focales. Tampoco nos importa mucho la
investigación de mercado tradicional. Vamos a la fuente. No los "expertos" dentro de una
empresa, sino las personas reales que usan el producto o algo similar a lo que esperamos
crear.
Muchos clientes bien intencionados nos informan lo que debe hacer un nuevo producto. Ya
"saben" cómo las personas usan sus productos. Están tan familiarizados con sus clientes y
la línea de productos existente que pueden recitar media docena de buenas razones por las
que una innovación es impráctica. Por supuesto, escuchamos estas preocupaciones. Luego
entramos en la sala de operaciones, por así decirlo, y lo vemos por nosotros mismos.
Hace unos años, por ejemplo, los sistemas avanzado de diovasculares automovilísticos
basados ​en Silicon Valley nos pidieron ayuda para rediseñar un instrumento médico crítico
utilizado en pacientes cardiacos durante la angioplastia con balón. La compañía vendió un
dispositivo de inflado para el pequeño globo que el médico coloca con un catéter a través de
la arteria femoral en la pierna de un paciente. El globo se guía hacia la arteria coronaria
obstruida y se infla, comprimiendo la placa y estirando la arteria. ACS nos dijo que el nuevo
dispositivo de inflado, como el existente, tenía que ser adecuado para el uso con una sola
mano.
Pero cuando entramos en la sala de operaciones, literalmente, eso no es lo que vimos.
Aunque el producto actual en teoría podría usarse con una mano, realmente funcionó de
esa manera solo si tenía una mano del tamaño de Michael Jordan. En la práctica, los
técnicos médicos casi siempre usaban ambas manos con el dispositivo, ya que, como
observamos, no hacían nada más con su mano "de repuesto". Entonces, ¿por qué no
diseñar

¿El nuevo "Indeflator", pensamos, para un técnico de dos manos? ¿Por qué luchar contra el
instinto humano?
Es precisamente este tipo de visión alimentada por la observación que hace posible la
innovación. Descubrir lo que es natural para las personas. Y aprovechando la fuerza para
cambiar las reglas. A partir de la simple observación de que los técnicos utilizaron ambas
manos, fluyeron mejoras distintas. Agregamos costillas a la base del dispositivo pumplike
para que los técnicos pudieran sostenerlo con una mano mientras inflaban el globo con la
otra. Inclinamos el manómetro hacia arriba para que fuera fácil de leer durante el inflado.
Incrementamos el control y la precisión. Hicimos más fácil desinflar el globo también. Y
hicimos otro gran cambio.
Hay un momento crítico en un procedimiento de angioplastia cuando el cirujano le da
instrucciones a un técnico para que infle el globo. Durante los siguientes sesenta segundos
aproximadamente, el globo obstruye la arteria, creando, en efecto, un ataque al corazón. En
ese momento, con el paciente aún despierto, el dispositivo antiguo emitiría un fuerte
chasquido mientras se colocaba en su lugar.
Nuestro nuevo diseño perdió ese aterrador sonido de trinquete.
TIEMPO EN LA SELVA
El fundador de la correduría de clics y morteros Charles Schwab ha hablado sobre su
esfuerzo por asumir la perspectiva de sus clientes. "Soy como un chef. Me gusta probar la
comida. Si sabe mal, no la sirvo. Estoy supervisando constantemente lo que hacemos y
siempre estoy buscando mejores formas en que podamos proporcionar ayuda financiera".
Servicios, formas que me harían feliz si fuera un cliente ".
Nobles aspiraciones, y no puedes discutir el historial de Schwab, pero creemos que debes ir
más allá de ponerte en el lugar de tus clientes. De hecho, creemos que ni siquiera es
suficiente preguntar a las personas qué piensan acerca de un producto o una idea.
Una razón es el mismo factor que le impide aprender que
Su pan de carne sabe a aserrín. Sus invitados a la cena son demasiado educados para
decirle la verdad sin barnizar, demasiado envueltos en tratar de darle la respuesta
esperada. ¿Cómo está el pastel de carne? "Bien", dicen. (Delicioso, "si se preocupan por ti
o creen que te hará feliz.) ¿Cuánta gente se ofrece voluntaria para que tengan un mal día?
Es natural poner una cara brillante en una situación sombría. Porque no hay información, no
hay información. valor, sin contenido a la respuesta "fina", a veces decimos: "bien es una
palabra de cuatro letras".
Una segunda razón para la respuesta "fina" es que sus invitados no saben o no pueden
articular la respuesta "verdadera". Tal vez el pastel de carne necesite más sal o menos
cebolla. El problema es que a tus invitados les puede gustar comer, pero probablemente no
sean críticos de comida. También en los negocios, a sus clientes les puede faltar el
vocabulario o el paladar para explicar lo que está mal y, especialmente, lo que falta.
Las empresas no deberían pedirles que lo hagan.
Esto es especialmente cierto en el caso de productos o servicios nuevos en el mundo. Es
posible que un usuario de un nuevo tipo de control remoto no pueda reconocer que tiene
demasiados botones. Es posible que los usuarios inexpertos de computadoras no puedan
explicar que su sitio web carece de pistas de navegación. Y no deberían tener que hacerlo.
Vimos esto de primera mano cuando una empresa de software nos pidió que
descubriéramos cómo reaccionarían los usuarios ante una de sus nuevas aplicaciones.
Configuramos algunas computadoras y observamos a personas que luchaban con el
programa. Más de una pareja pasaba un momento terrible, gritándose y suspirando
audiblemente mientras buscaban a tientas el teclado y el mouse. Pero en las entrevistas de
salida, la compañía de software recibió una historia diferente. Esas mismas personas
juraron que no habían tenido problemas con la nueva aplicación y que no podían imaginar
una sola mejora.

Los clientes tienen buenas intenciones, y están tratando de ser útiles, pero no es su trabajo
ser visionarios. De hecho, el ex CEO de 3Com, Bob Metcalfe, cuenta la historia de cómo, a
principios de los años ochenta, sus clientes y personal de ventas prácticamente le exigieron
que dedicara sus esfuerzos de investigación y desarrollo a crear una nueva versión de su
tarjeta de red para computadoras compatibles con multibus. Metcalfe se mostró reacio, y
algunos de sus vendedores se retiraron en señal de protesta, disgustados de que la
compañía pareciera ignorar la respuesta.
Búsqueda de sus propios clientes. En su lugar, 3Com decidió desarrollar una tarjeta
EtherLink que funcionara con la nueva PC de IBM. Hoy en día no hay computadoras
multibus en el mundo, pero 3Com envía más de 20 millones de tarjetas EtherLink al año.
Ver y escuchar cosas con sus propios ojos y oídos es un primer paso crítico para mejorar o
crear un producto innovador. Normalmente llamamos a este proceso "factores humanos".
Prefiero la "inspiración humana" o, como dice el experto en factores humanos de IDEO,
Leon Segal, "la innovación comienza con un ojo". Es un principio general de la humanidad.
Científicos, industriales, antropólogos, artistas y escritores lo han comprendido durante
siglos, y muchos empresarios lo entienden de manera intuitiva.
Una vez que comience a observar cuidadosamente, pueden abrirse todo tipo de ideas y
oportunidades. Por ejemplo, las máquinas de ejercicios elípticas de entrenamiento cruzado
enormemente populares en su club de salud local comenzaron a partir de una simple
observación humana. Larry Miller, un experto en factores humanos que trabajaba en
General Motors, estaba grabando en video a su hija corriendo un día y notó el camino
elíptico trazado por sus pies mientras ella realizaba su ejercicio. A partir de esa chispa
basada en la observación, Miller se dispuso a construir un prototipo de un dispositivo que
imitaría el movimiento elíptico de su hija, sin el impacto discordante de los pies golpeando el
suelo. Vendió su idea al fabricante de equipos de fitness con sede en Seattle, Precor, Inc.,
que lo desarrolló en su línea EFX de entrenadores elípticos. Gracias en parte a la epifanía
de Miller, Precor es ahora la empresa de equipos de más rápido crecimiento en la industria
de clubes de salud.

REDUCIR UNA LISTA DE ERRORES

A veces, si tienes suerte, puedes encontrar inspiración para la innovación observándote a ti
mismo. En muchas partes de tu vida, sigues los pasos de forma tan mecánica, tan
inconsciente, que esto no es posible. Sin embargo, cuando está fuera de su propio camino
trillado, está más abierto al descubrimiento: cuando viaja, especialmente al extranjero;
cuando alquilas un coche desconocido; Cuando intentas un nuevo deporte o experimentas
una nueva actividad. En esos momentos, estás más abierto a preguntar al niño "¿Por qué?"
¿y por qué no?" Preguntas que conducen a la innovación. Siempre que esté en ese modo
nuevo en la experiencia, le insto a que preste mucha atención e incluso tome notas sobre
sus impresiones, reacciones y preguntas. Especialmente los problemas, las cosas que te
molestan. Llamamos a estas observaciones mentales y anotadas "listas de errores", y
pueden cambiar su vida. Eso es lo que sucedió un día a Perry Kle-bahn, de veintiséis años,
en una visita a una estación de esquí de Lake Tahoe.
Klebahn se estaba recuperando de una fractura de tobillo, y aunque podía caminar sin
dolor, su médico le había advertido que no era conveniente esquiar. Todavía queriendo
reunirse con sus amigos para almorzar en las laderas, Kle-bahn descubrió que el centro
turístico tenía algunas raquetas de nieve disponibles para ayudarlo a atravesar el terreno
nevado. Usando raquetas de nieve por primera vez, se sorprendió por lo increíblemente
incómodos que eran de usar. Por un lado, pesaban más de diez libras, convirtiendo lo que
hubiera sido un paseo agradable en un ejercicio serio. En terreno plano o cuesta arriba, la
parte delantera de las raquetas de nieve se llenaría de nieve, haciéndolas aún más pesadas
y provocando que tropiece con sus propios pies. Siempre que había una pendiente cuesta
abajo, los zapatos eran difíciles de controlar y, a veces, se te escapaban de debajo. En
definitiva, una experiencia bastante desagradable y una categoría de productos que no
había visto mucha innovación desde Lewis y Clark. Un fatalista simplemente habría
descartado las raquetas de nieve como un equipo incómodo y anticuado, pero Klebahn era
un estudiante de diseño de productos de Stanford en ese momento, aprendiendo a agudizar
sus habilidades de observación, manteniendo listas de errores y preguntando mucho por
qué. /¿Por qué no?" preguntas
Inspirado al observar sus propias dificultades con la tecnología existente, Klebahn, siendo
todavía un estudiante, formó Atlas Snowshoe Company, que creó casi por sí solo la
industria de las raquetas de nieve de hoy. Con un diseño inteligente y materiales de alta
tecnología, redujo el peso de las raquetas en un 70 por ciento y las hizo fáciles de usar en
cualquier terreno. Eso dejó la pequeña tarea de crear una industria alrededor de su nuevo
producto, pero en pocos años, Atlas se asoció con las estaciones de esquí de Van-couver a
Sun Valley para crear áreas para raquetas de nieve. Los complejos inicialmente se
preocuparon "si construimos uno, ¿vendrán?" pero una sola área de raquetas de nieve en
Vail contó con más de 100,000 visitantes en su segunda temporada. Perry Klebahn,
comenzando con una sola observación, luego siguiendo con mucha creatividad y arduo
trabajo, hizo que Atlas Snowshoe Company aumentara sus ventas por más de $ 10 millones
y luego vendiera la compañía.

¿Anecdótico? Sí, pero apenas un caso aislado. Pregunte a su alrededor, y descubrirá que
muchos empresarios comenzaron observando a los humanos luchando con rutinas
cansadas y preguntándose qué podían hacer al respecto. Scott Cook, cofundador de Intuit,
tuvo la idea para el maíz

30 El arte de la innovación

LA INNOVACIÓN COMIENZA CON UN OJO 31

El primer producto de pony al observar a su esposa pagando las facturas de una forma un
poco tediosa y manual. Se preguntó si no había una manera de "acelerar" ese proceso.
Intuit tuvo ventas de casi mil millones de dólares en 1999, y Quicken sigue siendo el
producto más exitoso de la compañía.

Mantenerse cerca de la acción

Ya sea arte, ciencia, tecnología o negocios, la inspiración a menudo proviene de estar cerca
de la acción. Eso es parte de por qué la geografía, incluso en la era de Internet, cuenta. Y
por qué han surgido tantas empresas de alta tecnología de Silicon Valley y no de
Connecticut o incluso de Nueva York. Las nuevas ideas vienen de ver, oler, oír, estar allí.
Esta inmersión sensorial es la razón por la cual las personas todavía viajan a otras partes
del país para reunirse cara a cara con clientes, clientes y colegas, incluso en la era de la
información; ¿Por qué el teléfono o la videoconferencia a menudo no lo hacen? También es
la razón por la que la gente todavía va a los museos para estar al tanto de la obra de arte
original, aunque una imagen digital puede estar fácilmente disponible en la pantalla de la
computadora de su hogar.
Hacer preguntas a las personas que estaban allí, que deberían saber, a menudo no es
suficiente. No importa lo inteligentes que sean, lo bien que conocen el producto o las
oportunidades. No importa cuántas preguntas astutas hagas. Si no estás en la jungla, no
vas a conocer al tigre.

NO HAY PREGUNTAS

"Ella tiene buen ojo para los negocios" es un cliché.

Pero los clichés suelen tener un grano de verdad. La razón por la que la gente habla sobre
la importancia de tener un "buen ojo para los negocios" es que usted

debe ser consciente del mundo que lo rodea, estar preparado para detectar tendencias y
actuar. No puede esperar un informe o confiar en leerlo en el papel o en la Web.
Las buenas empresas y los buenos consultores son observadores astutos, de personas,
equipos, organizaciones, tecnologías y tendencias. Ven caprichos y patrones. Mucha gente
trata de hacer esto. Lo que hace diferente a IDEO es que echamos mucho vapor y chispa
detrás de nuestras observaciones. Y hemos ideado algunos métodos bastante buenos que
aumentan la calidad de nuestras observaciones.
Es una divertida paradoja. Si bien confiamos en nuestra capacidad para observar a las
personas y obtener información, nos enorgullecemos de comenzar cada proyecto con
humildad y un poco tonto. No queremos echar un vistazo a las respuestas antes de conocer
las preguntas. Steelcase, el principal fabricante mundial de muebles de oficina y vestimenta
de IDEO, solicitó al equipo de Sean Corcorran en IDEO que inventara algunos conceptos
para el "almacenamiento activo" como parte de un nuevo sistema modular de arquitectura
de interiores llamado Pathways. Sean estaba entusiasmado, pero no estaba seguro de a
dónde conduciría la exploración. Hizo algunas preguntas y la discusión avanzó hacia
"procesos de trabajo nuevos y emergentes".
Por supuesto, Steelcase parece saber todo lo que hay que saber sobre entornos de oficina.
Pero incluso después de que la compañía nos dio alguna dirección y compartió parte de su
conocimiento, sentimos que no teníamos suficiente comprensión intuitiva del problema para
comenzar a diseñar. El problema, como recuerda Sean, era "todavía un poco demasiado
confuso". Nos encontramos con eso: el problema difuso frente al problema bien definido. Así
que Sean comenzó con lo básico, enviando a un equipo de personas a las oficinas para
tomar fotografías, mirar y hacer preguntas.

Si les pregunta, la mayoría de la gente insistirá en que archiven en archivadores o en su

computadora (¿recuerdan la promesa de la oficina sin papel?). Pero observe a las personas
en el trabajo y encontrará algo menos idealizado. Sean descubrió que las personas
almacenaban papel en el suelo, en sillas, encima de carpetas y, por supuesto, en sus
escritorios u otras superficies de trabajo. "Filing by piling" fue la frase que me vino a la
mente. El equipo de Sean estaba al borde de una visión valiosa. Si desordenes tu escritorio,
¿dónde trabajas?
32 El arte de la innovación

LA INNOVACIÓN COMIENZA CON UN OJO 33

La luz proverbial encendida. La gente almacena en sus escritorios de cualquier manera, así
que ¿por qué no simplemente crear un pequeño escritorio sobre el escritorio? Aún pueden
archivar amontonando, pero el escritorio y el espacio de trabajo serían menos
desordenados. Y en consonancia con el énfasis de Pathways en la movilidad, la superficie
del escritorio en sí misma podría desplazarse donde sea que un trabajador lo necesite.
El "estante de referencia" resultante ayudó a reducir la huella de una oficina. Steelcase
patentó la idea y la construyó, e introdujo estantes complementarios para esquinas de
oficinas u otros espacios no utilizados, lo que aportó una geometría tridimensional más
profunda al lugar de trabajo. Lo mejor de todo, la plataforma de Datum celebró el
comportamiento humano. En lugar de intentar cambiar la necesidad primordial de archivar
acumulando, canalizamos ese impulso hacia un patrón más productivo.

OJO DE UN NIÑO
Somos grandes defensores de un principio que llamamos "ser zurdo", desarrollando
empatía por las necesidades de los consumidores, incluso si esos consumidores son muy
diferentes de usted. Al estudiar a personas de todas las edades, formas, culturas y
tamaños, hemos aprendido que los mejores productos abarcan las diferencias de las
personas.
Tomemos a los niños, por ejemplo. Hoy en día, las mejores compañías reconocen el valor
de hablar y escuchar a los niños. Cada vez más compañías están poniendo sus productos
en manos de los adolescentes, pidiéndoles que realicen una prueba de manejo y que
informen al respecto. Pero consideramos que esta recopilación de datos de segunda mano
es mejor para el marketing que para la inspiración. Preferimos poner a los niños en la pista
de prueba y verlos sacar los prototipos para darles una vuelta.
Un grupo de medios interactivos en Philips nos pidió hace varios años que creamos un
nuevo dispositivo de entrada de computadora para niños de tres a cinco años. Habiendo
tenido éxitos en el hogar con ratones de computadora para Apple, Mi-crosoft y Logitech,
elaboramos algunos prototipos de ratón y dejamos
los niños en ellos

El problema es que manejaron a los ratones como si fueran autos. Ya les resultó bastante
difícil entender que mover el mouse hacia adelante se tradujo en mover el cursor hacia
arriba en la pantalla. Peor aún, los niños querían girar el mouse noventa grados y "conducir"
a la izquierda, lo que, desafortunadamente, no mueve el cursor a la izquierda. Finalmente,
ningún niño pequeño que haya visto usar un mouse por primera vez puede comprender que
si se queda sin espacio para hacer "mouse" en el borde de la mesa, simplemente levante el
mouse y muévalo un poco. dirección.
Insights como estos nos llevaron a dejar atrás el mouse y crear un prototipo de trackball del
tamaño de una pelota de softball. Lo suficientemente grande como para acomodar la
destreza menos desarrollada de los niños, mejor adaptada para sobrevivir al abuso que
cometen los niños, y más fácil para que los jóvenes den ese gran salto conceptual: si
mueves la pelota, ese pequeño chisme en la pantalla también se mueve. Con demasiada
frecuencia, las empresas pasan por alto este paso crítico de observar a personas reales.
Para hacer mejores productos y servicios, debe preocuparse por la persona que realmente
lo usa.
Toma algo tan básico como un cepillo de dientes. El momento más importante para
aprender a cepillar a fondo y con regularidad es en la infancia, sin embargo, durante
décadas, los cepillos de dientes para niños fueron prácticamente versiones más pequeñas
de cepillos para adultos. En un proyecto para Oral-B, pusimos cepillos en las manos de
niños pequeños y rápidamente notamos el "fenómeno del puño". Los niños pequeños
agarran el cepillo con todo su puño, a diferencia de los niños mayores, que usan la punta de
sus dedos. Al principio, parece casi paradójico que los cepillos de dientes de los niños sean
más gruesos que los de los adultos, pero no cuando los ves en uso. Así que hicimos un
agarre gordo, suave y blando que sería fácil para ellos manejar. Los nuevos cepillos Squish
Grip de Oral-B se veían y se sentían como juguetes, algo bueno si se considera que cuanto
más largos sean los niños, mejor.
Este concepto de "ser zurdo" puede aplicarse a todos los aspectos de la diversidad en su
base de clientes. Los niños son obviamente diferentes en tamaño, desarrollo personal y
capacidad de atención. Otros grupos tienen diferencias más sutiles que necesita para
comprender, observar y desarrollar empatía si desea anticipar sus intereses y necesidades.

INSPIRACION POR OBSERVACION

Abra los ojos y se despertará a las oportunidades para mejorar los productos y servicios sin
siquiera salir de su oficina. Caminando por la sede corporativa de Bank of America en 1989
en un proyecto llamado Objetos para un día mejor en el trabajo, vimos algo que no
habíamos esperado. Los escritorios, las computadoras, los monitores y los teclados eran
modernos, pero aún no permitían un margen de maniobra para las diferencias físicas. Si

usted no era el "usuario ideal", por lo general, tenía que modificar su configuración para que
se ajustara a su cuerpo. Pero en el corazón de la América corporativa, no habíamos
esperado pilas de guías telefónicas. Primero pensamos que era otro problema de
almacenamiento, pero pronto determinamos que algunos trabajadores del banco colocaban
las guías telefónicas debajo de sus escritorios porque no podían descansar cómodamente
en el suelo cuando estaban sentados. Para lograr la altura correcta para su teclado y
monitor, sus piernas quedaron colgando. Parece una visión de mi-ni. Pero ver esas guías
telefónicas de primera mano ayudó a inspirar una gama de productos, el más obvio, por
supuesto, siendo un simple reposapiés ajustable.
Ese es otro ejemplo de "ser zurdo". No todo el mundo es como tú. No todos leen el manual
o siguen instrucciones. No todo el mundo es un hombre blanco de seis pies de altura, de
treinta años. Despierte su antenna a la variedad infinita de la naturaleza humana, y está
obligado a hacer que los clientes sean más felices y que encuentren nuevos mercados.
Baxter Healthcare, por ejemplo, nos pidió que ayudáramos a crear un diseño centrado en el
usuario para un sistema muy especial que ayude a los pacientes con enfermedades
cardíacas. Conocido como un sistema de asistencia ventricular izquierda, es un dispositivo
vital para la vida que mantiene a tu corazón bombeando mientras esperas un trasplante.
Aunque la unidad externa pesa solo unos cuantos kilos, puede ser una carga si considera
que el paciente que la usa puede estar en un estado debilitado. Así que hicimos un prototipo
y observamos, buscando una mejor manera de transportar la unidad. Probamos mochilas y
chalecos. Al final, descubrimos que una correa alrededor de la cintura hacía más fácil para
el usuario interactuar con el dispositivo. Y diseñamos algunos tonos audibles simples que
harían saber a la gente si la batería se estaba agotando.
Hay una urgencia para los productos médicos. A veces, el diseño correcto puede ser una
cuestión de vida o muerte.

ABRAZANDO A SU USUARIO LOCA

La observación enfocada puede ser una poderosa fuente de innovación. Mientras observa a
las personas en su entorno natural, no solo debe buscar los matices del comportamiento
humano, sino también esforzarse por inferir motivación y emoción. La observación buena y
perspicaz combina la observación cuidadosa con el ocasional "bien escogido". preguntas
para llegar a la psicología subyacente de las interacciones de una persona con productos y
servicios.
En lo que respecta a la observación, Jane Fulton Suri de IDEO puede ser una persona
natural. Jane, un trasplante británico que trabaja en nuestra oficina de San Francisco,
encabeza muchas de nuestras investigaciones sobre factores humanos.
Jane es una observadora de aves con una actitud, excepto que las aves en las que se
especializa son los humanos. Como estudiante de psicología en la Universidad de
Manchester, Jane quedó fascinada con la forma en que el diseño físico del espacio
alrededor de la universidad influyó en la calidad del intercambio humano. Jane,
desconcertada por cómo un edificio con un diseño incómodo parecía crear puntos de
intersección donde las personas se topaban, Jane lanzó su primer estudio formal sobre
factores humanos. Comenzó a rastrear dónde y cuándo se congregaban las personas,
creando mapas y tomando fotos.
No pasó mucho tiempo antes de que convirtiera su fascinación por la universidad en una
consultoría en ergonomía tradicional para las agencias gubernamentales y corporaciones
británicas. Estudió por qué los trabajadores ferroviarios no escuchan la sirena del tren, por
qué los conductores no localizan motocicletas hasta que es demasiado tarde y por qué las
sierras circulares cortan ocasionalmente los dedos. Las soluciones que propuso eran
críticas, pero siempre se trataba de evitar una catástrofe, de eliminar un negativo, nunca de
crear un positivo. Requerir que los conductores de motocicletas enciendan sus faros hizo
una pequeña mella en el número de accidentes, pero en general, las regulaciones
burocráticas para controlar el diseño y el uso de las cosas no parecían ser la respuesta.
Hoy en IDEO, Jane trabaja en solucionar muchos problemas de productos antes de que
lleguen a las manos de los consumidores. Ayuda a las empresas a satisfacer las
necesidades y deseos latentes de las personas para rediseñar los productos existentes o
encontrar inspiración para productos completamente nuevos. Ella es parte antropóloga y

Seer, así como un buen corresponsal extranjero a la antigua, justo el tipo de habilidades
que las empresas necesitan para ayudarles a descubrir cómo sus productos y servicios
pueden ser mejor utilizados por sus clientes.
El trabajo de Jane es una mezcla de hiperobservación y síntesis. No tenemos tiempo para
estudios científicos detallados en IDEO, ni tampoco la mayoría del resto del mundo
empresarial. No estamos interesados ​en que cientos de usuarios altamente calificados
llenen formularios detallados o se sienten en grupos focales. En su lugar, generalmente
rastreamos a varias personas interesantes para observar y hablar. El correo electrónico es a
menudo una buena fuente para encontrar personas. Enviaremos una consulta para ver si
alguien conoce amigos que se ajusten a un determinado perfil o que nos permitan verlos
usando un producto o servicio existente.
Jane trata de meterse debajo de la piel de las personas para descubrir qué piensan y
hacen, así como por qué. Fue Jane quien analizó los factores humanos de una gran
empresa del gigante de la electrónica japonesa NEC para explorar nuevas posibilidades en
su línea de computadoras.
NEC lo hizo fabulosamente bien en Japón con las máquinas de escritorio, pero por alguna
razón no había tenido el mismo éxito con las computadoras portátiles. La compañía decidió
poner todo su peso detrás de un nuevo esfuerzo de notebook y nos contrató para ayudarlo.
Jane fue a Tokio para seguir a los vendedores de computadoras de NEC. Varios hechos se
hicieron inmediatamente evidentes. Primero, a los empresarios japoneses les encantaban
los cuadernos, en parte porque el espacio era precioso. La computadora de una familia, por
ejemplo, a menudo era una máquina portátil. Y los vendedores rara vez tenían un escritorio,
y mucho menos una oficina. Siempre hacían juegos malabares con las necesidades de la
competencia, y como por lo general carecían de una computadora de escritorio, el portátil
tenía que hacerlo todo. En la oficina, esperaban que su computadora portátil incluyera una
unidad de disquete; En el camino, la duración de la batería era crítica. Pero el objetivo de
hacer una presentación exitosa a un cliente a través de sus computadoras portátiles no fue
fácil. Como un vendedor levantaba un gráfico, tenía que girar la máquina con torpeza
(mientras intentaba presionar las teclas correctas) para mostrar la pantalla al cliente.

De estas observaciones críticas surgió la inspiración para el diseño de NEC de la línea de

productos Versa. La unidad de disquete podría cambiarse por otra batería cuando el
vendedor saliera a la carretera. La persona de ventas podría levantar un gráfico y girar
hábilmente la pantalla para que el cliente

38 El arte de la innovación

LA INNOVACIÓN COMIENZA CON UN OJO 39

(
podía ver. Al final, la Versa ganó premios internacionales, fue destacada en BusinessWeek
y, lo más importante, duplicó la participación de mercado de NEC en los EE. UU. En sus
primeros seis meses.
El Versa fue el primero de varios proyectos exitosos de NEC inspirados en un proceso de
colaboración que llamamos "Invernadero". Una de las razones por las que tuvo tanto éxito
fue que NEC adoptó un enfoque holístico y multidisciplinario para diseñar sus nuevos
productos.

¿Qué significa esto? Muchas empresas separan rígidamente funciones como la

investigación, el diseño, el marketing y la fabricación, creando muros entre grupos que
tienen mucho que enseñarse entre sí. NEC se propuso integrar todo el proceso, invitando a
los departamentos de marketing y fabricación a informar el diseño y ampliar la
comunicación. Como dice Jane: "No solo envías a tus investigadores a investigar y a tus
diseñadores a diseñar. Envías a tus diseñadores con buscadores para que hagan diseño y
viceversa".
Jane ha encabezado numerosos esfuerzos de IDEO para garantizar que tanto los
diseñadores como los clientes sean parte del proceso de observación, que el proceso de
descubrimiento sea orgánico, porque no es suficiente ver o escuchar lo que dice la gente.
Tienes que interpretar e intuir tonos de significado para adivinar sus motivaciones o
necesidades subyacentes.

ENCONTRAR QUEBRAS DE LA REGLA

Encontrar las personas adecuadas para observar ayuda. Las personas que siguen las
instrucciones perfectamente y no pueden imaginar un curso diferente no son de mucha
ayuda. Aprende más de la mujer que toma un atajo, que obliga al producto a hacer algo que
el manual dice que no puede, que se imagina lo que podría hacer si solo fuera. Aprendes de
personas que rompen las reglas. A menudo se nos pide que realicemos proyectos de
"futuros", un giro en la antigua tradición de "concept car". Las empresas a menudo desean
explorar productos o servicios o formas de hacer cosas en el futuro, y con frecuencia nos
dan la posibilidad de explorar el panorama de productos. AT&T, por ejemplo, una vez

nos pidió que lo ayudáramos a desarrollar nuevas estrategias de interacción para las
empresas de telecomunicaciones. El objetivo era ayudar a la empresa a descubrir cómo
hacer que las tareas telefónicas comunes, como las llamadas de conferencia a tres bandas,
sean más intuitivas y fáciles de usar.
Así que Jane y algunos otros miembros del equipo visitaron a uno de nuestros agentes de
viajes, una mujer llamada Sally. Si bien el teléfono de Sally tenía un botón de flash para las
llamadas de conferencia, lo encontró confuso. Como la mayoría de nosotros, no tenía
interés en tratar de descifrar el complicado manual de instrucciones para descubrir qué
significaba "flash" o cómo usarlo.
Cámara en mano, Jane le pidió a Sally que hiciera una llamada de conferencia. La agente
de viajes recorrió la habitación, tomó los teléfonos y los colocó en un círculo en su escritorio.
Una por una, ella telefoneaba a las personas con las que quería hablar, poniéndolas todas
en el altavoz para que pudieran hablar con ellas juntas. A Sally le encantaba la versatilidad
del sistema que había reunido. Si ella necesitara consultar en privado con una de las partes,
lo sacaría del altavoz y le colocaría el auricular en la oreja. O si solo quisiera que dos de las
partes hablaran, las sacaría del altavoz y sostendría los auriculares uno al lado del otro.
Sally sabía que su sistema estaba fuera de lo común. "Sé que esto es una locura", confesó.
"Pero esto es lo que hago. Funciona para mí". Jane entendió por qué Sally había inventado
este procedimiento elaborado. Sally estaba creando referencias físicas. Al dar a cada
persona que llama un teléfono y una ubicación separados en su escritorio, Sally pudo "ver" y
escuchar quién hablaba en cualquier momento de la llamada de conferencia. Este era su
modelo mental, una rutina concreta que había ideado para establecer conexiones físicas
entre personas que no podía ver.
Los extremos a los que se dirigió Sally al crear este mapa físico y mental dramatizaron las
limitaciones de su teléfono. ¿Qué pasaría si su teléfono proporcionara más pistas para
permitir que las personas "vean" lo que está pasando en una llamada de conferencia? ¿Qué
pasaría si su teléfono pudiera ofrecer una forma natural e intuitiva de visualizar una llamada
de conferencia?
Las acciones de Sally tenían mucho que decir. Es una lección simple que a menudo nos
perdemos. Mira las Sallys de tu negocio. Las mujeres y los hombres que lo hacen.
Las cosas son un poco diferentes. La gente que podría enseñarte algo que no sabías.
SI, LAS PERSONAS SON HUMANAS
Hubo un momento en que las empresas descartaban a personas como Sally como "clientes
de stu-pid". Un ejecutivo de Big Three en la década de 1930, una vez se lamentó: "No es
que construyamos autos tan malos, sino que son clientes tan pésimos".
Los anales de los negocios están llenos de ejecutivos que no entendieron por qué las
personas no podían usar sus productos correctamente. Por ejemplo, el desafortunado
sistema de teléfono satelital de Iridium requería que los clientes tuvieran lo que llamaban
"destreza del usuario". Iridium esperaba que las personas que llamaban se posicionaran
para que nada bloqueara la línea de visión entre su teléfono y los satélites en órbita, un
problema de geometría insondable para algunos clientes. Tarde o temprano, muchas de
estas empresas perdieron cuota de mercado o, como Iridium, fracasaron. A menos que
ejerza un poder monopólico, tal arrogancia generalmente no es una buena estrategia para
el cliente.
Tampoco se trata a los clientes como estadísticas. En estos días de datos demográficos de
clics y patrones de compra detallados, demasiadas compañías asumen que las respuestas
serán electrónicas, que todo lo que vale la pena conocer se asignará a porcentajes
científicamente determinados. Pero esto supone que sabes las preguntas correctas que
debes hacer. Y se olvida de que los nuevos productos e ideas escandalosas reconocen que
las personas son humanas.
La empatía se trata de encontrar y escuchar a los Sallys del mundo. Se trata de redescubrir
por qué en realidad estás en un negocio, a quien realmente intentas atender, qué
necesidades estás tratando de satisfacer. Las empresas necesitan periódicamente un
control de empatía. A menudo caen en la trampa de responder a lo que parecen ser las
necesidades del mercado: introducir nuevas características simplemente porque otras
compañías están introduciendo nuevas características.

Los líderes del mercado a largo plazo se enfrentan especialmente a esta presión. Hace
unos años, Kodak nos pidió que ayudáramos a investigar el futuro de la imagen digital. Al
igual que con muchos proyectos, existía una tensión entre la rápida obtención de un
producto y la creación de bases para futuras estrategias. Una de las primeras cosas que
hicimos fue recordar a los miembros del equipo las emociones subyacentes asociadas con
la recopilación, el intercambio y la visualización de imágenes. Jane les pidió a cada uno de
ellos que escribieran un ensayo de media página sobre experiencias relacionadas con
imágenes que habían tenido en los últimos seis meses, desde fotos familiares hasta
clasificación de álbumes o envío de fotos. Jane compartió las ideas personales con el resto
del equipo y las publicó en un pequeño folleto, que le dimos a cada miembro.
Aunque solo unos pocos empleados de Kodak escribieron ensayos, la noticia se propagó al
laboratorio de tecnología avanzada de Kodak. Al escuchar uno de estos cuentos de toma de
fotos familiares, uno de los miembros del laboratorio dijo que se daba cuenta por primera
vez de lo importante que pueden ser las fotos para las familias. Claramente conmovido, el
hombre tenía un nuevo deseo de hacer que su proyecto fuera relevante para personas
reales.
Inspiraciones como estas no siempre generan nuevos productos o servicios, pero pueden
refrescar y revitalizar a los trabajadores. El trabajo de Jane ha tenido un efecto similar en los
empleados de IDEO. No siempre tenemos el tiempo o el presupuesto para investigar
exhaustivamente todos los factores humanos que pueden estar en juego. Pero debido al
ejemplo de Jane, todos hemos aprendido a considerar más cuidadosamente el componente
humano.

EJERCICIOS DE OBSERVACION
La observación y la inspiración no tienen por qué ser formales. Cada uno de nosotros puede
aprender a ser un mejor observador simplemente haciendo un balance de nuestro entorno.
Intente este ejercicio simple. La próxima vez que visite otra empresa, o incluso la suya, mire
y escuche atentamente. ¿Está claro a dónde se supone que debes ir? ¿Una recepcionista
te saluda y te pide que vayas a otro lugar? ¿Es un lugar cómodo para esperar o te sientes
como si estuvieras en el consultorio del dentista? ¿Qué partes del proceso le dan la
bienvenida?

42 El arte de la innovación

LA INNOVACIÓN COMIENZA CON UN OJO 43

Como un invitado especial, ¿y qué partes te dejan sentirte como un drone en la colmena de
la industria?
¿Qué pasa con las reuniones? ¿Quién llega tarde? ¿Dónde se sienta la gente? ¿Quién
dirige el espectáculo? La próxima vez que esté en el aeropuerto, piense cómo podría
reorganizar toda la experiencia si estuviera ejecutando el espectáculo, todo, desde el
registro de equipaje y la búsqueda de su puerta, hasta la espera de información sobre
mejoras de asientos.
Si eres como la mayoría de nosotros, es probable que encuentres que faltan muchos de
estos sistemas humanos. La sala de espera de la oficina se siente como una cámara de
presentación, la reunión puede ser caótica o demasiado jerárquica, y, seamos realistas, las
clases de jardín de infantes se llevan a cabo de manera más eficiente que los registros de
las aerolíneas.
Los libros de psicología pop dicen: "Escucha a tu niño interior". Pero observe cómo funciona
el mundo y usted se vuelve hiperactivo: ¿quién lo trata como a una persona y no a una
transacción? ¿Quién valora su tiempo con respecto a su sistema? ¿Cuántas veces ha
pasado más tiempo esperando en la fila para comprar algo porque el registro de la
computadora de la tienda dejó perplejo al empleado o porque las llamadas telefónicas
tuvieron mayor prioridad que esperar a los clientes? ¿Quién está mirando y pensando qué
se podría hacer mejor?
Alguien en la industria de la hospitalidad finalmente escuchó las necesidades de sus
clientes. ¿Observe cómo los buenos hoteles de negocios ahora incluyen una plancha y
tabla de planchar? Si alguien se hubiera molestado en seguir a los viajeros de negocios,
hace mucho tiempo habrían notado a los vendedores haciendo muecas por la ropa
arrugada, abriendo las duchas de agua caliente para tratar de eliminar las arrugas y, por
supuesto, pidiendo ayuda a la limpieza. Sostener uno de los pocos hierros en el hotel.
Los atletas deben estirarse antes de competir. Del mismo modo, nuestros músculos de
observación podrían usar un poco de estiramiento. Mantenga su "lista de errores" a la mano
y utilícela para convertir fallas menores en mejoras para su organización. Incluso las
mejores empresas podrían diseñar mejor algo de lo que hacen. FedEx, por ejemplo, es una
gran compañía. Pero, ¿por qué no puede darle un sobre adecuado con su factura mensual?
Todos en la organización y muchos fuera de ella ven el hermoso diseño de la carta de
FedEx que la compañía proporciona a los clientes de forma gratuita, pero la persona que

paga la factura también ve el sobre "Rube Goldberg hace origami" para el cheque de pago.
¿Es realmente óptimo hacer que los clientes rasguen, doblen y lamen este sobre peculiar?
Y si FedEx es "Absolutamente, Positivamente" la mejor forma de enviar documentos
comerciales, ¿por qué el sobre está prepago para enviar por correo postal cuando la
persona de FedEx ya viene a su oficina dos veces al día?
Esa ampolla proverbial en su zapato podría ser la innovación de mañana. ¿Recuerdas esas
botas de trekking "montañistas" ultrastiff hace veinte años? El vendedor le aconsejará con
franqueza que no debe llevarlos a una caminata hasta que se hayan roto correctamente, y
que habitualmente le venda piel de topo para aliviar su dolor. Un buen observador de ese
intercambio habría percibido una oportunidad en el proceso: una bota de trekking que no
sacaba sangre.

PEQUEÑAS INNOVACIONES
A veces, incluso las mejores innovaciones fallan debido a errores de cálculo simples y
preventables. Nada puede hacer que un equipo de diseño sea más humilde que ver su
"gran" idea frustrada porque el equipo no tomó en cuenta el factor humano. Hace unos
años, Procter & Gam-ble nos pidió que lo ayudáramos con su nuevo sistema de entrega
intensamente inteligente para la pasta dental Crest. Trabajamos con ellos un poco en el
tubo vertical, pero el mayor desafío de IDEO era la tapa. ¿Sabes cómo los hilos en un tubo
de pasta de dientes normal a menudo se empapan con pasta vieja? Las tapas no se
atornillan fácilmente después de eso, por lo que a menudo se pierden o simplemente no se
usan. No hay nada menos atractivo que un tubo de pasta dental medio usado con pasta
seca en toda la punta. Como dijo un ejecutivo de Procter & Gamble en nuestra primera
reunión, "Vamos a salvar los matrimonios con este producto".
¿Por qué no un pop-on, pop-off cap? Nos preguntabamos. Suelte los hilos de rosca
completamente. Haz un cono liso alrededor de la parte superior que se limpie fácilmente.

44

El arte de la innovación

LA INNOVACIÓN COMIENZA CON E E E E + 4 5

IDEO elaboró ​algunos prototipos y luego comenzamos a observar. Y lo que vimos nos
sorprendió por completo. La gente seguía intentando quitarle la tapa, incluso después de
darse cuenta de que no tenía tornillos. Las décadas de atornillado y cierre de los tapones,
miles de veces para la mayoría de las personas, habían creado una percepción y un hábito
arraigados: el tapón de un tubo de pasta de dientes se debe atornillar.
Primero pensamos que la gente se acostumbraría a la gorra emergente. Pero estábamos
luchando contra un hábito muy difícil de romper. Así que trabajamos otra solución. Un
híbrido. Una tapa de un giro. Todavía contaba con un cono liso y fácil de limpiar en la parte
superior. Pero ahora había un hilo corto debajo.
Las personas que observamos preferían el híbrido, y a Procter & Gam-ble, una empresa
con algo de experiencia en productos empaquetados para el consumidor, también le gustó.
Así que nos fuimos con la mitad de nuestra innovación. Y el público inmediatamente adoptó
el tubo Crest Neat Squeeze, comprando más de $ 50 millones en valor del producto solo en
el primer año. Nueve años y más de mil millones de unidades más tarde, el paquete, con su
tapa de un giro, sigue vendiendo bien con el mismo diseño.
Las innovaciones exitosas reconocen que las personas no siempre hacen lo "correcto" o
hacen los saltos necesarios para cerrar la brecha entre las ideas familiares y genuinamente
nuevas. La adopción generalizada a menudo lleva tiempo. La observación inteligente es una
forma de acortar ese ciclo y hacer concesiones que los usuarios aceptarán.
Una vez trabajamos en un dispositivo electrónico portátil para uso en hospitales,
esencialmente una computadora móvil de gran tamaño. Cuando nos dimos cuenta de que
iba a pesar casi veinte libras, sabíamos que teníamos un problema. Obviamente, podría
ponerlo en un carrito rodante, pero en la práctica, sabíamos que las enfermeras estarían
cargando estas máquinas en el hospital. Como no pudimos reducir aún más el tamaño o el
peso, un miembro del equipo sugirió que lo diseñáramos como la mochila de un médico de
la década de 1930, agregando un asa generosa para que sea más fácil llevarla con ambas
manos si es necesario. El asa tenía un bono: creó un ícono positivo, vi-sual, que
reverberaba con el personal médico. Las observaciones mostraron que las enfermeras
colocaron las máquinas en muchos niveles diferentes, a veces incluso en estantes sobre
sus cabezas, por lo que el equipo diseñó una

Pantalla que se puede inclinar para ver desde casi cualquier posición. Llegar a las formas
reales en que los profesionales usan el producto ayudó a hacerlo popular entre las
enfermeras y los técnicos y suavizó su adopción.

VER PRODUCTOS EN MOVIMIENTO

A veces puedes ver un nuevo camino hacia la innovación comenzando con un objeto
relativamente estático y pensando en él como un borrón de movimiento. Tomemos los
celulares, por ejemplo. Cuando Motorola salió por primera vez con sus modelos de "ladrillo"
en la década de 1980, los teléfonos eran voluminosos, difíciles de llevar y de usar. Los
avances en la tecnología de microchip y las baterías disminuyeron gradualmente los
teléfonos. Ahora que los teléfonos se han convertido en accesorios de moda, son fáciles de
llevar y hablamos mientras caminamos. A menudo caben en la palma de la mano, o se
vuelven invisibles a través del uso de un auricular.
A veces nos resulta útil pensar en productos en términos de verbos en lugar de sustantivos,
no de teléfonos celulares, sino de teléfonos celulares. Intentamos crear productos que estén
hechos para el movimiento, como el Palm V y el Visor manual. Vea los productos como
verbos como dispositivos animados que las personas integran en sus vidas, y estará más
en sintonía con la forma en que las personas usan los productos, espacios, servicios, lo que
sea que esté tratando de probar.
Hace varios años, mientras trabajábamos en el diseño de un teléfono inalámbrico de oficina
para Dancall de Dinamarca, observamos a las personas que usaban teléfonos en la oficina.
Vimos dos cosas muy claras. Primero, la gente a menudo lucha por meter sus teléfonos
inalámbricos en el bolsillo de su camisa. Segundo, los colegas se irritan con frecuencia
cuando suena el teléfono de una reunión. Nuestras observaciones nos ayudaron a resolver
estos problemas. Hemos colocado el teléfono en dos direcciones para facilitar el
deslizamiento dentro y fuera del bolsillo de la camisa.
El factor de irritación era más complicado. Podríamos incluir un timbre que sonaba más
como un zumbido, pero no a todos les gusta que su teléfono vibre como un buscapersonas.
Alguien sugirió una pequeña luz roja intermitente en el an-

46 El arte de la innovación

LA INNOVACIÓN COMIENZA CON UN OJO 47

Tenna, visible por el rabillo del ojo cuando el teléfono está en el bolsillo de la camisa. Para
complementar esa función, colocamos un botón grande en la parte superior del teléfono que
ayudó a minimizar la interrupción. Cuando recibía una llamada, simplemente podía
presionar el botón que respondía al teléfono con un mensaje grabado rápido: "Por favor,
espere, estaré con usted en un momento". Luego puede alejarse de la reunión antes de
tomar la llamada. Pequeñas observaciones que conducen a pequeñas mejoras, pero si
mantienes ese proceso continuamente, puedes encontrarte a la cabeza del paquete.
Trabajar en productos deportivos nos ha ayudado a ver las cosas como verbos. Los atletas
están constantemente en movimiento luchando para ganar preciosos segundos y, como es
lógico, los fabricantes deben competir para desarrollar nuevos productos que les ayuden a
mantenerse a la vanguardia. Specialized Bicycle Components, una firma innovadora que fue
una de las primeras en producir bicicletas de montaña en masa, nos buscó nuevas ideas
sobre su ubicua botella de agua. Aunque la compañía había ayudado a popularizar la
botella de agua para bicicletas y había desarrollado una gran cuota de mercado, los
competidores estaban empezando a frenar los talones de Specialized.
Para comenzar nuestra búsqueda de nuevas ideas, vimos corredores de bicicletas y
ciclistas serios utilizando botellas de agua. Esto fue particularmente fácil para nosotros, ya
que durante años, IDEO ha tenido un paseo en bicicleta bastante serio los miércoles por la
noche en las colinas de Stanford. Pronto quedó claro que había un problema con las
botellas de agua, un problema similar al que habíamos enfrentado con el teléfono Dan-ish.
Con los ojos en la carretera, los ciclistas a menudo parecían corredores de relevo que se
perdían la maniobra mientras luchaban por volver a meter sus botellas en su jaula. Esa idea
nos ayudó a diseñar una botella mejorada con un fondo cónico y un anillo de fricción de
goma para facilitar el agarre de la botella.
Un segundo tema fue más complicado. Al observar a los ciclistas, vimos que tomar un trago
de una botella de agua es un baile torpe de dos pasos: tienes que sacar la boquilla con los
dientes antes de poder rociar el agua. Este proceso es aún más incómodo cuando la botella
se cubre con tierra o barro del camino.

La solución, como suele ser el caso, surgió al observar productos utilizados con fines
totalmente diferentes. Los miembros de nuestro equipo creativo analizaron una serie de
innovaciones, entre ellas uno de los diseños inteligentes de la naturaleza, la válvula
cardíaca tricúspide. Tres parches triangulares de tejido abren y cierran las válvulas del
corazón. ¿Podría una válvula cardíaca inspirar a un grupo deportivo? Nos preguntabamos.
¿Qué pasaría si sellara la parte superior de la botella con un tabique que se abre como una
válvula cardíaca? Hacer esa pregunta llevó al equipo a diseñar una válvula de autosellado
simple en la boca de la botella. Un tabique de goma cortado con una "X" permite que el
agua fluya más rápidamente que en
Botellas anteriores. Cuando dejaba de apretar, el tabique se volvía a sellar, sin dejar que
entrara nada. La botella siempre estaba lista para una bebida rápida, pero su contenido no
se derramaba. O ensuciarse demasiado. Todo lo que necesitas hacer para tomar una copa
es agarrar la botella y apretar, un simple baile de un paso. Y nunca tendrías que meter la
boca alrededor de la boca embarrada.
Creo que la botella de agua de Racer's Edge es un gran ejemplo de cómo incluso lo que
parece ser un producto estático se puede mejorar si lo ves en movimiento. ¿Recuerdas la
idea de pensar en términos de verbos en lugar de sustantivos? Una forma de pensar en las
mejoras en la nueva botella de bicicleta especializada es a través de los verbos: se abre
más fácilmente, se vierte más rápido y se almacena sin problemas. Inténtalo tú mismo. Mire
sus productos y servicios sobre la marcha. Es posible que encuentre un problema o una
oportunidad que no esperaba.
Polinización cruzada
Como puede ver, es fundamental observar a las personas en movimiento para comprender
completamente un problema. Es una excelente manera de buscar ideas que superen los
límites tradicionales. Creemos que este enfoque de "polinización cruzada" es un tipo de
alquimia de la innovación. Hablaré sobre esto en profundidad un poco más adelante en este
libro, pero me gustaría darles una breve idea de cómo a menudo funciona en IDEO. Piensa
en ese dispositivo médico pesado del que hablamos antes. Antes de que estuviera listo para
la fabricación, pasamos un tiempo atendiendo a las enfermeras. Controlarían el dispositivo
electrónico con un lápiz de computadora atado a la máquina. Cuando una enfermera estaba
lista para cambiar a un modo de monitoreo, recogía el cable y volvía a colocar el lápiz
dentro de un gabinete. Pero a veces, después de que las enfermeras usaron el lápiz,
buscaban un lugar conveniente para almacenarlo temporalmente, en lugar de volver a
colocarlo correctamente dentro del recinto.
De repente nos dimos cuenta de que el lápiz era como una vieja pluma estilográfica en
busca de un soporte. Un miembro del equipo se preguntó en voz alta si el caucho se

El giro que usamos en la botella de agua especializada podría ofrecer una mejor respuesta
para el almacenamiento temporal del lápiz también. Solo nos quedaban unos pocos días
antes de que el diseño final se enviara a la fabricación, por lo que intentamos una solución
rápida. El equipo hizo un pequeño agujero en el borde inferior de la pantalla e insertó un
tabique de goma. Efectivamente, el septum hizo un portaplumas ideal. Así que corrimos con
eso. Una mejora menor, podría pensar, pero el tipo de mejora que solo se puede lograr al
ver a las personas en acción.

Tantos productos y servicios tienen fallas que empezamos a asumir que así son las cosas.
Pero si las personas se sienten frustradas o confundidas por un producto o servicio que
usted ofrece, eventualmente se las puede quitar cuando haya un mejor producto o servicio
disponible. Por lo menos, en lugar de crear un rumor positivo sobre su producto, no dirán
nada o se quejarán de ello. Por eso es fundamental que continúes innovando y mejorando.
Y la mejor manera de hacerlo es ver a la gente usar sus productos.

Piense en lo frustrante y embarazosa que puede ser la experiencia de comprar un automóvil

nuevo o usado. Durante décadas, nosotros y las compañías de automóviles asumimos que
no había alternativa. Nadie se imaginó que usted podría comprar un automóvil sin
inquietante ansiedad por el hecho de que los vendedores de alto rango le estaban
engañando. Cuando el Saturno llegó con precios fijos y un enfoque de “no regateo” de bajo
estrés, GM obviamente estaba ofreciendo una experiencia de compra completamente
diferente. A la gente le gustó. Y con la llegada de Internet, la forma en que se compran los
automóviles está cambiando una vez más.
Lo mismo ocurre con los coches de alquiler. Devolver un auto de alquiler solía ser una tarea
desagradable y lenta. Corriendo para llegar al aeropuerto, a menudo le preocupaba si una
línea en el mostrador de alquiler le haría perder su avión. Ahora el proceso toma segundos.
El agente móvil lo agota, ingresa su millaje en un dispositivo portátil de mano y listo. Se
podría decir que esta innovación no fue posible hasta que los dispositivos informáticos
portátiles alcanzaron un tamaño "portátil", pero eso no es completamente cierto. Las
empresas de alquiler de automóviles podrían haber instalado estaciones portátiles en el
estacionamiento hace décadas.

El hecho de que era más fácil hacerlo a medida que la tecnología se hacía más pequeña y
más portátil es solo una parte de la historia. Lo que realmente tomó fue un cambio de
mentalidad. Las empresas de alquiler tenían que reconocer que ahorrarían dinero y
generarían lealtad si acercaban sus servicios a sus clientes.
Haciendo héroes
Preste atención a cómo a sus clientes les gustaría interactuar con sus productos o servicios,
y se produce un cambio notable. Usted puede hacer más que simplemente satisfacer sus
necesidades inmediatas. De hecho, podrías hacer que tus clientes se sientan como héroes.
Los productos innovadores generalmente no vienen a usted en un destello de luz. Por lo
general, es un día gris sin previsión de sol. Berkley Outdoor Products, por ejemplo, llegó a
nosotros con lo que parecía un ritual menguante. Los niños no pescaban tanto como antes,
y las ventas bajaron.
Fuimos a las tiendas y nos sorprendió la complejidad frustrante de la pesca. Todo se vendía
por separado: cañas, carretes, aparejos y líneas. Luego, fuimos a los muelles de pesca y los
lagos suburbanos para ver el estado de la pesca infantil, y encontramos muchos papás con
dificultades.
En los viejos tiempos, papá podía pedirle ayuda o información al veterano detrás del
mostrador de la tienda de pesca, pero eso no funcionará hoy en Wal-Mart. Los papás a
menudo no recuerdan mucho sobre la pesca y no quieren parecer estúpidos. Así que
decidimos cambiar de marcha. Hazlo todo en uno, juguetón y toylike. Caña y carrete
incorporados en una sola pieza, con todo el engranaje esencial en su propio
compartimiento: señuelos aquí y bobbers allí. Un conjunto completo de instrucciones, que
incluye cómo atar un gancho en la línea, laminado en la parte posterior de la caja de
plástico. Mi toque favorito era el más pequeño, pero encajaba con el concepto de todo en
uno: incluso se incluía cebo, en forma de una mezcla mágica en forma de gusano que
Berkley llama Power Bait.
Como padre, me gusta especialmente la forma en que el nuevo enfoque de Berkley
rediseñó la experiencia de pesca desde el punto de vista de papá. Papá pasó de parecer un
poco tonto frente a los niños a convertirse en el héroe bien informado. Y este maravilloso
pasatiempo ritual se volvió más fácil de aprender y pasar a la siguiente generación.
Si algo está roto, se puede arreglar. Solo mantén tus ojos abiertos para inspirarte.
Todo el mundo quiere ser un héroe