MOTIVACION Y EMOCION

NOTICIA: “Exámenes para mejorar, no para castigar”

Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no son los
más adecuados

Giuseppe Verdi no logró alcanzar su sueño de estudiar en el conservatorio de Milán

porque suspendió las pruebas de acceso. Un rechazo que no impidió al genial compositor
de La Traviata o Rigoletto dominar la escena operística europea del siglo XIX. Darwin,
Churchill o Einstein también sufrieron tropiezos con sus calificaciones durante su
juventud. Y si en la escuela los sistemas para juzgar el rendimiento (Enlaces a un sitio
externo.) Enlaces a un sitio externo. (Links to an external site.) de los estudiantes no
siempre son fiables, los utilizados por las empresas para idéntico cometido con sus
trabajadores también dejan mucho que desear.

Y, sin embargo, son necesarios. "Las empresas necesitan saber cómo y en qué medida
los comportamientos y logros individuales y de los equipos contribuyen a los resultados y
objetivos de la organización", expone Mario Cerón, director de proyectos globales de
recursos humanos. Esa medición suele llevarse a cabo mediante las "evaluaciones de
desempeño", unas entrevistas formales realizadas de manera periódica y sistemática en
las que cada empleado repasa con su jefe su nivel de aportación a la empresa y se
establecen nuevas metas y puntos de mejora de cara al futuro.

Cuestión de eficacia:

Para Cerón, la evaluación será eficaz en la medida en que "sea capaz de identificar
objetivos y comportamientos que reflejen el plan de negocio, cultura y valores de la
organización; establezca la arquitectura y despliegue en cascada del sistema de objetivos
y conductas esperadas para cada uno de los departamentos e individuos, y los vincule a
unos sistemas de recompensa rigurosos y transparentes". Determinar las fuentes de
información y los indicadores a utilizar, verificando su disponibilidad y claridad, completan
esta receta.

Pero no siempre sucede así. La escasa periodicidad por la que se rigen la mayoría de
estas revisiones es, para muchos expertos, el primero de sus problemas. "Que tengas que
esperar todo un año o seis meses para que tu jefe te diga lo que has hecho bien o mal no
tiene ningún sentido. El profesional necesita una retro¬alimentación continua y mantener
un diálogo abierto con su superior para poder resolver problemas y seguir creciendo",
razona Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Por su parte, Miguel Ángel Pérez
Laguna, HR business partner y fundador de creartumarcapersonal.com, se queja del nulo
poder predictivo de este tipo de entrevistas. "Hay quien define la evaluación como 'una
instantánea en un momento determinado'. Pero eso es como hacer una foto en un día
soleado sin tener en cuenta que al día siguiente puede caer la más aparatosa de las
tormentas".

La falta de preparación de los mandos para esta tarea es, según los especialistas,
manifiesta. "En general, se improvisa bastante y se deja demasiado espacio a lo personal,
al que me cae bien o mal", lamenta Oscar Massó, experto en marketing y estrategias
digitales. Las arbitrariedades están a la orden del día. "Pasan cosas como que el grupo de
confianza del jefe suele recibir buenas puntuaciones, mientras que otras personas que a
lo mejor han conseguido el 140% de sus objetivos del año pero son menos cercanas a
ese mando tienen una mala evaluación", denuncia Juan Carrión, profesor del máster en
Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC. El efecto recencia, por el cual
se tiende a contar únicamente la última impresión del evaluado olvidando su trayectoria
anterior, es otro sesgo en el que suelen incurrir los evaluadores inexpertos. "Te encargan
una tarea, por lo que sea te retrasas un par de días y en la evaluación consignan 'lento'
aunque normalmente no lo seas", señala Carrión.

Alberto Blanco incide en que los evaluadores se apoyan mucho en los resultados, pero,
en general, no saben medir el modo en que se han obtenido. "Saber si un colaborador
logra sus objetivos es útil para recompensarle, pero no permite orientar para el futuro.

Si además de constatar que cumple, el jefe no es capaz de comprender los

comportamientos que han llevado a ese trabajador hasta esos niveles de desempeño, no
le será posible anticipar qué podría ocurrir en escenarios venideros ni extrapolar esos
patrones a otras personas".

Proceso objetivo:

Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones introducen métricas y sistemas
de base científica en sus evaluaciones. Una herramienta habitual son las matrices de
talento, diagramas de tres por tres cuadrantes en los que se ubica a las personas en
función de su desempeño y potencial. En la esquina superior derecha estarán las
"estrellas emergentes", trabajadores que destacan en ambos apartados; mientras que los
empleados que caen repetidamente en el cuadrante inferior izquierdo están adquiriendo
papeletas para su finiquito. Esa información servirá para diseñar planes de desarrollo
específicos para cada grupo. Pero el propio sistema encierra su perversión. Juan Carrión
cuenta que algunas empresas establecen cuotas y hacen una distribución forzada de su
plantilla para poder cumplirlas. "Si la gente sabe que, pase lo que pase, solo cuatro
personas del departamento van a ir a la casilla que da acceso a las promociones o a los
planes de sucesión, se está fomentando que los compañeros compitan entre sí en lugar
de colaborar", advierte.

Como consecuencia, el empleado vive su evaluación como un trámite desagradable en

lugar de como la inmejorable oportunidad para obtener retroalimentación de su jefe que
debería ser. "Es un error planteárselo como un examen o una nueva entrevista de trabajo
que haya que superar", dice Blanco. ¿Cómo debería entonces preparar un empleado su
evaluación? "Trabaja bien todo el año y reza porque haya a tu lado un jefe que sepa
observarlo, analizarlo y medirlo", sentencia. Pérez Laguna opina que el modelo tiene una
escasa incidencia en la motivación de la plantilla y solo consigue crear nuevas barreras
entre evaluado y evaluador.

El País (28 de Enero de 2017). Exámenes para mejorar, no para castigar. Los sistemas
de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no son los más
adecuados. Recuperado de
http://economia.elpais.com/economia/2017/01/26/actualidad/1485432809_851787.htm

PREGUNTAS PARA RESPONDER:

A continuación, encontrará tres preguntas que debe resolver (recuerde sustentarlas desde
literatura científica):
1. ¿De qué tipo de motivación están hablando en la noticia? Recuerde justificar su
respuesta.
2. ¿Qué considera puede estar fallando a nivel motivacional en el personal que se
encarga de realizar exámenes para evaluar el desempeño de los trabajadores?. Justifique
su respuesta desde una postura teórica de la motivación.
3. De dos propuestas desde un enfoque teórico de motivación, para que las evaluaciones
en el trabajo beneficien el desempeño del empleado.

PARA TENER EN CUENTA:

1. Responder el foro evaluativo en las fechas establecidas. De hacerlo posterior a la fecha

límite, será corregido únicamente con causa justificable.
2. Deben editar directamente sus aportes en el espacio del foro evaluativo.
3. No se aceptan participaciones en documentos adjuntos ni fuera de los tiempos
establecidos.
4. Cada uno de los aportes que realice en cada respuesta deberá contar con citas y al
finalizar las tres respuestas debe escribir las referencias correspondientes a las citas
hechas (recuerde consultar normas APA). La consulta que realice debe ser únicamente
de bases de datos y revistas científicas (que se encuentran en la biblioteca virtual). No se
aceptan citas de WIKIPEDIA, RINCONDELVAGO, MONOGRAFIAS.COM, revistas de
divulgación pública, etc.
5. La consulta de bibliografía que soporte sus argumentos es OBLIGATORIA, lo cual
usted demuestra a través de citas en cada párrafo.