Unidad 2

Innovación tecnológica

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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 4
CONTENIDOS ...................................................................................................................... 5
1. Innovación tecnológica ........................................................................................... 5
2. Diseño de proyectos de innovación ...................................................................... 8
2.1. Proyectos de innovación tecnológica: la gestación de un proyecto ...... 8
2.2. Diseño y administración de proyectos de innovación tecnológica ........ 11
3. Modelo A-F ............................................................................................................... 13
3.1. La esencia .......................................................................................................... 16
3.2. Los roles ............................................................................................................... 17
3.3. Cómo abordar el modelo ............................................................................... 20
3.4. Ventajas de utilizar el modelo ......................................................................... 21
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 233
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 244

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INTRODUCCIÓN

En la presente unidad se profundizarán los conceptos de innovación, haciendo énfasis

en innovaciones tecnológicas o basadas en tecnología. Para ello se revisarán las
buenas prácticas de la industria para la gestión de proyectos y las principales
herramientas para la detección de ideas en los proyectos de innovación.

Comúnmente los CEOs y CIOs de las compañías se preguntan: ¿cómo mejorar el

aporte del área de TI en la innovación del negocio? ¿Por qué subaprovechamos la
capacidad de participación? Es importante en este contexto desprenderse de la visión
que actualmente se tiene del rol que deben cumplir las áreas de TI en el día a día del
negocio y en el proceso de innovación, buscando reformular los lineamientos que
definen nuestra necesaria participación en este complejo proceso.

Adicionalmente se analizará el contexto en el que se ejecutan los proyectos de

innovación, buscando comprender tanto las barreras a la innovación existentes en las
organizaciones y el modo como pueden abordarse los procesos de innovación al
interior de las mismas, entendiendo que: “La premura por innovar no está en relación
con el grado de desarrollo que, como disciplina, la innovación tiene hoy en día en el
mundo empresarial. En muchas empresas la necesidad de innovar es mayor que la
capacidad para hacerlo” (Trias de Bes y Kotler, 2011: 19).

Es por ello que para finalizar, se presentará un modelo de abordar la innovación dentro
de la empresa, que rompe los esquemas tradicionales y busca maximizar los beneficios
obtenidos a partir de la definición de los roles necesarios para lograr una innovación
exitosa y una forma en la que estos deben trabajar para lograr los objetivos definidos
por la organización.

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CONTENIDOS
1. Innovación tecnológica

Sin importar a qué área industrial pertenezcan, todas las empresas involucran en sus
procesos el uso de alguna tecnología, ya sea en las herramientas o maquinarias que
utilizan en la producción de los bienes o servicios que ofrecen al mercado o en los
sistemas de apoyo a la gestión empresarial en los que se basan.

Al hablar de innovación tecnológica se puede realizar una distinción importante entre

aquellas empresas o instituciones que ofrecen tecnologías y aquellas que las
consumen. De esta manera las empresas e instituciones se relacionan unas con otras
integrando, así como se integran en una cadena de valor, una “cadena de
generación y uso de tecnologías”. Revisando el ejemplo de la siguiente figura,
podemos decir que:

Figura 1. Ejemplo de cadena de generación y uso de tecnologías. Fuente: elaboración propia.

 El área de investigación de una prestigiosa universidad descubre una manera

más efectiva para realizar la pasteurización de alimentos y publica su
descubrimiento.
 Dicho método es incorporado por una fábrica de maquinaria de producción y
envasado de lácteos en su nuevo modelo de línea de producción.
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  Y finalmente la empresa líder en producción de leche incorpora esta nueva
línea de producción en sus establecimientos, permitiendo entregar a los
consumidores leche pasteurizada de mejor calidad.

En la “cadena de generación y uso de tecnologías” descrita, se puede distinguir el

modo como se producen innovaciones tecnológicas (en el caso de la universidad) e
innovaciones basadas en tecnologías (en el caso de la empresa productora de leche).
Esta diferenciación permite, al iniciar actividades de innovación dentro de una
organización, determinar qué rol tomará la organización y cómo se abordará este
proceso. En el caso de las innovaciones tecnológicas, donde se pretende generar
nuevas tecnologías o evoluciones de tecnologías existentes, generalmente las ideas
para abordar nuevos proyectos surgirán dentro de marcos de investigación para la
evolución de la industria o la ciencia. Por otro lado, en el caso de innovaciones
basadas en tecnología, el marco principal en el que surgirán los proyectos será según
las necesidades de evolución del negocio.

Concentrándonos más específicamente en el ámbito TI, se visualiza el rol

preponderante de las áreas de tecnología como principal actor de la evolución del
negocio y, por tanto, como sujeto activo dentro de la organización para la innovación
basada en tecnología. Es así que se torna relevante que las áreas de tecnología
tengan una continua comunicación con sus respectivas áreas de negocio y con la
industria tecnológica, asegurándose de:

 Estar alineadas en el entendimiento de las necesidades competitivas que las

áreas de negocio tienen (creación de nuevos productos o servicios, crecimiento
de los ingresos, apertura de nuevos mercados, reducción de costos, mejora de
calidad de productos o servicios, etc.).
 Conocer el entorno industrial y el comportamiento tecnológico de la
competencia, ya sea a través de benchmarks o investigaciones, para poder
aportar visión, dentro de su organización, de los movimientos que allí se están
desarrollando.

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 Estar informadas de las evoluciones tecnológicas y de las tecnologías
disponibles, sobre las cuales se podrán basar las innovaciones deseadas.
 Reconocer las áreas de mejora y desarrollo existentes en la tecnología utilizada
actualmente en la organización.

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2. Diseño de proyectos de innovación

Sea cual sea la organización dispuesta dentro de la empresa para llevar adelante la
innovación, finalmente los procesos de generación de ideas depararán en la definición
de programas y proyectos de innovación. Es muy relevante reconocer las
características especiales de dichos proyectos para poder abordarlos de una manera
eficiente y procurando maximizar sus resultados para la organización que los
emprende.

2.1. Proyectos de innovación tecnológica: la gestación de un proyecto

Sin importar qué esquema de innovación sea el elegido por cada organización, se
deben definir y decidir qué proyectos se abordarán en el proceso. Existen diversas
fuentes por las cuales pueden detectarse las oportunidades de innovación, pero
siempre existe un proceso decantado de las mismas.

Dado que la innovación busca nuevos horizontes, las primeras etapas de este proceso
deben ser abiertas y deben buscar maximizar la recolección de ideas. Por otra parte,
como los recursos (económicos, humanos, tiempo disponible, etc.) para implementar
dichas ideas son acotados, al finalizar el proceso, el objetivo principal es maximizar los
beneficios que se obtendrán con la implantación de las ideas seleccionadas. Este
camino es el que nos permite definir, seleccionar, priorizar y autorizar la ejecución de
los proyectos de innovación.

La siguiente figura organiza este proceso en tres grandes etapas (recolección de

ideas/oportunidades, selección de semillas, definición de proyectos) y menciona
algunas de las herramientas que se pueden utilizar en cada una de aquellas:

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 Brainstorming
Rapid Mock
Up
CANVAS
Elevator
Observación
Sombreros Pitch
Prototipos
para
testeables
pensar

Recolección de
Selección de semillas Definición de Proyectos
Ideas/Oportunidades

Figura 2. Etapas y herramientas para la gestación de proyectos. Fuente: elaboración propia.

Los objetivos de cada una de las etapas mencionadas son:

 Recolección de ideas/oportunidades: etapa inicial del proceso cuyo principal
objetivo es identificar la mayor cantidad de problemas que pueden convertirse
en oportunidades al resolverlos, generando valor para la empresa.
 Selección de semillas: una vez identificadas las oportunidades para innovar y
recolectadas las múltiples ideas para su resolución, se debe proceder con el
análisis profundo y detallado para poder desarrollar, revisar, seleccionar y validar
aquellas ideas con mayor proyección.
 Definición de proyectos: finalmente se deben tomar decisiones respecto de: los
proyectos seleccionados a ejecutar, detallando qué recursos se van a dedicar y
qué beneficios se esperan obtener; y también del modo de comunicar
influenciar en los diferentes grupos de interés.
Se describen, a continuación, algunas herramientas posibles para cada una de las
etapas mencionadas.
Herramienta / Etapa Descripción / Referencias
Brainstorming Surgida en la década de 1980, de la mano de Alex
(Recolección de ideas …) Osborn, la “lluvia de ideas” es una herramienta de trabajo
grupal que busca facilitar la generación de nuevas ideas
sobre un tema o problema determinado.
Si bien se discute actualmente si es tan efectiva como se
ha planteado históricamente, es una realidad que ante el
inicio de procesos de innovación es muy efectiva.
Para su aplicación debe tenerse en cuenta la apertura
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 de los participantes y el rol del moderador en el proceso.
Existen actualmente propuestas prácticas para generar
“lluvias de idea 2.0”.

Observación Tal y como se observó en la unidad previa, la observación

(Recolección de ideas …) es un elemento crucial en la generación de ideas y en la
búsqueda de oportunidades para innovar.

Existen allí diferentes herramientas y técnicas para llevar

adelante este proceso, entre las que se destaca la
utilizada para realizar la actividad de la unidad 1, donde
nos basamos en lo propuesto por Tom Kelley (The art of
innovation, 2001).

Sombreros para pensar Basada en el libro de Edward Bono (Six Thinking Hats: An
(Selección de semillas) Essential Approach to Business Management, 1985) se
elaboró esta poderosa herramienta para la discusión y
toma de decisiones.
La que se basa en el análisis de una situación desde
diversas posiciones (los 6 sombreros):
 Considerar los hechos (sombrero blanco).
 Analizar las emociones (sombrero rojo).
 Visión crítica, con juicios negativos (sombrero
negro).
 Visión positiva (sombrero amarillo).
 Búsqueda de alternativas (sombrero verde).
 Discutir la forma en que se pensó, el proceso
(sombrero azul).

Dentro del proceso de selección de semillas para la

innovación, cada organización o grupo que esté
analizando las diferentes propuestas, puede, a cada una
de ellas, pasarla por un filtro basado en el resultado de la
aplicación de esta herramienta.

Rapid MockUps En muchas ocasiones los diagramas e imágenes sobre un

Prototipos testeables problema o solución no son suficientes para analizar las
(Selección de semillas) variables involucradas. En estos casos, una solución muy
efectiva es la elaboración de “prototipos rápidos” que
permitan ver materializada la idea o problemática y con
ello abra la posibilidad a nuevas ideas.

Si a dichos prototipos les podemos incorporar algunas

funcionalidades, los mismos podrán ser testeados y
brindar mejor información para la definición del futuro de
las ideas. Esta técnica es muy utilizada en el ámbito del
desarrollo de software.

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Elevator Pitch
(Definición de proyectos)
Presentación de negocios simple y concreta que busca
en un pequeño lapso de tiempo encantar y seducir a
posibles inversionistas, clientes y colaboradores sobre un
proyecto de negocios, servicio o producto. No es una
simple presentación de ventas, sino más bien la
transmisión de un concepto.

Esta herramienta se verá en detalle más adelante en la

unidad 3.

CANVAS Herramienta de modelado de negocios, propuesta por

(Definición de proyectos)
Alexander Osterwalder (Generación de modelos de
negocio, 2010), nos propone la generación de un “lienzo”
en el que se plasman los principales elementos que
describen las bases sobre las cuales una empresa crea,
proporciona y capta valor.
Estos elementos son:
 Segmentos de mercado.
 Propuestas de valor.
 Canales.
 Relaciones con clientes.
 Fuentes de ingreso.
 Recursos clave.
 Actividades clave.
 Asociaciones clave.
 Estructura de costos.

Esta herramienta se verá en detalle más adelante en la

unidad 4.

Tabla 1. Herramientas para la gestación de proyectos. Fuente: elaboración propia.

2.2. Diseño y administración de proyectos de innovación tecnológica

Los proyectos de innovación no difieren en cuanto a sus características generales de
otro tipo de proyectos y, por lo tanto, pueden y deben aplicarse en ellos todas las
buenas prácticas existentes y disponibles en la industria. Sin embargo los proyectos de
innovación poseen características específicas que hacen necesario un cuidado y
atención especial por parte de los involucrados en el diseño y dirección de este tipo de
proyectos. Entre los elementos que requieren atención especial, se destacan:

 Definición y ejecución de las fases previas al proyecto, tales como: planificación

estratégica, elaboración de plan de negocios, gestión de iniciativas.

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  Selección del ciclo de vida del proyecto que fomente la utilización de fases con
evaluaciones concretas que permitan decidir si continuar o no con la ejecución
del proyecto y que aseguren las transferencias de conocimiento necesarias
entre los diversos equipos participantes.
 Realización de una planificación y definición del alcance que permita controlar
el cumplimiento de los objetivos del proyecto y su avance. Es fundamental en
este ámbito clarificar las condiciones de aceptación del proyecto en instancias
previas a comenzar su ejecución.
 Definición del equipo de trabajo y su desarrollo, asegurando al proyecto la
incorporación de todos aquellos conocimientos requeridos para implementar la
innovación que aún no existen en la organización.
 Gestión adecuada de la comunicación del proyecto, permitiendo que todos los
stakeholders sean informados del proyecto, buscando evitar el rechazo de los
cambios y disminuir los impactos no deseados.

Existen diversas metodologías de trabajo, técnicas y herramientas que las

organizaciones y los directores de proyecto pueden utilizar para abordar las
problemáticas planteadas.

Se sugiere revisar los contenidos introductorios de la unidad 1 de la

materia “Metodologías Agiles de Gestión de proyectos”.

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3. Modelo A-F

Es un hecho que actualmente la innovación ha dejado de ser algo distintivo de

algunas empresas para transformarse en una necesidad global con el fin de crecer y
subsistir en mercados cada vez más competitivos y voraces. En el pasado cercano,
“innovación” fue sinónimo de “innovación tecnológica”, por lo tanto las
organizaciones se aglutinaban bajo el mando de los departamentos de I+D para la
innovación, limitando esta evolución a los ingenieros, lo que generalmente impedía
aprovechar el potencial creativo de otras áreas de las compañías. Hoy sabemos que
esto es una visión demasiado limitada de las posibles fuentes de innovación.

Sin ir más lejos

el Boston Consulting Group, que elabora la lista de empresas más innovadoras
del mundo, otorga las más altas puntuaciones a la inventiva empresarial en
productos, experiencias de cliente, modelos de negocio procesos. El que la
tecnología forme parte o no de la innovación no es considerado relevante (Trias
de Bes y Kotler, 2011: 21).

Esto no implica que el modelo de tener un departamento de I+D no sea efectivo, sino
más bien que se debe ampliar su campo de análisis más allá de la tecnología,
incluyendo otros mecanismos y personas, con una visión diferente, capaces de generar
innovación en la empresa y procurando que la mejora tecnológica esté acompañada
de una creación o captura de valor de las preferencias de los clientes.

Analizando este y otros aspectos de las maneras en que las organizaciones abordan la
innovación, Trias de Bes y Kotler (2011) identificaron barreras y limitaciones con las que
probablemente se deba lidiar en el camino de la innovación, entre los que se
destacan:

 El verdadero significado de la innovación

Habitualmente se limita la identificación de empresas innovadoras en aquellas que
generan cambios radicales (Apple con Iphone, Google, entre otras), restringiendo a

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estos grandes movimientos que se producen en las industrias la definición aparente de
innovación. Esto implica que muchas veces se descarten ideas en los procesos de
innovación por ser cambios menores o graduales. Por lo tanto, es muy importante
mantener la visión clara de la innovación como búsqueda de la excelencia, sea esta a
través de un gran cambio o como consecuencia de la implementación de múltiples
cambios graduales.

 Una difusa asignación de responsabilidades

Como se comentó anteriormente, el departamento de I+D ha sido depositario de la
responsabilidad de la asignación, compartiendo o cediendo en algunos casos dicha
responsabilidad a las áreas de marketing. El problema en ambas situaciones es que
más allá de la capacidad de visualizar el negocio o la tecnología de dichos
departamentos, no existe un foco preponderante en toda la organización para la
innovación.

Se ha constatado que en aquellas empresas que logran ser altamente innovadoras, tal
es una función cruzada en toda la organización y se gestiona directamente desde la
dirección general, permitiendo así incorporar a todas las personas que colaboran con
el negocio y con la fuerza de cambio que este requiere.

 Confusión entre innovación y creatividad

En variadas organizaciones, la búsqueda de innovación se fundamenta en la
creatividad para la generación de ideas nuevas. Este hecho hace que no se ponga el
foco adecuado en la consecución y gestión de dichas ideas, por lo tanto es posible
que se genere una gran cantidad de ideas que no son llevadas a cabo o que no
logran el impacto esperado por no ser gestionadas de la forma correcta.

Como mencionan Trias de Bes y Kotler “la innovación precisa gente creativa, pero
también una fijación clara de objetivos de innovación, estrategias, definición de
recursos y de riesgo y, lo más importante, procesos de innovación bien acotados,
definidos y con sus respectivos responsables” (2011: 27).

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  Falta de coordinación
La falta de coordinación entre departamentos es una de las barreras más reconocidas
hacia la innovación. Es por ello que las empresas deben no solo trabajar en los
procesos y herramientas que utilizarán para innovar, sino también en la cultura de
innovación con todos los colaboradores. Lo que se busca con la creación de una
cultura es que todos y cada uno de los participantes sienta que puede dar su aporte
en el proceso de innovación, y que por lo tanto la innovación sea de toda la empresa
y no de un grupo acotado al cual se le definió esta responsabilidad. De esta manera,
nadie debe quedar aislado de la innovación.

 Falta de foco en el cliente

Si en el proceso de innovación no se tiene en cuenta al cliente (y el valor que a este le
puede entregar la idea que estamos madurando), es probable que la idea quede solo
en eso. Es crucial observar al cliente, y entender ¿en qué? y ¿cómo? estaremos
beneficiándolo con las ideas que estamos analizando.

El trabajo de Trias de Bes y Kotler (2011) no solo aborda la problemática existente

dentro de las organizaciones a la hora de implementar esquemas de innovación, sino
que también propone un modelo para llevar adelante estas actividades y procesos. La
proposición principal del modelo es la identificación y definición de seis roles
fundamentales que deben involucrarse de forma activa en un proceso de innovación,
asignándole a cada uno de ellos nombres que comienzan con letras de la A a la F y
dan a lugar al “Modelo A-F”.

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 Figura 3. Roles propuestos para el modelo A-F. Fuente: Trias de Bes y Kotler (2011).

Se presentan en la figura 3 los roles propuestos para el modelo y sus principales

características, las que se definen de la siguiente manera:

 Activadores: los que inician el proceso de innovación.

 Buscadores: los especialistas en investigar, buscar información relevante.
 Creadores: los que producen las ideas para el resto del grupo.
 Desarrolladores: las personas especializadas en convertir ideas en productos y
servicios.
 Ejecutores: se ocupan de todo lo que supone implementación y ejecución.
 Facilitadores: los que aprueban las nuevas partidas de gastos e inversiones que
se precisan.

3.1. La esencia
El modelo planteado busca maximizar las capacidades de innovación de una
empresa, procurando la activación de “procesos de innovación” que definan cambios
y modifiquen realidades. Tal como las personas, las empresas son adversas al cambio,
es por ello que debe existir gente ocupada de activar dichos cambios, siendo personas
diferentes de las que están a cargo del día a día de la empresa. Por ello, la gran
paradoja de la innovación en las empresas actuales es la siguiente:

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 La empresa gana dinero si es eficiente, si aplica sus protocolos ajustándose a los
planes, evitando en la medida de lo posible cualquier elemento no previsto. Sin
embargo, a medida que el tiempo pase, la empresa solo sostendrá sus
beneficios si tiene la capacidad de adaptarse a los cambios y de liderar la
actividad de innovación de su sector y mercado (Trias de Bes y Kotler, 2011: 36).

Por lo tanto, una empresa innovadora es aquella que tiene la capacidad de ejecutar
simultánea y periódicamente procesos de innovación. Los proyectos de innovación,
como todo proyecto, tienen un inicio y fin, un responsable y un entregable concreto,
pero la actividad innovadora debe ser continua y constante en las empresas.

Para lograr este propósito se definen en el modelo A-F los diferentes roles que,
encadenando su trabajo de acuerdo a las necesidades de cada proceso de
innovación, le darán vida y lograrán concretar las ideas y proyectos seleccionados
para tal fin.

3.2. Los roles

Veamos un poco más en detalle los roles propuestos:

1. Activadores: su misión es esencialmente la de iniciar el proceso y definir las pautas

generales que condicionarán las decisiones de lanzamiento de proyectos.

Los activadores pueden ser los máximos directivos, quienes impulsan el proceso de
innovación por medio de una petición expresa. Pueden ser también los trabajadores,
quienes aportan sugerencias, las cuales son clasificadas y descartadas de acuerdo
con su grado de cumplimiento. Igualmente están los agentes externos a la
organización pero relacionados con la misma (proveedores, distribuidores, clientes). Y
por último se encuentran los activadores de la comunidad científica e investigadores,
formados por universidades.

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Cualquiera sea su posición, son los que proporcionan el marco general de innovación,
lanzan iniciativas y definen las pautas generales que condicionarán las decisiones de
lanzamiento de proyectos.

2. Buscadores: son aquellas personas que buscan y suministran información. Su misión

es la de investigar a lo largo del proceso y obtener información relevante tanto en los
inicios como a la hora de implementar nuevas ideas. Parte de los aportes del rol está
relacionada con:
 Realizar consultorías internas de innovación para medir los procesos.
 Ejecutar estrategias para clasificar las ideas y sugerencias dadas por el personal
interno.
 Efectuar estudios de mercado buscando tendencias y hacer visitas a clientes,
distribuidores y proveedores para mejorar la fase de selección de ideas.

Para la ejecución o implementación de innovación en el mercado, los buscadores

pueden proveer a los ejecutores con diferentes tipos de información, utilizando
técnicas de búsqueda de información que ayuden a definir la mejor fórmula
comercial, y que van a servir para una mayor ejecución en las diferentes etapas del
sistema integral de innovación.

3. Creadores: generan ideas de innovación incremental o con potencial disruptivo, si es

el caso, pero siempre con perspectiva de cambio de lo ya establecido o conocido. Su
función es la de idear nuevos conceptos y posibilidades, así como buscar soluciones en
cualquier momento del proceso.

Para el cumplimento de los objetivos del proceso de creación, se debe seleccionar a

personal con un perfil creativo que permita plasmar, ordenar, estructurar y darle
sentido a muchas de las ideas claves, viables, factibles y valiosas, que se presentan en
las organizaciones.

4. Desarrolladores: son aquellas personas que tienen la función de pasar de la idea al

invento, haciéndola tangible en algo que pueda comercializarse. Los desarrolladores

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consideran y trabajan para superar las limitaciones comerciales, tecnológicas,
productivas o financieras que aparecen en el mercado.

No podemos entregar a un desarrollador una idea imposible y traspasarle la

responsabilidad de hacerla viable, por eso es fundamental que los creadores y
desarrolladores trabajen de forma conjunta hacia el logro de un mismo fin.

Un desarrollador debe efectuar una serie de actividades específicas, las cuales son
realizadas en el momento en que recibe la idea y la va encaminando a la fabricación
de un producto final. En este proceso se generan factores de riesgos que deben ser
solucionados de una forma efectiva para así mantener viable el proceso.

5. Ejecutores: su función es trasladar el producto y el servicio al mercado, ocupándose

de la producción y del análisis de respuesta de este hasta asegurar el retorno previsto.
Están encargados, además, de la puesta en marcha práctica y efectiva de la
innovación. Su rol va a protagonizar todo lo relacionado con la implementación.

La dificultad principal y uno de los factores que más influye en los resultados de la
actividad innovadora de las empresas, está justamente en la fase de implementación
o ejecución, puesto que se llega a esta fase con los recursos y el entusiasmo agotados.

Es en esta etapa donde el lanzamiento de una innovación está expuesto a la

aprobación, conformidad o rechazo del público hacia el producto final y el nivel de
éxito conseguido en el mercado.

Es esta fase que se debe trabajar muy de cerca con el área de marketing, para definir
el lanzamiento del producto basado en un plan de marketing del lanzamiento,
teniendo en cuenta las estrategias fundamentales para lograr un buen desempeño en
el sistema integral de innovación.

6. Facilitadores: ayudan al proceso en diversas formas y fases, desde el aporte de

técnicas creativas o el desbloqueo de equipos de proyectos, hasta la aprobación de

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inversiones o en la decisión de los proyectos que se priorizarán. Normalmente trabajan
apoyados en técnicas, métodos y herramientas. Esta fase es fundamental para su
instrumentación y financiación.

Tienen como función principal la selección, valoración, desbloqueo ante un problema,

aprobación, asignación de recursos y la aceptación de un lanzamiento de un
proyecto o innovación.

El facilitador es denominado como “el máximo responsable en relación a la naturaleza

de la innovación” (Trias de Bes y Kotler, 2011).

3.3. Cómo abordar el modelo

Para abordar el modelo, se propone implementar un “sistema integral de innovación”
que refleje las definiciones estratégicas de la empresa, la implementación de la
innovación, la medición de sus resultados y las métricas y recompensas asociadas, tal y
como se ve en la siguiente figura:

Figura 4. Sistema Integral de Innovación. Fuente: Trias de Bes y Kotler (2011: 42).

Como se puede analizar de la figura, no todo tiene que ver con los roles definidos,
también debe ponerse el foco en la creación de indicadores, los que pueden ser
utilizados para determinar el grado de eficacia de cada proceso. También se debe
tener en cuenta la planeación, organización y el control adecuado para que una

INACAP Virtual | Contenido introductorio 20

organización pueda implementar un sistema de innovación que se ajuste a sus
necesidades y le permita cumplir sus objetivos.

En muchos textos y planteamientos expuestos para las áreas de innovación, se

proponen procesos de trabajo que consideran una secuencia lineal de actividades,
siguiendo un proceso clásico de alineación, atención estratégica, ideación, gestión de
proyecto, industrialización y comercialización. Pero lo que aquí se propone es una
diferencia estructural respecto a dicho enfoque, basada en que ya no se definen
etapas en los procesos, sino roles que interactúan (los seis roles definidos). Y cada
organización, para cada proceso de innovación particular, debe definir cómo y
cuándo estos participarán aportando en las distintas fases de la innovación.

El desafío inicial es definir los roles y crear la capacidad de trabajar en un modelo

integrado y no atado a un proceso específico.

3.4. Ventajas de utilizar el modelo

Las ventajas de diseñar procesos con el modelo (A-F) son realmente notables, puesto
que se pasa de una forma de trabajo menos eficaz y con comportamientos estancos,
a un sistema actualizado de generación de métodos simples y efectivos.

Para los aspectos de innovación, el trabajar por etapas es considerado un sistema

obsoleto o fallido, ya que en este se divide la responsabilidad o la cantidad de trabajo
sobre un determinado grupo de personas. De esta forma los individuos solo se
concentran en una parte del proceso, siguiendo un estricto orden que a su vez no
permite el avance, ya que para dicho sistema regresar a procesos anteriores es visto
como un retroceso o un fracaso.

Lo que se busca con el planteo es eliminar la rigidez de las etapas y crear una mayor
flexibilidad, permitiendo ir adelante y atrás tantas veces como sea necesario sin alterar
el proceso inicial.

A pesar de que la dinámica por roles es mucho más efectiva que otras, es altamente
recomendable designar un líder para facilitar el manejo y distribución de información.
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Sus funciones podrían variar sutilmente de las labores de los demás pero no tendría una
superioridad en el pensamiento o la toma de decisiones, si no que su tarea principal
sería la de intervenir en momentos de crisis, es decir, cuando se pierda la capacidad
de desarrollar nuevas ideas dificultando el avance de procesos en lugar de aportar
soluciones.

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CONCLUSIONES

A través de los contenidos de la unidad, se ha podido constatar cuán necesario resulta

abordar de manera global la innovación dentro de la empresa, definiendo procesos,
participantes, objetivos y alineamientos con el negocio de las actividades que la
organización realice en el marco de la innovación.

Se pudo observar también la importancia de darle un rol preponderante y participativo

al área que lleve a cabo la innovación.

Desde el punto de vista de la tecnología, se debe rescatar la importancia de realizar

continuas observaciones de lo que sucede con las nuevas tendencias, tanto en la
industria a la cual pertenece la empresa, como en las industrias de tecnologías
relacionadas. Dicha observación debe tener como foco principal determinar cómo y
de qué manera pueden implementarse innovaciones provechosas para el desempeño
de los negocios. Sin embargo, las fuentes de innovación no deben limitarse a este
mecanismo ni a estas fuentes, por lo contrario, deben enfocarse también en escuchar
a clientes y colaboradores para determinar los posibles problemas que pueden
resolverse, buscar ideas para su resolución y, mediante las técnicas adecuadas,
seleccionar los proyectos de innovación que la empresa llevará adelante.

Finalmente, se debe comprender que ya sea por crear nuevas tecnologías o por
implementar tecnologías emergentes dentro de la organización, las áreas de TI forman
parte del núcleo principal de la innovación para el negocio. Esta exposición y
posicionamiento trae consigo una gran responsabilidad: la de estar alineados a lo que
el negocio requiera, escuchando necesidades y proponiendo soluciones.

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BIBLIOGRAFÍA
Trias de Bes, F. & Kotler, P. (2011). Innovar para Ganar. España: Ediciones Urano.

De Bono, E. (1985). Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management.

UK: Little, Brown, & Company.

Kelley, T. & Littman, J. (2001). The art of innovation. New York: Random House.

Osterwalder, Y. & Pigneur, A. (2010). Generación de Modelos de Negocio. España:

Deusto.

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