Category Strategy Training

Menuju rantai
pasokan kelas dunia

Training Strategi Kategori
28 SEPTEMBER, 2018
Introduction oleh SCM
1
Introduction Materi Training
2
Training mencakup pengembangan strategi kategori
Training memberikan konsep untuk pengembangan strategi kategori

Output: Tim Wika dapat mengembangkan roadmap implementasi untuk strategi kategori
Strategi kategori Manajemen performa

C Sourcing strategis D
A Analysis and prioritization B Strategy development pengadaan
Copyright © 2018 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved.
•
A1 Formation of team •
C1 Select sourcing strategies to D Procurement performance
implement along 7 levers measurement
•
A2 High level category profiling
•
C2 Tendering process
•
A3 Supply market insight
•
C3 Bid evaluation & negotiation
•
A4 Cost analysis
•
C4 Contract awarding
B1• Strategy definition
B2• Implementation roadmap
Dibahas dalam
Tidak dibahas 3
training
Untuk mengerti nilai tambah apa yang diberikan
manajemen kategori untuk WIKA
Kenapa
training ini
Pengetahuan aktifitas-aktifitas apa yang perlu
penting
dilakukan di tiap fase pengembangan strategi kategori
untuk anda?
Mengeluarkan ide-ide untuk lever nilai tambah

pengadaan di kategori-kategori strategis
4
Road to WIKA Supply Chain Excellence: Training strategi kategori
Time Duration Topic Subtopic

8.30 – 8.45 15 min Introduction by SCM
8.45 – 9.15 30 min Introduction to category strategy • Formation of team
9.15 – 10.15 60 min High level category profiling • Spend segmentation
• High level spend analysis
• High level spend forecast
• Contract structure analysis
• Quiz
10.15 – 10.30 15 min Coffee break
10.30 – 11.30 60 min Supply market insight • Market overview
• Vendor overview
• Exercise
Participants
11.30 – 12.00 30 min Cost analysis • Should cost model
• TCO model Maximum 30 people
• Quiz
• SCM manager & team
12.00 – 13.00 60 min Lunch break • Department procurement managers
13.00 – 15.00 120 min Strategy definition • Seven levers of procurement • Department lead buyer
• Initiative evaluation & selection
• Exercise
15.00 – 15.30 30 min Coffee break
15.30 – 16.00 30 min Implementation roadmap • Implementation plan
• Exercise
5
Category strategy introduction
6
Apa itu Category Strategy?
Definisi Objektif
Category Strategy adalah pembuatan rencana untuk Memaksimalkan nilai dengan mengurangi biaya dan
mengelola dan mengoptimalkan pengeluaran untuk kategori
1 memanfaatkan sinergi pengadaan melalui koordinasi lintas
tertentu di seluruh organisasi Departemen
Rencana ini mengidentifikasi aktivitas sourcing dan
pengoptimalan proyek pengadaan yang direncanakan untuk 2 Secara efektif mengelola pasokan barang dan jasa
diselesaikan dalam waktu 1-3 tahun
Proses ini dilakukan setiap tahun dan dipimpin oleh Category 3 Mengurangi risiko
Specialists
7
Proses Category Strategy mencakup 6 langkah
Pembentukkan Profil Kategori Pengetahuan Pembentukkan Implementation

Analisis biaya
Tim High Level Pasar Pasokan Strategi Roadmap
1.1 Pengaturan tim 2.1 Segmentasi 3.1 Gambaran 4.1 Should-cost 5.1 Tujuh levers 6.1 Rencana
pengeluaran pasar model pengadaan implementasi
1.2 Penyelarasan 2.2 Analisis 3.2 Gambaran 4.2 TCO Model 5.2 Evaluasi dan
objektif dan lingkup pengeluaran high pemasok Pemilihan Inisiatif
proyek secara level
keseluruhan
2.3 Perkiraan
pengeluaran high
level
2.4 Analisis
struktur kontrak
8
Proses umumnya membutuhkan waktu hingga 12 minggu untuk selesai
Rencana kerja untuk disesuaikan dengan pembukaan kategori
Aktivitas Bulan ke-1 Bulan ke-2 Bulan ke-3

1 Pembentukkan tim
• Nominasikan tim kerja lintas fungsi
• Selaraskan objektif dan ruang lingkup proyek secara keseluruhan
2 Category profiling
• Dapatkan dan validasikan untuk internal (pengeluaran, jumlah)
• Lengkapi segmentasi pengeluaran dan analisis pengeluaran high-level
• Wawancara / survei pemangku kepentingan untuk mengumpulkan perkiraan pengeluaran
• Analisa strutkur kontrak
3 Supply market insight
• Kembangkan gambaran pasar
• Kembangkan gambaran pemasok
4 Analisis biaya
• Mengembangkan / memperbarui should-cost model
• Mengembangkan model TCO
• Mengembangkan analisis biaya pemasok
5 Pembentukkan strategi
• Brainstorming oleh tim proyek untuk menghasilkan gagasan penghematan
• Prioritaskan ide-ide penghematan berdasarkan dampak dan kemudahan implementasi
• Kumpulkan serangkaian inisiatif strategis dengan prioritas tinggi untuk kategori
• Menetapkan inisiatif strategis untuk value generation
• Uji inisiatif strategis dengan pemangku kepentingan dan terima persetujuan
6 Rencana implementasi
• Kembangkan rencana implementasi untuk tiap ide penghematan
• Menerima persetujuan dari Steering Committee dan PMO pusat untuk serangkaian ide
• Kirim ke pelacarakan progress kemajuan melalui PMO pusat
Lokakarya Kategori Kick-off WS 1 WS 2
Rapat Pembaruan Manajemen StC 1 StC 2
9
Sumber: Tim proyek
Formation of team
10
Langkah 1 – Pembentukkan tim dan penetapan objektif
Pembentukkan Profil Kategori Wawasan Pasar Pembentukkan Implementation

Analisis biaya
Tim High Level Pasokan Strategi Roadmap
objektif dan lingkup pengeluaran high pemasok Pemilihan Prakarsa
proyek secara level
keseluruhan
2.3 Perkiraan
pengeluaran high
level
2.4 Analisis
struktur kontrak
11
Deskripsi sub-langkah untuk Pembentukan Tim
Sub-langkah Aktivitas
1.1 Nominasikan tim • Nominasikan satu proyek yang bertanggung jawab per kategori
kerja yang lintas- • Identifikasi pakar yang relevan di departemen dan fungsi dan masukkan mereka ke dalam tim
departemen dan • Menginformasikan kepada pengawas anggota tim tentang komitmen waktu yang diperlukan
lintas-fungsi
1.2 Sesuaikan dengan • Definisikan secara jelas ruang lingkup proyek, misalnya, departemen mana yang masuk / keluar dari
obyektif analisis
keseluruhan dan • Diskusikan perkiraan waktu dan tingkat komitmen yang diperlukan
lingkup proyek • Definisikan target penghematan yang ambisius, dan komunikasikan tujuan utama proyek
Sumber: pengalaman BCG 12

Pengaturan tim 1.1
1.1 Tim Lintas Fungsi

Tiga jenis peran yang terlibat dalam proses Strategi Kategori
Category Specialist Anggota tim reguler PMO

Tanggung Jawab • Koordinasi tim kategori • Pengumpulan data • Manajemen proses secara
• Tanggung jawab keseluruhan • Kontribusi untuk pembuatan ide keseluruhan
untuk target penghematan / peluang • Kontribusi dan tantangan
• Analisis data dan koordinasi • Dukungan pada analisis data ide
masukan ahli • Perspektif lintas fungsi • Berbagi praktik terbaik dari
• Bertanggung jawab untuk (misalnya engineering dan pengalaman
implementasi komersial) • Memantau keseluruhan
proses dan melacak
kemajuan dan waktu
Komitment • Masing-masing ~30-40% • Masing-masing ~10-40% • ~10-20%
Peran (contoh) • Category Specialist • Staff Sourcing & MI • Orang khusus project
• System & Analytics Specialist management
• Manajer Dept. Procurement
• Tim komersial PMO hanya
• Tim engineering berinteraksi secara
Sumber: tim proyek • Tim proyek jika diperlukan minimal 13
Sesuaikan dengan obyektif keseluruhan dan lingkup proyek 1.2
1.2 Obyektif dan Lingkup

Definisikan tujuan, ruang lingkup, dan waktu untuk proyek
Illustrasi
Contoh: Proyek 'RMX'
• Mencapai effisiensi dengan mengkonsolidasi pembelanjaan RMX, dengan potensi

Tujuan melalui kontrak payung
• Memastikan selalu tersedianya RMX dengan tepat waktu, melalui perencanaan
permintaan yang terintegrasi
Lingkup • Semua tipe RMX yang diadakan di DSU1, DSU2, DSU3, DIP, DPE, DBG, DI, DLN di atas
pembelanjaan minimum (misalnya 10M/tahun) yang sudah berlalu atau diprediksi di
kemudian hari
Waktu • 3 bulan dari perencanaan strategis sampai dengan finalisasi kontrak,

mulai dari 1 Oktober 2018
14
Tetapkan target penghematan melalui berbagai metodologi berdasarkan

kategori yang dipertimbangkan
Jenis savings Deskripsi Kesesuaian Formula
Murni Harga baru Ketika harga lama tidak (Hargatahunlalu - Hargabaru)× Volumebaru
A
Hard cost reduction kurang dari berfluktuasi besar dari tahun ke
harga lama1 tahun
savings
(tervalidasi B Penghematan Biaya kurang Untuk item baru2 ketika anggaran (Hargaanggaran - Hargabaru)× Volumebaru
di P&L) anggaran dari anggaran dapat dipercaya dengan "bukti"
untuk meningkatkan berdasarkan
inflasi harga yang diharapkan
C Penghematan Harga lebih Ketika harga pasar yang jelas { (Hargatahunlalu X Perubahan index) –
Cost indeks pasar rendah dari tersedia (indeks yang diakui)
Avoidance perubahan Hargabaru }
(nilai indeks pasar × Volumebaru
tambah) D Negosiasi Harga lebih Untuk item baru, yang tidak (HargaPenawaran - Hargabaru)× Volumebaru
penawaran rendah dari dianggarkan
penawaran
awal terbaik
pemasok
1. Termasuk perubahan volume dan spesifikasi 2. Item yang belum dibeli sebelumnya dan yang tidak ada baseline harga
internal yang sudah ada. 15
Kalkulasi hard savings

Berbagai metodologi tersedia untuk menghitung penghematan; penting untuk menyelaraskan dengan metodologi yang
relevan untuk Kategori
Metodologi
A B
Murni cost reduction Penghematan anggaran

–produk baru/ sekali
Harga1 lebih rendah dari tahun sebelumnya Biaya atau harga lebih rendah dari anggaran yang telah
ditentukan
-1.0
Harga historis = tidak ada
Harga historis = 5 -1.0
5 5 Harga pasar = 5 (konstan) 6 Harga anggaran = 6
4 Harga saat ini = 4 5 Harga saat ini = 5
Pengurangan harga = 5 - 4 = 1 Pengurangan harga = 6 - 5 = 1

Kuantitas = 10.000 Kuantitas = 10.000
→ Penghematan = 10.000 → Penghematan = 10.000
n/a
Harga Harga pasar Harga Harga Harga Harga
historis saat ini historis anggaran saat ini
1. Dalam kasus substitusi: biaya harus dipertimbangkan

Sumber: tim proyek 16
Kalkulasi cost avoidance

Berbagai metodologi tersedia untuk menghitung penghematan; penting untuk menyelaraskan dengan metodologi yang
relevan untuk Kategori
Metodologi
C D
Penghematan indeks pasar Penghematan indeks pasar Negosiasi penawaran

—pasar menurun —pasar meningkat —produk baru/ sekali
Harga lebih rendah dari periode Harga lebih tinggi dari periode Harga lebih rendah dari harga awal
sebelumnya dan lebih baik dari sebelumnya tetapi masih lebih baik untuk item baru
pasar dari pasar -0.5 -0.5
-0.5
5.0 6.0
4.5 6.0 5.5
4.0 5.0 5.5
n/a
Harga Harga Harga Harga Harga Harga Harga Harga Harga

historis pasar saat ini historis pasar saat ini historis pasar saat ini
Harga historis = 5 Harga historis = 5 Harga historis = tidak ada

Harga pasar = -10% → 4,5 Harga pasar = + 20% → 6 Penawaran vendor = 6
Harga saat ini = 4 Harga saat ini = 5,5 Harga saat ini = 5,5
Pengurangan harga = 4,5-4 = 0,5 Pengurangan harga. = 6-5,5 = 0,5 Pengurangan harga = 6-5,5 = 0,5
Kuantitas = 10.000 Kuantitas = 10.000 Kuantitas = 10.000
→ Penghematan = 5.000 → Penghematan = 5.000 → Penghematan = 5.000
Sumber: tim proyek 17
High level category profiling
18
Langkah 2 – Pembuatan profil kategori diperlukan untuk mendapatkan
gambaran dasar pola pengeluaran

Analisis biaya
proyek secara level
keseluruhan
2.3 Prediksi
pengeluaran high
level
2.4 Analisis
struktur kontrak
19
Deskripsi sub-langkah untuk Profil Kategori
2.1 Segmentasi • Menentukan data apa yang diperlukan dan kumpulkan dari berbagai sumber (misal, data faktur, data
pengeluaran kontrak, dsb)
• Konsolidasi data yang dikumpulkan dari sumber relevan
• Memeriksa dan membersihkan data
• Menyiapkan tampilan data spend cube
2.2 Analisis pengeluaran • Melakukan analisis dan identifikasi wawasan kunci
high-level
• Memvalidasi wawasan dan mengidentifikasi penyebab dasar dengan berdiskusi dengan personel yang
relevan
• Menghasilkan laporan untuk pemangku kepentingan utama
2.3 Perkiraan • Mengumpulkan perkiraan pengeluaran dari departemen / tim proyek melalui survei dan wawancara
pengeluaran high- • Menyintesis temuan dan menghasilkan perkiraan berdasarkan sub-kategori
level
2.4 Analisis struktur • Mengklasifikasi kontrak saat ini dengan kondisi durasi, akhir kontrak, frekuensi penyelarasan harga,
kontrak dsb
• Menentukan struktur kontrak per durasi kontrak
• Mengidentifikasi opsi untuk tindakan hasil dari struktur kontrak saat ini
Sumber: Pengalaman BCG 20

Segmentasi pengeluaran 2.1
2.1 Segmentasi Pengeluaran

Visibilitas penuh atas pengeluaran adalah titik awal untuk menilai pengeluaran dan identifikasi peluang penghematan
Data spend cube mengiris berdasarkan Alat efektif untuk menilai pengeluaran dan
kategori, lokasi dan pemasok mengidentifikasi peluang penghematan
Memungkinkan identifikasi peluang untuk

penggunaan levers pembelian, misal,
Apa yang Anda beli? • Seberapa terfragmentasi basis pasokan?
• Kategori
• Sub-kategori • Apakah ada peluang untuk mengangkat skala
pembelian?
• Barang
• Apakah benchmark internal menyarankan
sebuah peluang untuk penyesuaian harga?
Siapa yang • Apakah kita melakukan sourcing dari pemasok
membali? yang tepat?
• Afiliasi
• Lokasi
Memberikan dasar untuk analisis yang diperlukan untuk
menilai peluang proses dan desain, misal,
• Apakah dampak dari proses pengadaan saat ini
Dari siapa? terhadap total biaya sourcing?
• Pemasok • Berapa banyak uang yang terbuang sia-sia untuk
membuat barang pengeluaran atau spesifikasi?

Beberapa elemen diperlukan untuk membuat spend

cube
Inputs Approach
Relevant 3 step process applied to Output
spend data ensure data quality 1 master database for flexible use
What are you buying?

• Categories Fokus template
Purchase orders Clean • Sub-categories data adalah pada
• Items
"Input", untuk
memastikan bahwa
Accounts Consolidate kita menangkap
payable
semua data yang
Who is buying it? diperlukan untuk
membuat spend
Procurement_SpendCube -TrainingDeck.pptx
• Affiliates
Actual invoices Categorize • Locations
cube
From whom?
• Vendors

Standar template pengumpulan data harus digunakan untuk memfasilitasi

analisis spend cube
` Data Order
General
Net invoice General ledger Country of Buyer / Buyer Order
Invoice Invoice Payment term Date of ledger Supplier Site Site Site Cost Category Item number Order Unit of
amount Currency account Supplier name origin of group Order number type Order date
ID date in days payment account ID name ID country code center code (if available) volume measure
(local currency) name supplier (if available) (if available)
number
Jumlah yang tertera Negara tempat

Negara asal
pada invoice dalam proyek / site yang
Nomor unik Tanggal yang Gunakan kode Selisih hari antara supplier, dituliskan Komite pengadaan / Tanggal
mata uang yang Tanggal invoice Nomor identifikasi Nama identifikasi Nama proyek/ site membeli item
untuk ada pada mata uang 3 tanggal dimulainya dalam kode wewenang Nomor Tipe order (Steel Bar, steel Nomor item yang Kuantitas (jumlah Satuan volume pemesanan;
digunakan; gunakan dibayar; gunakan kode sumber daya kode sumber daya Nama supplier / Kode supplier / yang membeli item Nomor SPK berada; dituliskan Cost center (per
identifikasi invoice; huruf yang periode kredit negara 2 huruf memutuskan pemesanan item (misal: berupa structure, RMX, dibeli (e.g. atau volume item) (unit, box, kg, gunakan
tanda titik sebagai format dimana invoice dimana invoice nasabah nasabah (langsung nama proyek dalam kode negara departemen)
masing-masing gunakan format ditetapkan oleh dengan tanggal sesuai dengan (proyek/departemen (nomor PO) frame contract) pipe) material number) yang dibeli lt, m3, dll) format
penanda desimal dan DD.MM.YYYY dialokasikan dialokasikan proyek) 2 huruf sesuai
invoice DD.MM.YYYY ISO pembayaran standar penulisan /pusat) DD.MM.YYYY
jangan gunakan dengan standar
ISO-3166
separator ribuan penulisan ISO-3166
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
Phase 6, 7, 8 & Readymix K175
1300559171 14.01.2016 6,824,905.00 IDR 30 13.02.2016 A51400 Readymix PT Holcim Beton HCF0 ID E28B02 ID DSU1 Department SU-1/JICTP-6- FA RMX 9.50 m3 15.12.2015
10, Tj. Priok FA
10.446/X/2014
Project
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
1300559165 13.01.2016 26,223,881.25 IDR 30 12.02.2016 A51400 Readymix PT Holcim Beton HCF0 ID E28B02 ID DSU1 Department SU-1/JICTP-6- FA RMX 36.50 m3 14.12.2015
10, Tj. Priok FA
10.446/X/2014
Project
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
Phase 6, 7, 8 & Readymix FS50
1300559164 13.01.2016 11,136,168.75 IDR 30 12.02.2016 Readymix PT Holcim Beton HCF0 ID E28B02 ID DSU1 Department SU-1/JICTP-6- FA RMX 15.50 m3
10, Tj. Priok FA
10.446/X/2014
Project
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
Phase 6, 7, 8 & Readymix FS50
1300557598 07.01.2016 154,286,156.25 IDR 30 06.02.2016 Readymix PT Holcim Beton HCF0 ID E28B02 ID DSU1 Department SU-1/JICTP-6- FA RMX 172.50 m3 08.12.2015
10, Tj. Priok FA
10.446/X/2014
Project
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
Phase 6, 7, 8 & Readymix
10, Tj. Priok FS125 FA
10.446/X/2014
Project
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
Phase 6, 7, 8 & Readymix
10, Tj. Priok FS125 FA
10.446/X/2014
Project
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
1300557139 06.01.2016 12,433,800.00 IDR 30 05.02.2016 A51B00 Readymix PT Holcim Beton HCF0 ID E28B02 ID DSU1 Department SU-1/JICTP-6- FA RMX 16.00 m3
10, Tj. Priok FA
10.446/X/2014
Project
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
10, Tj. Priok FA
10.446/X/2014
Project
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
1300556733 03.01.2016 3,362,600.00 IDR 30 02.02.2016 A51B00 Readymix PT Holcim Beton HCF0 ID E28B02 ID DSU1 Department SU-1/JICTP-6- FA RMX 4.00 m3 04.12.2015
10, Tj. Priok FA
10.446/X/2014
Project
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
10, Tj. Priok FA
10.446/X/2014
Project
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
10, Tj. Priok FA
10.446/X/2014
Project
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
10, Tj. Priok FA
10.446/X/2014
Project
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
10, Tj. Priok FA
10.446/X/2014
Project
JICT Expansion
TP.02.01/B.Dept.
10, Tj. Priok FA
10.446/X/2014
Project
23
Template berisikan 3 elemen utama
1 2
Data keuangan Data pemesanan
Kolom yang membantu mengidentifikasi jumlah total Kolom yang membantu mengidentifikasi apa yang
yang dikeluarkan (dalam Rupiah), dan dari siapa dibeli (deskripsi barang), dan siapa yang
dibelinya (misal, pemasok mana) melakukan pembelian (departemen / proyek
mana)
Nomor ID Jumlah net Nama Volume Pusat

No … Nomor barang …
Faktur Faktur Pemasok pemesanan biaya
1 1300559171 Rp xx mil Holcim … RMX K175 FA 9.5 DSU1 …
3
RMX K225 FA Baris
2 1300559165 Rp xx mil Holcim … 36.5 DSU1 … Tiap "Nomor barang" pada
tiap "Nomor ID Faktur"
mendapatkan baris khusus
sendiri
… … --- --- --- --- --- --- …
24
Analisis pengeluaran high level 2.2
2.2 Analisis pengeluaran high level

Berbagai tipe laporan pengeluaran biasanya dihasilkan untuk menyediakan wawasan terkait perilaku pembelian
Deskripsi Tipe Analisis Tipe Format

Data Pengeluaran Dasar Pengeluaran berdasarkan Pemasok Tabel/ Lingkaran
Pengeluaran berdasarkan Afiliasi Tabel/ Lingkaran
Pengeluaran berdasarkan Sub-Kategori Grafik Lingkaran
Pengeluaran berdasarkan Anggaran, Pusat Biaya Tabel
Segmentasi & Volume Riwayat Volume berdasarkan Sub-Kategori Histogram Blok
Volumes by Business Unit, Site or Location Histogram Blok
Riwayat Harga Satuan harga per subkategori, per nomor bagian Tabel
Satuan harga per pemasok berdasarkan unit bisnis atau site Tabel
Riwayat harga per nomor bagian (tren harga) Grafik
Pemicu biaya – musiman, bersiklus, komoditas Tabel

Temuan dari analisis pengeluaran (misal, batasan, peluang) harus dicatat

dengan jelas
Ilustratif
Sub Kategori Deskripsi peluang Dampak Potensial terhadap Strategi Pasokan

Peralatan Pengeluaran terfragmentasi di beberapa penawaran. • Volume terkonsolidasi untuk penawaran akan memberikan lebih banyak
Konsolidasi persyaratan WIKA selama 1-2 tahun dan pengaruh pada volume pada negosiasi dengan pemasok
memiliki 1 penawaran tunggal • Kurangi kegiatan administrative pada proses tender dan persetujuan
Pengeluaran terfragmentasi di 9 pemasok. Berikan • Segmentasi pemasok untuk memprioritaskan manajemen hubungan pemasok
pangsa bisnis kepada 3 hingga 4 pemasok kompetitif • Mengoptimalkan kegiatan administratif untuk PO dan expediting dengan
pemasok
Variasi harga tinggi untuk bahan yang sama dari • Menyesuaikan harga secara taktis dengan biaya rendah
seluruh pemasok. Negosiasikan dengan pemasok • Harga patokan dimana terdapat elemen umum
dengan harga tinggi
... ... • ...

Analsis pengeluaran
High Level 2.2
ABC Analysis – pengeluaran per vendor

Pengeluaran per vendor Top 10 vendors
Share (%)
Name ($M) (%)
100
Key vendors
1 Vendor 1 71.8 43%
90 9 vendors untuk <15% total
pengeluaran 2 Vendor 2 31.1 18%
80
C
3 Vendor 3 17.9 11%
70 B
4 Vendor 4 9.7 6%
60 >85% total
pengeluaran
untuk 6 5 Vendor 5 7.2 4%
50
vendor
6 Vendor 6 7.1 4%
40
7 Vendor 7 4.8 3%
30 A
>70% of total 8 Vendor 8 4.6 3%
20 pengeluaran
dengan tiga 9 Vendor 9 3.8 2%
10 vendor
10 Vendor 10 3.4 2%
0
0 5 10 15 Top 10
pengeluaran:
161.4
No. of vendors 96%
Total pengeluaran: 168.5
Source: BCG experience 27

Contoh laporan dari analisis WIKA terdahulu untuk Steel Bar (1/2)
28
Contoh laporan dari analisis WIKA terdahulu untuk Steel Bar (2/2)
Catatan: silahkan lihat bagian "Data Standardization & real-time data collection" untuk rincian untuk integrasi laporan pengeluaran dengan eProcurement
29
Riwayat profil pengeluaran – gambaran kontrak

Memahami komitmen kontrak saat ini dan peluang untuk konsolidasi
Contoh/Toolkits
Kabel listrik UG Konduktor
Jumlah Jumlah
kontrak kontrak
9 TCI 189 446 3 Southern 83 146
139 414 Universal 31 67

4 Leader 2
Federal 44 63
3 Southern 162 266 3
Central 28 44
4 Central 5 171 2
MIP 19 28
2 Universal 35 153 1
Leader 6 27
4 Federal 18 131 1
FEC 17 27
4 FEC 43 105 1 TCI 15 3
3 MIP 48 1 Olympic 1111

17
1 Power Cables 10 1 Mitti 4
0 0
0 200 400 600 800 0 50 100 150 200 250
dalam RM Juta dalam RM Juta
Sisa Nilai Total Nilai
30
Riwayat profil pengeluaran – perbandingan harga pemasok

Memahami variasi harga pemasok dan barang untuk memperkirakan potensi penghematan
Contoh/Toolkits
33kV, Al,1C, 630MMP

150
100
Harga dalam $ 134.4 138.5 138.5 138.5
118.9 118.9
50
0
Leader Universal TCI Federal Central FEC
Pangsa Bisnis 34% 14% 15% 15% 20% 2%
11kV, Al, 3C, 240MMP
80
60
Harga dalam $ 40 70.9 72.5 72.8

61.0 61.2 61.2 65.3 68.9
20
0
Southern Universal Leader TCI Mitti FEC Fedral Central
Pangsa Bisnis 2% 16% 27% 25% 3% 7% 9% 11%
31
Perkiraan pengeluaran high level 2.3
2.3 Proyeksi pengeluaran high level

Memahami evolusi kategori dalam hal spesifikasi, volume, lokasi permintaan dan parameter lainnya
Konsep
Input Output/Deliverables
• Spesifikasi Teknis • Profil Permintaan

• Perkiraan Permintaan
• Rencana Bisnis
• Rencana Pemasaran
• Ancaman Eksternal dari Analisis Pasar
Contoh
Contoh – Memahami Permintaan Masa Mendatang Contoh: Interpretasi Perkiraan Contoh: Identifikasi Peluang
Template perkiraan pengeluaran
32
Penting untuk mengumpulkan and validasi input proyeksi dari operational

Bagikan profil pengeluaran (riwayat & perkiraan), validasi data yang dikumpulkan dan tinjau ulang & diskusikan
rencana roadmap
Contoh/Toolkits
Metode untuk Mengumpulkan Informasi proyeksi Contoh Informasi Proyeksi yang diminta
Pendekatan Keuntungan Kerugian

Perkiraan Volume
Survei • Berguna untuk menargetkan jumlah • Membutuhkan insentif
pengguna yang besar dalam bentuk tertentu • Apa sajakah perkiraan produk untuk kategori ini?
Internal
• Sampel yang besar setara dengan • Dapat dianggap sebagai • Bagaimana perkiraan ditentukan? Apakah ini proses yang kuat?
hipotesa yang sah gangguan (yaitu "junk • Apakah perkiraan produk sesuai dengan data eksternal pasar/
mail") tren?
• Penyelidikan yang lebih menyeluruh • Sulit jika pelanggan Desain Kategori / Spesifikasi
Wawancara
Internal untuk informasi berguna tidak dapat diidentifikasi • Apakah desain produk atau spesifikasi kaku atau apakah
• Konteks emosional dan arti untuk hal secara jelas atau fleksibel
yang tidak berwujud tanggung jawab tersebar
– – Apakah dapat bertahan dengan beberapa modifikasi?
Pendekatan ke Pasar
Focus • Dapat membantu mengidentifikasi • Sulit untuk
Groups kesamaan dalam penggunaan pada mengkoordinasi • Apakah ada diskusi terkait make vs. buy? Atau alternatif
seluruh unit bisnis • Potensi untuk • Adakah rencana untuk berinvestasi dalam proyek-proyek besar
• Lebih mudah untuk menggambarkan mengurangi dinamika dalam kategori ini?
perbedaan seperti pola pembelian kelompok (yaitu peer
Rencana Produk
pressure)
• Berapa tarif pengenalan produk baru?
• Berapa rata-rata siklus hidup produk dalam kategori ini?
Pembelajaran Kunci: Berbagi informasi lintas tim tidak selalu terjadi secara • How do product / marketing plans compare to that of our
otomatis – Mengumpulkan perkiraan internal dan roadmap produk merupakan competitors?
peluang nyata untuk membangun (kembali) jembatan hubungan dan • Are there any plans to move to China/India
komunikasi antara pengadaan dan Group Functions dan/ atau Afiliasi
33
Prediksi pertumbuhan permintaan berdasarkan kategori dan sub-kategori

Setelah mengidentifikasi keseluruhan pandangan Kategori, mengevaluasi informasi perkiraan untuk meninjau dampak
jangka panjang untuk segmen individu dalam kategori Examples/Toolkits
Tingkat Pertumbuhan Tahunan Gabungan (CAGR)

(perkiraan): + 10% antara 2014 dan 2019
25 24
21
19
20
16
18 Contoh Riwayat Pengeluaran dan Perkiraan
15
USD Juta
15 12 13
10 11 Penting untuk memiliki pemahaman tentang gambaran
10
permintaan jangka panjang high level untuk memastikan
5 arah strategis untuk kategori tersebut.
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Pembangkit – Pemecahan Subkategori
Building/Civil Products
Other Engineering Services
Contoh Perkiraan Subkategori Valves, Actuators & Spares
Positive
Growth
Mech. Machinery, Equip. & Spares
Meskipun pemahaman high level tentang perkiraan Electrical, Control & Instru. Equip.
permintaan penting untuk menentukan arah strategis Generation Plant & Equipment
keseluruhan bagi kategori, penting juga untuk Engineering Consultancy
Bldg, Civil Engg. & Associated Services Negative
memahami bagaimana perkiraan ini dipecah berdasarkan Mech., Elec., Inst., Control & Auto. Services Growth
segmen karena segmen tertentu dapat meluas sementara Generation Services
yang lain menyempit
-3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7%
34
Kalkulasi proyeksi pengeluaran untuk kategori

Kumpulkan rencana pengeluaran & roadmap dari pemangku kepentingan bisnis utama dan gunakan informasi untuk
membangun profil perkiraan pengeluaran kategori Contoh/Toolkits
Kabel UG MV 11kV Kabel UG LV 1kV

6,200 4,400
Volumes dalam Km
6,000
Volume dalam Km
5,800 4,200
5,600
5,400 4,000 4,354
6,008
5,200 5,722 4,147
5,000 5,450 3,800
5,190 3,950
4,800 3,762
4,600 3,600
FY15 FY16 FY17 FY18 FY15 FY16 FY17 FY18
Kabel UG MV 33kV Kabel UG LV PVC

2,200 520
Volume dalam Km
Volume dalam Km
2,100 500
480
2,000
460
1,900
2,095 440 499
1,800 1,995 475
420 452
1,900
1,700 1,810 400 431
1,600 380
FY15 FY16 FY17 FY18 FY15 FY16 FY17 FY18
35
Analisis struktur kontrak 2.4
2.4 Analisis struktur kontrak
Klasifikasi kontrak saat ini berdasarkan durasi, akhir

kontrak, frekuensi penyelarasan harga, dll
3 langkah untuk analisis Tentukan struktur kontrak per durasi kontrak
struktur kontrak
Identifikasi opsi untuk tindakan yang diperlukan

berdasarkan struktur kontrak saat ini
36
Klasifikasikan struktur kontrak berdasarkan durasi, akhir kontrak, dll
Contoh Hipotetis
Frekuensi Pangsa dalam
Klasifikasi penyelarasan Evergreen- total volume
Total durasi kontrak Kalkuasi harga harga term
Volume kontrak (Langsung, tahunan, dalam kontrak (bulan, caturwulan, 6 Escape-term (Jika ya, rincikan
pemasok
pengeluaran (dalam tahun) Akhir kontrak perennial) (mohon rincikan ketentuan) bulan, tahun) (mohon rincikan ketentuan) durasi perpanjangan) (dalam %)
Pemasok 1 x x xx.yy.zzzz Perennial Negosiasi tahunan 1 tahun Ya; harga sebelumnya Tidak x
Pemasok 2 x x xx.yy.zzzz Perennial Negosiasi tahunan 1 tahun Tidak Tidak x
Perennial Ya; 6 bulan dengan
Pemasok 3 x x xx.yy.zzzz Negosiasi tahunan 1 tahun Tidak x
kondisi sebelumnya
Ya; 6 bulan dengan
Pemasok 4 x x xx.yy.zzzz Perennial Negosiasi tahunan 1 tahun Tidak x
kondisi sebelumnya
Pemasok 5 x x xx.yy.zzzz Tahunan Negosiasi tahunan 1 tahun Tidak Tidak x
Pemasok 6 x x xx.yy.zzzz Tahunan Negosiasi tahunan 1 tahun Tidak Tidak ?
Pemasok 8 x – Langsung caturwulan – –
Pemasok 10 x – Langsung 6 bulan – –
Pemasok 11 x x xx.yy.zzzz Tahunan Negosiasi caturwulan caturwulan Tidak Tidak x
Pemasok 12 x x xx.yy.zzzz Tahunan Negosiasi caturwulan caturwulan Tidak Tidak x
Pemasok 14 x – – – – – -–
Sumber: Praktek pengadaan BCG 37

Identifikasi titik tindakan kritis dari struktur kontrak saat ini

Dalam contoh ini, negosiasi ulang intensif diperlukan pada tahun 2013 ketika sebagian besar kontrak
berakhir
Contoh Hipotetis
Volume pengadaan
13%
37% 40% 72%
45% 85%
84% 100%
39%
38% 41%
33% 21%
26%
17% 37%
34% 12% 13%
17% 15% 14%
10% 15% 14% 12%
18% 15% 13% 15% 15% 16%
10% 10% 1% 3%
2008 2009 2010 2011 2012 2013e 2014 2015 2016 2017
xxx Pemasok 1 Pemasok 4 Pemasok 8 xxx
Pemasok baru Pemasok 2 Pemasok 5 Pemasok 6 xxx
xxx Pemasok 3 Pemasok 7 xxx

Ringkasan
Setelah analisis internal selesai, kita mempunyai profil kategori dan opportunity yang teridentifikasi
Inputs
Tim cross functional Spend Data – 1 to 3 Tahun Business Plan Contract Data
Key Activities
Membuat tim Membuat profil pengeluaran Estimasi requirement mendatang Identifikasi opportunity
Output
Profil Kategori Opportunity yang teridentifikasi Target saving high level
• Apa empat cara untuk menghitung pengurangan biaya pengadaan / saving?
Quick Quiz • Apa minimal tiga cara untuk analysis data pengeluaran?
• Apa tiga metode untuk mengumpulkan informasi untuk forecast pengeluaran kategori
39
Coffee break
40
Supply market insight generation
41
Pengetahuan Pasar Pasokan membantu memberikan pemahaman dasar tentang
tren pasar
Pembentukkan Profil Kategori Pengetahuan Pembentukkan Implementation

Analisis biaya
Tim High Level Pasar Pasokan Strategi Roadmap
proyek secara level
keseluruhan
2.3 Perkiraan
pengeluaran high
level
2.4 Analisis
struktur kontrak
42
Evaluasi mendalam
Pengetahuan pasar pasokan—tipe analisis yang dilakukan
Matriks tren
Profil pasar Indeks harga pasar Porter's Five Forces
I II struktur pasar III IV
Gambaran pasar
Profil pemasok Analisis pemasok
V VI
Gambaran pemasok
Sumber: Tim proyek 43

Gambaran pasar 3.1
Gambaran Pasar - Contoh Profil Pasar

Contoh template
Analisa Pengamatan utama

Gambaran Pasar • Pasar kabel terfragmentasi, dengan lebih dari 40 pemain. Pasar ditandai oleh persaingan yang ketat
Tren • Vendor lokal fokus pada peningkatan kemampuan fasilitas produksi melalui pembelian peralatan
produksi modern, memperbaiki tata letak pabrik dan pemeriksaan kualitas
Analisis Industri — • Meskipun pasar cukup mandiri dalam hal memenuhi permintaan, pasar dapat menyaksikan persaingan
Pasar Potensi dan dari negara-negara strategis di kawasan ini - seperti India dan Cina
Berkembang
Tantangan Pasar • Fluktuasi nilai tukar mata uang utama dan harga komoditas tetap menjadi perhatian utama bagi
produsen saat ini
Porters’ Five Forces • [Organisasi] berada di antara pelanggan utama; industri ini dicirikan oleh persaingan di antara
beberapa pemain top yang mendorong lebih banyak kompetisi, dan diferensiasi produk yang rendah.
Karenanya [organisasi] daya tawar sedang sampai tinggi
Analisa pemasok • Pasokan terutama oleh beberapa vendor utama; vendor ini termasuk [Perusahaan 1], [Perusahaan 2],
[Perusahaan 3], [Perusahaan 4], dan [Perusahaan 5]

Gambaran pasar 3.1
Gambaran Pasar – contoh matriks tren struktur pasar
Faktor Detail
Ukuran dan • Pasar memiliki persaingan berbasis harga
struktur • Pemasok bersaing terutama pada instalasi baru
industri • Sangat sedikit pemasok yang memiliki sertifikasi SRM
• Perlindungan pemasok lokal dari persaingan luar negeri saat ini berlaku
Regulasi • Konten lokal dilindungi oleh otoritas pemerintah
• Pemasok harus menjalani langkah-langkah kualifikasi yang ketat untuk memasok ke
Organisasi
• Perjanjian perdagangan bebas berlaku di wilayah ini
Modal • Dianggap sangat padat modal terutama jika berencana untuk mendirikan fasilitas
manufaktur
• Karena sebagian besar basis pemasok yang ada di dalam negeri hanya melakukan
tugas perakitan, maka kebutuhan modal dianggap moderat
• Penggerak biaya utama termasuk investasi tenaga kerja untuk Litbang dan biaya
komponen
Bahan Baku / • Beberapa komponen utamanya adalah
Komponen – Load Breaker Switch (Air dan Fully Gas Insulated Cubicles)
– Pemutus Sirkuit Bermotor (Basis Lapisan Logam / Basis Lapisan)
– Selubung
– Sistem Busbar
– Transformer Arus dan / atau Potensial
– Relay Perlindungan
– Fuse (Air dan Fully Gas Insulated Cubicles)
– Mayoritas komponen ini tergantung, dan dipengaruhi oleh Fluktuasi Mata Uang
(FOREX)
– Khusus untuk Fully Gas Insulated
Kompetisi • Persaingan harga tinggi
Pemasok
45
Gambaran pasar 3.1
Tren struktur pasar dapat dipelajari dari laporan industri umum
Contoh
Laporan intelijen pasar
Sumber: praktik pengadaan BCG 46
Gambaran pasar 3.1
Pelacakan indeks harga pasar penting untuk menciptakan transparansi dalam

dinamika harga pasar
Contoh
Contoh: Baut baja, ukuran standar (harga per bulan)

Harfa/M ($, terindeks)
1.0 +1% +16% +4% +4% +7% +9% +10% +13%
0.9
0.8
Company actual paid price
0.7
Based on a fixed
0.6 range of +/- 5%: Steel-
index related price
formula used
0.5
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agu Sep Okt Nov
Bulan di 2012
Aktual Rata-rata index
Harga aktual perusahaan untuk baut baja lebih tinggi dari harga kisaran berdasarkan index
Sumber: praktik pengadaan BCG 47

Gambarn pasar 3.1
Analisis indeks harga pasar untuk membantu memprediksi tren jangka pendek
atau jangka panjang
Harga sangat bersiklus… ... tetapi baru-baru ini menurun
Penurunan tajam Contoh
Mata uang/MT dalam USD
€/MT
2,000 1,800
€1,720
1,500 €1,550 1,600

€1,520
1,000 1,400
€1,311
€1,321
500 1,200
€1,206
$1,027
0 1,000
2000 2005 2010 2015 2014 2015 2016 2017
Datastream €1 Datastream $1 Datastream

ICIS (digunakan untuk BPI)

Gambaran pasar 3.1
Gambaran Pasar – Analisa Porter’s Five Forces
Hambatan untuk Peserta Baru

• Industri modal tinggi
• Kompetensi teknis yang kuat dan standar yang ketat
diperlukan untuk memasuki pasar
• Ketergantungan pada harga komoditas dunia dan
Penukaran Mata Uang Asing
• Sudah menjadi pasar yang kompetitif
Kekuatan Buyer
Kekuatan Pemasok
Persaingan industri • Produk pengganti
• Diferensiasi bahan baku • Informasi pembeli
• Biaya beralih pemasok • Potensi profit • Jumlah pembeli
• Ancaman forward integration • Kapasitas di atas / di bawah • Harga barang
• Kehadiran bahan baku pengganti • Keragaman kompetisi • Bargaining levers
• Besarnya pembelian • Kematangan industri • Volume pembelian pembeli
• Biaya relatif terhadap total • Pertumbuhan industri • Biaya pengalihan pembeli
pembelian industri • Sensitivitas harga
Substitusi
• Kinerja harga relatif
• Biaya untuk berganti ke substitusi
• Kecenderungan pembeli untuk Daya tawar Daya tawar
mengganti produk rendah tinggi
49
Gambaran pemasok 3.2
Gambaran pemasok – Contoh profil Pemasok
Logo
Pemasok Profil Perusahaan Portofolio
Kantor Pusat 400

Volume 144
Situs produksi (dalam k 200
330
ton) 186
Kantor global (penjualan)
0
Kapasitas produksi Volume untuk klien Volune untuk
yang lain
Ditemukan Tahun Kantor Pusat Kota, Negara • Standar
– x
Pegawai xxx Pasar Utama Eropa – x
– x
Pendapatan xxx M€ Kepemilikan Swasta Barang
• Khusus
Harga xxx Website Tautan – x
– x
– x
Peristiwa utama • Kekuatan 1
• Kekuatan 2
Kekuatan
2015 Peristiwa utama 1 • Kekuatan 3
2012 Peristiwa utama 2

• Kekurangan 1
Kekurangan • Kekurangan 2
2011 Peristiwa utama 3
• Kekurangan 3

Profil Pemasok
Contoh untuk produsen kabel tegangan rendah dan menengah
Contoh/Toolkit
Deskripsi Bisnis Produk dan Layanan utama

• Pemasok memproduksi dan menjual berbagai kabel di Indonesia dan • Perusahaan ini menyediakan aluminium dan batang dan konduktor
internasional tembaga, serta untaian baja
• Pemasok memasok Kabel Listrik ke perusahaan listrik dan kabel
• Kabel Listrik tegangan rendah, termasuk aluminium, tembaga, kontrol,
telepon ke perusahaan telekomunikasi, serta menawarkan kabel
fleksibel, dan kabel instrumen
untuk sektor swasta dan industri, termasuk minyak dan gas,
pertambangan, industri, dan sektor lainnya. • Kabel Listrik tegangan menengah yang terdiri dari kabel aluminium dan
• Pemasok memasarkan produknya melalui rantai distributor dan tembaga; kabel telekomunikasi outdoor dan indoor
pengecer, atau secara langsung.
• Kabel tujuan khusus, seperti tahan api, tahan api, timbal dan nilon
berselubung, dan kabel thermocouple
Sekilas Strategi Utama Alamat Kantor Pusat

Fokus terorientasi pada kabel • Untuk menangkap alamat ‘Pemasok’ di bagian ini
• Pada tahun 2015, Perusahaan fokus pada strategi pasar kabel listrik
untuk mendukung pengembangan di sektor konstruksi dan industri
Eksekutif Utama Metrik Operasi Utama (2013)

• Direktur Utama • Pendapatan: $ 500 juta
• Wakil Presiden • Penghasilan Operasional: $ 20 juta
• Laba Kotor: $ 12 juta
51
Profil pemasok
Contoh analisis tren pada kemampuan keuangan pemasok
Contoh/Toolkit
Pendapatan Total Laba Kotor Pendapatan Operasional

250 40 20
200
USD Juta
USD Juta
USD Juta
150 20
204 14.80 13.90
180 21.9
100 146 21.9
13.4 7.70
97 10.7 5.10
6.6 2.70
50 65 0 0
FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15
Beban Umum (SG&A) Laba bersih Margin Laba Bersih

10 12 10%
10
8
8
USD Juta
USD Juta
(%)
6 6 5%
8.00 9.9
7.10 4
4 5.70 5.8 5.5%
5.60 5.0 3.9%
2 3.8 3.5% 2.9%
3.90 2.5%
1.6
2 0 0%
FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15
52
Tinjauan Pemasok – Analisa kekuatan menawar pemasok
Analisa share of wallet pemasok Pangsa pasar pemasok

Spend dengan
pemasok ($) 400 240 100 300 20
Peringkat di 20 100 Total

1 2 N/A
pemasok Terbaik Terbaik
(%) Pemasok 1 11%

Bagian WIKA 30.8
dari
penjualan Pemasok 2 19%
pemasok
(dalam %)
Pemasok 3 22%
11.5 Pemasok 4 21%
2.9 Lainnya 26%

1.4 0.2
Pemasok 1 Pemasok 2 Pemasok 3 Pemasok 4 Lainnya

Exercise
54
10 minute excel exercise mengenai Porter Five Forces
Mohon membuka excel untuk Porter Five Forces dan coba menjawab pertanyaan mengenai market
Category: RMX
Overall Score Industry Complexity:
Market: Construction Company
Entry Barriers Substitution

Main Findings Score Main Findings Score
Industry Rivalry
Main Findings Score
Vendor Power Buying Power

Main Findings Score Main Findings Score
Prepared by: <name>

Validated by: <name>
Date: <date>
55
Cost Analyses
56
Analisis biaya memberikan wawasan mengenai penggerak biaya dan
memprediksikan biaya masa mendatang

Analisis biaya
proyek secara level
keseluruhan
2.3 Perkiraan
pengeluaran high
level
2.4 Analisis
struktur kontrak
57
Deskripsi sub-langkah untuk Analisis Biaya
4.1 Should-cost model • Tentukan data apa yang diperlukan dan kumpulkan dari sumber yang relevan (misal, data riwayat,
penelitian eksternal, RFI)
• Konsolidasi data yang dikumpulkan dari sumber yang relevan
• Periksa dan bersihkan data
• Siapkan should-cost model
4.2 TCO Model • Identifikasi pemicu biaya untuk sub-kategori
• Kumpulkan data yang relevan untuk membangun total cost of ownership
• Validasi data dengan ahli internal dan eksternal (jika diperlukan)

Should-cost model 4.1
Apa itu should-cost model?

... dan digunakan sebagai alat negosiasi untuk
Should-cost model memecah total biaya sebuah memahami struktur biaya pemasok dan mengekstrak
produk menjadi berbagai komponen nilai yang lebih besar
Biaya bahan
Biaya upah kerja langsung
Transportasi
Biaya tambahan
Profit margin
Total biaya
Komponen biaya ditentukan dari database eksternal atau input Metodologi should-cost mengarah ke transparansi biaya dan
pemasok memperkuat pengendalian biaya, memungkinkan pengurangan biaya
yang biasanya mencapai 5-20%
59
Should cost model pada umumnya terdiri dua komponen…

Pemecahan biaya menjadi beberapa
komponen Analisa Tren biaya dari waktu ke waktu
Harga dari waktu ke waktu

8,000
5 8,000 7,600
7,400
10 7,000
7,200
10
6,000
10
25 100 4,000
2,000
40 Harga
0
Bahan Upah Biaya Margin Biaya Transport Total Jul ’18 Jan ’19 Jul ’19 Jan ’20 Jul ' 20
baku kerja overhead Laba nilai biaya
langsung tambah

...dan mempunyai empat penerapan utama
Dampak harga
Dampak dari komponen harga
Analisis perbandingan
berikut pada biaya produk akhir: Biaya proses
• Bahan baku Efisiensi
• Tenaga kerja & energi Make vs buy / rent vs own
• Pemicu biaya lainnya Biaya supply chain
Volume pembelian
Rasionalisasi Analisis biaya pasca produksi
Rasionalisasi pemasok Best cost country sourcing
Rasionalisasi portofolio produk Total biaya akuisisi
Total cost of ownership

Pendekatan untuk should-cost modeling
Pengkajian dan
Kumpulkan data Desain model Eksekusi model
dokumentasi
• Kumpulkan • Identifikasi komponen • Menetapkan struktur model • Kaji kewajaran output
• Sejarah pembelanjaan biaya utama (misal, bahan, – Input dan asumsi —
• Riset external tenaga kerja, dll.) variabel statis dan dinamis • Dokumentasi model
• RFI vendor – Kalkulasi – Asumsi utama
• Tentukan pemicu biaya dan – Definisi parameter &
• Kompilasi data yang asumsi yang tepat – Ringkasan output
satuan
diterima dari berbagai – Makroekonomik
• Implementasikan desain – Sumber-sumber
sumber – Index Harga model – Penggunaan model
• Validasi dan bersihkan data – Mark-ups
• Verifikasi model secara
• Tentukan hubungan terus-menerus saat
matematis antara input dikembangkan
dan output
• Menetapkan penggunaan
model yang sesuai
rencana; menetapkan fitur
model
62
Model dimulai dengan tebakan terbaik lalu umumnya dipertajam

dengan waktu
3
2
Langkah- 1 Mengadakan diskusi dengan
langkah Buat should cost model awal Lakukan penyesuaian internal pemasok
Tugas Buat struktur awal Validasi asumsi pada Evaluasi mendalam dan
• Proses sempurnakan rincian biaya
Kembangkan asumsi awal pada • Peralatan
bahan dan proses • Waktu
• Tenaga kerja
• Biaya tambahan
Ketepatan
model Ketepatan akan
berkembang
seiring waktu
Perbedaan
Perbedaan akan
should tertutup seiring
cost dengan
penajaman
model
Should cost Perbedaan Biaya Should cost Perbedaan Biaya Should cost Perbedaan Biaya
Pembelian Pembelian Pembelian
Penting untuk mengerti apa yang dapat dilakukan should cost model
Analisis Should Cost Analisis Should Cost

… adalah tebakan terbaik dengan estimasi … tidak selalu mencerminkan keadaan pemasok
80/20, bukan kalkulasi ilmiah dan value chain yang sebenarnya
… menciptakan transparansi bottom up … tidak menyatakan untuk memiliki kebenaran

menyeluruh pada biaya produk yang paling tinggi dalam angka dan rantai nilai
… berfungsi sebagai alat untuk negosiasi … tidak selalu melewati negosiasi pemasok tanpa
pemasok, beban untuk verifikasi/pemalsuan ada perubahan, perubahan akan ada tetapi harus
di sisi pemasok melalui sanity checks yang ketat
… umumnya memberikan lever pengoptimalan

untuk keadaan pemasok
64
Latihan: Dapatkah anda menebak variabel komponen

biaya, overhead, dan profit margin untuk sebuah latte
kecil seharga $3.25?
3.25
Var 1 Var 2 Var 3 Var 4 Var 5 Var 6 Overhead Profit Total Cost
65
Model TCO 4.2
4.2 Model total cost of ownership (TCO)

TCO terdiri dari semua biaya yang terjadi selama siklus hidup sebuah produk / jasa termasuk biaya harga,
administratif, proses, dan penggunaan.
Biaya Peluang yang

Pembelian terlihat
Spesifikasi Peluang yang
Jasa yang termasuk efektif
Biaya akuisisi
Frekuensi perbaikan dan pemeliharaan
Biaya pemasangan/pembongkaran
Biaya keusangan
Biaya persediaan
Dampak pada kinerja operasi
66
TCO model 4.2
Tujuannya adalah untuk mengurangi keseluruhan biaya kepemilikan dan bukan

hanya biaya pembelian
Total cost of ownership

Dampak
Solusi biaya rendah
Bisa menyebabkan biaya tinggi • Banyak perusahaan mengarah kepada penawaran
pada klien (misal, pemeliharaan,
konsumsi) terendah, yaitu biaya pembelian terendah
• Total cost of ownership (TCO) termasuk seluruh biaya
1
relevan, misal bukan hanya biaya pembelian, tetapi juga
biaya pengoperasian, dll
2 • Oleh karena itu, perusahaan seharusnya fokus kepada
penawaran dengan TCO terendah yang terkait
... • Sebagai dampaknya, negosiasi juga tidak hanya focus
kepada biaya pembelian, tetapi juga termasuk cara
n Solusi TCO minimal meminimalisasi biaya pengoperasian
Biaya pembelian lebih tinggi,
tetapi biaya pengoperasian
lebih rendah
Biaya pembelian
x Penawaran berbeda

TCO model 4.2
Pembuatan analisis TCO
Pertimbangan saat membuat TCO model Sumber untuk membuat TCO model
Internal
• Temukan keseimbangan optimum antara analisa data yang • Produksi
sangat rinci dan estimasi berdasarkan • Corporate controlling
pengalaman/praktek • R&D
• Ahli teknis
• Selalu validasi data dengan ahli atau sumber asli
External
• Pikirkan pada tingkat group, bukan tingkat departemen— • Pemasok
keuntungan penghematan untuk satu departemen dapat • Ahli teknis
merugikan group • Laporan teknis
• Analis bisnis
• Pertimbangkan bahwa biaya rata-rata global dapat
bervariasi secara signifikan dengan biaya negara—yaitu
cek data dengan sampel dari wilayah lainnya
68
TCO model 4.2
Identifikasi seluruh elemen biaya

Identifikasi elemen biaya dan dampaknya pada total biaya mengharuskan pemecahan hingga ke level terendah
Harga Biaya administrative & proses

Sebagian besar ahli pengadaan menargetkan harga. Ada beberapa poin Nilai dan biaya kegiatan administratif perlu dipertimbangkan untuk "war
leverage untuk meningkatkan negosiasi harga transaksi final on waste"
• Struktur Biaya • Pengurangan Terjamin • Faktur Terkonsolidasi • Pemrosesan PO

Pemasok • eProcurement • Penerimaan
• Tidak Ada Rabat • Leverage Volume • Inventoris Tanpa Stok • Payables
• Gain Sharing
• Struktur Kinerja / • Pelaporan Kinerja • Kualitas
Insentif
Biaya pemakaian
Cara di mana bahan yang digunakan merupakan salah satu sumber potensi terbesar untuk mengurangi total cost of ownership
• Desain produk • Standardisasi • Pendauran ulang • Scrap

• Spesifikasi produk • Perpanjangan hidup • Variasi produk akhir • Mix shifting
produk pelanggan
• Eliminasi
• Fungsi setara • Transportasi
• Biaya produk akhir
CATATAN: Penting juga untuk mempertimbangkan pemicu biaya dan peningkatan pendapatan yang ada dalam sub-kategori karena ini mungkin lebih besar daripada beberapa keuntungan yang
dapat dicapai melalui manajemen biaya yang lebiih efektif 69
TCO model 4.2
TCO mempertimbangkan komponen biaya pemasok dan pembeli selama siklus

hidup produk
Tiap proses menambah biaya keseluruhan produk selama siklus hidupnya Ilustratif
Struktur biaya Komponen biaya siklus hidup
• Biaya tenaga kerja / jasa

Biaya pemeliharaan • Biaya terkait barang habis pakai
120
Biaya
Biaya kepemilikan • Biaya pengoperasian / proses
pemasok • Volume penggunaan
100
Biaya pemakaian • Biaya downtime
100 1 • Biaya emisi karbon
10
• Biaya memulai layanan pengiriman
5 Biaya • Pembuatan, pemasangan
4 • Implementasi & pengujian
80 1 pemasangan/eksekusi
4
• Manajemen pelatihan & perubahan
15 • Pengujian kualitas
Biaya pengujian • Inspeksi tenaga kerja
60 5
• Modal kerja
11
45 Biaya penyimpanan • Biaya tenaga kerja pergudangan
• Shelf cost
40
• margin pemasok
margin pemasok/agen • margin agen
• Komisi penjualan dll.
20
• Transport/pengiriman ke site
Pengiriman & distribusi • Uji kualitas pasokan
• Bahan baku
0
Bahan Biaya Pengiriman margin Biaya Biaya Biaya Biaya Biaya lainnya Total • Biaya konversi (tenaga, dll.)
baku konversi & vendor penyim- pengujian pema- pemakaian pemeli-
Biaya produk/jasa • Spesifikasi produk
distribusi / agen panan sangan haraan • Pengemasan
70
TCO model 4.2
TCO melingkupi seluruh biaya yang relevan di masa hidup barang

Template (Example: Motor vehicle)
Cost bucket Level I Level II Level III

Harga jual Pilihan
Diskon Body, angsuran
Depresiasi
Harga bersih PPN
Biaya pembelian Nilai sisa Pajak pembelian
Suku bunga Pendapatan tahunan/pajak
Pengembalian modal
Modal diperlukan Cuti sakit/absen
Pajak Pajak kepemilikan # pemberhentian/jarak tempuh
Surat izin Biaya izin lokal jam/stop (tenaga kerja)
Asuransi Premi tahunan €/spare part
Biaya Operasi Tetap Personil Gaji
€/stop (sisi klien)
Admin SG&A
R&M terencana Harga/lt
R&M, Jasa Konsumsi/100km
VOR (terencana)
Bahan bakar Jarak tempuh ban
Konsumsi
Ban Harga per Ban
Biaya Variabel
Pengoperasian Personil Pengeluaran Daya tahan bagian/km
R&M, Jasa R&M statistik jam/stop (tenaga kerja)
Nilai jual kembali €/spare part
Likuidasi
Biaya tidak langsung
Umumnya Kategori
valid spesifik
Pembuatan driver tree TCO direkomendasikan untuk kategori utama

71
TCO model 4.2
Latihan: Dapatkah anda menghitung TCO kedua kendaraan ini untuk 5 tahun?
Jarak Rata-rata jarak Biaya Perbaikan dan Disposal Value

Haga Unit dalam
Brand - Model tempuh yang ditempuh Pemeliharaan (% dari harga (% dari harga setelah 5
rupiah
KM/Liter KM/Tahun per tahun) tahun)
Mercedes E Class 1,000,000,000 8 20,000 5% 30%

Toyota Commuter 1,000,000,000 12 45,000 3% 15%
# Tambahan Informasi
1 Asumsikan proses pembelian dan admin sebesar 1% dari total harga pembelian
Asumsikan biaya training pengemudi sebesar 0.5% dari total harga pembelian
2
Rata-rata gaji pengemudi per tahun sebesar 70,000,000
Ada 1 pengemudi per mobil atau van
3 Rata-rata biaya asuransi sebesar 4% per tahun
4 Harga diesel sebesar 5000/liter
5 Harga perbaikan & pemeliharaan dalam data pembelian tidak termasuk penggantian ban. Ini termasuk pencucian, service, ganti oli, macam-macam perbaikan lainnya
Biaya penggantian ban:
Asumsikan 5 ban per mobil atau van. Asumsikan setiap 2.5 tahun ban perlu diganti untuk van/mobil
6
Harga per ban untuk mobil Mercedes sebesar 5,000,000
Harga per ban untuk van Toyota sebesar 7,500,000 72
Ringkasan
Setelah analysis pasar external dan analysis biaya telah dilakukan, kita bisa mulai mengembangkan strategi kategori
Inputs
Market data Data Vendor Porter's 5 forces Kontrak historis Vendor RFIs Elemen biaya
Key Activities
Menentukan struktur pasar dan Analisa kapabilitas vendor dan posisi Mengeri elemen elemen biaya
Mengembangkan cost model
kompleksitas di pasar kepemilikan
Output
Profile kekuatan dan kelemahan
Profil dan tren pasar Model should cost TCO model
vendor
• Apa penggunaan penting dari pemahaman struktur dan trend pasar dalam fase perencanaan dan negosiasi
untuk sourcing kategori
Quick Quiz • Apa bargaining power dari suatu organisasi penjual jika suatu kategori memerlukan "kompetensi teknis
yang kuat dan standar yang ketat untuk memasuki pasar"?
• Apa tiga elemen selain dari biaya bahan baku, yang menjadi bagian dari biaya produk
73
Lunch break
74
Strategy development
75
Pembentukkan strategi membantu identifikasi gagasan pembentukkan nilai
yang harus dikejar oleh organisasi

Analisis biaya
objektif dan lingkup pengeluaran high pemasok Pemilihan Inisiatif
proyek secara level
keseluruhan
2.3 Perkiraan
pengeluaran high
level
2.4 Analisis
struktur kontrak
76
Deskripsi sub-langkah untuk Pembentukkan Strategi
5.1 Tujuh levers • Mengevaluasi pilihan strategis secara sistematis berdasarkan tujuh levers pengadaan
pengadaan • Menentukan pilihan yang tersedia
5.2 Evaluasi dan • Melakukan pelatihan kategori untuk membagi hasil dari analisis dan brainstorm sejumlah ide
pemilihan inisiatif • Memprioritaskan ide untuk diimplementasikan
Tujuh levers pengadaan 5.1
Tujuh levers pengadaan untuk value generation

Kerangka pemikiran BCG
1 2 3 4 5 6 7
Best cost
Manajemen Manajemen Pengoptimalan Standardisasi dan
Bundling country Make-or-buy
pemasok permintaan proses desain ulang
sourcing
Lever komersial Lever proses Lever teknis
Sumber: analisis BCG 78

Lever pengadaan umumnya menjawab pertanyaan berikut
Lever komersial Lever proses Lever teknis
1 2 3 4 5 6 7
Sebelum Manajemen Bundling Best cost country Manajemen Pengoptimalan Standardisasi & Make-or-buy Setelah
implementasi pemasok sourcing permintaan proses desain ulang implementasi
lever lever
• Pemasok mana • Bagaimana • Bagaimana • Bagaimana • Bagaimana • Produk apa • Prodak
lagi yang meng- cara cara meng- cara meng- saja yang manakah yang
berpotensi koordinasikan berpartisipasi optimalkan optimalkan dapat memliki
mengirimkan pembelian di dari biaya ketepatan proses RFQ? distandar- kepentingan
produk? berbagai produksi proyeksi? • Bagimana disasi? strategis
• Bagaimana wilayah? rendah di • Bagaimana digitalisasi • Berapa banyak tinggi?
cara meng- • Bagaimana pasar negara perencanaan dapat produk • Untuk produk
optimalkan mendapatkan berkembang? permintaan menyeder- berbeda yang apa sajakah
ketentuan keuntungan • Kapan dikoor- hanakan dibutuhkan yang harus
kontrak/pemb dari efek sebaiknya dinasikan proses? pelanggan? memper-
ayaran? skala? untuk antar BUs? timbangkan
mengembang- outsourcing/
kan pemasok? insourcing?

Daftar ide /inisiatif yang umum tersedia untuk tiap lever
1 • Mengurangi basis pemasok 4 • Penilaian berkala untuk kebutuhan pengeluaran

• Menambah basis pemasok • Penilaian berkala untuk kebutuhan pembelian
• Optimalkan syarat dan ketentuan kontrak • Mengontrol pembelian liar
Manajemen • Fasilitasi pergantian pemasok/kualifikasi pemasok baru Manajemen • Kepatuhan terhadap perjanjian pemasok yang dinegosiasikan
pemasok • Buat kerangka persetujuan permintaan • Mengoptimalkan kuantitas dan kualitas pesanan tunggal
• Peningkatan persaingan pada negosiasi • Mengoptimalkan proses pemesanan
• Menyesuaikan frekuensi negosiasi (lebih/kurang) • Mengkonsolidasikan pemesanan dan faktur
• Negosiasi dua langkah (short list-daftar pemasok) • Menyederhanakan proses penawaran (misal, RFQ)
• Negosiasi ulang kontrak saat ini • Standardisasi proses penawaran/dokumen yang dibutuhkan
5
• Membagi peningkatan produktivitas dengan pemasok • Menggunakan alat elektronik untuk proses penawaran (misal, RFQ)
• Bekerja dengan pemasok untuk menurunkan biaya • Menggunakan alat elektronik untuk negosiasi (misal, reverse auctions)
Pengoptimalan • Mengimplementasikan standar syarat dan ketentuan
proses • Mengirimkan pesanan/tagihan penerimaan/faktur secara elektronik
• Stok dioptimalkan di tingkat pemasok untuk membagi risiko
2 • Membagikan pengetahuan best practice • Mengoptimalkan aliran data dan barang untuk pemasok
• Membandingkan syarat dan ketentuan • Mengurangi jumlah pembelian tidak langsung dari pihak ketiga
• Sentralisasi pembelian jika economies of scale berpengaruh
Bundling • Laksanakan negosiasi global • Standardisasi spesifikasi
• Batasi risiko dengan menggabungkan permintaan • Menggunakan produk standar pasar
6 • Generalisasi barang dengan biaya tinggi
• Bandingkan harga dengan mitra eksternal/benchmark
• Optimisasi pemesanan seiring waktu • Sederhanakan spesifikasi fungsional
• Leverage kehadiran global Desain ulang dan • Memaksimalkan fleksibilitas untuk mendapatkan input pemasok
terkait spesifikasi
standardisasi • Menggunakan design-to-cost untuk barang utama
• Secara internal, terapkan lebih banyak stabilitas spesifikasi (yaitu
membatasi modifikasi selama fase proyek)
• Terapkan transparansi pada struktur biaya/margin • Menerapkan peninjauan sistematis dan periodic untuk spesifikasi
3
• Membeli produk dari "negara biaya terbaik" barang utama (syarat cost-cutting)
• Mendorong pemasok untuk membeli/memproduksi di "negara • Beli kategori yang kita produksi dengan biaya tinggi dan skala rendah
Best cost biaya terbaik" • Produksi kategori dengan skala cukup untuk biaya kompetitif
• Mengoptimalkan skema pajak 7 • Membuat joint venture untuk mencapai skala atau pengetahuan teknis
country sourcing
• Leverage kehadiran global untuk produksi sendiri dengan biaya kompetitif
• Memperkenalkan organisasi pengadaan global
Sumber: BCG experience Make-or-buy 80
xxx Peluang quick-win
Tujuh lever procurement 5.1
Lever tipikal yang digunakan untuk EPC dan konstruksi Sipil

Ilustrasi
Lever Komersial Lever Proses Lever Teknis
1 2 3 4 5 6 7
Best cost
Manajemen Manajemen Optimalisasi Standardisasi &
Bundling country Make or buy
vendor permintaan proses desain ulang
sourcing
Bahan & supply
Sipil Peralatan berat
Pemeliharaan
rutin
Peralatan &
suku cadang
Penasihat
EPC teknis
Jasa O&M
Sumber: Pengalaman procurement BCG Inisiatif primer Inisiatif sekunder 81

Contoh: Lever procurement untuk sebuah produsen turbin angin Eropa
Lever Inisiatif
1 • Memperkenalkan interval negosiasi regular dan periode pembekuan kontrak (12 bulan)
• Membangun dasar hukum yang terpercaya (perjanjian kerangka kerja) dengan semua vendor utama
Manajemen vendor • Memperkenalkan sumber kedua untuk komponen dengan situasi sumber tunggal: pitch/yaw drives 3.XM & 6M, rem,
sistem pendingin, unit hidrolik
• Mengurangi level dokumentasi untuk semua komponen
• Mempertimbangkan pengembangan di masa depan untuk periode garansi
2 • Bundle sub-komponen yang digunakan dalam komponen lain (mis., bantalan di gearbox)
Bundling • Bundle komponen standar dengan kompetitor jika memungkinkan (mis., rem, minyak, pelumas)
3 Best cost country • Meningkatkan pembagian vendor Asia untuk permintaan Asia (mis., rem, sistem pelumas)
sourcing • Meningkatkan pembagian vendor Eropa Timur untuk permintaan Eropa
• Meningkatkan pembagian untuk vendor Asia untuk permintaan Eropa
4 • Mengadaptasi situasi kontraktual terhadap keandalan sales forecast
Manajemen permintaan
5 • Mengoptimalkan pemanfaatan diskon tunai dan jangka waktu pembayaran

Optimalisasi proses • Memanfaatkan benchmark reguler biaya bahan dan tenaga kerja
6 Desain ulang dan • Merancang komponen masa depan untuk suku cadang baja untuk biaya dan logistik
standardisasi
7 Make-or-buy • Mengevaluasi model perizinan untuk memproduksi konverter listrik jika tidak ada sistem vendor
Sumber: Pengalaman proyek BGC 82

Tidak satu lever menyelesaikan segalanya

Karakteristik khas dari lever pengadaan
Periode Keterlibatan fungsi Potensi
Tipe lever penyelesaian / departemen penghematan
Manajemen
1
pemasok
Lever Pendek – realisasi di

komersial 2 Bundling Rendah – hanya SCM Sedang – 2-10%
tahun bisnis saat ini
3 Best-cost sourcing
Manajemen
4
permintaan Sedang – SCM,
Lever Sedang – realisasi dalam
Pengadaan level Dept., Tinggi – 5-15%
proses dua tahun
Pengoptimalan para pemasok
5
proses
Standardisasi &
6 Tinggi – SCM, Pengadaan
desain ulang
Sedang – realisasi dalam level Dept., Engineering,
Lever teknis “Complex Tinggi – 5-15%
dua tahun Jajaran Direktur,
categories with
7 Make or buy Pemasok
high pay-off”
83
Ketujuh levers mempunyai kompleksitas & potensi penghematan yang berbeda
1 Manajemen pemasok
“Low hanging Tingkat usaha meningkat seiring dengan waktu…
Lever fruits” • Biasanya fokus awal adalah pada kategori yang
2 Bundling menawarkan penghematan dengan cepat dan mudah
komersial
• Tidak terlalu fokus kepada kategori kecil karena hasil
penghematan yang rendah
3 Best-cost sourcing • Kategori yang lebih kompleks jarang diselidiki, atau hanya
sebagian kecil dari potensinya yang dihasilkan
4
Manajemen
permintaan
Lever
proses … yang kemudian menaikkan permintaan untuk
5 Pengoptimalan proses kompetensi pengadaan yang lebih tinggi
• Keahlian pengembangan bisnis menjadi kunci bagi fungsi
Standardisasi dan pengadaan, misal, cara mendapatkan inovasi
6 “Kategori • Tingginya keterampilan pengadaan menjadi penting untuk
desain ulang kompleks
Lever menarik keterlibatan dari bagian-bagian organisasi lainnya
teknis dengan hasil
7 Make or buy yang tinggi”
Sumber: Analisis BCG 84

1 Mengurangi atau memperbesar basis vendor
2 Mengoptimalkan syarat dan ketentuan kontrak
Lever 1: Manajemen vendor 3 Memfasilitasi penggantian vendor/mencari vendor baru
4 Mengembangkan perjanjian kerangka
5 Meningkatkan persaingan selama negosiasi
6 Mengadaptasi frekuensi negosiasi (lebih/kurang)
7 Negosiasi dua langkah (daftar pendek-daftar vendor)

Lever tipikal
8 Negosiasi ulang kontrak saat ini
9 Berbagi peningkatan produktivitas dengan vendor
10 Bekerja dengan vendor untuk mengurangi biaya

85
Pendekatan khas untuk Manajemen Vendor
Pertanyaan utama Pendekatan khas
"Siapa saja target vendor saya?" Mengidentifikasi tren pasar supply yang dapat
mempengaruhi pemilihan vendor
"Dapatkah kita merealisasikan penghematan biaya • Analisis pasar vendor
saat menciptakan persaingan dengan memperbesar
basis vendor kita?" Mengidentifikasi dan mengevaluasi vendor untuk
mengembangkan portofolio vendor
"Haruskah kita mengurangi dan menggabungkan basis • Lanskap vendor dan pilihan sourcing alternatif
vendor kita untuk menangkat efek skala?" • Rasionalisasi vendor
"Haruskah kita berganti ke vendor alternatif?" Memahami dan menangani pendorong biaya untuk
vendor
• Pembagian biaya, pendorong, dan tren komponen
produk atau jasa dan di seluruh rantai nilai
Sumber: BCG procurement practice 86

Analisis pasar vendor untuk mengidentifikasi tren pasar utama yang dapat
mempengaruhi strategi procurement
• Jumlah vendor
• Kapabilitas vendor untuk konsolidasi
Struktur pasar • …
• Inflasi pasar
• Rata-rata margin industri
Tren utama • Penentuan harga bersaing Daftar yang
• …
akan
• Penghalang digunakan
Persaingan • Tekanan persaingan dari produk substitusi
• … untuk ide awal
• Analisis pembagian biaya pada skala

Perekonomian global
• ...
• Kapabilitas teknologi
Teknologi • Kebutuhan kompetitor
• …

Vendor
consolidation
Contoh: menilai potensial untuk menggabungkan volume untuk mengurangi

basis vendor
Ilustrasi
Pengeluaran PO kumulatif (%)
100
75
Dari 19% ke 5% vendor untuk 80% pengeluaran
50
Fokus pada basis vendor yang lebih kecil untuk
meningkatkan efisiensi biaya operasional dan
mengoptimalkan keuntungan vendor terbaik
25
5% 19%
0
0 25 50 75 100
Jumlah vendor kumulatif (%)
Saat ini Target

1 Membandingkan syarat dan ketentuan
2 Mensentralisasi pembelian jika perekonomian skala penting

Lever 2: Bundling
3 Melaksanakan negosiasi global
4 Membatasi risiko dengan menggabungkan permintaan
5 Membandingkan harga dengan partner/ benchmark eksternal
Lever tipikal 6 Mengoptimalkan pesanan seiring waktu
7 Memanfaatkan global footprint
89
Pendekatan khas untuk bundling

"Dapatkah saya mengidentifikasi potensi dalam Menilai bundling potensial
bundling?" • Analisis portofolio vendor
• Benchmark aktivitas bundling lama
"Siapa yang membeli produk yang sama?" • Analisis perekonomian skala
• Evaluasi diskon volume
"Kapan kita membeli produk kita?"
Menciptakan transparansi dalam aktivitas pembelian
"Siapa saja top vendor kita?" internal untuk mengidentifikasi kemungkinan untuk
bundlind di
"Seberapa penting sebuah vendor untuk grup produk • Vendor
kita?" • Proyek/Geografis/BU
• Waktu
"Apa saja target vendor potensial untuk di-bundle?"
"Seberapa rumit produk kita?"
Sumber: Analisis BCG 90

Poin utama untuk mengevaluasi potensi bundling
Portofolio vendor
• Analisis fregmentasi vendor
Volume diskon Perekonomian skala
• Estimasi faktor diskon yang memungkinkan Penilaian • Analisis struktur biaya

berdasarkan ketentuan diskon dalam potensial • Perkiraan kurva skala berdasarkan
kontrak eksisting beberapa poin harga yang diberikan
• Meminta RFI untuk menentukan diskon
untuk bundling
Bundling di ...
... pelanggan internal ... produk berbeda
• BU mana dalam perusahaan yang membeli kategori • Produk yang dibeli mana yang merupakan kategori
yang sama? yang sama?
• Siapa yang membeli dari vendor yang sama? • Produk mana yang dibeli dari vendor yang sama?
... geografis dan site ... waktu

• Geografis mana yang membeli kategori yang sama? • Seberapa sering kategori yang sama dibeli?
• Site mana yang membeli dari vendor yang sama? • Seberapa sering kita membeli dari vendor yang sama?
Contoh: volume diskon dalam kontrak eksisting mengindikasikan potensi

bundling
Ilustrasi
1,297 t
5.5% 67 1,183
–6% 85 Volume
102 yang dibeli dalam t p.a.
1,043 t
3.75% 334
789 t
2.75%
Volume yang meningkat
Diskon saat ini yang 595
didapatkan dari 535 t

pada vendor 1 akan
Vendor 1 menghasilkan volume diskon
1.5% yang lebih tinggi secara
277 t
signifikan menurut
peraturan diskon saat ini
0%
dalam kontrak dengan
vendor 1
Volume discount in Supplier 1 Supplier 2 Supplier 3 Supplier 4 Supllier 5 Total 05/06
current contract
supplier 1
Vendor saat ini untuk semua departemen dan proyek

Kapan mem- bundle,
unbundle
Bundle Unbundle
Bundle lebih baik saat: Unbundle lebih baik saat:
• Ada skala efisiensi • Kita memiliki skala yang lebih baik untuk menegosiasi
– Utilization/overhead meningkat dengan satu komponen individu (mis. Semen vs sub-kontraktor
vendor vs banyak kecil di site)
– Vendor bisa mendapatkan harga yang lebih baik • Biaya pergantian vendor rendah
pada bahan mentah • Terlalu berisiko tinggi untuk bundle semua pembelian
• Meningkatkan kemampuan beli kita ke sebuah vendor
• Saat vendor dapat mengunci anda karena biaya • Perekonomian skala tidak ada. Contoh: dalam
pergantian yang tinggi. mendapatkan rate vendor, tidak banyak perbedaan
• Satu vendor mampu untuk mengeksekusi dalam kuantitas kecil vs besar

1 Melaksanakan transparansi pada struktur biaya/margin
Lever 3: Best Cost Country Membeli produk atau komponen sepenuhnya dari "best cost
Sourcing 2 countries"
3 Memaksa vendor untuk membeli/memproduksi di "best cost

countries"
4 Mengoptimalkan skema pajak
5 Memanfaatkan global footprint

Lever tipikal
6 Memperkenalkan organisasi procurement global
94
Pendekatan khas untuk memperkenalkan vendor Best Cost Country target

Pemilihan kategori berdasarkan simulasi biaya
"Berapa keuntungan biaya per negara?" • Mensimulasi biaya untuk menilai keuntungan biaya
– Kalkulasi keuntungan biaya per negara
"Kategori mana yang menawarkan potensi tertinggi dalam – Penentuan pembagian relokasi
BCCS?" – Penentuan biaya internal tambahan
Prioritisasi kategori
"Kategori mana yang cocok untuk BCCS?" • Menilai kesesuaian kategori
– Tingkat kesesuaian kategori
– Analisis potensi risiko
"Kategori mana yang menawarkan profil risiko BCS paling
– Penentuan kepentingan vendor
menguntungkan?" – Prioritisasi dan ketepatan waktu fase kategori
Identifikasi, kualifikasi, dan pengembangan vendor
"Kategori mana yang diprioritaskan untuk BCCS?" • Memilih negara untuk sourcing
– Pengelompokkan opsi berdasarkan potensi penghematan
"Opsi mana dalam hal negara yang ada?" dan opsi kualitas
– Pra-seleksi vendor per negara dan kategori
"Vendor mana yang dapat kita pra-seleksi per kategori?" – Vendor database
Pemilihan vendor
"Vendor mana yang dapat kita pilih sebagai target • Menentukan target vendor untuk sourcing
Vendor?"

Penilaian struktur biaya untuk mengidentifikasi kategori potensial untuk BCCS

(I/II)
Apa saja pendorong utama struktur biaya kategori?
Ilustrasi
Bahan mentah
COGS Tenaga kerja
Landed cost
Pengiriman
Total
Total biaya end- overhead
market
Tarif impor

Penilaian struktur biaya untuk mengidentifikasi kategori potensial untuk BCCS

(II/II)
Berapa keseluruhan keuntungan biaya per negara?
Ilustrasi
Unit biaya (US$)

Vendor saat
Peluang penghematan dengan
ini
mengganti ke vendor Vietnam
Penghematan terbesar
-24%
dalam tenaga kerja,
overhead, dan
transportasi
Walaupun bahan mentah

saat ini lebih murah, total
biaya dapat dikurangi
sebesar ~24% dengan
pindah ke negara
termurah karena faktor
Thailand
Turkey
Germany
Japan
China
Mexico
Vietnam
S. Korea
India
Poland
Brazil
Russia
USA
France
Indonesia
input lainnya
Tarif Overheads Bahan mentah

Pengiriman Tenaga kerja

Contoh: Best Cost Country sourcing dalam practice
Sistem hidrolik untuk sebuah perusahaan Energi

Filipina Katup untuk sebuah perusahaan Amerika
Sebuah perusahaan energi Filipina sedang mencari sistem hidrolika Sebuah perusahaan Amerika telah membeli katup dari Eropa.
khusus melalui tender, dengan ABB sebagai calon vendor utama.
Perusahaan menemukan bahwa bagian utama dari katup sebenarnya
Di tengah jalan penawaran, perusahaan meningkatkan spesifikasi sistem berasal dari India dan dirakit di Eropa.
hidrolika untuk memastikan stabilitas dan fleksibilitas.
Perusahaan kemudian mencari produsen India dan meminta mereka
ABB memulai dengan menawarkan sistem mereka yang dibuat di Jerman, untuk memproduksi dan merakit katup untuk perusahaan Amerika secara
tetapi akhirnya tim sumber menemukan bahwa ABB juga membuat langsung.
sistem yang sama di Korea dengan harga lebih murah.
Dengan demikian perusahaan dapat membeli sistem kualitas yang sama

dari vendor yang sama dengan harga lebih murah. Moral dari cerita
adalah bahwa best cost country sourcing tidak harus mengorbankan
98
kualitas atau bahkan beralih vendor
1 Penilaian periodic kebutuhan pengeluaran
Lever 4: Manajemen
Permintaan 2 Kontrol pembelian maverick
3 Kepatuhan terhadap perjanjian vendor yang dirundingkan
4 Mengoptimalkan kuantitas dan kualitas pesanan tunggal
5 Mengoptimalkan proses pemesanan

Lever tipikal
6 Menggabungkan pesanan dan invoice
99
Pendekatan khas untuk mengoptimalkan volume & kualitas permintaan
"Apakah kita membeli barang yang tidak berguna atau Mengurangi volume hingga level terendah yang memungkinkan
tidak digunakan?" •Analisis pendorong permintaan
•Memonitor konsumsi
"Apakah kita memenuhi level kualitas yang tepat •Benchmarking konsumsi internal dan eksternal
mengenai barang yang kita beli atau kita overspending
dalam kualitas?" Mengurangi kualitas hingga level yang dapat diterima yang
memungkinkan
"Apakah kita membeli apa yang benar benar kita •Analisis pendorong kualitas
•Memonitor konsumsi
butuhkan?"
•Benchmarking konsumsi internal dan eksternal
"Dapatkah kita mengganti barang untuk mengurangi

biaya?"

Mengurangi
L= Panjang bentang adalah jarak antara masing-
Kuantitas/
masing tiang. Semakin besar panjang pentang,
Frekuensi semakin sedikit jumlah tiangnya
Namun saat tiang-tiang berjarak lebih jauh,

tiang tersebut harus sedikit lebih tinggi untuk
memastikan kabel dalam jarak aman dari
permukaan tanah.
Mengoptimalkan trade-off antara jumlah tiang

dan ketinggian tiang dapat mengarah ke
penghematan 101
Redefinisi level kualitas memberikan peluang penghematan
Ilustrasi
Yang user benar-benar
Apa yang user deskripsikan Apa yang pakar pahami
perlukan
Apa yang diajukan vendor Apa yang vendor pahami Apa yang pakar deskripsikan

Contoh: Redefinisi level kualitas dengan penilaian teknis

Apakah kita membeli di level kualitas yang tepat?
Ilustrasi
Perbedaan teknis marginal: kedua perangkat tepat dan premium harga tidak dijustifikasi
Perbandingan Advance Standar
Jumlah fungsi 19 12
Ports 2 1
Headset
 Via adapter
Lampu
Harga (indeks)

100%

75%
Telepon direkomendasikan

1 Menyederhanakan proses penawaran (mis. RFQ)
Lever 5: Optimalisasi Proses 2 Menstandarisasi proses penawaran / dokumen yang diperlukan
3 Menggunakan tools elektronik dalam proses penawaran (mis. RFQ)
Menggunakan tools elektronik dalam negosiasi (mis. Lelang
4 terbalik)
5 Mengimplementasi syarat dan ketentuan standar

Lever tipikal
Mengirimkan pesanan / tagihan penerimaan / invoice secara

6 elektronik
104
Pendekatan khas untuk optimalisasi proses
"Bagaimana kita dapat membuat proses kita lebih Perbaikan efisiensi proses dengan menyederhanakan
efisien?" proses, standardisasi, dan otomatisasi
• Pemetaan proses as-is
"Bagaimana kita dapat mempercepat prosesnya?" • Identifikasi keperluan untuk tindakan
• Pemetaan proses dan permintaan to-be
"Bagaimana kita dapat mengurangi beban kerja
dalam pekerjaan rutin?" Penggunaan eProcurement sebagai tool penting dalam
otomatisasi proses
"Apakah eProcurement merupakan opsi yang tepat • Identifikasi proses/barang yang sesuai untuk eProcurement
• Identifikasi solusi eProcurement terbaik untuk setiap
untuk kita?"
kategori pengeluaran
• Identifikasi dan pemilihan vendor terbaik solusi
"Dimana dalam proses tersebut kita menggunakan eProcurement
e-tools?"
"Bagaimana kita dapat menggunakan eProcurement

untuk meningkatkan persaingan?"
Persoalan utama desain proses
Seringkali proses sourcing terfragmentasi dan tidak lengkap dengan variasi signifikan di suatu perusahaan
• Berbagai practices di level lokal
• Sistem TI yang berbeda, model kodifikasi yang berbeda, …
Organisasi sourcing dapat kehilangan perspektif tentang apa yang benar-benar penting
• Peluncuran ERP / program reengineering programs sering mengakibatkan over-formalisasi lusinan sub-proses tanpa de-averaging
atau secara tepat membedakan antara karakteristik tugas (pesanan besar vs. kecil, belanja strategis vs tidak langsung, …)
Prinsip-prinsip desain utama perlu …

• Fokus pada proses inti (strategi kategori, manajemen vendor) yang akan menghasilkan sebagian besar penghematan
– de-average proses sambil mempertimbangkan membeli kategori ekonomi while considering purchasing categories economics
(stakes besar vs. kecil, barang penting vs. standar, delegasi otoritas, …)
– Otomatisasi sebanyak mungkin proses P2P untuk membebaskan sumber daya utama pada aktivitas inti / tinggi nilai selama semua
proses
• Menunjuk pemilik proses untuk mengelola kinerja end to end / dampak meminimalkan hand-overs
• Memastikan bahwa struktur formal tidak bertentangan dengan efisiensi proses (mis. Terlalu banyak layer, berbagai pengambil
putusan, …)

Efisiensi biaya proses adalah yang paling penting untuk pengeluaran dengan
nilai rendah yang sering
Dampak terbesar dari efisiensi proses
Tidak langsung/Pemeliharaan, Barang & jasa

Barang & jasa produksi standar
Perbaikan, & Operasi produksi kostumisasi
Frekuensi pesanan Tinggi Rendah Rendah
Jumlah pembeli Tinggi Rendah Rendah
Heterogen (pembeli,
Profil pembeli Desentralisasi / berbagai profil Homogen & terlatih
engineering, IT, legal,…)
Rata-rata nilai unit Sebagian besar rendah Sebagian besar tinggi Sebagian besar tinggi
Sebagian besar biaya proses (per

transaksi) Biaya proses tidak kritis relatif terhadap biaya modal dan biaya barang / jasa
Masalah efisiensi proses Mayoritas kegagalan proses yang dibeli
(pesanan salah, faktur salah, ...)
Kerangka kontrak untuk

e-catalogue / e-procurement
menstandarisasi pengiriman dan e-RFP/e-collaboration untuk
Lever untuk meningkatkan untuk mengurangi biaya transaksi
meningkatkan pembayaran e-RFP memastikan persaingan dan
efisiensi dan untuk meningkatkan
/ e-auctions untuk memastikan memfasilitasi interaksi
kepatuhan
persaingan
Eksekusi Strategis Strategis

Solusi eProcurement membantu mengurangi pengeluaran dan biaya transaksi
Fungsionalitas Kemudahan
e-Solutions besar Target Benefit ROI
utama implementasi
ERP Manajemen bahan & vendor Pembeli Manajemen
Penanganan kontrak / pesanan tersentral
eProcurement Dari permintaan pembelian & ke Users Otomatisasi

pembayaran proses
Kepatuhan
kontrak
Purchasing-Card Alihdaya pembelian barang Users Proses

berbiaya rendah Alihdaya
eInvoicing Scanning dan pengolahan Akun hutang Otomatisasi

paperless invoice proses
eSourcing eRFx Pembeli Penghematan

Lelang online pengeluaran
Alihdaya kontrak Peningkatan
efisiensi proses

1 Standardisasi spesifikasi
2 Menggunakan produk standar pasar
Lever 6: Standardisasi atau

Desain ulang 3 De"specify" barang mahal
4 Menyederhanakan spesifikasi fungsional
Memaksimalkan fleksibilitas untuk mendapatkan input vendor

5
dalam spesifikasi
6 Menggunakan design-to-cost untuk barang utama
Secara internal, lebih melaksanaan stabilitas spesifikasi (cth.

Lever tipikal 7 Membatasi modifikasi selama fase proyek)
Mengimplementasi ulasan sistematis dan periodic spesifikasi

8 barang utama (hal pemotongan biaya)
109
Pendekatan khas untuk mengoptimalkan spesifikasi dan meningkatkan

standardisasi dan modularisasi di semua kategori
" Kategori mana yang harus kita tangani?"
Analisis permintaan eksternal dan internal
" Apakah ada spesifikasi yang berlebihan dan berapa biayanya?"
Mengidentifikasi opsi perubahan untuk mengoptimalkan
" Apakah kita memenuhi kebutuhan klien?" spesifikasi
" Bagaimana biaya kategori dibandingkan dengan benchmarks?" Keuntungan kesamaan
"Apa saja faktor yang mendorong spesifikasi?" Mengidentifikasi opsi standardisasi
"Dapatkah kita menggunakan bagian standar atau produk

eksisting?"
"Apakah ada standar industri?"
"Dapatkah kita menurunkan biaya dengan menstandardisasi

produk?"
"Dapatkah kita meningkatkan kesamaan pada produk?"

Analisis hasil permintaan eksternal dan internal dalam spesifikasi
Katalog Penjualan
(2)
Permintaan strategis
high
• Menentukan batasan platform

Segment 1:
Segment 5: Segment 4: Main line
Shunter Heavy shunting operation
Gross (low power) (medium power) (very high power)
• Menentukan target negara dan kombinasi

margin
low
Segment 3: Segment 2:
Main line operation Main line operation
(high power) (very high power)
Permintaan fungsional
• Menganalisa spec permintaan model saat ini Spec Permintaan
dan direncanakan
• Memprioritaskan permintaan dari perspektif
pelanggan
• Menghindari spesifikasi berlebih
• Mendapatkan saran internal untuk perbaikan
Permintaan peraturan Desain Specs

Mempertimbangkan legislasi terkini dalam
engineering, mis.
• Permintaan baru mengenai crash-resistance
• Memperketat persyaratan mengenai bobot
• Pemurnian gas limbah
Sumber: BCG procurement practice 111 111

Penghindaran spesifikasi lebih dan kurang adalah satu pendorong untuk

mengurangi biaya
• Spesifikasi di seluruh bahan, peralatan tidak konsisten

• Spesifikas lebih dibandingkan dengan pesaing utama
Masalah utama • Spesifikasi tidak memenuhi profil penggunaan pelanggan
• Terus meninjau spesifikasi dan menyesuaikan dengan persyaratan

Menghindari Best yang berubah
practices • Manajemen spesifikasi sebagai salah satu ukuran untuk mengurangi
spesifikasi lebih dan biaya
kurang
• Spesifikasi lebih mengarah ke biaya bahan dan pengembangan yang
Impllikasi/ lever lebih tinggi
finansial • Spesifikasi kurang mengarah ke biaya jaminan yang lebih tinggi dan
ketidakpuasan pelanggan
• Pesaing meruntuhkan dan benchmarking spesifikasi pesaing utama

Prasyarat implementasi • Analisis pada profil penggunaan dan adaptasi spesifikasi

Contoh: Pengoptimalan dan standarisasi spesifikasi
Hindari over-spesifikasi relatif terhadap pesaing Beralih dari produk khusus pelanggan ke standar industri
Trim Mobil Bearing

Dari 10 hingga 3 diameter
Standar inspeksi: resistensi
dampak vertikal maksimum
pegangan pintu 1.000 N
2
1 3 Pesaings: 700 N Dari memiringkan kotak
poros ke kotak poros untuk
4 5 6 diameter besar
7
Dari produk khusus

pelanggan hingga produk
Solusi: menurunkan standar inspeksi ke level
standar (proses dengan dua
pesaing (700 N)
vendor → satu vendor)
• Efek penghematan: €8 per mobil dalam
untuk diameter besar
dukungan struktur/bahan yang dikurangi
113
Penting untuk Procurement untuk terlibat pada tahap awal desain produk
80% biaya siklus hidup ditentukan dalam fase ... sehingga membuat optimasi desain
konsep produk ... menjadi senjata ampuh
Lifecycle cost
Cost determination Desain adalah salah satu lever yang paling penting
100 % untuk mengurangi biaya produk
80 %
• Untuk produk baru, seringkali hingga 50% biaya dapat
dihindari sebelum terjadi
Cost
• Untuk produk yang ada, biasanya pengurangan biaya 10
realization hingga 15% dapat dicapai setelah awal produksi
Terlepas dari biaya produk, optimalisasi desain juga
dapat menghasilkan keunggulan operasional lebih
lanjut
Time
• Perubahan desain dapat membantu mengurangi lead time
0% hingga lebih dari 50%
Operation/
Product Concep-
planning tual design
Detailed
design
Produc-
tion mainte- • Perubahan desain dapat membantu mengurangi tingkat
nance cacat dan biaya ketidaksesuaian (NCC) secara signifikan
Design/development Use Tuas manajemen supply komersial sering hanya berlaku

dalam batas yang ditentukan oleh desain produk

Contoh: Menantang desain yang ada untuk mendapatkan manfaat dengan

menerapkan alternatif desain baru
Penilaian lintas fungsional
Konsep Evaluasi Finansial
alternatif
Example: Cable channel Assessment Assessment
Criteria
(old design) (new design)
System Customer Com-

System benefit
A B parable
Old design solutions
Quality
in com-
Service mercial
vehicle
Standar- but un-
dization
common in
System Manufact./
System
assembly railway
A B industry
New design Availability of
solution
Simplified assembly, pre-

assembly based on pre-
configured cable tree
Menantang pola desain sistem yang Penilaian lintas fungsional dari alternatif Skema perhitungan sebanding berdasarkan
ada (lokasi, hard points) desain / vendor struktur produk standar
Mengintegrasikan partner eksternal Metodologi sistematis untuk penilaian Pengaturan awal dan penggunaan skema
dalam pembuatan ide (vendor, partner alternatif perhitungan dalam tahap konsep
rekayasa eksternal)

Membeli kategori yang kami hasilkan dengan biaya lebih tinggi

Lever 7: Make-or-Buy 1 dan skala rendah dibandingkan dengan vendor
Menghasilkan kategori in-house dengan volume & skala yang

2 cukup untuk biaya produksi yang kompetitif
Membuat joint venture untuk mencapai skala yang cukup atau
3 pengetahuan teknologi untuk menghasilkan in-house dengan
Lever tipikal biaya yang kompetitif
116
Pemilihan pilihan strategis yang mendasar ketika menilai peluang make-or-buy
Posisi saat ini menentukan opsi

Tujuan perusahaan jangka panjang juga menentukan opsi
strategis yang paling mungkin untuk
terbaik
membuat atau membeli
Tinggi Tujuan Keluar dari Memanfaatkan Tumbuh tanpa skala

fungsi non-inti skala untuk atau ruang lingkup
"Operations meningkatkan ideal
"Buy"
joint venture2" pendapatan
Posisi
biaya kita Buy
pada Make
kurva Venture
skala
"Volume joint
"Make"
venture1"
Rendah Benefit Sistem yang lebih In-sourcer mendapat Mengukur
baik dengan biaya skala untuk pengetahuan
Rendah Tinggi
lebih rendah dengan berinvestasi dalam teknologi / proses,
memilih partner solusi terbaik di kontak lokal, dan
Efek skala kita dari volume terbaik di setiap kelasnya keahlian
pasar utama
1. Player has good processes and needs partners with high volumes; 2. Player has high volumes, but low efficiency and needs
to find partner with good processes
Mengarah ke pertanyaan utama dan pendekatan khas untuk mengembangkan

strategi pembelian-atau-beli yang dioptimalkan
" Kategori mana yang harus kami tinjau?" Penilaian kategori untuk make-or-buy potensial
• Pemilihan kategori yang sesuai
" Apa spesifikasi fungsionalnya?" • Estimasi kasar potensi pengurangan biaya
" Berapa biaya total untuk membuat / membeli kategori?" Kuantifikasi potensi penghematan
• Definisi tujuan dari business case
" Apa dampak kumulatif dari perubahan dari waktu ke • Analisis pendorong biaya
waktu?" • Estimasi total biaya pembuatan
• Estimasi total biaya pembelian
" Seberapa sensitif dampaknya terhadap perubahan?" • Evaluasi opsi make-or-buy
" Siapa saja vendor potensial?"
" Opsi mana yang menawarkan potensi tertinggi?"

Menentukan kriteria segmentasi untuk mengklasifikasikan kategori untuk

membuat dibandingkan dengan membeli
Tinggi
• Lead time
• Kualitas
Make
Seberapa Tingkat
penting untuk kepenting
an (in- Analisis barang
memiliki kontrol
house
langsung (in- control)
house)?
Buy
Rendah
Kecil Besar
Keunggulan kompetitif vs. vendor eksternal

(Know-how, biaya, skala...)
Seberapa besar keunggulan in-house

dibandingkan vendor eksternal?
Menyiapkan laporan evaluasi potensi penghematan dari beralih make-or-buy
Menghitung NPV bergerak dari make to buy Mengembangkan skenario alternatif

(atau sebaliknya)
K$ Menjalankan analisis sensitivitas hasil
Ilustrasi
• Perubahan volume yang akan dijual
1100 • Perubahan faktor eksogen
Manfaat tambahan yang diharapkan
1000 dari peralihan • Perubahan spesifikasi
900 Biaya peralihan yang
800 diharapkan
Menganalisa skenario alternatif
Dampak Bersih Kumulatif
700
• Mengembangkan JV dengan vendor
600
• Menyiapkan perjanjian pemberian lisensi
500
400
• Spesialisasi manufaktur in-house
300
– Bagian sederhana / rumit
200 – Tinggi / volume rendah
100 • Spesialisasi pembelian eksternal
0 – Komponen / komoditas spesifik proyek / produk lokal
-100 – Komponen / komoditas tersedia di negara-negara
-200 berbiaya rendah
-300 NPV (5 year, 6%1 ) = 2340 K$
-400
-500
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 …
2016 2017
120
Mengoptimalkan kombinasi make-or-buy dalam berbagai skenario, termasuk

joint venture dengan perusahaan lain untuk mencapai skala penghematan
biaya
Biaya
Procurement
Biaya jika perusahaan A dan B masih "Membeli" produk

satu per satu Sinergi biaya Procurement dari
"membuat" volume yang
Biaya jika perusahaan A + B membentuk JV untuk "Membuat" produk digabungkan
Optimalisasi biaya
"Make or buy" untuk
"Make" dipertimbangkan
kembali dengan
kombinasi volume
pengadaan dalam
joint venture
potensial
"Buy"
0 Volume
Perusahaan A Perusahaan B Perusahaan A + B

Evaluasi & pemilihan inisiatif 5.2
Setelah mengexplorasi ketujuh lever pengadaan, berikutnya adalah

memprioritasi inisiatif untuk implementasi
5.1 Tujuh levers • Mengevaluasi pilihan strategis secara sistematis berdasarkan tujuh levers pengadaan
pengadaan • Menentukan pilihan yang tersedia
5.2 Evaluasi dan • Melakukan pelatihan kategori untuk membagi hasil dari analisis dan brainstorm sejumlah ide
pemilihan inisiatif • Memprioritaskan ide untuk diimplementasikan
Next
Source: BCG experience 122

Pilihan inisiatif umumnya ditentukan dan dievaluasi melalui workshop lintas-

divisi
Workshop
pe- Workshop
Persiapan Perincian
munculan finalisasi
ide
Output Output
• Pendaftaran proyek • Daftar lengkap ide • Analisis sourcing • Perincian ide yang • Inisiatif dengan
Tim lintas- • Pengutamaan ide – Potensi dari
saat ini dan yang akan market detail
divisi
datang • Rencana kerja untuk • Draf pertama • Persetujuan ide inisiatif yang
• Daftar ide awal menentukan dan perincian ide dengan departement disetujui
memvalidasi ide lain (engineering, – Timeline
commercial) – Prasyarat untuk
implementasi
– Langkah
Pertemuan penyetujuan selanjutnya
SCM pusat • Pembentukkan tim • Periksa perincian ide

• Analisis pengeluaran • Perkiraan awal untuk penghematan dari ide • Paket inisiatif yang
• Daftar ide awal • Tetapkan PIC untuk ide diusulkan untuk
• Hubungi departemen engineering, commercial persetujuan direksi

Topik Parameters
Objektif • "Pemunculan ide" awal untuk
peluang peningkatan untuk kategori
terpilih
Hasil akhir yang • Identifikasi, ukur dan prioritaskan

diharapkan peluang potensi pengurangan biaya
Tujuan dari Workshop
Kategori
Time-frame • Bergantung kepada kompleksitas
kategori
• Minimal dua jam
Partisipan • Category Specialist
• Tim pengadaan tingkat departemen
/ proyek
• Kelompok fungsional (misal,
Engineering)
• Peran pendukung lainnya (misal,
Sumber: Pengalaman BCG
analitik) 124
Analisa pengeluaran dikerjakan

sebelumnya untuk digunakan
dalam workshop
Pengeluaran, praktek pembelian saat ini,
data komersial dan teknis Presentasi dan diskusi ide awal
Gunakan analisa untuk • Tunjukkan hasil analisis dan hipotesa penghematan
• Analisa aspek pembelian saat ini awal
• Memulai diskusi awal • Diskusi dengan partisipan workshop untuk validasi
dan memunculkan ide
Contoh agenda untuk Workshop Idea Generation
Waktu Item agenda Pemimpin

14:00–14:30 15 menit 1 Perkenalan ke kategori Category Specialist
14:30–15:00 25 menit 2 Brainstorming terkait ide penghematan Semua
15:40–16:40 60 menit 3 Diskusi terkait daftar ide awal Semua
16:40–16:55 15 menit 4 Rating terkait daftar ide yang terkonsolidasi Semua
16:55–17:00 5 menit 5 Langkah selanjutnya dan penutup Category Specialist

Hasil ide dari workshop Idea Generation dijabarkan berdasarkan dampak nilai
dan kemudahan implementasi
Ilustratif
Strategi Ide Dampak Kemudahan

Komersial •
C1 Meningkatkan bundling dengan 3 pemasok teratas
•
C2 Negosiasi ulang dengan seluruh pemasok dengan harga tetap
•
C3 Negosiasi ulang harga dasar dari kontrak yang terkait indeks
•
C4 Meninjau kembali indeks harga yang mendasari kontrak yang terkait indeks
•
C5 Mengidentifikasi pemasok baru di wilayah pertumbuhan dan meminta penawaran
•
C6 Selaraskan harga di semua negara untuk pemasok yang sama
•
C7 Negosiasi bonus akhir tahun untuk seluruh pemasok utama
•
C8 Negosiasi diskon jika bukan bagian dari kontrak saat ini
•
C9 Negosiasi kontrak global
•
C10 Pemanfaatan kapasitas pemasok
•
C11 Import barang dari negara termurah
•
C12 Merivisi jika harga akhir sesuai dengan harga penawaran
•
C13 Selaraskan hari pembayaran dan pastikan penggunaan diskon
•
C15 Joint sourcing dengan pesaing pemasok (misal, di negara kecil)
•
C14 Melakukan pelatihan pemasok secara berkala untuk peningkatkan terus menerus
•
C16 Meninjau kembali harga berjenjang dari pemasok
•
C17 Meninjau kembali strategi risiko
Sumber: Pengalaman BCG Rendah Tinggi 127

Tinggi
1 …
Prioritas tinggi
2 …
Hasil Utama dari
Dampak Penghematan
4 …
Workshop Idea
Generation: Sedang
penentuan prioritas 3 …
untuk ide-ide
Prioritas menengah
Prioritas rendah
Rendah
Rendah Sedang Tinggi
Kemudahan implementasi
Workshop finalisasi: Ide-ide dipilih dan dikelompokkan ke dalam "tindakan

strategis"
Template
Komersial 1 Manajemen pemasok
2 Pengoptimalan volume/rute
Teknis / Standardisasi/modifikasi
3
Proses spesifikasi teknis
Daftar ide yang terkonsolidasi

termasuk evaluasi awal 4 Penjualan dan pemasaran
5 Pengoptimalan proses

Contoh agenda untuk Workshop Finalisasi
Waktu Item agenda Pemimpin

14:00–14:30 30 menit 1 Pembukaan: Timeline proyek secara keseluruhan dan fakta Category Specialist
kunci kategori
14:30–15:00 30 menit 2 Hasil dari pelatihan terakhir dan penentuan tindakan Semua
strategis termasuk tanggung jawab
15:00–15:40 40 menit 3 Evaluasi mendalam untuk tindakan strategis—diskusi analisis Semua

pertama
15:45–15:55 Coffee break
15:55–16:25 30 menit 4 Sesi break-out: Perincian tindakan strategis berdasarkan Semua

kelompok
16:25–16:45 20 menit 5 Presentasi dan diskusi terkait break-outs Semua
16:45–17:00 15 menit 6 Penutupan dan langkah selanjutnya Category Specialist

Contoh daftar ide terpilih yang diprioritaskan menjadi tindakan strategis

Ilustratif
Strategi Ide Dampak Kemudahan

Komersial •
C1 Meningkatkan bundling dengan 3 pemasok teratas
•
C2 Negosiasi ulang dengan seluruh pemasok dengan harga tetap
•
C3 Negosiasi ulang harga dasar dari kontrak yang terkait indeks
•
C4 Meninjau kembali indeks harga yang mendasari kontrak yang terkait indeks
•
C5 Mengidentifikasi pemasok baru di wilayah pertumbuhan dan meminta penawaran
•
C6 Selaraskan harga di semua negara untuk pemasok yang sama
•
C7 Negosiasi bonus akhir tahun untuk seluruh pemasok utama
•
C8 Negosiasi diskon jika bukan bagian dari kontrak saat ini
•
C9 Negosiasi kontrak global
•
C10 Pemanfaatan kapasitas pemasok
•
C11 Import barang dari negara termurah
•
C12 Merivisi jika harga akhir sesuai dengan harga penawaran
•
C13 Selaraskan hari pembayaran dan pastikan penggunaan diskon
•
C15 Joint sourcing dengan pesaing pemasok (misal, di negara kecil)
•
C14 Melakukan pelatihan pemasok secara berkala untuk peningkatkan terus menerus
•
C16 Meninjau kembali harga berjenjang dari pemasok
•
C17 Meninjau kembali strategi risiko
Tindakan terpilih Rendah Tinggi 131

Exercise 1
132
Latihan: apa saja implikasi analisis internal Contoh hipotesis
dan eksternal terhadap 7 lever?
Analisis eksternal Analisis internal Implikasi

Perusahaan di antara pembeli-pembeli Biaya struktural tinggi untuk beberapa proyek 1• Manajemen vendor:
terbesar di Asia Tenggara, namun tidak perusahaan, kemungkinan karena procurement
secara global yang buruk 2• Bundling:
Perusahaan melakukan procurement secara Kerangka perjanjian telah terbukti sebagai tool 3• Best cost country sourcing:
global dari 8 vendor, namun hanya 1 vendor procurement yan efektif dalam kategori lain
dengan 4• Manajemen permintaan:
<25% saham dari Asia Tenggara Banyak kontrak eksisting akan kadaluarsa pada
tahun 2014, negosiasi ulang yang panjang 5• Optimalisasi proses:
Persaingan yang kuat di antara vendor diperlukan—peluang untuk menentukan ulang
diharapkan meningkat di Asia Tenggara strategi 6• Desain ulang/standardisasi:
Vendor adalah pengambil harga untuk harga Baut baja memiliki dampak tinggi terhadap 7• Make-or-buy:
baja bisnis (dikarenakan pengeluaran yang
signifikan), namun mudah diperoleh—risiko
Biaya bahan mental sebesar 50% dari biaya, penentuan harga harus dimitigasi
namun vendor juga telah meningkatkan
margin mereka
Tren peningkatan harga baja dalam 2 tahun

rendah; diharapkan untuk cukup menurun 133
dari pertengahan tahun 2014
Exercise 2
134
Contoh: Brainstorm tentang inisiatif bersama 7 lever untuk skenario di bawah
ini tentang katup & aktuator untuk perusahaan listrik
Ikhtisar Kategori
Pandangan materi (varian) : Sekitar 950 varian material dibeli pada FY17, yang meliputi 375 varian katup ($ 3.7M), 90 varian
aktuator ($ 1.5M) dan juga suku cadang ($ 1.5M).
Pandangan Unit Bisnis: Katup dan Aktuator terutama dibeli oleh Generation BU di tingkat Pembangkit Listrik (Desentralisasi).
Pandangan Vendor: Berdasarkan pembelanjaan FY17, Valves & Actuators dibeli dari 62 vendor oleh 10 Grup Pembelian yang
berbeda (11 Pembangkit Listrik)
Practices saat ini
Masalah perencanaan:
• Tidak ada kebijakan inventarisasi standar yang mengarah ke ketidakkonsistenan dalam aktivitas pengadaan di seluruh tingkat
Pembangkit Listrik.
• Contoh pembelian darurat selama perbaikan
Pandangan sourcing:
• Setiap pembangkit mengambil kebutuhan mereka sendiri menggunakan referensi harga historis
• Tidak ada kontrak jangka panjang dengan vendor yang menghasilkan spot buy
Pandanan Organisasi Purchase: Rantai supply panjang antar-Generasi (Pembangkit Listrik) - REMACO - Vendor / Pedagang Lokal -
OEM
Lainnya: Tidak ada kode bahan untuk materi penerbitan langsung 135
Exercise 3
136
Brainstorming dengan rekan satu tim anda untuk memvalidasi dan

menjabarkan hipotesis penghematan
Pengaturan sesi brainstorming Agenda untuk sesi tersebut

Validasi status quo
• Deskripsi dan pengeluaran kategori
• Practice pembelian saat ini
Presentasi dan diskusi mengenai ide penghematan pertama

"Penghasilan ide" awal untuk • “Tujuh lever untuk procurement”
Tujuan peluang peningkatan dalam • Pengenalan singkat analisis internal/eksternal dan pondasi data
kategori terpilih
Diskusi mengenai peluang pengurangan biaya
• Validasi hipotesis pertama
• Diskusi analisis tambahan potensial untuk finalisasi hipotesis
Hasil akhir Mengidentifikasi, mengukur, dan • Diskusi hipotesis baru, potensi, dan kemudahan implementasi
yang memprioritaskan peluang • Daftar analisis untuk menguji hipotesis baru
diinginkan pengurangan biaya potensial
Lengkap dengan
• Target penghematan potensial
• Prioritisasi inisiatif

Workmat Latihan Pengeluaran Tahunan: Vendor dan Pangsa bisnis saat ini :
Nama Tim dan Anggota Tim:

Deskripsi: Jumlah vendor di industri (Perkiraan):
Kategori: Bahan Baku: Tantangan Pembelian Utama:
Penghematan Manfaat Kemudahan

7 Lever BCG Pendekatan yang diusulkan yang terukur(%) Implementasi
Manajemen vendor
Bundling
Komersil
Best Cost Country
Sourcing
Manajemen permintaan
Proses
Optimalisasi proses
Desain ulang dan

standardisasi
Teknis
Make-or-buy
138
Petakan daftar inisiatif anda berdasarkan dampak nilai dan kemudahan

implementasi pada excel yang diberikan
Contoh/ Toolkit
# Inisiatif Inisiatif yang diajukan Nilai Dampak Kemudahan Penerapan

1 • Sumber Strategis Sangat Tinggi Tinggi
2 • Segmentasi Vendor Sedang Sangat Tinggi
3 • Mendorong Konsorsium Vendor Bumi Rendah Rendah
4 • Perubahan TCI Tinggi Sedang
5 • Pengawasan Kinerja Vendor Sangat Rendah Sedang
6 • Metodologi CPA Sedang Sangat Rendah
7 • Pertemuan Perencanaan Bulanan Vendor Tinggi Tinggi
8 • Pengawasan Resiko Keuangan Vendor Sangat Tinggi Sangat Rendah
9 • Penawaran untuk Pembuangan Kepingan Kabel Rendah Rendah
10 • Pengembangan Vendor Sedang Sedang
11 • Tinjauan Permintaan Sedang Tinggi
12 • Standarisasi Spesifik Kabel Rendah Sangat Tinggi
13 • Standarisasi Ukuran Drum Tinggi Sedang
14 • Inventaris yang Dikelola Vendor (VMI) Tinggi Rendah
15 • Tinjauan Tingkat Min-Max yang ada Sangat rendah Sedang
16 • Pengiraman Langsung ke Lokasi Rendah Rendah
17 • Manajemen Share of Business (SOB) Tinggi Sangat Rendah
18 • Optimalisasi Kontrak Rendah Tinggi
139
Prioritaskan inisiatif Anda menjadi gelombang berdasarkan dampak nilai dan

kemudahan penerapan
Gelombang 3 Gelombang 2 Gelombang 1 Contoh/ Tollkit
Lebih Tinggi
• Dampak Keuangan
• Dampak Pelanggan
• Dampak Vendor
Sumber Strategis
Pengembangan Vendor Penawaran untuk Pembungan

Kepingan Kable
Perubahan TCI
Mendorong Konsorsium Manajemen SOB
Optimalisasi Kontrak
Vendor Bumi
Tinjauan Min-Max
Pengiriman langsung
VMI
ke lokasi
Metologi CPA
Nilai
Segmentasi vendor Pengawasan Kinerja Vendor
Dampak
Tinjauan
Permintaan
Standarisasi Spesifik Kabel
Standarisasi Ukuran Drum Pertemuan Perencanaan Bulanan

Vendor
Pengawasan Risiko Keuangan
Vendor
Lebih Rendah Penerapan
• Efisiensi Sistem Kompleks
• Peningkatan Proses
Kemudahan yang Rendah Sangat bisa diterapkan

• Durasi yang lebih lama untuk penerapan Kemudahan • Durasi lebih singkat
• Banyak manajemen perubahan • Less change management
•
•
Banyak usaha dan sumber yang dibutuhkan
Investasi yang Tinggi
Penerapan • Established processes
• Resource available to perform 140
Coffee break
141
Implementation roadmap
142
Roadmap implementasi merupakan langkah akhir dalam proses Category
Strategy

Analisis biaya
proyek secara level
keseluruhan
2.3 Perkiraan
pengeluaran high
level
2.4 Analisis
struktur kontrak
143
Deskripsi sub-langkah untuk Roadmap Implementasi
6.1 Rencana • Tentukan parameter inisiatif, termasuk tanggung jawab, pemangku kepentingan, persyaratan dan
implementasi risiko
• Kembangkan rencana milestone yang nyata, termasuk KPI yang dapat dilacak
• Sosialisasi rencana imlementasi dengan pemangku kepentingan
Rencana implementasi 6.1
Rencana implementasi (I)

Gambaran
Template
Nama Nama inisiatif Pemimpin xxx
• xxx • F. Nama belakang • xxx

Pemangku • F. Nama belakang • xxx
Objektif
kepentingan • xxx • xxx
• xxx • xxx
Situasi saat ini Pendekatan Dampak penghematan
• xxx • xxx • xxx
Persyaratan dan ketergantungan Risiko Diimplementasikan mulai 01 12 2017
• xxx • xxx P&L-efektif mulai 01 12 2017

• xxx • xxx
• xxx • xxx Penghematan/biaya one- €xxK for xxx
off €xxK for xxx
Penghematan berulang €xxxK
Sumber: Tim proyek 145

Rencana implementasi (II)

Milestone
Template
No Milestone Tanggal Tanggung jawab KPI Diperiksa

1 Identifikasi 10 pemasok baru kategori instrument 15.01.2017 SCM 10 pemasok
2 Realisasi potensi penghematan sebesar XXX juta 30.01.2017 SCM XXX juta
3 xxx xxx xxx
4 xxx xxx xxx
5 xxx xxx xxx
6 xxx xxx xxx
7 xxx xxx xxx
8 xxx xxx xxx
9 xxx xxx xxx
10 xxx xxx xxx
11 xxx xxx xxx
12 xxx xxx xxx
13 xxx xxx xxx
14 xxx xxx xxx
15 xxx xxx xxx
16 xxx xxx xxx
17 xxx xxx xxx
18 xxx xxx xxx
19 xxx xxx xxx
20 xxx xxx xxx
Open Completed Agak terlambat Sangat terlambat
146
Roadmap inisiatif penghematan

Template
2016 2017 2018 2019

No Nama Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
1A Negosiasi kontrak global 07/17
1B Mengurangi jumlah packaging 08/18
1C Standardisasi ukuran barang 04/18
xx xxx
xx xxx
xx xxx
xx xxx
xx xxx
xx xxx
xx xxx
Sisa initiaf penghematan yang lain 06/19
Implementasi Visibilitas P&L Efek penuh P&L

147
Contoh dari usulan roadmap awal untuk implementasi strategi WIKA steel rebar
Timeline: 16 Januari – 26 Februari
2017
Jan Feb
Aktivitas 15. 22. 29. 05. 12. 19. 26.
Pra-negosiasi (2 minggu)
• Top management menyetujui strategic
partnership antara WIKA dengan vendor
• RFI dan kualifikasi vendor
• RFQ dan penilaian vendor
Negosiasi (2 minggu)
Steel bar
• Negosiasi ronde pertama (1-on-1)

• Tinjauan interim WIKA dan BCG
• Negosiasi ronde kedua (1-on-1)
• Tinjauan akhir WIKA dan BCG
Pemilihan pemasok (2 minggu)
• Evaluasi dan mengurutkan pemasok

• Pilih 2-3 pemasok
• Persiapan dan penandatanganan kontrak
Pre-negosiasi Negosiasi Kontrak
selesai selesai ditandatangani
(29 Jan '17) (12 Feb '17) (27 Feb '17)
148
Exercise
149
Draft roadmap implementasi untuk inisiatif yang diprioritaskan oleh tim anda
Timeline: XX - XX
2019
Jan Feb Mar
Activity 15. 22. 29. 05. 12. 19. 26. 05. 12. 19. 26.
Milestone 1 (xx weeks)
• Activity 1
• …
• …
Kategori prioritas
• Activity 2
• …
• …
• …
• Activity 3
• …
• …
150
The services and materials provided by The Boston Consulting Group (BCG) are subject to BCG's Standard Terms
(a copy of which is available upon request) or such other agreement as may have been previously executed by BCG.
BCG does not provide legal, accounting, or tax advice. The Client is responsible for obtaining independent advice
concerning these matters. This advice may affect the guidance given by BCG. Further, BCG has made no undertaking
to update these materials after the date hereof, notwithstanding that such information may become outdated
or inaccurate.
The materials contained in this presentation are designed for the sole use by the board of directors or senior
management of the Client and solely for the limited purposes described in the presentation. The materials shall not be
copied or given to any person or entity other than the Client (“Third Party”) without the prior written consent of BCG.
These materials serve only as the focus for discussion; they are incomplete without the accompanying oral commentary
and may not be relied on as a stand-alone document. Further, Third Parties may not, and it is unreasonable for any
Third Party to, rely on these materials for any purpose whatsoever. To the fullest extent permitted by law (and except
to the extent otherwise agreed in a signed writing by BCG), BCG shall have no liability whatsoever to any Third Party,
and any Third Party hereby waives any rights and claims it may have at any time against BCG with regard to the
services, this presentation, or other materials, including the accuracy or completeness thereof. Receipt and review of
this document shall be deemed agreement with and consideration for the foregoing.
BCG does not provide fairness opinions or valuations of market transactions, and these materials should not be relied on
or construed as such. Further, the financial evaluations, projected market and financial information, and conclusions
contained in these materials are based upon standard valuation methodologies, are not definitive forecasts, and are not
guaranteed by BCG. BCG has used public and/or confidential data and assumptions provided to BCG by the Client.
BCG has not independently verified the data and assumptions used in these analyses. Changes in the underlying data or
operating assumptions will clearly impact the analyses and conclusions.
151
bcg.com

Category Strategy Training

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Category Strategy Training

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Menuju rantai

pasokan kelas dunia

Training memberikan konsep untuk pengembangan strategi kategori

Strategi kategori Manajemen performa

B2• Implementation roadmap

Mengeluarkan ide-ide untuk lever nilai tambah

Time Duration Topic Subtopic

Rencana ini mengidentifikasi aktivitas sourcing dan

Pembentukkan Profil Kategori Pengetahuan Pembentukkan Implementation

Rencana kerja untuk disesuaikan dengan pembukaan kategori

Aktivitas Bulan ke-1 Bulan ke-2 Bulan ke-3

Pembentukkan Profil Kategori Wawasan Pasar Pembentukkan Implementation

Sumber: pengalaman BCG 12

1.1 Tim Lintas Fungsi

Category Specialist Anggota tim reguler PMO

Komitment • Masing-masing ~30-40% • Masing-masing ~10-40% • ~10-20%

1.2 Obyektif dan Lingkup

Contoh: Proyek 'RMX'

• Mencapai effisiensi dengan mengkonsolidasi pembelanjaan RMX, dengan potensi

Waktu • 3 bulan dari perencanaan strategis sampai dengan finalisasi kontrak,

Tetapkan target penghematan melalui berbagai metodologi berdasarkan

Jenis savings Deskripsi Kesesuaian Formula

Kalkulasi hard savings

Murni cost reduction Penghematan anggaran

Pengurangan harga = 5 - 4 = 1 Pengurangan harga = 6 - 5 = 1

1. Dalam kasus substitusi: biaya harus dipertimbangkan

Kalkulasi cost avoidance

Penghematan indeks pasar Penghematan indeks pasar Negosiasi penawaran

Harga Harga Harga Harga Harga Harga Harga Harga Harga

Harga historis = 5 Harga historis = 5 Harga historis = tidak ada

Pembentukkan Profil Kategori Wawasan Pasar Pembentukkan Implementation

Sumber: Pengalaman BCG 20

2.1 Segmentasi Pengeluaran

Memungkinkan identifikasi peluang untuk

Sumber: Pengalaman BCG 21

Beberapa elemen diperlukan untuk membuat spend

What are you buying?

Sumber: Pengalaman BCG 6

Standar template pengumpulan data harus digunakan untuk memfasilitasi

Jumlah yang tertera Negara tempat

Template berisikan 3 elemen utama

Nomor ID Jumlah net Nama Volume Pusat

2.2 Analisis pengeluaran high level

Deskripsi Tipe Analisis Tipe Format

Pengeluaran berdasarkan Afiliasi Tabel/ Lingkaran

Pengeluaran berdasarkan Sub-Kategori Grafik Lingkaran

Pengeluaran berdasarkan Anggaran, Pusat Biaya Tabel

Segmentasi & Volume Riwayat Volume berdasarkan Sub-Kategori Histogram Blok

Riwayat harga per nomor bagian (tren harga) Grafik

Pemicu biaya – musiman, bersiklus, komoditas Tabel

Sumber: Pengalaman BCG 25

Temuan dari analisis pengeluaran (misal, batasan, peluang) harus dicatat

Sub Kategori Deskripsi peluang Dampak Potensial terhadap Strategi Pasokan

... ... • ...

Sumber: Pengalaman BCG 26

ABC Analysis – pengeluaran per vendor

Source: BCG experience 27

Riwayat profil pengeluaran – gambaran kontrak

Kabel listrik UG Konduktor

9 TCI 189 446 3 Southern 83 146

139 414 Universal 31 67

3 MIP 48 1 Olympic 1111

Sisa Nilai Total Nilai

Riwayat profil pengeluaran – perbandingan harga pemasok