01 SCM

niversiidad dde Chille
DIPLOMADO EN GESTION
DE EMPRESAS
GESTION DE OPERACIONES
DIII - Un
Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

Introducción
TÓPICOS:
~ Orígenes de la Gestión de Operaciones.
~ Visión general del proceso productivo.
~ Herramienta Estratégica.
Estratégica
~ Sub-sistema de operaciones al interior de la empresa.
~ Indicadores de Gestión.
~ Nuevas Tendencias.
DIII - Un

Introducción
¿Qué
Q é entendemos
t d por Gestión
G tió ded
Operaciones?
“Dirección y control de los procesos
mediante los cuales los insumos se
transforman en bienes y servicios ter-
minados q que ofrece una organización.”
g
DIII - Un

Introducción
GERENCIA
GENERAL
FINANZAS OPERACIONES COMERCIAL
generar recursos generar

económicos
DIII - Un
demanda
fabricación del producto

(calidad – costo)

Orígenes
AÑO CONCEPTO AUTOR

PRINCIPIOS ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
1910 Frederick W. Taylor
(estudio de tiempos y de trabajos)
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
1911 Frank y Lillian Gilbreth
(estudio de movimientos)
1913 LÍNEA DE ENSAMBLE MÓVIL Henry Ford
1914 DIAGRAMA DE PROGRAMACIÓN DE ACT. Henry L. Gantt
MODELO DEL LOTE ECONÓMICO (EOQ)
1917 F. W. Harris
(control de inventarios)
W. Shewhart,
DIII - Un
INSPECCIÓN POR MUESTREO Y TABLAS ES-

ES H. F. Dodge y H. G.
1931
TADÍSTICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD Roming
1927 - ESTUDIOS DE HAWTHORNE

Elton Mayo
1933 (motivación de los trabajadores)

Orígenes
AÑO CONCEPTO AUTOR

1934 MUESTREO DE ACTIVIDADES PARA EL ANÁLISIS DEL TRABAJO L. H. C. Tippet
1940 ENFOQUE DE EQUIPOS PARA SISTEMAS COMPLEJOS Grupo de Invest.
1947 MÉTODO SIMPLEX DE PROG.
PROG LINEAL G
George B
B. D
Dantzig
t i
1950 - HERRAMIENTAS INVEST. DE OPERACIONES

Grupo de Invest.
1960 (PERT & CPM: programación proyectos)
PROGRAMACIÓN DE PLANTA,
PLANTA INVENTARIOS,
INVENTARIOS PROYECTOS Y Oliver Wight & Joseph
1970
PRONÓSTICOS (MRP) Orlicky
JUST IN TIME (JIT), CONTROL CALIDAD TOTAL (TQC) Y Tai-ichi Ohno, W. E.
1980
AUTOMATIZACIÓN DE FÁBRICAS (CIM, FMS, CAD/CAM, etc.) Deming & J. M. Juran
DIII - Un

Orígenes
AÑO CONCEPTO AUTOR

ANÁLISIS DE CUELLOS DE BOTELLAS
1980 Eliyahu M. Goldratt
(teoría de restricciones)
1980 CALIDAD DE SERVICIO Y PRODUCTIVIDAD Restaurantes McDonald’s
McDonald s
NIST, ASQC & IOS
1990 GERENCIA DE CALIDAD TOTAL, REINGENIERÍA DE PROCESOS
Michael Hammer
EMPRESA ELECTRÓNICA ((www)) Gobierno EE.UU.
1990
GERENCIA CADENA DE SUMINISTRO SAP, ORACLE, etc.
DIII - Un

Herramienta Estratégica
MERCADO
misión de
clientes la
EST. CORPORATIVA empresa
EN A
E.N. EN B
E.N. EN C
E.N.
Marketing RR.HH. Operaciones I&D Finanzas
PERSONAS PLANTAS PARTES PROCESOS

DIII - Un
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN & CONTROL
¿cómo se emplearán las

capacidades de producción
para cumplir la EC?
Visión Proceso Productivo
Servicios:
9 Todo negocio posee un mix entre Manufactura y
Servicios.
Mix Serv. - Manu
Servicio Puro Manufactura Pura
9 Son intangibles.
9 No se pueden almacenar.
DIII - Un
9 El Cliente es parte del proceso de producción.

9 Intensivos en M.O.

Visión Proceso Productivo
MANUFACTURA SERVICIOS
- Producto Físico, durable - Producto Intangible, perecedero
- Inventariable - No Inventariable
- Poco contacto con el cliente - Alto contacto con el cliente
- Tiempo respuesta largo - Tiempo respuesta corto
- Mdos regionales, nac. o intern. - Mercados locales
- Instalaciones grandes - Instalaciones pequeñas

DIII - Un
- Intensivo en capital - Intensivo en mano de obra
- Fácil medir calidad - Difícil medir calidad

Objetivo Operaciones
Clásico: “producir
producir un bien específico a
tiempo y a mínimo costo”.
Otros criterios son:
9 Volumen de la producción.
9 Costos Operacionales
Operacionales.
9 Calidad y confiabilidad del producto.
9 Entrega a tiempo.
tiempo
DIII - Un
9 Rentabilidad.
9 Flexibilidad ppara cambios en el producto.
p

Los objetivos más exitosos son los

orientados al cliente y no hacia la
empresa.
empresa
HACIA LA EMPRESA HACIA EL CLIENTE
- Costo
C t llo más
á bajo
b j posible
ibl - Flexibilidad
Fl ibilid d máxima
á i
- Máxima utilización hombre y máquina - Confiabilidad en la entrega
- Precio compra mínimo - Tiempos de espera cortos
DIII - Un
- Calidad
l d d perfecta
f
No todos se pueden obtener en forma

simultánea con igual grado de éxito.
The Insane Cycle.

Cycle
(Inventory, Service And Net Earnings)
REDUCCIÓN DE COSTOS
MEJORA SERVICIO CLIENTE

AUMENTAR RENTABILIDAD
Los objetivos
j deben ser medibles a modo
DIII - Un
de conocer el grado de cumplimiento y

aporte a la Estrategia Corporativa.
Definirlos como FACTORES DE ÉXITO.
Dentro de la Empresa
No todos ubican de igual forma en el

organigrama al departamento de
operaciones.
operaciones
9 Servicios: línea aérea, banco, isapre, etc.
9 Manufactura: bebidas
bebidas, electrodomésticos
electrodomésticos,
autos, etc.,
DIII - Un

BANCODentro de la Empresa
Ole
dde Chil
PRÉSTAMOS INVERSIONES GERENTE DE OPERACIÓN

OPERACIONES EDIFICIO
BANCARIAS
COMERCIALES BONOS Y VALORES
CAJEROS CAJA SEGURIDAD
INDUSTRIALES
RIA idad B
BIENES RAÍCES
AUTORIZ. CHEQUES GUARDÍAS
FINANCIEROS FIDEICOMISOS
RECAUDACIÓN MANTENIMIENTO
PERSONALES
CASINO
niversi
FINANZAS GTE. PLANTA MARKETING

- Un
INIDUST
NECESIDADES DE COMPRAS PRODUCC. Q.C. PUBLICIDAD PROMOCIÓN VENTAS

CAPITAL
PROVEED. PROGRAM.
CRÉDITOS &
DII
COBRANZAS
MANTENC
MANTENC.
INVERSIONES & EQUIPOS

GASTOS
Dentro de la Empresa
Relación con el resto de la empresa:

9 Contadores
Inventarios
e a os
9GGerente
t de
d Finanzas
Fi Producción
9 Gerente Comercial Inv. de Capital
j
Adm. activo fijo
9 RR.HH.
RR HH
Fechas de entrega
Caract. del producto
DIII - Un
Capacitación
Incentivos
Perfiles

Indicadores
¿
¿Cómo p
podemos actuar rápida,
p , eficaz y
eficientemente ante un escenario como el siguiente?
~ El directorio ha encomendado a la gerencia mejorar los

resultados de la empresa en un 20% para el próximo año.
• ¿Qué significa exactamente mejorar en un
20%?
DIII - Un
• ¿Qué se debe ajustar primero y qué
después?

Indicadores
Responder:
9 ¿Dónde estamos y adónde vamos?
9 ¿Qué hacemos?
Tener una idea clara de la razón de la
existencia del departamento a medir
medir.
9 Razón de existir.
9 Intención de proseguir actividades.
actividades
DIII - Un
9 Relación de servicios cuya prestación se le

requiere.

Indicadores
Indicadores:
9 Están definidos en términos de un ratio o
fracción.
9 Cada departamento debe tener sus propios
indicadores.
9 De tres a siete ratios son suficientes.
9 Se comparan estos con el mercado o con uno
DIII - Un
mismo.
i
9 Cada indicador debe quedar claramente definido
e identificadas sus fuentes.
9 Miden performance de un proceso o área.
Indicadores
Algunos ejemplos:
9 Servicio al Cliente (pedidos perfectos):
Número de Líneas Perfectas
PP = x 100
Total de Líneas Pedidas
9 Servicio al Cliente (plazo de entrega):

Σ (Fecha entrega – Fecha solicitud)
DIII - Un
PE =
Total Pedidos Entregados

Indicadores
Algunos ejemplos:
9 Gestión Inventarios (obsolescencia de invent.):
Gasto Anual en Inv. Obsoleto
OI = x 100
Valor Bruto Medio del Inv. en el Período
9 Gestión Inventarios (quiebres de stock):

DIII - Un
Referencias
f con Cantidad
d d Cero
QS = x 100
Número Total de Referencias

Indicadores
Algunos ejemplos:
9 Planificación y Control (utilización capacidad):
Capacidad Utilizada
UC = x 100
Capacidad Máxima del Recurso Clave
9 Rentabilidad (ROA):
DIII - Un
BAIT ± Atípicos
í i
ROA =
Activo Total Neto

Indicadores
Resumen:
9 POSIBLE: datos disponibles.
9 CONSISTENTE: procedimientos y resultados
estables.
9 EXACTO: mide lo q
que realmente ocurre.
9 ENTENDIBLE: claros procedimientos y
resultados.
DIII - Un
9 DISPONIBLE A TIEMPO: provee feed-back a su

debido tiempo.
9 ECONÓMICO: valor > costo.
costo
Indicadores
Para mejorar un indicador HAY QUE DIRIGIR
Para dirigir efectivamente HAY QUE CONTROLAR
Para controlar consistentemente HAY QUE MEDIR
Para medir con validez HAY QUE DEFINIR

DIII - Un
Para definir con precisión HAY QUE CUANTIFICAR

¿Cómo enfrentamos la competencia actual?
¿Será necesario contar con otras herramientas?

¿Hay otras herramientas?
¿Nos bastará con La Gestión de Operaciones
Tradicional?
~ Gestión de Abastecimiento
~ Planificación
~ Gestión de Inventarios
~ Programación de Operaciones
DIII - Un
~ Etc.

Competidores de Clase Mundial
petidor
vel de Comp
Niv
DIII - Un
Aplicación de Herramientas

Siglas frecuentes en Gestión de Clase Mundial
WCM
WCM VMI QFD DRP DFM Cell
TQM MRP TBC EDI NPI Batch
TQC BOM QRM BPR CRM Lead Time
TPM MRPII MTO SPC TOC Queues
CAD
C AD CRP MTS CPI EOQ Lean
CAM ERP ATO POS MES Pull
CIM
C IM RMT FCS SKU BSC GT
DIII - Un
JIT SCM WIP R&D PMO CE

JIC ISO ABC DFA WMS
¿Cuál es la mejor herramienta?
?
TQM
CAE
DIII - Un
ERP
EDI
ECR
La Caja de Herramientas
DIII - Un

Tendencias
SCM
Basada en Procesos;
no en Funciones
L í ti
Logística
TPM, TOC, “empresa
Six Sigma extendida”
Ingeniería
concurrente
concurrente,
QFD
DIII - Un
I
Inventario
t i Reducción
Mínimo de tiempos
(Cero) de ciclo
Demanda
“Pull”

¿Qué es Supply Chain?
Proceso que busca maximizar el flujo de

productos, servicios e información,
basándose en agregar valor a la red que va
desde los proveedores hasta el cliente final,,
con el fin de satisfacer o exceder sus
necesidades..
necesidades
DIII - Un

Enfoque Tradicional
Beneficios locales Sin alineación de la Cadena

Clientes Local Detallistas Distribución Manufactura Proveedores

DIII - Un
Objetivos
Obj ti Clave:
Cl
; Enfoque interno
; Beneficios locales
; Integración más que Sincronización

SCM: Enfoque Integral
Ingeniería Concurrente implica agilidad en la

Pl ifi
Planificación
ió
“Ejecución
Ejecución”
Clientes Local Detallistas Distribución Manufactura Proveedores

DIII - Un
“Planificación
Planificación”
Planificación
Soluciones:
; Re-ingeniería de procesos
; Ingeniería Concurrente
; Producto indicado,
indicado lugar indicado,
indicado a tiempo....
tiempo

Orientación al Cliente Final
Flujo de Productos
Flujo
j de la Demanda
Proveedor Compras
p Producción Distribución Detalle Cliente
DIII - Un
Flujo de Información

Gestores
Crecimiento de la Competición
p Global
Incremento de las expectativas de los clientes
Diferenciación de productos
DIII - Un

Gestores
Respuesta Rápida
Idea Mercado
Idea Mercado
2008 2010 2012

DIII - Un
Llegada al Mercado
F ente Slaying
Fuente: Sla ing the Beast,
Beast Rajan Suri
S ri

Gestores
Respuesta Rápida
Idea Mercado
Idea Mercado
2008 2010 2012

DIII - Un
Mejor Tecnología
F ente Slaying
Fuente: Sla ing the Beast,
Beast Rajan Suri
S ri

Gestores
Lo que
q demandan los Clientes
~ Paso de Push a Pull
~ Reducción de los inventarios en los Centros de
Distribución de retail
~ Despachos más pequeños, rápido, a la medida
~ JIT/Respuesta Rápida
DIII - Un

Gestores
Flujos
j continuos de p
productos e información a través
de la cadena de suministro
~ Reconocimiento del Valor de SCM
~ El Tiempo significa agregar costos
~ Manejo de Activos
El Tiempo es mucho más

DIII - Un
valioso de lo que las empresas

creen

Gestores
Cambio del Poder

~ Movimiento de Funciones y Tareas
~ WalMart
~ Importancia de los Consumidores Finales
Influencia Tecnológica
~ Global
~ EDI
~ Automatización
DIII - Un

Fórmula comúnmente utilizada
Eliminación de Cuellos de Botella

Reducción de Inventarios
Menores
M tiempos
ti de
d ciclo
i l y respuesta
t
Reducción de Costos Operativos
Minimización de Costos de Producción
Mejoras en el Servicio al Cliente
DIII - Un
Aumento de las Ventas

Tendencias
SCM
Basada en Procesos;
no en Funciones
L í ti
Logística
Ingeniería
concurrente
concurrente,
QFD
DIII - Un
I
Inventario
t i Reducción
Mínimo de tiempos
(Cero) de ciclo
Demanda
“Pull”
Gestión de Empresas © Tubino, 2010. 42

Tendencias
L í ti
Logística
“empresa
extendida”
DIII - Un

Estrategias de Abastecimiento
Gestión de Abastecimiento en la Empresa Extendida

DIII - Un
Cómo aplicamos este cambio?

La Empresa Extendida
Muchas empresas se dependen mucho de proveedores

~ Los proveedores cada vez desarrollan más tareas que solían ser
consideradas “core business” del cliente
Menor cambio de proveedores

~ Nuevas fuentes para el negocio no son una alternativa tan viable
como lo solía ser
~ Costos y riesgos son asociados a nuevas fuentes
DIII - Un

Gestión de abastecimiento en la Empresa Extendida

~ Proveedores deben ser tratados más como áreas internas en vez
de una entidad externa
~ Las empresas necesitan tener un entendimiento de las operaciones

de proveedores; proceso
DIII - Un
“Un buen proveedor puede hacer que un cliente

mediocre se vea bien, pero todos se ven mal si
los proveedores son malos.”
Dr. H. James Harrington
Métricas tradicionales de abastecimiento

~ Enfoque en resultados de proveedores
~ Indicadores “secundarios” de la capacidad del proveedor
Métricas en la Empresa Extendida
~ Enfoque en las operaciones del proveedor; cómo el proveedor
logra
g sus resultados
~ Indicadores “primarios” sobre la capacidad del proveedor
DIII - Un

Manufacturing Critical Path Time
Un Indicador Primario sobre Capacidad de Proveedor

Manufacturing Critical Path Time es la cantidad promedio de tiempo
calendario desde que se crea pedido desde un cliente, hasta que el
cliente recibe la primera pieza de esa orden
orden, después de haber
pasado por su ruta crítica de operaciones.
DIII - Un

Abastecimiento
DIII - Un
3 Cotizaciones y una Nube de Polvo

Gestión de Abastecimiento
DIII - Un
Manejo de Proveedores basado en Métricas de

Abastecimiento tradicionales
Métricas Tradicionales de Desempeño
Precio
Entregas A-tiempo
DIII - Un
Calidad Despachada

Optimización de Proveedores
Una iniciativa de lo 90’s

90 s con la cual los OEMs ajustaron la
cantidad de proveedores a usar
~ Para Desarrollo de Producto y Entrega de Pedidos más enfocado
~ Para tener un leverage del negocio con proveedores más
importantes
Impacto
p de la Optimización
p de Proveedores
~ Desempeño de proveedores más constante
~ Mejores resultados en Gestión de Abastecimiento
DIII - Un

Operaciones de Proveedores
Calidad Despachada lograda gracias a

Múltiples Etapas de Inspección y Sorteo
Pasa
P
Dept pint.
Dept
Máq.
Bodega
DIII - Un
Ensamble
Dept
Sold. Dept.
p Recepción
Prensas
Inspección Rechazo
Calidad y Rendimiento
Logrado gracias a Control de Diseño y Procesos
Dept Pint
Célula 1
Ennsamble 1
Ennsamble 2
Célula 2 Bodeega
DIII - Un
Célula 3
Recepción
Métrica Tradicional para Proveedores
Alto Rating de Calidad

C lid d despachada
d h d
Proceso robusto que cumple Inspección para compensar

especificaciones de diseño bajo rendimiento
Conclusión:
DIII - Un
No mide la calidad de procesos del proveedor;

La habilidad de asegurar y controlar el proceso de manufactura

Alto rating de
calidad
MCT Corto MCT MCT Largo
Altos rendimientos Inspección usada para

compensar bajos rendimientos
DIII - Un
Conocimiento de MCT permite visión más completa de calidad del proveedor

Despachos a-tiempo
a tiempo
Logrado gracias a despachos desde inventario de Producto Terminado
Dept pint. A A A
Dept
Máq. A A A A Producto A
B B B
Producto B
Bodega B B B B
DIII - Un
Ensamble
Dept C C
Sold. Dept. Recepción
p Producto C
C C C
Prensas
Inspección
Despachos a-tiempo
a tiempo
Logrado gracias a manufactura flexible/predecible
Dept Pint
Célula 1
Ennsamble 1
Ennsamble 2
Bodeega
A B C
Célula 2
DIII - Un
Célula 3
Recepción
Al Rating
Alto d Despacho
R i de D h a-tiempo
ti
Esconde ineficiencias
Fabricante efectivo
con inventario
Conclusión:
DIII - Un
No cumple la verdadera eficiencia de un proveedor ni la flexibilidad de entregas

Despachos
a-tiempo
MCT Corto MCT Largo MCT
Emplea Principios de QRM Apila pilas de stock de

o manufactura Lean inventario de PT
DIII - Un
El MCT puede ser un indicador de la efectividad operacional del proveedor

El MCT indica la habilidad de un proveedor para responder a cambios

Precios competitivos
Basado en Bajos Márgenes e Inversiones Reducidas
Pasa
s
Dept pint.
Dept
Máq. A A A
A A A A P d t A
Producto
B B B
Producto B
Bodega B B B B
Ensamble C C
DIII - Un
Deptt
D Producto C
Sold. Dept. Recepción
C C C
Prensas
Inspección
Rechazo

Precios competitivos
Basado en Reducción de Desperdicios
Dept Pint
Célula 1
Ensamble 1
Ensamble 2
Bodegaa
A B C
Célula 2
DIII - Un
Célula 3
Recepción

Precio
Desperdicio interno Recorta márgenes,

eliminado para reducir costo soporte asalariado,
asalariado
inversión, etc.
Conclusión:
DIII - Un
No mide lo magro (lean) de las operaciones del proveedor

Sólo mide progreso hacia objetivos financieros del cliente

Precios
competitivos
MCT corto MCT MCT largo
Productor a bajo costo Enfoque no sostenible

DIII - Un
El MCT puede ser un signo de viabilidad a largo plazo

El MCT puede ser un indicador de salud financiera

Gestión de Proveedores Base-Tiempo*
Gestión Tradicional de Gestión de Proveedores

Proveedores Base-Tiempo
p
Costo del proveedor depende Costo del proveedor depende

de ciclos de de su MCT
máquinas/personas
Métricas basadas en calidad, Métricas basadas en MCT
costo y despachos a-tiempo
Mandatos para reducciones de Asistir a proveedores en bajar

precios – o cambio de precios a través de reducción
proveedores para conseguir de MCT y eliminación de
DIII - Un
menores precios – o remates desperdicio

por internet
Establecer estándares, luego Dar a proveedores el mismo
“apretar” a los proveedores que soporte que daría a células en
tienen brechas en su su fábrica
*De artúculo desempeño
Ericksen/Suri
Beneficios Potenciales
Estándares competitivos
p de Clase Mundial
Tradicional Integral
Calidad 95 - 98% Total
Inventario 2 - 6 rotaciones 20-50 rotaciones
Servicio +/-- 1 semana
+/ JIT
Entrega Semanas días/hrs/min
Productividad + 3 - 6% +30 - 50%
Costo de Compras - 5% - 30 - 50%
DIII - Un
N
Nuevos P
Productos
d t Añ
Años S
Semanas/Meses
/M

Beneficios Potenciales
Empresa
Beneficios del Cliente Beneficios del Proveedor
extendida
Mejoras en la calidad Mayores Volúmenes
Precios más bajos Contratos a Largo Plazo
Reducción de Lead times Entrenamiento
Reducción de Inventarios Presupuestos Estables
Mejora en la Competitividad Información Adelantada
Mayores Retornos Mayores Retornos
Establecimiento de
DIII - Un
Alianzas Estratégicas

Competencia Asiática...y de otros
¿
¿Qué pasa
p con los costos de Mano de Obra?
¿Podemos competir con Asia?
DIII - Un

Competencia Asiática...y de otros
¡¡
¡¡Podemos competir!!
p
Primero: internalizar oportunidades producto de
cercanía
Segundo: entender el efecto Mano de Obra
Tercero: aprender a competir!!
DIII - Un

Estrategias hacia el triunfo
Tiempo
como Arma SCM Alianzas
Competitiva
Respuesta Logística Marketing

Eliminar Separar la
Rá id
Rápida Manufactura
actividades información
VMI que no del flujo
agregan valor productivo
DIII - Un
Synchronous Product
Manufacturing Development
JIT R&D

Tendencias
SCM
Basada en Procesos;
no en Funciones
L í ti
Logística
Ingeniería
concurrente
concurrente,
QFD
DIII - Un
I
Inventario
t i Reducción
Mínimo de tiempos
(Cero) de ciclo
Demanda
“Pull”

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Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

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FINANZAS OPERACIONES COMERCIAL

generar recursos generar

fabricación del producto

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

AÑO CONCEPTO AUTOR

INSPECCIÓN POR MUESTREO Y TABLAS ES-

1927 - ESTUDIOS DE HAWTHORNE

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

AÑO CONCEPTO AUTOR

1950 - HERRAMIENTAS INVEST. DE OPERACIONES

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

AÑO CONCEPTO AUTOR

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

Marketing RR.HH. Operaciones I&D Finanzas

PERSONAS PLANTAS PARTES PROCESOS

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN & CONTROL

¿cómo se emplearán las

Servicio Puro Manufactura Pura

9 El Cliente es parte del proceso de producción.

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

- Producto Físico, durable - Producto Intangible, perecedero

- Poco contacto con el cliente - Alto contacto con el cliente

- Tiempo respuesta largo - Tiempo respuesta corto

- Mdos regionales, nac. o intern. - Mercados locales

- Instalaciones grandes - Instalaciones pequeñas

- Intensivo en capital - Intensivo en mano de obra

- Fácil medir calidad - Difícil medir calidad

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

 Los objetivos más exitosos son los

 No todos se pueden obtener en forma

 The Insane Cycle.

MEJORA SERVICIO CLIENTE

de conocer el grado de cumplimiento y

 No todos ubican de igual forma en el

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

PRÉSTAMOS INVERSIONES GERENTE DE OPERACIÓN

FINANZAS GTE. PLANTA MARKETING

NECESIDADES DE COMPRAS PRODUCC. Q.C. PUBLICIDAD PROMOCIÓN VENTAS

INVERSIONES & EQUIPOS

 Relación con el resto de la empresa:

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

~ El directorio ha encomendado a la gerencia mejorar los

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

9 Relación de servicios cuya prestación se le

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

9 Servicio al Cliente (plazo de entrega):

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

9 Gestión Inventarios (quiebres de stock):

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

9 DISPONIBLE A TIEMPO: provee feed-back a su

 Para mejorar un indicador HAY QUE DIRIGIR

 Para dirigir efectivamente HAY QUE CONTROLAR

 Para controlar consistentemente HAY QUE MEDIR

 Para medir con validez HAY QUE DEFINIR

 Para definir con precisión HAY QUE CUANTIFICAR

Gestión de Empresas © Tubino, 2010.

 ¿Será necesario contar con otras herramientas?

Los objetivos más exitosos son los

No todos se pueden obtener en forma

The Insane Cycle.

No todos ubican de igual forma en el

Relación con el resto de la empresa:

Para mejorar un indicador HAY QUE DIRIGIR

Para dirigir efectivamente HAY QUE CONTROLAR

Para controlar consistentemente HAY QUE MEDIR

Para medir con validez HAY QUE DEFINIR

Para definir con precisión HAY QUE CUANTIFICAR

¿Será necesario contar con otras herramientas?

Cambio del Poder

Eliminación de Cuellos de Botella

Aumento de las Ventas

Muchas empresas se dependen mucho de proveedores

Menor cambio de proveedores

Gestión de abastecimiento en la Empresa Extendida

Métricas tradicionales de abastecimiento

Una iniciativa de lo 90’s

El MCT puede ser un indicador de la efectividad operacional del proveedor

No mide lo magro (lean) de las operaciones del proveedor

El MCT puede ser un signo de viabilidad a largo plazo