Case 17 Teaching Note

Ebay: Facing the Challenge

of Global Growth
Overview
This version of the eBay case has been substantially revised and extensively updated from the version that
appeared in the 14th edition. While some of the fundamental material remains the same, the case includes
new data and strategic issues that eBay’s managers must address as the company moves beyond the
traditional   auction   niche   that   it   now   dominates   largely   unchallenged   and   as   the   company   drives   to
continue its phenomenal growth by expanding into international markets.
In 2005 when people thought about online auctions the first name that popped into their heads was eBay.
In fact, eBay was the largely unchallenged leader in the online auction industry. Benefiting from the
network effect, eBay had created the world’s largest Web­based community of consumer­to­consumer
auctions   using   an   entertaining   format   that   allowed   people   to   buy   and   sell   collectibles,   automobiles,
jewelry, high­end and premium art items, antiques, coins and stamps, dolls and figures, pottery and glass,
sports memorabilia, toys, consumer electronics products, and a host of other practical and miscellaneous
items. The company had also become a business­to­business and business­to­consumer clearing house for
Fortune 500  companies and large governmental agencies seeking to liquidate inventories and/or other
assets as eBay’s core buyers changed from collectors to bargain hunters. Ebay’s business model had
further evolved to include more fixed price transactions with the increasing popularity of the buy­it­now
option, the acquisition of Half.com and the promotion of eBay. Ebay’s product mix also broadened to
include more big­ticket auctions including auto mobile, real estate, and boat sales. In 2003, eBay engaged
in forward vertical integration through the purchase of the online payment service PayPal. At year­end
2005, eBay held more than 4 million auctions per day and had over 168 million registered users. The
company’s revenues had grown from approximately $431 million in 2000 to over $3 billion in 2004. In
addition,   with   2004  net   income   of   $778.2   million,   eBay  was   among   the   Internet’s   elite   in   terms   of
financial performance.
Heading into 2006 eBay had achieved the ambitious goals it set for itself in 2000 of yearly revenue of $3
billion with gross margins above 80% and operating margins of 30­35%. In managing this explosive
growth eBay had successfully met a number of challenges including calming the fears of smaller sellers
that the company had “sold out” to large corporations, besting rival upstarts and large competitors, and
integrating  the   acquisitions   of   Half.com   and  PayPal.   However,   growth   was   slowing  in   the   domestic
market and one issue continued to linger for eBay: international expansion.
While   eBay   had   successfully   expanded   into   a   number   of   international   markets,   the   company   had
experienced grave difficulty in the large markets of Japan and China. In fact, losses were so significant
and consistent in Japan that eBay withdrew from this market in 2002. While eBay had greater success in
China in terms of users, 13.2 million, the company was still losing money in this strategically important
market by the end of 2005. To make matters worse, Yahoo! had become quite successful in China, often
at eBay’s expense, using the local knowledge of adept and unconventional management. In spite of this
intense competition and competition to come in the form of Amazon.com, eBay has repeatedly committed
itself   to   succeeding   in   the   Chinese   market   with   great   potential.   Thus,   eBay   looked   ahead   to   new
challenges. Chief among these new challenges were the following:
(1) How could the company maintain its stellar growth rates in the face of a maturing domestic
market and an increasing threat of competition from substitutes for online auctions? 
(2)  How could the company successfully penetrate the Chinese market? How would they overcome
the key obstacles in successfully entering this market?
(3)  What was the best way to expand internationally into countries other than China?
(4) As eBay expanded beyond the online auction industry through the use of fixed price formats, how
could it position vis­E0­vis well entrenched rivals? 

Suggestions for Using the Case

You can use the eBay case to serve any of several pedagogical purposes:
 To   drill   students   in   using   and   applying   the   concepts   and   tools   of   industry   and   competitive
analysis and help them understand how different segments of the same market can offer different
challenges and opportunities.
 To give students practice in doing SWOT analysis and competitive strength analysis.
 To probe and assess a company’s financial condition.
 To illustrate the strategy­making challenge of an industry leader who, by virtue of innovation and
first­mover advantages, has established a sustainable competitive advantage in its core market
and is now looking to expand into new, related markets both in terms of geographic markets and
product lines
 To help students analyze the international strategy of an industry leading firm that is expanding
into multiple geographic markets, but that has stumbled in a market that has significant strategic
value.
 To have students gain an understanding of the challenge of sustaining historical growth rates for
successful entrepreneurial start­ups.
 To help students learn to translate good analysis into good recommendations for action.
Because the issues and topics in the eBay case cut broadly across the business strategy landscape and
embrace material in Chapters 3, 4, 5, 6, 7, and 8, we recommend positioning the eBay case in the latter
third of your business strategy module. However, the eBay case can also serve to provide students with an
excellent opportunity to conduct a thorough industry analysis and company situation analysis, using the
concepts and analytical tools discussed in Chapters 3 and 4.
There are two video segments that accompany this case—one is just under 10 minutes and the other is
just over 2 minutes. The first reviews how eBay survived the dot.com crash in 2000­2001 and the second
is an interview with CEO Meg Whitman. We suggest showing either or both at the beginning of the class
to help set the stage for the discussion.
There is also a case preparation exercise for this case on the Case­TUTOR software package. The exercise
follows the format of the assignment questions and has been designed to provoke student thinking in
coming   up   with   solid   answers   to   these   questions.   We   think   students   will   find   that   the   Case­TUTOR
exercise helps them think through the issues in the case in more depth and, further, it prompts them not to
neglect important components of the case analysis. To signal students of your expectations regarding the
preparation   of   the   Case­TUTOR  exercise,   we   always   recommend   that   you   remind   them   to   bring   the
printouts of their work to class.
This case functions well as an oral presentation, a written analysis, or a comprehensive exam for your
strategy course. A good assignment question is the following:
Pierre Omidyar and Margaret Whitman have noted your skills in strategic management and have
retained your services to help them assess eBay’s situation and to make recommendations for
improving the company’s strategy, sustaining the company’s growth and business performance,
and potentially expanding from online auctions into general e­tailing. Specifically, you have been
asked to provide Mr. Omidyar and Ms. Whitman with a 4­6 page (double­spaced) report, along
with whatever charts and supporting exhibits you deem appropriate, that covers the following
points:
1. An assessment of the competitive forces operating in the online auction industry.
2. A brief identification and evaluation of the forces driving change in this industry.
3. A strategic group map showing the positions of the leading competitors.
4. A concise discussion of the key success factors for competing in the online auction market.
5. A   SWOT  analysis   of   eBay  (a   supporting  exhibit   containing  your   bullet   points   would  be
appropriate).
6. An assessment of eBay’s competitive strength vis­E0­vis its major competitors (a supporting
exhibit showing your ratings and calculations is definitely appropriate here).
7. The issues that you think Omidyar and Whitman should focus their attention on.
8. A set of recommended actions that address which avenues for future growth eBay should
pursue and how to strengthen eBay’s competitiveness while maintaining its historical growth
rates in revenues and earnings. Each recommendation should be accompanied by persuasive
supporting arguments.
You   are   expected   to   provide   eBay’s   senior   executives   with   a   report   that   is   thorough   and
thoughtfully prepared,  that  reflects  strong grasp  and application of  the  tools  and concepts  of
industry   and   competitive   analysis   and   company   situation   analysis,   and   that   is   professionally
presented in every respect.

Assignment Questions
1. What is competition like in the online auction industry? What do we  learn about the nature and
strength of the competitive pressures eBay faces from doing a five­forces analysis of each segment?

2. What do you see as the key success factors for firms in the online auction industry? 

3. What forces are operating in the online auction macro­environment that have the power to alter the
nature and structure of competition in the online auction industry?

4. What does a strategic group map reveal about the positions of the major players in the online auction
industry?   Is   eBay   in   a   good   position   on   the   map?   Why   or   why   not?   Who   are   eBay’s   closest
competitors?
5. What does a SWOT analysis reveal about eBay’s situation? Just how attractive is the company’s
situation and position? 

6. What is your assessment of eBay’s financial performance and financial condition? Is the company in good
financial shape? Why or why not? Please use the summary of financial ratios in Table 4.1 in Chapter 4 to
guide your calculations and support your assessment of the company’s financial performance.

7. Does your competitive strength analysis like that presented in Table 4.5 in Chapter 4 for eBay and its
rivals reveal that eBay has a competitive advantage or a disadvantage in the online auction industry?
What are the sources of the advantage or disadvantage? Does eBay have a sustainable competitive
advantage in the online auction industry? 

8.  Is competition in the online auctions industry best described as global or multi­country? Why? Which
type of international strategy is eBay using in its international operations? 

9.  What types of issues does eBay need to consider when entering the Chinese market? Do you believe
the entry mode they chose was the best one? Why or why not?

10. Based on your analysis of the industry and eBay’s situation, what problems and issues does eBay’s
top management need to address? Which ones are top priorities? Which are low priorities?

11. What actions would you recommend to Ms. Whitman and Mr. Omidyar to improve the company’s
competitive position, especially its international operations, and its long­term financial performance?

Teaching Outline and Analysis

1. What is competition like in the online auction industry? What do
we learn about the nature and strength of the competitive
pressures eBay faces from doing a five-forces analysis of each
segment?
An interesting discussion here can center on who are the suppliers and who are the customers. Many
students   are  initially  inclined  to  see   the   customers   as   the   bidders   at   the   online   auctions   and  the
suppliers as those listing goods for sale. However, once we ask the students who pays for the auction
services, most realize that the customers are really the sellers who list their goods on the online
auction   services.   The   suppliers   to   the   online   auction   rivals   are   those   companies   that   supply   the
products such as servers, software, and web­hosting services that allow the online auctioneers to
facilitate the auctions. A graphic portrayal of the five­forces model for the online auction industry is
shown in Figure 1.
Rivalry Among Online Auction Firms — A weak force in the online auction industry but a strong
force in retail e­commerce.
The analysis of rivalry may be the most challenging for students as they are likely to have trouble
differentiating between the online auction industry and the more general e­tailing industry.
Rivalry in Online Auctions (Weak)
 Rapid industry growth both domestically and internationally weakens rivalry (­)
 A decrease in the number online auction companies decreases rivalry (­)
 One large competitor dominates the industry weakening rivalry. (­)
 Domestically,  jockeying for  position  among  rivals  has  decreased due  to  eBay’s  dominant
position. (­)
However, rivalry centers around
 Image, reputation, brand awareness
 Numbers and type of auctions
 Website functionality and features
 Fees/commissions charged to listers of items
 Caliber and breadth of information resources
 Customer confidence in using the site (security, safety, fraud protection)
 Users have low switching costs, except for the eBay reputation scores. (+)
 There’s only moderate product differentiation among rival auction sites. (+)

Bargaining Power of Suppliers and Seller­Supplier Collaboration in Online Auctions (Weak)
 Software, servers, and website hosting services are readily available at competitive prices from
multiple sources. (­)
 Seller­supplier collaboration does not appear to be a competitive factor. (­)
 The only “suppliers” with bargaining clout are other high traffic websites that may be a source for
 attracting Internet users to auction sites (we see these more as marketing­related alliances for
which   cash   payments   may   be   made).   But   such   alliances/partnerships   do   create   a   “supply”
relationship of sorts, and some students may include this competitive force here (rather than in the
rivalry portion where we put it).
Competitive Pressures from Substitutes for Online Auctions (Weak)
 There are lots of substitutes — classified ads, garage sales, flea markets, and live auctions but
they suffer deficiencies vis­E0­vis online auctions: (­)
 High transaction costs (time, convenience)
 Cover only a limited market area in terms of ability to engage and match buyers and sellers
 The rapid growth and popularity of online auctions suggests that online auctions are siphoning
business away from the substitutes (a signal that substitutes are weak) rather than the other way
around (substitutes would be considered a strong competitive force if they were draining revenues
and patronage away from online auctions). So even though there are lots of substitutes, it doesn’t
follow in this instance that they represent a strong source of competitive pressure. (­)
The Threat of Additional Entry into the Online Auction Industry (Moderate)
 Capital requirements are relatively low except for the marketing/advertising costs of attracting
site users. (+)
 Launching a website for online auctions entails costs that many entry candidates can easily
surmount.
 It is hard for incumbents to retaliate with actions to cut off a newcomer’s opportunities to gain a
market foothold. (+)
 The industry is growing and appears to have attractive profit prospects (a stronger likelihood of
entry). High profit potentials lure new competitors. (+)
 Likely entry candidates include other Internet portals, existing online auctions looking to enter
new geographic arenas where they do not have a presence, and start­ups looking to establish a
niche auction for a particular product category. Start­ups are likely to be most successful entering
country markets where online auctions are just starting to become popular. (+)
 However, the network effect is very strong and provides a significant entry barrier to potential
entrants. (­)
 The learning curve effect is also very strong, providing another entry barrier. (­)
 Customers in the online auction industry tend to have strong brand preferences and loyalty. (­)
Bargaining Power of Customers of Online Auctions (Weak to Moderate)
 Individuals have little if any leverage to bargain for more favorable terms of use from an auction
site operator — no one user accounts for a significant fraction of total industry sales (there are
millions of customers). However, eBay does pay close attention to what its users think—it listens
to them and responds when it thinks they have a valid point about what eBay should and should
not do. Therefore, students have a valid point when they argue that individuals are not without
some ability to express their opinion and try to influence the practices of online auction rivals. (­)
 Power sellers (especially sellers who list hundreds or thousands of items or big­ticket items)
probably have some bargaining leverage because they list items on a regular basis: (+)
 Power sellers are likely to gather information about the fees/commissions/services of rival
 online auction sites.
 Commissions/fees charged by an online auction site can represent a significant dollar cost to
power sellers.
 Differences in fees/commissions from site to site may be great enough to induce a power
seller to switch sites (something a power seller can utilize in bargaining or at least trying to
influence the practices of online auction companies).
 The products of alternative sites are largely undifferentiated (unless a power seller’s items,
for whatever reason, sell better on one site than another), which lowers switching costs.
 Most   switching   costs   are   likely   to   be   low   for   both   individuals   and   power   sellers;   the   only
significant exception would be the feedback rating that eBay members build. (+)
 Site   users   can   “vote”   by   their   volume   of   items   listed   and   by   the   number   of   bids   entered;
collectively, these votes may result in “bargaining power,” but individually they are likely to
count for little (except in the case of power seller). (­)
 Buyer demand is growing which lessens the effect that any one user can cause. (­)
Overall assessment: Students should recognize that eBay’s dominance of the online auction industry
has made that industry a fairly stable and profitable venue for incumbents. Rivalry has quieted down,
and there is no longer a battle for market share in the United States. Neither buyers nor suppliers have
significant  power   and  there are likely to be   relatively  few  new  entrants   in  the   domestic  market.
However, it is worthwhile to push students  to examine the international  market  and they should
realize that rivalry is much more intense in these markets due to the high strategic stakes in countries
such as India and China. Therefore, profitability in these markets may be somewhat less in the near
future.

2. What forces are operating in the online auction macro-

environment that have the power to alter the nature and
structure of competition in the online auction industry?
Students should identify at least three of the following as candidates for driving forces including:
 Growing use of the Internet by individuals and households across the world (a favorable impact
on the potential for rapid industry growth)
 Recent exit of major competitors (a favorable impact on the intensity of rivalry among online
auction sites) in the domestic market, and entry of new competitors in the international market
 Advances   in   Internet   technology   as   concerns   site   reliability,   the   security   of   credit   card
transactions, and user connection speeds (a favorable impact on industry growth)
 The long­term potential for global competition as the industry leaders maneuver and position
themselves to contend for global market leadership
 Increasing specialization of auctions

3. What do you see as the key success factors for firms in the
online auction industry?
When considering the online auction industry, students ought to pinpoint the following KSF’s:
 The ability to leverage network effects by having a large  number of users  and an appealing
 number and variety of items auctioned 
 Strong image/reputation/awareness among Internet users
 Appealing website features and functionality
 Marketing skills in attracting quality buyers and sellers in adequate/growing numbers
 Competitive fees and commissions
 Cost­effective website operations
 Skills in creating a pleasant, compelling, and entertaining trading environment built on trust,
security/safety, and customer confidence

4. What does a strategic group map reveal about the positions of

the major players in the online auction industry? Is eBay in a
good position on the map? Why or why not? Who are eBay’s
closest competitors?
The map that students draw, of course, varies according to their choice of variables for axes. Two
variables stand out here: the number of auction categories and geographic scope. Figure 2 shows a
representative strategic group map using these two variables. While other variables could be chosen
for the axes, the information presented in the case is not extensive or complete enough to map the
industry with many other variables.

Figure 2
A Representative Strategic Group Map for the
Online Auction Industry and Auction Substitutes

The strategic group map reveals that eBay is in an excellent market position — it is in the best
position on the map, we think. While Yahoo! Auctions, and Amazon.com Auctions were previously
strong   competitors,   both   have   experienced   significant   setbacks.   The   most   powerful
substitute/competitor is Amazon.com and as eBay continues to expand its fixed price format, the two
will come into more direct competition. Overstock.com and uBid are both poorly positioned relative
to eBay because products are exposed to a fewer number of potential buyers in these outlets and these
competitors are unable to offer a broad array of products.

5. What does a SWOT analysis reveal about eBay’s situation? Just

how attractive is the company’s situation and position?
Ebay’s Resource Strengths/Competitive Assets
 Best image/reputation in the online auction industry
 Responsive to customer needs and has the flexibility to respond to changing demand
 Dominates the online auction industry
 Clear financial objectives
 More than 971 million items listed for sale in auction format at year­end 2003
 Strong management team
 Financial resources available to fund growth 
 Broad strategic alliance portfolio 
 Broad user base (94.9 million registered users — see Case Exhibit 1)
 Very functional website that is relatively easy to navigate
 Ebay Motors automobile auctions have grown substantially.
 Ebay Real Estate auctions have also grown.
 The SafeHarbor program and feedback forum promote user confidence.
 Strong sense of community among eBay customers
 Integration of Half.com
 Strong international presence
 Ebay University that travels across the U.S. and has online classes that teach the basics and finer
points of buying and selling online
 Ebay has received numerous honors and awards for its e­commerce success
 Acquisition of PayPal
 Strong   network   effect   in   the   online   auction   industry   that   act   as   the   basis   for   a   sustainable
competitive advantage in this venue
Ebay’s Resource Weaknesses/Competitive Liabilities
 Active users are a relatively low percentage of total users (only 43.4%—see Case Exhibit 1).
 Some small eBay users are disenchanted with the company’s efforts to cater to the needs/desires
of “power sellers” and are vocal in expressing their disapproval vis­E0­vis their disenchantment
could cause trouble for eBay, despite eBay’s efforts to be a good listener and to respond to user
concerns.
 Ebay’s first mover advantage is fading.
 Company could be initiating too many new services and categories too quickly.
 Ebay is having trouble becoming entrenched in foreign country markets.
 Ebay’s site was viewed as relatively unreliable in third party testing, although it has improved.
 Ebay does not have a solid position in general e­tailing.
 Ebay’s stock has been quite volatile the past few years.
Market Opportunities
 There is untapped market potential for online auctions in additional foreign markets, especially
where there is a tradition of live auctions, garage sales, flea markets, and so on (they don’t have
to spend money educating users on auction procedures and process).
 There is growing customer interest in niche auctions (local auctions and auctions centered around
specific categories).
 Rising Internet usage worldwide
 Customers are becoming increasingly willing to purchase big­ticket items from online auctions
(real estate, automobiles, art, and boats).
 If sales in eBay’s key categories are viewed as a percentage of the total available market for a
given segment, there is significant untapped market potential given eBay’s marginal penetration
(see case Exhibit 10).
External Threats to eBay’s Long­Term Well­Being
 Fraudulent or illegal activity of online sellers is becoming a more visible problem.
 Competition   is   increasing   from   major   players   such   as   uBid.com,   Yahoo!   Auctions   and
Amazon.com Auctions as well as various niche auctions.
 Well established competitors exist in some foreign markets.
 The online auction industry may be reaching saturation.
 While eBay may claim marginal penetration in key categories, this claim could be questioned if it
were reanalyzed based on just the e­commerce opportunity.
 Investor expectations are arguably quite unreasonable given the history of eBay’s astounding
success. These lofty expectations could further drive down eBay’s stock price.
 As fixed price auctions become a higher percentage of eBay’s sales, the competitive landscape
for eBay will change and the company will face an arena with much stiffer rivalry, stronger
substitutes and lower barriers to entry.
6. What is your assessment of eBay’s financial performance and
financial condition? Is the company in good financial shape? Why
or why not?
Case Exhibit 1 documents eBay’s rapid business growth; it is a worthwhile exercise to have students
compute the compound annual growth rates for key performance metrics. If you are going to assign
this exercise, it is helpful to review the compound annual growth rate (CAGR) formula with them the
class period before the case is to be discussed. Expressed as a percentage the formula is [(((Current
Value/Base Value) raised to the power of (1/# of years in the investment))­1)*100)]; however, the
calculation is readily done on handheld business calculators which most student have.
 From   41,000  users   in  1996  to  168,100,000  in  2005;   this   translates   into  a   very  strong  152%
compound   average   growth   rate   (CAGR),   which   is   calculated   as   follows:
((168,100,000/41,000)^(1/9) ­1) *100 = 152.01% CAGR
 From $7 million in merchandise sales in 1996 to $43.067 billion in 2005 (163.64% CAGR)
 From 290,000 auctions in 1996 to 1.774 billion auctions in 2005 (163.47% CAGR)
Case Exhibits 3 and 4 show eBay’s financial performance. Unlike many dot.com companies eBay is
profitable: 
 Revenues are up from $431.4 million in 2000 to $3.27 billion in 2004 — a 65.93% CAGR.
 Net income has climbed from $48.2 million in 2000 to $778 million in 2004 – a 100.45% CAGR
If students do some number crunching, they can generate the following financial statistics from case
Exhibits 1, 3 and 4:
Analysis   of   eBay’s   income   statement   and   balance   sheet   indicate   that   the   company’s   financial
performance has been good and that it is in good financial shape.
 The company has $3.07 billion in cash and short­term investments with which to fund growth and
expansion.
 Students may be concerned with recent decreases in eBay’s current ratio, but should realize that it
is not really a problem given the decreasing debt­to­equity ratio and increasing ROE and ROA.
 Revenue growth is the lowest it has been in the past 5 years. This may be a result of a slowing
domestic market. However, a 51% increase is still nothing to worry about.
 Ebay   has   great   control   over   its   costs.   Every   year   since   2000,   operating   expenses   and
sales/marketing expenses as a % of revenue have decreased. Additionally, the operating profit
margin has increased dramatically since 2000. This suggests that eBay is running a lean operation
and should be a good sign to investors.
 Marketing expenses per registered user and per auction are steady, but the amount of revenue
growth far outweighs any growth in this ratio. Thus, it is a healthy, steady growth.
Overall, students should realize that eBay has produced outstanding results in its relatively short
history. They should also realize why analysts might be concerned about the company’s ability to
continue to produce such impressive growth trends simply due to a saturation of the core online
auction business.
7. Does your competitive strength analysis like that presented in
Table 4.5 in Chapter 4 for eBay and its rivals reveal that eBay
has a competitive advantage or a disadvantage in the online
auction industry? What are the sources of the advantage or
disadvantage? Does eBay have a sustainable competitive
advantage in the online auction industry?
There’s enough data in the case to estimate and compare the relative strengths of eBay, uBid, Yahoo!
Auctions,   and   Amazon.com   Auctions.   However,   there   is   insufficient   information   to   assess
Overstock.com. The students should be able to draw a number of solid inferences from the content in
the competition section of the case to complete their CSA.
Table 2 presents our competitive strength assessments. We see eBay as significantly stronger than
uBid,   Amazon.com   Auctions,   and  Yahoo!   Auctions.   Ebay   is   followed  distantly  by  Amazon.com
Auctions   and   Yahoo!   Auctions   with   uBid   far   behind.   Realistically,   none   of   the   online   auction
competitors poses a significant threat to eBay in this arena. However, eBay should find it troubling
that it ranks behind Amazon.com Auctions and Yahoo! Auctions in important customer experience
metrics and behind Amazon.com, Inc. in customer satisfaction. Additionally, eBay is tied for worst
global success, which is extremely troubling given the evolution of the competitive arena in online
auctions. These issues are likely to take on increasing salience as eBay’s reach extends beyond online
auctions and includes more general e­tailing.

Table 2
Competitive Strength Assessment of eBay and
Selected Rivals

Rating Scale: 1 = very weak; 10 = very strong

  Amazon.com
Competitive Strength       eBay          uBid           Yahoo! Auctions      Auctions
Measures                                   Weight         Rating  Score      Rating   Score     Rating   Score    Rating  Score
Image/Reputation 0.15 10 1.50 5 0.75 6 0.90 8 1.20
Size of customer base 0.20 10 2.00 5 1.00 4 0.80 4 0.80
Number/types of auctions 0.15 10 1.50 3 0.45 5 0.75 5 0.75
Website functionality 
and resources 0.10 7 0.70 4 0.40 8 0.80 10 1.00
Relative fees/commissions 0.10 5 0.50 7 0.70 5 0.50 8 0.80
Relative costA0position 0.05 8 0.40 7 0.35 7 0.35 4 0.20
Global success 0.10 5 0.50 5 0.50 8 0.80 7 0.70
Customer services 0.05 8 0.40 5 0.25 6 0.30 9 0.45
User confidence  0.10                
   9       
   0.90
             
   7         
   0.70              
   8         
   0.80           
   9        
   0.90
Total Rating/Score 1.00 72 8.40 48 5.10 57 6.00 64 6.80
 In completing the CSA it is worthwhile to push students to justify which factors they chose to assign
the most weight. Given the importance of network effects in the online auction industry, those factors
that are most likely to attract customers — the number and type of auctions and the image/reputation
of the company — have been given the highest weight.
One might conclude that eBay has a competitive advantage in online auctions because it has 
 a user base exclusively related to auctions (this is not true for Yahoo! and Amazon)
 a high number and wide variety of auctions
 a substantial market share
 seen rapid growth of power sellers
 successfully launched big­ticket item auctions
 achieved strong financial performance
Based on the SWOT analysis and the competitor analysis, it is worthwhile to ask students if they
believe   eBay   has   achieved   a   sustainable   competitive   advantage   in   the   online   auction   industry.
Students   should   remember   that   to   have   a   sustainable   competitive   advantage   a   firm   must   have
resources  that  are  valuable,  rare,  imperfectly  imitable,  and  unsubstitutable.  Students  are  likely to
conclude that eBay does have a sustainable competitive advantage but they should be pushed to
identify the specific resources that underlie this position. They will tend to list resources such as
brand name, image, reputation, wide variety of auctions, etc. While all of these are important, most
can   be   summarized   by   the   term   network   effect.   Basically   eBay   capitalized   on   its   first   mover
advantage and achieved a critical mass in the online auction industry. Competitors will not be able to
build a similar  resource due to  path dependencies,  causal  ambiguity and social  complexity.  This
resource is also difficult to substitute since there is no equivalent strategic resource in the online
auction industry. However, it is less certain that this competitive advantage is sustainable in the more
general   e­tailing   segment   where   the   network   effect   is   not   as   important.   In   general   e­tailing   a
company’s reputation and their product offerings may be enough to match eBay’s network effect thus
decreasing the rarity of this resource.

8. Is competition in the online auctions industry best described as

global or multi-country? Why? Which type of international
strategy is eBay using in its international operations?
In order to assess industry strategy as a whole, it is necessary to look at the major global competitors’
strategies, namely Amazon.com, Yahoo!, and eBay.
Amazon.com Auctions
The components of Amazon.com’s strategy include: 
 Amazon.com uses its brand name globally to attract a large base of users. (Global)
 Similar products are offered globally. (Global)
 Amazon invested more than $300 million in infrastructure in 1999 and opened two international
sites,  www.amazon.co.uk  (The   United   Kingdom)   and  www.amazon.de  (Germany)   and   later
added  www.amazon.ca  (Canada),  www.amazon.co.jp  (Japan)   and  www.amazon.fr  (France).
These  sites   were   customized   specifically   for   these   countries   both   in   appearance   and  product
offerings. (Multi­country)
 Amazon used local third party sellers to drive more business. (Multi­country)
While Amazon uses its brand name globally and even offers similar products, the amount of capital
spent to customize sites for certain major countries cannot be ignored. Thus, while Amazon has some
global traits, it is evident that they have chosen a multi­country strategy.
Yahoo! Auctions
The components of Yahoo!’s strategy include:
 International expansion; Yahoo! Auctions had over 25 local auction sites internationally. (Multi­
country)
 It reduced operations from 16 countries to seven and conceded certain country specialized auction
sites. The fact that operations are different in seven countries still suggests that a multi­country
strategy is in effect. However, it is possible to argue that a more global strategy is being used
since consolidation has occurred. In spite of this, multi­country still seems to be the optimal
answer. (Multi­country)
 Yahoo!   partnered   with   local   Japanese   and   Chinese   companies   when   entering   the   respective
markets.   It   allowed   much   of   the   management   to   be   done   by   these   local   companies.   (Multi­
country)
Similar to Amazon.com, Yahoo! auctions also appears to be pursuing a multi­country strategy.
Ebay
As   with many  companies,  eBay  appears  to employ  elements  of   both  a  global  and  multi­country
international strategy. However, they do lean more towards a multi­country strategy rather than a
global strategy. Below are the supporting facts for this argument:
 The   design   and   feel   of   an   international   country’s   home   page   is   customized   for   each   major
country. (Multi­country)
 Specialized products and categories, along with currency and language, are changed to meet the
needs and wants of a country. (Multi­country)
 In some cases, such as with the United Kingdom, eBay has used local management to help with
home page customization and marketing. (Multi­country)
 Users in any country still have the option to purchase the same products globally, supports a more
global strategy. (Global)
 The basic business model, along with some basic marketing campaigns, is the same worldwide.
(Global)
Although arguments can be made for a global strategy, it is clear that, similar to the other auction
companies, eBay’s strategy can be more accurately described as a multi­country strategy.
Overall
From the analysis of the major competitors, students should conclude that while some global traits
may exist, the competitive landscape of this industry is characterized largely by a  multi­country
strategy. The general characteristics of this strategy in this industry are below: 
 Customized/specialized websites for many countries 
 Use of local management and expertise to enter international markets
 Specialized product offerings based on country
  Hosting operations separately in each major international market

9. What types of issues does eBay need to consider when entering

the Chinese market? Do you believe the entry mode they chose
was the best one? Why or why not?
This question provides an excellent opportunity to discuss the strengths and weaknesses of each of the
entry modes eBay could have chosen, and then to discuss the company’s choice. It also provides an
opportunity   to   highlight   eBay’s   staged   entry   into   the   Chinese   market,   which   is   an   interesting
application of options theory.
Students should recognize that the issues to consider when entering the Chinese market are:
1. There is a relatively high level of economic risk in the market due to:
 The relative immaturity of the market which leads to issues such as:
— The reluctance and suspensions of the Chinese users with regards to online transactions
— The   challenge   of   building   a   brand   name   and   a   Chinese   network,   which   is   most
successfully done through word of mouth
2. The transportation system is inefficient and this could limit timely delivery of items won in online
auctions
3. There is strong and aggressive competition from Yahoo!/Alibaba and now Amazon.com
4. There is political risk in the market since the Chinese government is likely to stringently police
the content of the eBay auctions, at least for the foreseeable future.
5. Chinese consumers may be fundamentally different from other consumers as exhibited by the fact
that many Chinese consumers do not own credit cards
Students should recognize that given these challenges it really did not make sense for eBay to try to
enter   the   market   alone   through   the   use   of   a   green   field   investment.   Additionally,   given   eBay’s
previous experiences in Japan, although it is a wholly different market, it is reasonable to assume that
eBay   would   be   cautious   of   jumping   right   into   the   market   and   would   therefore   prefer   not   to
immediately purchase an existing company in China. Therefore, although eBay’s staged entry into
China through the 37% stake, and then later full acquisition of Eachnet   may have slowed eBay’s
entry into the market, it was completely understandable and made sense for the following reasons:
 Eachnet had an already established brand name eBay could leverage.
 The initial 37% stake in Eachnet allowed eBay to test the waters in the Chinese market prior to
making a significant investment. This was akin to eBay taking an option to enter into the Chinese
market and then striking the option by purchasing Eachnet once the investment proved profitable.
 Ebay could pursue active traders and help them become power sellers to build up a user base and
begin to capture the network effects.
However, students should realize that eBay’s entry strategy was not without its weaknesses including:
 Ebay entered the market fully before costs were under control. Although they only had a 37%
interest in the Chinese online auction at first, a year later they bought the entire company. This
acquisition was done before any profits were being realized in spite of a large consumer base.
This fact indicates some serious costs problems; these problems should have been resolved first.
 Ebay did not find Chinese management of a caliber equal to its competitors. The reason Yahoo!
 has been so successful in China is because of the competencies of their local management, a
management   that   understands   the   Chinese   marketplace   from   both   a   business   and   consumer
standpoint. It is quite evident that Eachnet did not have similar capabilities, or eBay did not
employ those abilities.
 Ebay may not have leveraged its connections to gain sufficient local knowledge, resulting in
eBay’s being flawed in their marketing efforts. By using traditional methods of advertising rather
than local methods and guerilla tactics, they were not nearly as successful as they could have
been.

10. Based on your analysis of the industry and eBay’s situation,

what problems and issues does eBay’s top management need to
address? Which ones are top priorities? Which are low priorities?
Our list of issues, in roughly descending order from top priority to low priority, is as follows:
 How should eBay prioritize its efforts to maintain growth? Is international expansion the highest
priority? Continued expansion of categories? Or continued evolution of the business model to
include more fixed price sales?
 If eBay continues to expand its fixed price auctions how should it position itself to com pete
against more general e­tailers such as Amazon.com and against brick­and­mortar companies with
online stores such as Wal­Mart? 
 If eBay truly believes that it has a low penetration rate in key categories, how can they broaden
the customer base and develop new sources of revenues?
 How should eBay respond to the dissatisfaction of its largest corporate sellers? Is the fairness
policy consistent with eBay’s goals?

11. What actions would you recommend to Ms. Whitman and Mr.
Omidyar to improve the company’s competitive position,
especially its international operations, and its long-term
financial performance?
We think the following recommendations are appropriate:
First and foremost, eBay must maintain consumer confidence and trust by:
   Improving its customer service. While eBay is well positioned vis­E0­vis online auction sites
(see Case Exhibit 8) it is marginally below the average for e­commerce retail and well below
Amazon.com. One reason for this differenomers are willing to sacrifice service for bargain prices
available on auctions, they expect more from general e­tailing.
 Continuing to invest in technological infrastructure
 The case insinuated that eBay’s performance has been unstable at best when undergoing large
growth.   As   the   leader   in   the   online   auction   industry,   eBay   needs   to   have   the   best
performance.
 This investment may be costly but the downside of not making it is significant.
 The technology improvements should help customer service. However, improving customer
service may also require the establishment of a more formal customer service department to
handle   customer   concerns   and   complaints.   This   would   require   a   relatively   significant
 investment and would be a departure from eBay’s traditional business model. As such it
would require significant consideration prior to its implementation.
 Responding to the concerns of larger sellers
 Smaller sellers gave eBay its start and continue to be the lifeblood of the company. However,
if eBay is to continue its phenomenal growth it cannot ignore the needs of the larger sellers.
 The best way to do this might be to continue to develop the business­to­business capabilities
of eBay with a separate site as it has done with eBay Motors. This site could be tailored to
large companies who want to move a significant amount of merchandise.
— This site would also allow eBay to charge different fees to the larger customers who sell
on it, thus maintaining its fairness policy and maintaining the eBay culture.
 Continue strong efforts to guard against fraud by users
 Threatens eBay’s reputation and can cause users to lose confidence in online auctions
 Continue to aggressively police fraud and quickly suspend accounts involved in fraudulent
activity
 Publicize cases of offenders who are caught and prosecuted; this would increase perceptions
of safety on the site
Next,   eBay   should   concentrate   on   expansion   efforts   that   can   be   implemented   throughout   its
international operations including:
 Continue to add more auction categories
 It can be challenging for users to locate the correct category for goods on eBay. Occasionally
the needed goods are located in an “other” category that is very laborious to wade through.
Additional categories would ease this concern.
 This recommendation has very low incremental costs and may enhance confidence in using
online auctions
 Additionally, regional/local users may become users of “main” auction site
 Continue to expand fixed price sales
 Customers seem to be accepting the fixed price method of selling and this provides a viable
means for continuing growth. However, to be successful in this area eBay needs to determine
if it has the skills necessary to meet customer expectations in this venue.
 Fixed price transactions make eBay a stronger rival to Wal­Mart and other brick­and­mortar
retailers
 Fixed price transactions, like big­ticket item auctions, may generate larger fees
 In expanding fixed price sales, eBay needs to be careful that it maintains its culture and does
not simply become a virtual flea market selling shoddy merchandise.
 Generate larger fees that will promote faster revenue growth by 
 Continuing to expand big ticket item auctions like used and new motor vehicles through
alliances with local dealers or regional sellers 
 Collaborating with local real estate brokers in conducting absolute auctions and foreclosure
auctions
  Continue to explore avenues to expand through quasi­vertical integration including the use of
alliances.
 To   successfully   compete   against   rivals   in   the   general   e­tailing   segment   and   to   improve
customer service, eBay will need to increase its control over the auction value chain.
 For example, eBay could include a tracking system to allow customers immediate feedback
on where their purchases are in the delivery process.
 Utilize co­branding and brand sharing if possible
 Form   partnerships   with   the   largest   eBay   drop   off   stores   or   offer   classes   to   help   trading
assistants open their own eBay drop off stores
 Engage in advertising/promotions designed to attract users of the Internet to visit eBay and ally
with Internet search engines such as Google.
 While search engines are becoming more aggressive in commerce related activities (e.g.,
Google’s site Froogle), Whitman saw them as an enabler of eBay. Perhaps eBay could form
an alliance that allows items on eBay to be displayed on sites such as Froogle, in return for
free advertising on the eBay website.
 Use banner ads on portals
 Offer a free email service to eBay customers
Finally, in order to continue meeting the company’s growth goals, the company must concentrate on
continuing international expansion by:
 Choosing countries where there are a considerable amount of Internet users and where use is
growing, plus where auctions are popular and customary
 Considering acquisition as a means of entry, using start­ups when no attractive acquisition can be
found
 Expanding auctions featuring large ticket items to other countries. For example, a UK, French or
German version of eBay Motors would be beneficial.
 Exploring ways to meaningfully integrate the various international auction sites into a global
market
 When expanding, find competent local management that understands how to market and how to
conduct business in that country. In other words, rely on a multi­country strategy.
 When establishing a new user base in a new country, look to do this using one or more of three
methods:
 Acquire an online auction company with a substantial and growing consumer base that has
actually turned profits and controlled costs.
 Engage large, foreign corporations to use eBay as a means of distribution both globally and
locally. Specifically target companies that are well known within their country, so that this
recognition   may   be   used   for   promotional   purposes   for   eBay.   Perhaps   an   exchange   in
advertising promotions would be in line.
 For   countries   with   small   but   growing   Internet   usage,   partner   with   Internet   providers   to
promote eBay and have an eBay account setup as part of the Internet setup.

Epilogue
On January 18th, 2006 eBay released its operating results for the full year of 2005. eBay performed well
and the results are provided in Table 3. Excerpts from the announcement available at http://investor.ebay.
com/financial.cfm included:
Full Year Key Financial and Operating Metrics
Consolidated Net Revenues  — Consolidated net revenues totaled a record $4.552 billion, which
represented an increase of 39% from the $3.271 billion reported in the full year 2004.
Listings — eBay listings totaled a record 1.9 billion in the full year 2005, 33% higher than the 1.4
billion listings reported in the full year 2004.
Gross   Merchandise   Volume   (GMV)  —   eBay   GMV,   the   total   value   of   all   successfully   closed
listings on eBay’s trading platforms, was a record $44.3 billion, representing a 30% year over year
increase from the $34.2 billion reported in the full year 2004.
Confirmed Registered Users  — eBay cumulative confirmed registered users at the end of Q4­05
totaled 180.6 million, representing a 33% increase over the 135.5 million users reported at the end of
Q4­04.
Active Users  — eBay active users, the number of users on the eBay platform who bid, bought, or
listed an item within the previous 12­month period, increased to a record 71.8 million in Q4­05, a
28% increase over the 56.1 million active users reported in the same period a year ago.
Listings  — eBay new listings totaled a record 546.4 million in Q4­05, 35% higher than the 404.6
million new listings reported in Q4­04.
Fixed Price Trading — eBay’s fixed price trading contributed approximately $4.0 billion or 34% of
total GMV during Q4­05, primarily from eBay’s “Buy It Now” feature.
Ebay Stores  — At the end of Q4­05, eBay hosted approximately 383,000 stores worldwide, with
approximately 212,000 stores hosted on the US site.
For   further   updates,   please   check   our   periodically   updated   case   epilogues   at   the   password­protected
Instructor   Center   (www.mhhe.com/thompson)   for   the   latest   information.   The   online   epilogues   are
updated whenever we become aware of pertinent breaking news about the company and/or developments
relating to the specific issues contained in the case. Also, eBay updates can be found at eBay’s investor
relations site (http://investor.ebay.com).