Reflexiones y Discusion de La Administra PDF

Reflexiones y
discusión de la
administración
en México
Dra. Teresa López López

Dr. Héctor Martínez Reyes
Coordinadores
1
Reflexiones y discusión de la administración en México
2
Reflexiones y discusión de
la administración en México
3
Reflexiones y discusión de
la administración en México
Coordinadores
4
Primera edición, abril de 2019.

Diseño de portada y formación de interiores: Dení Ramona Martínez L.
Diseño de maqueta de portada: Dení Ramona Martínez L.
Edición y corrección de estilo: CIIE
© Derechos reservados por la coordinadora Teresa López López
Esta edición es propiedad de Profesionistas Asociados S.C. Universidad de Negocios
ISEC.
Domicilio: Mier y Pesado, número 227, Col. Del Valle, Alcaldía Benito Juárez. CP.
03100, CDMX.
P. Institucional: http://www.uneg.edu.mx/index.html
Hecho en México
ISBN 978-607-98435-0-2
HD70 Reflexiones y discusión de la administración en México

M6 Dra. Teresa López López
México: ISEC, 2019
303 p. - - (Profesionistas asociados, S.C.)
ISBN 978-607-98435-0-2
1. Administración - México
16 x 23 cm
Queda prohibida la reproducción parcial o total de esta obra, por cualquier medio, sin la autoriza-
ción expresa de la Universidad de Negocios ISEC. Los contenidos y las opiniones de los autores no
reflejan la posición institucional de la Universidad ISEC.
5
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
Teresa López López
PRIMERA PARTE
EMPRESA Y SOCIEDAD
Aproximaciones a la estrategia del lugar y del espacio. Complejidad

y organización en la gestión del territorio................................................................16
José de Jesús Ramírez Macías
El impacto de la Antropología Empresarial en la competitividad de

los negocios...................................................................................................................34
Angélica Hernández Leal, Brenda Yoselin Castro Segura
y G. Adriana Cabrera González
La cultura del seguro como medio para el fortalecimiento de las

Microempresas en México..........................................................................................52
Teresa López López y Aarón Vásquez Díaz
Elementos para un Modelo de Gestión estratégica para las MiPyME

constructoras en México.............................................................................................70
Héctor Martínez Reyes y José Otoniel Noris Barrera
Las directrices internacionales agrícolas de la FAO y la OCDE y su

impacto en el ejido en México...................................................................................80
Telma Barrera Migueles
Análisis de la mediana empresa en México y el modelo “Search Funds”

como vehículo de inversión........................................................................................94
Juan Carlos Sánchez Dubey
SEGUNDA PARTE
INNOVACIÓN TECNOLOGICA
Innovación, creatividad y tecnología organizacional: adopción de las

TIC en el sistema financiero y bancario mexicano...............................................110
Héctor Martínez Reyes y Rubén Arévalo González
Gobierno corporativo y gobierno de las tecnologías de la información............130

V. Adriana Martínez Estébanes, C. Liliana Rodríguez Páez y Gabriel Riancho Horta
6
Mapas interactivos como herramienta principal del Geomarketing...................142

Carlos Luna Gutiérrez y Ma. Guadalupe Galván Robles
Sistema experto para la detección de enfermedades cardiovasculares...............152

Anais Gómez Hernández, Pamela Ayala Cruz y C. Liliana Rodríguez Páez
Impacto de la seguridad de la información en la competitividad de

las PyMES en la Ciudad de México.........................................................................166
Raymundo Santana Alquicira
La utilidad de las tecnologías de información y comunicación para

las MiPyMES..............................................................................................................180
Martha Eréndira Lara Lois
TERCERA PARTE
NEGOCIOS INTERNACIONALES
El papel de las Criptomonedas en los Negocios Internacionales:

Ventajas y riesgos.......................................................................................................198
Juan Daniel Garay Saldaña
El Comercio en línea como factor de internacionalización empresarial............210

Lizbeth Lara Neri, Mariana Martínez Carrasco y Gabriela Peña Minutti
Del TPP al CPTPP: Oportunidades de Negocios para México............................220

Alejandro Martínez Serrano
CUARTA PARTE
GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN
Aprendizaje organizacional para la productividad y la competitividad

en la universidad corporativa...................................................................................236
Paola Aseret Valverde Campos
La ausencia de reconocimiento, principal factor que limita

la educación continua en los médicos de atención primaria.................................244
Azael Gilberto Vidal García
La gestión directiva como estrategia integral para prevenir la deserción

en la EMS en México.................................................................................................250
Teresa López López y Rosa Martha López Gómez
7
Estrategias para una nueva vinculación entre universidades

y el mercado laboral..................................................................................................266
Rosa Angélica Garduño López y Héctor Martínez Reyes
QUINTA PARTE
MARKETING
Importancia del marketing social en la donación de órganos

y tejidos con fines de trasplante...............................................................................286
Luis Daniel Carreño Rojas y Ma. Guadalupe Galván Robles
Endomarketing; estrategia para el fortalecimiento de la lealtad de

los trabajadores en el sector MiPyME.....................................................................294
Ma. Guadalupe Galván Robles
8
Introducción
INTRODUCCIÓN
Los espacios que la humanidad ha desarrollado para poder dar a conocer su voz,
sus sueños, sus frustraciones, sus alegrías, sus desconsuelos y su esperanza, son
las organizaciones. Las organizaciones en la actualidad se encuentran ante múl-
tiples encrucijadas; la búsqueda de respuestas “inmediatas y concretas”, para en-
tender y atender temas relacionados con el poder, el egoísmo, la cooperación, la
eficiencia, la racionalidad, la comunicación, entre otros; es en muchas ocasiones
poco fructífera. A pesar de ello, las organizaciones son el mejor de los resguardos
ante la incertidumbre que priva en nuestros días.
Este trabajo es evidencia que los intentos por comprender nuestras orga-
nizaciones, como la manifestación más profunda de la condición humana, de su
vida, de su cotidianidad, son muy diversos; estamos convencidos que la plurali-
dad de visiones e ideas debe ser una constante perenne; a pesar de que en muchos
momentos del desarrollo de una organización pareciera o deseáramos creer que
todo está dicho. En este sentido, la Universidad de Negocios ISEC, con la partici-
pación de la Universidad Autónoma Metropolitana-Cuajimalpa, la Universidad
de Guanajuato y el CENAPYME de la Facultad de Contaduría y Administración
de la UNAM; emprendió la tarea de construir un espacio donde se congregaran
diversas voces; este libro es un conversatorio, donde coexisten diferentes armo-
nías, composiciones y ritmos. Es un espacio donde sus autores buscan dialogar
con los lectores. Por ello, el libro está repleto de “voces enteras”, algunas muy
jóvenes y otras muy experimentadas, pero todas con la alegría y la convicción de
aportar, de proponer, de crear, y de alimentar la esperanza por contar con más y
mejores organizaciones.
La primera parte del libro está dedicada a hacer una reflexión sobre el
carácter territorial del pensamiento estratégico; la estrategia. En el primer grupo
encontramos un conjunto de trabajos sobre la relación entre empresa y sociedad.
Jesús Ramírez aborda la relación entre lugar, espacio y estrategia, como
elementos que ayuden a entender la relación entre la complejidad de una organi-
zación en el espacio y territorio en el que se encuentra. La búsqueda de nuevos en-
foques, sin duda, esta ejemplificado por el trabajo sobre la aportación que puede
hacer la antropología para mejorar la competitividad de una empresa, desarrolla-
do por Angélica Hernández Leal, Brenda Yoselin Castro Segura y Adriana Cabrera
González. Los riesgos que enfrentan la empresas pequeñas y medianas en el país
son cada vez más profundos y complejos, para ello, Aarón Vázquez y Teresa López
proponen fortalecer la cultura del aseguramiento en nuestro país, como medio que
promueva una política pública que logre crear condiciones de mayor certidumbre
para que las organizaciones puedan enfrentar los riesgos de la sociedad actual.
9
Introducción
El sector de la construcción ha sido siempre uno de los más importantes

para el crecimiento económico del país, la estructura de dicho sector demanda
nuevos enfoques y métodos para su estudio, y la búsqueda de nuevos modelos
de gestión que logren potenciar el sector a su máxima capacidad. En este trabajo
Héctor Martínez y Otoniel Noris presentan los elementos básicos para delinear el
desarrollo de un modelo de gestión estratégica.
El aumento de la población ha provocado una mayor demanda de ali-
mentos. Para enfrentar este reto se han impulsado estrategias agrícolas empre-
sariales, como es el caso de nuestro país. Esta visión empresarial ha perturbado
la organización de los ejidos como unidad agraria tradicional. La colega Telma
Barrera hace un análisis del impacto sobre el ejido de las directrices agrícolas
impulsadas por la FAO y la OCDE.
Los “Fondos de Búsqueda” (vehículo de inversión e instrumento de efi-
ciencia en la gestión a través del concepto “dinero inteligente”), son una oportu-
nidad para impulsar a las empresas medianas en México, como modelo de em-
prendimiento en cualquier sector económico, esta es la aportación que hace en su
trabajo Juan Carlos Dubey, quien asume la necesidad que las empresas busquen
en todo tipo de medios para poder financiarse y enfrentar así con mayores ele-
mentos los retos impuestos por una economía incierta.
En la segunda sección del libro se presentan trabajos sobre el impacto
que han tenido las tecnologías de la información y comunicación en las organiza-
ciones tanto públicas como privadas, pequeñas o grandes. En el trabajo de Héctor
Martínez y Rubén Arévalo se plantea uno de los dilemas más discutidos y estu-
diados en la actualidad: la relación entre creatividad, innovación y tecnología, y
su adopción por las organizaciones modernas, en este caso en las instituciones
del sistema financiero y bancario de México. El trabajo es una investigación do-
cumental que presenta una aproximación conceptual a la innovación, la creati-
vidad y las tecnologías, también, señala las aportaciones más recientes en estos
ámbitos.
En el mismo tenor, Verónica Martínez, Liliana Rodríguez y Gabriel
Riancho presentan en su trabajo como el desarrollo del “gobierno corporativo”
y su vinculación con el “gobierno de las tecnologías de la información”, pretende
crear un entorno de negocio seguro a fin de guiar en la consecución de los planes
y metas fijados por la organización. Se muestran los beneficios del desarrollo de
metodologías, certificaciones de auditoría y control en sistemas de información.
Carlos Luna y Ma. Guadalupe Galván, buscan en su trabajo difundir in-
formación de los beneficios proporcionados a los ejecutivos de empresas, del uso
de mapas interactivos aplicados al Geomarketing para el análisis geográfico del
mercado, toma de decisiones, inversiones y generación de estrategias, para el de-
sarrollo de negocios y crecimiento de los ya existentes, así como también, planes
de expansión y penetración de mercado. El ejemplo que presentan es la aplica-
ción del software Open Street Map, en micro y pequeñas empresas localizadas en
10
Introducción
la Ciudad de México.
En la actualidad existen sistemas expertos, inteligencia artificial y las re-
des neuronales que ayudan al manejo y/o solución de problemas en el campo de
la salud, su uso se encuentra muy generalizado, dada su utilidad para la detección
y tratamiento de cáncer de mama, nutrición, cardiovasculares, entre otros. En
esta investigación, Anais Gómez, Pamela Ayala y Liliana Rodríguez, presentan
cómo construir un sistema experto para la detección oportuna de enfermedades
cardiovasculares.
Uno de los temas centrales en la actualidad es el de la seguridad de la
información que está disponible en los medios electrónicos y en la “nube”, así
como su impacto en la competitividad de las PyMES, el colega Raymundo San-
tana Alquicira nos explica que la información es un activo valioso tanto para
PyME como para grandes organizaciones. En este contexto las mejores prácticas,
la innovación tecnológica y la intensificación de la competencia, son un instru-
mento indispensable para el desarrollo de la economía nacional y del comercio
internacional.
El propósito del trabajo de Eréndira Lara Lois, es señalar las ventajas
que las MiPyMES pueden obtener por utilizar las tecnologías de información y
comunicación (TIC). Algunos ejemplos de ello son: la implantación del comercio
electrónico (E-Commerce) y un Sistema de Planificación de Recursos Empresa-
riales o ERP (Enterprise Resource Planning) en las empresas. La autora asume
que la incorporación con oportunidad y sentido de este tipo de herramientas
ofrecerá ventajas importantes a los negocios.
En la tercera sección del libro se incluyen trabajos sobre el comercio ex-
terior y los negocios internacionales, sin duda, otro tema de enorme relevancia
en nuestros días. El primero de estos, versa sobre el papel de los medios de inter-
cambio electrónicos en los negocios internacionales. Daniel Garay Saldaña, se-
ñala que los negocios internacionales se han adaptado a los cambios impulsados
por las nuevas tecnologías en todos los ámbitos. Un ejemplo, es la utilización de
las criptodivisas en el plano de los negocios, siendo el Bitcoin la criptomoneda
más visible y reconocida. La pregunta abierta es sobre ¿Cuál será el futuro de las
criptomonedas en los negocios internacionales en el siglo XXI?
El comercio en línea es planteado como un factor de internacionaliza-
ción empresarial, por Lizbeth Lara, Mariana Martínez y Gabriela Peña, en su
trabajo analizan los factores que influyen en el comercio en línea y que le impiden
convertirse en un medio internacional de intercambio, como la inseguridad y los
métodos de pago. La principal aportación de este trabajo ha sido compartir in-
formación estadística actualizada sobre la situación actual de México, en cuanto
al desarrollo del comercio en línea. Se detectaron varias tareas pendientes y líneas
de investigación aún por cubrir.
El trabajo de Alejandro Martínez Serrano, analiza las oportunidades
para los empresarios mexicanos que les ofrece el TPP (Acuerdo de Asociación
11
Introducción
Transpacífico, por sus siglas en inglés), se hace un recuento pormenorizado de

los problemas que se enfrentaron para su suscripción y se subrayan las oportuni-
dades para los exportadores mexicanos que ofrece este acuerdo comercial.
En la cuarta sección del libro, se incluyen trabajos sobre la situación ac-
tual, problemáticas y oportunidades presentes en el ámbito de la gestión de la
educación. En el trabajo de Paola Valverde se revisa la situación que presenta el
aprendizaje organizacional, su relación con la productividad y la competitividad
en las organizaciones con universidad corporativa. El aprendizaje organizacional,
para la autora; permite identificar las fortalezas y las áreas de oportunidad, en
donde se pueden mejorar los procesos y adaptarse mejor a los cambios que son
una constante en nuestra realidad.
El trabajo sobre la ausencia de reconocimiento como el factor principal
que limita la educación continua en los médicos de atención primaria, presen-
tado por Azael Vidal García, da cuenta de los resultados de una investigación
realizada en la Unidad de Medicina Familiar con Unidades Médicas de Aten-
ción Ambulatoria (UMAA) número 161 del Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS), sobre las dificultades que existen para que los médicos continúen con su
formación y capacitación.
Teresa López y R. Martha López, explican los diferentes roles gerenciales
que asume el director de una institución de Educación Media Superior (EMS)
para evitar la deserción. El estudio es una revisión documental extensa, de gran
utilidad para la reconstrucción histórica, teórica y conceptual de la gestión direc-
tiva en el ámbito educativo. Los resultados evidenciaron la falta de liderazgo y de
relaciones interpersonales (toma de decisiones). Por lo que proponen evaluar la
gestión directiva, ya que se enfoca, principalmente, en el control organizacional.
El trabajo de Angélica Garduño y Héctor Martínez presenta los resul-
tados de una investigación sobre las dificultades para hacer realidad una vincu-
lación eficiente y útil, entre las Instituciones de Educación Superior y el sector
productivo, con el fin de que los egresados puedan incorporarse al mercado la-
boral. El trabajo de campo se realizó con universidades públicas y privadas. La
investigación da cuenta de la necesidad de impulsar una estrategia con un alto
nivel de innovación institucional.
En la quinta parte del libro se presentan trabajos sobre el marketing. El
primero de ellos reflexiona sobre la importancia del marketing social en la do-
nación de órganos y tejidos con fines de trasplante, los autores Daniel Carreño
y Guadalupe Galván, nos recuerdan las aportaciones del “marketing social” y la
manera que puede ayudar a concientizar a los ciudadanos en la donación de ór-
ganos. Los resultados señalan que en todas las campañas de esta estrategia el
resultado ha sido positivo, pero a pesar de los resultados obtenidos, aún hace falta
mucho esfuerzo para lograr que la sociedad sea donador voluntario de órganos.
12
Introducción
Las organizaciones generan estrategias de marketing para el fortalecimiento de

su producto y de su marca, sin embargo, pocas son las empresas que generan es-
trategias para aumentar el bienestar de sus colaboradores. En este capítulo, Gua-
dalupe Galván, señala la importancia del endomarketing y propone estrategias
para implementarlo. El endomarketing, también conocido como marketing in-
terno, es entendido como el conjunto de acciones que la empresa genera en favor
de sus trabajadores buscando crear e incrementar la solidaridad de los colabora-
dores hacia la organización.
Hacemos votos porque todas estas voces encuentren eco, y se construya
un espacio donde se promueva la creación y la divulgación del conocimiento.
Agradecemos infinitamente a las autoridades de la Universidad de Nego-
cios ISEC por su apoyo incondicional para la realización de este gran proyecto.
13
PRIMERA PARTE
EMPRESA Y SOCIEDAD
14
15
Aproximaciones a la estrategia del lugar y del espacio. Complejidad y
organización en la gestión del territorio
José de Jesús Ramírez Macías*
Nosotros los seres humanos creamos el mundo que vivimos en
nuestra vida, es decir, el mundo que vivimos surge momento tras
momento en el flujo de nuestro vivir.
Humberto Maturana (1999)
Aforismo 24. La fortuna de comprender que el suelo sobre el que

permaneces no puede ser más grande que
los dos pies que lo cubren.
Franz Kafka (1918)
Resumen
En este trabajo se presenta una discusión sobre la relación que existe entre espa-
cio, lugar, complejidad, organización y estrategia. El capítulo se organiza en tres
apartados: en el primero se reflexiona sobre la fragmentación y el contexto como
categorías para comprender la realidad local; en la segunda aproximación se dis-
cute sobre la posibilidad de crear significados a partir de la relación entre espacio
y territorio; en una tercera y última aproximación se plantea pensar en la territo-
rialidad desde la organización. Lo anterior, establece algunas ideas y argumentos
para discutir la compleja relación entre estrategia y organización.

Palabras clave: espacio, territorio, estrategia, organización, complejidad.
Abstract
This paper talks about the relationship between space, place, complexity, orga-
nization and strategy. The chapter is organized in three sections: the first one is
about the relationship between fragmentation and context as categories to ex-
plain local reality; the second one discusses the possibility of creating meanings
from the relationship between space and territory and the final approach con-
siders the territoriality as a way to think in organization. This paper establishes
some ideas and arguments to discuss the complex relationship between strategy
and organization.
Keywords: space, territory, strategy, organization and complexity.
*Profesor Titular “A” de tiempo completo en el Departamento de Gestión Pública de la División de De-
recho, Política y Gobierno de la Universidad de Guanajuato. Miembro del Sistema Nacional de Investi-
gadores y con reconocimiento como PROFESOR PRODEP-PERFIL DESEABLE. Contacto: jramirez@
ugto.mx
16
Aproximaciones a la estrategia del lugar y del espacio. Complejidad y organización en la gestión del territorio
Introducción
El modelo organizativo de racionalidad con arreglo a fines constituye un rasgo

determinante para las organizaciones modernas, y se ve fuertemente institucio-
nalizado en la acción económica y administrativa. Como plantea J. Habermas, la
imagen de la modernidad representada por los clásicos de la teoría de la sociedad
se constituye por una mezcla de técnica, acción económica y acción burocrática,
todo en estrecha conexión funcionalista:
(…) las nuevas estructuras sociales vienen determinadas por

la diferenciación de esos dos sistemas funcionalmente compe-
netrados entre sí que cristalizaron en torno a los núcleos or-
ganizativos que son la empresa capitalista y el aparato estatal
burocrático (Habermas, 1989:11 y ss.).
Consecuencia de esta concepción es la idea de una modernidad que pug-

na por universalizar un único patrón de procesos en la evolución social, neutra-
lizando con ello las dimensiones espacio y tiempo. Ello posibilitó la emergencia
de “nuevas” categorías políticas con tintes de universalidad: el contrato social,
los derechos universales del hombre, la democracia, la libertad, el bienestar y el
desarrollo (Habermas, 1989).
Sin embargo, en la actualidad se denota una suerte de ruptura o disloca-
miento entre ese ideal de modernidad y los contextos históricos y territoriales en
los que se reproducen.
Ello ha resultado que en realidades como la nuestra el cumplimiento
de tales aspiraciones universales sea deficitario o pesimista, pues se nos “esca-
pa” el ideal de desarrollo, se carcome el bienestar de la población, la libertad se
ve amenazada, los derechos humanos quedan en entredicho y el contrato social
pareciera que se nos disuelve y escurre entre las manos. ¿Será la dura lección de
la modernidad entender que no podemos asumir como una generalización uni-
versalista estas aspiraciones?
17
Es posible considerar que así está ocurriendo, en efecto, pues resulta

imperativo asumir las condiciones de complejidad de nuestra realidad propia y
asumir objetivamente nuestras condiciones particulares, históricas y territoriales
–de las cuales dependemos para la concreción racional de nuestros ideales—,
condiciones de contemporaneidad que se operan en y desde las organizaciones.
Esta condicionalidad traza la matriz conceptual que queremos proponer: la in-
quietud de insistir en una conducción situada y estratégica para las organizacio-
nes; esto es, lograr objetividad en la comprensión de sus condiciones singulares,
históricas y territoriales, en tanto condiciones relevantes que constituyen la rea-
lidad contemporánea, cuya principal característica es la fragmentación y fluidez
de sus procesos, y por supuesto la emergencia de lo contingente.
Primera aproximación: fragmentación y contexto en la comprensión de luga-

res, realidades y espacios locales
En otros trabajos (Ramírez, 2015:129 y ss.) advertimos cómo la inclusión de la

variable contexto en los modelos de comprensión de nuestra realidad provocan
nuevos ejercicios de conceptualización, pues al plantarle cara al conjunto de ele-
mentos que condicionan tanto el significado, como el potencial de realización de
cualquier modelo de gestión, conducen a la consideración de los dos entornos
de condición que impone el contexto. La primera condición, la criticidad que
juega el entorno lingüístico, de la que depende el sentido y valor de una palabra,
y por lo mismo, su significación en enunciados prescriptivos. Así lo señala Hugo
Zemelman:
(…) la realidad que enfrentamos, la realidad socio histórica,

tiene múltiples significados. No es una realidad clara, inequí-
voca, con una significación cristalina y a la cual se le pueda
abordar sencillamente construyendo teorías o conceptos. No es
así por diversas razones, las cuales forman parte del debate que
hoy día se da en el ámbito académico sobre el problema que
afecta a las ciencias sociales, y que yo resumiría en un concepto:
el desajuste, el desfase que existe entre muchos corporas teóricos
y la realidad (Zemelman, 2011:211).
Ello nos conduce a la segunda condición, la de entorno físico o de situa-

ción, que se nutre desde la “relacionalidad” de las dimensiones políticas, históri-
cas y culturales, que busca su expresión desde una porción física de territorio que
se recrea desde lo hecho. En los términos de Zemelman:
18
La necesidad de resignificar surge precisamente por el desajus-

te entre teoría y realidad (…) Los conceptos se construyen a
un ritmo más lento que los cambios que se dan en la realidad
externa al sujeto, por eso constantemente se está generando un
desajuste (…) en la medida en que no resolvemos este proble-
ma, podemos incurrir en discursos y enunciados, o manejar
ideas, que, pudiendo tener una significación en términos de la
bibliografía o, para decirlo de una manera más amplia, en el
marco del conocimiento acumulado, no tengan necesariamente
un significado real para el momento en que construimos el co-
nocimiento (…) no tomar en cuenta esta dificultad (…) tiene
evidentemente consecuencias de orden práctico, porque si no
supiéramos construir un pensamiento sobre la realidad que te-
nemos por delante, y esa realidad la definimos en función de
exigencias conceptuales que pueden no tener pertinencia para
el momento histórico, entonces significa que estamos organi-
zando, no sólo el pensamiento, sino el conocimiento dentro de
marcos que no son los propios de esa realidad que se quiere
conocer (Zemelman, 2011:212).
Estas dos condicionales planteadas por el contexto obligan a conside-

rar la necesidad de emprender acciones para ajustar el rumbo en los modelos y
planteamientos de gestión, pues recuperar la noción de territorio como instru-
mento de gestión, en el sentido de “espacio apropiado y valorizado simbólica e
instrumentalmente por los grupos humanos” (Raffestin, 1980, citado en Gimé-
nez, 1999:27), y que por lo mismo no es posible considerarlo sólo como asiento
de la institucionalidad político-administrativa formal, pues se requiere, además,
una perspectiva dinamizada del territorio a partir de la inclusión de la dimen-
sión conflicto1, que en muchos casos se está volviendo un ingrediente principal
–cuando no determinante2 — de los modelos de gestión territorial3. Referir la no-
ción de fragmentación denota la condición actual cuajada de minorías (políticas,
económicas, productivas, sociales, etc.), necesitadas de constituir identidades a
través de una articulación discursiva (Hernández, 2010), que, insistimos, se co-
rresponda a nuestras realidades, pues como advierte Zemelman hay un enorme
riesgo epistemológico de quedar atrapados y sin salida por un discurso acuñado
fuera de nuestras realidades socio-históricas, si aceptamos conceptos que aunque
“nos parezcan rigurosos, muy coherentes porque conforman discursos altamente
lógicos y muy persuasivos” se corresponden con otro momento-contexto histó-
rico, y con ello, en vez de poder pensar la realidad histórica concreta estaríamos
pensando una “realidad inventada”.
19
Para Zemelman el problema reside en la posibilidad o no de “distanciarse

de los constructos, y ese distanciamiento es la función del pensar epistémico”, la
capacidad de salir del canon metodológico –la fuga4 de las normas metodológi-
cas—, que como trampas también para el pensamiento nos condicionan a aceptar
“de pronto, conceptos como rigor, claridad y coherencia científica”, que terminan
por transformarse “en afirmaciones absolutas” al constituir un armazón meto-
dológico que impedirá reconocer las nuevas formas, las formas emergentes de la
realidad socio histórica:
(…) muchos de los conceptos que utilizamos para entender el

Estado, la sociedad, las desigualdades, la democracia, la cultu-
ra, incluso para entender las dinámicas sociales, la propia edu-
cación, no responden a conceptos que estén reflejando la reali-
dad que llamamos histórica, sino que son conceptos acuñados
en otros contextos y que muchas veces la academia los repite
sin revisar debidamente si están dando cuenta de realidades
concretas (Zemelman, 2011:209).
Por ello, es urgente saber leer los contenidos que recibimos a través de
las bibliografías y teorías de las que nos hemos vuelto receptores y hacer un es-
fuerzo para leer los textos como lo que son: “construcciones, el constructo mis-
mo; leerlos desde lo que podríamos definir como sus lógicas constructoras”5.
Y es que, si filosóficamente no se sostiene una parcialización de la realidad, si
ocurre esto en el discurso de las estrategias, pues el uso de algún modelo para
enfrentar las condiciones actuales nos orilla a una especie de esquizofrenia so-
1 Entendiendo que el conflicto encarna una situación de decisión en la que dos o más involucrados (indi-
viduos, grupos, instituciones o pueblos) manifiestan y revelan contraposición de intereses que derivan en
problemas, obstáculos y quizá enfrentamiento. En los territorios que conforman nuestra realidad nacio-
nal, vastos son los temas para realizar una tipología del conflicto, se cuentan entre ellos conflictos sociales
y de pobreza; conflictos de vulneración de derechos y ausencia de garantías para su ejercicio; conflictos
políticos y electorales; conflictos económicos; conflictos culturales y de valores ante la diferencia de usos
y costumbres; conflictos por diversidad religiosa, sexual y étnica; conflictos por la tierra y propiedad
agraria; conflictos por delimitación territorial, competencia y jurisdicción; y recientemente dolorosos
conflictos por la presencia de la delincuencia organizada, redes de narcotráfico y tráfico de personas e
inmigrantes; violencia, despojos e inseguridad.
2 A este respecto véase el trabajo de Stephanie Henaro donde con toda razón plantea que: “en México y
en el mundo estamos experimentando una racha de violencia cuya raíz se encuentra en la vitalidad que
se obtiene del control del territorio. Las luchas van desde el deseo de obtener el control físico de ciertas
unidades territoriales, la liberación económica de unas, hasta la liberación cultural y religiosa de algunas,
entre muchas otras.” (Henaro, 2015).
3 Esta situación plantea una doble metaforización del territorio. Una que lo asume como prisión origi-
naria de las fuerzas y actores sociales (nuestro “aquí nos tocó vivir”), contrapuesta a la que asume al te-
rritorio como campo de posibles, el espacio de libertad para el despliegue de potencialidades construidas
desde la subjetividad e intersubjetividad (Giménez, 1999 y 2000). Este tema lo hemos desarrollamos más
ampliamente en Ramírez, 2015.
20
cial: los problemas que padecemos y vemos los ciudadanos, no son los mismos
que preocupan a los “políticos” y “gobernantes”, incluso, cuando hay una refe-
rencia a los mismos problemas, las ópticas son diametralmente opuestas.6 El
desfase o desajuste entre pensamiento y realidad, producto de no haber reco-
nocido las posibles diversidades conceptuales que podemos alcanzar al ir cons-
truyendo la relación de conocimiento con la realidad, se puede superar si nos
cuidamos de no precipitarnos en elaborar “juicios con predicados ya prede-
terminados con contenido sobre aquello que no conozco” (Zemelman, 2011).
Esta operación de distanciamiento, de maniobra para evitar el sesgo de “antici-
par nombres teóricos a un fenómeno que no conozco”, rescata la capacidad de
pensamiento y proyección del sujeto en su actuar ante una realidad no cono-
cida; es la capacidad de construir problemas, sin las ataduras conceptuales del
canon que imponen definiciones, significaciones y contenidos ya conocidos:
Vuelvo a la advertencia de Bachelard: es más fácil llamar a las co-

sas con los nombres de siempre, en circunstancias en que se conoce
el nombre, pero no se conoce aquello que se quiere nombrar con ese
nombre. Así, muchas veces las investigaciones quedan reducidas a in-
vestigar el nombre, pero no aquello que se nombra. Esto pasa en la
economía, en la antropología, pasa en todos los discursos porque es
muy cómodo decir “yo he leído tantos autores y tengo tantos conceptos
en la cabeza que preciso usarlos”, y obviamente “usarlos” es transfor-
marlos rápidamente en nombres. Pero ocurre que, entonces, esa per-
sona no está realmente construyendo conocimiento, porque si hay un
requisito elemental en este ámbito, es precisamente el de construir el
conocimiento de aquello que no se conoce, no de aquello que se conoce.
Este es el fundamento de la principal función del pensamiento episté-
mico: éste funciona con categorías sin contenidos precisos y, en el que-
hacer concreto de la persona, se traduce en la capacidad de plantearse
problemas (Zemelman, 2011: 2014).
Pero ¿Cómo aproximarnos a la “completud de todas las cosas” que

confluyen en un territorio, no sólo en sentido imaginario, sino en el sentido
construido? Con el sentido de (re) significación quisiéramos traer a colación la
noción de territorio, en la intencionalidad de iniciar una trama7 conceptual (en
el entendido de tirar de hilos entrecruzados hasta secretar una tela que explo-
re y determine su propia disposición interna, contextura y textura) que permita
plantear una zona de interacción cognitiva (Marín, 2014), como alternativa para
realizar una aproximación epistemológica que tenga que ver con el “quehacer
concreto” y se pueda “traducir” en la capacidad de plantearse problemas en con-
textos de pertinencia8, pues como plantea Brunet:
21
Toda sociedad tiene territorio, produce territorio. De hecho, tiene por

lo general varios territorios, una multitud de ellos: para habitar, tra-
bajar, recrearse e incluso soñar; espacios vividos y acontecidos; células
locales y redes ramificadas. Esto complica la situación y funda y enri-
quece la libertad. La peor de las situaciones es la de no disponer más
que de un sólo territorio a ser defendido contra cualquier intruso; esto
le sucede a los animales y a los pueblos desamparados (Brunet, 1990:
23, citado en Cuervo, 2006).
Decir territorio significa obtener un marco adecuado de gestión para la

adopción de decisiones que promuevan el desarrollo dentro de un proceso estra-
tégico de planeación. Cuando territorio y estrategia se unen, creamos un disposi-
tivo catalizador para detonar oportunidades y con ello alcanzar propósitos tras-
cendentales, redefiniendo un campo problemático construido sobre la base de la
tensión fundamental entre sociedad y naturaleza, y que involucra a lo menos tres
dimensiones estratégicas: poder, funciones y representaciones (Cuervo, 2006).
Segunda aproximación: la arquitectura9 del espacio y territorio
La noción (re) significada de territorio podría funcionar como una frontera

conceptual que propicie la interacción orgánica de asimilación y reasignación
de significados, equilibración de términos cognitivos entre los miembros de la
comunidad y, posibilitar sinergias de conocimiento al compartirse socialmente,
autogenerar signos y símbolos ensamblados entre sí por reglas de composición
4 Una obra representativa de estos intentos de establecer líneas de fuga, de liberar y (des) territorializar el
pensamiento, es sin duda la filosofía deleuziana, en la cual fuga aparece cuando “una de las extensiones
del rizoma ocupa un espacio de terreno que resulta no ser favorable. En ese momento, esa extensión se
corta, y habrá que apoyarse directamente en una línea de fuga que permite fragmentar los estratos, rom-
per las raíces y efectuar nuevas conexiones. Un rizoma puede ser roto, interrumpido en cualquier parte,
pero siempre recomienza según ésta o aquella de sus líneas, y según otras” (G. Deleuze y F. Guattari,
1997:13 y s.s.).
5 Zemelman se refiere a esta operación como el entendimiento de la “lógica constructora”, que es “tratar
de reconocer qué hay detrás de las afirmaciones atributivas de propiedades que tiene un texto teórico”,
es decir, reconocer cómo se construyó un problema y cómo se termina teorizando. En este sentido es
fundamental conocer “las lógicas de construcción”, ya que por ellas nos aproximamos a las categorías
subyacentes usadas en la construcción teórica, y percibir si un pensamiento puede o no estar vigente
más allá del contexto histórico en que fue construido. Aunque no siempre puede alcanzarse esta claridad
respecto a cómo se construyeron las aseveraciones en torno a un fenómeno. Y a menor claridad, menor
entendimiento de lo que fundamenta una teorización, presencia innegable de una producción teórica
débil. (Zemelman, 2011).
6 Dice Zemelman (2011:213) que “en ocasiones nos encontramos con que el discurso político frecuen-
temente está amarrado a conceptos que no son pertinentes, que no están dando cuenta de la realidad Al
no tener conciencia que se está dando un desajuste entre la teoría y la realidad que se pretende denotar,
resulta que estamos inventando realidades”.
22
aceptadas y consensuadas por la comunidad de expertos que se constituya en su

órbita (Marín, 2014).
La (re)significación del concepto territorio emerge como la combinación
de múltiples variables: la espacial, la geográfica, la cultural, la publi-administra-
tiva, la económica, la política y la social. En este sentido, decir territorio anuncia
una construcción histórico-cultural que representa y recrea identidades10, pero
que constituye a su vez un espacio dónde intervenir, a partir de la identificación
de características comunes –pero también de condiciones desiguales— de desa-
rrollo y de recursos disponibles; lo que plantea el desafío de lograr equilibrios
desde la desigualdad y la diferencia, integrando y no segregando.
Cierto es que los territorios viven hoy día mutaciones profundas, con
procesos inéditos de informatización en la producción, de nuevas realidades en
el trabajo y una mayor automatización en el mundo financiero. Todo ello se suma
a los nuevos modos de acumulación capitalista, endeudamiento y hegemonía del
sector financiero. Estas nuevas realidades son propicias a la implantación de nue-
vas distinciones11 que vienen a desdibujar los límites de lo común, cuestionan
nuestra realidad política y recrean nuevas coordenadas teórico-políticas.
Es de resaltar que justamente estas llamadas mutaciones –o perturba-
ciones—tan propicias a las nuevas distinciones, se causan y se concretan en los
territorios, y en sus referencias espaciales; expresados en interferencias y muchos
de ellos como “modos de coordinación más o menos invisibles”.
Por ello, Painter (2010) anuncia “el territorio ha vuelto...el tiempo del
territorio viene...o al menos eso parece”, pues nuestra concepción contemporánea
del territorio pareciera destacar por un “empobrecimiento” filosófico y científico-
7 Para Deleuze y Guattari: “Una multiplicidad no tiene ni sujeto ni objeto, sino únicamente determina-
ciones, tamaños, dimensiones que no pueden aumentar sin que ella cambie de naturaleza (las leyes de
combinación aumentan, con la multiplicidad). Los hilos de la marioneta, en tanto que rizoma o multi-
plicidad, no remiten a la supuesta voluntad del artista o del titiritero, sino a la multiplicidad de las fibras
nerviosas que forman a su vez otra marioneta según otras dimensiones conectadas con las primeras:
Denominaremos trama a los hilos o las varillas que mueven las marionetas. Podría objetarse que su mul-
tiplicidad reside en la persona del actor que la proyecta en el texto. De acuerdo, pero sus fibras nerviosas
forman a su vez una trama. Penetran a través de la masa gris, la cuadrícula, hasta lo indiferenciado... El
juego se asemeja a la pura actividad de los tejedores, la que los mitos atribuyen a las Parcas y a las Nor-
mas” (Deleuze y Guattari, 1997: 14).
8 Puesto que el canon científico establece que un problema sólo será inteligible en función del conoci-
miento preexistente en el que surge y en relación al que tiene sentido (sus condiciones cognitivas) es
relevante conocer posturas como la de Larrosa que establece que: “el contexto de pertinencia de un pro-
blema no es sólo cognitivo sino social. La pertinencia de un problema debe remitirse a la colectividad que
comparte, además de un cierto corpus de conocimientos, un conjunto de intereses y valores.” (Larrosa,
1990). Nuevamente llamamos la atención sobre esta cuestión, ahora apoyados en este planteamiento de
Larrosa, “la producción de discursos epistemológicos” se debe pensar de forma dinámica y compleja,
pues la posibilidad de emerger de estos discursos deviene de las tramas relacionales de dos tipos de “luga-
res”: el intelectual y el social, asumiendo que la posibilidad de producción del “discurso epistemológico”
en cada uno de esos lugares tiene su propia lógica y sus propias reglas de funcionamiento”, piénsese ahora
lo intrincado que resulta entrelazarlos.
23
social en los conceptos espaciales y de espacialidad, así como una “disminución”

en la importancia política y publi-administrativa en las cuestiones referentes al
territorio y la tierra. Aunque es de reconocerse que desde la década de los años
ochenta han ocurrido emplazamientos tendientes a repensar muchos de los con-
ceptos implicados, incluido el espacio, por supuesto, el lugar, el paisaje, la región
y la escala, aunque hasta hace muy poco el concepto que se tiene de territorio no
recibió el mismo nivel de atención, prueba de ello las nacientes teorías del “Giro
Espacial”12.
Es interesante detenernos a pensar en las razones de esta relativa negli-
gencia, pues cuando menos el concepto territorio se ha entendido como limitado
y en algunos aspectos como porción homogénea del espacio geográfico.
No obstante, las evidencias de la “porosidad” y “fluidez” que aconte-
ce en sus “límites” puestas ante la disminución en la preeminencia política del
territorio, nos conducen a pensar que en efecto estamos ante “espacios invisi-
bles”.13
Ahora que la época contemporánea resiente el resquebrajamiento en sus
concepciones de temporalidad (al quedar extraviada la confianza en el cumpli-
miento de un futuro que había sido proyectado), es propicia la noción de que
el espacio adquiera una centralidad con mayor potencia explicativa de la actual
condición social, si lo consideramos como una posibilidad producida performa-
tivamente, en tanto relacional, múltiple y abierta, más que hecho preexistente, fijo
o inmutable.
9 Si bien esta idea de arquitectura no se lo debemos propiamente a la disciplina que la nombra, si reco-
nocemos la influencia de su concepción de “los cuatro cuerpos arquitectónicos” (Purini, 1999: 61-63):
El corpus (cuerpo) disciplinario es el primero: disperso en la actualidad, como reconocen los teóricos
de la Arquitectura. El segundo cuerpo, el de las arquitecturas (de lo construido), en un tránsito bastante
complicado, que va de las configuraciones premodernas (máxima funcionalidad de lo constrtuido), a
las de la modernidad (cuerpo mecánico) y al ulterior paso a la condición posmoderna (cuerpos arqui-
tectónicos convertidos en cuerpos inmateriales, en puras imágenes disociadas del cuerpo real, del arte-
facto arquitectónico y de sus funciones concretas). El tercer cuerpo es directamente el cuerpo humano,
lo posthumano, el propio cuerpo en una identidad sentida como relativa, transitoria, metamórfica. El
cuarto cuerpo, el cuerpo ambiental virtual, un nuevo cuerpo urbano, formado idealmente por un recinto
invisible que une varios “no lugares” es, al mismo tiempo, relativo, transitorio, metamórfico.
10 En su referencia a la polis griega: “como posible paradigma de espacio público, Arendt afirma que se
trataba del único lugar donde los hombres podrían mostrar real e invariablemente quienes eran. El hecho
de que cada hombre sea capaz de acción significa que debe esperarse de él o de ella lo inesperado. (…) La
pluralidad no es, simple alteridad, pero tampoco equivale al mero pluralismo político de las democracias
representativas: la función del ámbito público es, en Arendt, iluminar, los sucesos humanos al proporcio-
nar un espacio de apariencias, un espacio de visibilidad, en que hombres y mujeres pueden ser vistos y
oídos y revelar mediante la palabra y la acción, quienes son. Para ellos la apariencia constituye la realidad,
cuya posibilidad depende de una esfera pública en que las cosas salgan de la oscura y cobijada existencia.
Lo público indica, al mismo tiempo, mundo común, entendido como comunidad de cosas, que nos une,
agrupa y separa, a través de relaciones que no supongan la fusión.” (Arendt 1997: 113-s.s.).
24
Sea pues considerado para este argumento que la constitución espacial

del territorio no deviene de un orden geométrico (ideal/aspiracional), sino de
una realidad producida14 en relaciones de interacción (Quesada, 2016).
Esta arquitectura del territorio performativa y relacional, integra una
unidad compleja de acciones, información y comunicación, que supone la con-
junción de cuatro hipótesis de comprensión (Bertacchini, 2000):
-Que hay actores operantes, que intercambian información (energía);
-Que en mayor medida otorgan crédito a la información recibida (información):
-Que una vez que se establece un proceso de comunicación, los actores consti-
tuyen redes y conexiones apropiadas y transfieren sus competencias (proyecto).
-Que la condición histórica de un territorio no debe ser abstraída, pues la “prác-
tica” del territorio, en el sentido físico del término, no es suficiente para visualizar
otras relaciones que ocurren en éste (prácticas).
La conjunción de estas hipótesis constituye un buen preámbulo para un
acercamiento a las condiciones de complejidad de los territorios, pues en aproxi-
mación por niveles nos conducen primero a los que circulan y producen el te-
rritorio, los actores; en segunda instancia, al nivel de despliegue de operaciones,
actividades, procedimientos y equipos, las organizaciones; y en tercer ámbito,
las espacialidades: físicas y virtuales; cercanas, locales y distantes; las globales,
humanas y no humanas, es decir el territorio.
11 Nuevas distinciones que se originan entre las tensiones entre subjetividad y empresa; competencia y
nueva trama social; libertad y obediencia; deseo y mercado; relativismo intelectual y moral; caducidad y
seducción; incertidumbre y riesgo; flexibilidad, fragmentación y compartimentación; excelencia y justi-
cia; superación y competitividad; desregularización y descentralización de la producción. Éstas, vienen
a trascender o desechar antiguas distinciones (rancias en tanto “carecen de contemporaneidad”) como
han sido (y pareciera que “ya fueron”): lo social vs lo político; lo público vs lo privado; la naturaleza vs
el artificio; el hombre vs el animal; la guerra vs la política; el ciudadano vs el soberano; la burguesía vs el
proletariado; la pasión vs la razón; el primer mundo vs el tercer mundo; el centro vs la periferia; la eco-
nomía real vs la economía financiera; la democracia vs la dictadura, la solidaridad vs la anomia; lo real
vs lo virtual, la extensión vs el pensamiento; la modernidad vs la posmodernidad; el mapa vs el territorio
(Del Arco, 2011).
12 Esta reciente propuesta teorética propone apuntar el debate hacia una nueva conceptualización del
espacio en la historia, al proponerlo como elemento construido mediante “racionalidades específicas”,
sacándolo de su neutralidad -aparente- de las ciencias. El espacio no como orden geométrico, sino como
realidad producida en relaciones de interacción y de poder, como F. Quesada plantea: “el giro espacial
es una expresión paraguas típicamente académica que fue propuesta en el ámbito de la geografía, fun-
damentalmente gracias a la penetración de las ideas posestructuralistas desde el pensamiento hacia las
ciencias sociales. Si para la teoría social posmoderna el espacio fue todo un descubrimiento, la razón
para un fenómeno tan complejo de desplazamiento de saberes de unas disciplinas a otras quizás sea muy
sencilla: […] una vez que se dio por agotada a la crítica que operaba únicamente en, desde y a través del
Texto, apareció la necesidad urgente de dar forma al Texto mediante la obra, de identificar los sujetos que
lo enuncian en un cuerpo, y finalmente de situar al Texto en un lugar determinado. En este ámbito puede
ubicarse el giro espacial que experimentó la geografía, y en general las ciencias sociales, en el transcurso
de los años ochenta a los noventa del siglo XX, en el de dar forma, identidad y ubicación a las prácticas
sociales” (Quesada, 2016:155).
13 Cuenta de esto lo dan los denominados “territorios de frontera”, la “partición” de las ciudades entre
ricos y pobres, áreas desarrolladas contra las más precarias, etc.
25
Aunque simples, estas hipótesis dan cuenta de un esquema que se estruc-

tura bajo la premisa de que el poder se concreta en tres ejes fundamentales:
a) las estrategias sustentadas por los actores involucrados en la(s) relación(es);
b) la información que permea los procesos de lucha y negociación sostenidos por
los actores involucrados.
c) los arreglos estructurales y las formas de funcionamiento que, mediante las
características específicas que adquieren en cada momento, expresan las relacio-
nes de poder y su composición relativa en un determinado espacio organizacio-
nal (Ibarra, 1991: 72- 84).
La conjunción de estas hipótesis van más allá de la perspectiva que los iden-
tifica y define como entidades separadas (que supone un mundo de actores, otro
de instituciones y otro de territorios), se debe intentar -ensayar al menos- un enfo-
que más complejo que visualice los procesos de mediación, de creación de redes, de
traducción y transferencia; y, de movilización de capacidades y potencialidades
desarrolladas, que ocurren y se dan entre todos ellos: actores, instituciones, or-
ganizaciones y territorios (Bertacchini, 2002), pues en esta vista más compleja de
estas tres entidades, en estado de relación, emergencia y constitución de redes,
nos permite visualizar las aproximaciones o distanciamientos que ocurre:
- Entre actores: distanciamiento de relación15 [DRE]
- Entre organizaciones: distancia de operaciones16 [DOP]
- Entre territorios: distancia de espacios17 [DES]
Con esta aproximación apuntamos a la cuestión de la arquitectura del
territorio, dicho de otro modo, a su esencia de “espacio producido”, de espacio
que se produce por las prácticas espaciales y sociales de quienes lo habitan; pues
es en el espacio territorializado es donde los cuerpos encuentran su manera con-
creta de insertarse en el mundo fenoménico (Merleau-Ponty); pues significa más
expresión actuante que estructura ideal de la mente humana; el espacio se “vive”
y se “habita” (Heidegger y Bachelard) y ahí desplegamos nuestra voluntad por
desarrollarnos y disponernos/apropiamos de territorios reales o imaginarios
(Ziethen, 2010).
En suma, que la producción de territorio ocurre en el límite/frontera que
se despliega concéntricamente en torno al cuerpo, que nuclea -no como centro,
sino como nodo- el tejido de su espacio, nunca neutral, pues al construirlo, “habi-
tarlo” o “vivirlo”, se imbuye de un significado singular a la derivación del espacio
vivido.
14 Este planteamiento se fortalece al asumir al territorio como un espacio en condición territorializada

–pienso en el sentido que le otorgado Michel Foucault (2008:9) a la cuestión de los espacios, en referencia
al acto mismo de “poderse y saberse ser pensado”—, e inscribe una aproximación muy particular a la
cuestión del territorio: la que apunta a la posibilidad de “producir espacios”, justo en esa porción territo-
rial constituida por las prácticas espaciales y sociales de quienes lo habitan, como “espacio producido”.
26
Tercera aproximación: estrategia y complejidad organizacional
La referencia al territorio como categoría crítica muestra toda su potencialidad

si la significamos como elemento e ingrediente principal en las estrategias de
gobierno, en la ejecución de acciones públicas y políticas, pues en el espacio/
territorio es que se trazan los límites en los que las poblaciones y estratos so-
ciales se conducirán. Ahora bien, si contraponemos a la noción de fragmen-
tación social la necesidad de estrategia –tendencia creciente por desarrollar
y modelar esquemas de intervención organizacional que “garanticen” mar-
cos de actuación inteligentes, útiles, efectivos, racionales y asertivos—, y apo-
yados en el arte y la capacidad de maniobra buscar alcanzar un equilibrio es-
tratégico entre la capacidad para deducir y la perspectiva para inducir, quizá
podríamos empezar a explicar discontinuidades y turbulencias, pero con ori-
ginalidad propia, modelando sutilmente una estrategia que sea exclusiva y
adecuada a cada situación en particular, misma que será a la que se habrá que
enfrentar (Ramírez, 2016:261).
¿Qué es una estrategia? Diremos de inicio que una estrategia es un hecho
colectivo y comunicacional que se despliega en lugares y espacios localizados; y,
que desde la problemática de la libertad que se juega en el orden común, actúa en
la acción coordinada y colectiva, vale decir desde lo organizado.
Conviene, en este sentido, mantener esta consecuencia del debate que pugna por
lograr proponer una conceptualización diferente del espacio, entendido como
elemento construido y constituido mediante “racionalidades específicas”, sacán-
dolo de su neutralidad -aparente- que en muchas disciplinas se le ha otorgado.
Llegados a este punto, conviene tener clara la advertencia que Eduardo Ibarra
proponía respecto al ambiente teórico de extremos que ha caracterizado a las
ciencias sociales, lo cual se constituye “en el terreno propicio para verificar el (re)
nacimiento de la preocupación por concebir la realidad en su unidad compleja,
escapando a determinismos y voluntarismos”, pues la cuestión espacial/territorial
en ciencias sociales “se ha precipitado atropelladamente el análisis de la estrategia
como una posible tentativa reformuladora de lo que poseemos y ya no nos sirve”,
dicho desde una lógica simplificadora que supone la posibilidad de reunir es-
tructura y evento en un sólo esquema conceptual, inservibles para enfrentar- con
su ambiguo contenido conceptual y desmedido optimismo- la complejidad que
se deriva en el comportamiento humano al territorializar su devenir mediante
organizaciones (Ibarra, 1999).
Por ello, vale la pena aproximar ese entramado metafórico–simbólico-
ecoorganizado que significa la denominada complejidad. Enfocar desde la com-
plejidad de lo organizado y de las organizaciones, permite situarnos desde una
atalaya comprensiva, para que desde la complejidad del mundo de lo organizado
intentemos tender algunas líneas de comprensión de los regímenes de gestión y
de gubernamentalidad en los territorios.
27
Buscamos tender lazos que hilvanen el archipiélago de conceptos/forma

como complejidad–evento—organización—gobierno—gestión en su práctica
operante en espacios/territorios; ensayando así una especie de visión espaciali-
zada de la complejidad que se expresa en la gestión del territorio, y que permita
aproximar poco a poco las tecnologías de gobierno y disciplinamiento que cap-
turan18 (Mendiola, 2016) y estructuran las prácticas (Foucault, 1984) que en los
territorios ocurren.
Con esto queremos insistir en la perspectiva –ya desarrollada por muchos
de nuestros pensadores latinoamericanos—que concibe el sentido de lo territorial
como devenir de una “existencia mental (y no sólo física) a través de las múltiples
representaciones, significados y valores que las personas elaboran de los puntos,
recorridos, áreas (espace vecu)” erigiendo al territorio como “zona de refugio, medio
de subsistencia y fuente de recursos” (Cuervo, 2006: 26 y ss.). Esto último nos indica
que sustentar una perspectiva territorial representa para el diseño de organizaciones
un área administrativamente estratégica, pues además de circunscripción político-
administrativa, el territorio es la construcción histórica19 e intersubjetiva“ como
paisaje y objeto de apego afectivo”, es la tierra donde se nace –o bien, se elige vivir,
permanecer y morir—, es el espacio donde se labra “el lugar de inscripción de un pa-
sado histórico y de una memoria colectiva y en fin, como ‘geosímbolo’”(Giménez,
2000: 93, citado en Cuervo, 2006). Es en la capacidad de construcción histórica
e intersubjetiva del territorio, donde está el despliegue de potencia y significado,
pues si asumimos y reconocemos que la mayoría de nuestra vida transcurre en un
reducidísimo radio territorial de no más allá de 10 kilómetros20 (hay quien afirma
que es sólo en cinco), emerge la condición que la tríada formada entre red, mediación
y transferencia es correspondiente a una epistemología más acorde a desentrañar la
naturaleza relacional del territorio, y constituye “terreno propicio para verificar el
(re)nacimiento de la preocupación por concebir la realidad en su unidad comple-
ja, escapando a determinismos y voluntarismos”, pues percibimos que la cuestión
espacio-territorio en las ciencias sociales “se ha precipitado atropelladamente al
análisis de la estrategia como una posible tentativa reformuladora de lo que po-
seemos y ya no nos sirve”, usando más una lógica simplificadora que supone la
posibilidad de reunir estructura y evento en un sólo esquema conceptual, inser-
15 Distancia de relación llamamos a los procesos de digitalización de tareas, el cual conduce inexora-
blemente a la desmaterialización la relación, y a la ruptura en la secuencia de tareas y relaciones. "Ya no
conocemos gente" es la antífona de los actores de la institución que desarrollan una nostalgia por los
"buenos viejos tiempos" (Bertacchini, 2002).
16 Distancia de la operación llamamos a las actividades, procedimientos y equipos distantes que surgen
"espontáneos" y se integran a los procesos de operación mediante trabajo colaborativo en línea o a dis-
tancia. La pantalla y la memoria de la computadora se convierten en los lugares donde suceden acciones,
procesos y operaciones esenciales de y para la organización (Bertacchini, 2002).
17 Distancia de espacios llamamos a las mixturas entre espacios físicos y virtuales; cercanos, locales y
distantes; entre lo global, lo humano y lo no humano, en suma, refiere a los diagramas y prácticas de
reubicación y planificación espacial (Bertacchini, 2002).
28
vibles ya, si se trata de enfrentar con su ambiguo contenido conceptual y desme-

dido optimismo- la complejidad que se deriva en el comportamiento humano al
territorializar su devenir (Ibarra, 1991).
El encadenamiento conceptual, como propone el profesor Ibarra, entre
estrategia-estructura-y evento debe ser entendido como un sistema circular en el
que cada uno de sus elementos se relaciona con los demás afectando su sentido
en todo momento, pues “estamos en presencia de una categoría que rompe los
límites de la conceptualización de objetos singulares para avanzar la conceptua-
lización compleja de lo real mediante su articulación teórica con otras categorías
de las que depende y a las que orienta”. Por tanto, la estrategia supone necesaria-
mente a la estructura y al evento estableciéndose como sistema relacional com-
plejo, porque la estrategia se institucionaliza en la estructura para defenderse del
evento; porque el evento actúa como elemento reorganizador y complejizador de
la estructura al afectar la estrategia (Ibarra, 1991).
Esto es interesante y crítico, pues dada su constitución espacial el terri-
torio deviene de una realidad producida en relaciones de interacción, de su te-
rritorialidad compuesta por una multiplicidad de relaciones-fuerza, desplegadas
en formas estratégicas de coordinación de relaciones de poder, que se valen de
mecanismos/dispositivos mediante los cuales dichas relaciones se instrumentali-
zan en esta época contemporánea en la denominada “arquitectura de la elección”,
tendiente a formalizar comportamientos, elecciones y decisiones; todo ello en
un arco que inicia su trazo desde la bio-política, pasando por la mental-política
hasta alcanzar la neuro-política, triádica de nuevos dispositivos y mecanismo de
control y determinación social, cuyo asiento ocurre sobre las renovadas concep-
18 Dice Mendiola (2016:81): “Deleuze-Guatari (1980/1988) al tematizar la captura como un aparato ma-
quínico que busca codificar la realidad; en el que la captura contiene (la posibilidad misma de) el acto
de agarrar pero alude fundamentalmente a todo un dispositivo multidimensional poblado de relaciones
de poder heterogéneas que se proyecta, y esto es fundamental, tanto a los espacios como a los sujetos: la
captura traza una geografía (reestructurando sus funcionamientos cotidianos) al tiempo que compone
unos relatos sobre la subjetividad que quiere aprehender (sustrayéndolas al reconocimiento a través de
un relato simbólico de la presa)”.
19 Para el maestro Zemelman, en el análisis de Ricardo Romo (2006), la conciencia histórica implica
noción de tiempo y espacio para permitir claridad respecto a la colocación (porción del tiempo y del
espacio) para desplegar y concretar modalidades, si: “... nos colocamos ante la realidad que es, por una
parte, imprevisible en su mutualidad, pero que, a la vez, está siendo constantemente moldeada por prác-
ticas constructoras de sentido” (Zemelman, 1994: 41, citado en Romo, 2006). Siguiendo a Romo: “un
tratamiento de conciencia histórica que articule la concreción con el despliegue, nos conduce en este
sentido a que subrayemos las modalidades de concreción”, por ello resulta crítica la noción de Zemelman
de que: “... la conciencia histórica es la conciencia de las modalidades de concreción de la realidad socio-
histórica. Es la conciencia del movimiento del tiempo y del espacio como ámbitos de sentido, a la vez del
sentido como opción de construcción al interior de esos ámbitos. El tiempo y el espacio que salen de sí
mismos para facilitar avanzar al encuentro del horizonte. En última instancia, es el desafío para ir hacia
lo desconocido creado por ello, en ese mismo ir, el espacio del horizonte. El espacio es el tiempo atrapado
por la lógica del caminante; que es el constante desafío de constituir relaciones o conocimiento” (Zemel-
man, 1998: 148, citado en Romo, 2006).
29
ciones de cuerpo, mente y cerebro, “activados” y dirigidos a la toma de decisiones

“responsables”.
Aquí es donde emerge la complejidad organizacional, pues ¿cómo lidiar
con el nuevo arsenal de saberes, descubrimientos y posibilidades que la comple-
jidad contemporánea aporta y desafía? Responder esta pregunta nos enfrenta a
cierta escasez de aproximaciones de carácter organizacional para el estudio de
la gestión de los territorios, ante la necesidad de considerar la especificidad con-
tingente de esos espacios construidos-integrados-plantados-sembrados y conse-
cuentemente los problemas de organización que emergen.
Última aproximación, a manera de conclusión, pensar en el diagrama de la

territorialidad desde una aproximación organizacional
El estudio de las organizaciones no debe ser considerado un fin en sí mismo, pues si

bien la organización (en su triple acepción: organization, organizing y organizatio-
nal) aparece siempre como el dispositivo racionalizador de la vida social por anto-
nomasia, su importancia está más allá de esto, pues es dentro de las organizaciones
se recrean las relaciones sociales, al grado de erigirse cada vez más como espacios
privilegiados de constitución de la sociedad (Ibarra, 1994). El situarnos desde la
organización, nos posiciona en un nivel analítico de comprensión del espacio so-
cial en el que se desarrollan relaciones entre agentes muy diversos, siendo posible
20 Véase al respecto el estudio “Understanding individual human mobility patterns” de Marta C. Gonzá-
lez, César A. Hidalgo y Albert-László Barabási. En este trabajo se demuestra y concluye que: “las personas
recorremos los mismos sitios una y otra vez, y con frecuencia no salimos de un área de aproximada-
mente un radio de 10 kilómetros (…) A pesar de la variedad en la historia de sus viajes, los humanos
siguen pautas sencillas y reproducibles". Este estudio, dicen los investigadores, reconoce algunos intentos
anteriores por rastrear los movimientos de las personas (usando sistemas GPS, realizando encuestas o
intentando seguir el rastro de los billetes de dólar), que resultaron caros, complicados e inviables. Ellos
por su parte optaron por seguir el comportamiento del movimiento y desplazamiento de los individuos
a través de sus teléfonos móviles, que es el que podría acercarse más fidedignamente al comportamiento
de los movimientos humanos. Así, para realizar el estudio: “se seleccionaron al azar más de 100,000
usuarios de teléfonos móviles, entre una muestra de más de seis millones de personas. Cada vez que uno
de los participantes enviaba o recibía un mensaje, o realizaba una llamada, la localización de la terminal
telefónica quedaba registrada en una base de datos. El estudio se hizo en seis meses, pero a los dos meses
ya era posible trazar la pauta de movimiento de las personas” (González, Hidalgo y Barabási, 2008). Es de
destacar que pese a la criticidad que este tipo de conocimiento reviste para la gestión de políticas públi-
cas, es un conocimiento poco practicado y desarrollado. Conocer los patrones del movimiento humano
es crucial, y estudios de esta naturaleza demuestran algo que cabría reflexionar con mucho detenimiento,
y concluyen los autores de éste: “las trayectorias humanas muestran un alto grado de regularidad tempo-
ral y espacial, cada individuo se caracteriza por rasgos muy definidos en sus recorridos, y una muy alta
probabilidad de volver a algunos lugares muy frecuentados”. Entonces, saber que la movilidad de los ciu-
dadanos puede ser modelada y resultar sorprendentemente predecible, y que los modelos de medición de
los movimientos de las personas demuestran que se puede obtener una previsibilidad potencial del 93%
en los patrones de movimiento y desplazamiento, nos debería llevar a pensar en la enorme importancia
que este tipo de conocimiento reviste para la gestión, diseño e implementación de Políticas Públicas y de
gestión del territorio.
30
aproximar y reconocer regímenes de gobierno, que emergen al análisis si obser-

vamos con cuidado la multiplicidad de líneas que conforman sus dispositivos de
operación en su adentro y en su afuera (Ibarra, 1999). Esta forma de comprensión
de lo organizado nos ubica más allá de las estructuras, los procesos y los planes,
pues devela las relaciones que enmarcan, con sus sistemas de mediación; dicho
de otro modo, nos descubren la funcionalidad y performatividad de las normas,
tecnologías y procedimientos que orientan comportamientos y modos de vida,
dentro y fuera de ellas. Aquí reside la importancia estratégica de los procedi-
mientos y las formas de organización (más allá de su envoltura técnica), avanzar
de forma un poco más problemática, hacia su complejidad antroposocial, en su
silencioso accionar (Ibarra, 1999).
La comprensión de la organización permite analizar cómo se dan las re-
laciones específicas que sustentan los agentes en y entre tales espacios institucio-
nalizados; cómo se encuentran contenidas, diferenciadas y acotadas por sistemas
y dispositivos abstractos de gestión y organización; que establecen las posibili-
dades y los límites de cada relación. Pues la paulatina complejización del mundo
ha encontrado una de sus vías en la consolidación de una organización social
de organizaciones, las cuales operan a través de muy diversos mecanismos de
vinculación-separación, en un juego de vinculaciones entre el adentro y el afuera
que vuelve predominante cada vez más las fronteras difusas, los límites borrosos
y la transversalidad (Ibarra, 1999).
La emergencia de nuevos saberes implica que debemos prepararnos para
nuevos poderes; o si el poder sigue siendo el mismo, prepararnos entonces para
nuevos mecanismos de operación de esos poderes.
Hoy más que nunca la política encuentra su mayor efectividad en la ad-
ministración, en sus procedimientos en tanto artefactos de su intervención y en
la eficiencia como su fuente primordial de legitimidad. Esta combinación de efi-
ciencia y legitimidad pone en evidencia “la importancia y la urgencia de anali-
zar las transformaciones en la gubernamentalidad, como modo de racionalidad
desde el que son conducidas las conductas de los individuos y de las instituciones
implicadas en la modernización” (Ibarra, 1999:50), lo cual se juega a nivel de
estrategia en las organizaciones y desde sus territorios.
31
REFERENCIAS
Arendt, H., (1997). ¿Qué es política?, Editorial Paidós. Barcelona.

Bertacchini, Y., (2002). Intelligence territoriale. Volet 1, Territoire et territorialités, Presses Techno-
logiques, Collection Les ETIC, Toulon.
Bertacchini,Y.,(2013).“Entre información y procesos de comunicación. La inteligencia territorial”,
De Prácticas y discursos, Universidad Nacional del Nordeste/ Centro de Estudios Sociales,
Año 2, Número 2.
Cuervo, L., (2006). Globalización y Territorio, Serie Gestión Pública (56), ILPES-CEPAL, Santiago.
Deleuze, G. y F. Guattari, (1997). “Introducción: Rizoma”, en G. Deleuze, y F. Guattari, Mil mesetas. Ed.
Pre-textos, España.
Foucault, M. (2008). Historia de la sexualidad II. El uso de los placeres, 2 ed., Editorial Siglo XXI,
Buenos Aires, Argentina.
Foucault, M., (1984). “De los espacios otros (Des espaces autres)”, Architecture, Mouvement, Con-
tinuité, núm. 5, octubre, tomado de la conferencia dicada en el Cercle des études archi-
tecturals, el 14 de marzo de 1967.
Giménez, G. (2000). “Territorio, cultura e identidades”, en J. M. Barbero et. Al. (Eds), Cultura y
región, Universidad Nacional, Ministerio de Cultura, Bogotá.
Giménez, G., (1999). “Territorio, cultura e identidades. La región socio cultural”, Estudios sobre las
Culturas Contemporáneas. Vol. V. núm. 9. pp. 25-57.
González, M., Hidalgo C. y Barabási A., (2008). “Un derstanding individual human mobility patterns”,
Nature Review, Vol 4. pp. 5-53.
Habermas, J., (1989). El discurso filosófico de la modernidad, Taurus Ediciones, España.
Henaro, S., (2015). “Control territorial: premisa de violencia global. Puntos de fuga geográficos: Oriente
Medio, Occidente, cárteles, estados...”, En Newsweek en español. Consultado en: http://
nwnoticias.com/#!/noticias/geografia-y-territorio-factor-clave-entre-antagonismo-de-
carteles-y-estados
Hernández, N. (23 de noviembre de 2010). “Análisis de la ideología desde la teoría del discurso de Ernesto
Laclau” [Artículo en el blog de Noé Hernández Cortez]. Recuperado de https://noehernan-
dezcortez.wordpress.com/2010/11/23/analisis-de-la-ideologia-desde-la-teoria-del-
discurso-de-ernesto-laclau/
Ibarra,E.,(1991).“El fenómeno organizacional capitalista más allá del‘ control bravermaniano’: Análisis
Estratégico de las Organizaciones”, en Ibarra Colado, Eduardo, y Luis Montaño Hirose
(coords.), El Orden Organizacional; Poder, estrategia y contradicción, UAM/Hispánicas,
México.
Ibarra,E.,(1994)“Organización del trabajo y dirección estratégica. Caracterización de la evolución de los
paradigmas gerenciales”, en Montaño Hirose, Luis(ed.), Argumentos para un debate sobre la
modernidad. Aspectos organizacionales y económicos UAM - Iztapalapa, México. Departa-
mento de Economía, Serie Investigación, Núm. 13, págs. 15-47. (ISBN 970-620-613-2).
Ibarra, E., (1999). La Universidad en México hoy: Gubernamentalidad y modernización, Tesis para
obtener el grado de Doctor en Sociología, UNAM- Facultad de Ciencias Políticas y
Sociales, México.
Larrosa, J. (1990). El trabajo epistemológico en Pedagogía. Madrid: Editorial Labor.
Marín, N., (2014). “Constructos orgánicos para una (re)descripción de la epistemología de la Ciencia”,
Revista Eureka sobre Enseñanza y Divulgación de las Ciencias, 11(3). 335-347.
Mendiola, I., (2016). “El dispositivo de la captura: espacios y cuerpos bajo el signo de la excepcionalidad”,
Athenea Digital. Vol. 16, núm. 1: 83-111.
Painter, J., (2010). “Rethinking Territory”, Antipode, Vol. 42, No. 5, pp. 1090–1118.
Purini, Franco (1999).“La Ciudad Narcótica”, en La arquitectura del espacio público. Formas
del pasado formas del presente, Junta de Andalucía-Consejería de Obras Públicas
y Transportes, España.
32
Quesada, F., (2016). “El giro espacial. Conquista y fetiche”, Revista Europea de Investigación
en Arquitectura (REIA), NO. 5, pág. 155-170, en www.reia.es
Ramírez, J., (2015). “¿Y dónde se hace buena gestión pública y buen gobierno? La olvidada y
siempre necesaria cuestión del territorio”, en Arellano, D y Patrón, F., Gestión Pública y
Buen Gobierno en México, Universidad de Guasnajuato, México.
Ramírez, J., (2016). Estrategia, pensamiento y acción. Herramientas y métodos para la planeación
y gestión, Universidad de Guanajuato, México.
Romo, T. (2006). “La condición humana en la obra de Hugo Zemelman”, en Proyecto de ensayo
hispánico: el pensamiento mexicano del siglo xx ante la condicion humana, disponible
en: http://www.ensayistas.org/critica/generales/C-H/mexico/zemelman.htm.
Zemelman, H., (2011). “Enseñar a Pensar. Pensar Teórico y Pensar Epistémico: Los Retos de las
Ciencias Sociales Latinoamericanas”, en Gallegos, C., Lince R. M. y Gutiérrez C. (comps.),
Lecturas de Metodología de las Ciencias Sociales I. México: IEP-Secretaría de Educación
del Estado de Chiapas y FCPyS-UNAM.
Ziethen, A., (2010). Géo/Graphies: La Poétique de l’Espace (Post) Colonial dans le Roman
Sénégalais et Mauricien au Féminin, A thesis submitted for the degree of Doctor of
Philosophy, Department of French-University of Toronto, Canada.
33
El impacto de la Antropología Empresarial en la competitividad de los
negocios
Angélica Hernández Leal*, Brenda Yoselin Castro Segura** y
Guadalupe Adriana Cabrera González***
Resumen
Los seres humanos se han estratificado de diferentes formas para su superviven-
cia a través de la historia; algunas de ellas son las empresas, estructuras sociales
formadas por hombres y mujeres. Por lo tanto, parece lógico que la antropología,
como la disciplina que estudia los aspectos sociales y culturales de las comunida-
des humanas, sea utilizada como herramienta para optimizar el rendimiento em-
presarial. El objetivo del trabajo es proponer a la Antropología empresarial como
herramienta de creación de valor y de competitividad. Los hallazgos encontrados
versan en diferentes espacios del contexto empresarial, validando el uso positivo
de la antropología, para el logro de la competitividad en los negocios.
Palabras clave: Empresa, competitividad, creación de valor, alianzas, antropología em-

presarial.
Abstract
Human beings have been stratified, in different ways, for staying alive through
history; some of them are companies, social structures formed by men and wo-
men. Therefore, it seems logical that anthropology, as the discipline that studies
the social and cultural aspects of human communities, can be used as a tool to
optimize business performance. The objective of this chapter is to propose the
business anthropology as a tool for creating value and business competitiveness.
The findings found deal with different areas of the business context, validating
the positive use of anthropology, to achieve competitiveness in business.
Keywords: Company, competitiveness, value creation, alliances, business anthropology.
*Dra. en A.P. por el Instituto de Estudios Superiores en Administración Pública, docente inves-
tigador en el Centro Universitario UAEM Nezahualcóyotl. Contacto: ahernandezle@uaemex.mx
**Estudiante de la licenciatura en Comercio Internacional en el Centro Universitario UAEM Ne-
zahualcóyotl.
***Estudiante de la licenciatura en Comercio Internacional en el Centro Universitario UAEM Ne-
zahualcóyotl.
34
El impacto de la Antropología Empresarial en la competitividad de los negocios
Introducción
Se entiende por antropología a la ciencia que se encarga de estudiar la realidad

del ser humano a través de un enfoque holístico, en el que el todo determina
el comportamiento de las partes. El término tiene origen en el idioma griego y
proviene de anthropos (“hombre” o “humano”) y logos (“conocimiento”) (Pérez y
Merino, 2012). Sin embargo, el enfoque de la presente investigación es el estudio
de la antropología empresarial como herramienta para la competitividad de las
empresas a modo de organización humana encargada del análisis de proyectos
productivos.
Por otro lado, esta investigación tiene como objetivo sustentar la pro-
puesta de la antropología empresarial como herramienta de creación de valor y
de competitividad empresarial.
La hipótesis, para que una empresa sea competente ante las demás debe
aplicar la antropología empresarial como herramienta fundamental en un en-
foque holístico, la competitividad de una empresa se logrará en la medida en
que se considere al factor humano como parte de dicho enfoque, es decir; como
elemento central de la competitividad empresarial. La pregunta de investigación
se plantea de la siguiente forma: ¿Es la antropología empresarial una herramienta
adecuada para la creación de valor y la competitividad empresarial?
La antropología empresarial es una herramienta de organización, es ne-
cesario reconocer que se mueve en tres dimensiones: mercado, alianzas y dimen-
sión interna. El mercado, en cuanto a investigaciones de tendencias y acciones
estratégicas para detectar las necesidades del consumidor aplicando el desarrollo
de proyectos y la innovación, con el apoyo de la etnografía y sus ramas. Por otro
lado, tenemos el enfoque interno, que se refiere enteramente a la cultura organi-
zacional ya que esta es aplicada a los trabajadores, por ende se ve reflejada en la
cadena de valor de las empresas y contribuye a la productividad de las mismas.
Respecto a las alianzas, se debe entender que es indispensable que las empresas
establezcan vínculos con organizaciones de otras regiones y países para poder
crecer dentro del mercado internacional.
35
Por lo anterior, consideramos que esta investigación será de utilidad a

empresas que deseen incorporarse y mantenerse dentro de un mercado siendo
competitivas ante otras, asumiendo al comportamiento humano como elemento
central de una visión de conjunto, y al enfoque multicultural para entender a los
empleados, a los consumidores y al microentorno de la empresa.
Esta investigación comienza presentado las distintas perspectivas de au-
tores que hacen referencia a la antropología empresarial y los elementos que influ-
yen dentro de la misma, con el objeto de poder identificar en que aspectos de esta
aproximación debíamos enfocar la investigación. A continuación, se presenta la
estructura metodológica, explicando el enfoque y el método utilizado para poder
abordar nuestras variables de estudio, por medio de la teoría de la competitividad.
Finalmente, tras analizar algunos casos de diferentes empresas se podrán dar los
resultados de las mismas y, con ello, la conclusión acerca de cómo es que las empre-
sas pueden ser competitivas en la actualidad gracias a la antropología empresarial.
La discusión actual
En su respectivo documento Oliva (2015) menciona que el uso de la etnografía

en la publicidad y los consumidores no implica una traición a sus antecedentes
antropológicos, pero cabe señalar que merece un correcto análisis en otras áreas
de trabajo que procuran la promoción del consumo de productos en el mun-
do actual. Por otro lado, debemos entender el ambiente en que los publicistas y
antropólogos se relacionan para saber cómo se aplica la etnografía y así mismo
comprender el comportamiento de los consumidores.
De acuerdo a Innovation Factory Institute (2014), hoy en día las alianzas
estratégicas constituyen un acceso original y práctico para la creación de valor
compartido. Al encontrarnos en un contexto global, caracterizado por la apari-
ción de nuevos sectores, el reposicionamiento de las fuerzas económicas, la libe-
ralización de los mercados y el acceso limitado a los recursos: las organizaciones
deben hacer uso de modelos alternativos de desarrollo para detectar una opor-
tunidad en el mercado y saberla aprovechar, aportando una solución diferente e
innovadora ante la competencia.
Según Bueno (2018), actualmente el término “antropología de negocios”,
se refiere a todas las aplicaciones relacionadas con el desarrollo de negocios, em-
presas e innovación en servicios y productos. La globalización del mercado y el
capitalismo han creado la necesidad de investigar mucho más, por ejemplo, cómo
influye la cultura en la experiencia que la gente tiene al comprar o rechazar una u
otra mercancía.
Por otro lado, Ruíz (2015), nos dice que instrumentalizar el conocimien-
to científico sobre el comportamiento cultural al servicio del poder corporativo
plantea problemas de orden ético, ya que los antropólogos académicos se verían
obligados a renunciar a valores y retóricas, típicos de ciertos enfoques ideológicos
36
que ahora darían a la disciplina un matiz mucho más humanista y filosófica. De

igual modo, se analizó a González (2018) en cuanto al uso de métodos antropoló-
gicos, los cuales pueden triplicar la productividad del esfuerzo en el ámbito de las
ventas y la formación antropológica. Lo anterior consiste en capacitar a los traba-
jadores para desempeñar específicamente labores prestando especial atención a
los ámbitos del liderazgo, la localización y la arquitectura, la fuerza de trabajo, el
mercado de salida, el orden y el bienestar.
La metodología de la investigación
Esta investigación se abordó mediante el enfoque cualitativo con base hermenéu-

tica, ya que se analiza la relación de los aspectos que lo conforman según diversos
casos de empresas, identificando las estrategias que siguieron para lograr el éxito
y de este modo, comprender cómo fue que cada una de ellas implementó a la
antropología empresarial como herramienta. La presente investigación se llevó
a cabo bajo la técnica estudio de caso, el cual, ha sido utilizado principalmente
por autores como Max Weber, Immanuel Wallerstein, Herbert Spencer y Robert
Merton en sociología. Además, valiéndose del método deductivo se ha logrado
conocer y comprender la particularidad de cada situación, diferenciando cómo
se desempeñan las partes y las relaciones que construyen a nuestro objeto de
estudio.
Los conceptos básicos
La teoría de la competitividad es de suma importancia para nuestra investigación

debido a que la antropología empresarial como herramienta, en todas sus di-
mensiones, promueve y aumenta la competitividad de las mismas, para entender
mejor en qué grado se presenta dicha competitividad debemos especificar qué
puntos de esta teoría nos ayudan a enfocar la investigación.
De acuerdo a lo planteado por Labarca (2007), sobre su perspectiva de la
teoría de la competitividad, nos menciona que el ser competente es un factor muy
importante en la actualidad para las empresas de diferentes sectores, tanto en el
ámbito nacional como internacional, puesto que toda organización competitiva
tiende a mejorar la economía del negocio a través del buen manejo de los recur-
sos con los que cuenta, ya sean internos o externos, lo que se puede entender
dentro de la antropología empresarial que al ser abordada de modo holístico se
tendrá un mayor beneficio.
Para Suñol (2006), la competitividad debe ser vista desde muchas pers-
pectivas, ya que si nos enfocamos sólo en un rubro, se perderá el propósito de
ser competente, por ello, es necesario comprenderlo en todas sus dimensiones
para que se puedan diseñar estrategias de desarrollo, y así establecer un impacto
positivo para la empresa.
37
De acuerdo a este autor, tanto la competitividad como la antropología

empresarial deben ser estudiadas en todas sus dimensiones.
Si bien es cierto que no podemos analizar la competitividad en una sola
dimensión, se deben mencionar algunas más como la ventaja competitiva, como
la describe Porter (1991) en su libro “Ventaja competitiva”, no se debe enfocar
como un todo a la empresa, dado que se tienen diversas secciones en las que un
producto puede ser muy bueno, pero si el sistema en el que se produce no es el
adecuado se dejará de ser competente ante el mercado (problemas en la cadena
de valor, los costos con los que este producto se realiza, por mencionar un ejem-
plo), puesto que la ventaja competitiva abarca más rubros.
Para que una empresa pueda ser competente, una vez analizada la com-
petitividad en todas sus extensiones, se podrán crear “estrategias de mercado”, las
cuales se deben enfocar en relación con el contexto en el que se quiere incorporar
la empresa, tomando en cuenta todos los recursos con los que cuentan, primor-
dialmente la dimensión interna (Benitez, 2005).
De igual modo, para poder implementar las estrategias de mercado es
necesario conocer con precisión a la competencia (como factor externo) para
conocer las debilidades del competidor, lo cual servirá como oportunidad a la
empresa para poder diseñar nuevas estrategias de mercado que sean únicas para
el crecimiento y el éxito de la compañía (Álvarez P. F., 2007), para poder llevar a
cabo estas estrategias se puede echar mano de las herramientas de la antropología
empresarial, al igual que de las ramas de la etnografía.
Para una planificación estratégica, de acuerdo a Álvarez (2007), es ne-
cesario determinar metas y objetivos a largo plazo, así como adaptar cursos de
acción y determinar los recursos necesarios para lograr que la compañía sea
competitiva, siempre y cuando haya una valoración adecuada del equipo de pla-
nificación, el cual está ubicado en la dimensión interna de la empresa (cultura
organizacional).
Analizando la “cultura organizacional” como un factor interno de cada
empresa, es necesario inculcar en los empleados valores, actitudes y hábitos fa-
vorables; ya que estarán mucho tiempo dentro de las instalaciones de la empresa
(Chiavenato, 1999). La cultura organizacional es importante para la empresa de-
bido a que si se trabaja en conjunto se obtendrán excelentes resultados por parte
de los empleados que favorecerán el desarrollo de la organización.
Chiavenato (1999) en su texto “Administración de recursos humanos”,
hace referencia a la responsabilidad social de la empresa, con énfasis en las res-
tricciones impuestas por el ambiente social, político y económico, así como por
los grupos, organizaciones implicadas, el tiempo y balance social, los cuales son
elementos para determinar y definir la responsabilidad social de la corporación.

38
Una vez identificadas las áreas de oportunidad de una empresa referente

a los enfoques de la antropología empresarial, pasaremos a definir qué es y, prin-
cipalmente; cómo puede ser utilizada como herramienta de creación de valor
para hacer competitivas a las empresas en el mercado.
La antropología empresarial
De acuerdo con un texto de la UNAM (2014), la antropología estudia a la hu-

manidad, las sociedades del presente y del pasado, así como las diversas cul-
turas y formas de organización e interacción social que ha creado. La antro-
pología ha tenido un enorme desarrollo junto con la sociedad en los siglos
XX y XXI la cual, desde su aparición, se ha interesado por conocer las diver-
sas culturas y la interacción del hombre con los factores que componen su am-
biente. La antropología empresarial otorga una especial atención a las institu-
ciones de intercambio y, en general, a las relaciones económicas como parte
fundamental de la vida material y sociocultural de las comunidades humanas.
En referencia a Mata (2010), menciona que existen cinco causas princi-
pales de que exista fracaso empresarial, entre las que destacan el no realizar planes
estratégicos a largo plazo, presupuestos conservadores o ineficaces de marketing,
mala gestión financiera de los beneficios, falta de estrategia en recursos humanos
y gestión del talento, así como la falta de inversión en investigación, desarrollo e
innovación.
De acuerdo a diversas investigaciones, y en contraste a lo antes mencio-
nado, actualmente la antropología en una empresa sirve para mejorar la gestión,
el diseño, la estrategia y resolver los conflictos que pudiesen surgir dentro de la
misma. Por lo anterior el objetivo de la antropología empresarial es investigar
el contexto social, los significados culturales y experiencias de uso que influyen
en la aceptación o rechazo de productos, servicios y relaciones sociales. Una vez
que esta rama cumple con el principal objetivo de su área, éste se da a la tarea de
definir una serie de objetivos específicos, identificando principalmente las difi-
cultades en el uso de un contexto real de un producto para proponer posibles so-
luciones en cuanto a innovación se trate, logrando, de este modo, el éxito. Ramos
(2014).
En relación con PSYMA (2015), para conocer más a fondo sobre el tema,
se trabaja en colaboración del proceso observacional, etnográfico y de gestión de
grupos, los cuales se basan en una serie de elementos que ayudan al cumplimien-
to de los objetivos. Éstos son:
1.-Mercado: conocimiento del consumidor, diversidad cultural, mercado global,

local, físico y digital.
39
2.-Interno: cultura organizacional, atributos empresariales, grupos de sociedades

de trabajo.
3.-Alianzas: negocios internacionales que actúan bajo la gestión, y comunicación
inter-cultural.
De igual manera, se puede mencionar que la antropología empresarial

surge tras la necesidad de comprender el comportamiento humano y los códigos
culturales de los consumidores como ente etnográfico, estudiando la manera en
que influye la cultura en la experiencia, indagando no solo en usos y costum-
bres de un solo sector, sino también en las tendencias mundiales de consumo en
contextos locales y factores que determinan que la gente compre o sea capaz de
rechazar un producto para poder mejorar el diseño del mismo. Si bien, la antro-
pología empresarial debe ser abordada en todas sus dimensiones, se debe saber
cómo estudiar cada una de ellas y esto se logra a través de los siguientes enfoques:
Holístico: el cual es clave en la comunicación empresarial ya que permite

dirigirse a una multitud de mercados, los cuales tendrán necesidades y productos
que deben ser entendidos con multiculturalidad.
Multicultural: este enfoque nos ayuda a entender la diversidad cultural
de los consumidores, y alcanzar un amplio conocimiento de lo que deseamos
saber de los mismos. Para poder aplicar estos enfoques debemos hacer uso de
algunas herramientas que apoyan a la antropología como son; los análisis cuanti-
tativos, cualitativos y entrevistas.
De igual manera, otra herramienta muy utilizada es la etnografía y sus
ramas, la cual nos permite acceder a los diferentes códigos culturales de nuestros
consumidores, no solo observando sino interactuando con los consumidores en
su ámbito natural, de igual modo se podrán utilizar estas ramas de la etnografía
en el estudio de casos de esta investigación:
•Etnozoom: este se basa en enfocar la atención a los diversos consumidores con

los que cuenta un mercado, poniendo especial atención en el uso, costumbres y
consumo de los mismos.
•Etnosetter: en este se indagan tendencias las cuales no son iguales para el resto
del mundo, estas pueden ser las modas.
•Etnobuiler: este evalúa el uso real de los productos y busca la mejoría para los
mismos.
•Etnoshooper: es el análisis del antes y después de la compra del consumidor.
40
Al definir estas dimensiones y las herramientas de la antropología, se podrá iden-

tificar más fácil como se aplica cada una en los casos estudiados de esta investi-
gación.
Tabla 1. Dimensiones de análisis de las empresas estudiadas
Empresa Interno Alianzas Mercado
Cinépolis ✓ ✓
Netflix ✓ ✓
Best buy ✓ ✓ ✓
Nissan ✓ ✓ ✓
Grupo Inditex ✓ ✓
Zappos ✓
Intel ✓ ✓
Fuente: Elaboración propia con información de Sánchez (2017), Morales (2018), Trissa Strategy
Consulting (2011), Infobae (2015), Inditex (2018), Zona ejecutiva (2017), Pisani (2005).
La tabla anterior, muestra las siete empresas estudiadas, analizando

cuáles fueron las dimensiones en las que nos enfocamos en cada caso para pos-
teriormente describir cada una. Existen diversas aplicaciones que destacan como
herramientas para comprender el comportamiento del consumidor en las tres
principales dimensiones de la antropología empresarial: mercado, alianzas e in-
terna; en relación con la innovación empresarial con el fin de mejorar los modelos
organizativos de talento, de conocimiento al interior y al exterior de la empresa.
Cinépolis
Cinépolis, una de las cadenas más importantes a nivel internacional, tiene sus
inicios en 1947 con la inauguración del cine Morelos en la Ciudad de Morelia,
Michoacán, impulsada por Enrique Ramírez Miguel. La compañía tuvo que
adaptarse a constantes cambios y no siempre llevo el nombre que hoy en día
conocemos. En la década de los años setenta la empresa comenzó a mostrar un
crecimiento muy importante bajo el nombre de “Multicinemas” y fue hasta 1994
que se estableció el nombre de “Cinépolis” con las primeras salas Multiplex en
territorios como Tijuana y Baja California (Sánchez, 2017).
En la actualidad, Cinépolis ofrece a su público Pantallas 3D, salas 4D, sa-
las infantiles, una gran gama de promociones, Cinépolis click, precios accesibles
a todo público, eventos especiales, dulcería, cafetería, radio en el cine, entre otras
cosas.
41
Así mismo, utiliza los medios de comunicación más comunes para dar
a conocer sus nuevas propuestas. La misión de Cinépolis es ser la mejor opción
de entretenimiento a nivel internacional, ofreciendo innovación, diversión y un
servicio estelar. Su intención es llegar a todas las edades, a personas que buscan
entretenimiento visual en los tiempos libres logrando que la industria cinema-
tográfica se desarrolle cada vez más. El canal que más le funciona a Cinépolis
es internet con las redes sociales y a la vez es el que más conviene debido a que
genera muy pocos gastos.
En cuanto a la antropología empresarial, Cinépolis ha buscado tener una
gran relación con el cliente, para que el mismo, quede satisfecho. Por lo anterior,
los empleados establecen relaciones humanas con los clientes para hacerlos sentir
cómodos y poder mantenerlos felices ofreciendo un buen servicio con el objetivo
de que sus visitas sean constantes.
Si hablamos de cultura organizacional como parte del factor interno de la
empresa, se puede asumir que los clientes de Cinépolis están dispuestos a pagar
su precio debido al servicio del personal, así como a las condiciones de las salas,
el precio accesible, la comodidad y las diferentes innovaciones. Por lo anterior, la
empresa contribuye a que los empleados se capaciten en cierto periodo de tiem-
po, y es aquí en donde el antropólogo empresarial ejerce sus funciones al interior
de la empresa, implementando una actividad que consiste en dividir 3 grupos de
10 integrantes para que puedan interactuar y, de este modo, exista buena comu-
nicación entre ellos respondiendo a las necesidades de la empresa, con el objetivo
de que ofrezcan un buen trato al cliente y lograr su satisfacción.
Cinépolis, el grande de la industria cinematográfica, ha establecido cier-
tas alianzas que han ayudado a que éste sea un servicio de categoría y calidad.
Dichas alianzas se han dado principalmente con socios coreanos que le dieron
exclusividad en tecnología 4D, así como con proveedores de las dulcerías, pro-
veedores de la cafetería, máquinas especializadas para café, smoothies, y crepas,
sistemas computacionales y bancos. De acuerdo a López (2017) esta cadena se
ha ido fortaleciendo a lo largo de los años, creando más de 15,000 empleos en el
mundo.
De este modo, a esta compañía la integran marcas como, Cinépolis VIP,
Multicinemas y Xtreme las cuales fortalecen al mercado comercial hasta con un
60%, con respecto a otras compañías cinematográficas. Con ello, se puede dedu-
cir que las estrategias que Cinépolis ha implementado le han permitido mante-
nerse como la empresa más importante de México y América Latina, en cuanto a
industria cinematográfica.
Netflix
Una de las dimensiones de la antropología empresarial es la interna, la cual se

basa en la cultura organizacional de cualquier negocio. Para Netflix esta es una
42
dimensión muy importante ya que es clave para su éxito, siendo resultado de una
excelente organización orientada a impulsar el desempeño, creatividad y, sobre
todo, la responsabilidad de sus empleados.
De acuerdo a Morales (2018) la cultura organizacional de dicha empresa
se centra primordialmente en sus valores, siendo los más importantes debido a
que son definidos de acuerdo a cada empleado cuyo resultado ha sido principal-
mente la curiosidad, pasión y el buen juicio. Lo anterior, con el objetivo de po-
der ser productivos y sobresalientes en sus servicios. Los valores de esta empresa
fueron creados en sus inicios con base en los puntos fuertes de sus empleados,
definiendo con claridad lo que se esperaba de los mismos, con el propósito de
que fueran autosuficientes y responsables. Por lo mismo, la manera en que la
empresa motiva a sus empleados es a través de la libertad, ya que no cuentan con
jerarquías ni manuales de gestión, para ser contratados deben cubrir el perfil en
donde la responsabilidad y el valor son los elementos más importantes para de-
fender la empresa (Aguiló, 2018).
La ventaja competitiva de la empresa permite que el segmento de mer-
cado al que va dirigido tenga accesibilidad, conveniencia y sobre todo un buen
precio. Esta ventaja se puede realizar gracias a sus alianzas con los proveedores
de servicios de internet, los estudios cinematográficos y fabricantes de codifica-
dores, ya que son los principales recursos clave para hacer llegar al consumidor
su servicio. Cabe mencionar que Netflix también se encarga de la fidelidad del
cliente a través de la personalización de sus productos, dado que se les da un
seguimiento a partir de la contratación del servicio para que el contenido de las
series y películas sean del interés del usuario y, de este modo, puedan realizar
sugerencias para mejorar la plataforma (Sabán, 2012).
Best Buy
Best Buy, empresa que tiene sus inicios en 1966 como pequeño local de música
en Minnesota, se ha convertido en la auténtica compañía de electrónica de con-
sumo. Con más de 900 tiendas en todo Estados Unidos y Canadá, es el minorista
más grande de EEUU. Tiene una potencia laboral de 120 mil personas en cuanto
a este sector se refiere. Best Buy no solo vende artículos referentes a la electrónica
de consumo, sino que se enfoca también en aplicaciones de entretenimiento, ar-
tículos de oficina y software.
El segmento de clientes que ha adoptado esta compañía es el mercado de
masas, enfocándose sobre todo en personas que cuenten con un nivel económico
alto, jóvenes que se vean envueltos en este mundo de la tecnología que hoy en
día vivimos y, en general, a familias que adopten un sistema de tecnología con
altos estándares de calidad, sin dejar de un lado a las empresas, a las que también
ofrecen sus productos y servicios (Trissa Strategy Consulting, 2011).
43
Considerando a la primera dimensión de la antropología empresarial, el

mercado, se puede atribuir a que su Geek Squad, su filial más importante, cumple
con diversas funciones en asistencia de informática, ofreciendo servicios de com-
putación a sus clientes las 24 horas del día y los 7 días de la semana haciéndolos
sentir más cómodos.
De acuerdo con lo anterior, Best Buy también lanzó una estrategia muy
importante “Customer Centricity”, con el principal objetivo de alinear, desarrollar
y adaptar las conceptualizaciones de la marca de acuerdo a las necesidades del
cliente para poder desarrollar cierta ventaja competitiva ante sus principales ri-
vales: Dell, Wal-Mart y Amazon. En cuanto a las alianzas que Best Buy ha estable-
cido se pueden mencionar dos que se han dado en los últimos años: la cadena de
locales canadienses Future Shop y el minorista instalado en Seattle que se dedica
principalmente a la electrónica Magnolia Audio Video.
Best Buy no solo se enfoca en las dos dimensiones descritas de la antro-
pología empresarial, sino también en la dimensión interna, incluyendo a la cul-
tura organizacional capacitando a sus empleados para que tengan la oportunidad
de aportar ideas especulando como dueños de los establecimientos de Best Buy,
con ayuda también, de un programa en línea muy eficaz para lograr que estén en
constante aprendizaje con las nuevas tecnologías y las relaciones prácticas con los
gerentes y directivos para compartir diferentes experiencias.
Estas funciones han ayudado a que los empleados se mantengan en con-
tacto con el cliente, no solo mediante las visitas de éstos a las tiendas Best Buy,
sino también lo hace mediante llamadas telefónicas, visitas en línea y a domicilio
con el propósito principal de mejorar el compromiso de los empleados, como el
indicador más importante dentro de la cultura organizacional de la compañía.
Para terminar con esta dimensión Best Buy también evalúa dicho compromiso
dos veces al año, para identificar qué tan buenas son las estrategias que imple-
mentan cliente-empleado (Keller, 2018).
Es así, como esta emprendedora empresa ha alcanzado el éxito al que
tanto se le ha atribuido, logrando incrementar sus utilidades e implementando a
la antropología empresarial como herramienta para la competitividad de los ne-
gocios en los diferentes espacios donde se localizan las tiendas Best Buy, logrando
el equilibrio y el desempeño de los resultados estratégicos positivos.
Nissan
Nissan es una empresa mundial dedicada a la fabricación de autos con sede en

Yokohama, controlada en mayor parte por Renault cuyos automóviles fabricados
son vendidos por todo el mundo en gran cantidad gracias a sus diseños únicos y
avances tecnológicos (Navarro, 2015).

44
La antropología como herramienta empresarial ayuda principalmente en

los diseños, gracias a que los grupos de expertos de esta empresa analizan cada
una de las interacciones de las personas al conducir un auto, con la finalidad de
poder otorgar un buen producto a cada uno de sus clientes para que puedan tener
un desplazamiento terrestre perfecto (Chiqini, 2016).
La empresa Nissan anuncio las técnicas utilizadas para el desarrollo y
creación de los nuevos diseños automovilísticos. Una de ellas realizada por Melis-
sa Cefkin (titular del Centro de Investigación de Nissan) la cual consistió en una
investigación basada en las prácticas de transporte y conducción que buscaba
resaltar datos sobre la inteligencia artificial, un vehículo conectado y la interac-
ción de hombre-máquina con el objetivo de que en un futuro se puedan crear
automóviles autónomos (Infobae, 2015).
Dentro del mercado internacional sabemos que las alianzas son impor-
tantes y Nissan no es la excepción, ya que tiene su principal alianza con Renault
compartiendo la fábrica en el armado de los autos. Sin embargo, actualmente
estos son fabricados en el extranjero, aunque esto no impide que la relación sea
sólida dado que dicha alianza compró de forma global a Mitsubishi Motors para
comercializar sus vehículos con Fiat Chrysler Automobiles (FCA) pero con la
condicionante de que sólo puede realizase en México (Nexu, 2018).
El mercado al que va dirigido esta empresa es preferentemente a particu-
lares, empresas y familias reducidas, dando a conocer sus automóviles en eventos
deportivos, culturales, medios de comunicación e internet contando con la mejor
tecnología, variedad y sobre todo innovación en los diseños con contribución
principal de un antropólogo encargado de conocer al consumidor y sus preferen-
cias (Díaz, 2016).
Grupo Inditex
Los comienzos de esta gran cadena de ropa se remontan al año de 1975 con la
fundación de la primera tienda Zara en Coruña, España por Amancio Ortega. No
fue sino, hasta diez años después, en 1985 que nace el concepto de Inditex como
la empresa holding del Grupo, al cual en años posteriores se integran nuevas
marcas como Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius entre otras (Indi-
tex, 2018). Zara, la principal marca del grupo cuenta con 12 centros logísticos en
España, los cuales reciben toda la producción para posteriormente distribuirse
en menos de 24 horas a Estados Unidos y en 48 horas al resto del mundo.
A lo largo de estos 43 años, desde la incorporación de Zara al mercado
nacional e internacional, la marca perteneciente al Grupo Inditex ha utilizado
como herramienta la antropología empresarial para conocer y estudiar a la co-
munidad con un enfoque en consumidores de rango juvenil de clase media-alta,
con el principal objetivo de conectar al cliente con la moda, escuchando y reco-
lectando información para inspirar a los diseñadores.
45
En el factor interno de Grupo Inditex se puede destacar la captación in-

mediata de tendencias y, a su vez, la distribución veloz con ayuda de los recursos
clave que conforman a esta grande compañía como lo son los recursos humanos,
diseñadores, talleres externos de confección, centros logísticos y capacitaciones
(Monsalvez, 2015).
Asimismo, las alianzas más recientes que Grupo Inditex ha establecido
han sido con proveedores de materia prima y talleres externos de confección en
Marruecos, México y Sudamérica. Si bien, entendemos que Grupo Inditex ha
dado preferencia a la calidad de los artículos que ofrece, también se han imple-
mentado otro tipo de estrategias como lo son la alta rotación de artículos, es
decir, en las tiendas Zara existe un cambio constante de prendas y artículos para
atraer la atención de sus clientes y, de este modo, vender prendas exclusivas que
se mantienen dentro del mercado por un escaso periodo. Las marcas que for-
man parte de esta cadena no necesitan publicidad extravagante, debido a que
la calidad de los productos que ofrece se distribuye a través de la opinión de las
personas que han optado por la marca, gracias a ello es considerada como una de
las más exitosas en todo el mundo.
Zappos
De acuerdo a Zona Ejecutiva (2017), Zappos es una empresa dedicada a la venta

de ropa y calzado catalogada como una de las mejores en cuestión de cultura
organizacional, desde el momento en que se recluta al personal se analiza por
medio de una entrevista si la persona es apta o no para el puesto.
Una de las mejores aportaciones de esta empresa es que busca transmi-
tir y proyectar lo que desea ser por medio de su sistema “wow”, que busca que
todos los colaboradores ofrezcan un excelente servicio que sea reconocido por
los clientes, ya que para los empleados no es necesario tener un manual de cómo
atender al cliente, ellos ya saben de antemano que deben recibir amable y efi-
cientemente a los usuarios debido a que los empleados también son tratados del
mismo modo dentro de la organización, la cual busca la satisfacción del cliente
y la felicidad de los colaboradores. Por ello, la atención al cliente es prioridad
dentro de esta empresa a través de sus empleados, por lo que son capacitados y
se dedican a atender de la mejor manera a sus clientes, ya sea por vía telefónica o
correos con ayuda de su política de distribución que ofrece el envío y devolución
gratis (Fernández, 2018).
Intel
Intel de acuerdo a Pisani (2005), es una empresa que cuenta con gran número
de ingenieros dedicados a la investigación, con un equipo aproximadamente de
10 antropólogos, quienes se encargan de conocer cuál es el valor que la gente le
46
da a la tecnología, esto con el fin de determinar qué es lo que la misma puede

hacer por ellos. En años anteriores un miembro del personal de Intel realizó un
viaje en el cual recorrió cerca de 19 ciudades de 7 países, habló con familias de
cada una de estas ciudades para distinguir los ideales que cada persona aportaba.
Hace algún tiempo Genevieve Bell, la directora de investigación en
experiencias del usuario de Intel (La nación, 2014), realizó una entrevis-
ta en China a los padres de las familias para determinar cuál era el principal
problema de la tecnología, el resultado fue que las computadoras son una dis-
tracción para los niños al momento de realizar investigaciones escolares.
Gracias a ello Intel decidió desarrollar un prototipo de PC en el que los pa-
dres pudieran evitar por medio de una clave que los niños jugaran al realizar
sus tareas. De igual modo, Bell y el equipo de Intel se percataron también de
que los conductores tenían ciertas necesidades, por lo que decidieron desa-
rrollar mejores sistemas que pudieran ser sincronizados a sus automóviles.
¿Qué podemos aprender?
La antropología empresarial se centra en la organización de la compañía para

obtener el desarrollo económico de las empresas, sin dejar de lado a las tres di-
mensiones que constituyen a esta rama de la antropología con base en los hechos
sociales, las necesidades, preferencias y comodidades de los consumidores, así
como el desarrollo de proyectos de innovación y aprendizaje colectivo.
La aportación de Oliva (2015), en donde nos dice que el uso de la etno-
grafía es un factor importante para conocer e interactuar en el ámbito natural del
consumidor, estamos en completo acuerdo, ya que para las empresas estudiadas
es de suma importancia conocer que es lo que le interesa al cliente, que artículos
prefiere, cuales son las tendencias principales en que pueden incluir sus produc-
tos o servicios para que el cliente se sienta cómodo y de este modo, mejorar la
productividad y competitividad de sus negocios. Retomando la postura de Inno-
vation Factory Institute (2014), que menciona que en la actualidad las alianzas
estratégicas son esenciales para que una empresa se desarrolle ante la competen-
cia de un mismo sector, con un sentido práctico y original para la creación de va-
lor compartido y para la concentración de nuevas oportunidades, consideramos
que es correcto, dado que las alianzas son parte de las estrategias que la empresa
adapta para la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ofrecer mayor
calidad en lo que la compañía lance al mercado.
Por último, si analizamos la contribución de González (2018), que nos
describe el uso de los enfoques antropológicos para fortalecer la cadena de valor
en la dimensión interna de la empresa, por medio de la capacitación de los co-
laboradores en lo que se refiere principalmente al liderazgo y trabajo en equipo,
esencial de tomar en cuenta para dicha dimensión de la antropología empresa-
rial, ya que como se ha analizado en los casos anteriores es la base de que una
47
organización funcione, al hacer sentir cómodos a sus empleados y de este modo

puedan aumentar la productividad y competitividad en la empresa, así como las
atenciones ante los clientes.
¿Qué encontramos?
Los resultados de esta investigación se basan en los casos analizados y los enfo-
ques de la antropología empresarial aplicados en cada uno de ellos, en los que pu-
dimos identificar que el concepto de antropología empresarial no es del todo cla-
ro o reconocido por los empresarios, ya que la mayoría cumple con sus enfoques,
pero ninguno lo menciona aplicado en general, sino únicamente en lo particular.
También se pudo identificar que todas las organizaciones tienen conocimiento de
lo importante que es conocer al consumidor y fortalecer la cultura organizacional
dentro de las mismas, pero como se mencionó anteriormente no se sabe que son
parte de la antropología empresarial.
De igual modo en un mundo globalizado como el actual, todas las or-
ganizaciones crean alianzas favorables, con el objetivo de ser más competitivas
y fuertes, al ser llevadas a un mercado internacional deben tomar en cuenta la
antropología empresarial en general y no en particular, ya que al echar mano de
ella se logrará tener una organización competitiva.
Conclusión
De las empresas analizadas y con base en los resultados, concluimos que no exis-
te ninguna que no aplique a la antropología empresarial como herramienta al
menos en una de las dimensiones que se plantean. Siempre hemos pensado que
lo más importante para que una empresa sea exitosa, es la innovación en cada
uno de los productos que ofrecen, sin embargo, esto no es lo esencial dentro de
la compañía, existen otros factores muy importantes que determinan el éxito de
una empresa, desde lo interno hasta lo externo, partiendo de la cultura organi-
zacional al evaluar y adaptar grupos de trabajo hasta analizar la manera en que
los consumidores piensan, sin dejar de lado a las alianzas estratégicas, gracias a
ellas gran número de empresas han crecido y se han desarrollado mucho más de
lo que se esperaba.
De ahí radica la importancia de la antropología empresarial para la com-
petitividad de los negocios, al investigar las necesidades de los consumidores, de-
tectando oportunidades de negocio en el campo de la innovación con base en los
modelos organizativos, para que exista mayor aprovechamiento del talento y del
conocimiento al interior de la empresa. Todo lo anterior siempre con el objetivo
de llegar a un punto en que las empresas hagan historia al favorecer las necesida-
des y circunstancias dentro de la comunidad siendo competitivas ante otras.
48
REFERENCIAS
Aguiló, A. (04 de Abril de 2018). iggy.center. Recuperado el 05 de Mayo de 2018, de iggi.center:

http://iggy.center/2018/04/04/netflix-y-su-cultura-empresarial-los-ingredientes-del

Alvarez, P. F. (2007). Planificación estrategica de marketing. Perspectivas, 67-104. Recuperado
el 20 de junio de 2018, de http://www.redalyc.org/pdf/4259/425942331006.pdf
Ambrojo, J. (09 de Enero de 2003). Ciberpais. Recuperdado el 16 de julio de 2018, de Ciberpais:

https://elpais.com./diario/2003/01/09/ciberpais/1042083331_850215.html
Benitez, C. M. (2005). Evolución del Concepto de Competitividad . Ingeniería Industrial, 75-82.

Recuperado el 28 de mayo de 2018 de http://www.redalyc.org/pdf/2150/21502511
4007.pdf
Bueno, J. (1 de Marzo de 2018). Antropología aplicada y consultoria digital. Recuperado el 05 de
mayo de 2018, de Antropología de negocios y de empresa: http://www.julianbueno.com/
antropologia-de-negocios/
Chiavenato, I. (1999). Administración de recursos humanos. Mc Graw Hill .Recuperado el 25 de

julio de 2018, de https://www.upg.mx/wp-content/uploads/2015/10/LIBRO-27-Admi-
nistracion-de-Recursos-Humanos.pdf
Chiqini. (25 de Agosto de 2016). Chiqini. Recuperado el 16 de Julio de 2018, de Chiqini:

http://chiquini.mx/nissan-habla-de-la-importancia-de-la-antropologia-en-el-
diseno-de-un-vehiculo-autonomo/
Diaz, J. (18 de Junio de 2016). Prezi. Recuperado el 10 de mayo de 2018,de Prezi: https://prezi.com/m/i7
mvoaa4xwel/modelo-canvas/
Fernández, J. (11 de Abril de 2018). Wow!customer experience. Recuperado el 30 de Mayo de 2018,

de Wow!customer experience: https://www.wowcx.com/historia-wow-zappos/
González, C. (2018). Antropología 2.0. Recuperado el 11 de mayo de 2018, de ¿Qué puede hacer
la antropología de la empresa por la internacionalización de los negocios?: http://
antropologia2-0.com
Inditex. (15 de Julio de 2018). Inditex. Recuperado el 30 de julio de 2018, de Inditex: https://
www.inditex.com/es/quienes-somos/nuestra-historia
Infobae. (02 de Diciembre de 2015). Infobae. Recuperado el 23 de Julio de 2018, de Infobae: https://
www.info-bae.com/2015/12/02/1773781-nissan-y-la-antropologia-los-autos-del-futuro/
Innovation Factory Institute. (17 de Junio de 2014). Innovation Factory Institute. Recuperado el
20 de mayo de 2018, de Las alianzas estratégicas y la creación del valor compartido:
https://www.innovationfactoryinstitute.com/blog/las-alianzas-estrategicas-y-la-
creacion-de-valor-compartido/
49
Keller, L. (2018). Tantum strategy & results. Recuperado el 05 de Agosto de 2018, de Best Buy,
una empresa centrada en los clientes: https://www.tantum.com/mexico/best-buy-una-
empresa-centrada-en-los-clientes/
La nación. (24 de Febrero de 2014). La nación. Recuperado el 18 de julio de 2018, de La nación:

https://www.nacion.com/archivo/la-antropologa-que-dirige-el-futuro-de-intel-a-las-
personas/yuetb4ottbcq3oan6dcf66cq5q/story/
López, A. (29 de Abril de 2017). Cosas de Emprendedor. Recuperado el 30 de abril del 2018, de 10
razones por las que cinépolis tiene éxito: http://www.cosasdeemprendedor.com/10-razo-
nes-por-las-que-cinepolis-tiene-exito/
Loyal, S. (30 de Octubre de 2013). Slideshare. Recuperado el 05 de mayo de 2018, de Slideshare:

https://es.slideshare.net/mobile/simonphernandez/antropologia-negocios-industrial-
corporativa
Mata, J. I. (2010). Las cinco causas más frecuentes del fracaso empresarial. Recuperado el 20 de
abril de 2018, de Emprenderalia: https://www.emprenderalia.com
Monsalvez, S. (20 de Abril de 2015). Empresa Actual. Recuperado el 01 de Julio de 2018, de La clave del éxito
empresarial de Zara: https://www.empresaactual.com/2015-04-20-claves-exito-empre-
sarial-zara/
Morales, F. (31 de Mayo de 2018). ascendo.blog. Recuperado el 15 de Junio de 2018, de ascendo.

blog: https://blog.acsendo.com/cultura-organizacional-de-netflix/
Navarro, J. (03 de Mayo de 2015). El blog salmón. Recuperado el 15 de Julio de 2018, de El blog
salmón: https://www.elblogsalmon.com/empresas/nissan-el-acierto-de-renault
Nexu. (07 de Junio de 2018). Nexu.mx. Recuperado el 30 de junio de 2018, de Nexu.mx: http://
www.nexu.mx/blog/alianzas-automotrices-mexico/
Oliva, A.G. (2015). Publicidad, antropología y etnografía del consumo: coqueteos actuales entre
disciplinas divergentes. POLIANTEA, 41-58.Recuperado el 02 de mayo de 2018,
defile:///C:/Users/usuRIO/Downloads/DialnetPublicidadAntropologiaYEtnogra-
fiaDelConsumo-5484490.pdf
Pérez, J., & Merino, M. (2012). Definición.de.Recuperado el 30 de mayo de 2018, de Definición de

Antropología: https://definicion.de/antropologia/
Pisani, F. (14 de Abril de 2005). Ciberpais. Recuperado el 29 de abril de 2018, de Ciberpais: https://
elpais.com/diario/2005/04/14/ciberpais/1113443483_850215.html
Portafolio. (15 de Marzo de 2010). Portafolio.Recuperado el 20 de mayo de 2018, de Portafolio:http://

www.portafolio.co/economia/finanzas/exito-acecarse-cliente-kodak-485544
Porter, M. (1991). Ventaja competitiva. Buenos aires, Argentina: rei.Recuperado el 30 de Junio de

2018, de http://www.redalyc.org/pdf/5177/517751549006.pdf
50
Ramos, D. (2014). La antropología en el sector empresarial: un nuevo campo laboral. MITO Revis-
ta cultural. Recuperado el 29 de Abril de 2018, de http://revistamito.com/la-antropolo-
gia-en-el-sector-empresarial-un-nuevo-campo-laboral/
Ruíz, J. C. (2015). La antropología aplicada a los negocios internacionales: encuentros y desencuen-

tros. Semestre económico, 177-196.Recuperado el 02 de Mayo de 2018, de http://www.
scielo.org.co/pdf/seec/v18n37/v18n37a8.pdf
Sabán, E. (18 de Febrero de 2012). Administración organizacional de la tecnología. Recuperado el

01 de Mayo de 2018, de Administración organizacional de la tecnología: https://as02
matic.wordpress.com/2012/02/18/netflix/
Sánchez, S. (28 de Diciembre de 2017). Expansión. Recuperado el 29 de mayo de 2018, de las

enseñanzas de la transformación digital de gandhi y cinépolis: https://expansion.mx/
empresas/2017/12/21/las-ensenanzas-de-la-transformacion-digital-de-gandhi-y-ci-
nepolis
Suñol, S. (2006). Aspectos teóricos de la competitividad . Ciencia y Sociedad, 179-198. Recuperado

el 15 de Junio de 2018, de http://www.redalyc.org/pdf/870/87031202.pdf
Trissa Strategy Consulting. (2011). Trissa Strategy Consulting. Recuperado el 15 de julio de 2018,de
Best Buy: Una estrategia enfocada en el cliente: http://www.trissa.com.mx/articulos/
best-buy-una-estrategia-enfocada-en-el-cliente
Zanoni, L. (2012). La gran manzana. Buenos Aires: Editorial Sudamericana. Recuperado el 20 de

Mayo de 2018, de https://taller4g.files.wordpress.com/2013/06/ran_manzana.pdf
Zona ejecutiva. (29 de Marzo de 2017). El comercio. Recuperado el 25 de Mayo de 2018, de El

comercio:https://elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/tendencias/zappos-empresa-
mejores-culturas-mundo-noticia-1979594
51
La cultura del seguro como medio para el fortalecimiento de las
Microempresas en México
Teresa López López* y Aarón Vásquez Díaz**
Resumen
Este trabajo, parte de una preocupación fundamental ¿Por qué no se ha logrado
desarrollar en México una cultura del aseguramiento entre las Microempresas?
Son muy diversas las causas, en este capítulo se señalan algunas de ellas: el nivel
educativo de los dueños, cuyo promedio es de preparatoria terminada; y el no
contar con la información necesaria para poder evaluar las ventajas y desventa-
jas de la contratación de un seguro. Se plantea que es necesario que el gobierno
pueda impulsar de manera decidida políticas públicas relacionadas con el tema.
En las cuales, se busque la mejor combinación posible de recursos, intereses y
actores en pos de una cultura del seguro, accesible económicamente y eficiente
ante los enormes riesgos de nuestros días.
Palabras claves: seguro, cultura aseguradora, riesgo, prevención, Mipymes.
Abstract
This paper talks about a fundamental question in our societies. Why in Mexi-
co there aren’t insurance cultures of business? There are many reasons of this
situation, in this chapter we talk about some of them: educational level and the
absence of useful information to hire insurance. It is necessary to implement pu-
blic policies to solve this problem. These policies must be an effort to engage the
best combination of resources, actors and interests in order to get strong culture
insurance.
Keywords: insurance, risk, culture, prevention, Micro, Small and Medium companies.
*Doctora en educación. Directora de la Revista Educación, Democracia y Justicia (REDJ). Profeso-

ra de la Universidad ISEC y de la UNAM. Contacto: terelopez06@yahoo.com.mx
**El autor es candidato a Doctor en Administración de Negocios de la Universidad de Negocios
ISEC. Ha colaborado en niveles directivos en diferentes instituciones aseguradoras del país. Con-
tacto: dravd82@gmail.com
52
La cultura del seguro como medio para el fortalecimiento de las Microempresas en México
Introducción
Los trabajos relacionados con la prevención de riesgos por parte de las Microem-
presas en el país son territorio “virgen”, por lo que esta investigación es pionera en
el tema. Se ofrece al lector información valiosa para comprender las necesidades
de este tipo de empresas en materia de prevención de riesgos, y con ello, analizar
las razones por las cuales no existe una cultura del seguro en el país. Para que
puedan tener la capacidad de asegurar y proteger su patrimonio para continuar
generando empleos que son el motor económico y social. En una primera parte
se comparte de manera muy puntual el método y el lugar de la investigación, así
como el marco teórico-conceptual, principalmente el relacionado con lo que pue-
de entenderse por “sociedad de riesgo” y por “cultura del seguro”. En la segunda,
se presenta una descripción de la situación (problemas y oportunidades) de las
Microempresas en México. En la tercera sección se presenta de manera general
los orígenes del seguro como instrumento de prevención moderno, y su situación
actual. Al final, se muestran los resultados más importantes de la investigación.
El método de trabajo
Se asumió la definición que ofrece la Organización para el Desarrollo Económico

(OCDE) sobre la cultura aseguradora, por ser está la más adecuada a la hipótesis
de este trabajo.
Se entiende por cultura aseguradora al proceso por el cual los
ciudadanos mejoran su comprensión de la actividad asegura-
dora, sus conceptos y riesgos, y a través de la información, la
enseñanza y/o el asesoramiento objetivo, desarrollan las ha-
bilidades y confianza precisa para adquirir mayor conciencia
de los riesgos y oportunidades que ofrece el seguro, tomar deci-
siones informadas, saber llevar a cabo cualquier acción eficaz
para mejorar su bienestar y seguridad (OCDE, 2005).
53
Por otro lado, la definición que ofrece la UNESCO nos permite reflexio-
nar sobre la importancia de adquirir conciencia de los riesgos:
La cultura ofrece al ser humano la capacidad de reflexionar

sobre sí mismo. La cultura hace seres racionales, críticos y ética-
mente comprometidos. A través de ella el ser humano se expre-
sa, toma conciencia de sí mismo, se reconoce como un proyecto
inacabado, pone en cuestión sus propias realizaciones, busca
incansablemente nuevas significaciones y crea obras que lo
trascienden” (UNESCO, 1982).
Estas dos definiciones y el estudio a través de la teoría del riesgo de Ul-
rich Beck (2009), nos permitió hacer una aproximación a la cultura del seguro. El
propósito fue analizar porque las Microempresas no han desarrollado una cultu-
ra del seguro. Se seleccionaron 100 Microempresas del sector comercio, a través
del método denominado centralidad económica, ubicadas en la alcaldía Venus-
tiano Carranza en la Ciudad de México; y en su caso proponer algunas acciones
para promover los beneficios que proporciona a corto, mediano y largo plazo la
cultura aseguradora.
Los estudios etnográficos pretenden explorar, describir, examinar, inter-
pretar, entender y analizar sistemas sociales, estos pueden ser grupos, comuni-
dades, culturas y sociedades (Hernández, Collado y Lucio, 2014). La etnografía
es el método por excelencia para estudiar la cultura, por ello, se consideró este
método. El sociólogo Anthony Giddens (2003), la define como el estudio directo
de personas o grupos durante cierto periodo, utilizando la observación partici-
pante o la entrevista para conocer su comportamiento social. En este sentido, se
aplicaron 100 entrevistas de tipo abierta y a profundidad a un grupo de personas
que son dueños o socios de una Microempresa del sector comercio. Para reca-
bar la información de campo se identificó con base en los siguientes criterios:
a) empresas del sector comercio; b) tamaño; c) número de empleados; d) giro;
e) antigüedad de la empresa; f) si estaban aseguradas o no; g) y zona geográfica.
Es destacable, señalar que el 49% de las Microempresas se dedican al comercio
(Espinosa, et al, 2018).
Los conceptos fundamentales

El concepto de centralidad, que surge del análisis que se hace para comprender
la evolución de un centro de población con respecto a su dinámica económica,
social y demográfica, fue fundamental para este trabajo. En este sentido, lo que
tenemos como instrumento metodológico conceptual para entender la ausencia
de una cultura de la prevención es la categoría “unidad social deseada”. La cen-
tralidad de acuerdo con Brunner (1939) ayuda a explicarnos las características
54
particulares de la vida cotidiana de un espacio determinado. El crecimiento eco-

nómico debe ser visto de manera integral y sostenible.
El riesgo: concepto moderno
Desde los orígenes de la existencia humana ha existido la inseguridad y la amena-

za, en la Edad Media, la muerte prematura amenazaba a la sociedad, debido prin-
cipalmente a pandemias, hambrunas y epidemias. La semántica del riesgo desde
la Edad Moderna ha tomando importancia; se relaciona con riesgos futuros que
hacen que la sociedad se preocupe por el presente y ha dado como resultado el
éxito para la evolución de la civilización (Beck, 2008).
Las personas enfrentan diferentes riesgos: enfermedad, invalidez, muer-
te, desempleo, supervivencia, responsabilidad civil, afectación en el valor de los
activos financieros, y afectación o pérdida en el valor de los activos reales o en
bienes de consumo duraderos. En tanto, las empresas enfrentan riesgos en: la
producción, variaciones en los precios de los productos e insumos y riesgos fi-
nancieros. Una preocupación legítima, se da cuando este hecho ha de ser real, lí-
cito y aleatorio y obedece a causas fortuitas o actos u omisiones de terceros (Beck,
2008).
En sentido abstracto “riesgo” significa la posibilidad de que un evento
ocurra en un determinado tiempo, y en sentido concreto: se utiliza para identi-
ficar el objeto del seguro. El término sociedad de riesgo fue escrito por primera
vez en 1986, explicaba a una sociedad moderna que abandona sus tradiciones,
estaba descontenta con las consecuencias del éxito de la modernización, insegura
y un peligro al cual nadie podía asegurarlos adecuadamente. Dado lo anterior, el
autor Beck llegó a la conclusión de que el riesgo es una fuerza destructiva, que
este lenguaje es contagioso y los nuevos riesgos son democráticos no diferencia
entre pobres y ricos; se deben buscar soluciones para proteger a la sociedad en su
conjunto.
La prevención
La prevención es el resultado de concretar la acción de prevenir, la cual implica

tomar las medidas precautorias necesarias y adecuadas con la misión de contra-
rrestar un perjuicio o algún daño que pueda producirse. El contratar un seguro
es una acción de prevención, por ello la Cultura del Seguro va de la mano con la
prevención y la de riesgo, son intrínsecas. Prevenir es ver, conocer de antemano
o con anticipación un daño, un siniestro o perjuicio, no está de más utilizar dife-
rentes medios para evitar que suceda un siniestro.
La prevención es una acción interesante cuando se aplica con los seguros,
primero prevés cuando adquieres un seguro y a su vez vuelves a preveer para no
usarlo, cuando una persona adquiere un seguro es para no utilizarlo, interesante
55
juego de palabras que conllevan la prevención y el seguro que tienen como fin la
protección del asegurado o sociedad.
Las estrategias o técnicas de administración de riesgos incluyen cuatro
momentos:
• Prevenir y controlar las pérdidas.

• Retener el riesgo.
• Transferir el riesgo (Coberturas, seguros, diversificación de riesgos).
• Evitar riesgos (AMIS, 2017).
El Seguro
El término seguro proviene del latín secūrus y es un instrumento eficaz para me-
jorar la calidad de vida de las personas y de las familias; también puede aportar
estabilidad y continuidad económica a las empresas e instituciones, ya que es
un mecanismo de mitigación de riesgos que permite restituir el patrimonio o
la capacidad económica de las personas, familias o empresas, cuando se hubie-
ren perdido por causas contingentes, ofrece alivio económico a las personas que
lo compran, ante la eventualidad de presentarse alguna enfermedad o accidente
(Sánchez, 2000).
Esto ha permitido perfeccionar y ampliar la actividad aseguradora hasta
lo que es hoy en día, ofrece una garantía clave en el funcionamiento de la indus-
tria y el comercio en todo el mundo.
La cultura del seguro
La Cultura del Seguro, es una posición actitudinal, la podríamos definir como los
buenos hábitos para que una sociedad se proteja ante los riesgos y de forma ideal
transfiera los riesgos a las aseguradoras.
Podemos señalar que la cultura se caracteriza por el conocimiento adqui-
rido a lo largo del tiempo y con ello genera comportamientos organizacionales:
en lo individual, en lo colectivo, en la familia, en la empresa, en las instituciones
públicas y privadas.
Sin duda, un concepto necesario y actual para el Siglo XXI. La cultura
aseguradora es el proceso por el cual los ciudadanos mejoran su comprensión
de la seguridad ante los siniestros naturales y no naturales. En base al concepto
anterior, se puede comprender que la cultura del seguro es un fenómeno multidi-
mensional.
En el estudio que presenta MAPFRE Seguros en España (2015) se desta-
can algunas dimensiones de la cultura aseguradora, que a continuación se descri-
ben:
56
1) Conocimiento
2) Educación
3) Previsión
4) Uso
En este estudio, se observó que las personas que recibieron información

sobre los beneficios del seguro es una población joven. La cultura aseguradora
es mayor entre las personas de menos años y se reduce con la edad (MAPFRE,
2015). Entonces, la cultura del seguro tiene una relación directa con el conoci-
miento que tiene una sociedad. El conocimiento y la información que tenga la
población sobre el funcionamiento del seguro, determinan el uso y la contrata-
ción del mismo. Aunque, algunos expertos señalan que no hay correspondencia
entre el grado de conocimiento y el uso real de los seguros. Desde hace una dé-
cada, algunos estudios nacionales e internacionales han mostrado interés en la
cultura aseguradora, donde se puede deducir que el camino para la cultura es la
educación (MAPFRE, 2015).
Para la previsión y el uso, el Índice de Cultura Aseguradora (ICA) señala
que a partir de los cuarenta años, las personas tienen mayor conciencia asegura-
dora y es más habitual la contratación de seguros como previsión (ICA, 2015).
Se puede asegurar tanto a las personas como a los bienes patrimoniales, a
fin de que las pérdidas nunca afecten en forma desastrosa nuestra vida. Una gran
lección importante, fue el 19 de septiembre de 2017, el sismo en México reveló en
su real magnitud, la utilidad de tener las cosas aseguradas, la salud, la vida y los
bienes inmuebles.
“Más del 90% de las viviendas estaban vulnerables ante los sis-
mos en México, sólo el 8.6% de las viviendas contaban con un
seguro contra sismo. El 91.4 de las viviendas del país no cuen-
tan con un seguro, es decir, están a merced de los daños que
puede causar un sismo o terremoto” (AMIS, 2017).
Ante esta circunstancia, el dato es alarmante, nueve de cada diez familias,

no tenían asegurada su vivienda, a 32 años del sismo de 1985. Comprar un seguro
implica un gasto extraordinario, sin embargo; visualizarlo como una inversión
puede ser el inicio de una nueva cultura del seguro en el país. La mayoría de las
empresas aseguradoras tiene el respaldo que manda la norma y la ética profesio-
nal, que se asienta en un sistema internacional de reaseguros que permite cubrir
los reclamos con suficiente solvencia en un tiempo razonable, todavía se tiene
que generalizar el seguro de vehículos contra robos y accidentes (AMIS, 2017).
Un porcentaje mínimo de personas, sólo el 8% cuentan con un seguro
inmobiliario contra catástrofes naturales, a pesar de que vivimos en un país en el
que suceden desastres naturales con mucha frecuencia, si alguna de esas personas
57
tuvo un problema con su hogar y lo comunicó con su aseguradora, recibieron la

ayuda pertinente para poder reconstruir su patrimonio (Espinosa, 1990).
El 92% de los mexicanos no tenemos la cultura de la previsión, muchas
personas optan por tener una tarjeta de crédito para emergencias que lo único
que incita es la deuda y en realidad perjudica mucho más de lo que pueda ayudar,
hay que preguntarnos entonces por qué la gente no recurre a los seguros como
primera opción para protección, en lugar de endeudarse o no recibir protección
en absoluto.
Seguro empresarial
Es una protección que las empresas pueden adquirir y confeccionar a la medida
precisa de las necesidades del negocio (MAPFRE, 2017). Es un seguro integral
que se adapta a las necesidades de protección de cada empresa o industria contra
los diferentes riesgos a los que se encuentran expuestas y las responsabilidades
derivadas de su propia operación, se amparan los activos de la empresa contra los
siguientes riesgos:
- Incendio
- Rayo
- Explosión
- Terremotos
- Fenómenos Hidrometeorológicos
- Robo de Contenidos y Valores
- Rotura de Maquinaria
- Equipo Electrónico
- Anuncios
- Cristales
- Responsabilidad Civil
Adicionalmente, con la presentación de la información adecuada es po-

sible asegurar la “pérdida consecuencial” derivada de la interrupción de las ope-
raciones del negocio por la realización de los riesgos amparados. Dichas pérdidas
consecuenciales pueden ser, el importe de las utilidades que la empresa dejó de
generar y los gastos fijos y salarios que se tengan que seguir erogando mientras se
restablecen las operaciones. Son enormes, los riesgos a los que se exponen los ne-
gocios por pequeños que esto sea, muchas veces los empresarios por sus grandes
ocupaciones descuidan la protección de su patrimonio y es importante que toda
empresa tenga la cultura del seguro como una solución eficiente para administrar
los riesgos.
58
Las Microempresas en el siglo XXI en México
El termino Microempresas, se puede definir como el conjunto de empresas

con características distintivas que tienen dimensiones con ciertos límites ocu-
pacionales y financieros prefijados por los Estados o las regiones, son agentes
con lógicas, culturas, intereses y un espíritu emprendedor específicos (Rumbo y
Carmona, 2017). Las Microempresas son un eslabón fundamental para la eco-
nomía del país, ya que existen más de 4 millones y representan el 97.6% de las
unidades económicas (INEGI, 2018). En este sentido, son la columna vertebral
de la producción nacional, generan el 52% del Producto Interno Bruto (PIB) y
son impulsoras para la generación de empleos, un punto importante, es que ellas
concentran el 72% de la fuerza laboral en todo el país, su gran aporte económico,
ayuda a resolver el problema del desempleo y que las hace socialmente necesarias
(Condusef, 2018).
Una decisión primordial del propietario es decidir qué forma de orga-
nización establecer de acuerdo con las leyes y los impuestos a contribuir, por su
origen, podemos clasificarlas en dos tipos:
• Negocios familiares. - Su gestión está enfocada principalmente a la superviven-

cia, su función principal es satisfacer las metas personales del dueño y generar
fuente de empleo para él y sus familiares.
• Empresas. - Donde existe una organización, una estructura y su motivación es

el crecimiento y las utilidades, los dueños buscan ser una empresa importante,
grande y atractiva para los inversionistas (Barragan y Pagán, 2012).
En México, la mayoría de los pequeños negocios, deciden operar en la

informalidad por el pago de impuestos, que consideran una carga y les afecta
mucho para lograr su estabililidad (Navarro et al, 2018).
Problemas y causas por las que fracasan las Microempresas
De acuerdo con Soriano (2018), las Microempresas presentan problemas que las
orilla al fracaso como son: financieros, fiscales, administrativos, venta y cobranza
y producción e insumos.
59
El 48% tienen problemas financieros; ya que muchas de las entidades ini-

cian con un capital mínimo para iniciar la operación y en caso de una desviación
se ven afectadas en su estabilidad, además debemos, considerar el poco acceso
al financiamiento con el que cuentan principalmente por ser empresas nuevas,
conjugado con el tema fiscal dada la alta carga impositiva y por el poco apoyo del
gobierno.
Los errores administrativos son en un 43% muchas veces debido a su
inexperiencia en la toma de decisiones y no tener un plan de negocios (Soumah-
Mis, 2017). El 16% es respecto a ventas y cobranzas, el área de mejora se sitúa
a que su administración es mínima, con pocos controles y la nula inversión en
sistemas para llevar a cabo la gestión, solo 2 de cada 10 empresarios tomaron una
capacitación formal, para administrar su empresa, donde casi siempre es un sólo
dueño, él mismo hace varias funciones dentro de la empresa.
Los últimos puntos son la producción y los insumos que representan el
7% que son una correlación donde si la materia prima es de mala calidad o de
precios altos, en el resultado se verá reflejado ocasionando problemas con los
clientes y no lograr una relación a largo plazo (Soriano, 2018).
Conocer los problemas que enfrentan las Microempresas nos permitirá
hacer un plan de acción en caso de que se presenten para evitar el fracaso o muer-
te de la unidad de negocio; deben contar con una cultura empresarial donde ten-
gan definido su misión, visión y valores, adicional hacer un análisis estratégico
para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (Soumah-
Mis, 2017). El Censo Económico de 2014 indicó, que México sigue siendo un país
de pequeños negocios como se muestra en la siguiente gráfica.
Gráfica 1. Establecimientos en México
Fuente: INEGI. El Censo Económico (2014).
60
De los 5.6 millones de establecimientos en México:
•El 95.4% son negocios pequeños que emplean de 1 a 10 personas.

•El 3.6% tiene de 11 a 50 empleados.
•El 0.8% tiene de 51 a 250 trabajadores y 0.2% de los negocios emplea a más de
250 personas.
En los últimos 5 años, el número de negocios continuó creciendo, lo hizo

a menor ritmo. De 2004 a 2009 el número de negocios subió 3.7%, de 2009 a 2014
aumentó solo 1.9%, lo que revela su vulnerabilidad.
Se puede concluir que México sigue siendo un país de negocios peque-
ños muy vulnerables y el desafío que tenemos como nación, es cómo incremen-
tamos la esperanza de vida de los negocios.
El Censo Económico también reveló que en los últimos 5 años, se dupli-
có la subcontratación de personal a través del outsourcing y representa el 16% del
personal ocupado total (INEGI, 2015).
Un dato revelador es que el sector manufacturero no sólo dejo de caer
como se había observado en los últimos censos, sino que se estabilizó y creció
un poco gracias a la industria del autotransporte y el plástico. Del total de esta-
blecimientos en México, 44.8% corresponden al sector comercio, el 42.4% a los
servicios, el 10.6% a las manufacturas y 2.2% a otra actividad (INEGI, 2015).
Oportunidades de las Microempresas
- Capacidad de generación de empleos (absorben una parte importante de la po-

blación económicamente activa).
- Asimilación y adaptación de la tecnología.
- Producción local y de consumo básico.
- Contribuyen al crecimiento regional (por su establecimiento en diversas regio-
nes).
- Flexibilidad al tamaño de mercado (aumento o disminución de su oferta cuan-
do se hace necesario).
- Fácil conocimiento de empleados y trabajadores, lo que permite resolver los
problemas que se presentan (por la baja ocupación del personal).
- La planeación y la organización no requieren de mucho capital.
- La unidad de mando permite una adecuada vinculación entre las funciones
administrativas y operativas.
- Producen y venden artículos a precios competitivos (ya que sus gastos no son
muy grandes y sus ganancias no son excesivas) (Lemes y Machado, 2018).
61
En la “Semana Nacional de Microempresas - Oportunidades para crecer

- 2012”, organizada por la Secretaria de Economía, donde se realizó la conferen-
cia: “El empresario del siglo XXI / El arte de la adaptación a los cambios”, se contó
con la presencia del conferencista Olivier Soumah-Mis como representante de la
consultoría para las Microempresas OSM International (Organization Strategy
Management), señaló las tendencias líderes para el futuro de las empresas:
1) En los nuevos modelos de negocio es indispensable la innovación, la colabora-

ción sectorial, el nuevo liderazgo y los conocimientos de ingeniería.
2) La formación y la creación de redes de conocimiento es lo que realmente gene-

ra resultados, es uno de los activos del siglo XXI.
3) El buen uso de la inteligencia de la información sobre los clientes relacionada

con los productos o servicios es una misión importante para saber: uso, necesi-
dades, deseos, anhelos y comportamiento.
4) La presencia constante con los clientes puede marcar la diferencia en nuestro

servicio mediante detalles a través de diversos puntos de contacto y por todos los
canales, esto es esencial para el éxito futuro de la empresa.
5) Comprender la clave de las tendencias que darán forma al futuro de la tecno-

logía, los clientes, la sociedad y el mercado determinará la supervivencia de la
empresa, es una capacidad que deben desarrollar las organizaciones.
6) Las empresas deben estar informados y preparados sobre otros impactos o

distorsiones relevantes desde ámbitos tan diversos como empresas de mercados
emergentes, el comercio y servicios electrónicos, vulnerabilidad de códigos de
seguridad y cambios demográficos en la clientela.
7) El capital humano considerado como el valor del talento es el recurso más

valioso en el Siglo XXI.
8) Nuevas industrias se formarán a partir de innovaciones futuras en los secto-

res: salud, televisión interactiva, nanotecnología y en cadenas de suministro bajo
demanda.
9) Los nuevos líderes empresariales deben ser conscientes de cómo atraer el ta-
lento, administrar la innovación, generar visiones de largo alcance y capacidad
para ejecutarlas de forma rentable (Soumah-Mis, 2017).
62
Génesis del seguro
Los seguros han estado presenten en el desarrollo de la civilización y tienen sus

inicios de forma anecdótica gracias a los piratas, la naturaleza y al comercio en
los mares; el seguro marítimo (sin reglamentación) fue la primera actividad en la
que nace el seguro y la primera póliza de seguro data del 23 de octubre de 1347,
escrito en un latín medio bárbaro en Génova, Italia (Minzoni, 1994).
La primera compañía de seguros en México, al igual que en otros mu-
chos lugares del mundo, habría de nacer en el mar, y en este caso, en el puerto de
Veracruz, ciudad que a fines del Siglo XVIII gozaba de gran prosperidad comer-
cial y hasta tenía el primer piloto de globos, Antonio María Fernández, el cual
hizo la primera ascensión con su globo en el año de 1785, repitiéndola en diversas
ocasiones (Minzoni, 1994).
La primera reglamentación por medio de la cual se empiezan a dar linea-
mientos legales (reglas para su observancia) a las instituciones de seguros locales
y extranjeras que operaban en el país; lineamientos y reglas que permitieron un
principio de sano desarrollo del seguro (Rangel y Acle, 2017).
La Ley sobre Compañías de Seguros, se conoce también como Ley del
Timbre, porque las compañías de seguros, así como las operaciones a que se de-
dicarían, quedaron sujetas al impuesto del timbre de documentos y libros, para
la protocolización de las escrituras, estatutos y demás documentos que debían re-
gistrarse; a la renta interior, por el importe de los contratos de seguros; y al cuatro
por ciento sobre las primas que causan (LSF, 2017).
La realidad en México sobre los seguros
En México no existe una suficiente cultura del seguro, lo cual explica en parte la
baja penetración de la industria aseguradora en el país, a pesar de la importancia
de proteger la vida y los bienes materiales, la gran mayoría de los mexicanos no
están asegurados, de tal forma que sólo 7.8 millones habitantes en todo el país
cuentan con un seguro de vida.
Actualmente el 74% de los vehículos del país (23.9 millones de automo-
tores) circulan sin seguro, lo que representa un grave riesgo. Por ejemplo, se cal-
cula que en un año al menos un millón de personas sufren lesiones en accidentes
automovilísticos, asimismo, cinco de cada cien casas están aseguradas y sólo cin-
co de cada cien personas cuentan con una póliza de gastos médicos mayores, este
nivel de penetración de la actividad aseguradora continúa siendo bajo en com-
paración con otras economías emergentes, con respecto de los principales socios
comerciales de México, países desarrollados integrantes de la Organización para
la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), el sector asegurador participa
en la producción total de bienes y servicios con niveles superiores al 4% (AMIS,
2017).
63
El establecimiento de seguros obligatorios en muchos países contribuyen a sol-

ventar pérdidas económicas y a generar una cultura de prevención en la pobla-
ción, tal es el caso del seguro obligatorio de responsabilidad civil de automóviles,
el cual se ha implantado en prácticamente todos los países desarrollados y en
muchas economías emergentes, en estas medidas también están incluidas las pó-
lizas de autos de las Microempresas y normalmente este tipo de seguros cubre la
responsabilidad civil, es decir los daños ocasionados a terceros (ISSUU, 2017).
Un camino adicional viable es a través de incentivos fiscales, que no solo
incentivan la demanda de este tipo de seguros sino que al mismo tiempo es un
beneficio social, las Microempresas están preocupadas en sobrevivir, sobre todo
en sus primeros años, por ello en vez de que los seguros sean una carga o un gas-
to, el gobierno debe impulsar y legislar para que las pólizas para Microempresas
sean 100% deducibles de impuestos, con ello se protegería la integridad de ellas,
los empleos que generan y a su vez por su rol permitiría proteger y consolidar el
crecimiento de la economía del país ante eventualidades o siniestros de mayor
escala (ISSUU, 2017).
La contribución que hacen los seguros a la estabilidad y a la competiti-
vidad es un poderoso argumento para que su crecimiento se convierta en una
prioridad de políticas públicas, los rezagos regulatorios inhiben la inversión y
el crecimiento del sector y bajan su productividad al impedir ofrecer productos
integrales, innovadores y para segmentos de la población que en el pasado no han
sido atendidos y que ahora requieren de instrumentos que contribuyan a la protec-
ción de su patrimonio, uno de esos segmentos, sin duda, son las Microempresas.
Una de las posibles acciones que fortalecieran este propósito podría ser
que Secretaría de Economía, el INEGI y la AMIS, trabajen en conjunto para bus-
car opciones o alternativas de aseguramiento para estas unidades de negocio,
siempre teniendo como máxima la protección de la sociedad.
El sector asegurador en México ha mostrado en el periodo de 2012 a
2015 (HR Ratings, 2015), un dinamismo por encima del crecimiento general de
la economía, se ha convertido en un mecanismo financiero de protección contra
los riesgos que enfrentan las familias, las empresas y el gobierno permitiendo el
manejo eficiente de los riesgos a los que se enfrentan en su vida diaria los nego-
cios y sus actividades.
También al responsabilizarse de los gastos potenciales ante eventos ca-
tastróficos, los seguros hacen viables las inversiones de gran escala y largo plazo,
por ello, por el beneficio que conllevan para la sociedad en su conjunto, resulta
de particular importancia promover el desarrollo y la penetración del mercado
de seguros (AMIS, 2012).
64
Resultados
Se realizó el análisis de las respuestas de los entrevistados, quienes son dueños o

socios de las Microempresas. En los siguientes puntos también se palma su sen-
tir respecto al tema, esa parte sensible que no se encuentra en los datos ni en la
literatura, pero que es una expresión social de un grupo de personas, sin duda, el
método etnográfico fue de gran ayuda:
- El 64% de las Microempresas no cuentan con un seguro; principalmente por

que no confían ni creen en las aseguradoras y como segundo punto consideran
que nunca les va a pasar nada malo.
- Sólo el 1% de los entrevistados han tenido un siniestro en los años de su ope-

ración y el monto promedio de la perdida fue de $2,500; es aquí que como no les
ha pasado nada a la mayoría consideran que no les va a pasar nada en el futuro.
- El 24% de las empresas han sufrido como mínimo un robo, en sus años de ope-
ración y el monto promedio de la perdida fue de $10,533; con este dato nos da-
mos cuenta de que las Microempresas no relacionan robo con siniestro (dato del
punto anterior), ya que una póliza los protegería en caso de este tipo de sucesos y
hace notar que tienen la necesidad de contratar una póliza dado que sólo el 36%
de los entrevistados cuentan con ella.
- La pérdida de dinero derivado de un siniestro o robo, llevo a las Microempresas

recuperarse de 1 a 3 meses, el 48% de las Microempresas que lo afrontaron, de 4 a
6 meses al 36% y más de 6 meses a un 16%; esta estadística denota que la perdida
afecta de forma proporcional a la empresa de acuerdo con su estabilidad o años
de operación.
- El 58% de las Microempresas consideran que pagar una póliza de seguro para
su protección es una inversión; sin embargo, esto contrasta con el 64% que no está
asegurado y por ello la interpretación de que muchas organizaciones son cons-
cientes de la necesidad de contar con pólizas de seguros que protejan su negocio,
pero no lo hacen, ya sea por mala administración o por no tener la confianza de
que las aseguradoras respondan en el momento de un siniestro.
-El 42% que lo considera un gasto, principalmente son las empresas que llevan
poco tiempo operando y su objetivo es sobrevivir a los primeros años.
- La razón principal por la que los negocios no contratan un seguro, es porque

consideran que las condiciones no son claras y esta opción representó, el 55%
de las respuestas, connotando que no existe una explicación completa de forma
65
general de los vendedores de seguro, pero también que en las escuelas no enseñan
sobre el tema de prevención.
La segunda más seleccionada fue con un 29% que las pólizas de los se-
guros son caras, ya que son un pago adicional a todas las cargas impositivas que
tienen para sobrevivir la Microempresa, no lo consideran un beneficio, sino un
gasto.
-El 16% consideran que las aseguradoras no cumplen, por ello, es necesario tra-
bajar en la credibilidad de estas compañías y transparentar todo lo que paga el
sector en siniestros.
- Los negocios contratarían una póliza de seguro si conocieran sus derechos, el

71%, requiere de un asesor o consultor que les proporcione información comple-
ta y le ofrezca un seguro a su medida de acuerdo a sus riesgos.
-El 23% opina que si los precios fueran bajos considerarían la opción de contra-
tar su seguro; y únicamente un 6% lo aceptaría si fuera deducible de impuestos
que hace ver que es posible que las Microempresas tengan diferentes estrategias
fiscales para pagar lo menos posible y que no consideran como solución lo que
ofrece un seguro.
- En un 76% las Microempresas no saben que seguros deben tener por ley, esto
es delicado ya que pueden ser merecedores de multas, sobre todo aquellas que
comercializan productos alimenticios, quienes se dedican a hacer trabajos profe-
sionales y que pueden ocasionar un daño sin querer a sus clientes y una póliza de
responsabilidad cubriría estas situaciones.
-Mientras que el 24% que si conoce los seguros que debe tener por ley, hacen re-
ferencia a los que solicita la Cofepris o Salubridad y que básicamente son seguros
a terceros.
- Respecto a la pregunta que es más importante proteger en el negocio, un 44% de

los empresarios opinaron que las personas son lo más importante para proteger,
tanto los empleados como a los clientes.
-Una interesante respuesta que denota; las Microempresas muchas veces son fa-
miliares y el mismo administrador es el dueño; lo segundo que más le preocupa
es asegurar, es la mercancía y es coherente considerando que los empresarios en-
trevistados fueron del sector comercio y en ella, está su inversión; posteriormente
con un 9% está la maquinaria y con un 6% los autos que deberían ser importante
asegurar por el tema de responsabilidad civil y más si las unidades están rotu-
ladas con el nombre de la empresa en caso de un accidente y no contar con un
66
seguro generaría mala imagen; y como última opción se consideró al equipo de

cómputo con 1%.
- Para el 97% de los entrevistados, el negocio representa el patrimonio familiar y

esta debería ser una razón para protegerse mediante un seguro.
- En promedio, por cada unidad de negocio, dependen 6 familias; con ello confir-
mamos la importancia de estas empresas en la economía del país y del bienestar
de la sociedad.
- En promedio un 75% las Microempresas llevan operado 20 años y hasta 2 años

el 17% que es el segundo porcentaje más alto, esto nos hace entender que lo más
difícil para estas empresas es sobrevivir los primeros cinco años pero el lograrlo
les permite afianzarse en la economía local.
- Al ser su patrimonio familiar, en muchos casos son los únicos dueños con un
96% y solo el 4% está en sociedad la compañía con un promedio de 1.75 de socios.
-El origen del capital para iniciar las Microempresas fue el ahorro con un 62%
con lo que apreciamos el gran esfuerzo que hace el empresario por iniciar la ope-
ración de su gran proyecto de vida o inclusive su gran sueño de ser productivo
y poder generar ingresos para el bienestar de su familia; en segundo con 37.5%
fue mediante el uso de créditos; y como tercera la participación de socios con un
0.5%.
- Solo el 23% tenían un plan de negocios para comenzar a operar, este es un gran
hallazgo que puede permitir al gobierno apoyarlos con cursos y talleres para una
mejor administración que conlleve a la generación de empleos estables.

En México no existe una cultura del seguro, lo cual explica en parte, la baja pe-
netración de la industria aseguradora en el país, a pesar de la importancia de
proteger la vida y los bienes materiales, la gran mayoría de los mexicanos no está
asegurado, sólo 7.8 millones habitantes en todo el país cuentan con un seguro de
vida.
-Actualmente el 74% de los vehículos del país circulan sin seguro (23.9 millo-
nes), lo que representa un grave riesgo para la sociedad.
67
REFERENCIAS
Anthony Giddens, Simon Griffiths (2003) Sociología. Alianza Editorial, 4ª edición. México.
AMIS. (09 de 05 de 2012). Seguro en llos medios. Obtenido de AMIS: http://www.segurosen-

losmedios.com/el-desarrollo-del-seguro-una-herramienta-para-el-bienestar-social/
AMIS. (22 de 10 de 2017). AMIS. Obtenido de https://www.amis.com.mx/InformaWeb/Documen-
tos/Archivos/2Iniciativasparaeldesarrollodecanalesdistribucion.pdf
Barragán Codina, J. N., & Pagán, J. A. (2012). Administración de las pequeñas y medianas empre-
sas. Ciudad de México: Editorial Trillas.
Beck, U. (2008). La sociedad del riesgo mundial. Barcelona: Paidos Iberica.
Espinosa I. y Pérez C. (1990) Cultura en México y su impacto en las empresas. En revista Gestión
y Estrategia. Núm. 6, julio-diciembre de 1994, pp. 74-75. Véase también: KRAS, Eva.
“Cultura gerencial. México-Estados Unidos.” Grupo Editorial Iberoamérica. México.
Espinosa Mosqueda, R., Archundia Fernández, E., & Contreras Soto, R. (13 de 02 de 2018). www.
eumed.net. Obtenido de Eumed.net: http://www.eumed.net/libros-gratis/2012b/1191/
pymes.html
Fundación Mapfre. (2017). https://segurosypensionesparatodos.fundacionmapfre.org. Obtenido:
https://segurosypensionesparatodos.fundacionmapfre.org/syp/es/seguros/definicion-
seguro-asegurar/el-seguro/que-se-puede-asegurar/
H. Sampieri, Collado & Lucio (2014). Metodología de la investigación. Cuarta edición. Ciudad de
México: Editorial: McGrawHill
HR Ratings. (01 de 10 de 2015). HR Ratings. Obtenido de www.hrratings.com: https://hrratings.
com/pdf/Aseguradoras_Reporte%20Sectorial_20150930.pdf
INEGI. (2012). Instituto Nacional de Estadística y Geografía. Obtenido de http://www.beta.inegi.
org.mx/proyectos/enchogares/modulos/enamin/2012/default.html
INEGI. (28 de 07 de 2015). www.inegi.org.mx. Obtenido de Instituto Nacional de Estadística
y Geografía: http://www.inegi.org.mx/saladeprensa/boletines/2015/especiales/especia-
les2015_07_5.pdf
ISSUU. (22 de 10 de 2017). ISSUU. Obtenido de https://issuu.com/revistasegurosreview/docs/segu-
ros_review__74_septiembre-octuc
Lemes Batista, A., y Machado Hernández, T. (13 de 02 de 2018). www.eumed.net. Obtenido de Eu-
med.net: http://www.eumed.net/eve/resum/07-enero/alb.htm
Ley de Seguros y Fianzas (2018) Consultado en 15 de febrero de 2018 en: http://www.senado.gob.
mx/comisiones/finanzas_publicas/docs/LISF.pdf
MAPFRE seguros (2017). Obtenido de https://www.mapfre.com.mx/seguros-mx/empresas/segu-
ros-empresariales/empresariales/seguro-multiple-empresarial/
Minzoni Consorti, A. (29 de 11 de 2017). www.cnsf.gob.mx. Obtenido de http://www.cnsf. gob.mx
/Difusion/OtrasPublicaciones/Historia%20en%20Seguros%20y%20Fianzas/Croni-
ca%20de%20dos%20siglos%20del%20seguro%20en%20mexico.pdf
Minzoni Consorte. (1994) Crónica de doscientos años del seguro en México. Editado por la Comi-
sión Nacionalm de Seguros y Fianzas, México.
Navarro Elola, L., García Casarejos, M. N., & Vela Jiménez, M. J. (13 de 02 de 2018). www.esic.edu.
Obtenido de Escuela de Estudios Superiores ESIC: https://www.esic.edu/documentos/
revistas/esicmk/060130_908283_E.pdf
Rangel, M., & Acle, R. (29 de 11 de 2017). http://reibci.org/. Obtenido de http://reibci.org/publica-
dos/2015/septiembre/1100112.pdf
68
Rumbo Bonfil, C., & Carmona Arias, E. A. (13 de 02 de 2017). http://www.acacia.org.mx. Obtenido
de Academia de CIencias Administrativas A.C.: http://acacia.org.mx/busqueda/pdf/
01_PF281_Naturaleza_Jur__dica_de_PyMEs.pdf
Sánchez Flores, Octavio Guillermo de Jesús (2000) La institución del Seguro en México, Editorial
Porrúa, México.
Soriano, C. L. (13 de 02 de 2018). Por qué fracazan las Pymes? Obtenido de Gestiopolis: https://
www.gestiopolis.com/por-que-fracasan-las-pymes/
Soumah-Mis, O. (22 de 10 de 2017). Contacto Pyme. Obtenido de http://www.contactopyme.gob.
mx/semana-pyme/2012/memorias/2084/El_emprendedor_del_siglo_XXI.pdf
69
Elementos para un Modelo de Gestión estratégica para las MiPyME
constructoras en México
Héctor Martínez Reyes* y José Otoniel Noris Barrera**
Resumen
En este trabajo se presentan algunos elementos básicos para el desarrollo de un

Modelo de Gestión estratégica para las empresas micro, pequeñas y medianas del
sector de la construcción. Se parte de ofrecer algunos datos sobre la situación en
general de la industria. Se plantea que el modelo contenga cuatro dimensiones:
conceptual, metodológica, sistémica e institucional; con el fin de poder incopo-
rar las variables que sean necesarias para que el instrumento cuente con un nivel
adecuado de capacidad explicativa.
Palabras clave: modelo, constructora, gestión estratégica, complejidad.
Abstract
This paper talks about some basic ideas to develop a Strategic Management Mo-
del in order to support small and medium sized enterprises in the construction
sector. At the beginning, there are data about the situation of this sector, in the se-
cond part we describe the four strategic model dimensions: the conceptual back-
ground of the model, the methodological peresepctive; and the systemic and ins-
titutional dimensions, in order to build a tool with high capacity of explication.
Keywords: construction company, model, strategic management, complexity.
*Doctor en Estudios Organizacionales por la UAM-Iztapalapa. Profesor de Tiempo Completo en la

UAM Cuajimalpa. Contacto: hmartinezr@yahoo.com.mx
**Ingeniero civil, actualmente cursa el doctorado en Administración de Negocios de la Universidad
de Negocios ISEC. Contacto: otoniel.noris@fmconstructores.com.mx
70
Elementos para un Modelo de Gestión estratégica para las MiPyME constructoras en México
Introducción
En este trabajo se presentan los elementos que consideramos fundamentales para

la construcción de un modelo estratégico de gestión, vinculado a las Mipymes
constructoras en el país. En la primera parte se hace un breve diagnóstico general
de la importancia que tienen en la economía de México. En un segundo aparta-
do, se presentan los elementos generales del modelo que se propone desarrollar
a lo largo de varias etapas de la investigación. Es indispensable, señalar que los
elementos estratégicos del modelo buscan incorporar los elementos sustanciales
de la Mipymes. Se plantea el marco conceptual básico, para que con base en ello,
se puedan establecer las líneas específicas de trabajo. En otra sección, se ofrecen
algunas reflexiones sobre la importancia, alcance y retos de un modelo de gestión
para la industria constructora.
El sector de la construcción en México
El crecimiento económico en los últimos cien años ha tenido como uno de sus pi-
lares el sector de la construcción, el paradigma dominante del desarrollo humano
en el que la ciudad es el hábitat espacio fundamental para el desarrollo de la hu-
manidad, se ha sustentado en la construcción de vivienda, de infraestructura de
servicios, de infraestructura para la movilidad y el transporte, de infraestructura
para la industria y el comercio. Es decir, el denominador común del último siglo
ha sido la presencia permanente de la construcción. La industria de la construc-
ción es aquella que le da sentido al hábitat del ser humano.
Las nuevas circunstancias económicas y sociales en el mundo han trans-
formado las relaciones productivas y comerciales, tanto al interior de un país
como en el ámbito internacional. Es necesario señalar que uno de los ámbitos
económicos que a lo largo de los últimos 150 años ha sido constante y su parti-
cipación es cada vez mayor en cualquier economía, es el de la construcción. Sin
duda, su evolución fue de la mano del desarrollo del capitalismo industrial de
toda la primera parte del siglo XX, y se convirtió en el pivote de la recuperación
71
de los países que sufrieron directamente la Segunda Guerra Mundial, principal-

mente. En este trabajo se entiende por crecimiento económico el aumento de la
capacidad productiva de un país; y por desarrollo se entiende a las condiciones
de distribución de la riqueza equitativa y justa. La forma en la que cada país hace
propia la definición de crecimiento o desarrollo, para fijar sus prioridades, deter-
mina la forma en la que el Estado interviene en la economía. La comprensión de
estos conceptos es indispensable para entender la aportación, las oportunidades
y los retos que enfrenta este tipo de unidad económico en México.
El Banco Mundial, desde hace ya más de veinte años, ha reconocido que:
“en la mayor parte de esas economías, de una u otra forma, el gobierno intervino
- de forma sistemática y a través de varias vías - para fomentar el desarrollo y, en
algunos casos, para potenciar el crecimiento de industrias específicas” (Bustelo,
2004, 5). En otro orden de ideas, en otras latitudes, la intervención del Estado en
los países de Asia oriental ha surgido de una firme voluntad de no negar, supri-
mir, sustituir o remplazar el mercado sino de complementarlo (en lo que no po-
día hacer) y gobernarlo (en lo que hacía mal). Además, esa intervención pública
habría tenido muy en cuenta las señales del mercado, habría adoptado métodos
favorables al mismo y habría desembocado en un marco no represor de las fuer-
zas del mercado sino sencillamente sustentador de las mismas (Bustelo, Pablo;
2004).
En los últimos años se ha impulsado discusiones que han transitado en-
tre la ortodoxia económica y la incertidumbre, en realidad los “dogmas” inter-
vencionista o liberal, incluso los planteamientos de intervención estatal con na-
turaleza no solo de sustituir o resolver las fallas del mercado, sino de intervención
deliberada del Estado; han manifestado una relación muy compleja y dinámica.
Lo que se ha buscado es el planteamiento de nuevas formas de entender y actuar
en el desarrollo de un país.
En la actualidad se habla de un desarrollo sustentable, en donde institu-
ciones como el Banco Mundial, hablan de eliminar la pobreza extrema y buscar
la prosperidad sustentable (World Bank, 2018). En otros términos la discusión
no necesariamente se relaciona con posiciones ortodoxas, aunque hay muchos
defensores de una u otra, sino con el planteamiento de “hipótesis de trabajo” que
logren ofrecer senderos alternativos para un desarrollo incluyente y equitativo.
En este marco de ideas entender como el significado y la importancia de
un sector como el de la construcción y su aportación de desarrollo de un país, es
de vital importancia, por su participación y su impacto en gran parte de la vida
económica y social de un país.
72
La industria de la construcción en México: situación actual
La Cámara Nacional de la Industria de la Construcción, ha dado a conocer a

través del documento “Situación actual de la industria de la construcción 2108 –
2019”, un estudio que permite conocer los retos y oportunidades del sector. Con
base en los datos presentados en dicho estudio se presentan un breve análisis de
los retos y oportunidades de dicha industria (CMIC, 2018).
El sector de la construcción ha tenido a lo largo de la historia una par-
ticipación fundamental en el desarrollo del país. Por ejemplo, en el año 2018, la
industria de la construcción aportó el 8% del PIB, fue el cuarto sector en impor-
tancia. Una de las aportaciones más relevantes de la industria de la construcción
es la capacidad de generación de empleo: 6.1 millones de puestos de trabajo di-
rectos, tercera más importante. En este orden de ideas si comparamos el mes de
noviembre de 2018, contra el mismo mes de 2017, se registró una contracción
de -3.3%. La edificación, relacionada con la obra privada registró una caída de
2.9%, mientras los trabajos especializados se disminuyeron 3.2% (CMIC, 2018).
La inversión pública durante el año 2018, dejó de ser el principal motor de la
industria de la construcción. Se espera que en el período 2018-2024 la inversión
privada alcance un porcentaje de entre 80 al 83%. De igual forma, en el documen-
to revisado se señala que la obra pública, registró una disminución de 4.7%, en
noviembre de 2018 respecto al mismo mes del año anterior (CMIC, 2018).
Durante el período de enero a noviembre del 2018, el número de afilia-
dos al IMSS de la industria de la construcción, registró un crecimiento de 5.4%
con relación al mismo período de 2017, significando la creación de 86 mil 638
empleos formales, habrá que considerar que este crecimiento puede ser explicado
por el proceso de formalización de empleo que las empresas constructoras están
realizando ante el IMSS (CMIC, 2018). En cuanto a la ejecución de obras en todo
el país, durante el período de enero a octubre del año 2018, las ejecutadas por el
sector público representaron el 40.2%, mientras que las obras realizadas por la
iniciativa privada fueron del 59.8%. Las entidades con mayor actividad en este
rango son: Baja California Sur, Oaxaca; y las que menos tienen son: Tlaxcala,
Durango y Coahuila.
Las obras relacionadas con el transporte y la urbanización (carreteras,
caminos y puentes, entre otras) fueron las que registraron mayores caídas duran-
te el período de enero a octubre del 2018, con -7.9%, seguido de la ejecución de
obras en materia hidráulica (sistemas de agua potable y drenaje, y obras auxilia-
res a las mismas) 2.6%. El subsector con mayor crecimiento, tanto público como
privado, fue petróleo y petroquímica con 8.2% (CMIC, 2018).

73
Hacia fines del año 2018, los precios de los materiales de la construcción
registraron un crecimiento anualizado de 11.32%. Siendo la tasa más alta para
un período similar desde 2009. Los productos como asfaltos 68%, varilla 29%, el
alambre y alambrón 27%, los castillos armados 21% fueron los principales insu-
mos que presionaron el índice hacia arriba. El efecto de estos incrementos en la
economía, en general del país, es realmente significativos. El Índice General de
Precios para la construcción que incluye los precios de los materiales de la cons-
trucción fue de 11.32%, el alquiler de maquinaria 5.27% y las remuneraciones de
los trabajadores de 3.43%, se ubicó a tasa anual en 10.28%.
Las dependencias del gobierno federal que observaron un mayor creci-
miento en cuanto recursos asignados para inversión física con relación a 2018,
son: la Secretaría de Turismo con un incremento real de 517.6% (1,055 millones
en 2018 vs. 6,759 millones en 2019), la Secretaría de la Defensa Nacional con un
aumento de casi 48.1% (13,730 millones en 2018 vs 21,133 millones para 2019).
Asimismo, el IMSS (8,485 millones en 2018 vs. 12,649 millones en 2019), la Co-
misión Federal de Electricidad (43,487 millones en 2018 vs. 60,969 millones en
2019) y PEMEX (204,622 millones en 2018 vs. 273,069 millones en 2019) obser-
varon incrementos reales de 43.5%, 34.9% y 28.4% respectivamente con relación
a lo aprobado en 2018.
Las estimaciones de crecimiento del PIB de la industria de la construc-
ción para los siguientes tres años son positivas: 2.0 a 2.5 en 2019; para el año
2020 será de 2.8 y para el siguiente será de 3.1. Sin duda, a lo largo de los últimos
años se ha transformado de manera sustantiva las demandas de un país cuya po-
blación se ha concentrado en las zonas urbanas, lo cual sin duda plantea nuevos
retos para la industria de la construcción, en todos los ámbitos tanto en el de la
vivienda, los servicios públicos y la infraestructura. Es indispensable una nueva
visión de lo que es lo urbano, la ciudad, y las nuevas relaciones que puedan es-
tablecerse entre lo público y lo privado; así como entre lo urbano y lo rural, lo
local, lo regional y lo global. El complejo y crítico escenario va a demandar que la
industria de la construcción cada vez más y con mayor urgencia pueda impulsar
un “nuevo paradigma”, nuevos materiales, mayor capacidad de adaptación, ma-
yor durabilidad, mayor capacidad de respuesta, sustentabilidad y eficiencia.
Los conceptos básicos
La categoría organización empresarial enfrenta múltiples preguntas ¿Cómo sur-

ge? ¿Cómo se desarrolla? ¿Cómo establece su dinámica interna? ¿Cómo se ma-
nifiesta su liderazgo? ¿Cómo resuelve sus conflictos? ¿Cómo toma sus decisiones
y quién lo hace? ¿Cómo incorpora los avances tecnológicos? entre otras muchas.
La unidad básica del sistema económico actual es lo que se ha denominado de
manera convencional como “empresa”. En este sentido, el concepto de empresa
puede entenderse como:
74
“Una unidad económica de producción y decisión que, mediante la or-

ganización y coordinación de una serie de factores (capital y trabajo),
persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos
o prestando servicios en el mercado” (Andersen, 1999, citado por Zo-
rrilla, 2004).
Existen diversos conceptos de empresa, dependiendo de la perspectiva

que se desee estudiar, por ejemplo la jurídica, la contable, la tecnológica, entre
otras. Para los fines de este trabajo se entenderá por empresa a la unidad econó-
mica social, en la que mediante el capital, el trabajo y la coordinación de recursos
se producen bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad (Gó-
mez et al, 2016). La empresa transforma materias primas, insumos, energía, datos
e información en productos o servicios, utilizando los factores de la producción,
que comercializa en el mercado para satisfacer necesidades sociales y obtener
beneficios económicos. Toda empresa para funcionar requiere una serie de ele-
mentos que, debidamente coordinados, impulsarán el logro de sus objetivos. Es-
tos elementos indispensables para su funcionamiento son recursos materiales,
financieros, humanos, tecnológicos, administrativos y de información (Gómez
et al, 2016). El INEGI ha levantado desde el año 2001 una encuesta dirigida a las
empresas constructoras, la cual reconoce la relevancia de la aportación a la eco-
nomía de dicho sector. El Instituto ha definido como empresa constructora;
“a la unidad económica y jurídica que bajo una sola entidad propietaria

o controladora se dedica principalmente a la ejecución de obras de cons-
trucción, tales como: edificación residencial, ya sea vivienda unifamiliar
o multifamiliar; a la edificación no residencial, como naves y plantas
industriales, inmuebles comerciales, institucionales y de servicios; a la
construcción de obras de ingeniería civil, como suministro de agua, pe-
tróleo, gas, energía eléctrica, telecomunicaciones, urbanización, puentes,
carreteras, presas, vías férreas, centrales eléctricas y puertos; a la reali-
zación de trabajos especializados, como cimentaciones, montaje de es-
tructuras prefabricadas, trabajos de albañilería, instalación en construc-
ciones de equipos y materiales prefabricados, acabados en edificaciones,
demolición, relleno de suelo, movimientos de tierra, excavación, drenado
y otras preparaciones a los suelos…”
Puede tratarse de construcción nueva, ampliación, remodelación, man-

tenimiento o reparación integral de las construcciones. Incluye: unidades eco-
nómicas dedicadas principalmente a la construcción operativa (construcción de
edificaciones por cuenta propia y en terrenos propios para luego ser vendidas);
a la supervisión y administración de construcción de obras y a la construcción
de obras en combinación con actividades de servicios (consultoría en ingeniería,
75
consultoría en arquitectura) y al desarme de maquinaria y equipo a gran escala.

La Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC) ha señalado que
los principales problemas para mejorar la competitividad de ese sector son:
1. Las condiciones estructurales de las MiPyMES representen un riesgo para las

instituciones financieras.
2. La Banca de Desarrollo no ofrece condiciones óptimas de apoyo a la industria
de la construcción porque son consideradas como un segmento de alto riesgo.
(CMIC, 2013, p. 124).
Como lo comentamos hace un momento, de acuerdo a estudios de la

CMIC, en el año 2017 la industria se consolidó como el cuarto sector económico
más importante a nivel nacional, aportando el 8.0% al PIB, sólo por detrás de las
manufacturas, comercio y servicios inmobiliarios. En 2017 la facturación anual
de la industria de la construcción alcanzó los 1.6 billones de pesos. Los datos an-
teriores nos permiten constatar lo que desde hace mucho tiempo es una realidad,
la relevancia del sector de la construcción en la actividad económica del país. Hay
un reto enorme en este estudio, la poca o casi nula información de la situación
operativa que guardan las empresas constructoras en México (CMIC, 2015), esto
obligará a buscar y conseguir la propia información al respecto como fase princi-
pal de investigación.
La comprensión organizacional de las MiPyMES constructoras: elementos

para un Modelo Estratégico
Una organización es un espacio de acuerdo, coordinación y cooperación con el

fin de alcanzar los objetivos que a partir de diversos procesos y mecanismos se
han definido como comunes. La estrategia empresarial o la gestión estratégica
involucran las etapas tradicionales de la perspectiva lineal de un razonamiento
orientado teleológica e instrumental: Análisis Estratégico, Formulación de Estra-
tegias y la Implantación de Estrategias. Podemos aceptar que este “modelo” es un
referente para el desarrollo de este trabajo, sin embargo; deseamos señalar que
tenemos presente las complejas, múltiples y dinámicas relaciones e interacciones
entre cada una de esas fases cuestiona mucha la visión lineal y esquemática de lo
que la gestión estratégica. Una de las posibles alternativas metodológicas para el
desarrollo del modelo que hemos señalado es:
1.- Estudio de caso, como táctica de investigación.
2.- Validez de la construcción, recopilación de información tanto cuantitativa
como cualitativa, utilizar múltiples fuentes y establecer evidencias.
3.- Validez interna, comparar modelos, construir explicaciones.
4.- Replicar en múltiples estudios de caso.
5.- Fiabilidad, tener un protocolo para el estudio de caso.
76
Es necesario acercarse a estudiar las estructuras, procesos, formas a tra-

vés de las cuáles se toman decisiones, la naturaleza de su relación con el contexto,
la estrategia que siguen, el tipo de cultura organizacional, el liderazgo que existe
en ellas, el tipo de tecnología con la que cuenta, las relaciones inter-organiza-
cionales que existen en el sector y la naturaleza del mercado de la construcción.
Estos son algunos de los factores que nos parece deben estudiarse para poder
conocer, analizar, entender y en su momento actuar. Son los elementos centrales
de una posición estratégica tanto empresarial e industrial, cualquiera que sea el
grado en la que se combinan. La visión estratégica debe de tomar en cuenta, dos
elementos fundamentales la incertidumbre y la complejidad, aprender a convivir
entre ellos.
En este marco de referencia la información, con la que se pueda contar y
disponer, es fundamental para entender, analizar y diseñar el “Modelo” (referente
teórico que ayuda a entender la situación de una constructora), que auxilie al
emprendedor a generar las estrategias organizacionales, que permitan consolidar
su esfuerzo desde una plataforma sólida y no solo con base en aproximaciones
(Alvarado L., Vargas M. y Sánchez L., 2009). Los modelos son un esfuerzo de
abstracción, es decir, es la construcción de un principio de orden de los diferentes
elementos que conforman una organización, tanto internos como externos, tanto
individuales como colectivos, tanto material como intangibles, tanto temporales
como atemporales. Para ello es necesario partir de una profunda discusión con-
ceptual, para avanzar hacia la dimensión sistémica, metodológica e instrumental.
Figura 1 Propuesta de Modelo de Gestión Estratégica
Fuente: elaboración propia (2018).

Las dimensiones señaladas constituyen la base sobre la cual se desarro-
llará el “modelo de gestión estratégica”, que se ha comentado en este trabajo.
En principio, podemos señalar que la dimensión conceptual estará desti-
nada a la discusión teórica que permita hacer un análisis sucinto de las discusio-
nes más recientes sobre pensamiento estratégico, principalmente lo relacionado
77
con la relación que existe entre las variables internas y las externas sucedáneas
al objeto a estudiar. En la metodológica se incluirán los diversos métodos, pa-
rámetros y criterios que permitan hacer una aproximación fructífera y creativa.
En la dimensión sistémica se desarrollaron los diferentes mecanismos de apoyo,
administrativo, fiscal, logístico, recursos humanos, toma de decisión, liderazgo,
entre otros; es decir, en este apartado se manifestarán tanto los relacionados con
los asuntos institucionales legales, como con los individuales y grupales. En la di-
mensión instrumental se establecerán los instrumentos específicos con los cuales
poder dar seguimiento y evaluar las actividades, en ella se desarrollarán los dife-
rentes indicadores y parámetros para corregir o ratificar el rumbo que se sigue.
En este afán una de las tareas será la búsqueda de los datos que nos permitan
entender las características organizaciones específicas de las empresas dedicadas
a la construcción, con el fin de identificar, seleccionar y definir las variables de
cada de las dimensiones y su sentido en el “modelo” es la parte medular de lo que
se plantea. Los elementos fundamentales del modelo son: la toma de decisiones,
comunicación, resultados y posicionamiento en el mercado. Es decir, se toman en
cuenta tanto los elementos internos como los externos.
Reflexión final
La base para el desarrollo del modelo, se fundamenta en el hecho de entender

el comportamiento individual, esto es consistente con el supuesto de que hay
mayores probabilidades de comprender el comportamiento organizacional que
se concibe como un conjunto de dimensiones que conforman una complejidad
creciente y multidireccional; a nivel del individuo, a nivel del grupo y a nivel del
sistema de la organización. En este orden de ideas, la categoría relacionada con la
temporalidad (corto, mediano o largo plazo), en relación con las decisiones que
los miembros de la organización toman respecto de emprender una nueva em-
presa, se hace más complejo conforme se van relacionando con el entorno, con
el equipo de trabajo y con la estructura organizacional. Para ello, se debe tener
presente el tipo de liderazgo, la autoridad y la comunicación que prevalezca; ele-
mentos fundamentales en la definición del comportamiento organizacional. La
aspiración de la propuesta de un modelo en este sentido deberá de ser lo suficien-
temente dinámico, comprehensivo y flexible. Por consiguiente, los modelos, y en
particular el modelo de gestión estratégica, deben constituirse como un puente
entre la teoría y la realidad, que ayude a construir el estado deseado, la consolida-
ción del emprendimiento27.
27 GEM, Global Entrepreneurship Monitor 2013.
78
REFERENCIAS
Alvarado L., Vargas M. y Sánchez L. (2009). La Gestión Estratégica Aplicada al Sector Construc-
ción: Una Propuesta Basada en Gestión de Capital Intelectual, en Revista de la Construc-
ción Volumen 8 No 1 – 2009, páginas: 59 – 68, recuperado en https://repositorio.uc.cl/
bitstream/handle/11534/11422/000538450.pdf?sequence=1
Bustelo, Pablo (2004). “El Banco Mundial y el desarrollo económico: un análisis crítico” en J. de la
Iglesia (coord.), El orden económico mundial. FMI, Banco Mundial y GATT, Editorial
Síntesis, Madrid, pp. 151-168, https://www.academia.edu/622675/El_Banco_Mundial_y_
el_desarrollo_econ%C3%B3mico_un_an%C3%A1lisis_cr%C3%ADtico, recuperado el
12 de diciembre de 2018.
CMIC (2013). Financiamiento y fortalecimiento de MIPYMES. Agenda e incidencia de la industria
de la construcción en México, recuperado en: file:///C:/Users/Hector/Documents/2018/
isec/congreso/agenda%20financiamiento%20mipymes.pdf
CMIC (2015). Diagnóstico del Sector de la Construcción y Propuestas para el Impulso de la In-
fraestructura en México (Resumen ejecutivo), México, en: http://www.cmic.org.mx/
cmic/ceesco/2016/resumen_ejecutivo_vfinal_211215%20(1).pdf, recuperado el 5 de
enero de 2019.
CMIC (2018). Situación Actual y Perspectivas de la Industria de la Construcción en México 2018 –
2019. México, en:http://www.cmic.org.mx/cmic/ceesco/2018/situación%20y%20pers-
pectivas%20de%20la%20actividad%20productiva%20de%20la%20%20industria%20
de%20la%20construcción_%202019_ceesco.pdf. Recuperado consultado en 15 de enero
de 2019.
Gómez García, Joas; Enrique Vázquez Garatachea y Mauro Julián Cuervo Morales (Coordinado-
res), Políticas Públicas para la competitividad, Primera Edición diciembre 2016, recupe-
rado en: http://www.revistareflexiones.mx/images/libros/pdf/03-politicaspublicas-com-
petitividad.pdf#page=345
World Bank (2018). Atlas of Sustainable Development Goals 2018: From World Development Indi-
cators. World Bank Atlas;. Washington, DC: World Bank.© World Bank. https://openk-
nowledge.worldbank.org/handle/10986/29788 License: CC BY 3.0 IGO.
Zorrilla Salgador Juan Pablo. (2004, mayo 14). Importancia de las Pymes en México y el mundo.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/importancia-pymes-mexico-mundo/
79
Las directrices internacionales agrícolas de la FAO y la OCDE y su
impacto en el ejido en México
Telma Barrera Migueles*
Resumen
El aumento de la población mundial ha provocado el incremento de la demanda

de alimentos. Para enfrentar este reto los países desarrollados y las organizacio-
nes internacionales han generado estrategias agrícolas empresariales en países
en desarrollo. Esta visión de agricultura global, ha perturbado a las comunida-
des agrarias como los ejidos, en su organización y fortalecimiento como unidad
agraria tradicional. Por lo cual, es conveniente preguntarse sobre ¿Cuáles son las
directrices agrícolas de la FAO y la OCDE? y su impacto en el ejido. Los resulta-
dos señalan que el ejido al ser una organización prehispanica y a pesar de la falta
de apoyo gubernamental para su desarrollo, continúa siendo un ejemplo para el
mundo.
Palabras clave: directrices internacionales agrícolas, ejido, comunidad.
Abstract
The world population growth demands to increase food production. In order

to face this challenge, developed countries and international organizations have
generated agricultural business strategies at undeveloped countries. This agricul-
tural global vision has affected agroorganizations, for example “ejidos” as a tradi-
tional agrarian unity. Which are FAO and OCDE guidelines? How they affect the
ejido? Results point out that ejido corresponds a prehispanic culture organiza-
tion, with community approach, different to global business interests. Despite of
lack of government support for its development, ejido is an example of Mexico's
agricultural work for the world.
Key words: Agricultural guidelines, Ejido, Community.
*Socióloga por la UAM-X y Maestra en Administración de Negocios Internacionales por la UNAM.

Es candidata a Doctora en Administración de Negocios por la Universidad ISEC. Contacto: telma-
barrera@yahoo.com.mx
80
Las directrices internacionales agrícolas de la FAO y la OCDE y su impacto en el ejido
Introducción
Existe una gran preocupación a nivel mundial por satisfacer la necesidad cre-
ciente de alimentos de la población, al respecto las naciones y las organizaciones
internacionales como la FAO y la OCDE han impulsado políticas agrícolas que
han afectado a comunidades agrarias, como el ejido en nuestro país; por ser un
sistema propio de la cultura prehispánica con características diferentes a las em-
presariales ¿Cuáles son y cómo impactan las directrices internacionales agrícolas
de la FAO y la OCDE al ejido? En este trabajo se busca identificar las principales
directrices agrícolas propuestas por la FAO y la OCDE de los últimos años para
promover la seguridad alimentaria global, y cómo han impactado al ejido. Por tal
motivo, a continuación, se presenta un análisis teórico documental para identifi-
car el contexto internacional del sector agrario.
Características generales del sector agrícola en el mundo
El aumento de la población mundial y el aumento de la expectativa de vida re-

sultan inquietantes, según datos de la ONU “La población mundial actual es de
7.600 millones y alcanzará los 8.600 millones para el año 2030. Además, llegará
a 9.800 millones para 2050 y a 11.200 para 2100. La expectativa de vida también
ha aumentado. Entre los años 2000 a 2005, fue de 65 años para los hombres y 69
para las mujeres. Entre 2010 y 2015, alcanzó 69 para los hombres y 73 para las
mujeres” (ONU, 2017). El acceso a los alimentos es uno de las razones fundamen-
tales del interés de múltiples grupos por las tierras de cultivo. La ONU y la FAO,
indican que “casi 1000 millones de personas están subnutridas”, como sabemos,
se concentran en “África subsahariana (239 millones) y Asia (578 millones)”, por
lo que “la agricultura seguiría siendo un motor de crecimiento esencial para el
desarrollo económico y los servicios ambientales, y para reducir la pobreza rural”
(ONU, 2017; 4).
81
Esto significa que teniendo tierras para cultivar, existiría una mayor pro-
babilidad de resolver el problema alimentario, pero no toda la tierra es cultivable,
pues contamos con ecosistemas que no tienen esa posibilidad. Según cifras de la
FAO, la superficie de tierra del planeta es de 13,200 millones de hectáreas, el 12%
(1,600 millones de ha) se dedica al cultivo agrícola, el 28% (3,700 millones de ha)
a los usos forestales, y el 35% (4,600 millones de ha) son pastizales y ecosistemas
de bosque. Con relación a países con bajos ingresos abarca aproximadamente el
22% de la superficie de la tierra (FAO, 2017, 49). Estos 1,600 millones de hectá-
reas dedicadas a la agricultura resultan insuficientes, por esto la importancia de
ampliar la tierra destinada al cultivo. Este espacio es la esencia de la vida, pues
representa la oportunidad para la obtención de satisfactores alimentarios; de ahí
la necesidad de atender a la población del campo.
Competencia por los recursos naturales: tierra y agua
En la agricultura, además de la tierra, y como parte de la misma, su com-

plemento es el agua. Puede haber tierra, pero si no tiene agua, la factibilidad de
cultivo es limitada, pues hay zonas para la agricultura de “riego” y de “temporal”.
De riego, cuando hay agua en el área y se puede disponer para hacer riegos, más
fácil será la producción. De temporal, sólo en época de lluvia la parcela se provee
de agua, y la producción es más difícil de lograr. Adicionalmente, investigaciones
señalan que sólo el 5% de agua de muchos ríos continúa en los caudales, y en
otros como el Huang He ya no llega al mar todo el año, y la mitad de los humeda-
les de Europa y América del Norte ya no existen. Esto lo podemos apreciar en las
comunidades, la escasez, contaminación y salinización de agua es cada vez mayor
con afectación a los ecosistemas (FAO, 2017, 5).
Los agricultores no son los únicos que se interesan en la tierra y en el
agua, también las diversas industrias como las ganaderas, manufactureras, bio-
combustibles, constructoras, maquiladoras, entre otros. Las empresas señaladas,
extraen enormes cantidades de agua y recurren a adquirir amplias dimensiones
de tierra, comprándolas a campesinos, quienes ante la necesidad de recursos eco-
nómicos deciden vender sus parcelas. Como la industria textil, la cual recurre a
hacer pozos profundos dependiendo del nivel hasta el que encuentren el agua, y
el bombeo resulta ser intensivo para su producción, esto absorbe el recurso hídri-
co de la zona, reduciendo la humedad y la disponibilidad del vital líquido en el
lugar, limitando así el agua disponible para el cultivo de las áreas cercanas a estos
pozos, además de la contaminación industrial. Las organizaciones internaciona-
les señalan que el daño a la degradación del suelo es cada vez mayor, con pérdida
de la biodiversidad y perjuicio del patrimonio cultural (FAO, 2017, 5).
82
Esto repercute en la reducción de la proporción de tierra y agua para el

cultivo, y por lo tanto en la producción de alimentos, consecuentemente en el au-
mento de precios de los mismos ante la escasa producción, por lo que, según da-
tos de la ONU y la FAO la producción agrícola ha disminuido en los países en de-
sarrollo. Para los años 2007 y 2008 la confianza por los precios fue sacudida ante
el encarecimiento repentino de los cereales. Esto ha aumentado la competencia
por los recursos de tierra y agua, donde los grandes inversores han adquirido am-
plias extensiones de tierras agrícolas en los países en desarrollo. Adicionalmente
las inundaciones y las sequías amenazan a estos mismos recursos (FAO, 2017, 5).
Lo cual, llega a repercutir en el encarecimiento de productos agrícolas.
Los afectados de estos incrementos resultan ser los países importadores
de alimentos del campo, ya que el mercado internacional no les ofrece una so-
lución para la adquisición de estos productos. La situación se agrava cuando los
países exportadores de alimentos aplican restricciones y prohibiciones absolutas
a estas exportaciones para evitar el incremento de precios en su propio mercado
(FAO, 2017, 59). Para evitar los altos precios por las importaciones de alimentos,
los países desarrollados conjuntamente con organizaciones internacionales y em-
presas agrícolas idearon propuestas mundiales agrícolas para atender la demanda
de productos agrícolas.
Directrices internacionales agrícolas de la OCDE-FAO
Ante este contexto ¿Cómo se proveerían alimentos a la población del mundo?

Según la ONU y la FAO, estas inquietudes condujeron a los países desarrollado a
invertir en países con tierras “subutilizadas” para aprovechar las tierras ociosas en
la producción agrícola y exportan alimentos al mercado de los países inversores
(OCDE-FAO, 2017, 59).
Por parte de la FAO, “Con el fin de ayudar a sus Estados Miembros a
alcanzar esta visión compartida –de forma individual a nivel nacional y de forma
colectiva a nivel regional y global–, la FAO estructura su trabajo teniendo en
cuenta los principales desafíos a los que se enfrenta el sector de la alimentación
y la agricultura” (FAO, 2017, 8). Con esta alternativa del impulso de la inver-
sión agrícola, los productores locales se convierten en socios comerciales de las
grandes empresas, apoyados por los gobiernos locales de los países en desarrollo
interesados también en la inversión extranjera agrícola responsable.
El esquema resulta importante ante la magnitud de los flujos de inversión
tanto para el mercado como para el desarrollo general; incluso señalan esta estra-
tegia como un adecuado modelo incluyente de agricultores locales a participar
como socios comerciales sin ceder los derechos sobre sus tierras, con beneficios
de desarrollo (FAO, 2017).
83
Las Directrices de estos organismos comprenden: promover la inversión

agrícola por parte de los países desarrollados mediante las empresas agroindus-
triales en tierras “subutilizadas” de países en desarrollo, para luego conducir la
producción de las cosechas al mercado interno de los mismos países fuentes de la
inversión.
Con esto resolverían la necesidad alimentaria, el problema de precios al-
tos del mercado ante la escasez y dispondrían de tierras para la producción. Para
esto se señala que los propietarios no perderían los derechos sobre sus tierras,
además de promover la inversión agrícola.
Para verificar las cadenas de suministro responsables de las Directrices
de la OCDE-FAO, estas organizaciones preparan un proyecto piloto con un gru-
po de empresas, donde el objetivo es promover la inversión agrícola e incremen-
tar su rendimiento. Esto haría más atractiva la agricultura de los países en desa-
rrollo para los inversionistas extranjeros (OCDE-FAO, 2017, 60).
Figura 1 Directrices propuestas por la OCDE-FAO para la

seguridad alimentaria
Fuente: con base en (OCDE-FAO, 2017, 60).
Este esquema además considera que “Las mejoras en la productividad

y los avances tecnológicos han contribuido a una utilización más eficiente de los
recursos y a un aumento en la seguridad alimentaria” (Escamilla, 2007, 8). Esto
también, les permite regular los precios de los productos.
El complemento de la propuesta es la responsabilidad, pues “los Minis-
tros hicieron hincapié en que las políticas deben fomentar la resiliencia, así como
la productividad y la sostenibilidad del sector agrícola, alimentario y de las co-
munidades rurales.” (OCDE-FAO, 2017, 4-5).
84
Guía para la agricultura global
La OCDE y la FAO desarrollaron la “Guía OCDE-FAO para la cadena de su-

ministro responsable para el sector agrícola”, en un proceso de dos años donde
involucraron a diversas partes interesadas. Esta guía tiene como propósito apoyar
a las empresas a cumplir estándares de conducta empresarial responsable a lo
largo de las cadenas de suministro agrícola. Cumplir estos estándares facilita a
las empresas a mitigar sus impactos negativos y a contribuir hacia un desarrollo
sostenible.” Por su parte la OCDE adoptó una Recomendación el 13 de julio de
2016, que no es jurídicamente vinculante, refleja una posición común y un com-
promiso político por parte de los miembros de la OCDE (OCDE, 2017, 7).
Estas propuestas agrícolas, son de reciente creación, desde el año 2016,
aunque ya operan de forma parecida a los grandes negocios agrícolas, y como bien
lo señala el informe “no es jurídicamente vinculante”, pero México es miembro de
la OCDE desde 1994, justamente desde la época de Salinas, sexenio de mayores
reformas, como la reforma agraria y el Tratado de Libre Comercio (TLCAN), por
lo que es un compromiso para nuestro país cumplir con estas líneas de acción
agrícola. La Guía pretende regular el proceso productivo de forma integral, al
considerar tanto los aspectos anteriores y posteriores de la cadena de suministro
agrícola, como los riesgos, derechos y obligaciones de forma holística. Abarca
sectores anteriores y posteriores del suministro de insumos agrícolas, produc-
ción, manipulación poscosecha, procesamiento, transporte, mercadotecnia, dis-
tribución y venta al por menor. Cubre las siguientes áreas de riesgos generados a
lo largo de cadenas de suministro agrícola: derechos humanos, derechos labora-
les, salud y seguridad, seguridad alimentaria y nutrición, derechos de tenencia y
acceso a recursos naturales, bienestar animal, protección ambiental y uso soste-
nible de los recursos naturales, gobernanza, tecnología e innovación. Un marco
de trabajo para el relacionamiento con las comunidades y los pueblos originarios
(OCDE-FAO, 2017, 7). Esta visión integral resulta ser de una gran comunidad, y
es que el planeta es una unidad de vida, algo similar como lo visualiza el ejido.
Fases históricas del ejido
El ejido, un espacio colectivo de tierras a orillas de un poblado preparado inten-

cionalmente por los agricultores para sus trabajos, y gracias a sus propias carac-
terísticas como su visión en comunidad ha sobrevivido hasta nuestros días. Para
otros autores, la comunidad es una modalidad de tenencia de la tierra de los
núcleos agrarios, identificada por la comunidad indígena, pero específicamente
se refiere al tipo de posesión de la tierra (Agraria, 2017, 41-42) (Gaytán, 2005). Su
organización colectiva también conformaba su sistema económico, proviene de
los calpullies, integrados como unidad, los recursos eran comunes, y entre todos
se procuraban unos a otros.
85
Los calpullies correspondían a una organización colectiva de los aztecas,

una superficie de tierra, calpullalli, dividida en parcelas y cuyo usufructo corres-
pondía a las familias, de esta forma sufragaban los gastos de la tribu y el pago de
tributos. Entonces los calpullies tenían los caracteres humano y territorial (Cruz
Gaytán, 2005). Con el paso del tiempo se pueden identificar las siguientes fases:
-Época Prehispánica: anterior al Siglo XV, Autonomía. - Mesoamérica confor-

mada por áreas o regiones con características específicas de cada cultura: maya,
huasteca, zapoteca, mixteca, entre otras. La base organizacional era la religión,
con ello procuraban la integración e identidad en todos los niveles. El jefe tla-
toani o tlacatecutli, era al mismo tiempo el jefe religioso, en torno a él giraba el
gobierno y era reverenciado en la vida práctica. Detentaba el poder en compañía
del consejo de ancianos (Gaytán, 2005).

Los tipos de tierras conformaban la organización política y social del pueblo az-
teca según su clasificación, de ahí que se encontraban las tierras del monarca,
tierras públicas, tierras de los señores y tierras comunales (Gaytán, 2005).
-Época Colonial: siglo XVI, “Servidumbre”. - De la autonomía pasaron a ser la

“servidumbre” de los conquistadores. Los indígenas en nuestro continente se vie-
ron abruptamente agredidos en su integridad ante la llegada de los españoles,
quienes se apoderaron de las riquezas de la región y del trabajo de los indígenas.
“Al indígena se le desconoció y despojó de su tierra, como madre y como territorio,
refugiándose en las altas montañas o en lugares recónditos” (Gaytán, 2005).
-Independencia de México: 1810, “pueblos originarios”. - El Cura Miguel Hidalgo

y Costilla tomó el estandarte de la Virgen de Guadalupe y tras él, el pueblo opri-
mido se levantó en el movimiento social independentista, los indígenas reclama-
ron ser los pueblos originarios del país lanzándose contra el yugo español para
conformar a México.
En la formación del Estado nacional, el principio de igualdad negó la posibilidad
a las culturas indígenas de su propio desarrollo cultural y económico, ya que fue-
ron integrados como ciudadanos mexicanos, pero su fisonomía cultural persistió
a pesar de las políticas emprendidas por criollos y mestizos (Gaytán, 2005, 46).
-Revolución Mexicana: 1910, Dotación de tierras.- Pasaron a ser “peones aca-

sillados” de las haciendas, pagándoles en tiendas de raya y con deudas incluso
hereditarias. La población nuevamente se sublevó y el gobierno les reconoció su
territorio, dotándoles de tierras y aguas mediante decretos presidenciales. Venus-
tiano Carranza expidió la Ley Agraria de 1915 y la Constitución de 1917 donde
los artículos 27, el 3º y el 123, correspondieron a las tierras y aguas, a la educación
y al trabajo, como respuesta a los reclamos y derechos del pueblo.
86
-Época Salinista: 1988-1994, Reformas estructurales. - La Ley Agraria de 1992

en el Artículo 108, señala que “Los ejidos podrán constituir uniones, cuyo objeto
comprenderá la coordinación de actividades productivas, asistencia mutua, comer-
cialización u otras no prohibidas por la Ley”. Con esto se completa el eslabón para
permitir el esquema empresarial en comunidades. “El 6 de enero de 1992 se pu-
blicaron en el DOF las reformas al artículo 27 Constitucional, y el 26 de febrero
del mismo año la que simplemente se denominó Ley Agraria, derogando la Ley
Federal de la Reforma Agraria, que estuvo en vigor desde 1971” (Alegría, 2010).
Estas reformas nacionales fueron la antesala del Tratado de Libre Comercio
(1994), justamente abriendo la posibilidad de la inversión extranjera en sectores
como el campo, como área de cultivo para la obtención de recursos.
-Época Actual: siglo XXI, Tierras “subutilizadas”. - Las políticas internacionales

agrícolas señalan que hay tierras “subutilizadas”, como los ejidos que ante la ca-
rencia del factor económico se encuentran “ociosos”, esperando ser productivas
para quienes tienen los recursos. El autor Gabriel Liceaga señala que “frente a los
pueblos originarios, las élites se sienten “contemporáneas”, “modernas” y “cos-
mopolitas” cuando en realidad su discurso modernizante encubre procesos de
arcaización y conservadurismo económico, cultural y político que reproducen
y renuevan la condición colonial de toda la sociedad” (Liceaga, 2013, 74).
Impacto de las directrices internacionales agrícolas en el ejido
El impacto se puede apreciar desde los ángulos afectados, y no precisamente son

directos, sino como consecuencia del nulo alcance de beneficios al ejido. Visión
empresarial vs visión comunidad: mientras que las directrices internacionales
agrícolas de la OCDE y la FAO corresponden al sector empresarial, el sistema de
trabajo del ejido corresponde a un esquema tradicional heredado desde la pre-
colonia, familiar y de comunidad. Las directrices señaladas aquí poseen reque-
rimientos como: inversión, rendimiento, recuperación de la inversión, mejoras
en la productividad, avances tecnológicos, utilización eficiente de los recursos,
importaciones, exportaciones. En los ejidos se trata de un trabajo con una visión
holística, así como los árboles crecen en un terreno, éstos forman parte de ese
espacio, las personas, los animales, también toman parte del lugar, de la vida, de
la comunidad, donde el espacio en el que conviven es común para todos los que
comparten el territorio.
Políticas globales agroalimentarias, pero no para todos: con el nuevo
Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC), el Consejo Coordina-
dor Empresarial ha señalado que “El comercio de México con los países de América
del Norte está basado en productos alimentarios y automotrices”. Se espera que
los beneficios de un nuevo tratado comercial trilateral sean para todo el territo-
rio mexicano, pero algunas entidades podrían sacar más provecho debido a que
87
su actividad económica predominante se concentra en alguno de estos sectores,

como sucede con la cerveza, aproximadamente 20% del total de cerveza mexica-
na se produce en Zacatecas, es el primer lugar a nivel mundial de exportaciones
cerveceras que llegan a más de 100 países en el mundo (García & García, 2018).
Además, por parte del Instituto Internacional de Investigación sobre Políticas
Alimentarias, indican que “El nuevo acuerdo comercial entre Estados Unidos, Mé-
xico y Canadá reafirma la posición mundial de los mexicanos como exportadores
netos de alimentos, lo que ayudará a mantener su superávit comercial en los próxi-
mos años en el sector agropecuario” (Esquivel, 2018).
Los discursos apuntan a incrementar la exportación de alimentos, y
justamente como lo señalan las directrices internacionales agrícolas, “como ex-
portadores netos de alimentos”; pero también se aprecia que los beneficios co-
rresponden para los de actividad económica preponderante, como la industria
cervecera. Y en cuanto al ejido, aún no ha recibido ningún beneficio de este tipo
de acuerdos o convenios internacionales.
Propiedad social en disminución: ante la falta de recursos económicos
los ejidatarios recurren a la venta de sus parcelas; de acuerdo con datos del INEGI
del año 2016 el 44.5% corresponde a superficie ejidal, casi la mitad del país (INE-
GI, 2016; 12).
En el comparativo entre Censos Agropecuarios de los años 2007 y del
2016, disminuye la superficie de la propiedad social, 51.5% a 47.3% respectiva-
mente; y en cuanto al tipo de propiedad privada, en el 2007, 38.8%, y en el 2016,
43.6%, efectivamente se identifica un incremento de la propiedad privada, y dis-
minución de la propiedad social (INEGI, 2016; 14).
El impacto de la complicada sobrevivencia en los ejidos tiene como con-
secuencia el cambio de tierra ejidal a privada. El Sector agrícola, es el de menor
inversión. No se encuentran datos precisos donde manifiesten que hayan llegado
inversiones de países desarrollados o de empresas agroindustriales al ejido, pero
si se aprecia que el “agro” tiene menor apoyo.
Para junio del 2018, el sector que mayor inversión extranjera directa re-
cibió fue la manufactura, 43.1%, el sector agrícola no se encuentra referido en
la gráfica 4, pero hay un nominativo “Resto” con 10.5%, donde probablemente
pueda estar incluido.
88
Gráfica 4. Distribución sectorial de la EID
Fuente: Informe estadístico sobre el comportamiento de la inversión

extranjera directa en México, (enero-junio de 2018).
De acuerdo con el “Informe estadístico sobre el comportamiento de la

inversión extranjera directa en México” (enero-junio de 2018), del total de la in-
versión extranjera directa, el sector agropecuario recibe 32.2 millones de dólares,
y de esto el 14.3% corresponde a agricultura, y el 85.7% a servicios relacionados
con actividades agropecuarias.
El sector industrial recibe $10,937.1 millones de dólares y el de servi-
cios 6,873.0 millones de dólares (CNIE, 2018). Con estos datos confirmamos que
efectivamente el resultado en cosechas de alimentos es limitado, tanto como la
inversión o atención al culto por la tierra.
Conclusiones
Con este análisis se lograron identificar los lineamientos internacionales agrí-

colas; y que a pesar de los retos históricos el ejido, continúa en pie de lucha por
su permanencia, con base a su sistema agrícola tradicional, pese al escaso apo-
yo gubernamental. Las propuestas de la FAO y de la OCDE de los últimos para
promover la seguridad alimentaria global, y cómo llegan a impactar al ejido, se
concluye lo siguiente:
- Política agrícola global y el ejido.- Planteada con base en la necesidad alimen-
taria en incremento, con tinte empresarial y con pretendido alcance hasta los
pueblos originarios; dista de la filosofía de comunidad, como la de los ejidos.
- Perspectivas encontradas.- Los empresarios visualizan a la tierra como recur-
so productivo, y las comunidades que la poseen es parte de su vida, y ellos son
parte de esa vida, son un conjunto de elementos vivos. El ejido proviene desde
la época prehispánica con una cultura de comunidad, de vivir en convivencia
con todos los elementos naturales, religiosos, espirituales y organizacionales para
89
conformar la integración y la unidad como un todo. Las empresas, por su esencia

económica les interesa más el rendimiento, las utilidades y hacen a un lado los
atributos de interesarse por “el otro” o “los otros”. El ejido, debido a sus propias
características no es fácil traspasar su entorno. Enfrentando a las comunidades
como los ejidos a sí mismos en la definición de su camino.
- Legado hereditario.- Los ejidos han sobrevivido gracias a valores como la hu-
mildad, la sencillez, el preocuparse por “el otro”, el reconocer y honrar a sus ante-
cesores por el legado cultural, histórico y esencialmente el lazo familiar genera-
cional y de comunidad recibido desde la antigüedad.
- Intereses encontrados.- Finalmente nos encontramos en un mundo cambiante.

Los fenómenos naturales marcan las nuevas rutas, y las personas señalan las po-
líticas. Pero aquí son los países desarrollados, las organizaciones internaciona-
les, las empresas agroindustriales junto con los gobiernos quienes tienen en sus
manos las líneas para este desarrollo agrícola global. Los ejidos, conforman un
todo con la naturaleza y “los otros”, sus familiares, vecinos, etc. enfrentándose a sí
mismos ante estos intereses encontrados.
- Impacto al ejido.- La apertura comercial del sexenio de Salinas de Gortari mar-

cado por el contexto internacional, con el que se pretende que cada sector se haga
de sus recursos económicos a partir de alianzas con otros, permitiéndoles “acti-
vidades productivas, asistencia mutua, comercialización u otras” (Ley Agraria,
2017), pretendiendo el cambio de rumbo de los ejidatarios y sus parcelas hacia el
sentido empresarial.
- Disminución de propiedad social.- Según las estadísticas reflejan la disminu-

ción de la proporción de propiedad social y un aumento de propiedad privada.
Pareciera que esta es la nueva ruta del ejido, ganando terreno el esquema privado.
Esto también significa que el sistema capitalista, como monstruo económico, está
absorbiendo al mundo en modelos de negocio, pero el mundo no es una empre-
sa, es un sistema natural de vida, estas son las diferentes cosmovisiones del ejido
y empresa. Por esto los ejidos no encajan automáticamente en esta visión, dado
que el sistema capitalista en el que nos encontramos inmersos, no precisamente
tiene cuidado con la forma en qué consiga sus objetivos, es decir, no le importa el
precio que estamos pagando todos.
- Beneficios limitados.- En este esquema global donde no participan todos los del
sector agrícola, sino sólo los que ya están organizados para recibir más beneficios,
como el ejemplo de la industria cervecera. Como lo señalaron los dirigentes em-
presariales mexicanos acerca de las inversiones en el agro, no son para todos, sino
para quienes ya participan de forma exitosa en el mercado, son para beneficiar
90
más a quienes ya desatacan en su sector.
- Reorganización ejidal.- Esto también resulta una tendencia, la presión econó-

mica hace que los ejidos se dirijan a la organización empresarial, a la confor-
mación de grupos o asociaciones para ser incluidos en los sectores productivos.
Y como alternativa, podrían reorganizarse, asociarse, conformarse en esquemas
institucionales que les permitan participar en el mundo globalizado, sí así lo deci-
den, como lo señala la Ley Agraria. Se enfrentan a la necesidad de pertenecer, de
formar parte de grupos u organizaciones para logar mayor alcance. Lo anterior
representa una reorganización política, económica y social, y por supuesto ejidal.
- Fortaleza de pueblos originarios.- Y aunque entre los propósitos de la FAO y la

OCDE señalados en su guía se encuentran regular las inversiones en este sector
de alto riesgo de forma responsable, comprende también la disminución de la
pobreza en las zonas rurales y la atención a los pueblos originarios, entre otros.
La otra tendencia es que los ejidos como pueblos originarios continúen conforme
sus recursos, valores, usos y costumbres, y entre sus bienes el factor tierra, ya que
no solamente es un recurso, sino un elemento vital hereditario ancestralmente
que le ha permitido su permanencia desde la época pre-colonial.
- Los ejidos base para la seguridad alimentaria y el progreso.- Esa misma cifra de
que casi la mitad de nuestro país corresponde a propiedad social, es justamente
ésta la base agrícola familiar la que finalmente provee alimentos a nuestro país.
Esto significa una alternativa de progreso para los pueblos e incluso para una
nación, entonces el ejido resulta ser la gran fortaleza de México.
- El ejido para la seguridad alimentaria de México.- Ese casi 45% del territorio de
nuestro país al corresponder a propiedad social, no sólo representa la alternativa
de proveer alimentos a las familias del país, sino que esta fuerza del sistema ejidal
representa la base en la que se sustenta México. Entonces, en lugar de apoyar a
las empresas, sería más enriquecedor apoyar y fortalecer más al ejido, dadas sus
bases históricas sociales, políticas, económicas y culturales como ejemplo de de-
sarrollo para el mundo.
- El ejido, modelo de desarrollo.- Justamente los valores, usos y costumbres del

esquema tradicional de organización y de trabajo agrícola del ejido, permiten
su fortalecimiento y permanencia en la historia. Habrá que rescatar su cultura,
tradiciones, aspectos propios de las comunidades con visón hacia el futuro y de
preservar la naturaleza del planeta.
91
REFERENCIAS
Agraria, L. (10 de Febrero de 2017). CÁMARA DE DIPUTADOS DEL H. CONGRESO DE

LA UNIÓN, obtenido de LEY AGRARIA. Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la
Federación: http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/13_191216.pdf Agraria, Ley.
(1915)
CEPAL FAO IICA. (2017). Perspectivas de la agricultura y del desarrollo rural en las Américas: una
mirada hacia América Latina y el Caribe 2017-2018. Recuperado el 15 de mayo de 2017,
de CEPAL, FAO, IICA San José, Costa Rica 2017: http://repositorio.iica.int/bits-
tream/11324/6143/1/BVE17109365e.pdf
CNIE. (Junio de 2018). Comisión Nacional de Inversiones Extranjeras. recuperado el 01 de no-
viembre de 2018, de informe estadístico sobre el comportamiento de la inversión extran-
jera directa en méxico: https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/380643/Infor-
me_Congreso-2018-2T.pdf
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. (24 de Febrero de 2017). Cámara de Dipu-
tados del H. Congreso de la Unión,. Obtenido de Constitución publicada en el Diario
Oficial de la Federación el 5 de febrero de 1917: https://www.colmex.mx/assets/pdfs/
1-CPEUM_48.pdf?1493133861
Cruz Gaytán, F. S. (2005.). Breve y sumario estudio de la comunidad indígena y la comunidad
agraria en la nueva legislación agraria y la aplicación supletoria y analógica del PROCE
DE Este trabajo obtuvo el 2o lugar en el X Premio Estudios Agrarios 2005. Recuperado el
20 de Octubre de 2017, de El autor es licenciado en Derecho y Ciencias Sociales por la
Universidad Autónoma Benito Juárez de Oaxaca: http://www.pa.gob.mx/publica/rev_32/
silva.pdf
Diccionaro de la Lengua Española. (2017). Asociación de Academías de la Lengua Española. Real
Academia Española. Recuperado el 08 de 30 de 2018, de RAE: http://dle.rae.es/?id=19x
QSLH
DOF. (01 de Enero de 1992). DOF. Obtenido de Decreto que reforma el Artículo 27 Constitucional:
DOF
Esquivel, L. (12 de Octubre de 2018). Resúmen informativo. Recuperado el 19 de Octubre de 2018,
de Consejo Nacional Agropecuario: http://cna.org.mx/encontacto_historico/Resumen_
Info/resumen_informativo_cna_12_10_2018.htm
FAO. (2002). Agricultura mundial: Hacia los años 2015 - 2030. Informe resumido.Recu-
perado el 08 de Octubre de 2017, de Organización de las Naciones Unidas para Agricul-
tura y la Alimentación: ftp://ftp.fao.org/agl/aglw/ESPIM/CD-ROM/documents/3B_s.pdf
FAO. (2017). El futuro de la alimentación y la agricultura. Recuperado el 10 de 05 de 2018, de Or-
ganización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO): http://
www.fao.org/3/a-i6881s.pdf
FAO. (2017). El futuro de la alimentación y la agricultura. Tendencias y desafíos. Version resumida.
Recuperado el 10 de 05 de 2018, de Organización de las Naciones Unidas para la Alimen-
tación y la Agricultura (FAO): http://www.fao.org/3/a-i6881s.pdf
FAO. (22 de 02 de 2017). El futuro de la alimentación y la agricultura: Tendencias y desafíos. INFO-
GRAFÍA. Recuperado el 10 de 05 de 2017, de Las tendencias mundiales y los retos que
están dando forma a nuestro futuro: http://www.fao.org/resources/infographics/infogra-
phics-details/es/c/471474/
Galeano, E. (1971). Las venas abiertas de América Latina. Recuperado el 2018 de Agosto de 24 , de
Siglo XXI Editores: https://static.telesurtv.net/filesOnRFS/news/2015/04/13/las_venas_
abiertas_de_amxrica_latina.pdf
Galindo Escamilla, E. y. (Julio-Diciembre de 2007). Agricultura, Sociedad y Desarrollo. Obtenido
de http://www.colpos.mx/asyd/volumen4/numero2/asd-08-008.pdf
García, A. K., & García, A. K. (10 de Octubre de 2018). El Economista. Recuperado el 19 de Octu-
92
bre de 2018, de Entidades agroindustriales, ganadoras con el USMCA: https://www.ele-

conomista.com.mx/estados/Entidades-agroindustriales-ganadoras-con-el-USM
CA-20181011-0010.html
INEGI. (05 de Julio de 2016). Resultados de la Actualización del Marco Censal Agropecuario 2016.
Recuperado el 20 de Octubre de 2018, de Conferencia de prensa: http://www.beta.inegi.
org.mx/contenidos/proyectos/agro/amca/doc/pr_amca2016.pdf
INEGI. (Julio de 2017). comunicado de prensa núm. 390/17 28 de agosto de 2017. Recuperado el
09 de octubre de 2017, de información oportuna sobre la balanza comercial de mercan-
cías de méxico durante julio de 2017: http://www.inegi.org.mx/saladeprensa/boleti-
nes/2017/balcom_o/balcom_o2017_08.pdf
INEGI. (02 de 07 de 2018). INEGI. Recuperado el 02 de 06 de 2018, de Población: http://www.beta.
inegi.org.mx/temas/estructura/
Ley Agraria. (10 de Febrero de 2017). CÁMARA DE DIPUTADOS DEL H. CONGRESO DE LA
UNIÓN. Obtenido de LEY AGRARIA. Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la
Federación: http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/13_191216.pdf
Ley de Aguas Nacionales. (1 de Diciembre de 1992). Cámara de Diputados del H. Congreso de la
Unión.
Liceaga, G. (2013). El concepto de comunidad en las ciencias sociales latinoamericanas: apuntes
para su comprensión. Recuperado el 22 de septiembre de 2018, de Cuadernos America-
nos 145 (México, 2013/3), pp. 57-85.
Londoño Palacio, O. L., Malonado Granados, L. F., & Calderón Villafáñez, L. C. (21 de Abril de
2017). Guía para constrior Estados del Arte.
OCDE y FAO. (2017). OECD-FAO Agricultural Outlook 2017-2026. Recuperado el 08 de mayo de
2018, de http://www.agri-outlook.org/: http://www.agri-outlook.org/OECD-FAO-Out-
look-flyer_ES_2017.pdf
OCDE/FAO. (2017). OECD-FAO Agricultural Outlook 2017-2026 www.agri-outlook.org. Recupe-
rado el 10 de 05 de 2018, de Perspectivas agrícolas OCDE–FAO 2017– 2026: http://www.
agri-outlook.org/OECD-FAO-Outlook-flyer_ES_2017.pdf
OCDE-FAO. (2016). OCDE-ONU-FAO Perspectivas Agrícolas 2016-2025. Quinta coedición de la
versión en español del informe anual sobre las Perspectivas Agrícolas 2016-2025. Recu
perado el 10 de Noviembre de 2017, de Agricultural Outlook 2016-2025 © OCDE/FAO
2016. OCDE/FAO/UACh: http://www.oecd-ilibrary.org/docserver/download/5116024e.
pdf?expires=1510353183&id=id&accna-me=guest&checksum=16C5E6E3B46A33B46F
1DDFC67C325E3D
OCDE-FAO. (2017). Guía OCDE-FAO para las cadenas de suministro responsable en el sector
agrícola,. Recuperado el 09 de Noviembre de 2018, de Éditions OCDE, París: http://
dx.doi.org/10.1787/9789264261358-es
OCDE-FAO. (2017). OCDE/FAO (2017), OCDE-FAO Perspectivas Agrícolas 2017-2026, Éditions
OCDE, París. Recuperado el 13 de Noviembre de 2017, de OCDE-FAO Perspectivas
Agrícolas 2017-2026 Enfoque especial: Sudeste asiático OCDE/FAO/UACh 2017 para la
presente edición en español: OCDE/FAO (2017), OCDE-FAO Perspectivas Agrícolas
2017-2026, Éditions OCDE, París
ONU. (07 de Octubre de 2017). La población mundial aumentará en 1.000 millones para 2030.
Centro de Noticias ONU. Recuperado el 07 de Octubre de 2017, de Perspectivas de la
Población Mundial 2017. Departamento de Asuntos Sociales y Económicos de la ONU:
https://www.un.org/development/desa/es/news/population/world-population-
prospects-2017.html
Trujillo Bautista, j. m. (14 de febrero de 2009). El ejido, Símbolo de la Revolución Mexicana. Pro-
blemas sociales y regionales en américa latina. estudio de casos. Recuperado el 20 de
octubre de 2018, de Secretaría de Desarrollo Social, Cultura y Deporte del Gobierno del
Estado de Tamaulipas, México.
93
Análisis de la mediana empresa en México y el modelo “Search Funds”
como vehículo de inversión
Juan Carlos Sánchez Dubey*
Resumen
El objetivo de este capítulo es identificar el número de empresas medianas en
México como área de oportunidad para el Fondo de Búsqueda (vehículo de in-
versión e instrumento de eficiencia en la gestión a través del concepto “dinero
inteligente”) para impulsarlas como modelo de emprendimiento fortalecido y
consolidado en cualquier sector económico. En la descripción de la información
estudiada se revisaron las publicaciones del Censo Económico 2014 (publicadas
en 2015 y 2016), para elaborar una base de datos que permitió identificar el nú-
mero de empresas medianas por actividad económica en cada entidad federativa
y concentrarla por región.
Palabras clave: Capital social, Capital de riesgo, fondo de búsqueda, capital privado, dine-
ro inteligente, organización inteligente y mediana empresa.
Abstract
The aim of this chapter is recognize the Mexican medium-sized enterprises, as
a window of opportunity to provide financing through Search Fund (a mana-
gement skill and investment). In order to develop an entrepreneurship model
for any economical sector. In order to develop the main idea of this paper, we
define several concepts: Risk capital, Search Fund, Private Equity, Smart Money,
Smart Organization and Medium-sized enterprises. This paper recovers the in-
formation of the National Economical Census 2014 to identify the medium-sized
enterprises.
Key words: Equity Capital, Risk capital, Search Fund, Private Equity, Smart Money, Smart
Organization.
*Es candidato a Doctor en Administración de Negocios por la Universidad de Negocios ISEC.

Maestro en Administración por la UNAM. Maestro en Impuestos por el Colegio de Especialidades
de Occidente. Licenciado en Contaduría por la UNAM.
94
Análisis de la mediana empresa en México y el modelo “Search Funds” como vehículo de inversión
Introducción
En este trabajo se analiza la implementación en México de un novedoso mode-

lo de emprendimiento denominado “Fondo de Búsqueda” (Search Fund), como
una herramienta para hacer llegar a un inversionista potencial (no institucional),
la posibilidad de invertir en una empresa mediana que opera exitosamente, y
hacerla crecer para colocarla a su venta en la Bolsa de Valores. Para ello, se pre-
tende identificar las empresas medianas por región y entidad federativa como
una posibilidad de inversión y desarrollo, con la finalidad de que las empresas
medianas no listadas en la Bolsa de Valores, estén en posibilidades de enajenarse
en la misma bolsa, con el fin de aumentar el número de inversionistas para im-
pulsar la competitividad del país; al ser el número de empresas listadas en la Bolsa
de Valores, uno de los indicadores considerados “sectores precursores de clase
mundial” de acuerdo con el índice de Competitividad Internacional medido por
el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) y aumentar el número de
participantes en dicho mercado.
Consideraciones teóricas sobre el Capital de Riesgo
El Capital de Riesgo, capital privado o capital emprendedor son conceptos que se

utilizan actualmente para definir un mismo modelo de inversión, que sólo cam-
bia de denominación por cuestiones de percepción en México y en América Lati-
na. Hace algunos años “el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) sugirió un
cambio de nomenclatura, en favor del término Capital Emprendedor para evitar
la connotación negativa de la palabra riesgo; el concepto privado también suele
tener una connotación negativa en muchas de las economías de América Latina,
por lo que suele también nombrarse capital emprendedor.” (Hernández, 2011; 3)
La industria del “Capital Emprendedor y Privado” se diferencia conceptualmente
en función del momento de desarrollo de la empresa respecto al momento de ha-
cer la inversión, por lo tanto, consideran que se denomina Capital Emprendedor
(Venture Capital) cuando la inversión se hace en la fase inicial del ciclo de vida de
95
la empresa, es decir, en la fase pre-operativa, nacimiento, desarrollo o expansión

de esta.
El Capital Privado (Private Equity) es la inversión que hace una empresa
que se encuentra en la etapa de fortalecimiento del ciclo de vida, con camino e
historial propio, su objetivo es preparar a la empresa para que ingrese al mercado
de valores, es decir, volver pública la empresa a través de posibilitar la adquisición
de la misma en el mercado accionario. Por lo tanto, supone un tipo de inversión
menos riesgosa por realizarse en empresas consolidadas, y el Fondo de Búsqueda
se direcciona a investigar y encontrar empresas exitosas, supone minimizar el
riesgo de capital a invertirse, busca consolidar empresas medianas con caracterís-
ticas exitosas (no pequeñas, mucho menos de reciente creación) para su posterior
venta.
Elementos del Capital de Riesgo
Objetivos:
1.-Financiar la empresa
2.-Procura la salida de inversión para materialziar un rendimiento económico.
3.-Uso de capital privado para incrementar el valor de las empresas que invierten
4.- Reducir costos
5.-Incrementar su valor a largo plazo para recuperar la inversión y obtener plus-
valia por la venta de su participación (acciones) a terceros.
Proceso:
1.- Los inversionistas aportan recursos a un fondo o un intermediario financiero
en un horizonte de 5 a 10 años directamente en empresas dentro de un portafolio
seleccionado.
2.-El que aporta dinero participa activamente en el desarrollo de la empresa.
3.-Los inversionistas condicionan su participación a la adquisición de acciones y
formar parte del gobierno corporativo para tener participación directa
4.- Es un medio de financiamiento.
Caracteristicas:
1.- Los invesionistas se integran como socios con participación limitada y existe
un administrador que funge como socio general y tiene poderes para invertir los
recursos del fondo.
2.- Financiamiento para empresas jóvenes de alto impacto.
3.- Los inversionistas aportan su experiencia para el crecimiento de la empresa.
4.- Participan en la toma de desiciones (Chelen y Gutiérrez, 2014), (Wiencke,
2015), (Perezcano, 2010), (Luna, 2009) y (López, 2015).
96
Un Fondo de Búsqueda o Search Fund es un vehículo de inversión, se

parece mucho a un fondo de capital privado que posee un sólo portafolio de in-
versión adquiriendo una sola empresa. Este concepto surgió en 1984, “fue ideado
por H. Irving Grousbeck, ahora uno de los directores del Centro de Estudios para
Emprendedores de la Escuela de Negocios de Stanford, y uno de los dueños del
equipo de basquetbol Boston Celtics y quien junto con Jim Southern formaron
el primer Search Fund” (Perezcano et al, 2014, 87). Autores como Perezcano y
Cárdenas señalan que: “Un Search Fund es un vehículo de inversión para que
uno o más inversionistas cubran los costos operativos de un emprendedor que
busca identificar y adquirir una empresa privada” (Perezcano et al, 2014, 88). Los
mismos autores también establecen que “…Se puede describir como un fondo de
capital privado que tiene una sola empresa en su portafolio, en la que el adminis-
trador del fondo se convierte en el director general de la compañía” (Perezcano et
al 2014, 16).
Tabla 2. Diferencias y similitudes entre un Fondo de Capital Privado y el

Fondo de Búsqueda o Search Fund
Caracteristica Fondo de capital privado Fondo de busqueda
Diferencia Intermediario Vehículo de inversión

financiero
Diferencia Capta dinero de grandes Capta dinero de inversio-

inversionistas. nistas no institucionales.
Diferencia Inverte a mediano y largo Inversión a largo plazo.

plazo.
Diferencia Participación influyente !00% posición mayoritaria

en la empresa que invierte.
Diferencia Participa en la dirección de Participación activa en la

la empresa dirección de la empresa.
Diferencia Invierte en empresas con Invieerte en empresa con

gran potencial capacidad de valor.
Silimitud Invierte en empresas sin Invieerten en mepresa que

financiamiento no tienen financiamiento.
Diferencia Inversión conjunta Adquiere 100% posición.
Similitud Aumentar el valor de las Aumentar el valor de las

empresas. empresa
Fuente: Perezcano et al (2010).
97
La característica de inversión en el capital de las empresas que se adquie-

ren bajo la modalidad de un fondo de capital privado o un fondo de búsqueda,
se le denomina dinero inteligente o capital con talento, el cual no obstante que
carece de un cuerpo teórico robusto, se entiende como: “una fuente de experien-
cia, herramientas tecnológicas, habilidades gerenciales y contactos empresariales
y comerciales que pueden contribuir para crear valor y generar un crecimiento
más rentable y acelerado” (Perezcano et al, 2015, 3); mejorando las capacidades
administrativas, de gestión y contribuir al aumento significativo en las empresas
invertidas, siendo deseable que ese aumento de valor sea sostenible en el tiempo,
por lo tanto; se genere una empresa mediana inteligente.
La organización inteligente es “una organización que aprende y conti-
nuamente expande su capacidad para crear su futuro” son “organizaciones donde
la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea,
donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspi-
ración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto” (Senge, 1998, 11-24 pp).
El mismo Senge señala que “…Los grandes equipos son organizaciones
inteligentes, grupos de personas que con el tiempo aumentan su capacidad de
crear lo que desean crear y gestan un ciclo de aprendizaje profundo (el equipo
adquiere nuevas aptitudes, desarrolla nueva sensibilidad, una nueva percepción,
aprendiendo a ver y experimentar el mundo de otra manera, desarrollando nue-
vas aptitudes) constituyendo la esencia de la organización inteligente” (Senge, et
al, 2012).
Una organización inteligente es “la organización que es capaz de integrar
eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones:
posee información y conocimiento, por lo que está bien informada, es mental-
mente perceptiva y clara.
Está preparada para sostener su crecimiento y desarrollo en un ambiente
dinámico, porque es capaz de preparase con oportunidad para una adaptación,
posee información y conocimiento que le confieren una ventaja especial y le per-
miten maniobrar con inteligencia, creatividad y astucia, siendo capaz de:
-Adaptarse de manera oportuna y eficaz a los cambios en el medio ambiente.

-Comprometerse en un aprendizaje continuo, que incluye desechar suposiciones,
normas y estados mentales que ya no son válidos.
-Movilizar el conocimiento y la experiencia de sus miembros para inducir inno-
vación y creatividad.
-Concentrar su comprensión y su conocimiento en una acción razonada y deci-
siva” (Choo, 1999, 5).
98
Empresas medianas
La última estratificación de empresas en México se publicó en el Diario Oficial de

la Federación, con fecha 30 de junio de 2009, estableciendo los lineamientos bajo
los cuales se clasifican las Micro, Pequeñas y Medianas empresas en la Ley para
el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa.
Esta tiene como “objeto promover el desarrollo económico nacional a través del
fomento a la creación de micro, pequeñas y medianas empresas y el apoyo para su
viabilidad, productividad competitividad y sustentabilidad, así como incremen-
tar su participación en los mercados, en un marco de crecientes encadenamien-
tos productivos que generen mayor valor agregado nacional” (SE, 2009).
Tabla 3 Estratificación
Tamaño Sector Número de Ventas anual Tope máxi-

trabajadores (millones de mo conbina-
pesos) do.
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Comercio De 11 a 30 De 4.1 a 100 93

Pequeña
Industria/ De 11 a 50 4.1 a 100 95
servicos
Comercio y De 31 a 100 De 100.1 hasta 235

Mediana servicios De 51 a 100 250
Industria 51 a 250 De 100.1 hasta 250

250
Tope máximo combinado=(trabajadores)x 10% + ventas anuales x 90%
Fuente: Secretaría de Economía (2009)
El INEGI utilizó el Censo Económico (2014), siendo esta estratificación

la antepenúltima (la última corresponde a la de junio 2009), cabe resaltar que
“el monto de ingresos se usó en lugar de ventas anuales”. Para la elaboración de
este trabajo se revisaron diversos documentos sobre la teoría del capital de riesgo
en las empresas, se buscó información de las medianas empresas en el Censo
Económico del año 2014, con base en cinco mesorregiones (Sursureste, Centro-
Occidente, Centro, Noreste y Noroeste), establecidas en el Plan Nacional de
Desarrollo 2007-2012, -aún vigentes en 2018 en el INEGI-, candidatas a recibir
inversiones en la figura del modelo de emprendimiento a través del dinero inte-
ligente, y con la posibilidad de estimular el crecimiento de la Bolsa Mexicana de
Valores (BMV), la inversión, el crecimiento económico y generación de empleos
en México.
99
Lo cual, permitió obtener un panorama general de su distribución por

entidad federativa. Además, es un estudio transversal porque los datos se recolec-
taron en un solo momento. Las cinco mesorregiones que se establecieron desde
el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, vigente en 2018, se muestra en el si-
guiente cuadro:
Tabla 5. Mesorregiones
Región Entidad Federativa
Sursureste Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxca, Puebla, Quinta Roo,

Tabasco, Veracruzy Yucatán.
Centro-Occidente Aguascalientes, Colima, Guanajuato, Jalisco, Michoacan,

Nayarit, San Luis Potosi y Zacatecas.
Centro CDMX, Hidalgo, Morelos, Queretaro, y Tlaxcala.
Noreste Cohauila, Chihuahua, Durango, Nuevo León y Tamaulipas.
Noroeste Baja California Sur, Sinaloa y Sonora.
Fuente: elaboración propia con datos del INEGI ( 2016).
Descripción de la información estudiada
Se analizaron las publicaciones “Micro, pequeña, mediana y gran empresa. Es-

tratificación de los establecimientos (2015)”, el Censo Económico (2014), y las
empresas en México (2016). Se elaboró una base de datos para identificar las
medianas empresas por actividad económica en cada entidad federativa y meso-
rregión. En nuestro país existen 4 millones 230 mil 745 unidades económicas y
su clasificación de presenta en la siguiente tabla:
Tabla 6. Establecimientos o Unidades Económicas 2013
Sector Micro Pequeña Mediana Grande Total/Nac.
Manufacturas 458,096 20,455 7,431 3,548 489,530
Comercio 1,978.887 43,967 14,454 5,333 2,042.641
Servicios 1,560.949 64,274 5,923 6,216 1,637.362
Otras 37,971 17,009 5,214 1,018 61,212
Sector privado 4,035.903 145,705 33,022 16,115 4,230.745
% 95.38% 3.44% 0.78% 0.38% 100.00%
Fuente: elaboración propia con datos del INEGI (2015).
100
La mediana empresa en México de acuerdo con el Censo Económico de 2014,

llegaban a 33,022 empresas susceptibles de ser impulsadas por el modelo de em-
prendimiento denominado Fondo de Búsqueda.
Región Sur-sureste
La Región Sur-sureste está formada por 9 estados: Campeche, Chiapas, Guerrero,

Oaxaca, Puebla, Quintana Roo, Tabasco, Veracruz de Ignacio de la Llave y Yu-
catán, los cuales cuentan con 6,292 empresas medianas, sobresaliendo las que se
dedican al comercio y servicios como se puede observar en el siguiente cuadro:
Tabla 7. Número de empresas medianas región sursureste
Entidad Empresa Medianas Medianas Medianss Medianas

Federativa medianas manufactu- comercio servicios otras
2013 reras actividades
Total 6,292 8,34 3,023 1,119 1,316

regional
Campeche 251 18 119 62 52
Chiapas 596 44 319 72 161
Guerrero 489 23 202 116 148
Oaxaca 474 29 284 61 100
Puebla 1,262 387 504 204 167
Quintana R. 543 23 252 195 73
Tabasco 544 34 261 91 158
Veracruz 1495 153 790 225 327
Yucatán 638 123 292 93 130
En la Región Sur-sureste se encuentra el 20% (6,292) de las empresas me-

dianas del país, de las cuales el 48% (3,023) son del sector comercio, 20% (1,316)
otras actividades económicas, 18% (1,119) servicios y 14% (834) manufactura,
por lo que la oportunidad de impulsar el fortalecimiento de la mediana empresa
está en el sector comercio mayormente, a través del Fondo de Búsqueda o “Search
Funds” como vehículo de inversión.
101
Región Centro-Occidente
La Región Centro-Occidente está formada por 8 estados: Aguascalientes, Coli-

ma, Guanajuato, Jalisco, Michoacán de Ocampo, Nayarit, San Luis Potosí y Zaca-
tecas, los cuales cuentan con 7,136 empresas medianas, sobresaliendo las que se
dedican al comercio, como se puede observar en el siguiente cuadro:
Tabla 8. Número de empresas medianas región Centro-Occidente
Entidad Empresas Medianas Medianas Medianss Medianas

Federativa 2013 manufactu- comercio servicios otras activi-
reras dades
Total regional 7,136 1,805 3,073 1,125 1,133
Aguascalietnes 4,26 94 181 82 69
Colima 254 14 103 53 84
Guanajuato 1,688 593 639 227 229
Jalisco 2,644 748 1,132 430 334
Michoacán 892 131 444 133 184
Nayarit 275 20 132 57 66
S.L.P 709 179 298 109 123
Zacatecas 248 26 144 34 44

En la Región Centro-Occidente se encuentra el 21% (7,136) de las empre-
sas medianas del país, de las cuales el 43% (3,073) son del sector comercio, 25%
(1,805) manufactura, 17% (1,133) otras actividades económicas y 15% (1,125)
servicios, por lo que la oportunidad de impulsar el fortalecimiento de la mediana
empresa está en el sector comercio, a través del Fondo de Búsqueda o “Search
Región Centro
La Región Centro está formada por 6 estados: Ciudad de México, Hidalgo, Mé-
xico, Morelos, Querétaro y Tlaxcala, los cuales cuentan con 9,400 empresas me-
dianas, sobresaliendo las que se dedican al comercio y servicios como se puede
observar en el siguiente cuadro:
102
Tabla 9. Número de empresas medianas región centro

reras dades
Total regional 9,400 2,434 3,985 2,072 999
CDMX 4,550 936 1,874 1,322 418
Hidalgo 491 116 195 81 99
Edo. Mex 2,901 947 1,245 423 286
Morelos 426 72 173 97 84
Querétaro 840 282 334 129 95
Tlaxcala 192 81 74 20 17
En la Región Centro se encuentra el 29% (9,400) de las empresas media-

nas del país, de las cuales el 42% (3,985) son del sector comercio, 26% (2,434) ma-
nufactura, 22% (2,072) servicios y 10% (999) otras actividades económicas por
lo que la oportunidad de impulsar el fortalecimiento de la mediana empresa está
en el sector comercio, a través del Fondo de Búsqueda o “Search Funds” como
vehículo de inversión.
La Región Noreste está formada por 5 estados: Coahuila de Zaragoza,
Chihuahua, Durango, Nuevo León y Tamaulipas, los cuales cuentan con 6,210
empresas medianas, sobresaliendo las que se dedican al comercio y otras activi-
dades económicas como se puede observar en el siguiente cuadro:
Tabla 10. Número de empresas medianas región noreste

reras dades
Total regional 6,210 1,598 2,625 968 1,019
Coahuila 1,053 248 466167 167 172
Chihuahua 1,095 279 483 176 157
Durango 416 125 162 42 87
Nuevo L. 2,654 767 1,082 442 363
Tamaulipas 992 179 432 141 240
103
En la Región Noreste se encuentra el 19% (6,210) de las empresas me-

dianas del país, de las cuales el 42% (2,625) son del sector comercio, 27% (1,598)
manufactura, 16% (1,019) otras actividades económicas y 15% (968) servicios
por lo que la oportunidad de impulsar el fortalecimiento de la mediana empresa
está en el sector comercio mayormente, a través del Fondo de Búsqueda o “Search
Región Noroeste
La Región Noroeste está formada por 4 estados: Baja California, Baja California
Sur, Sinaloa y Sonora, los cuales cuentan con 3,984 empresas medianas, sobre-
saliendo las que se dedican al comercio y otras actividades económicas como se
puede observar en el siguiente cuadro:
Tabla 11. Número de empresas medianas región noroeste

reras dades
Total regio- 3,984 760 1,838 639 747

nal
Baja Cali- 1,454 432 631 232 159

fornia
B.C Sur 282 17 140 60 65
Sinaloa 1,078 104 539 162 273
Sonora 1,170 207 528 185 250
En la Región Noroeste se encuentra el 12% (3,984) de las empresas me-

dianas del país, de las cuales el 47% (1,838) son del sector comercio, 19% (760)
manufactura, 18% (747) otras actividades económicas y 16% (639) servicios por
lo que la oportunidad de impulsar el fortalecimiento de la mediana empresa está
en el sector comercio mayormente, a través del Fondo de Búsqueda o “Search
Las 33,022 empresas medianas (establecimientos) que existen a nivel na-
cional, se pueden observar distribuidas por región en el siguiente cuadro:
104
Tabla 12. Número de empresas medianas por mesorregion
Región Entidad Empre- Medianas Medianas Me- Medianas

Federativa sas 2013 manufac- comercio dianss otras acti-
tureras servicios vidades
T. Nac. 32 33,022 7,431 14,454 5,923 5,214
Sursureste 9 6,292 834 3,023 1,119 1,316

Centro 8 7,136 1,805 3,073 1,125 1,133
Occidente
Centro 6 9,400 2,434 3,895 2,072 999

Noreste 5 6,210 1,598 2,625 968 1,019
Noroeste 4 3,984 760 1,838 639 747
Sobresalen a nivel nacional, las medianas empresas que se dedican al co-

mercio y la manufactura, lo que se refleja en que dichas actividades sean las que
más aportan al PIB estatal, ya que el comercio en 25 entidades federativas es el
sector de actividad que más aporta al PIB estatal y la manufactura en 2 entidades,
la minería petrolera en 2, y los servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes
muebles en 2, así como servicios de alojamiento temporal y de preparación de
alimentos y bebidas en una entidad federativa, por lo que el Fondo de Búsqueda
encuentra en las empresas dedicadas al comercio y la manufactura mayormente
la posibilidad de impulsar su fortalecimiento y consolidación, a través del Fondo
de Búsqueda o “Search Funds” como vehículo de inversión.
Fondo de Búsqueda en México
En un lapso de 6 años (2008-2014), nueve (9) Fondos de Búsqueda, represen-

tan el 0.03% de las empresas medianas en México, por lo que falta por cubrir
un 99.7% de empresas medianas como oportunidad de impulso a través de este
modelo de emprendimiento para su fortalecimiento y consolidación; capaces de
sostener su crecimiento y desarrollo, además de un potencial de 33,013 empresas
con posibilidad de ser listadas en la Bolsa de Valores. De un análisis documental
se identificaron del año 2008 hasta el año 2014, 9 Fondos de Búsqueda, como se
muestra en el siguiente cuadro:
105
Tabla 13. Fondo de Búsqueda en México
Año de creación Nombre del Fondo de Etapas y sectores en el que

Búsqueda buscan empresas
2008 Clarum Capital Adquirió una empresa
2009 Innova-Mex Adquirió una empresa
2009 Vestige Capital Adquirió una empresa
2010 Arcos Capital Adquirió una empresa
2013 ARCUS Capital Adquirió una empresa
2013 Lottus Capital En busqueda para invertir
2013 Vento Capital En busqueda para invertir
2014 One line Partners No disponible
2014 Arpa Capital Servicios financieros, salud,

educación y consumo.
Fuente: elaboración propia con información (Perezcano et al, 2014).

Conclusión
Se identificaron 33,022 empresas medianas y sólo se han adquirido 9 empresas

medianas a través del Fondo de Búsqueda, por lo que hay 33,013 empresas que
son candidatas, para apoyarlas por medio de este vehículo de inversión que per-
mita por medio del dinero inteligente mejorar su capacidad administrativa, de
gestión y aumentar significativamente su valor, es decir; se identifica la oportuni-
dad para el Fondo de Búsqueda en empresas medianas en México con un 43% de-
dicadas al sector comercio, 23% al sector de manufactura, 18% al sector servicios
y 16% a otras actividades económicas para impulsar su fortalecimiento y conso-
lidación. La ausencia de un marco teórico sólido sobre el dinero inteligente, se
suple con el de las organizaciones inteligentes que permite proponer el concepto
de la Mediana Empresa Inteligente Sustentable, entendida como la Organización
con un rango de trabajadores de 31 a 250 empleados “preparada para sostener su
crecimiento y desarrollo en un ambiente dinámico, que aprende y continuamente
expande su capacidad para crear su futuro, desarrollando nuevas aptitudes, capaz
de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de
decisiones” (Senge, 1998) (Choo, 1999) que ofrece satisfactores y oportunidades,
a sus partes interesadas, arriesgando su capital para obtener un beneficio que per-
mita “mejorar la calidad de vida de sus empleados y de su entorno económico y
social sin poner en riesgo las condiciones de las generaciones futuras” (Manzani-
lla, 2006). Toda vez que, al invertir dinero inteligente en una empresa mediana, lo
que se debería lograr es una empresa mediana inteligente sustentable que permita
106
darle vialidad empresarial y capacidad de reproducción del capital.
REFERENCIAS
Álvarez, S. (27 de Octubre de 2014). Expansión en alianza con cnn. Obtenido de http://expansion.
mx/mi-dinero/2014/10/23/invierte-en-empresas-medianas-a-traves-de-fondos-de-bus-
queda.
Asociación Mexicana de Capital Privado A.C. (AMEXCAP) y Perezcano Díaz, Luis Alfredo. (2015).
Capital Privado y Emprendedor: Un modelo para empresarios, inversionistas y admi-
nistradores de fondos. Ciudad de México: Risk Mathics Financial Innovation S.C.
Chelen , R., & Gutiérrez Bello , G. (Mayo de 2014). Foro Consultivo Científico y Tecnológico, A.C.
Obtenido de Capital de Riesgo para el Desarrollo de Empresas Innovadoras: http://www.
foroconsultivo.org.mx/libros_editados/ricardo_chelen_capital_de_riesgo.pdf
Choo, W. (1999). La organización inteligente. El empleo de la información para dar significado,
crear conocimiento y tomar decisiones. México, D.F.: Oxford University Press México,
S.A. de C.V.
Hernández Perales, N. A. (2011). Capital Privado y Emprendedor en México. México, D.F.: Institu-
to Mexicano de Ejecutivos de Finanzas, A.C.
Instituto Nacional de Estadística y Geografía INEGI. (2015). Censos económicos 2014. Micro,
pequeña, mediana y gran empresa. Estratificación de los establecimientos. Aguascalien-
tes, Aguascalientes: Instituto Nacional de Estadística y Geografía.
Instituto Nacional de Estadística y Geografía INEGI. (2016). Las Empresas en México. Censos Eco-
nómicos 2014. Aguascalientes, Aguascalientes: Instituto Nacional de Estadística y Geo-
grafía INEGI.
López Sánchez, J. A. (Octubre de 2015). Estrategia financiera para la incoporación del Capital de
Riesgo en las PyMEs: Uso de la Sociedad Anónima Promotora de Inversión. Tesis para
obtener el grado de Maestro en Ingeniería. México, D.F., México: Universidad Nacional
Autónoma de México, Programa de Maestría y Doctorado en Ingeniería, Sistemas-
Optimación Financiera.
Luna Lara , G. (Marzo de 2009). El Capital de Riesgo y la creación de valor en las Micro, Pequeñas y
Medianas empresas (Pymes). Tesis para obtener el grado de Maestro en Ciencias Econó-
micas. México, D.F., México: Instituto Politécnico Nacional. Escuela Superior de Econo-
mía. Sección de Estudios de Posgrado e Investigación.
Manzanilla López de Llergo, L. A. (31 de Enero de 2006). El Desarrollo Sustentable; Nuevo enfoque
para la Teoría de la Administración y la Organización. Proceso Administrativo. Propues-
ta para la Docencia-Investigación. Tesis para obtener el grado de Doctor Administración
(Organizaciones). México, D.F., Ciudad de México, México: Universidad Nacional Autó-
noma de México: Programa de Posgrado en Ciencias de la Administración .
Perezcano Díaz, L. A. (Febrero de 2010). Conceptos de Capital Privado: Definición. Obtenido de
Capital privado y emprendedores: http://www.capitalprivado.com.mx/2010/02/01/
definicion-de-capital-privado/
Perezcano Díaz, L. A., & Fabre, F. (Julio de 2005). El Desarrollo e Impacto del Capital Privado en
México. Obtenido de Capital privado emprendedores: http://www.capitalprivado.com.
mx/wp-content/uploads/downloads/2010/04/El-desarrollo-e-impacto-del-capital-
privado-en-M%C3%A9xico.pdf
Perezcano Díaz, L. A., Cárdenas Del Castillo, F. F., & Perezcano Díaz, H. M. (2014). ¿Cómo com-
prar una empresa exitosa? El Search Fund como modelo de emprendimiento. Ciudad de
México: Risk Mathics Financial Innovation S.C.
Secretaría de Economía. (30 de junio de 2009). Acuerdo por el que se establece la estratificación de
las micro, pequeñas y medianas empresas. Diario Oficial de la Federación, Tomo
107
DCLXIX, No 22, Tercera Sección, pág. 1.

Senge, P. (1998). La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje.
Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. México: Ediciones Granica,
S.A.
Senge, P., Roberts, C., Ross, R., Smith, B., & Kleiner, A. (2012). La quinta disciplina en la práctica.
Cómo construir una organización inteligente. Argentina: Ediciones Granica, S.A.
Wiencke Olivares, E. G. (Noviembre de 2015). El valor agregado del capitalista de riesgo en México:
Un estudio desde la teoría fundamentada. Tesis para obtener el grado de Doctor en
Administración. Santiago de Querétaro, Querétaro, México: Universidad Autónoma de
Querétaro. Facultad de Contaduría y Administración.
108
SEGUNDA PARTE
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
109
Innovación, creatividad y tecnología organizacional: adopción de las
TIC en el sistema financiero y bancario mexicano
Héctor Martínez Reyes* y Rubén Arévalo González**
Resumen
En este trabajo, se plantea uno de los dilemas más discutidos y estudiados en la
actualidad: la relación entre creatividad, innovación y tecnología, y su adopción
por las organizaciones modernas, en este caso, en las instituciones del sistema
financiero y bancario de México. El trabajo es una investigación documental que
presenta una aproximación conceptual a la innovación, la creatividad y la TIC,
también, señala las aportaciones más recientes en estos ámbitos. Con base en lo
anterior, se abordan las problemáticas que se han presentado en las organizacio-
nes financieras y bancarias para incorporar a sus actividades los avances tecno-
lógicos más recientes.
Palabras clave: Innovación, creatividad, tecnología, información, banca, sistema finan-

ciero
Abstract
This chapter talks about the relationship between creativity, innovation and tech-
nology and how the modern organizations adopt them. We talk about how ITC
have changed the banking and financing organizations in Mexico. The chapter
is a documentary effort, and show the currents advances in technology within
the financing and banking sector. At last, we talk about the technology adoption
problems in these sectors.
Keywords: Innovation, creativity, technology, information, banking, financing system
*Profesor Investigador de la UAM-Cuajimalpa. Doctor en Estudios Organizacionales. Profesor de

la Facultad de Economía en la UNAM.
**Maestro en Administración y es candidato a Doctor en Administración de Negocios por la Uni-
versidad ISEC.
110
Innovación, creatividad y tecnología organizacional: adopción de las TIC en el sistema financiero y bancario mexicano
Introducción
Es conveniente preguntarse ¿Qué es el conocimiento? ¿Cómo podemos enten-

derlo? ¿Dónde está? ¿Cómo se conserva o se difunde? ¿Cómo se crea? ¿Dónde
sucede esa creación? Es necesario señalar que no es lo mismo datos e información
que conocimiento, los primeros nos permiten conocer, lo segundo nos permite
establecer argumentos y juicios sobre el objeto. Los primeros pueden estar en
una especie de reservorio inmenso, los segundos se refieren a la capacidad y los
criterios para poder analizar y darle sentido y significado al objeto que estamos
estudiando. Por otro lado, no es lo mismo tecnología que ciencia.
La tecnología asume que los conocimientos con los que se cuentan han
sido organizados, presentados, sistematizados o acomodados de una forma dife-
rente a la que anteriormente se venía haciendo. La tecnología que se ha desarro-
llado en los últimos años representa diversas manifestaciones, desde el poder del
control, hasta la creación de condiciones de “certidumbre total” y máximo riesgo.
En este orden de ideas, debemos pensar ¿qué es lo que nos ha aportado? y ¿qué
es lo que nos ha cobrado? Sin duda, sus aportaciones han sido fundamentales,
pero su precio en muchos sentidos ha sido alto. El uso que se le da a la tecnolo-
gía, la capacidad e inteligencia para darle significado, nos deberá llevar a nuevos
estadios de creación o de innovación. En realidad, es un nuevo paso de la ciencia,
regresar a lo esencial que es el respeto por la vida.
La innovación se encuentra en un tercer nivel cercano a la creatividad; la
innovación asume que existe una mejoría con respecto a una situación dada, la
creatividad supone que es algo inédito, no conocido anteriormente.
Se puede señalar que hay dos tipos de conocimiento, el que asume que
sirve para algo y el que nos ayuda a comprender y a imaginar, pero que no nece-
sariamente está relacionado de manera directa e inmediata con algo que hacer o
resolver. Sin embargo, los dos coexisten cotidianamente.
111
En este trabajo, se presenta la situación actual de la discusión sobre el

tema de las TIC y las diferentes perspectivas con las que aborda la innovación
tecnológica, y los dilemas que se enfrentan al adoptarlas en las organizaciones
financieras y bancarias del país. Para ello, partimos de la premisa que innovación
puede llegar a ser creación, y que tecnología no necesariamente debe de estar aso-
ciado al desarrollo o utilización de herramientas técnicas, la tecnología también
puede ser una nueva idea.
Innovación y creatividad en el ámbito de las TIC
La palabra innovación se asocia de manera automática a la generación de una

nueva idea o el invento de un nuevo dispositivo o aplicación, que permitirán
llevar a cabo alguna actividad, tarea o proceso de manera más eficiente que como
generalmente se hacía.
Los artículos académicos que hablan de innovación entre 1955 y el año
2004 llegaron a ser más de diez mil. En la década de los sesenta se empezó a
estudiar como un campo propio. En nuestros días, la literatura sobre el tema es
extremadamente amplia y diversa.
La innovación es un conjunto de conocimiento, habilidades, capacidades
y recursos; las diferentes formas en las cuales estos elementos logren integrarse es
lo que determina la naturaleza fundamental de la innovación.
En diversos casos se ha señalado que la innovación no sólo es estricta-
mente organizacional, sino que se da también en todo el sector de la industria, lo
cual nos permite plantear que la innovación es resultado de diversos esfuerzos y
procesos tanto verticales como horizontales, y con vinculaciones muy dinámicas
con su contexto. Tanto con aquél que podríamos llamar el “inmediato” o el más
“lejano” (Fagerberg, 2005).
En los diversos enfoques con los que se ha estudiado el concepto “inno-
vación”, existen algunos que se relacionan fundamentalmente con el origen, el
lugar de donde surge. Por ejemplo, existe literatura que señala que lo importante
es la trayectoria que toma (Andersen, 2008 ) en la organización tanto a lo largo de
su evolución histórica como al interior de sí misma, es decir, si surge de arriba ha-
cia abajo o de abajo hacia arriba. La innovación en el sistema financiero enfrenta
enormes retos. Los podríamos separar en varias dimensiones: los relacionados
con el ámbito internacional, en donde se manifiestan con toda su capacidad los
poderosos organismos internacionales como el FMI, el Banco Mundial, y todos
los bancos internacionales comerciales como los son HSBC, BBVA, entre otros.
El capital financiero se ha transformado en un objeto totalmente inmaterial, que
puede estar en diferentes lugares casi al mismo tiempo. Los efectos que esto pue-
de provocar son muy diversos, tanto para los usuarios o clientes como para di-
chas instituciones, y para países o regiones económicas enteras.
112
La innovación, en este trabajo se entiende como un elemento que modi-

fica de manera sustantiva la forma en la que conocimiento, capacidades, habili-
dades y recursos se integran. La orientación estratégica que se dé a ese proceso es
lo que logra nuevas ventajas competitivas, lo cual, dará una nueva integración de
todas las áreas que forman parte de una organización (Guerra, 2012), y logrará
aumentar las oportunidades para adaptarse al entorno o incluso cambiarlo. Por
conocimiento, se entiende al conjunto de datos e información, tanto cuantitativa
como cualitativa, que ayuda a la organización y a sus miembros a darle sentido
y significado a sus actividades. Es un componente fundamental en la posibili-
dad de construir una organización madura y más humana. Por capacidades, se
puede entender a la situación en la cual la organización y sus miembros han de-
sarrollado un conjunto de respuestas tanto técnicas, como científicas y sociales
que permiten enfrentar cualquier tipo de problema, con amplias posibilidades
de resolverlos. Por recursos, se entiende a todo tipo de activos ya sea material o
inmaterial como lo pueden ser: los recursos económicos, los recursos humanos,
los recursos tecnológicos, los recursos culturales, y todo aquello que sea de algún
tipo de utilidad para alcanzar los objetivos de la organización.
Una vez establecidas las definiciones básicas de este trabajo, es posible
señalar que la innovación tiene como condición necesaria la “disposición al cam-
bio” (asumir nuevos enfoques y plantear nuevas preguntas) de todos los que in-
tegran la organización, sin excepción alguna. Esto nos permitiría hacer lecturas
mucho más profundas y fructíferas, respecto de las circunstancias que rodean a
las organizaciones del sistema financiero tanto nacional como internacional.
El contar con el “conocimiento organizacional” que nos permita reco-
nocer, identificar y entender las tendencias de los mercados, para consolidar la
posición actual y tener la capacidad de visualizar y construir el futuro de la insti-
tución. Por ejemplo, deberá tomarse en cuenta como una de las variables centra-
les de este estudio son “los avances tecnológicos” y su impacto en el ámbito tanto
interno como externo de la organización.
La premisa parece ser muy sencilla: una empresa de servicios financie-
ros, o incluso otra de cualquier sector, tiene la posibilidad de anticiparse a las
necesidades de sus clientes, usuarios o beneficiarios; cualquiera que sea el caso;
gracias a la innovación tecnológica. Sin embargo, no es tan lineal la respuesta.
¿Qué entender por innovación?
En la última década, el concepto de innovación ha adquirido casi carácter de “pa-

nacea”, se asume en la mayoría de las organizaciones, y principalmente las relacio-
nadas con los servicios, pueden gracias a ella, resolver cualquier tipo de problema;
existen un sinnúmero de planteamientos en este sentido que en ocasiones son
carentes de rigor, banalizando el verdadero significado. En la actualidad se está
113
discutiendo en universidades como en el Instituto Tecnológico de Massachusetts

(MIT) los retos que enfrenta y las promesas que ofrecen las tecnologías, como el
impacto de las “blockchain” para impulsar el desarrollo y el bienestar del mundo
entero con base en la descentralización del acceso y disposición de la informa-
ción de la que se dispone (Lubin, 2018). La tecnología promoviendo la descentra-
lización, la transparencia, la equidad y el desarrollo, esa es la propuesta. Hay un
amplio conjunto de definiciones de lo que se puede entender por innovación, Lo
interesante es que la evolución del concepto es paralela a la evolución del sistema
capitalista del siglo XX e inicios del XXI, lo cual, nos permite plantear que es una
de las categorías centrales para entender el sistema financiero actual. Una de las
primeras definiciones socorridas por la mayoría de los que estudian la innova-
ción, es la planteada por el famoso economista austriaco, Joseph A. Schumpeter
(1883-1950), cuyos estudios señalaron la importancia, de que las política fiscal
estableciera impuestos que no minaran la creatividad y la innovación como base
del desarrollo de una sociedad, para ello era fundamental el desarrollo tecnológi-
co. Esta propuesta vinculaba la libertad individual, asociada a la innovación tec-
nológica y al bienestar general. El planteamiento de Schumpeter (1994) se basa
en los siguientes aspectos:
1. Introducción al mercado de un nuevo bien; un bien o servicio con el cual los

consumidores no están familiarizados, pero que en el corto o mediano plazo será
indispensable para cubrir necesidades.
2. Introducción de una nueva manera de producir: un método no experimenta-

do en la rama de la industria en cuestión, fundamentado en un descubrimiento
científico.
3. Integrar nuevas tecnologías: un soporte tecnológico al negocio en captación o

colocación de productos en el mercado.
Por otro lado, según Sherman Gee (1981), señala que la innovación es
el proceso mediante el cual, a partir de una idea, invención o reconocimiento de
una necesidad, se desarrolla un producto, técnica o servicio útil, siendo acep-
tado comercialmente. Una definición adicional es la provista por Julián Pavón
(1981) innovación es el conjunto de actividades inscritas en un determinado pe-
riodo de tiempo y lugar que conducen a la introducción con éxito en el mercado,
por primera vez de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios
o técnicas de gestión y organización. Machado, Fernández (1997) en su libro
Gestión Tecnológica para un salto en el desarrollo industrial, define a la innovación
tecnológica como el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios técnicos
nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimiento, sostenibilidad
y competitividad.
114
La innovación es el sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito

una novedad, en las esferas económicas y sociales, de forma que aporte solu-
ciones inéditas a los problemas y que permita responder a las necesidades de
las personas en la sociedad, de acuerdo a lo mencionado en el Libro verde de la
innovación (Comisión Europea, 1995).
Por lo expuesto anteriormente, la innovación debe ser entendida como
parte de la creatividad, como un resultado exitoso de adaptación al cambio que
se soporta también en la inspiración, que es buscada de manera intencionada y
periódica dentro de una organización, apoyada por las tecnologías actuales, rom-
piendo paradigmas organizacionales.
Ahora bien, el proceso creativo es una de las potencialidades más eleva-
das y complejas de los seres humanos, implicando habilidades del pensamiento e
integrando procesos cognitivos para el logro de una idea o pensamiento nuevo;
por lo tanto, la creatividad se puede percibir como una habilidad humana vincu-
lada a su propia naturaleza, es decir, la inclusión formal como concepto dentro de
la innovación en conjunto con los avances tecnológicos, que permite vislumbrar
posibilidades infinitas de investigación en cualquier ramo organizacional.
Desde el punto de vista biológico, se conceptualiza a la creatividad desde
los ángulos de conductismo, asociacionismo, que permite el término construc-
tivismo para definir una forma de aprender, que requiere necesariamente de la
reinvención de los conocimientos y la ruptura de paradigmas que pasan de ge-
neración en generación. Gardner (2013) reconoce que la creatividad no es una
especie de fluido que pueda emanar en cualquier dirección.
La vida de la mente se divide en diferentes regiones como la numérica o
matemática, la del lenguaje o de la música, sin embargo, una persona puede ser
muy original e inventiva, incluso imaginativa, sin ser particularmente creativa en
ninguna de las demás.
Grinberg (2014) (citado por Esquivas, 2001) define a la creatividad como
“la capacidad del cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas
en una forma original. Se relaciona con la efectiva integración de ambos hemis-
ferios cerebrales”.
Esquivas (2001) recupera autores como May (1961), Kinnon (1962) y To-
rrance (1965) encontraron desde ese entonces, que los estudiantes con coeficien-
te intelectual alto no lo son así en la creatividad; y los estudiantes muy creativos
podían no tener un C.I. bajo. Aún en la actualidad, la creatividad es soportada
por ocho habilidades sugerida por Guilford (1983), separando a la creatividad y
a la inteligencia como cualidades diferentes.
1.- Sensibilidad para los problemas

2.- Fluidez
3.- Flexibilidad
4.- Originalidad
115
5.- Redefinición
6.- Análisis
7.- Síntesis
8.- Penetración
La creatividad es influida por una amplia gama de experiencias evoluti-

vas, sociales y educativas, así como la adaptabilidad al cambio de manera natural
o forzada, no son abordadas como un rasgo simple del ser humano; la mente, los
procesos cognitivos que en esta se llevan a cabo, la personalidad, la motivación,
las emociones y el mundo afectivo juegan un papel crucial en el desarrollo de la
misma.
Las tecnologías de la información
La tecnología es considerada como un medio y a la vez un fin; medio al ser parte

del proceso que permite el desarrollo de productos innovadores y como un fin si
la tecnología esta embebida en el propio producto innovador.
En una conferencia sobre la Nueva Sociedad de la Información, John Da-
niel rector de la universidad pública británica Open University, afirmó: “Señoras
y señores, las nuevas tecnologías son la respuesta ¿Cuál era la pregunta?”.
La frase es una buena forma de expresar las grandes expectativas genera-
das en muchos y distintos campos de nuestra vida ante la perspectiva que abre la
aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), pero al
mismo tiempo, el desconcierto que reina ante sus posibles aportaciones e impac-
tos o bien lo que hay que pagar por esos descubrimientos tecnológicos.
E. Castañeda (2003: 24), en su libro El papel de las tecnologías de la in-
formación y las comunicaciones (TICs), define las TIC como “el resultado de las
posibilidades creadas por la humanidad en torno a la digitalización de datos, pro-
ductos, servicios y procesos y de su transportación a través de diferentes medios,
a grandes distancias y en pequeños intervalos de tiempo, de forma confiable, y
con relación costo-beneficio nunca antes alcanzadas por el hombre”.
Las tecnologías de información agrupan un conjunto de sistemas necesa-
rios para administrar la información; permiten el fácil acceso a inmensas fuentes
de información, almacenamiento, interactividad y digitalización de la informa-
ción que anteriormente era almacenada físicamente en grandes bodegas de do-
cumentación muerta y sin poder ser explotada.
116
El eje transversal de toda organización es mantener un ritmo adecuado

de incorporación de los avances tecnológicos, esto asume que puede ser una ven-
taja competitiva en el mercado globalizado. El entender la velocidad y naturaleza
de ese ritmo es uno de los dilemas más profundos de las organizaciones actuales,
y es un reto mayor en las relacionados con el sistema financiero internacional y
nacional, sobre todo en sistemas donde pareciera ser que no existen determina-
ciones lineales automáticas, como poder entenderlo donde en ciertos momentos
priva el azar y la incertidumbre.
La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE,
2017) define a la tecnología como un proceso social, lo cual hace necesario explo-
rar un significado más amplio para este concepto.
Eleonora Badilla (2002) en su libro Reinventar las metáforas de desarrollo
y la tecnología para desafiar la brecha digital, remarca que la revolución digital no
ha llegado a la vida de la mayoría en la mayor parte del mundo; aun en los lugares
en los que la tecnología está disponible, ha tenido un impacto mínimo en el desa-
rrollo humano de los excluidos y no ha contribuido mayormente a solucionar los
grandes problemas sociales de nuestros tiempos: mejorar la educación y la salud,
reducir la pobreza y fortalecer el desarrollo comunitario.
Las rutas recientes del avance tecnológico
El futuro es resultado de la imaginación y considerando a la tecnología como la

capacidad e inteligencia que nos permita darle sentido y significado a una orga-
nización, resulta muy oportuno recuperar lo que está desarrollando el Imperial
College of London, una tabla periódica de tecnologías disruptivas que nos puede
ayudar a identificar hacia dónde va nuestra civilización.
Está compuesta por 100 innovaciones cotidianas hasta algunas alucinan-
tes y potencialmente aterradoras en caso que se utilicen de manera negativa.
117
Tabla 1. Tabla de las tecnologías disruptivas
Fuente: Imperial College of London (2003).
Un ejemplo claro y tangible en la actualidad son las criptomonedas como

Ethereum o Bitcoin entre otras, que, en este caso, dentro de la tabla se identifica
con Cr. Los elementos que integran la tabla son identificados por bloques en dos
ejes que representan el potencial de interrupción de alto a bajo “Eje Y” y cuando
se piensa que se convertirá en realidad, dadas las circunstancias y tecnología que
este a la mano en ese momento “Eje X”.
En la tabla se identifican a los elementos con base en los siguientes cua-
drantes: el primero Di-Id-We-Sn (esquina inferior izquierda) como lo que está
actualmente pasando, esto es criptomonedas, drones, coches autónomos, robots
de cuidado, entre otros. El bloque Gh-Me-Cc-Bi-Bf-Mc son elementos que están
actualmente en investigación y desarrollo, pero se presentaran en un futuro muy
próximo como la impresión de órganos humanos, Internet propagado a través de
globos de helio, etcétera.
118
El siguiente bloque Ci-Th-Sj-Vt-Cp-Ss representan la tecnología que po-

dría estar presente en 20 años promedio, como la colonización de otros plane-
tas, almacenamiento y alteración de ADN, información cargada directamente al
cerebro sin necesidad de aprendizaje previo, algoritmos que alteraran el tiempo
de vida humana. Por último, está la sección de tecnologías improbables, pero
no imposibles, dados los descubrimientos que se puedan presentar, y que se su-
men a la creación de ideas y usos de la tecnología, como clonación de humanos,
corporaciones autónomas, robots, auto configurables sin intervención humana,
energía de punto cero. Por último, los números representando la agrupación con
las iniciales que incluyen la automatización extrema, así como la intervención
humana.
¿Cómo este cumulo de datos, información y tecnología que se tendrá a
la mano en el futuro, podrá ponerse al servicio del ser humano?, haciendo las
tareas repetitivas y complicadas más sencillas, resolviendo problemas y desequi-
librios profundos; es decir, llevar todo esto a las organizaciones nacionales e in-
ternacionales, en las ramas médicas, en la agricultura, en la industria, en la banca
para captación y colocación de productos sin perder el contacto cara a cara con
las personas mayores que no nacieron con todos estos avances pero; a su vez,
manteniendo interesados a las generaciones que todo lo realizan a través de sus
teléfonos celulares.
Para las organizaciones, un punto de referencia utilizado en el mercado
en cuanto a tecnología se refiere, es Gartner, empresa consultora y de investiga-
ción que está ubicada en los Estados Unidos, desde 1995 utiliza el Hype Cycle o
“Ciclo de sobre-expectación” como guía para conocer el estatus de las tecnologías
a nivel mundial más prometedoras y de aquellas que aún no se han hecho cono-
cidas, sin embargo, tienen una expectativa muy alta de crecimiento.
Figura 1. Hype Cycle para tecnologías emergentes (representación)
Fuente: Gartner (2018).
119
Esta herramienta es utilizada para la representación de la madurez,

adopción y aplicación ya sea comercial o social de una tecnología particular; la
relevancia que esta pueda tener para la resolución de problemas reales de negocio
y su explotación para aprovechar las nuevas oportunidades del mercado, es el
punto medular de su aplicación. La gráfica supone la representación de la llama-
da “Ley de Amara” enunciada por Roy Amara, quien fue presidente del Institute
for the Future, quien argumento que “tendemos a sobrestimar los efectos de la
tecnología a corto plazo y subestimarlos a largo plazo” (Don Scheibenreif – 5
Emerging Technologies you need to know - 2018).
Lo ideal dentro de la organización es que dicha información sea un pun-
to base de comparación para distinguir las “promesas” de la tecnología que son
verdaderamente viables y presentan una oportunidad seria, como inversionista o
tal vez la base que soportara una idea disruptiva para el mercado. La tecnología
tiene una infinidad de aplicaciones en los ramos industriales y empresariales.
Figura 3. Hype Cycle Tecnologías Emergentes
Fuente: Gartner (2016).
Uno de los aspectos que debe atender, es el mercado o segmento objetivo,

como consumidores potenciales de los productos y servicios con sus peculiari-
dades y patrones generacionales de la población; tomando en cuenta lo anterior,
puede explorarse cuál es la tecnología más adecuada para que se adapte a la orga-
nización alineada a los objetivos estratégicos.
120
El sector bancario en México

Los antecedentes del Banco de México se remontan, al menos, hasta principios
del siglo XIX, en 1822, durante el imperio de Agustín de Iturbide, se presentó, sin
éxito, un proyecto para crear una institución con la facultad de emitir billetes, que
se denominaría “Gran Banco del Imperio Mexicano”. La revolución mexicana
acabo con el sistema bancario porfirista, la polémica ya no se centraba en la con-
veniencia del monopolio o la libre emisión de moneda, sino en las características
que el Banco Único de Emisión debería tener, y cuyo establecimiento se consagró
en el artículo 28 de la Carta Magna promulgada en 1917. La disyuntiva consistía
en el establecimiento de un banco privado o un banco bajo control gubernamen-
tal. Los constituyentes reunidos en Querétaro optaron por la segunda fórmula,
aunque la Constitución sólo estableció que la emisión de moneda se encargaría
exclusivamente a un banco que estaría “bajo el control del Gobierno”.
Los 10 bancos más grandes de México (según los activos, en millones
de pesos), con datos de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV),
son BBVA Bancomer: $1,696,133.00, Santander: $1,184,135.00, CitiBana-
mex: $1,151,295.00, Banorte: $917,610.00, HSBC: $560,421.00, Scotiabank:
$342,150.00, Inbursa: $327,600.00, Interacciones: $182,147.00, Banco del Bajío:
$154,619.0 y Afirme: $124,609.00 (CNBV, 2015). El sistema financiero y banca-
rio está enfrentando cambios a nivel mundial sobre: los canales de captación, la
colocación de productos, servicios por el crecimiento, uso de los canales electró-
nicos, entre otros. Por lo cual, se requiere una evolución del sistema tradicional
bancario que aproveche los avances tecnológicos que actualmente ocurren, rein-
ventando la relación con el cliente.
Por otra parte, existe un segmento que no puede perderse de vista, la
banca tradicional o de primer piso, como las sucursales y los cajeros automáti-
cos por la cantidad de personas mayores que no utilizan los servicios móviles.
Sin embargo, aun cuando la digitalización es “la moda” para las organizaciones
en la actualidad, no es la única, ni la más importante, en cuanto a tecnología se
refiere. Se ha mencionado, que existen una gran variedad de descubrimientos y
herramientas tecnológicas que pueden ser la ventaja competitiva que se busca en
relación al objetivo planteado. La sucursal y el conocimiento directo del cliente
pueden dejar de ser los elementos fundamentales de la confianza sobre la que se
basa la relación financiera. Los nuevos clientes ceden sus datos, y el tratamiento
de su información comercial y financiera a equipos tecnológicos y dispositivos
electrónicos, que les permiten comprar productos, realizar transferencias, utili-
zan robots para asesorarse sobre inversiones, entre otros.
Haciendo la pregunta sobre ¿Cómo se están transformando los hábitos
de consumo de los clientes en los países que cuentan con Internet público, priva-
do o en dispositivos móviles?
121
-Están permanentemente en línea en internet e interconectados entre si

-Son más exigentes y demandando siempre contenidos personalizados
-Tienen autonomía en compra de productos y servicios
-Buscan simplicidad y transparencia en la relación comercial (Gartner 2016)
Como lo indica el autor Eduardo Bueno en su libro Fundamentos teóricos

de la dirección estratégica (2013): “Las cualidades relacionadas a un estratega son
el valor, la sabiduría y la capacidad para reaccionar a los cambios de las circuns-
tancias”. La banca a nivel mundial está explorando que es lo más utilizado para
recuperarlo y convertirlo en una necesidad para los clientes aun cuando ellos aún
no saben que lo necesitan, a través de las tecnologías, la innovación y en suma la
creatividad.
México un mercado potencial
De acuerdo con datos del INEGI (2015), en México hay 123.5 millones de mexi-
canos; habitan 12 millones 973 mil 411 personas de 60 y más años. La población
adulta tiene una esperanza de vida de 75.3 años para 2017. En el 83.5% de los
hogares vive un adulto mayor. El mercado potencial por edad para los siguientes
años, niños menores de 15 años (33.3 millones) y jóvenes de 15 a 29 años (31.9
millones). Según datos de la Encuesta realizada sobre servicios financieros del
INEGI y la CNBV (2015) a nivel nacional, a poco más de 6,000 personas y di-
rigida a la población de 18 a 70 años de edad, se recuperan los siguientes datos:
Los puntos relevantes son que 4510 encuestados a nivel nacional cuentan
con celular, de los cuales 2885 son dispositivos inteligentes que pudieran
ser utilizados para un mercado digital. Si se toma en consideración que
de los 2885 dispositivos inteligentes solo 422 utilizan la banca por inter-
net, se tendría un mercado potencial de 2463 posibles clientes; los clientes
que utilizan la banca tradicional, es decir los canales de negocio son en
Sucursales (2333 encuestados) y cajeros automáticos (2549 encuestados).

Las estrategias de adopción y los modelos de adaptación de las TIC
El actual ganador del premio Nobel de Economía Paul M. Romer (2018) en el

Journal of Political Economy – Endogenous Technological Change, plantea en una
de sus tres premisas, que el cambio tecnológico se encuentra en el crecimiento
económico, es decir, el cambio tecnológico aporta el incentivo necesario para la
acumulación de capital, y la acumulación de capital y el cambio tecnológico en su
conjunto son responsables de gran parte del incremento del producto por hora
trabajada. De lo anterior, deriva la importancia de transcender como empresa en
el mercado competitivo de la banca y el sistema financiero mexicano en sí.
122
La adopción de las nuevas tecnologías de información dentro de las orga-

nizaciones o específicamente para este caso, los bancos en México, no solamente
deben tomar en cuenta los recursos económicos con los que se cuenta o si existen
capacidades tecnológicas restringidas o incluso en know how especializado del
personal, sino desde la base estratégica organizacional, es necesario entender los
factores determinantes que incentivan dicha adopción dentro de la organización.
Tornatzki y Fleischer (1990) desarrollaron un marco de adopción de nuevas tec-
nologías de información denominado TOE (Technology, Organization and En-
vironment) que de manera general identifica 3 aspectos desde el punto de vista
empresarial para la adopción e implementación de nuevas tecnologías, tomando
en cuenta el contexto tecnológico, de ambiente y de la organización per se.
El contexto organizacional, determina las tecnologías utilizadas de ma-
nera interna y externa relevantes para la institución, su complejidad, la infraes-
tructura utilizada, así como las ventajas que puede ofrecer.
El contexto organizacional se relaciona con los alcances de procesos in-
ternos, comunicación, estructura, tamaño, objetivos, capacidad de operación,
capacidad de conocimiento, entre otros. Por último, el contexto de ambiente lo
define como la arena en donde se llevará a cabo la integración de lo mencionado,
es decir, como se conducirá el beneficio en la operación del negocio, la influen-
cia de factores externos, la relación de los clientes a los que se beneficiará con la
colocación de productos y servicios; así como los proveedores de servicios y pro-
ductos llámense insumos, servidores, telecomunicaciones, recursos materiales,
en referencia al mercado.
Si los modelos se implementan de la mejor manera posible, las nuevas
soluciones tecnológicas tendrán el suficiente potencial para transformar a fondo
la forma de hacer negocios de las organizaciones, y a su vez el modo de orientar a
las personas para lograr generar el máximo valor con las actividades que realizan,
haciendo menos dolorosa la transición en la organización.
El momento de la inmersión de las nuevas tecnologías en la sociedad
como desafío en términos de adaptación a los nuevos sistemas bancarios o pro-
ductos financieros, o bien los cambios en los canales de captación o colocación
de productos tradicionales a digitales, no pueden dejarse a la deriva, es similar
al estudio de mercado realizado, es decir, cómo el producto o servicio será asi-
milado en la vida cotidiana, el cómo harán uso de dicha tecnología en relación a
como lo venían haciendo con anterioridad, si el entendimiento ya es natural en
términos generacionales o bien será algo que difícilmente podrán utilizar por
cuestiones generacionales que requieren el contacto humano para facilitarles las
operaciones que deseen realizar.
El análisis de adaptación se puede entender en tres momentos principa-
les, desde la incepción del proyecto cuando se conoce específicamente el merca-
do al que será dirigido el producto o servicio, el momento de análisis de infraes-
tructura social con la que cuenta el nicho social incluyendo las barreras internas
123
y externas y por último el cambio en sí, cuando la sociedad utiliza el producto o

servicio mejorado a través de la tecnología, que en algún momento dado puede
ser tan intrusivo que cambie la manera de pensar y vivir del usuario.
La adaptación tecnológica en la sociedad en general es variada y con di-
versos enfoques; Davis (1989) en términos de adaptación de nuevas tecnologías
de información propone un modelo denominado TAM que tiene por objetivo
explicar y predecir la aceptación de los usuarios en relación a la tecnología y a su
vez, teniendo derivaciones dependiendo las situaciones y tecnologías integradas
a la sociedad como es el modelo TAM 2 de Venkatesh y Davis (2000) y TAM3 de
Venkatesh y Bala (2008) y el modelo de UTAUT (Teoría unificada de aceptación
de la tecnología) de Venkatesh (2003).
El modelo TAM (Davis, 1989) se basa en la teoría de acción razonada
(TRA) de Ajzen y Fishbein (1980) que permite predecir el comportamiento de
las personas con base en sus actitudes en intenciones, estableciendo a su vez la
relación entre las convicciones, actitud e intención del usuario con respecto a las
tecnologías de información.
Figura 4. Modelo TAM
Fuente: Davis (1989).
Davis (1989) en su investigación, estableció que la utilidad perci-

bida y la facilidad de uso, representan las convicciones que llevan a la so-
ciedad o usuarios en general a aceptar las tecnologías en su día a día. Ade-
más, determina cuatro variables principales. La utilidad percibida (PU)
refiriéndose al grado en el que una persona estima que la nueva tecnología
ofrecida le ayudara a facilitar su trabajo y por consiguiente su rendimiento.
124
La facilidad de uso percibida (PEOU) como el grado en el que el usua-

rio de la tecnología cree que el uso del sistema está libre de esfuerzo. La actitud
hacia el uso (A) como el sentimiento positivo o bien negativo, con respecto a la
realización de una conducta al utilizar la nueva tecnología. La intención hacia el
uso (BI) referente al grado en el que el usuario formula planes conscientes para
desarrollar o no alguna conducta futura en relación a la tecnología. Como se
menciona en el libro de Everett Rogers (1983) “Diffusion of Innovations” en su
teoría de la difusión de innovaciones, es necesario entender la adaptación a una
nueva innovación y más aún el poder explicar el proceso de cambio social que
sucede con la misma.
Es relevante el concepto que maneja Everett (1983) sobre la difusión de
la innovación, porque es el proceso mediante el cual la innovación es comunica-
da a través de ciertos canales durante un tiempo específico entre los miembros
de un sistema social; de esta teoría, los puntos y objetivos más relevantes son el
establecer los antecedentes personales que favorecen la adopción de una nueva
idea, el entender las características sociales de los usuarios, individuos y comuni-
dades que pueden influir en los procesos de difusión, las etapas por las que pasa el
usuario en términos de adopción de algo nuevo y novedoso, las características de
la nueva tecnología para que sea atractiva al usuario final y los roles personales,
empezando por los líderes de opinión.
Sin la dupla de adopción de las nuevas tecnologías en la organización su-
mada a la adaptación de la sociedad para aceptar las tecnologías desarrolladas, no
se podría tener un éxito circular empresa-sociedad, es decir una no puede existir
sin la otra, ya que solo el hecho de implementar una nueva solución tecnológica
no asegura su uso.
Conclusiones
En este trabajo se trata de entender la complejidad de la relación que existe entre

creatividad, imaginación e innovación, así como su relación con la tecnología. La
reflexión que nos llevó a plantear este dilema, surge por los retos enormes que
enfrentan la humanidad. Una pregunta siempre se presentaba en el trayecto de
este trabajo, cómo lograr el mejor uso posible de los avances de esta tríada para
resolver los profundos problemas que enfrentamos. En el ámbito de los servicios
relacionados con el sistema financiero, sin duda, enfrentamos un momento de
profunda transformación por el encuentro dinámico entre ciencia, tecnología y
creatividad.
Las primeras dos en su conjunto han logrado alcanzar desarrollos que
hasta hace unos treinta años se tornaban imposibles, la tercera es nuestro princi-
pal aliado para que estos avances estén a favor de humanidad.
125
A nivel mundial, en el ámbito bancario, los avances tecnológicos cons-

tantemente están generando disrupción y cambios de paradigmas continuos, ya
sea para expandir su porcentaje de control de mercado o bien para eficientar sus
operaciones internas y reducción de costos.
El resultado de estos cambios, se deben vislumbrar en las decisiones y
estrategias que los directivos adopten para sostener su competitividad y poder
colocar sus productos y servicios en una perspectiva multicanal hacia los clientes
o usuarios finales.
El escenario de los bancos en México, debe visualizarse en acciones con-
cretas, tomando un rol de transformación tanto internamente en procesos y cul-
tura organizacional, como en lo externo en sus canales directos de venta con los
clientes, constituyendo una prioridad competitiva clave para sí mismo y saltando
así las barreras que atentan contra los cambios y la evolución bancaria y finan-
ciera tales como la visión estratégica, la incertidumbre de donde iniciar con las
tácticas tecnológicas, basados en el “As Is”, eliminando la carencia de habilidades
y robusteciendo el compromiso de las unidades de negocio, altos ejecutivos y la
colaboración dentro de la organización; tal vez comenzar pequeño pero pensar
en grande, definiendo estrategias más allá de la tecnología como herramienta o
medio, generando un cambio de mentalidad, comprender su naturaleza, impacto
y consecuencias, pensando siempre adicional al cliente, en la salud financiera y
operativa del negocio.
Este trabajo ha permitido identificar varias rutas y preguntas de investi-
gación, una de ellas es la forma en la que se crean, se difunden, se adaptan y se
asumen como propias las tecnologías que crean nuevas relaciones entre todos
los miembros de una organización y con su contexto. Que, sin duda, cuestionan
profundamente los modos y formación de la acción social, en todos sus sentidos,
tanto en el ámbito privado como en el colectivo. Es decir, conceptos como rique-
za, propiedad, solidaridad, dignidad humana, mercado, religión, democracia; por
mencionar algunos deberán ser reflexionados en una perspectiva futura en la que
podríamos tener un avatar, donde el bienestar pudiese darse como resultado del
manejo de nuestra genética, o un sustituto artificial de la sangre humana, entre
otros.
La pregunta seguiría siendo para qué tratar de jugar a Dios, mientras no
tengamos una respuesta profunda seguiremos en ese “juego” sin un derrotero
con sentido.
126
REFERENCIAS
Aline Loiane de Oliveira (2017). Inovaca o da tecnología junto a los clientes de instituciones finan-
cieras. Capa > v. 6, n. 12 (2017), http://www.fucamp.edu.br/editora/index.php/getec/arti-
cle/view/968/704
Andersen, O. J. (2008). A Bottom-Up Perspective on Innovations: Mobilizing Knowledge and

Social Capital Through Innovative Processes of Bricolage. Administration & Society,
40(1), 54–78. https://doi.org/10.1177/0095399707311775.
Badilla-Saxe, Eleonora. (2002) Reinventar las Metáforas del Desarrollo y la Tecnología para Desa-
fiar la Brecha Digital. Revista Siglo Digital Volumen., consultado en http://colombiaa-
prende.edu.co/html/mediateca/1607/articles-75554_archivo.pdf
Banxico - Banco de México: “Historia Sintética de la Banca en México” - http://www.banxico.org.

mx/sistema-financiero/
BDL (2003). “The power of customers to drive innovation, www.cordis.lu/innovationpolicy/stu-

dies/imm_study7.htm
Betsy Burton (2010). Gartner Hype Cycles 2017: Key technology Trends Driving Growth, https://
www.gartner.com/webinar/3805866
Bueno Campos, Eduardo, Juan Ignacio Dalmau y Juan J. Renau (1993), Fundamentos teóricos de la
dirección estratégica, Real Sociedad Económica de Amigo del País, Valencia España,
consultado en https://www.uv.es/rseapv/Anales/93_94/A_Fundamentos_teoricos_de_
la_direccion.pdf
Castañeda Hevia, A. E. (2003), El papel de la tecnologís de la información y las comunicaciones

(TICs) en el proceso de enseñanza aprendizaje a comienzos del siglo XXI, en ME De la
Vega García (editor), preparación pedagógica integral para profesores universitarios,
Habana.
Comisión Europea (1995). Libro Verde de la Innovación, consultado en: https://docplayer.

es/45022416-Libro-verde-de-la-innovacion.html
Comisión Europea (1995). Libro Verde de la Innovación. https://docplayer.es/45022416-Libro-

verde-de-la-innovacion.html
Comisión Nacional Bancaria y de Valores https://www.cnbv.gob.mx/Inclusión/Documents/Repor-

tes%20de%20IF/Reporte%20de%20Inclusion%20Financiera%208.pdf
Daniel, J. S. (1999), Mega-Universities and Knowledge Media. London, Kogan Page, p. 212.
Davis, F.D. (1989). “Perceived usefulnes, perceived ease of use, and user acceptance of information
technology”, MIS Quarterly, 13 (3).
De Bono, E. (1999). El pensamiento creativo. El poder del pensamiento lateral para la creación de
nuevas ideas. México. Editorial Paidós Plural.
Ettlie, J. E. (2000): Managing Technological Innovation. John Wiley, New York.
127
Eun-Ju Lee (2000) Consumer Adoption and diffusion of Technological Innovations: A case of Elec-
tronic Banking Technologies, https://www.jstor.org/stable/23860594?seq=1#page_scan_
tab_contents
Esquivias, M. T. (2001). Propuesta para el desarrollo de la ‘Creatividad’en Educación Superior:

Estudio comparativo entre dos universidades mexicanas. Universidad Anáhuac. Facultad
de Educación. Tesis de Maestría.
Fagerberg, Jan (2005). Introduction. Chapter I, in Fagerberg, Jan; David C. Mowery and Richard
R. Nelson (edited). The Oxford Handbook of Innovation, Oxford University Press,
consultado en https://books.google.com.mx/books?hl=es&lr=&id=y7oSDAAAQBAJ&o
i=fnd&pg=PR9&dq=oxford+handbook+of+innovation&ots=z6T5OYU394&s
ig=Tv0f6cEWT7LgrRLOkkEx2Q0ugDY#v=onepage&q=oxford%20handbook%20
of%20innovation&f=false
Gardner, Howard (2013). Inteligencias múltiples. La teoría en la práctica, Editorial Ediciones

Culturales Paidos p. 383.
Gartner. Gartner Hype Cycle (2018) consultado en http://www.gartner.com/technology/research/

methodologies/hype-cycle.jsp
Gee, Sherman (1981) Technology transfer, Innovation & International Competitiveness, John
Wiley & Sons Inc.
Guilford, J. P. et al. Compilador: Strom, R. D. (1983). Creatividad y Educación. España. Ediciones

Paidos.
Imperial College of London (2003), en https://www.imperial.ac.uk/media/imperial-college/admi-

nistration-and-support-services/enterprise-office/public/Table-of-Disruptive-Technolo-
gies.pdf
INEGI (2015). Encuesta Intercensal 2015, consultado en https://www.inegi.org.mx/contenidos/

programas/intercensal/2015/doc/eic_2015_presentacion.pdf
INEGI - CNBV (2015). Encuesta Nacional de Inclusión Financiera 2015, consultado en

https://www.cnbv.gob.mx/Inclusi%C3%B3n/Documents/Encuesta%20Nacional%20
de%20IF/Cuadr%C3%ADptico%202016%20(impresi%C3%B3n%20carta).pdf
Lubin, Joseph; Mally Anderson, Bobbi Thomason (2018), “Blokchain for global development”; in
Innovations: Technology, Governance, Globalization, Volume 12 | Issue 1-2 | Summer-
Fall 2018, p.10-17, consultado en: https://www.mitpressjournals.org/doi/abs/10.1162/
inov_a_00263.
Machado, Fernández M. (1997).Gestión tecnológica para un salto en el desarrollo industrial.

La innovación en la empresa: un factor de supervivencia, documento nº 7. Asociación
Española, de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA), Madrid, consultado
en https://scholar.google.com.mx/scholar?q=machado+fernandez+1997+innovaci%C3
%B3n&hl=es&as_sdt=0&as_vis=1&oi=scholart
Meriem Haouat Asli (2012) Open Innovation Quels enjeux pour le secteur bancaire, https://www.
cairn.info/revue-innovations-2012-3-page-27.htm
128
Mike J. Walker (2017). Track Three Trends in the 2016 Gartner Hype Cycle for Emerging Techno-
logies-ttps://www.forbes.com/sites/gartnergroup/2016/08/29/track-three-trends-in-
the-2016gartner-hype-cycle-for-emerging-technologies/#3658ac395e6c
Mora Cuartas, Héctor Julio (s/f), Etimología de tecnología, consultado en http://etimologias.de-

chile.net/?tecnologia
M. Blanco, S. Guerra (2009) Evolution of Innovation administration Model, Innovaciones de Ne-

gocios 5(2): 251 -264, 2009.
Nelson, R. (1988), "Institutions Supporting Technical Change in the United States", en Dosi et al.
Machado, Fernández M. Gestión tecnológica para un salto en el Desarrollo industrial.
CDTI-CSIC, Madrid.
Nelson, R.R., and winter, S (2002) Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University
Press, Cambridge.
Rene Florido Bacallao (2010) Impacto de las Tecnologías de Información y las comunicaciones
para disminuir la brecha digital en la sociedad actual
Rogers, Everett M. (1983). Diffusion of innovations, The Free Press, Colier Macmillan, Canada,
consultado en https://teddykw2.files.wordpress.com/2012/07/everett-m-rogers-diffu-
sion-of-innovations.pdf
Romer, Paul M. (1989). Endogenous Technological Change, Working Paper No. 3210. NATIONAL
BUREAU OF ECONOMIC RESEARCH, Cambridge, MA, December 1989, consultado
en https://www.nber.org/papers/w3210.pdf
Sherman (2010) Models of the Process of Technological Innovation. Technology Analysis &
Strategic Management.
Schumpeter, Joshep A. (1994). “La crisis del Estado fiscal”, en Fuentes Quintana, Enrique [comp.],
Lecturas de Hacienda Pública, Minerva Ediciones, Madrid, 1994, pp. 57- 78.
Pavón Morote, Julián (1981). “La innovación industrial y los sectores en crisis”, en Comercio e
industria, ISSN 0210-2579, Nº. 116, OCT-DIC., 1981, págs. 10-25, consultado en https://
dialnet.unirioja.es/ejemplar/427323
Tornatzky L.G., Fleischer M. (1990) The Processes of Technological Innovation, Lexington Books,
Lexington, MA.
Venkatesh, V. & Bala, H. (2008). Technology acceptance model 3 and a research agenda on inter-
ventions. Decision Sciences, 39(2), 273 - 312.
Venkatesh, V., Davis, F. (2000). A theoretical extension of the technology acceptance model: Four
longitudinal field studies. Management Science, 46(2), 186-204.
Venkatesh, V., Morris, M.G., Davis, G. B., Davis, F. D. (2003). User acceptance of information
technology: Toward a unified view. MIS Quarterly, 27(3), 425-478
129
Gobierno corporativo y gobierno de las tecnologías de la información
Verónica Adriana Martínez Estébanes*, Carmen Liliana Rodríguez Páez** y

Gabriel Riancho Horta***
Resumen
El Gobierno Corporativo (GC) pretende crear un entorno de negocio seguro a fin

de guiar en la consecución de los planes y metas fijados por la organización. Por
su parte el Gobierno de Tecnologías de la Información (TI) crea sinergias entre
los diversos procesos del negocio, la tecnología y la seguridad; a fin de facilitar la
toma de decisiones, aspecto que contribuye al logro de las iniciativas de negocio.
Este trabajo resalta la importancia que las estructuras de GC tienen dentro de una
organización y su vínculo con el Gobierno de TI, para el logro de los objetivos
organizacionales.
Palabras clave: gobierno corporativo, gobierno de TI, organización, alineación, COBIT 5
Abstract
The Corporate Governance (CG) aims to create a safe business environment in

order to guide the achievement of organizational goals. The Government of In-
formation Technology (IT) creates synergies between the various business pro-
cesses, technology and security; in order to facilitate decision-making and su-
pport the achievement of business initiatives. In this context, this research aims to
highlight the importance that CG structures have inside an organization and its
link with the IT Government, in terms to achieve the organizational objectives.
Key words: corporate governance, IT governance, organization, alignment, COBIT 5
*Maestra en Tecnologías de la Información y Comunicación por la Universidad de Negocios ISEC.

**Doctora en ingeniería de Sistemas. Profesora de la Universidad de Negocios ISEC y Universidad
Autónoma del Estado de México.
***Maestro en Tecnologías de la Información y Comunicaciones por la Universidad de Negocios
ISEC, cuenta con estudios de posgrado en Administración Estratégica de las Tecnologías de la In-
formación y Comunicaciones (TIC) por la Universidad de Georgetown en Washington DC.
130
Introducción
En la actualidad las empresas y los gobiernos se caracterizan por el uso y desa-

rrollo de las tecnologías de información (TI) como parte de los procesos, para
su funcionamiento y desarrollo siendo un factor clave para la eficiencia, renta-
bilidad y productividad de cualquier organización (Toknid et al, 2012; Muñoz y
Ulloa, 2011).
Una de las áreas que mayor problemática presenta para demostrar su
aporte al logro de los objetivos organizacionales es el área de Tecnologías de la In-
formación, a pesar de tener objetivos claros, estos no logran verse alineados con
los objetivos del negocio, siendo las metodologías el hilo conductor que permite
demostrar su valor a la empresa (Ross y Weil, 2002).
Bajo esta consideración el Gobierno de TI forma parte integral del go-
bierno de la empresa (Gómez et al, 2010) y el Gobierno Corporativo (GC) pre-
tenden crear un entorno de negocio seguro a fin de que el mismo apoye la con-
secución de los planes y metas fijados por la organización (Martinez y García,
2011).
Al respecto, desde hace algunas décadas, se ha trabajado en la creación de
marcos de referencia o mejores prácticas que lleven a un concepto generalmente
aceptado sobre lo que debe ser el GC (Garibay, 2015). Por su parte el Gobierno
de las Tecnologías de la Información (TI) ha creado sinergias entre los diversos
procesos del negocio, tecnología y la seguridad (Figura 1); a fin de facilitar la
toma de decisiones (Wolfensohn, 2007; Diamond, 2005).
131
Figura 1. Elementos de la estrategia de TI
Recursos
humanos
Proceso de
Tecnología
negocio
Fuente: Tomado y adaptado de Wolfensohn (2007).
En muchas organizaciones se confunde el concepto de gobierno de las

tecnologías de la información con el de administración de las tecnologías; en
México las empresas no han tenido la madurez de entender la diferencia. En la
mayor parte de las organizaciones del país se tiene desconocimiento sobre el uso
y aportación de las TIC a la estrategia global de las Instituciones. De acuerdo con
Garibay (2015) son raras las empresas, ya sean del sector público o del privado,
que logran “tomar ventajas” de las TIC para apoyar el crecimiento de sus orga-
nizaciones. Quizá las áreas de las TIC no han logrado transmitir la importancia
o el rol que pueden representar a nivel organizacional lo que ha derivado en una
subvaloración de su importancia.
Para lograr esta alineación e integración entre del GC y el Gobierno de
TI, se ha trabajado de forma articulada academia, consultoras, asociaciones, es-
tándares y entidades reguladoras. Muñoz et al (2011) reportaron que dentro de
las entidades especializadas que han sumado esfuerzo se encuentran; ITGI (IT
Governance Institute), ISACA (Information Systems Audit and Control Associa-
tion), como estándar se tiene ISO/IEC (International Organization for Standar-
dization / International Electrotechnical Commission), y como mejor práctica
COBIT (Control Objectives for Information and related Technolog), para control
y seguridad de las TI que provean un marco de referencia para la administración,
usuarios y auditores (Martines y García, 2011; Well y Ross, 2004). Así mismo, se
han involucrado aportes de las entidades reguladoras como COSO (Committee
on Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO, 1992).
Tomando en cuenta este contexto, la presente investigación tiene como
objetivo resaltar la importancia que las estructuras de Gobierno Corporativo tie-
nen dentro de una organización y su vínculo con el Gobierno de TI en cuanto a
su contribución para el logro de los objetivos organizacionales, no importando la
naturaleza de estos.
132
Metodología
Se realizó una revisión de la literatura existente sobre los conceptos de Gobierno

Corporativo y el Gobierno de TI, identificando las principales definiciones pro-
puestas para estos conceptos y analizando el cómo estos se visualizan por institu-
ciones extranjeras y nacionales tales como:
• Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).
• Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).
• Information Systems and Control Association (ISACA).
• International Organization for Standardization (ISO).
• Comisión Nacional Bancaría y de Valores (CNBV).
• Consejo Coordinador Empresarial (CCE).
Se llevó a cabo un mapeo de los conceptos más relevantes y la interac-

ción de estos dentro de una organización, se puso un énfasis en el impacto que
el concepto de Gobierno Corporativo y sus diversos componentes han causado
en la evolución y transformación de empresas familiares a corporaciones, sobre
todo con estructuras de vigilancia y control sólidas, lo cual ha permitido la con-
solidación, presencia, permanecía y crecimiento en el mercado de dichas organi-
zaciones. Lo anterior en combinación con la aportación práctica y de experiencia
profesional por parte de los participantes del presente trabajo en los ambientes
empresarial, académico y de investigación.
¿Por qué ISO?
Las normas ISO se crearon con la finalidad de ofrecer orientación, coordina-

ción, simplificación y unificación de criterios a las empresas y organizaciones
con el objetivo de reducir costos y aumentar la efectividad, así como estandarizar
las normas de productos y servicios para las organizaciones internacionales. Las
normas ISO se han desarrollado y adaptado por multitud de empresas de mu-
chos países por una necesidad y voluntad de homogeneizar las características y
los parámetros de calidad y seguridad de los productos y servicios. Específica-
mente dentro de la norma la ISO / IEC 38500 se identifican tres tareas clave de
gobierno de TI: evaluar, dirigir y monitorear y destacar las tres tareas clave de
administración de TI, a saber: la planificación, la construcción y la ejecución de
capacidades y operaciones empresariales (ISO/ IEC, 38500).
¿Por qué ISACA?
ISACA (Asociación de Auditoría y Control de Sistemas de Información), es una

asociación internacional que apoya y patrocina el desarrollo de metodologías y
133
certificaciones para la realización de actividades de auditoría y control en sis-

temas de información. Los profesionales asociados a ISACA se desarrollan en
múltiples categorías de industrias, incluyendo finanzas y banca, despachos de au-
ditoría y consultoría, gobierno y sector público, servicios públicos y manufactura.
Esta diversidad permite un intercambio dinámico de conocimientos y puntos de
vista sobre puntos profesionales, pluralidad que ISACA destaca y cuida como
una de sus mayores fortalezas de acuerdo a ISACA (2012) y a Kim et al (2008).
¿Por qué COSO?
Toda organización pensando en su mejora continua y competitividad deberán

tomar decisiones basadas en evidencias, que permitan establecer planes de mejo-
ramiento para lograr los objetivos estratégicos, por ello y como buena práctica el
marco al cual se enfoca COSO permite implementar un sistema de control inter-
no para prevenir riesgos y asegurar eficiencia y eficacia de los controles, con el fin
de lograr la visión de la organización, es por ello que varias organizaciones han
implementado este marco, teniendo en cuenta su misión y tomando como punto
de partida: “Proporcionar liderazgo intelectual a través del desarrollo de marcos
generales y orientaciones sobre la Gestión del Riesgo, Control Interno y Disua-
sión del Fraude, diseñado para mejorar el desempeño organizacional y reducir
el alcance del fraude en las organizaciones” (Deloitte, 2015, p. 6), enmarcando
la importancia que desde el Gobierno Corporativo se debe dar para fortalecer el
ambiente de control, dado que desde este componente se establece el tono de la
organización, es decir, las políticas y procedimientos que se deben llevar a cabo
para el logro de los objetivos estratégicos, estableciendo controles para evitar la
materialidad de los riesgos de acuerdo al marco COSO (2013) conforme lo señala
la consultora Deloitte (2015).
¿Qué es el Gobierno Corporativo?
Es el conjunto de relaciones entre la administración de la empresa, su consejo de

administración, sus accionistas y otras partes interesadas, la diferencia principal
del Gobierno Corporativo en relación con los gobiernos de las áreas específicas de
la empresa es que esté promueve la formalización de las estructuras de gobierno
y su interacción al más alto nivel; a fin de que estas contribuyan a responder a las
necesidades de los diversos interesados y por su puesto al logro de los objetivos
(ISACA, 2012). De acuerdo con Ruiz y Steinwascher (2007) los mecanismos de
gobierno corporativo se entienden como los métodos mediante los cuales se es-
tablece orden en las empresas para asegurarse que se tomen decisiones y para que
los intereses grupales estén representados. El CEO es el administrador general de
la organización, pero en algunas organizaciones juega un doble rol, forma parte
del Gobierno Corporativo, pero a su vez forma parte de la administración; en
134
otras organizaciones el CEO es responsable exclusivamente de la gestión y del go-

bierno se encarga un Consejo de Administración. Así, las estrategias y el desem-
peño de las empresas están influidos por los mecanismos de GC, cuya principal
función es separar la propiedad de control de los activos para evitar conflicto de
intereses (Tamborino, 2011). Según la OECD (2004) proporciona la estructura
a través de la que se fijan los objetivos de la compañía, se determinan los medios
para alcanzar esos objetivos y supervisar el desempeño”. Se puede decir que es
un conjunto de reglas, sistemas y procesos (Securities Market Association, 2010)
citado en (Betancurt, 2013), mediante los cuales las empresas son administradas
y controladas (Finland central Chamber of Commerce, 2006).
Los principales objetivos del Gobierno Corporativo de acuerdo a Gari-
bay (2015) son: Asegurar la rendición de cuentas, la equidad y la transparencia en
la relación de una empresa con sus todas las partes interesadas, función de audi-
toría, evaluación, compensación, finanzas y planeación. La diferencia sustancial,
de la aplicación del Gobierno Corporativo sobre estas actividades ampliamente
conocidas, radica en su obligatoriedad de contar ahora con un área en énfasis
de auditar y controlar las actividades de la organización, es decir que el aspecto
formal de la rendición de cuentas por motivos de transparencia ha cobrado rele-
vancia.
¿Qué es el Gobierno de TI?
El Gobierno de TI integra e institucionaliza las mejores prácticas de planificación

y organización, adquisición e implementación, entrega de servicios y soporte, y
monitoriza el rendimiento de TI para asegurar que la información de la empresa
y las tecnologías relacionadas soportan los objetivos del negocio (Marulanda et
al., 2017; Weill and Ross, 2004), y gana ventajas competitivas (Palao, 2010). El
Gobierno de TI, también considera la priorización y justificación de inversiones,
los controles y el monitoreo de aspectos que se determinen como un gasto para la
organización. Así mismo, el gobierno de TI según la ITGI (2008) menciona que
tiene cuatro principios fundamentales:
• Dirigir y controlar
• Responsabilidad
• Rendición de cuentas
• Actividades
Dentro de las mejores prácticas que se puede encontrar en el mercado

para gobernar las tecnologías de información es el marco de referencia COBIT.
De igual modo, el estándar ISO 38500, es otra referencia relevante. La norma ISO
38500:2008 cuyo ámbito es el Gobierno Corporativo de Tecnologías de Informa-
ción, tiene como objetivo proveer principios guía a la dirección de una organi-
135
zación para el uso aceptable, efectivo y eficiente de TI, siendo éstas públicas, pri-
vadas, de índole gubernamental o sin ánimo de lucro, sin importar su tamaño o
el nivel de incorporación de TI en las mismas (ISO/IEC, 38500). Las actividades
fundamentales son: evaluación del uso actual y futuro de TI en la organización;
dirección de la preparación e implementación de planes y política que aseguren
que el uso de TI satisface los objetivos de negocio; y monitorear el cumplimiento
de políticas y del desempeño frente a los planes. Dentro de los principales objeti-
vos del Gobierno de TI, se tiene:
• Según la norma ISO 38500, el evaluar, dirigir y monitorear la TI para que esta
brinde el máximo valor posible a la organización.
• El alinear los proyectos tecnológicos con los objetivos estratégicos de negocio,
asegurando que los resultados esperados de obtengan.
Posteriormente, se realiza la comparación de una empresa familiar sin

Gobierno Corporativo y una empresa con Gobierno Corporativo (Figura 2) se
llevó a cabo tomando como base las siguientes referencias específicas: ISO 38500,
COBIT versión 5, COSO 2013, Código de Mejores Prácticas Corporativas (Figu-
ra 3), así como la documentación referente a Gobierno Corporativo emitida por
la CNBV publicada en su sitio de Internet. Teniendo como base estas referencias
y la experiencia profesional de los autores, se identifican los factores del porque
implementar un GC y de TI incrementa sustancialmente los avances que una or-
ganización puede alcanzar, esto apuntalado los con resultados obtenidos por un
diagnóstico efectuado por ISACA en el año 2012 sobre este mismo aspecto.
En la Figura 2 se puede identificar como tradicionalmente se administra
una empresa familiar, donde las decisiones se toman por una “asamblea familiar”
usualmente integrada por la máxima autoridad de esta, los integrantes del conse-
jo son los hijos o personas cercanas de dicha autoridad familiar, la última palabra
la tiene esta figura; pocas veces se consulta con alguien fuera de este círculo, el
plan de sucesión es muy claro de padres a hijos o sobrinos, incluso hermanos.
Usualmente la gestión y administración del negocio es por experiencias pasadas
o tradicionales, sin que se adopten o apliquen metodologías o mejores prácticas,
ya que, de acuerdo con la investigación, las empresas familiares, no suelen im-
plementar el modelo propuesto por el GC y el GI. Cuando la organización evo-
luciona o implementa Gobierno Corporativo lo que en realidad se está haciendo
es institucionalizando a la organización creando estructuras sólidas de vigilan-
cia y control, como la asamblea de accionistas, el consejo de administración, los
comités que le son útiles o imprescindibles; donde cada integrante cumple una
función específica, la cual se encuentra descrita y formalizada en los estatu-
tos emitidos. Se establece una clara distinción entre lo que es el Gobierno y a
Gestión de la organización.
136
El gobierno se encargará de evaluar, orientar y supervisar, mientras que la gestión

se centrará en operar con base en estas directrices y con el apoyo de las figuras de
control que el Gobierno Corporativo le brinda como son las mejores prácticas.
Figura 2. Evolución de la empresa familiar y EGC
Fuente: Asesores del Consejo y Alta Dirección S.C./Board Solutions LLC (2012).
En la Figura 3 se observan algunos ejemplos de estas mejores prácticas

de Gobierno Corporativo, las cuales proveen una mayor certeza al Consejo de
Administración sobre la gestión que se está llevando a cabo. Vale resaltar que
tomando en cuenta lo que existe actualmente sobre el GC, es el producto de la
adopción del Gobierno Corporativo con el del fortalecimiento de los mismos
alineados a los requerimientos que se han emitido por parte de las entidades re-
gulatorias, donde la tecnología hoy juega un rol importante. Siendo así, se tiene a
la tecnología soportando las siguientes actividades:
- El Sistema de Información Financiera, el cual debe mostrar de manera clara la
situación y posición financiera que guarda la empresa, para poder llevar a cabo
una adecuada toma de decisiones.
- Estructura de Gobierno, que podrá estar integrado por diversas figuras de con-
trol perfectamente estructuradas y formalizadas con el fin de que estas sean con-
sideradas como autoridades válidas.
- Reglas claras de operación de los órganos de gobierno, por medio del estableci-
miento de estatutos y formalización de los mismos.
- Policías corporativas y tablas de facultades, las cuales normaran la forma de
actuar de la organización y permitirá establecer el nivel de responsabilidad de
cada colaborador.
- Identificación y revisión de temas clave, lo que permitirá establecer estrategias,
objetivos, prioridades, entre otros aspectos.
137
Figura 3. Mejores prácticas en la estructura de Gobierno Corporativo
Sistema
de información
Políticas corpo- Estructura de
transparente,
rativas y tabla de gobierno corporativo
confiable y oportuna
facultades acorde al negocio
Identificación y Reglas claras de ope-

revisión de temas ración de los órganos
clave y estrategias de gobierno para la
más que operativos adminstración
Fuente: Grupo BMV (2018).
Resultados
La importancia de las estructuras del gobierno corporativo dentro de la organi-

zación, no importando su tamaño, queda fundamentada en alineación con su
vínculo con el gobierno de TI al analizar como contribuyen al logro de los obje-
tivos organizacionales. A diferencia de lo que puede pensarse sobre una empresa
familiar, vista como una organización pequeña o mediana dada la cantidad de
empleados que laboran en ellas, donde pareciera ser más difícil implementar este
tipo de marcos; por el contrario se demostró el beneficio del gobierno corporati-
vo y el gobierno de TI en el impacto de las inversiones en tecnología, dado que se
cuenta con poco capital para este segmento de organizaciones lo que les aporta
ventajas competitivas a partir de su máximo aprovechamiento al saber gobernar-
las de manera adecuada. La metodología de COBIT en su versión 5, desarrollada
y estudiada en el 2012, por ISACA, describe en sus resultados un conjunto de
beneficios reconocidos por las organizaciones que adoptaron para su práctica de
gobierno de TI, dicho marco de referencia destaca los siguientes resultados:
- 38% de las organizaciones mencionó costos de TI más bajos luego de imple-

mentar un marco para el gobierno de TI.
- 27% experimentó una mayor rentabilidad de las inversiones en TI.
- 42% informó una mejor gestión del riesgo relacionado con TI.
- 28% mencionó la mejora de la competitividad empresarial.
- 47% respondió que todavía puede incrementar significativamente su madurez
de ITG.
- 5% indicó que no pensaba que ITG fuera importante.
138
- 23% respondió que sólo estaba empezando a evaluar lo que había qué hacer.
- 29% sólo tiene algunas medidas ad hoc en funcionamiento.
De la misma forma, de manera cualitativa, se demostraron los siguientes bene-

ficios:
- Adecuada aplicación y operación de activos de TIC.
- Asignación de responsabilidades.
- Continuidad del negocio
- Sostenibilidad.
- Alineación de TIC con los objetivos del negocio.
- Asignación eficiente de recursos.
- Innovación en los servicios, los mercados y las empresas.
- Mejora de imagen y reputación en el mercado frente a los reguladores, agentes
sociales y con los stakeholders.
- Optimización en los costes de una organización
- Inversión efectiva en TIC.
La siguiente figura, muestra en lo general los diferentes dominios que considera

COBIT 5 para el Gobierno y la Gestión efectiva de la tecnología en las organiza-
ciones.
Figura 4. Áreas claves de gobierno y gestión de COBIT 5
Fuente: ISACA (2012).
Dominios:
• Evaluar, orientar (dirigir) y supervisar (monitorear) (EDM)
•Alinear, planear y organizar (APO)
• Construir, adquirir e implementar (BAI)
• Entrega, servicio y soporte (DSS)
• Monitorear, evaluar y valorar (MEA)
139
La versión 5 integra cinco dominios y 37 procesos que buscan cubrir a toda la or-
ganización a través de todo el ciclo de vida de los servicios. Como se observa en la
figura la metodología define la diferencia entre gestión y gobierno, además de las
actividades que corresponden a cada nivel, lo que permite de manera clara com-
prender que son funciones diferentes con sus propios propósitos y actividades
diferenciadas. La adopción de un gobierno corporativo en conjunción con el go-
bierno de TI permite a las organizaciones su profesionalización al proporcionar
servicios que generan y demuestran su valor y contribución al negocio. La mejor
forma de concatenar los diferentes niveles de la organización del nivel operativo
al estratégico es a través de este tipo de metodologías en el campo táctico, donde
debe existir el puente entre la tecnología como medio para eficientar los servicios
y demostrar su contribución al negocio, sea esta del tamaño que sea.
Conclusiones
El Gobierno Corporativo permite establecer Dirección sobre la triada empre-

sarial (Gente, Tecnología y Procesos) controlando todas las actividades que se
llevan a cabo en la organización. Por su parte, el Gobierno de TI, permite llevar a
cabo la correcta alineación de la tecnología al negocio para que ésta genere valor
a la empresa, a través de maximizar sus ingresos, minimizar gastos y contribuir a
su transformación digital con innovación. Los diferentes Modelos de Referencia
en la materia, son una herramienta ideal para definir las Estrategias estableciendo
el rumbo del Negocio. Se debe aprovechar la información en las organizaciones
para explotar el potencial que ésta tiene en la generación de conocimiento. El
buen gobierno ayuda a las organizaciones a optimizar sus operaciones, entregar
bienes y servicios con calidad y con ello ser competitivos. Al cierre de este tra-
bajo, se tiene la certeza sobre la publicación de una nueva versión de COBIT por
parte de ISACA en noviembre de 2018 llamado COBIT 2019, donde los temas
tratados en el presente trabajo son nuevamente expuestos en esta nueva versión
de framework tanto a nivel organizacional como de tecnología desde la óptica de
ISACA.
Agradecimientos
Los autores de este trabajo agradecen a la Universidad de Negocios ISEC.
REFERENCIAS
Betancurt, G. G. (2013). Gobierno Corporativo: Una comparación de códigos de gobierno en el

mundo. 9. (Entremado, Ed.) Calí, Colombia. Obtenido de http://www. redalyc.org/arti-
culo.oa?id=265429948008 el 15 de octubre de 2018.
140
Central Chamber of Commerce 2006. Finland Central Chamber of Commerce. Rules of the
Property Valuation Board of the Central Chamber of Commerce of Finland
(Unofficial translation) 2006. Available on the Internet page of Central Chamber of Com-
merce. Consultado el 18 de octubre de 2018.
COSO (Committee on Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO) (1992).
Internal Control - Integrated Framework. Durham, NC: American Institute of CPAs.
Deloitte (2015), Annual Review of Football finance (June), p. 6; www.deloitte.com/assets/Dcom-
UniedKingdom/Local%20Assets/Documents(Industries/Sports%20Business%20Group/
deloitte-uk-sgb-arff-2013-highlights-download.pdf
Diamond, A. (2005). Gobierno Corporativo. In IX Congreso Latinoamericano de Auditoria Inter
na y Administración de Riesgos. Panamá
Garibay, J. (2015). El Gobierno de las TI en las empresas en México. Universidad Iberoamericana.
Gómez R, Pérez Hernán D, Donoso Y, Herrera A. (2010). Metodología y gobierno de la gestión de
riesgos de tecnologías de la información. Revista de ingeniería. Universidad de los An-
des. Bogotá, Colombia. ISSN. 0121-4993. pp. 109-118.
Grupo BMV Gobierno Corporativo http://www.bmv.com.mx/es/Grupo_BMV
ISACA: COBIT 5: Implementation, 2012, p. 2.
ISO/IEC, International Standard ISO/IEC 38500. Corporate Governance of Information Techno
logy
ITGI. (2008). IT Governance, global status report 2008. Rolling Meadows, IL: Autor.
Martínez-Estebánes, E., García-Cano, J.C. (2011). Gobierno de TI a través de Cobit 4,1 y cambios
esperados en Cobit 5.0. Revista Ecofran, vol. 5, pp. 109-131.
Marulanda, C.E., López, M., Valencia, F.J. (2017). Gobierno y gestión de ti en las entidades públicas.
Revista AD-minister Nbr. 31, 75-92 pg.
Muñoz Periñan, I. L., & Ulloa Villegas, G. (2011). Gobierno de TI – Estado del arte. Revista S&T,
9(17), 23–53.
N. Kim, R.-J. Robles, S.-E. Cho, Y.-S. Lee, and T. (2008). Kim: SOX Act and IT Security Governance,
in Proceedings of International Symposium on, Ubiquitous Multimedia Computing, Oc-
tober 13-15, pp. 218–221.
Palao, M. (2010). Reflexión sobre el Estado del Arte del Buen Gobierno TIC. Bogotá: ISACA.
Ross, J., & Weil, P. (2002). Six IT Decision Your IT People Shouldn’t Make. Harvard Business Re-
view. Recuperado el 20 de septiembre de 2018, de: http://www.qualified-audit-partners.
be/user_ files/ITforBoards/GVIT_Harvard_ Business_Review-Ross_Jeane
Weill_Peter_Six_IT_Decsions_Your_ IT_People_Shouldnt_Make_2002.pdf
Ruiz, A. y Steinwascher, W. (2007). Gobierno corporativo, diversificación estratégica y desempeño
empresarial en México. MPRA Paper No. 3819 (5): 1-16.
Securities Market Association Guideline 1 December (2010).Unofficial translation consultado en
https://cgfinland2.fi/wp-content/uploads/sites/6/2012/01/securities-market-associa-
tion_guideline_cg_statement_01122010.pdf el 10 de octubre de 2018.
Tokhid, M. T., Rashid, A. A., & Roni, R. A. (2012). Exploring the approaches for COBIT process
in Malaysian 100 top corporate governance companies. 3rd. International Conference
on Business and Economic Researgh (pp. 3081–3106). Bandung, Indonesia: ICBER
2012.
Verhoef, C. (2007). Quantifying the effects of IT-governance rules. Science of Computer Progra-
mming, 6(2-3), 247-277. DOI: 10.1016/j.scico.2007.01.010
Weill, P., & Ross, J. (2004). IT Governance. How top performers manage IT decision rights for
superior results. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Wolfensohn, J.D., (2007). A Corporate Governance Approach Statement by Development Finance
Institutions. The World Bank.
141
Mapas interactivos como herramienta principal del Geomarketing
Carlos Luna Gutiérrez* y Ma. Guadalupe Galván Robles**
Resumen
Este capítulo pretende difundir información de los beneficios proporcionados a

los ejecutivos de empresas, del uso de mapas interactivos aplicados al Geomar-
keting para el análisis geográfico del mercado, toma de decisiones, inversiones y
generación de estrategias, para el desarrollo de negocios y crecimiento de los ya
existentes, así como también, planes de expansión y penetración de mercado. El
mapa interactivo es una herramienta para mostrar información de mercado que
ayude a la toma de decisiones de tipo comercial y contribuir al cumplimiento de
los objetivos del departamento de marketing.
Palabras clave: Geomarketing, generación de estrategias, toma de decisiones, desarrollo

de negocios, tecnologías de la información.
Abstract
This chapter aims to diffuse information about the benefits that can be provided
to business executives with the application of interactive maps (Geomarketing)
for decision making, investments and generation of business strategies, as well
as plans for expansion and market penetration. The interactive map is a tool to
show market information to help commercial decision making and to reach the
objectives of the marketing department.
Keywords: Geomarketing, strategies generation, decision making, business development,

information technology.
*Ingeniero en mecatrónica y Maestro en Administración por el Tecnológico de Estudios Superiores

de Coacalco (TESCo)
**Candidata a doctora en Administración de Negocios por la Universidad de Negocios ISEC y
profesora del Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco (TESCo).
142
Introducción

Con la presente investigación se pretende con el uso y la aplicación del Geomar-
keting, planificar las rutas comerciales para optimizar el tiempo y los recursos
necesarios para conseguir que la fuerza de ventas logre incrementar la base de
clientes, además de atraer nuevos segmentos de mercado identificados con ma-
yor potencial de compra para incrementar el volumen de ventas en las zonas
geográficas de trabajo.
El conocer la distribución de la población, así como su potencial econó-
mico, es fundamental para localizar estratégicamente puntos de venta y definir
rutas comerciales. También se debe tomar en cuenta que existen competidores,
mismos que ofertan precios muy competitivos y que provocan una reducción de
oportunidades de crecimiento.
La consideración principal a tomar en cuenta en el área de interés, son
las distancias geográficas para evaluar y definir, de acuerdo a la información que
presente la herramienta, el impacto que generaría la apertura de nuevos centros
de negocios y maximizar los resultados que se obtendrán en el mercado objeto
del estudio.
La investigación plantea la geolocalización de clientes potenciales y clien-
tes que ya forman parte de la cartera en la Ciudad de México, mediante el uso y
aplicación del software OpenStreetMap, el cual cuenta con funciones apropiadas
para localizar ubicaciones con base en un sistema de coordenadas.
Debido a que se trata de una aplicación de software libre no se requiere
de una inversión para adquirir una licencia, permitiendo que el uso de la herra-
mienta sea accesible debido al ahorro de recursos económicos.
143
Marketing
Laura Fischer (2017: 4) define al “Marketing como la actividad humana que uti-
liza las técnicas de promoción, distribución y precio para satisfacer las necesida-
des, deseos y expectativas de los consumidores a través del intercambio de bienes
e ideas”. Aguéda, Cosuegra, Millán y Molina (2014, 18-19), señalan que “la base
del Marketing es conseguir la satisfacción de las necesidades de los clientes” y
“el establecimiento de relaciones estables en el largo plazo mediante el valor que
proporcionan los productos y servicios”.

Geomarketing
Según Chasco (2016: 6) es un “conjunto de técnicas que permiten analizar la

realidad económica y social desde un punto de vista geográfico, a través de ins-
trumentos cartográficos y herramientas de la estadística espacial”.
Por otra parte, Fernado Herrera (2013) lo define como “una herramienta
de marketing que permite analizar la situación de un negocio mediante la locali-
zación exacta de los clientes, puntos de venta, sucursales, competencia, localizán-
dolos sobre un mapa digital o impreso a través de símbolos y colores personali-
zados”.
Para Castaño (2015):
“…El Geomarketing ha surgido gracias a comprender que los

mercados, comercios, y la economía en general no pueden estar
excluidos de la geografía, algunas características del comporta-
miento de los consumidores están estrechamente relacionadas
con el lugar donde viven, su clima, ubicación, cultura”.
Aplicaciones del Geomarketing
Coro Chasco (2003) señala que “las aplicaciones dentro del geomarketing
son tan variadas como las propias del marketing en general, siempre consi-
derando de forma central el papel del espacio, las distancias geográficas, en
los fenómenos económicos: implantación de nuevos centros de venta, eva-
luación de la localización de establecimientos ya existentes, análisis del im-
pacto que tiene sobre el propio negocio la localización de la competencia”.
A continuación, se señalan algunas de las aplicaciones que podría tener
el geomarketing para mejorar aspectos clave de los negocios:
144
• Marketing
• En el análisis de mercado
• Para la localización de mercado objetivo
• En el Marketing directo
• Para la planificación de territorios comerciales
• En la planificación de ventas
• En la organización de productos por puntos de venta
• En la estrategia de negocio
• Para planificación de expansiones
• Para la planificación y análisis de ubicaciones
Investigación de mercados
La American Marketing Association (AMA, 2013), define a la investigación de

mercados como: “La función que enlaza al consumidor, al cliente y al público
con el comercializador a través de la información, misma que se utiliza para iden-
tificar y definir las oportunidades y los problemas de marketing; para generar,
perfeccionar y evaluar acciones del marketing; para monitorear el desempeño del
marketing y mejorar su comprensión como un proceso”.
El Marketing Mix son las herramientas que utiliza la empresa para im-
plantar las estrategias de Marketing y alcanzar los objetivos establecidos, estos
instrumentos son conocidos también como las Cuatro Ps: producto, precio, plaza
y promoción.
La misión del geomarketing consiste en abordar cada una de las Ps desde
una perspectiva geográfica. Pérez Torres (2006: 5), define a los clientes potencia-
les como “aquel que muestra interés por los productos o servicios de la empresa,
pero aún no se ha decidido a comprar o utilizar los servicios.
Juan Tous (2015: 15) define a la cartografía como:
“El arte, la ciencia y la tecnología de formar mapas y el estudio

de estos como documentos científicos y artísticos; el mapa es todo
tipo de representación a escala de terreno, el mapa como térmi-
no incluye: mapas, planos, dibujos arquitectónicos, secciones de
edificios e incluso los globos o esferas; la cartografía es un
término moderno, de principios del siglo XIX, que divulgó
el portugués Vizconde de Santarém, Cartógrafo, Cartologo,
Cartófilo, son palabras que derivan de la cartografía”.
145
Metodología
En este trabajo se presenta información sobre mapas interactivos que pretende

difundir información de su aplicación al Geomarketing para el análisis geográfi-
co del mercado, toma de decisiones, inversiones y generación de estrategias, para
el desarrollo de negocios y crecimiento de los ya existentes, así como también
planes de expansión y penetración de mercado.
Hemos comentado que la hipótesis que guio el estudio es que el uso de
mapas interactivos como herramienta de Geomarketing, facilita la toma de de-
cisiones de tipo comercial en las organizaciones para quienes se encuentren en
puestos estratégicos de la industria en áreas relacionadas con el marketing, siem-
pre y cuando tengan capacidad de toma de decisiones.
Los mapas interactivos permiten visualizar de forma simplificada, me-
diante el uso de tecnologías de la información, representaciones gráficas de terri-
torios geográficos de los cuales se puede obtener información relevante del entor-
no demográfico, condiciones económicas, factores sociales y culturales, factores
legales para facilitar la comprensión del entorno económico y social que facilite
la búsqueda y localización de clientes y competidores. Una de las características
principales de la herramienta es que no solo cuenta con la información de los
clientes y los competidores, sino que ahora también incluirá con la localización y
distribución, así como la identificación de mercados potenciales y las áreas geo-
gráficas económicamente más interesantes.
El resultado presenta datos sobre la interface, información y procesos
de comunicación, demostrando el alcance que podría tener su uso facilitando la
visualización de información para identificar a clientes potenciales y localizar a
los que ya forman parte de la cartera de negocios de una empresa, su potencial
de compra, así como las posibles amenazas tales como: distancias geográficas y
competidores.
OpenStreetMap representa características físicas existentes sobre el te-
rreno (carreteras y edificios entre otras) usando etiquetas adjuntas a su estructura
de datos básica (nodos, vías y relaciones). Cada etiqueta describe un atributo
geográfico de la característica que se muestra por ese nodo, vía o relación especí-
fica. El sistema de etiquetado libre de OpenStreetMap permite que el mapa inclu-
ya un número ilimitado de atributos que describen cada característica (OpenS-
treetMap, 2018).
La información de mercado se visualiza en un mapa interactivo que
muestra un área geográfica en donde el usuario podrá dar clic o un toque en la
pantalla, en alguna zona de interés para obtener datos cartográficos y estadísticos
simplificados y configurables que faciliten la compresión del área analizada, esta
información se presenta con jerarquías y diferenciadores tales como colores e
íconos.

146
En los estudios del mercado, con el uso de geomarketing, se suele trabajar con
grandes bases datos cuya estructura no siempre es de fácil comprensión que para
este caso se trata del Censo Económico 2014, realizado por el Instituto Nacio-
nal de Estadística y Geografía, aplicado a micro, pequeña, mediana y grande
empresa.
Partiendo del principio de que la información estadística constituye la
base de cualquier estudio de mercado local y nacional, ésta fuente de informa-
ción contiene mucha información, que a primera vista es de difícil comprensión,
y debe ser analizada de tal manera que se pueda filtrar y obtener la información
que sea más relevante para hacer posible la toma de decisiones.
Para el desarrollo de esta investigación se aplicaron cuestionarios con un
total de diez preguntas y se seleccionaron a diez empleados que laboran en áreas
relacionadas con marketing escogidos de manera aleatoria y por conveniencia,
la característica de estos seleccionados es que laboraron en empresas micro y
pequeña de acuerdo a la clasificación del INEGI (2009) que estén localizadas en
la Ciudad de México y estas empresas no deben contar con una aplicación de
software para Marketing.
Con la primera pregunta se identifica a las empresas que ya tienen re-
lación con sistemas informáticos de marketing. Se obtuvo como respuesta que
el 20% de las empresas no contaban con alguna aplicación para el desarrollo de
dichas actividades, se desconoce el uso específico, alcance y aplicación de dicha
herramienta.
En la pregunta número dos, se pudo reconocer a los usuarios que ya
tienen experiencia con el uso de sistemas de posicionamiento global para la geo-
localización (GPS) y se obtuvo un 100% de respuestas afirmativas, aunque el uso
es principalmente para trazar rutas y encontrar algún lugar específico y no con
actividades relacionadas con el Marketing. Se deduce que para los usuarios el
proceso de aprendizaje e interacción con el software será de forma intuitiva debi-
do a la experiencia previa con los sistemas de GPS.
En las preguntas tres y cuatro se obtiene retroalimentación de la estruc-
tura y organización de la información de mercado con la que cuenta la empresa,
se identifica si se cuenta con bases de datos de clientes, prospectos, proveedores
y competidores. Además del tipo de información de mercado relacionada a cada
uno de ellos, información tal como: localización, potencial de compra, productos
que compra, precios de los competidores, márgenes de descuento y productos
que suministra.
Las respuestas que se obtuvieron nos indican que todas las empresas
cuentan con una base de datos de clientes, dicha base de datos se administra con
un software de hojas de cálculo pero solo se registran los datos de facturación. El
40 % de las empresas registran las compras que ha realizado cada cliente.

147
El 100% de las empresas registran los nombres de los proveedores actua-

les y ninguna cuenta con registro de los competidores. De esta sección del cues-
tionario se identificó que todas las empresas cuentan con la información básica
de los clientes y proveedores pero ninguna mantiene una base de datos con infor-
mación de mercado relacionada, igualmente ninguna de ellas tiene información
de sus competidores.
Los participantes tuvieron acceso al mapa interactivo en una computa-
dora para que apreciaran las funciones de Geomarketing. Después del primer
contacto entre el participante y el mapa interactivo que muestra un área geográ-
fica en donde al dar clic en la pantalla de alguna zona de interés, se obtuvo infor-
mación de mercado para facilitar la comprensión del área analizada (esta infor-
mación se presenta con jerarquías y diferenciadores tales como colores e íconos).
Respecto a las preguntas cinco y ocho, la retroalimentación que se consigue de
los participantes al utilizar el software OpenStreetMap, donde al 100% de los en-
cuestados les parece que cuenta con una interfaz amigable y que la información
que presenta es útil, clara y de fácil lectura.
Finalmente fueron presentadas las preguntas nueve y diez, al respecto de
la opinión para la implementación del software libre OpenStreetMap en su em-
presa, donde se concluye que a todos les gustaría implementar el software como
herramienta de Geomarketing, sin embargo, el proyecto y su viabilidad depen-
den de dos factores para el 100% de los casos, el presupuesto económico y del
personal capacitado para su ejecución.
A partir de lo anterior, se concluye que existe un alto potencial para el
uso y aplicación de mapas interactivos, además de ser una aplicación amigable
con usuarios que no cuentan con experiencia previa en el uso de las tecnologías
de la información y comunicación.
Una característica importante con la que cuenta la aplicación OpenS-
treetMap es que el usuario cuenta con la posibilidad de agregar información de
mercado, para que sea compartida con otros miembros de la organización, por lo
que el usuario enriquece la información con la retroalimentación y conocimiento
propio del mercado.
148
Imagen 2. Mapa interactivo. OpenStreetMap vista clientes
Fuente: google imágenes (s.f.).
Aportación de los mapas interactivos
Con esta investigación fue posible identificar las cualidades del software libre
OpenStreetMap como herramienta que permite agregar información de mer-
cado en representaciones gráficas, usando etiquetas que describen atributos del
área geográfica de interés, esta característica permite mostrar la relación que exis-
te entre el área geográfica y la información de mercado relacionada, además el
sistema de etiquetas permite agregar una cantidad ilimitada de atributos para
describir cada área en cuestión, por lo que los usuarios tienen la posibilidad de
agregar tanta información como le sea necesaria, aunque para que los identifica-
dores no saturen la pantalla se pueden configurar para que se muestren con des-
cripción corta con jerarquías y diferenciadores tales como colores e íconos para
relacionar el área de interés que después de posicionarse en la etiqueta mostrara
toda la información que contiene. Con el software libre OpenStreetMap utilizado
como herramienta orientada a mercadotecnia permitirá mostrar un compilado
de información de mercado centralizada para privilegiar la toma de decisiones de
tipo comercial y contribuir al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
“El Geomarketing permite incorporar una nueva dimensión a los proce-
sos de análisis de la información, basada en la dimensión geográfica, un aspecto
que influye en las áreas de negocio” (Cambareri, 2016). En la actualidad, el desa-
rrollo de las campañas de marketing, no solamente contemplan definir el público
objetivo al que están dirigidas, sino para segmentarlo de manera precisa aten-
diendo a su localización exacta. Esto es fundamental para construir el camino ha-
cia una campaña y la segmentación se puede optimizar mediante geomarketing.
(Erik Madsen, 2017).
149
Conclusiones
Como se planteó al inicio de esta investigación, el objetivo es dar a conocer la

importancia y los beneficios de los mapas interactivos como herramienta funda-
mental del geomarketing.
- Los mapas interactivos son una herramienta funcional para la identificación y

localización de clientes, competidores, así como nuevos segmentos y nichos de
mercado.
- Para el diseño y construcción de los mapas interactivos, una herramienta ami-

gable y sin costo alguno lo representa el software OpenStretMap.
- Los mapas interactivos son una herramienta factible, debido a que no se nece-
sita pagar por una licencia de uso además de que combinada con la información
que proporciona el Censo Económico 2014 realizado por el Instituto Nacional de
Estadística y Geografía (2014), aplicado a la micro, pequeña, mediana y grande
empresa, cumple como herramienta para mostrar información de mercado para
privilegiar la toma de decisiones de tipo comercial y contribuir al cumplimiento
de los objetivos de marketing.
REFERENCIAS
Aguéda, E., Cosuegra, D., Millán, Á., & Molina, A. (2014). Investigación de Mercados. Madrid,
España: ESIC Editorial.
American Marketing Asociation (2013). Section dictionary of Marketing terms (MarketingPower.

com). Recuperado de http://www.marketingpower.com/Agosto 2018.
Cambareri, A. (2016). La importancia del geomarketing en los procesos. Portafolio.co. Recupera-

do de http://www.portafolio.co/negocios/empresas/importancia-geomarketing-proce-
sos-78534
Castaño, V. (2015). La nueva era del Geomarketing social. Recuperado de http://www.tilomotion.

com/blog/la-nueva-era-del-geomarketing-social/
Chasco, C. (2016). El Geomarketing y la Distribución Comercial. Investigación y Marketing. Recu-

perado de http://www.efectus.cl/upload_files/documentos/26062009124606-961978.
pdf
Fischer, L. & Espejo J (2017). Mercadotecnia. CDMX, México: Mcgraw-Hill Interamericana Google
imágenes (s.f.). OpenStreetMap. Recuperado: https://www.google.com.mx/search?q=l
ogo+OpenStreetMap&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjRgKXfwo7eAh-
XJ3lMKHe9lBqUQ_AUIDigB&biw=1536&bih=766#imgrc=Var5dUf8e--RzM:
150
Google imágenes (s.f.). OpenStreetMap vista clientes. Recuperado de https://www.google.com.

mx/search?q=OpenStreetMap+customers&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahU
KEwjqxaKCyI7eAhUpUt8KHXgvA1AQ_AUIDigB&biw=1536&bih=766#imgrc=xG7_
1WiTfCIuCM:
Herrera, F. (2013). ¿Qué es y para qué sirve el Geomarketing?. Recuperado de: http://marketingen-
redesociales.com/que-es-y-para-que-sirve-el-geomarketing.html/
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2009). Micro, pequeña, mediana y gran empresa:
estratificación de los establecimientos (Censos Económicos 2009). Recuperado de
http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/ce/ce2014/default.aspx
Madsen, E. (2017). Acerca de nosotros: internetrepublica.com. Recuperado de https://internetre-

publica.com/la-importancia-del-geomarketing/
Pérez, V. (2006). Calidad Total en la Atención Al Cliente. Pautas para garantizar la excelencia en el
servicio. Vigo, España: Ideas propias editorial
Tous, J. (2015). Palma a través de la cartografía (1596-1902). Mallorca, España: Ajuntament de la

palma.
151
Sistema experto para la detección de enfermedades cardiovasculares
Anais Gómez Hernández*, Pamela Ayala Cruz** y Liliana Rodríguez Páez***
Resumen
En la actualidad existen sistemas expertos, inteligencia artificial y las redes neu-

ronales que ayudan al manejo y/o solución de problemas en el campo de la sa-
lud, su uso se encuentra muy generalizado, dada su utilidad para la detección
y tratamiento de cáncer de mama, nutrición, cardiovasculares, entre otros. En
esta investigación se planteó como objetivo construir un sistema experto para la
detección oportuna de enfermedades cardiovasculares. Para el diseño se obtuvo
el apoyo de especialistas en el área de cardiología y médicos generales. El sistema
funciona en cualquier computador para su uso práctico y personal, dicho sistema
se encuentra en fase de prototipo.
Palabras claves: enfermedades cardiovasculares, reglas, hechos, sistema experto, auxiliar.
Abstract
Today there are many expert systems to handle or solve problems in the wealth
sector. This type of systems has been widespread in this sector because are useful
to find several diseases. The aim of this research was to build an expert system
which will help us to find heart problems. In the design several specialists have
participated. The system can link diseases with the evidences as basis of the result
offer a diagnosis and treatment for people. The system can be useful at any PC,
today is a prototype.
Key Words: cardiovascular diseases, rules, facts, expert system, auxiliary.
*Estudiante de Licenciatura en Ingeniería en Sistemas Inteligentes, UAEM- Nezahualcóyotl.

**Estudiante de Licenciatura en Ingeniería en Sistemas Inteligentes, UAEM-Nezahualcóyotl.
***Doctor en Ingeniería de Sistemas por el IPN. Profesora de la Licenciatura en Ingeniería en Sis-
temas Inteligentes en la UAEM-Nezahualcóyotl. y de la Universidad de Negocios ISEC. Contacto:
carmenlilianapa@hotmail.com
152
Introducción
En la actualidad se desarrollan sistemas expertos para el manejo y solución de

problemas de una forma óptima, gracias a los sistemas computacionales (Gon-
zález y Recio, 1996), que hacen parte de la disciplina científica y tecnológica co-
nocida como la Inteligencia Artificial (IA) (Haugleland, 1988), considerada por
diversos autores (Honavar, 2008; Medina y Febles, 2008; Clavijo et al, 2006; Har-
dy, 2001), como uno de los campos interdisciplinarios y fronterizos donde con-
vergen muchas ciencias. La IA se puede definir como la capacidad de emular las
funciones inteligentes del cerebro humano (Badaró et al., 2013), así como una
ciencia de lo artificial y como un conjunto de tecnologías computacionales que
se interesan en cómo se manifiesta la adaptación al ambiente, el procesamiento
del lenguaje natural, la representación del conocimiento, entre otros (Cruz et al,
2013).
Dentro de la IA se puede encontrar distintos sistemas expertos enfoca-
dos al sector salud, como el sistema experto para el diagnóstico de enfermedades
respiratorias que presenta Chacaltana (2017), el cual fue utilizado inicialmente
en el Área de Neumología del Hospital Central PNP Luis N. Sáenz; permitiendo
con ello atender de manera inmediata las inquietudes de los pacientes, de igual
forma se encuentra el prototipo de sistema experto para el diagnóstico de enfer-
medades autoinmunes de órganos basados en internist de Jojoa (2014) donde
menciona que los diagnósticos de dichas enfermedades presentan complicacio-
nes, por lo que pretende ayudar y reducir éstas.
Como se puede ver lo sistemas expertos hoy en día abarcan gran parte del
sector salud, no solo se enfocan en un área en específico también se encuentran
sistemas como el de Olivas (2006), quien presenta un Sistema para la Detección
y Tratamiento de Enfermedades Cutáneas (SDTEC), el cual gestiona la informa-
ción de las enfermedades y la información de los pacientes, así mismo presenta
un diagnóstico, una consulta sobre las enfermedades, un posible tratamiento y
estadísticas con base a la edad, enfermedades, entre otras características.
153
Dentro del área específica de enfermedades cardiovasculares se cuen-

ta con trabajos como el presentado por Quisbert en 2013, donde presenta un
sistema experto para el diagnóstico de la enfermedad coronaria (isquemia), el
cual ayuda al especialista a dar un diagnóstico rápido y confiable con un mínimo
error, permitiendo tomar la mejor decisión para evitar que el estado del paciente
agrave, otro de los trabajos dentro de esta área es el sistema asistente de diagnós-
tico de enfermedades cardiovasculares a través de síntomas que presenta Oviedo
(2003), el cual es un ayudante virtual para el médico especialista de esta área,
capaz de asistirlo en la toma de decisiones sobre la presencia de alguna de estas
enfermedades.
A nivel mundial, en el ámbito de las enfermedades cardiovasculares se
reporta que las muertes han ido en aumento, por ello, la Organización Mundial
de la Salud (OMS), y la Organización Panamericana de la Salud (OPS, 2014),
reportaron que en 2011 hubo 25,941 muertes prematuras de hombres de entre
30 a 69 años, asimismo menciona que en mujeres del mismo rango de edad se
presentaron 16,190 muertes prematuras, como se muestra en la figura siguiente:
Figura 1. Enfermedad prematura por Enfermedades Cardiovasculares en

hombres y mujeres
(a) (b)
Fuente: (a) Enfermedad Prematura por Enfermedades Cardiovasculares en Hombres (30 a 69 años)
en 2011, (b) Enfermedad Prematura por Enfermedades Cardiovasculares en Mujeres (30 a 69 años) en
2011 (Elaboración propia con base al Perfil de enfermedades cardiovasculares de México, 2018).
154
Se calcula que en 2012 murieron por esta causa 17,5 millones de perso-
nas, lo cual representa un 31% de todas las muertes registradas en el mundo (Hi-
gueras, 2015). Estas cifras muestran que dichas enfermedades son mortales y po-
cas veces detectadas a tiempo, por ello, es de gran importancia realizar sistemas
que ayuden a prevenir en tiempo la identificación de alguna de las enfermedades
cardiovasculares, con la intención de desarrollar herramientas tecnológicas que
puedan apoyar a los centros médicos, y a las personas facilitando la tarea del
diagnóstico y poder tomar con más rapidez medidas preventivas, ya que la ma-
yoría de estas enfermedades cardiovasculares actuando sobre factores de riesgo
comportamentales, como el consumo de tabaco, dietas malsanas y la obesidad,
sumado a la inactividad física o el consumo nocivo de alcohol son reportadas
como mortales (Higueras, 2015).
Por otra parte, las cifras presentadas por la Federación Mundial del Co-
razón en 2016 indican que el 54% de las muertes en México se deben a las ECV’s,
las cuales se muestran en la figura 2.
Figura 2. Muertes en México por enfermedades Cardiovasculares

en el año 2016
Bajo este contexto, se planteó como objetivo desarrollar un sistema ex-

perto para la detección de enfermedades cardiovasculares, el cual está confor-
mado por una “Base de Hechos”, donde son almacenados todos los datos e in-
formación sobre cada una de las ECV que conforman el sistema experto, bajo
la hipótesis de que con el desarrollo de un sistema experto se pudiera comparar
cuales son los síntomas que se presentan junto con las posibles enfermedades a
diagnosticar, llegando así a una conclusión.
155
Materiales y métodos
El desarrollo del sistema experto para el diagnóstico de enfermedades cardiovas-

culares, se realizó en el laboratorio de Diseño de Sistemas del Centro Universita-
rio UAEM-Nezahualcóyotl en el año 2017.
El diseño y la construcción del sistema experto realizado para la consulta
y el posible diagnóstico de una enfermedad cardiovascular, requiere de una Base
de Hechos (BH) o memoria de trabajo que contiene toda la información actual
del problema o tarea a resolver, es decir, los datos y hechos establecidos hasta el
momento en la tarea (Quiroga et al., 2013; García et al., 2008).
Dicha base de hechos se puede realizar gracias a la información obte-
nida en los trabajos e investigaciones del experto Andrés Uribe, especialista en
cardiología de la clínica “Jesús Médico”. Dentro de la BH se guardarán todos los
cambios de información que se puedan llegar a presentar en el sistema durante
cada proceso.
Una parte esencial dentro de la realización del sistema es la Base de Co-
nocimiento (BC), donde el conocimiento es definido, como el conjunto de datos
de primer orden, (Rolston, 1993) que modelan de forma estructurada la expe-
riencia que se tiene sobre un cierto dominio o que surgen de interpretar los da-
tos básicos. Incluye y requiere del uso de datos e información (Gutiérrez, 2016),
representado mediante las enfermedades y sus posibles relaciones con cada uno
de los síntomas. Esta BC son reglas, cada una consta de dos partes: una izquierda,
denominada condición o antecedentes, y una derecha, llamada consecuente o de
acción, así se define como un par condición-acción (Muñoz et al., 2014).
Así mismo, se cuenta con un Motor de Inferencia, el cual desarrolla el
diagnóstico, comparando los síntomas que se presentan con las posibles enfer-
medades a diagnosticar, llegando así a una conclusión.
El Mecanismo de Inferencia (MI) selecciona las reglas que se pueden
aplicar y las ejecuta, con el objetivo de obtener una conclusión (es decir, realizar
algún procesado o interpretación del conocimiento) (García et al., 2008). La ar-
quitectura seleccionada se basó en los componentes de la Inteligencia Artificial
(IA), los cuales se muestran en la figura 3.
156
Figura 3. Arquitectura del SE
Fuente: Tomado y adaptado de García et al., 2008.
A continuación, se presentan cada uno de los componentes básicos de

acuerdo a Quiroga et al. (2013) que conforman el sistema experto:
A. Base de Hechos (BH) o memoria de trabajo, contiene toda la información ac-

tual del problema o tarea a resolver, es decir, los datos y hechos establecidos hasta
el momento en la tarea (García et al., 2008). Contiene conocimiento sobre el caso
concreto en que se trabaja. También, se registrarán en ella las conclusiones inter-
medias y los datos generados en el proceso de inferencia. Al memorizar todos los
resultados intermedios, conserva el vestigio de los razonamientos efectuados; por
lo tanto, se puede utilizar explicar las deducciones y el comportamiento (Castillo
et al., 1996).
B. Base de Conocimiento (BC), es un depósito de la información que poseemos
sobre unos objetos y sus relaciones, dentro de un dominio específico del mundo
real (Goldman L, 1987; Pajares, 2010). Dentro de nuestra base de conocimiento
se comienzan a plantear las reglas, las cuales constan de un antecedente (izquier-
da) y un consecuente (derecha). El antecedente contiene una lista de cláusulas
a verificar y el consecuente una lista de acciones a ejecutar (García et al., 2008).
La elaboración de una regla no es inmediata ya que hay que conceptualizar las
operaciones, la descripción y la adecuación de los términos, estableciendo las
relaciones para tomar una decisión (Goldman L, 1987).
C. Representación del conocimiento, según Goldman (1987), señala que la forma
más inmediata para representar el conocimiento de forma adecuada para ser tra-
tado computacionalmente es mediante símbolos. Por eso, se necesitan sistemas
que conviertan de un nivel superior a otros inferiores la forma de representar el
conocimiento, de forma que podamos trabajar con las maquinas a nuestro nivel
157
de representación. Hay distintos tipos de conocimiento que se pueden represen-

tar: desde hechos simples hasta complejas relaciones, fórmulas matemáticas o
reglas que siguen la sintaxis del lenguaje natural, asociaciones entre conceptos
relacionados, inferencias y deducciones, establecimiento de jerarquías entre cla-
ses de objetos (Goldman L, 1987):
a) Lógica clásica: es una de las primeras aproximaciones de la representación del
conocimiento para la utilización de reglas y hechos en un lenguaje computacio-
nal. Este lenguaje cuenta con su propia sintaxis, la cual define la forma de realizar
las sentencias necesarias y de obtener el significado de cada una de las expresio-
nes (Tapia, 2011).
b) Lógica de predicados: permite “predicar” o enunciar algo sobre los objetos, es
decir, definir atributos y relaciones entre elementos (Goldman L, 1987; Pajares,
2010).
D. Motor de inferencia es la estrategia de control o el intérprete de reglas; es el
mecanismo que sirve para examinar la BH y decidir que reglas se deben disparar
(García et al., 2008; Giarratano y Riley, 2001).
a) Encadenamiento hacia adelante: La idea de este encadenamiento es simple:
comenzara a partir de las sentencias atómicas de la BC y aplicar el Modus Ponens
hacia adelante, añadiendo las sentencias atómicas nuevas hasta que no se puedan
realizar más inferencias (Pajares, 2010). En resumen, el sistema de encadena-
miento hacia delante construye un árbol desde las hojas hasta la raíz.
b) Encadenamiento hacia atrás: Se especifica una meta, objetivo y se trata de
determinar si ese objetivo se verifica o no, teniendo en cuenta el contenido de la
BH (García et al., 2008). El algoritmo del encadenamiento hacia atrás se invoca
con una lista de objetivos que contiene un solo elementos, la petición original y
devuelve el conjunto de todas las sustituciones que satisfacen la petición (Pajares,
2010). En resumen, el encadenamiento hacia atrás poda un árbol, lo cual es lo
contrario al método anterior, en el cual se construye un árbol.
E. Interfaz de usuario es la parte del sistema experto que esta interactuando “cara
a cara” con la persona que lo esté ocupando, ya sea paciente o experto humano.
Para el desarrollo de dicha interfaz se utilizó el lenguaje de programación Java en
donde los sistemas realizados bajo el lenguaje Java se construyen expresando el
conocimiento dentro de reglas y hechos, y los problemas se resuelven ejecutando
procesos de inferencia sobre dicho conocimiento. Para el entorno de desarrollo
del sistema se empleó el lenguaje de programación Java (Dean, 2009), versión
JDK 8 y el entorno de desarrollo NetBeans 8.0.2. Dentro de dicho lenguaje se apli-
có toda la información, así como las consultas, las cuales ayudan a saber si alguna
persona cuenta con alguna enfermedad y así tener un diagnóstico temprano para
poder prevenir dicha enfermedad o que está avance. También, se pueden realizar
consultas, las cuales nos pueden informar si el concepto de una enfermedad o
una causa es correcta o errónea.
158
Resultados
A continuación, se muestran los resultados obtenidos en cada uno de los compo-

nentes del sistema experto.
A. En la Base de Hechos se contó con la participación y ayuda del cardiólogo
Andrés Uribe especialista en cirugía cardiovascular, gracias a esto, se obtuvo la
información referente a cada una de las enfermedades cardiovasculares conte-
nidas dentro del sistema experto, así como síntomas y sus posibles causas. Cabe
aclarar, que se complementaron la información reportada por la OMS como se
aprecia en la tabla 1.
Tabla 1. Base de Hechos referente a las principales enfermedades cardiacas
Fuente: elaboración propia con base a datos proporcionado por Uribe (2017).
159
B. En la Base de Conocimiento se obtuvieron más de 100 reglas las cuales se

conformaron con la información de la BH, estas son parte esencial del sistema
experto. En la figura 4 se muestran sólo algunas de las reglas obtenida en la BC.
Figura 4. Representación de algunas reglas que conforman la Base de

Conocimiento
C. Para el manejo de la representación del conocimiento se utilizaron dos cuan-

tificadores en específico: AND y OR, los cuales permitieron hacer aproximada-
mente 100 comparaciones y más de 500 uniones de entre los síntomas, las causas
y las enfermedades que conforman la BH, con ello se demuestra que se trabajó
específicamente con la lógica de predicados.
D. Dentro del motor de inferencia se almacenan cada una de las reglas declaradas
que permitieron conocer que enfermedad se debe diagnosticar, las cuales fueron
representadas con un encadenamiento hacia atrás, ya que se cuenta con un for-
mulario de síntomas con el cual se llega a un resultado, que es el diagnóstico de
las posibles enfermedades que corresponde a los síntomas presentados.
En la Figura 5 se muestra la interfaz principal para recibir el usuario,

se le da la bienvenida al sistema diagnóstico de enfermedades cardiovasculares
y se muestran dos botones, el primero dice “INICIAR DIAGNÓSTICO”, con el
cual entramos a la segunda parte del programa, donde se muestran una serie
de preguntas, las cuales al ser respondidas se mostrara el posible diagnóstico,
el segundo botón dice “VER DIAGNÓSTICO” en cual nos muestra una lista de
enfermedades donde al seleccionar una opción y se muestra información acerca
de esa enfermedad cardiovascular.
160
Figura 5. Pantalla principal del sistema experto para la detección de ECV.
La segunda parte del sistema (Figura 7) primeramente se deben ingresar

los datos personales del usuario, esto para comenzar a llevar un expediente de
manera personal, seguido de esto se muestra el formulario el cual consta de una
lista de 46 preguntas las cuales contesta con SI o NO según corresponda a sus
síntomas personales, al terminar de respoder la lista de preguntas, se encuentra
el botón “INICIO” el cual redirecciona a la pantalla principal, siguiente de este se
encuentra el botón “DIAGNÓSTICO” al ser presionado se mostrara un listado
de las posibles enfermedades cardiovasculares que se relacionan con los síntomas
que anteriormente se han seleccionado. Al final botón “INFORMACIÓN” el cual
envía al usuario a la parte del programa donde se puede elegir una enfermedad
de la cual se muestra la información complementaria correspondiente.
Figura 6. Fragmento de código en JAVA de la segunda pantalla para la selección

de síntomas del sistema experto para la detección de ECV
161
Figura 7. Pantalla para la selección de síntomas del sistema experto para

la detección de ECV
Fuente: elaboración propia, 2017.
Por último, se muestra la lista con las 26 enfermedades cardiovascula-

res (Figura 8), en las cuales el usuario elige una opción y al seleccionar el botón
“VER” se muestra la información de la enfermedad seleccionada, incluyendo de-
finición, síntomas, posibles causas y posibles tratamientos, el segundo botón que
se muestra el “IMPRIMIR” genera un archivo “pdf ” con la información comple-
mentaria de la enfermedad seleccionada. Al final de la pantalla se encuentra el
botón “INICIO” el cual dirige al usuario a la interfaz de BIENVENIDA.
Figura 8. Pantalla de información complementaria de las ECV del sistema

experto para la detección de ECV
162
Figura 9. Pantalla de información complementaria de las ECV del sistema ex-

perto para la detección de ECV (Elaboración propia, 2017)
Conclusión
El sistema de consultas diseñado es un prototipo de lo que llegará a ser un sistema

experto que ayudará a la pronta prevención y diagnóstico de las enfermedades
cardiovasculares, así como sus síntomas, causas y posibles tratamientos, todo
esto generándole al usuario un archivo con dicha información.
Se puede ver que la clasificación de información de cada una de las en-
fermedades nos fue útil para así poder generar con mayor precisión, cada regla
y hechos que lo complementan, cada uno de los hechos llegan a estar vinculados
en algún momento, ya que algunas enfermedades cardiovasculares comporten
uno o varios síntomas, así como las causas en algunos casos pueden llegar a ser
las mismas o parecidas.
Agradecimientos
Los autores agradecen a la Clínica Médica de Especialidades Jesús Médico, prin-

cipalmente al Doctor especialista en cardiología Andrés Uribe, por brindar sus
conocimientos y guía en el desarrollo del sistema experto. Así mismo al Centro
Universitario UAEM Nezahualcóyotl.
163
REFERENCIAS
Badaro, S. Ibáñez L. & Agüero M. (2013). Sistemas Expertos: Fundamentos, Metodologías y Apli-
caciones, volumen (1), 1-16. Recuperado de https://www.palermo.edu/ingenieria/pdf20-
14/13/CyT_13_24.pdf
Cabrera J, (2014). Sedea: Prototipo de sistema experto para el diagnóstico de enfermedades autoin-
munes basados en internist. 16, 207-218. Recuperado de http://www.scielo.org.co/scielo.
php
Castillo E., Gutiérrez J. M & Hadi A. S. (1996) Sistemas expertos y Modelos de Redes Probabilísti-
cas. Recuperado de http://personales.unican.es/gutierjm/papers/BookCGH.pdf
Chacaltana, A. (2017) Sistema Experto para el Diagnóstico de Enfermedades Respiratorias en el
Hospital Central de la Policía Nacional del Perú Luis N. Sáenz. (Tesis para título) Univer-
sidad Inca Garcilaso de la Vega, Lima-Perú.
Clavijo, R., Bernal, M., & Freddy, J. (2006). Sistema inteligente de reconocimiento de enfermedad
coronaria (isquemia). Archivos de Medicina, 12, 56-64.
Cruz, A., González, J., & Zaragoza, J. (2013). Un sistema de razonamiento basado en casos para
apoyar la toma de decisiones en la industria de la construcción, 2, 111-125.
Dean, J. S, & Dean, R.H. (2009). Introducción a la programación con JAVA. University of Kansas:
Mc Graw Hill
García J., Méndez P. J. & Marín M. (2008) Inteligencia Artificial: Métodos, técnicas y aplicaciones.
Universidad de Murcia: Mc Graw Hill.
Giarratano, J. & Riley, G. (2001) Sistemas expertos: principios y programación. México: S.A. EDI-
CIONES PARANINFO.
Goldman L. (1987), Knowledge Creation Diffusion Utilization. España: Macmillan Company.
González A., J.L & Recio A. (1996). Aplicación de los sistemas expertos en agricultura. (Tesis para
título). Mundi-Prensa, Madrid, España.
Gutiérrez, D. (2015). Inteligencia Artificial. Recuperado el 5 de octubre de 2018 de Inteligencia
Artificial: Representación del Conocimiento.pdf.
Hardy, T. (2001). IA: Inteligencia Artificial. POLIS, Revista Latinoamericana, 1, 2.
Haugeland, J. (1988). La inteligencia artificial. Siglo Veintiuno, México, 1, 3.
Higueras, O. L. (2010). Información para pacientes sobre enfermedades cardiovasculares. Recupe-
rado el 8 de octubre de 2018 de http://www.fundaciondelcorazon.com/informacion-pa-
ra-pacientes/enfermedades- cardiovasculares.html
Medina, M., & Febles, R. P. Utilización del aprendizaje basado en problemas bajo la óptica de la
inteligencia artificial. Recuperado el 12 de octubre de 2018 de http://www.cecam.sld.cu/
pages/rcim/revista-_2/articulos_html/febles.htm
Muñoz, E., Espinoza, J., & Rivera, L. (2014) Un sistema basado en redes neuronales artificiales para
diagnóstico de anemia ferropénica. Revista de investigación de Sistemas e Informática, 9,
35-43.
Olivas V. (2006). Sistema de Detección y Tratamiento de Enfermedades Cutáneas (SDTEC): Uni-
versidad Pontificia Comillas. 1, 1-17. Recuperado de: https://www.iit.comillas.edu/pfc/
resumenes.
Organización Panamericana de la Salud, Organización Mundial de la Salud, (2014). México: Perfil
de Enfermedades Cardiovasculares. Recuperado de: https://www.paho.org/hq/dmdocu-
ments/2014/MEXICO-PERFIL-ECV-2014.pdf
Oviedo N. (2003). Sistema asistente de diagnóstico de enfermedades cardiovasculares a través de
síntomas, 1, 1-21. Recuperado de: http://laboratorios.fi.uba.ar/lie/Revista/Articulos/010-
100/A3%20set%202003.pdf.
164
Pajares, M. S., & Santos, P. M. (2010) Inteligencia Artificial e Ingeniería del Conocimiento. Facultad
de Informática: Universidad Computense de Madrid: Editorial Alfaomega.
Quiroga, W. A., Arciniegas., Ruiz, V. H., & Montoya, D. M. (2013). Neumonía adquirida en la
comunidad por Staphylococcus áureas resistente a penicilina y sus complicaciones: des-
cripción de un caso. 19(1), 1-15.
Quisbert M. (2013). Sistema experto para el diagnóstico de la enfermedad coronario (Isquemia):
(Tesis para optar el título de licenciatura) Universidad mayor de San Andrés, La Paz -
Bolivia. Recuperado de http://repositorio.umsa.bo/bitstream/
handle/123456789/7770/T.2710.pdf?sequence=1
Rolston, V., & David, W. (1993) Principios de inteligencia artificial y sistemas expertos. Bogotá-
Colombia: McGraw-Hill.
Tapia, C. J (2011) Sistema Experto Para El Apoyo Del Proceso De Orientación Vocacional Para Las
Carreras De Ingeniería En La Pontificia Universidad Católica Del Perú. (Tesis para optar
por el Título de Ingeniero Informático), Pontificia Universidad Católica Del Perú, Lima-
Perú.
World Heart Federation (2016). FACTSHEET: Enfermedades Cardiovasculares en México. Recu-
perado el 12 de octubre de 2018 de https://www.world-heart federation.org/wpcontent/
uploads/2017/05/Cardiovascular_diseases_in_Mexico__Spa
165
Impacto de la seguridad de la información en la competitividad de las
PyMEs en la Ciudad de México
Raymundo Santana Alquicira*
Resumen
La información es un activo valioso tanto para PyMEs como para grandes or-
ganizaciones, las mejores prácticas, así como la normatividad en un contexto de
mercados caracterizado por la innovación tecnológica y la intensificación de la
competencia, son un instrumento indispensable para la economía nacional y el
comercio internacional. Si las PyMEs cumplen con las normativas de este contex-
to, entonces podrán hacer un tratamiento adecuado de la información, así como
la velación de su seguridad. Por lo tanto, son más productivas y rentables.
Palabras Claves: Competitividad, PyMEs, seguridad de la Información, medición, tecno-

logías de la información y comunicaciones.
Abstract
Information is a valuable asset for PyMEs and large organizations, best practices,
as well as regulations in a market characterized by technological innovation and
competition, are an useful tool for the national economy and international trade.
If the PyMEs comply with the regulations of this context, they can make an ade-
quate treatment of the information, as well as the monitoring of their security.
Therefore, it makes them more productive and profitable.
Keywords: Competitiveness, SMEs, Information Security, Measurement, Information Te-

chnologies and communications.
*Profesionista en el diseño, administración y operación en tecnologías de la información, espe-

cializado en la seguridad de la información. Docente en el Instituto Politécnico Nacional, Unidad
Culhuacán, Director General de negocios en la empresa tecnológica Silo Comunicaciones MX.
Contacto: r.santana@silocomunicaciones.com. Candidato a doctor en Administración de Nego-
cios, en la Universidad de Negocios ISEC.
166
Impacto de la seguridad de la información en la competitividad de las PyME en la Ciudad de México
Introducción
El propósito general de este estudio es mostrar información de competitividad en

las PyMEs a través del uso de un modelo de seguridad de la información, con el
fin de encontrar mejoras que influyan en el desarrollo de las mismas.
La metodología de esta investigación analizó cuantitativa y cualitativamente di-

ferentes modelos mundiales (National Institute of Standards and Technology,
International Organization for standardization, Information technology infraes-
tructure, library), creados en países con alto desarrollo en estos temas. Se obtu-
vieron elementos y características (controles) que tiene el modelo aprovisionado
en la operación de las tecnologías de la información y comunicaciones. Estos
resultados que son cuantitativos, integran variables de competitividad en varia-
bles cualitativas mediante la técnica estadística de “categorización de variables”,
la información obtenida permitirá hacer tomas de decisión para la mejora de
oportunidades en competitividad de las PyMEs.
Para el desarrollo del documento, se realizó trabajo en campo y se recopilaron

datos de las empresas a partir de un muestreo por población finita. Se utilizó un
instrumento de recolección de información llamado “pautas comunes”, el cual
incluye variables de medición, acerca de la seguridad de la información de tres
vertientes.
167
Administración de la seguridad: física y digital
La siguiente tabla (T1), expone el tamaño de la muestra seleccionada, donde son

consideradas las empresas con registro mercantil, del sector servicio, personas la-
borando hasta 100, no menos de 50, ventas anuales entre $100.1 y $250 millones
de pesos anuales, esto con base en estadísticas del INEGI (2014).
Tabla T1. Tamaño de la muestra seleccionada
Fuente: elaboración propia (INEGI, 2014).
La recopilación de la información se realizó mediante un instrumento de

encuesta digital, denominado “Pautas comunes”, que nos proporcionó, el porcen-
taje de cumplimiento del modelo, a través de las variables relacionadas y citadas
anteriormente, puestas en la siguiente tabla T2.
Tabla T2. Vertientes de la seguridad de la información
Resultados y discusión
Después de haber corrido las “Pautas comunes” en nuestra muestra, se

obtuvieron las siguientes gráficas, donde se detallan el porcentaje de nivel de
cumplimiento del mismo, donde se obtiene sumando todos los controles cumpli-
dos entre los controles totales, multiplicando por 100, en las figuras F1, F2 y F3.
168
Figura 1. Porcentaje de cumplimiento de controles en la vertiente de

administración de la seguridad
% Administración de la seguridad
Conciencia
80
Gestion de
60 Madurez
proveedor
40
20
Capacitación y Normas/procedimie
0
educación ntos
Contratación y Respuesta a
personal incidentes
Gestion de procesos
Figura 2. Porcentaje de cumplimiento en la vertiente de seguridad física
% Seguridad fisica
Acceso
100
Embalaje 80 Seguridad
60
40
20
Envio y recepción 0 Autorización
Seguridad Vigilancia
Inventario
Figura 3. Porcentaje de cumplimiento en la vertiente seguridad digital
Seguridad Digital
Infraestructura
80
Portales en la nube 60 Seguridad del sistema
40
20
Dispositivos de Autenticación y
0
transferencia autorización
Herramientas de
Ingreso y vigilancia
transferencia
Tecnicas de seguridad
Fuente: elaboración propia (2018)
169
Ahora relacionaremos los niveles de cumplimiento para encontrar la

métrica usada (categoría), por la exploración, considerándolas como variables
cuantitativas y cualitativas correspondientes, mediante el proceso de categoriza-
ción de variables. El procedimiento estadístico se siguió para relacionar las varia-
bles y encontrar los rangos máximos y mínimos de las categorías.
Datos estadísticos
Procedimiento Estadístico
• Se ordena la variable
• Se decide el No. K de categorías
• Se busca los limites e intervalos para cada categoría
[min, min+(max-min)/k[, [min, min+2*(max-min)/k[ ....
• Se asigna una etiqueta para cada categoría
• En la variable original (sin ordenar) se cambia cada valor por una etiqueta se-
gún el intervalo que corresponda
Después del proceso de categorización, encontramos las métricas (categorías)
con el porcentaje de la seguridad de la información en disponibilidad, integridad
y confidencialidad. Así mismo, se relacionó con el impacto según COSO, esto se
muestra en la tabla T3.
Tabla T3. Métrica utilizada para encontrar los rangos de los niveles de
cumplimiento de las pautas comunes relación impacto de COSO.
170
Teniendo como resultado de la correlación de parámetros las siguientes

tablas, T4A, T4B y T4C.
Tabla T4A. Métrica utilizada para encontrar la clasificación de impacto según

COSO en el uso de la seguridad de la información en la vertiente de administra-
ción de la seguridad.
Tabla T4B. Métrica utilizada para encontrar la clasificación de impacto según

COSO en el uso de la seguridad de la información en la vertiente de
seguridad física.
Tabla T4C. Métrica utilizada para encontrar la clasificación de impacto según

COSO en el uso de la seguridad de la información en la vertiente de administra-
ción de la digital.
171
Relación de resultados con la competitividad
Derivado de estos resultados, podemos traducir que si existe una métrica con se-
guridad de la información es insípida o nula. No suficiente, pero empieza a haber.
Existe y se está mejorando. Existe progresiva, pero hace falta que sea automático.
Esto golpeara en la competitividad del negocio en los siguientes enunciados:
• Existe un ambiente empresarial adecuado que protege la información del ne-

gocio.
• Empieza la planificación de la protección de la información del negocio.
• Empieza a asegurarse la información del cliente.
• Empieza a proporcionarse servicios de seguridad de la información y se cum-
plan con las mejores prácticas.
• Existen procesos controlados en el servicio de la seguridad de la información.
• No existen ahorro en costos por recuperación de la información en casos de
afectación en los servicios.
• Empieza el negocio a ofrecer más ventas del servicio a bajo costo.
• Empieza a reconocerse si los servicios tienen o no, mayor influencia en la cade-
na de valor hacia clientes y proveedores.
• Empieza una mejora en la imagen de la organización en sus servicios.
• Empieza los servicios a permitir el ahorro de trabajo, tiempo y dinero en comu-
nicaciones remotas seguras con clientes y proveedores.
• Hay incremento en la rentabilidad, debido a un mejor retorno a la inversión de
los sistemas de Información y al menor impacto de riesgos internos y externos.
• Aumenta la calidad de los procesos de negocio, lo que permite obtener una
mejora continua de la gestión global de la empresa.
• Incrementa la fidelidad del cliente.
• Empieza a contar con facilidades en la innovación en los servicios.
Por ultimo presentamos en la tabla T5 la relación de la seguridad de la informa-

ción, su medición en la organización, el impacto en la competitividad del nego-
cio.
172
Tabla T5 Impacto de la competitividad usando seguridad de la información

en el negocio.
I Criterios Impacto Competitividad

n Confidencialidad Controles (COSO) Empresarial N
f (Porter M.) e
Nivel 4
o g
r AS Marginal Enfoque o
m Integridad Nivel 3
Moderado c
a SF Precios i
c Nivel 2 Crítico o
i SD Diferencicación s
ó Disponibilidad Catastrofico
Nivel 1
n
Fuente: elaboración propia, a partir del ejercicio de exploración en el contexto del negocio
de ISACA Journal Jeimy J. cano M., Ph.
Conclusiones
Este trabajo alcanzó resultados cuantitativos y cualitativos, con los cuales com-
probamos la cantidad (medición) de seguridad de información que puede existir
dentro de empresas PyMEs con características similares. Haciendo un análisis
estadístico descriptivo, encontramos diferenciadores competitivos, que no son
los únicos para todas las situaciones.
Sin embargo, representan un ejemplo pragmático de como el control de
la seguridad de la información impacta en la competitividad del negocio. Esta
información, dará la oportunidad de mejorar, logrando que subsistan, crezcan, y,
por lo tanto, generen negocio, aportando al país en más PIB y otorgando trabajo
a los ciudadanos de la nación.
La seguridad de la información debe de operar en el diseño de la es-
trategia corporativa y en la articulación de los planes tácticos. En este sentido,
cuando la seguridad de la información articula y moviliza el valor de las estrate-
gias corporativas, es capaz de capitalizar las más altas utilidades en el modelo del
negocio. Es decir, crea rasgos de competitividad únicos que permiten claramente
la diferencia de sus competidores de la misma área de negocio.
Esto redunda, en la posibilidad de que el negocio se siga desarrollando y
creciendo. Aplicando esta idea en las PyMEs, se tiene como resultado el fortale-
cimiento de su desarrollo y que puedan generar una mayor participación de estas
empresas en la economía nacional.
173
REFERENCIAS
Pierre Bernard, (October 2012) COBIT 5 Management Guide, USA: Van Haren Publishing Mark
A. Russo, (April 2018) NIST 800-171, USA: Cyber risk LLC
J. Quesnel (october 2012) Entender itil 2011. normas y mejores prácticas para avanzar, ESPAÑA:
ENI Ediciones.
W.Krag Brotby and Gary Hinson, (2013) Pragmatic Security Metrics, USA: CRC Press.
Jorge Omar Scali y Gustavo Norberto Tapia, (2012) Tableros de comandos en las PyMEs, México:
Alfa Omega grupo editor.
International Organization for Standardization (ISO), Standard 27001. Information technology -
Security techniques – Information security management systeAS – Requirements. Octu-
bre de 2005.http://www.27000.org/iso-27001.htm
International Organization for Standardization (ISO), Standard 27002. Information technology -
Security techniques - Code of practice for information security management. Julio de
2007.http://www.27000.org/iso-27002.htm
National Institute of Standards and Technology Special Publication 800-88. Guide lines for Media
Sanitization, septiembre de 2006. http://csrc.nist.gov/publications/nistpubs/800-88/
NISTSP800-88_rev1.pdf
Sys Admin, Audit, Networking, and Security (SANS Institute). Glossary of Terms Used in Security
and Intrusion Detection http://www.sans.org/resources/glossary.php#m
National Institute of Standards and Technology Special Publication 800-53. Recommended Securi-
ty Controls for Federal Information Systems, febrero de 2005. http://csrc.nist.gov/publi-
cations/drafts/800-53/800-53-rev3-IPD.
174
Anexo
Esquema de medidas de control y sus referencias
La siguiente tabla ofrece un esquema general de las mejores prácticas según los estándares de las
políticas ISO 27001/27002 y NIST 800-53. Estos estándares se pueden consultar para obtener ma-
yor información sobre la implementación de las medidas de control de seguridad proporcionadas.
N.º Tema de seguridad Referencia Referencia

ISO 27002 NIST 800-53
AS-1.0 Concienciación de la 4.1, 6.1.1 PM-1, PM-2
seguridad ejecutiva/
AS-1.1 6.1.1 AT-2, AT-3, PM-
Omisión
1, PM-2
AS-2.0 4.1 CA-1, RA-1
AS-2.1 Gestión de riesgos 7.2 RA-2
AS-2.2 4.1, 4.2 CA-2, CA-5,

RA-3
AS-3.0 Organización de la 6.1.3 PM-2

seguridad
AS-4.0 Elaboración de PM-3

presupuestos
AS-5.0 5.1.1, 6.1.1 PL-1
AS-5.1 Normas y 5.1.2 PL-1

procedimientos
AS-5.2 8.1.3 PL-1, PS-7
AS-6.0 13.1 IR-1, IR-8
AS-6.1 Respuesta a IR-2

incidentes
AS-6.2 13.1.1 IR-6, IR-7
AS-6.3 13.1, 13.2.2 IR-4, IR-5
AS-7.0 Flujo de trabajo 10.1
AS-7.1 4.1, 4.2, 10.1
AS-8.0 Separación de 10.1.3 AC-5

responsabilidades
AS-9.0 Verificación de 8.1.2 PS-3

antecedentes
AS-10.0 Acuerdos de 6.1.5 PL-4, PS-6, SA-9
AS-10.1 confidencialidad 8.3.2, 8.3.3 PS-4
AS-11.0 Medidas 8.2.3 PS-8

disciplinarias
175

ISO 27002 NIST 800-53
Seguridad de los
AS-12.0 INFORMACIÓN y 8.2.2 AT-1, AT-2,
concienciación sobre AT-3, AT-4
la piratería
AS-13.0 6.1.5 PL-4, PS-6, SA-9
AS-13.1 6.2.3 PS-7, SA-9
Uso y verificación de
AS-13.2 6.2, 10.2 PS-4
agencias
externas
AS-13.3 6.2
AS-13.4 6.2.3, 11.1, 11.2 PS-7
AS-13.5 6.2.3
SF-1.0 Puntos de 9.1.1 PE-3
SF-1.1 ingreso y salida 9.1.2 PE-3, PE-6
SF-1.2 9.1.3 PE-3
SF-2.0 9.1.2 PE-8
SF-2.1 Entrada y salida 9.1.2 PE-7

de visitantes
SF-2.2 9.1.2 PE-3
SF-2.3 9.1.2 PE-7
SF-3.0 Identificación 9.1.2 PE-3
SF-4.0 Seguridad del 9.1.1 PE-3

perímetro
SF-5.0 9.1.2 PE-11

Protocolo de
SF-5.1 emergencias 9.1.2 CP-2, CP-3,

CP-4, IR-2
SF-6.0 9.1.1 PE-3, PE-6
SF-6.1 PE-6
SF-6.2 11.2.1 AC-6
SF-6.3 Alarmas 11.2.1, 11.2.2,

11.2.4
SF-6.4 9.1.1 IR-2, IR-3
SF-6.5 PE-3
176

ISO 27002 NIST 800-53
SF-7.0 Autorización 11.2 PE-1, PE-2, PE-3
SF-7.1 11.2.4 PE-2, PS-4, PS-5

SF-8.0 Acceso 9.1.2, 9.1.3 PE-2, PE-3
SF-8.1 electrónico 11.2 PE-2, PE-3
SF-9.0 Llaves 9.1.2, 9.1.3 PE-2, PE-3
SF-9.3 7.1.1 CM-8
SF-10.0 PE-6
SF-10.2 9.1.2, 9.1.3 PE-6

Cámaras
SF-10.3 PE-6

SF-10.4 10.10.6 AU-8
SF-11.0 10.10.2, 10.10.3 AU-3, AU-6 AU-9,

AU-11
SF-11.1 Ingreso y vigilancia 13.1 AU-6
SF-11.2 10.1 AU-6
SF-11.3 10.10.3 AU-9
SF-12.0 Inspecciones 8.1.3
SF-13.0 7.1 CM-8
SF-13.1 MP-3
Seguimiento del
SF-13.2 10.10.3, 10.10.6, AU-9, AU-11
inventario
15.1.3

SF-13.3 AU-6

SF-14.0 7.1.1 AU-6
SF-14.1 Recuentos de 10.1.3 AC-5

inventario
SF-14.2 IR-4, IR-5

SF-15.0 Rastreo de medios 7.1.1 MP-4

vírgenes y materiales
SF-15.1 de inventario 7.1.1, 10.7.1 MP-4, PE-2, PE-3
SF-16.0 7.1.1, 10.7.1 MP-4, PE-2, PE-3
SF-16.1 Activos de clientes 7.1.1, 10.7.1 MP-2, MP-4

9.1.2
SF-17.0 Sistemas de 9.1.2 PE-2

producción
177

ISO 27002 NIST 800-53
SF-18.0 9.2.6, 10.7.2 MP-6
SF-18.2
Eliminación de 9.2.6, 10.7.2 MP-6
residuos
SF-18.3 MP-6
SF-18.4 MP-6
SF-19.0 10.8.2 MP-5
SF-19.1 Envío 10.8.2, 10.8.3 AU-11, PE-16
SF-19.2 10.8.2, 10.8.3 MP-5
SF-19.4 9.1.2 PE-3, PE-7
SF-20.0 10.8.2, 10.8.3 PE-16
SF-20.1 Recepción MP-5

SF-20.2 7.1, 7.2 MP-3, MP-4
SF-22.0 Embalaje 10.8.3 MP-5
SF-22.1 10.8.3
SD-1.0 11.4 AC-3
SD-1.1 11.1.1 AC-2
SD-1.2 11.4 CM-7
SD-1.3 WAN 11.4.2, 11.4.5, AC-20, CA-3, SC-7

11.6.2
SD-1.6 11.4.2
SD-1.7 10.5.1 AC-6, AC-17
SD-1.8 12.6.1 RA-3, RA-5
SD-2.0 11.2.2 CA-3
SD-2.1 Internet 7.1.3 PL-4

SD-2.2 7.1.3 AC-6, PL-4
SD-3.0 11.4.5, 11.6.2 SC-7
SD-3.1 11.2
LAN
SD-3.2 11.4.2 AC-6, AC-17
SD-3.3 11.4.4 CM-7
SD-3.6 10.6.2, 10.10 SI-4
SD-4.0 10.6.1 AC-18

SD-4.1 10.6.1 AC-18
Inalámbrica
SD-4.2 12.6 SI-4
SD-4.3 AC-18
178

ISO 27002 NIST 800-53
SD-5.1 10.7.1, 10.10.2 AC-19, MP-2
SD-5.2 Inalámbrica PE-5
SD-5.3 AC-19, SC-13
SD-5.4 7.1.3, 9.1.5 AC-19
SD-6.0 10.4.1 SI-3
SD-6.1 10.4.1 SI-3
SD-6.2 10.4.1 SI-3
SD-6.3 10.4.1 SI-3
SD-6.4 12.5 SI-2, RA-5

Seguridad del
SD-6.5 10.1.3 AC-5, SC-2
sistema
SD-6.6 11.3.2 PE-3
SD-6.8 12.4.1 SA-7
SD-6.9 10.8.2, 15.1.2 SA-6
SD-6.10 CM-1, CM-2
SD-6.11 11.4.4 AC-3, AC-6
SD-7.0 11.2 AC-2
SD-7.1 11.2.1 AC-2
SD-7.2 11.2.2 AC-2, AC-6, IA-4
SD-7.5 Gestión de cuentas 10.1.3 AC-5
SD-7.6 10.10.4 AU-2, AU-12
SD-7.7 11.2.4 PS-4, PS-5
SD-7.8 11.2.4 AC-2, PE-2
SD-7.9 AC-2
SD-8.0 11.2.1, 11.5.2 IA-2, IA-4
SD-8.1 11.2.3 AC-7, IA-5

Autenticación
SD-8.2 11.4.2, 11.5.2 AC-17

SD-8.3 11.3.2, 11.3.3 AC-11
SD-9.0 10.1 SI-4, AU-2, AU-3
SD-9.1 10.10.2, 10.10.5 AU-1, AU-6
SD-9.2 10.10.5 AU-1, AU-6

Ingreso y vigilancia
SD-9.3 10.10.2, 10.10.5 AU-1, AU-6
SD-9.4 10.1 AU-2, AU-3
179
La utilidad de las tecnologías de información y comunicación para las
MiPyMES
Martha Eréndira Lara Lois*
Resumen
El propósito de este capítulo es señalar las ventajas que las MiPyMES pueden ob-
tener por utilizar las tecnologías de información y comunicación (TIC). Algunos
ejemplos de ello son: la implementación del Comercio Electrónico (E-Commer-
ce) y un Sistema de Planificación de Recursos Empresariales o ERP (Enterprise
Resource Planning) en sus empresas. También, indica la importancia que tienen
las MiPyMES en la economía de México, y el escaso uso que hacen de las tecno-
logías y las principales razones por las que no han incursionado en este campo.
Al final, se presentan algunas consideraciones que las MiPyMES deben tomar en
cuenta al incluir un Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP),
además, se presentan opciones para que el ERP pueda ser incorporado sin incu-
rrir en un costo alto para las empresas.
Palabras Clave: Tecnologías de Información (TIC), Sistemas de Información, Sistemas

Empresariales, Comercio Electrónico, Sistema de Planificación de Recursos Empresaria-
les (ERP).
Abstract
The purpose of this chapter is to show the advantages that MSMEs (micro, small
and medium-sized business) can obtain by using information and communica-
tion technologies (ICT). Some examples of this are: the implementation of elec-
tronic commerce (E-Commerce) and a System of Enterprise Resource Planning
or ERP (Enterprise Resource Planning) in their companies. It also indicates the
importance of MSMEs in the mexican economy and the limited use they make of
technologies and also the reasons why they have not ventured into this field. In
the end, some considerations that MSMEs must take into account when imple-
menting a Business Resource Planning System (ERP) are presented, and options
are presented so that the ERP can be implemented without incurring a high cost
for companies.
Key Words: Information Technologies (ICT), Information Systems, Business Systems,

Electronic Commerce, Enterprise Resource Planning System (ERP).
* Doctora en Administración de Negocios por la Universidad de Negocios ISEC.
180
La utilidad de las tecnologías de información y comunicación por las MiPyMES
Las MiPyMES y las TIC

De acuerdo con el Censo Económico de 2014, en México existen alrededor de
4 millones 230 mil Micros, Pequeñas y Medianas Empresas que representan el
99.8% del total de las empresas del país generan el 72% del empleo y 52% del Pro-
ducto Interno Bruto (PIB) del país, lo que demuestra la importancia de las Mi-
PyMES en la economía de nuestro país. Es por ello que es de suma importancia
que estas empresas incorporen, utilicen y aprovechen las ventajas que ofrecen las
TIC, para que sean capaces de mejorar sus procesos, incrementar la productivi-
dad y crear mayor valor para sus clientes. Se estableció en el Diario Oficial (DOF,
2009) la clasificación en micro, pequeña y mediana empresas de acuerdo con los
siguientes criterios:
Tabla 1. Tipo de empresa por tamaño y actividad
Fuente: Diario Oficial del 30 de junio de (2009).
Tabla 2. Tamaño de empresa: número y personal ocupado (julio 2015)
Fuente: Censos Económicos (INEGI, 2014).
En México existen 4,230,742 empresas micro, pequeñas y medianas, de

acuerdo a los datos oficiales INEGI (2014). Según el Diagnóstico del Fondo Na-
cional del Emprendedor 2016 (SE, 2017), de las más de 4 millones de empresas,
sólo un millón utilizan equipo de cómputo e internet, lo que significa, que en
México, el aprovechamiento de las tecnologías de la información (TIC) por las
MiPyMES es muy baja, solamente el 25.5% la utilizan equipo de cómputo y 26.1%
internet. Esta cifra comparada con el resto de los países de América Latina resul-
ta ser muy baja, en países similares tienen un promedio del 30%.
181
Gráfica 1: Utilización de equipo de cómputo por tamaño de empresa
Fuente: ENAPROCE28 (2015)
Gráfica 2: Utilización de internet por tamaño de empresa

Fuente: ENAPROCE (2015).
Lo anterior, repesenta una gran limitante para las microempresas, hoy en día no
se puede pensar en una empresa con éxito, sino cuenta con el apoyo de las tecno-
logías para administrar los procesos de negocio.
Gráfica 3: Razones por que las empresas no usan equipo de cómputo
182
Gráfica 4: Razones por las que no usan internet
La mayoría de las MiPyMES, tienen una sobrevivencia de 2 años, debido

a su pobre desempeño, falta de habilidades técnicas, elevados costos unitarios
y una deficiente calidad en los productos o servicios que ofrecen. Si las micro,
pequeñas y medianas empresas hacen uso de las TIC para normalizar sus activi-
dades y automatizar lo más posible los procesos manuales, lograrán una mayor
eficiencia y competitividad, pero lamentablemente en la mayoría de los casos
consideran que invertir en ellas implica un alto costo y con un muy poco benefi-
cio. Las razones por que las microempresas no utilizan el internet son las siguien-
tes: 47.3% no la necesitan, el 17.9% no cuenta con equipo de computo, 14.1% no
tiene recursos económicos y 11.8% no sabe usarla (ENAPROCE, 2015).
Una de las razones por las que las MiPyMES no se benefician de las TIC,
es por que los directivos no otorgan la importancia necesaria a su uso y bene-
ficios, como resultado de ello no logra difundirse en la organización, lo que no
les permite adoptar y utilizar diferentes y nuevos sistemas. Sólo 6% de Pymes
aprovecha las tecnologías de la información. El autor Juan Alonso Valenzuela en
su artículo: Las Tecnologías de Información en las Pequeñas y Medianas Empresas
(2011), señala las razones por las cuales las microempresas no utilizan las TIC:
a) Resistencia al cambio, existe una resistencia al cambio por el desconocimiento
de como funcionan las TIC, lo que provoca que haya un rechazo para utilizarla.
b) Resultados no esperados: en diversas ocasiones los resultados no son los de-
seados al utilizar las TIC. Una definición inadecuada de requerimientos y el di-
seño de sus apliaciones, provocada por la poca o nula participación del usuario
final, de los niveles directivos, de los clientes, proveedores y de las personas rela-
cionadas con el proceso. La falta de coordinación entre las diferentes áreas de la
empresa, el desconocimiento y la poca experiencia en la implantación de proyec-
tos relacionados con las TIC.
28 ENAPROCE: Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas
y Medianas Empresas.
183
c) Definiciones técnicas imprecisas: la definición inadecuada del hardware y soft-

ware que se debe utilizar, ya que en la mayoría de los casos no se cuenta con un
apoyo técnico para determinar que hardware y software requiere la empresa.
d) Proveedores inadecuados: elección de un proveedor de tecnología con insufi-
ciente preparación para dar apoyo a las MiPyMES lo que provoca una contrata-
ción que resulta gravosa y como no se obtienen los resultados deseados, se aban-
dona la utilización de las TIC.
Los beneficios del uso de las TIC
La utilización de las TIC mejora el desempeño de las MiPyMES y representa la

posibilidad de alcanzar ventajas competitivas sobre el resto de las demás empre-
sas, toda vez que promueven el incremento de la productividad y la optimización
de los recursos. Dentro de las ventajas de que las MiPyMES utilicen las TIC se
pueden señalar:
a) Contar con mayor y mejor acceso a la información. El empleo de redes socia-

les, así como de programas computacionales de gestión empresarial, información
relativa a la situación real del negocio, las necesidades y deseos de los clientes,
las preferencias del mercado, lo que contribuirá a una mejor toma de decisiones.
b) Optimizar su administración desde el punto de vista interno: contabilidad, la
organización y control de la empresa.
c) Lograr una mejora en la administración de sus productos y un mejor control
de calidad.
d) Favorecer la colaboración con otras empresas y poder lograr economías de
escala.
e) Las TIC facilitan de una manera rápida y confiable el análisis financiero que
permite determinar cuáles son los puntos fuertes y débiles de la organización, la
experiencia de que se tiene con los clientes y con los proveedores.
f) Disminuir los costos de transacción y procesos de aprendizaje, al hacer posible
que la información sea transmitida de manera inmediata y con un menor costo.
La revolución informática influye en la competencia, entendiendo por

competencia “aquella situación en la que existe un indefinido número de com-
pradores y vendedores, que intentan maximizar su beneficio o satisfacción, y en
la que los precios están determinados únicamente por las fuerzas de la oferta y la
demanda (Economipedia, 2018). Una empresa puede ser competitiva al ofrecer
precios menores a sus competidores u ofrecer productos de mejor calidad. En los
siguientes aspectos, la revolución informática actúa sobre la competencia:
• Modifica la configuración de la industria y las reglas de la competencia.
184
La utilidad de las tecnologías de información y comunicación por las MiPMES
• Otorga ventajas competitivas permitiendo a las empresas contar con más ele-
mentos para vencer a sus competidores.
• Surgen nuevos negocios que realizan las mismas operaciones u operaciones
similares de las empresas ya existentes.
Aspectos que deben ser considerados por las MiPyMES
Las MiPyMES para ser capaces de manejar las oportunidades y desafíos de la

digitalización deben actuar con rigor y prudencia, invertir en aquellas áreas que
estén en consonancia con su camino elegido para jugar en el mercado. Para que la
utilización de las TIC realmente se convierta en una ventaja competitiva para las
MiPyMES, éstas deben contar con TIC que se adapten a sus verdaderas necesida-
des tanto económicas como de operación. Hay que tomar en cuenta los 5 puntos
que Rodrigo Vaca, vicepresidente de marketing de Zoho Corp, señala para que
las MiPyMES adopten a las TIC:
1. Decisión: Las MiPyMES deben seleccionar de las múltiples alternativas que

ofrece el mercado, la tecnología que mejor se adecúe a sus necesidades y a sus
propósitos.
2. Manipulación: Las TIC que adopten las MiPyMES tienen que ser de fácil uso
para los empleados.
3. Mejor opción: Explorar los precios de las TIC para lograr los beneficios y un
rápido retorno de lo invertido.
4. Durabilidad: Las MiPyMES tienen elegir TIC que se adapten a sus necesidades
en el largo plazo a fin de que logren el punto de equilibrio en el menor tiempo.
Las MiPyMES deben considerar que una opción confiable para aprove-
char las ventajas que ofrecen las TIC es la nube o “cloud”. Las empresas y start-ups
relacionadas con la nube no requieren aportar grandes capitales en su fase inicial
y sí pueden obtener un buen retorno, además deben tener en cuenta que la nube
está en una fase de gran crecimiento, por lo que las oportunidades que ofrece la
nube son extraordinarias.
Sistemas empresariales
Todas las organizaciones deben contar con sistemas de información que apoyen
las actividades que se realizan en la operación del negocio, a fin de incrementar
el valor de sus productos o servicios prestados. Los sistemas de información que
implementen las organizaciones deben convertirse en sistemas empresariales,
entendiendo “sistema empresarial a un sistema que garantiza que la información
se pueda compartir a través de todas las funciones empresariales y todos los nive-
185
les de gestión para soportar la operación y administración de una empresa” (Stair

y Reynolds, 2016). Las operaciones de cualquier empresa implican realizar una
serie de transacciones que requieren el procesamiento de la información a fin de
recopilar, editar, corregir, manipular y almacenar la información. Los ejemplos
de las transacciones que toda empresa debe realizar son: los pedidos, órdenes
de compra, atención a clientes, control de inventarios, pago a clientes, nómina,
cuentas por cobrar, registro contable, entre otras. En el mercado existen diferen-
tes sistemas informáticos y cada día se incrementan las opciones para procesar la
información de las organizaciones. Dentro de los principales sistemas que existen
en el mercado se pueden señalar los siguientes:
1.- E-Commerce o Comercio Electrónico: consiste en la compra y venta de pro-

ductos y servicios electrónicamente, principalmente a través de internet.
2.- Enterprise Resource Planning (ERP) o Sistema de Planificación de Recursos
Empresariales: a través de este sistema se logran automatizar muchas de las tran-
sacciones operativas y productivas de la organización.
3.- Customer Relationship Management (CRM): permite optimizar la relación
con los clientes al apoyar en un mejor conocimiento de sus hábitos, así como
de sus necesidades de consumo. Permite que cualquier persona que quiera par-
ticipar pueda intervenir en el mercado de productos o servicios, o puede estar
restringido a concurrentes determinados o preseleccionados.
4.- Business Intelligence (BI): sistema que realiza un análisis minucioso y preciso
y busca información relacionada con la estrategia de la empresa en bases de datos
de gran tamaño, para apoyar la toma de decisiones. Transforma los datos genera-
dos en la cadena de producción y de distribución en información veraz, confiable
y homogeneizada.
Las bondades del comercio electrónico más relevantes son:

• Distribución: la entrega de los productos o servicios es más oportuna y con un
menor costo.
• Comunicación electrónica: esta comunicación permite mejorar el servicio y la
atención al cliente, así como lograr mejores relaciones comerciales, además es
factible estar presente las 24 horas del día y mantener una comunicación diferida
en el tiempo con sus clientes, según resulte mejor a cada parte.
• Mayor eficiencia operativa: los costos de operación se disminuyen al utilizar
la red electrónica se minimizan las fallas, las operaciones se realizan en menor
tiempo y se disminuyen los costos de información, en virtud de que al tener ac-
ceso a la información a través de la Web y poder enviar la información por el
mismo medio, se da una disminución en los costos; así mismo se crean nuevos
mercados, y se tiene mayor facilidad para entrar en mercados nuevos, especial-
mente a los mercados más alejados.
• Mayor fidelidad de los clientes al contar con estrategias de comunicación segura
186
y práctica: las empresas que hacen uso del comercio electrónico si son capaces
de encauzar adecuadamente los pedidos, las preocupaciones o los comentarios
que hagan sus clientes sobre los productos o servicios; lograrán que sus clientes
vuelvan a comprar y así ampliar su mercado.
• El mercado a través de internet no tiene límites ni un espacio geográfico, se
pueden realizar operaciones de compraventa en cualquier parte del mundo y a
cualquier hora, con un costo menor, lo que significa una mejora para el cliente y
para el proveedor.
• La tecnología de internet es aplicable en todas partes del mundo, por lo que el
mercado del correo electrónico incluye a millones de clientes y negocios en todo
el mundo.
• Los estándares del internet son aplicables en todo el mundo, son estándares
globales.
• La generación de riqueza es mayor por ser factible difundir mensajes de comer-
cialización de audio, de video o de texto.
• La tecnología trabaja a través de la acción que se lleva a cabo recíprocamente
con el usuario, por lo que el consumidor al iniciar un diálogo en forma activa de
su experiencia al realizar la compra se convierte en participante en el proceso de
hacer llegar al cliente los bienes.
• La informática logra disminuir los costos de información y mejora la calidad
de ésta.
• El costo de generar comunicación, procesarla y almacenarla disminuye en gran
medida y la precisión y oportunidad de la información se incrementa sensible-
mente.
• El internet posibilita el hacer mensajes de comercialización de los productos y
servicios acordes a las características de los clientes.
Implementación del Comercio Electrónico en las MiPyMES
La infraestructura requerida para implantar el comercio electrónico es la siguien-

te:
a. Se debe tener un nombre, un logotipo que identifique la marca, y un dominio

para estar en la web o red informática. Hay muchos proveedores que son especia-
listas en crear páginas web.
b. Es necesario establecer relación con las instituciones que lo apoyen en la recep-
ción del pago electrónico.
c. Se requiere contar con los elementos y servicios comerciales como son los catá-
logos que son el escaparate de los productos o servicios que se ofrecen.
d. Certificados de Seguridad: los certificados de seguridad protegen la informa-
ción de los compradores y transmiten mayor confianza a los usuarios. Para ga-
rantizar la seguridad y privacidad de dichos datos existen los Certificados de Se-
187
guridad o Secure Sockets Layer (SSL) que, cuando se produce un intercambio de

datos personales, garantizan que esta información esté cifrada para que no pueda
ser captada por terceros.
e. Establecer un medio de pago online: deben tratarse de medios seguros y de
confianza en la medida en que el principal factor de preocupación en las compras
on-line es la desconfianza sobre la seguridad en los medios de pago.
f. Contratar una empresa de envío y un sistema de seguimiento para el envío de
los productos y que el comprador pueda saber en cada momento el estado del
mismo.
g. Establecer una estrategia de Marketing para el posicionamiento de la Web en
Internet. Es necesario diseñar una estrategia dirigida a la captación de nuevos
compradores y una estrategia dirigida a convertir compradores actuales en clien-
tes satisfechos, es decir, una estrategia de fidelización centrada en la retención de
clientes.
h. Es transcendental, contar con la tecnología que esté actualizada para que me-
jore la experiencia de compra, dentro de esta tecnología se puede señalar Internet
(VAN, LAN, WAN), Intranet, Extranet.
i. Se deben desarrollar una lista de distribución de correos electrónicos que le
permitan tener una mejor comunicación con aquellas personas que visitan su
página, tener un intercambio electrónico de datos, de correos electrónicos.
j. Cumplir con los requisitos legales para el comercio electrónico.

A continuación, se presentan ejemplos de empresas que han tenido éxito
al utilizar el comercio electrónico son:
- Muy Muy Mexicano: después de dos años de aprovechar las ventajas del co-
mercio electrónico, se ha convertido en uno de los bazares en línea de productos
mexicanos y coloca sus productos elaborados por artesanos mexicanos tanto en
el país como en el extranjero. Iniciaron 150 empresas que se aliaron, y hoy día
suman más de 700 empresas.
- Bamboocycles: El fundador de esta empresa, Diego Cárdenas, obtuvo el bambú
desde Veracruz, Yucatán y Quintana Roo y lo utilizó para la fabricación de bici-
cletas ecofriendly para su venta por Internet. Hoy día ha diversificado su línea de
producción y cuenta también con bicicletas que entrenan a los niños más peque-
ños. Los pedidos fueron creciendo y decidió crear la tienda en línea.
México ocupa el primer lugar en comercio electrónico minorista en

América Latina con ventas que alcanzaron los 13,700 millones de dólares, tripli-
cando el volumen de ventas de 18,000 millones de dólares en 2011 a 40,000 mi-
llones de dólares en 2016 (El Siglo de Durango, 2018). Dentro de las principales
empresas dedicadas al comercio electrónico se pueden señalar Mercado Libre,
Groupon, Osom, y Amazon.
188
Sistema de Planificación de Recursos Empresariales (ERP)
Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP por sus siglas en

inglés) son sistemas que mejoran la gestión para la empresa al automatizar las
operaciones. Se puede definir como un sistema de planificación de recursos em-
presariales o como un sistema de información gerencial integrado por diferentes
módulos que automatizan las operaciones del negocio.
Dentro de sus principales características cabe destacar que están confor-
mados por módulos enfocados cada uno a diferentes aspectos de la organización,
pero estos módulos están íntimamente interrelacionados por la información que
comparten. Una característica adicional importante de los ERP es que se adaptan
a las condiciones de cada empresa, a través de la parametrización de los procesos
conforme a las necesidades de cada organización.
Gracias a la parametrización, el ERP puede ser adaptado a las necesida-
des concretas de cada empresa sin importar el tamaño. Los principales beneficios
proporcionados por la implantación de un ERP son:
• Reduce los inventarios y genera ahorros en almacenamiento, control de inven-

tarios, desperdicios, entre otros.
• Reduce el costo de materiales ya que permite contar con información para ne-
gociar mejores precios y formas de pago con los proveedores.
• Reduce el costo de la mano de obra al disminuir las interrupciones en las líneas
de producción y proporciona un mejor plan de producción.
• Optimiza el nivel de atención al cliente y favorece el crecimiento de las ventas.
• Hace más eficientes los controles administrativos al contar con un adecuado
manejo de la información.
• Genera un aumento en el flujo de efectivo de la empresa y proporciona mayor
liquidez.
• Facilita el control sobre clientes.
• En la contabilidad evita recapturas y la necesidad de tener un gran número de
bases de datos, agiliza el proceso de facturación y el cierre mensual de la contabi-
lidad se realiza en menor tiempo.
• Permite conocer en cualquier momento que es lo que se está produciendo y
para quien.
• Las entregas de pedidos y embarque se pueden cumplir en las fechas programa-
das o comprometidas.
• Mejora el servicio al cliente al proporcionar información sobre existencias dis-
ponibles de los productos.
189
Las principales desventajas de un ERP
• Se requiere que tanto la fuerza de trabajo como los directivos cuenten con el
entrenamiento para lograr que el ERP trabaje para lo que fue diseñado. En el
caso de las MiPyMES, el personal requiere de una mayor capacitación por el poco
contacto que tienen con las TIC.
• No todos los proveedores de ERP cuentan con el conocimiento adecuado del
sistema, en ocasiones proponen cambios en las prácticas de los negocios que no
están sincronizados con el sistema.
• La instalación del sistema ERP puede ser muy costosa si no se cuenta con una
adecuada asesoría.
• La mala operación de uno de los departamentos o eslabones del ERP puede
afectar a todo el sistema.
• La resistencia de las diferentes áreas de la organización para compartir la in-
formación reduce significativamente la eficiencia del ERP, por lo que se deben
invertir recursos para eliminar esa resistencia.
ERP en las MiPyMES
Las MiPyMES deben tener en cuenta que al implementar un sistema empresarial

de planeación de recursos, por tratarse de un conjunto de subsistemas altamente
integrados le van a generar muchos beneficios a su empresa, pero la implantación
de un sistema ERP consume tiempo, y su implementación no es fácil y puede
resultar muy costosa. Por lo anterior, deben tener siempre presente que, al estar
integrado por módulos, las MiPyMES, de acuerdo con sus posibilidades pueden
iniciar estableciendo un módulo y conforme vayan creciendo ir integrando los
demás módulos. Pueden iniciar con el módulo que consideren más importante
para su operación, pudiera ser el módulo de planeación de la producción, esto
optimizará la capacidad de producción, los recursos materiales y las piezas utili-
zadas en la producción. Después puede ir integrando cualquiera de los siguientes
módulos:
• Módulo de Compras que optimiza la adquisición de los materiales requeridos
para la producción. Es necesario que este módulo se integre al control de inventa-
rios y al de planificación de la producción y, a menudo con el software de gestión
de la cadena de suministro. Este módulo apoya en la identificación, evaluación y
selección de proveedores. Automatiza la gestión de compras.
• Módulo de Control de Inventario: este módulo al automatizar la reposición de
los productos y el mantenimiento del stock de materia prima y productos, favo-
rece una mejor administración de los inventarios.
• Módulo de Ventas: al automatizar los pedidos de los clientes, la facturación y
entrega de productos ayuda a incrementar el volumen de ventas. Puede conside-
rar el comercio electrónico.
190
• Módulo de Marketing: el módulo de la comercialización y promoción de pro-

ductos.
• Módulo de la Cadena de Suministro que integra a los proveedores, fabricantes,
distribuidores y vendedores, es decir todas aquellas personas o partes involucra-
das de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente.
• Módulo de Contabilidad y Finanzas que requiere la interacción con los otros
módulos de la organización para recabar los datos financieros requeridos para
realizar los asientos contables y generar los estados financieros.
• Módulo de Recursos Humanos: en él se integran los procesos de contratación,
de nómina, de capacitación, de evaluación del desempeño, promociones y pro-
porciona el historial de cada empleado.
Con el propósito de no incurrir en altos costos en la implantación de

algún módulo del ERP las MyPyMES pueden realizar lo siguiente:
1. Es muy importante que la PYME cuente con un técnico que la apoye en la de-
finición de requerimientos y en configuración del ERP. Para conseguir al técnico
la PYME:
a. Puede acudir a la Secretaría de la Economía, al Instituto Nacional del Em-

prendedor (INADEM) a solicitar apoyo y asesoría.
b. Establecer un convenio con alguna Institución de Educación Superior, de
prestigio probado y que imparta carreras relacionadas con las TIC, para que
alumnos de los últimos años, supervisados por los maestros, como práctica
escolar o como servicio social, ayuden en la implantación del ERP.
c. Contratar a un técnico que cuente con la capacidad y experiencia suficiente.
2. Investigar qué softwares de ERP hay en el mercado y obtener referencias sobre

los resultados obtenidos con su aplicación. Existen software que no tienen costo
alguno como es el caso de OpenBravo.
3. En cuanto al hardware que va a requerir la PYME para instalar el ERP tiene las
siguientes opciones:
a. Contratar espacio en la nube para que ahí resida la aplicación.

b. Contratar en Amazon capacidad de computación en los servidores de Ama-
zon y almacenaje de datos en sus disks drives.
c. Adquirir el hardware que tenga la capacidad para soportar la primera etapa
de la implantación del ERP y que sea escalable para cuando vaya creciendo el
ERP.
191
Algunas de las empresas que han tenido éxito al utilizar las TIC o el ERP
• Cavimex, empresa regiomontana dedicada a la venta de equipo y utensilios para

cocinas para hoteles, restaurantes, comedores industriales, entre otros. Ofrece
poco más de 3,500 artículos entre los que se encuentran estufas, hornos, cafete-
ras de gran tamaño, máquinas para producir hielo, y utensilios de cocina como
charolas cubierto, cristalería, etcétera. Las ventajas que obtuvo al utilizar las TIC
fue en primer lugar: contar y aprovechar la información de la empresa, teniendo
la certeza de que era correcta y oportuna lo que apoyaba a la toma de decisiones,
esto ayudó a que Cavimex tuviera un control de costos, a contar con resultados
mensuales de sus operaciones y le ayudo a identificar en donde se perdía dinero
(Corponet, 2018).
• Bombas Goulds de México, empresa que se especializa en la manufactura de
bombas industriales para el sector petrolero, minero y de construcción, que tiene
una planta en Tizayuca y un centro de distribución en Querétaro. Con la uti-
lización de las TIC, al día de hoy tienen un control detallado de cada material
utilizado en la producción, y tienen una mejor visión de la operación. Gracias a
la informática ahora llevan un excelente control de inventarios, y cuentan con los
datos estadísticos de lo que fue rechazado lo que les permite mejorar su cadena
de suministro.
• Grupo Cementos de Chihuahua (GCC), mejoró sus operaciones y hoy es más
sostenible con nueva tecnología de Centro de Datos; ha reducido el consumo
de energía en un 30% y en 60% el tiempo dedicado a tareas de administración,
operación y mantenimiento.
• Comisión Nacional Forestal (CONAFOR) logró reducir los tiempos de toma de
decisiones debido a tener la información centralizada en una misma plataforma.
• Gobierno del Estado de Colima: fue el primer estado en instrumentar un siste-
ma de planeación de recursos empresariales (ERP), con lo que está alcanzando
una gran eficiencia en su operación y en la prestación de servicios a los ciudada-
nos con transparencia.
• Comex: decidió contar con un software administrativo que lo pudiera utilizar
desde la WEB, con lo que ya no requirió tener un gran procesador para trabajar
más rápidamente. Logró ser más eficiente y eficaz al contar con la información en
cualquier lugar y a toda hora. Al estar su información resguardada en un servidor
fuera de su oficina, ya no fue necesario respaldarla. El control de Inventarios fue
más preciso porque fue posible dar un mejor seguimiento a las entradas-salidas.
Conclusiones
El impacto de la incorporación de las tecnologías de información por las Mi-

PyMES es de gran envergadura, toda vez que facilitan el acceso y análisis de la
información, lo que permite conocer mejor la situación de la empresa.
192
El empleo de los recursos que ofrecen las TIC proporciona información

determinante que no sería factible conseguir a través de otros medios que no sean
tecnológicos, así mismo, logra una mejor comunicación interna y hacia el exte-
rior, a través del uso del correo electrónico, las redes sociales, WhatsApp y demás
instrumentos tecnológicos.
Al permitir contar con mayor información sobre los gustos y hábitos de
sus clientes, propicia el diseño de estrategias que mejor satisfagan sus requeri-
mientos y exigencias. El utilizar el comercio electrónico, brindará un sin fin de
beneficios a las MiPyMES, entre los que se pueden destacar:
• El establecimiento de una tienda electrónica, tiene mucho menor costo que la

implementación de una tienda física, permite que constantemente esté disponi-
ble el negocio, mayor eficiencia en el proceso de compra venta y menor nivel de
inventarios.
• La utilización de las páginas web y de distintos medios de comunicación infor-
máticos, mejora la imagen de la organización y logra contar con mejores medios
de comunicación con sus clientes.
• Logra una mayor fidelidad entre los clientes debido a que se consigue tener una
mejor comunicación con los clientes y en cualquier momento.
Entre los principales beneficios de que las MiPyMES cuenten con un sis-
tema de planificación de recursos empresariales (ERP) se pueden señalar:
• Las empresas son más ágiles, más productivas y más rentables; estos beneficios
se logran al automatizar las tareas rutinarias y lograr una mejor organización de
ellas.
• Al contar con una sola base de datos que incorpora toda la información relevan-
te de la empresa, el proceso de toma de decisiones se realiza con un mejor soporte
que ayuda a tomar mejores decisiones.
• Se mejora la relación del cliente ya que la respuesta al cliente es mucho más
rápida, principalmente cuando por alguna razón existe algún reclamo, por ser
factible encontrar el origen de la falla inmediatamente y tomar las medidas co-
rrectivas.
• Incrementa la productividad de los empleados porque se suprime la duplicidad
de los trabajos y la información que se repite.
Se puede concluir, que quienes dominen las nuevas tecnologías digitales

de manera disciplinada y las pongan al servicio de sus estrategias tendrán mucho
más éxito e influirán en economías más prosperas.
193
REFERENCIAS
Amgerpro (2017) Transformación digital. La resistencia al cambio tecnológico se puede superar en

las Pymes. Recuperado el 31 de julio de 2018 https://amgerpro.com/es/transformacion-
digital-la-resistencia-al-cambio-tecnologico-se-puede-superar-en-las-pymes/
Berger R., con el patrocinio de Siemens (2016). El Reto de la transformación digital de la economía.
Recuperado el 12 de mayo de 2018. https://w5.siemens.com/spain/web/es/estudiodigita-
lizacion/Documents/Estudio_Digitalizacion_Espana40_Siemens.pdf
Buenrostro, M. E.(2015) Uso y apropiación de las tecnologías de la información y comunicación
(TIC) en las Pymes de Aguascalientes. Recuperado el 10 de agosto de 2018, revistas.
unam.mx/index.php/entreciencias/article/download/62073/54632
Callejero, C. B. (2017) Resistencia al cambio en una pyme ante la implantación de un sistema de
gestión de los datos de diseño. Recuperado el 13 de agosto de 2018. http://www.tecnica-
industrial.es/TIFrontal/a-4488-resistencia-cambio-pyme-implantacion-sistema-ges-
tion-datos-diseno.aspx
Casalet, R. M. & González, L. (2018) Comercio electrónico. Recuperado el 25 de julio de 2018
https://es.wikipedia.org/wiki/Comercio_electr%C3%B3nico#Ventajas_del_comercio_
electrónico
Corponet (2015) Casos de éxito SAP Business One. Recuperado el 31 de julio de 2018.
https://www.corponet.com.mx/casos-de-exito-sap-business-one.htm
Economipedia (2018) Competencia. Recuperado el 23 de junio de 2018. http://economipedia.com/
definiciones/competencia.html.
Educadictos (2013) Comercio Electrónico (II): Implantación. Recuperado el 15 de mayo de 2018
https://www.educadictos.com/comercio-electronico-ii-implantacion/
El Siglo de Durango (2018) Comercio Minorista: México Supera a Brasil y Colombia. Recuperado
el 20 de agosto de 2018 https://www.elsiglodedurango.com.mx/noticia/948026.comer-
cio-minorista-mexico-supera-a-brasil-y-colombia.html.
Forbes Staff (2014). 7 beneficios del e-commerce en las empresas. Recuperado el 2 de agosto de 20-
18. https://www.forbes.com.mx/7-ventajas-que-tu-empresa-debe-saber-sobre-el-e-com-
merce/
INEGI (2016) Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pe-
queñas y Medianas Empresas (ENAPROCE). Recuperado el 10 de junio de 2018
http://internet.contenidos.inegi.org.mx/contenidos/productos//prod_ser v/
contenidos/espanol/bvinegi/productos/nueva_estruc/promo/ENAPROCE_15.
pdf
INEGI, (2015) Micro, pequeña, mediana y gran empresa Estratificación de los establecimientos
Censos Económicos 2014. Recuperado el 18 de agosto de 2018 http://internet.conteni-
dos.inegi.org.mx/contenidos/productos/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/pro-
ductos/nueva_estruc/702825077952.pdf
Instituto Nacional del Emprendedor (2017) Diagnóstico del Fondo Nacional del Emprendedor
2016. Recuperado el 18 de abril de 2018 https://www.inadem.gob.mx/wp-content/
uploads/2017/02/Diagno%CC%81stico_FNE-2016.pdf
Leão, L (2017) Blog de Ingeniería Eléctrica Moderna. Ingeniería Eléctrica 80/20 Reducción de Cos-
tos en la interacción de ERP con la Ingeniería Eléctrica. Recuperado el 28 de junio de
2018.https://www.e3seriescenter.com/blog-de-ingenieria-electrica-moderna/reduc-
cion-de-costos-en-la-interaccion-de-erp-con-la-ingenieria-electrica
Montaño, B. R. (2010) Sistema ERP. Definición, funcionamiento, ventajas y desventajas. Recupera-
do el 21 de febrero de 2018 https://www.gestiopolis.com/sistema-erp-definicion-funcio-
namiento-ventajas-desventajas//
194
Oz, E. (2016). Administración de los Sistemas de Información. (7a ed.) México. CENGAGE
Learning
Saavedra, G. M. y Tapia, S. B. (2013) El uso de las tecnologías de información y comunicación TIC
en las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYME) industriales mexicanas. Recu-
perado el 18 de julio de 2018 www.redalyc.org/articulo.oa?id= 82326270007
Stair, R. M. y Reynolds, G. W. (2010). Principios de sistemas de información: enfoque administra-
tivo (2010). (9a ed.). CENGAGE Learning
El Siglo de Durango (2018) Comercio Minorista: México Supera a Brasil y Colombia. https://www.
elsiglodedurango.com.mx/noticia/948026.comercio-minorista-mexico-supera-a-brasil-
y-colombia.html.
Scripta Nova (2004) Las tecnologías de la información en las pequeñas y medianas empresas mexi-
canas. Recuperado 10 de julio de 2018 www.ub.edu/geocrit/sn/sn-170-21.htm
Telefónica (2015) ¿Qué ventajas ofrecen las TIC a las pymes? Recuperado 5 de marzo de 2018
https://www.telefonica.com/es/web/negocio-responsable/articulo/-/blogs/-que-venta-
jas-ofrecen-las-tic-a-las-pymes-
Valenzuela, R. J. (2019) Las tecnologías de información en las pequeñas y medianas empresas.
Recuperado el 30 de mayo de 2018 https://www.monografias.com/trabajos13/artpymes/
artpymes2.shtml
Villafranco, G. (2017) Sólo 6% de Pymes aprovecha las tecnologías de la información. Recuperado
el 29 de junio de 2018 https://www.forbes.com.mx/solo-6-pymes-aprovecha-las-tecnolo-
gias-la-informacion/
195
TERCERA PARTE
NEGOCIOS INTERNACIONALES
196
197
El papel de las Criptomonedas en los Negocios Internacionales:
ventajas y riesgos
Juan Daniel Garay Saldaña*
Resumen
Los negocios internacionales en el siglo XXI han ido evolucionando y adaptán-

dose a los cambios impulsados por las nuevas tecnologías en todos los ámbi-
tos, los avances se han incorporado a esta actividad de manera vertiginosa. Un
ejemplo es la utilización de las criptodivisas en los negocios, como el Bitcoin que
celebra una década, la criptomoneda más reconocida. En este capítulo, se analiza
el uso de las criptodivisas en los negocios internacionales, estableciendo en un
primer momento su definición y características, posteriormente analizamos sus
antecedentes y origen para después revisar sus ventajas y desventajas.
Palabras clave: Criptodivisas, Blockchain, Bitcoin, Negocios Internacionales, Tecnología

Abstract
International business in the 21st century have been evolving and adapting to the
changes demanded by new technologies, the advances have been incorporated
into this activity in a dizzying way. An example is the use of cryptocurrency in the
business, with Bitcoin celebrating a decade, the most recognized cryptocurrency.
In this chapter we analyze the use of cryptocurrency in international business,
establishing its definition and characteristics at first, later we analyze its antece-
dents and then review its advantages and disadvantages.
Keywords: Cryptocurrency, Blockchain, Bitcoin, International Business, Technology
* Licenciado en Relaciones Internacionales por la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la

UNAM y Maestro en Estudios México Estados Unidos por la Facultad de Estudios Superiores Acat-
lán por la misma universidad. Actualmente es estudiante en el Doctorado en Ciencias Políticas y
Sociales de la UNAM. Es catedrático en la Facultad de Estudios Superiores Aragón de la UNAM y
ha sido profesor de la Universidad de Negocios ISEC, Universidad Insurgentes, Universidad de las
Américas Ciudad de México, entre otras.
198
El papel de las Criptomonedas en los Negocios Internacionales: ventajas y riesgos
Introducción
En los últimos años ha cobrado relevancia el área cibernética en ámbitos ajenos

a la ingeniería y a las ciencias exactas, así, el empleo del internet se ha vuelto de
uso común y se encuentra al alcance prácticamente de toda la sociedad. El lla-
mado “Internet de las cosas”29 revela cada vez más la necesidad del ser humano
de estar conectado a la red para realizar actividades cotidianas, pero también
profesionales.
La conectividad ha permitido que el rubro de los negocios fuera uno de
los primeros en incorporarse a la nueva modalidad cibernética, facilitando tal
actividad. Fue así que apareció el comercio electrónico, lo que colocó a un solo
“clic” la posibilidad de realizar transacciones monetarias en tiempo real. El uso
de las redes sociales, a su vez; incrementó las oportunidades de las empresas para
dar a conocer sus productos y servicios a un público cada vez más acostumbrado
a la utilización de estos medios para satisfacer sus gustos / necesidades. Sin em-
bargo, la irrupción de las criptomonedas modificó de manera radical el panora-
ma empresarial y de los negocios internacionales, las actividades de las empresas
en la red implicaban aún el uso de las reglas tradicionales del comercio en lo
concerniente a que el pago se realiza a través de las divisas internacionales más
utilizadas como el dólar, el yen, el yuan o el euro, surgiendo así nuevos competi-
dores para las monedas como lo fue el Bitcoin, el Ethereum, o el Litecoin. Pero,
cómo surgen las criptodivisas, cuáles son las más conocidas, quiénes las crean y
cómo ha sido su evolución y desarrollo en el comercio y los negocios interna-
cionales; todo esto intentaremos responderlo en el siguiente artículo que tiene
como objetivo analizar la relevancia del uso de las criptodivisas en los negocios
internacionales, así como su funcionamiento, ventajas y desventajas en escena-
rios presentes y futuros.
29 Básicamente se refiere a que todas las cosas estén conectadas a internet. Hoy día tenemos smar-
thphones, tabletas, ordenadores, dispositivos multimedia, relojes o electrodomésticos como refri-
geradores, hornos, etc.
199
¿Qué son las criptomonedas?
Como primer paso es menester intentar precisar qué son las criptodivisas o
criptomonedas, un concepto de reciente aparición y del cual encontramos po-
cas definiciones, por un lado se señala que “Las criptodivisas o criptomonedas
son monedas virtuales que se pueden usar para intercambiar bienes y servicios
al igual que podríamos hacer con cualquier moneda fiduciaria (Criptoeconomy,
2018).
En otra definición encontramos que el Banco Central Europeo, esto en el
2017 señala: “Una moneda virtual no está regulada, es una moneda digital, que es
emitida y usualmente controlada por sus desarrolladores, usada y aceptada por
miembros de una comunidad virtual especifica.” Sin duda, ambas definiciones
contienen elementos que nos permiten dilucidar algunas de las características de
las criptodivisas que abordaremos más adelante. Una vez definido el concepto, es
necesario aclarar el surgimiento y antecedentes de este reciente medio de pago.
Sin lugar a dudas, la aparición del Internet es un elemento clave, ya que este pro-
yecto que nació en 1969 como ARPANET con fines militares y posteriormente
académicos, comenzó a popularizarse en la década de los ochenta del siglo XX
en medios ajenos a los mencionados, incrementándose su uso en la década de los
noventa de forma masiva con la creación de la w.w.w por Tim Berners Lee.
El antecedente más remoto es el de Digi Cash, una compañía fundada
en 1990 por David Chaum experto en criptografía, quien en 1982 escribió un
artículo en donde plantea su idea de crear dinero digital real y además anóni-
mo (que logró hasta 1994), está idea se considera el punto de partida de las ci-
bermonedas, pero también es un antecedente directo del grupo conocido como
Cypherpunks30 que inició actividades en la red a finales de los ochentas del siglo
pasado y quienes también plantean el uso de monedas digitales aunque desde
un enfoque inicialmente negativo. (Bartlett, 2017) Es así que en 1995 Jim Bell
miembro de Cypherpunks, pensó que Internet podría ser un medio para realizar
casi cualquier actividad de forma anónima, incluso el comercio con una moneda
imposible de ser rastreada, fue así que presentó su ensayo titulado “Assassination
Politics”, una idea que incluso rechazaron algunos de los cypherpunks más radi-
cales, planteaba la creación de una organización anónima que recibiría donacio-
nes de dinero digital de “ciudadanos”, que estaban dispuestos a pagar un premio
por “predecir” la muerte de algún prominente político o alguna figura pública, lo
30 El cypherpunk es el nombre de un movimiento radical sin líderes que aboga por el uso de la
criptografía para garantizar la privacidad de los individuos en Internet.
31 La Deep Web es la llamada red oculta, o parte oculta de internet a la cual no se puede acceder de
forma convencional ya que sus páginas principales no aparecen en los buscadores es decir no están
indexadas (visibles), solo se puede acceder a través del sistema conocido como TOR.
32 Monedas virtuales que se cambian por onzas de oro, plata, valores y fondos entre empresas y
particulares.
200
cual por supuesto motivaba a que alguna persona interesada en obtener la bolsa
pudiera realizar el asesinato, así la persona que predijera la muerte obtendría di-
nero digital imposible de rastrear y de ser detectado, esta idea llevo a la creación
de Assassination Market en 2013, una página que se encuentra en la red profunda
o Deep Web31 (Bartlett, 2017).
Por supuesto, el anonimato sería uno de los elementos claves de las fu-
turas criptomonedas; sin embargo, también es la razón de asociar a las mone-
das digitales con actividades criminales en la red. Un antecedente más se da en
1995 con el surgimiento de Amazon y E-Bay, plataformas de ventas por Internet
que potencian el comercio electrónico, pero que en realidad seguirían utilizando
como respaldo las monedas tradicionales, para 1996 aparecería E-gold moneda
virtual cuya característica es que está amparada por el oro, está moneda virtual
sigue funcionando en la actualidad y es la líder de las llamadas E-currency3 sin
embargo, la mayoría de las transacciones se realizan en dólares.
En 1998 aparecería el sistema de pagos Pay-Pal cuyo esquema “permite
a sus usuarios realizar pagos y transferencias a través de Internet, sin compartir
la información financiera con el destinatario, con el único requerimiento de que
éstos dispongan de correo electrónico. Es un sistema rápido y seguro para en-
viar y recibir dinero”. El sistema de Pay-Pal se convierte en un antecedente de las
criptomonedas sobre todo por la seguridad que les da a sus usuarios en las tran-
sacciones al evitar revelar información de los usuarios (masadelante.com, 2018).
En 1998, también aparecen nuevamente los Cypherpunks en el escenario al plan-
tear uno de sus miembros (Wei Dai), la utilización del sistema B-Money el cual
fue Publicado en 1998, con el título de “b-money, Sistema de efectivo electrónico
distribuido y anónimo” (“b-money, an anonymous, distributed electronic cash sys-
tem“) y que algunos debaten que es una influencia directa para Bitcoin, debido
a que se plantean ideas como el no control del dinero, la necesidad de emplear
un algoritmo similar a la prueba de trabajo, o la creación de contratos digitales
(como los actuales Smart contracts), ideas que hoy en día son parte de la tecno-
logía que envuelve a las criptomonedas; sin embargo, el mismo Dei ha afirmado
que el mismo creador del Bitcoin rechazo esa posibilidad ya que supuestamente
no conocía el trabajo de Dei (elbitcoin, 2018).
Un antecedente más que agregamos es en 1999 cuando por primera vez
se emplea el sistema P2P o Peer to Peer33, que empleaba la empresa Napster para el
intercambio de música en formato Mp3, sin embargo, la empresa fue demandada
por derechos de autor por las compañías, desapareciendo algunos años del mer-
cado, reapareciendo en 2008, hoy en día funciona como un servicio de streaming
de pago (Cruz, 2018).
Para el año 2003, encontramos como referencia el mundo virtual conoci-
33 El sistema Peer to Peer permite el intercambio de información persona a persona sin la necesi-
dad de un intermediario y de forma segura.
201
do como Second Life, en donde usuarios creaban avatares en un mundo en donde

podían desarrollar personalidades alternas a sus vidas reales, incluso se utilizaba
dinero virtual para realizar transacciones en la plataforma de la compañía. Este
dinero denominado Dólar Linden podríamos considerarlo como una referencia
interesante al surgimiento de las criptodivisas (Second Life, 2018).
El surgimiento de las criptomonedas: sus características
El 2008 sería el año clave para el surgimiento de las criptodivisas ya que indepen-
dientemente de que es el año del surgimiento del Bitcoin, este año se da una de
las peores crisis económicas y financieras mundiales después del gran crack de
1929, crisis que surgiría en Estados Unidos, y por supuesto; no podemos desaso-
ciar ambos eventos, ya que un efecto de la crisis seria el debilitamiento del sis-
tema monetario internacional y por supuesto del dólar, la moneda de referencia
mundial. Es así que el surgimiento del Bitcoin responde a tales acontecimientos
y a pensar que son posibles otros medios de pago, que en este caso serían los
virtuales. Fue así que surgiría la primera criptomoneda y la más reconocida que
como ya hemos referido es el Bitcoin de la cual encontramos la siguientes defi-
nición que ofrece la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico
(OCDE) que en 2017 señalo que: “El Bitcoin es una red de consenso que permite
un nuevo sistema de pago y un dinero totalmente digital” (OCDE, 2017).
Por otra parte, la misma página web de Bitcoin define a esta criptodivisa
como: “La primera red de pago Peer to Peer descentralizada, que es alimentada
por sus usuarios, sin autoridad central o intermediarios. Desde una perspectiva
de usuario Bitcoin es como dinero efectivo para internet. (Bitcoin.com, 2018).
Satoshi Nakamoto sería el creador del Bitcoin, que surgiría con el documento
“Bitcoin A Peer-to-Peer Electronic Cash System”, documento conocido como el
Libro Blanco de Bitcoin, sin embargo, nadie sabe en realidad la verdadera identi-
dad de quien creó el Bitcoin, ya que utiliza un seudónimo y aunque mucho se ha
especulado acerca de la verdadera identidad en realidad nadie sabe la persona o
grupo de personas que desarrollaron la primera criptodivisa.34
La definición que ofrece la página web de Bitcoin.org, nos permite re-
conocer gran parte de las características que identifica a la mayor parte de las
criptodivisas que encontramos actualmente y que listamos a continuación:
a) Desregularizado e independiente de cualquier institución bancaria y gobierno.
Lo cual, por supuesto ofrece ventajas y desventajas como revisaremos más ade-
34 Entre los sospechosos de ser Satoshi Nakamoto se encuentra en primer lugar Derian Naka-
moto y la imagen más conocida, sin embargo, no se ha logrado comprobar tal información, otros
candidatos son Nick Szabo creador del E-gold, Wei Dai de quien ya referimos y quien propuso el
B-money y Hal Finney cypherpunk y la primera persona en recibir Bitcoins, entre muchos sospe-
chosos más.
202
lante, además, hay que señalar que actualmente los gobiernos empiezan a apostar
por la creación de las criptomonedas, caso Venezuela con el Petro, lo cual lo haría
perder su principal característica.
b) Es gobernado por la tecnología. Por lo que se requiere un mínimo de conoci-
miento tecnológico por parte de los usuarios.
c) Moneda virtual e intangible, hay más de 900 tipos. En los últimos años es
visible la aparición de gran cantidad de criptodivisas aunque solo destacan un
puñado de ellas como detallaremos más adelante.
d) Casi imposible su falsificación o duplicación. Debido al sistema de Blockchain
que garantiza las transacciones realizadas.
e) No hay intermediarios (Persona a persona).
f) Puedes cambiar euros a otras divisas. Existe convertibilidad sin ningún pro-
blema.
g) Las transacciones son irreversibles. Sobre todo, porque es difícil que se den
errores
h) No es necesario revelar tu identidad, es anónimo. Lo cual por supuesto tiene
sus pros y sus contras.
i) El dinero te pertenece al 100%. Lo cual por supuesto evita cualquier tipo de
embargo o congelamiento de cuentas por parte de cualquier autoridad.
Un asunto adicional a considerar es la manera de obtener Bitcoins, en-

contrando cuatro métodos principales, la primera es comprando la moneda en
una plataforma o mercado de compraventa de criptodivisas.
La segunda es Intercambiándolo por bienes o servicios, la tercera es
intercambiando dinero convencional en un cajero de bitcoins y por último el
procedimiento que llaman minería, que consiste en dejar parte de los recursos de
tu ordenador para colaborar en la resolución de complicados algoritmos mate-
máticos, de hecho, este último método era el que se utilizaba en los inicios de la
criptomoneda. Sin embargo, hoy en día resulta prácticamente imposible para un
usuario con un equipo de cómputo convencional minar un Bitcoin, cabe men-
cionar en este punto que está previsto generar el límite de 21 millones de Bitcoins
por lo que; “La resolución del problema matemático se hace más difícil a medida
que se van introduciendo nuevos Bitcoins al mercado” (Mecheba, 2016).
Hay que señalar que cada criptomoneda ha establecido diferentes límites
a su emisión y que en el caso de las criptodivisas de reciente aparición, es posible
que un usuario pueda realizar aún la minería.
Además del Bitcoin, encontramos otras criptomonedas que han destaca-
do recientemente por el incremento en su uso y otras ventajas que ofrecen, entre
ellas sobresalen Ethereum, Ripple, Dash y Litecoin.
203
Imagen 1. Criptodivisas más relevantes
Fuente: elaboración propia con información de teraweb.com
Las ventajas y los riesgos
Mucho se ha hablado de las ventajas y riesgos de la utilización de las criptodivisas

en los negocios internacionales, ponderando los pros y los contras de la utiliza-
ción de tal medio de pago, lo cierto es que diversas empresas aceptan cada vez
más el uso del bitcoin y otras criptodivisas, reforzando su uso y dándole valor a
las monedas, a nivel internacional algunas empresas que las aceptan son Micro-
soft, Dell, Pay Pal, Expedia, KFC, Subway por mencionar algunas, lo cierto es que
es de notar que un rasgo en común de estas empresas es que muchas son de tipo
tecnológico. Hay que mencionar que la primera empresa en aceptar Bitcoins fue
Papa Johns que vendió 2 pizzas por 10,000 Bitcoins en 2010. Entre las ventajas
que podemos destacar en la utilización de los Bitcoins u otras criptodivisas tene-
mos las siguientes (Kenneth M. P., 2018):
1.-Total libertad de pagos, horarios, fronteras e impuestos. Esto es relevante de-
bido a que evitan las regulaciones impuestas por las entidades bancarias y finan-
cieras.
2.-Son seguras y no contienen datos personales por lo que nunca se produce su-
plantación de identidad. Esto debido a su tecnología que empieza a ser utilizada
por las empresas en ámbitos fuera del uso exclusivo de las criptodivisas. Esto de-
bido al blockchain que hace que los involucrados actúen públicamente, es decir,
los participantes del sistema Bitcoin posee la misma información sobre la distri-
bución de la criptodivisa ya que cada individuo la ve en todo momento en su PC.
El “blockchain [o cadena de bloques] es una red donde todos los invo-
lucrados usan el mismo software. Este software, almacena información sobre la
distribución de Bitcoins en bloques. Si se realiza una nueva transacción, se em-
paqueta junto con todas las anteriores en un nuevo bloque, y se adjunta a los
bloques existentes. Por razones de seguridad, los bloques están encriptados. Estos
bloques alineados forman una cadena, de ahí el nombre de blockchain”. Es en-
tonces, quien participa se siente más confiado ya que es prácticamente imposible
modificar la información ya que para hacerlo tendría que modificar el historial
de transacciones en todas las computadoras. Esto ha permitido no requerir de
intermediarios (Forbes, 2018).
-El uso de las criptomonedas preserva tu identidad y las cuentas no pueden ser
204
congeladas ni intervenidas por ninguna autoridad.

-Es una moneda neutral, transparente y fiable porque está protegida criptográfi-
camente y es imposible de falsificar.
-Sin intereses, ni comisiones. No tiene esa desventaja que imponen las institucio-
nes financieras.
-Se pueden firmar contratos inteligentes. Una de las grandes aportaciones de las
criptomonedas en los Negocios Internacionales, contribución de la criptodivi-
sa Ethereum. Un contrato inteligente es un programa informático que ejecuta
acuerdos establecidos entre dos o más partes haciendo que ciertas acciones su-
cedan como resultado de que se cumplan una serie de condiciones específicas.
Esto significa que se programan las condiciones, se firman por ambas partes im-
plicadas y se ‘coloca’ en una blockchain para que no pueda modificarse. Y, por
otra parte, tienen como objetivo principal: implementar un estado de seguridad
mayor al del contrato tradicional, reducir costes y reducir el tiempo asociado a
este tipo de interacciones (miethereum, 2018).
-Cada vez la utilizan más las empresas.
-Tienen menos posibilidades de ser vulnerado a diferencia de un banco. Como
hemos visto recientemente instituciones financieras han sufrido ciberataques, sin
embargo, las plataformas de criptodivisas no están exentas de un ataque, sin em-
bargo, se encuentran más protegidas.
En contraposición encontramos diversas desventajas en el uso de cripto-
monedas entre las cuales listamos las siguientes: (Kenneth M. P., 2018)
-Muchos usuarios no conocen aún este medio de pago. Lo cual, en los negocios
dificulta el llegar a acuerdos utilizando criptomonedas o su tecnología, si bien
numerosas empresas se suman al uso de nuevos modos de negocios, la mayor
parte conservan un perfil reservado y conservador manteniéndose en los canales
tradicionales de negocios.
-Volatilidad. Este punto es quizá uno de los mayores atractivos al usar criptomo-
nedas pero también uno de los mayores riesgos ya que la volatilidad de criptodi-
visas como el Bitcoin es alarmante, incluso en el mismo día puede variar de forma
abrupta. A diferencia de las monedas tradicionales, en donde los tipos de cambio
son relativamente controlados, en el caso de este tipo de divisas su valor es deter-
minado por el uso que se dé por parte de los usuarios, pero también por factores
externos que hacen que los valores sean tan dispares. Es de notar que en el 2009 el
valor del Bitcoin era 0, llegando a valer casi 20,000 dólares, descendiendo durante
2018 a menos de 4000 dólares (El Economista.com, 2018).
En gráficas que se pueden consultar en el sitio investing.com se muestra
lo señalado, sobre lo expuesto de cómo puede cambiar el precio del Bitcoin den-
tro de un mismo año e incluso en un mismo día, siendo entonces la volatilidad
una de las principales debilidades de estas criptodivisas.
- Se asocia al lavado de dinero y a otras actividades criminales. Otro de los puntos
205
negativos es la vinculación de las criptomonedas con actividades ilícitas, por una

parte, se señala que el invertir en estas divisas digitales permite el blanqueo de
dinero y la posibilidad de que las autoridades no puedan intervenir sobre esos
recursos. Además, en hechos recientes de ataques cibernéticos como el cono-
cido como Wanna Cry que ocurrió: “Entre el 12 y el 16 de mayo, [y] representa
una amenaza sin precedentes en el ámbito de la ciberseguridad. Se trata de un
ransomware (de “ransom”, rescate en inglés, y “ware” por “software” o programa
informático), un tipo de código malicioso que explota una serie de vulnerabilida-
des en sistemas operativos Windows y en varios protocolos de red, bloqueando y
encriptando documentos almacenados en los ordenadores de sus víctimas, con
el objetivo de solicitar al usuario el pago de una suma de dinero en la moneda
electrónica Bitcoin (más difícil de rastrear) para permitirles volver a acceder nue-
vamente a los archivos” (Frieiro, 2018).
Es decir, los ciberdelincuentes utilizaron las criptodivisas para el rescate
de la información lo cual por supuesto ocasiona desprestigio al uso de este tipo
de monedas virtuales. Además, se ha vinculado el uso del Bitcoin a la mayor red
de venta de drogas por internet conocida como Silk Road que deja ganancias mi-
llonarias en criptodivisas y que es constantemente asediada por el FBI. Así mis-
mo, se menciona que se ha utilizado tecnología relacionada a las criptomonedas
como la minería de datos para el robo de información y obtención de criptomo-
nedas de forma ilegal. Los delitos aumentaron un 459% en 2018 (Criptonoticias,
2018), lo cual juega en contra de las criptodivisas, además que esto ocasiona caida
en el valor del Bitcoin y afecta la volatilidad como ya lo hemos comentado.
- Se empieza a buscar una regulación de las criptodivisas. Este es un tema con-
troversial debido a que, por un lado, se señala que la medida va a dar certeza y a
fortalecer su uso, sin embargo, los creadores de la criptodivisa señalan que perde-
ría su razón de ser al normarse estas divisas, sin embargo, hay que reconocer que
cada país tiene el derecho de reglamentar en estas temáticas y que la tendencia va
en ese sentido a nivel mundial.
Mapa 1. Países donde está regulado el uso de Bitcoins
Fuente: El Economista.com (2018)
206
Hay que aclarar que el uso del Bitcoin en México ha comenzado a ser
regulado a partir del 2018, como comentaremos más adelante; y en el caso de las
prohibiciones Bolivia, Ecuador, Bangladesh y Kyrgyzstán son los únicos países
del mundo en los que la criptomoneda Bitcoin es explícitamente ilegal.
- Como última desventaja encontramos que las personas consideran complicado
el utilizarlas. Ya que se requiere cierto conocimiento tecnológico para emplearlas
lo que lleva a muchas personas a no recurrir a ellas. En el caso de México, el uso
de las criptodivisas es reciente e incipiente debido sobre todo al rezago tecnoló-
gico que padece nuestro país y a la desconfianza en este tipo de medios de pagos,
por lo que apenas se empieza a explorar las posibilidades de utilizar la tecnología
que envuelve a las criptomonedas, de hecho, la aceptación del Bitcoin en México
se intensificó a partir del 2014 sobre todo por personas atraídas por el aumento
del valor de la criptodivisa más popular, de hecho en nuestro país ya se cuenta
con cajeros para realizar transacciones de bitcoins.
En México el primer cajero Bitcoin se instaló en Culiacán Sinaloa, y se
consideran que existen al menos 12 cajeros repartidos entre Culiacán (1), Ciudad
de México (3), Tijuana (3), Monterrey (1), Querétaro (1), Guadalajara (1), Puebla
(1), y Silao (1). Otro método para obtener Bitcoins en nuestro país son casas de
cambio especializadas de la cual tenemos registradas por lo menos BITSO, VO-
LABIT, e ISBIT. En nuestro país algunas de las empresas que aceptan pagos en
Bitcoins son las siguientes:
Imagen 3. “Ejemplos de empresas que aceptan Bitcoins en México”
Fuente: Elaboración Propia con información de Dineroeimagen.com
Reflexiones finales
Es evidente que las empresas que aceptan Bitcoins en México poseen experiencia
en estos pagos debido a que previamente lo han aplicado en sus países de origen y
en otras naciones, además de que la mayoría de ellas son empresas de tecnología
lo que facilita la transacción, sin embargo, cada día se suman más empresas de
otros ramos al uso de las criptodivisas, además de que cada vez hacen más amiga-
ble la forma de pago con Bitcoins, simplificando su utilización para el usuario, a
través de un Smartphone. En anuncios recientes se han definido algunos sectores
207
que podrían integrarse a la utilización de criptodivisas, como lo son el sector

turismo en hoteles y en aerolíneas, esto debido a la facilidad de su utilización por
parte de extranjeros de acuerdo al director general para México y Centroamérica
de Carlson Wagonlit Travel (CWT), Gerardo Vera Paredes (Forbes.com, 2018).
Además, actores del sector público en México se han sumado al uso de
la tecnología blockchain, es el caso del Puerto de Veracruz que anunció la aplica-
ción de este tipo de tecnología y la utilización de contratos inteligentes.
Se trata del primer proyecto en colaboración con todos los actores de la
Comunidad Portuaria de Veracruz que busca generar nuevos proyectos logísticos
(Financiero.com, 2018). El gobierno entrante en nuestro país (2018) ha anuncia-
do la utilización del blockchain en la administración pública, con el fin de trans-
parentar el uso de recursos públicos y digitalizar trámites burocráticos, lo cual es
una muestra de la confianza hacia este tipo de procesos que utiliza el Bitcoin.
Por último, México se ha sumado a las naciones en donde se empieza a
regular el uso de criptodivisas, esto con la Ley Fintech la cual se publicó el 9 de
marzo del 2018, en el Diario Oficial de la Federación, define que las operaciones
con criptomonedas estarán reguladas bajo la figura de activos virtuales, en caso
de que la Iniciativa de Ley para Regular las Instituciones de Tecnología Financie-
ra sea aprobada por el Congreso Mexicano, sólo podrán realizarse operaciones
con aquellas criptomonedas autorizadas por el Banco de México (Banxico), de
acuerdo con una serie de criterios establecidos en la regulación. De esta forma
con seguridad sólo un puñado de criptodivisas podrán utilizarse excluyendo a
la mayoría y solo las más reconocidas como las que hemos citado anteriormente
podrán ser empleadas, en el Capítulo Tercero, del artículo 30 al 34 se señalan las
disposiciones relativas a las criptodivisas, señalando que empresas pueden operar
criptodivisas y autorizando a los bancos a realizar operaciones con ellas (Contre-
ras, 2018). En cuanto al futuro de las criptodivisas podemos señalar lo siguiente:
1.-Más instituciones invertirán en criptomonedas, aunque también hay que acla-
rar que algunas como Goldman Sachs se han retractado en su uso, lo que hizo
caer el valor del Bitcoin.
2.-Mayor tendencia a la regulación de las criptodivisas. Cada vez más países se
sumarán a su regulación y habrá quien se sume a su prohibición.
3.-Baja en su valor, las subidas y bajadas serán constantes. La volatilidad seguirá
siendo su principal desventaja, aunque algunos apuestan a que la regulación dará
un poco de estabilidad a su valor.
4.-Desaparecerán la mayoría de criptomonedas, solo unas cuantas prevalecerán,
sólo unas cuantas se ganarán la confianza del público.
5.-Las empresas relacionadas con criptomonedas serán más valoradas que las que
no, esto debido a su diversificación en los negocios y su mayor adaptabilidad al
cambio.
Por último, como conclusiones, señalamos que las criptodivisas han
irrumpido de manera sorpresiva en los negocios internacionales, encontrando
208
importantes ventajas tanto para empresas como para consumidores; sin embargo,
los riesgos también son considerables. En un mundo globalizado las fluctuacio-
nes de las criptomonedas son un factor a considerar, además de la ciberseguridad
empresarial que se encuentra bajo constantes amenazas. Su evolución obliga a las
empresas a adaptarse a estos nuevos métodos de transacciones. La tecnología de-
trás de las criptovidisas, tal es el caso del Blockchain o los Smart Contract, se están
utilizando en un nuevo modelo de negocio, sin la necesidad de la utilización de
las criptodivisas, está es la tendencia actual, es decir, la tecnología de las cripto-
monedas está superando incluso la utilización del mismo Bitcoin, que por cierto
al fin de la redacción de este artículo (octubre 2018) cumple su primera década
de vida.
REFERENCIAS
Bartlett Jamie (2017). La Red Oculta, Editorial Paidós, México.

Cruz Cruz, Adriana Mitani, El Bitcoin (2018). Un nuevo paradigma para el Sistema Monetario
Internacional, UNAM, Posgrado en Economía, tesis de maestría.
Frieiro, R. (2017) Informe Wanna Cry. Recuperado el 13 de julio en: http://perspectivas.deloitte.
com/hubfs/Campanas/WannaCry/Deloitte-ES-informe-WannaCry.pdf
Ochoa León, David Román, Las criptomonedas : El caso del Bitcoin, UNAM, Facultad de Econo-
mía, tesis de licenciatura, 2018.
Mancilla Zapata, Karen Sofía (2017) Replanteamiento del derecho monetario a partir del Bitcoin,
UNAM, Facultad de Derecho, tesis de licenciatura.
Mora Pérez Kenneth. Criptomonedas, transacciones entre ventajas y riesgos. Documento web Tec-
nológico de Costa Rica en https://www.tec.ac.cr
Mecheba, J. (2016). Bitcoin, ¿la moneda del futuro? Tesis de licenciatura Universidad de Coruña,
2010.
Contreras Borbón Omar (2018) “Bitcoins a regulación… ¡Llegó la hora! Análisis de la Ley Fintech”
en Trade Law & Customs Magazine edición no. 13 3er bimestre.
Sitios de internet
https://www.bitcoin.com
https://www.crypto-economy.net/criptodivisas/
http://www.emprendedores.es/gestion/blockchain-bitcoin-cambiar-mundo-negocios
http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/nuevo-puerto-de-veracruz-tendra-sistema-de-comu
nicacion-blockchain Fecha de consulta Octubre 2018
http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/nuevo-puerto-de-veracruz-tendra-sistema-de-comu-
nicacion-blockchain Fecha de consulta octubre de 2018
https://www.forbes.com.mx/uso-de-criptomonedas-esta-futuro-turismo-cwt/
http://www.masadelante.com/faqs/paypal Fecha de consulta octubre de 2018
https://miethereum.com/smart-contracts/ Fecha de consulta octubre de 2018
https://OCDE.com. Fechas de consulta: 24 de octubre de 2018.
https://egoldblogspot.com Fecha de consulta Noviembre de 2018
https://teraweb.com Fecha de consulta Noviembre de 2018
https://masdelante.com Fecha de consulta Noviembre de 2018
https://secondlifedata.wordpress.com, Fecha de consulta Noviembre de 2018
htyps://elbitcoin.org Fecha de consulta Noviembre de 2018
209
El Comercio en línea como factor de internacionalización empresarial
Lizbeth Lara Neri, Mariana Martínez Carrasco y Gabriela Peña Minutti*
Resumen
El objetivo general de la investigación fue estudiar los factores que influyen en el

comercio en línea y que le impiden convertirse en una forma de internacionaliza-
ción, como la inseguridad y los métodos de pago. La principal aportación de este
trabajo ha sido compartir información estadística actualizada sobre la situación
actual de México, en cuanto al desarrollo del comercio en línea. Se detectaron
varias tareas pendientes y líneas de investigación aún por cubrir.
Palabras clave: internacional, comercio en línea, redes de comunicación, inseguridad.
Abstract
The general aim of this paper was study the factors that influence online commer-
ce and that prevent become a form of internationalization, such as insecurity and
payment methods. In this paper we start from online commerce analysis until we
reach the payment methods and the security which it is carried out. The contri-
butions generated through this article are up-to-date information with statistical
data on the current situation in Mexico, regarding the development of online
commerce. Based on the gotten information, it is explained the different pending
task and research lines that are to be done yet over this subject.
Keywords: International, online commerce, communication networks, insecurity.
*Estudiantes de la Licenciatura en Comercio Internacional de la Universidad Autónoma del Estado

de México Campus Netzahualcóyotl.
210
Introducción

En la siguiente investigación aborda el comercio electrónico y las formas de pago
que se involucran en este, así como los problemas que se encuentran a la hora
de efectuar los pagos, como lo son la inseguridad. Esta investigación sobre el
comercio electrónico como factor de internacionalización, busca identificar los
pros y contras de la compra-venta virtual. Se observó que el problema que pre-
domina, gira en torno a los métodos de pago y la seguridad con que se efectúan
en el comercio en línea, a partir de lo anterior se generó la siguiente pregunta de
investigación ¿Es el comercio electrónico una alternativa para la internacionali-
zación de las empresas?
La hipótesis de nuestro trabajo se sustenta en que se pueden crear apli-
caciones o, en su caso; un prestador de servicios que brinden al consumidor la
confianza de que su pago se efectuará correctamente y de ser necesario podría so-
licitar el reembolso. La estructura de este trabajo se conforma de tres apartados,
el primero de ellos, se refiere a los antecedentes del comercio en línea, el segundo
apartado muestra los aspectos metodológicos utilizados en la investigación, en el
tercero se define el marco teórico y dentro de él podemos encontrar qué, cómo y
por qué se da, así como los lineamientos, las ventajas y las medidas de prevención
para el comercio electrónico.
Se pretende que esta investigación le sea de utilidad a las compañías que
se dedican al comercio en línea, y reconozcan que es lo que impide que tengan
un crecimiento mayor; de la misma forma esperamos constituya una humilde
contribución para entender qué es lo que hasta el momento ha detenido el creci-
miento del comercio en línea.
211
Estado del arte
En este apartado se indaga sobre el comercio electrónico como factor de interna-

cionalización. Se presenta tanto la información más reciente como la de etapas
anteriores, con el fin de poder analizar la evolución que ha tenido el comercio
electrónico, desde diferentes puntos de vista.
Murillo (2009), escribió sobre los beneficios del comercio electrónico,
cuyo objetivo fue analizar las características del uso del comercio electrónico en
la gestión comercial, así como revisar conceptos sobre la misma. El método uti-
lizado en dicha investigación fue el analítico, ya que se estudiaron y definieron
por separado todos los factores en los que influye el comercio electrónico. Las
conclusiones a las que se llegaron fueron que la inmersión del comercio electró-
nico ha tenido un gran impacto en el quehacer de las empresas y los principales
beneficiados han sido los clientes de estas, al igual que las pequeñas empresas que
cuentan con una nueva alternativa disponible para comercializar sus productos.
Delgado (2014), trabajo sobre el futuro entorno del comercio electróni-
co, logra señalar la influencia que está teniendo la WEB en la vida de las perso-
nas de cualquier edad a nivel global. El método utilizado fue deductivo. El autor
llegó a la conclusión: que la mayoría de la población a nivel global tiene acceso a
internet, lo que representa una oportunidad de adquirir productos, ya que no es
necesario estarse desplazando de un lugar a otro, con un simple clic la persona
puede hacer el pedido que desea, debido a esto varias empresas crearon portales
para vender con más facilidad sus productos.
Ríos (2014), investigó acerca de los análisis y perspectivas del comercio
electrónico en México, su objetivo fue analizar el tema de comercio electrónico
a través de los componentes que permiten su efectividad, entre los que destacan
los actos de comercio y pagos electrónicos. En su trabajo en primera instancia se
responde a la pregunta qué es el internet y el comercio en línea, posteriormente
se centra en explicar las formas de pago, la satisfacción de las empresas al usar el
comercio en línea y la frecuencia de compra. El autor concluye que la actividad
comercial representa uno de los elementos esenciales en el desarrollo económico
de cualquier país, por lo cual, al crearse nuevas formas de celebrar actos de co-
mercio, surge la necesidad de regular la mencionada actividad.
Riquelme (2016), hizo pública una lista que contenía 14 datos acerca del
comercio electrónico en México, su objetivo fue estimar el costo de mercado del
comercio electrónico en México, entender las preferencias y el nivel de satisfac-
ción de los compradores digitales y elaborar una comparación entre los resulta-
dos del análisis hecho en 2015 y en 2016. Para esto se aplicó una encuesta a 1,829
personas que hicieron compras en línea para conocer sus preferencias, las edades
y los artículos que más adquieren. Al final se concluyó, que ha aumentado el valor
del mercado desde el 2009, la mayoría de los compradores en línea son hombres
212
con un 56%, los productos más adquiridos fueron ropa, descargas digitales, pro-
ductos deportivos, entre otros.
Del 2015 al 2016 hubo un crecimiento aún mayor debido a que muchas
tiendas comenzaron a abrir plataformas digitales.
El periódico “El Universal” (2018), dio a conocer un reporte sobre el
aumento de usuarios de comercio electrónico en México. En él se da a conocer
el alcance que ha tenido el comercio electrónico en este año y el aumento que ha
tenido a diferencia de años anteriores. La conclusión señaló que han empezado a
aparecer plataformas electrónicas que ofrecen diferentes servicios, las cuales han
venido a liderar el mercado y han hecho que el comercio electrónico logre un
mejor posicionamiento.
Díaz (2018), escribió acerca de los “tips” para incrementar las ventas de
tu tienda online, el objetivo que se planteó fue dar a conocer las diferentes ma-
neras que existen para poder hacer crecer las ventas en línea. El método que se
siguió fue el inductivo, ya que primero tienes que conocer las forma para poder
hacer crecer tu negocio, para después implementarlas en tu empresa y que esta
pueda tener ventas en línea muy altas. Con la investigación se llegó a la conclu-
sión de que se tienen que considerar todos los puntos para poder hacer crecer
las ventas de alguna empresa y manejarlas de manera adecuada para que estas
puedan llevar a cabo su ejecución.
En los artículos revisados en este apartado pudimos observar que los
autores enfatizan en el crecimiento que se ha dado en los últimos años en el co-
mercio en línea, así como en la expansión de las empresas para hacer llegar sus
productos a cualquier país y así poder conseguir el ingreso a nuevos mercados.
Aspectos metodológicos
El diseño de esta investigación fue descriptiva, ya que no modifica ninguna de

las variables y únicamente nos concretamos en describir el fenómeno, tal cual se
está dando en este momento; se construyó el objeto de estudio a partir del mo-
delo de Karl Popper ya que nos indica que no es posible justificar la inducción
(suposición), haciéndose necesario formular conceptos como “verdad”, y una vez
abandonada la teoría de la correspondencia, queda el criterio de validez de los
postulados científicos hasta que estos queden desmentidos por una teoría más
completa y mayormente validada. El criterio de racionalidad y de sensatez de
una teoría vendrá dado por su capacidad para ser confirmada o falseada, de esta
forma, una teoría será más válida cuando más confirmada sea y esta se deberá de
contrastar por medio de la observación y de la experimentación; los sujetos de
estudio son las transacciones y serán descritos a partir de un marco referencial de
cómo se están dando y cómo está su situación actual. El enfoque de la investiga-
ción será cuantitativo, ya que se utilizarán estadísticas para poder explicar y me-
dir el crecimiento que se ha dado en el comercio electrónico en los últimos años.
213
Elementos conceptuales
El comercio en línea, consiste en la compra y venta de productos, servicios e

información a través de redes o medios electrónicos. Incluye también, la produc-
ción, distribución, comercialización, venta o entrega de bienes y servicios por
medios electrónicos (Programa de Trabajo sobre el Comercio Electrónico). La
Internacionalización es un proceso por el cual, un país desarrolla algunas de sus
actividades en otras naciones, esto implica la participación directa de las empre-
sas en otros países.
¿Cómo se da?
- A través del internet
- Aprovechando las herramientas tecnológicas para la concreción de las transac-
ciones.
- Ingresando sus datos personales incluyendo la información de su tarjeta de cré-
dito.
- El portal envía por correo postal o entrega el producto en el domicilio del com-
prador.
¿Por qué se da?
- Resulta más eficiente la compra y venta de productos.
- Da la oportunidad de consumir productos de un mercado más amplio y com-
petitivo.
- Como complemento de un negocio ya establecido.
- La posibilidad de acceder a productos de todo el mundo.
¿Dónde se da?
- A través de las redes de comunicación
- En sitios donde se tenga acceso a internet y a dispositivos móviles, como en el
trabajo, el hogar, entre otros.
En sus inicios se aplicaba el comercio electrónico para el intercambio de

datos. Sin embargo, en 1990, la Organización para la Cooperación y el Desarro-
llo Económicos (OCDE) utilizó el término comercio en línea como el proceso
de compra, venta o intercambio de bienes, servicios e información a través de
las redes de comunicación. Esto representa una gran variedad de posibilidades
para adquirir bienes o servicios ofrecidos por proveedores en distintas partes del
mundo. El comercio en línea estimula la creación y el manejo de innovaciones
como la transferencia de fondos electrónicos, la administración de cadenas de
suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de transacciones en línea,
el intercambio electrónico de datos, los sistemas de administración del inventario
y los sistemas automatizados de recolección de datos (OCDE, 1999).
214
Lineamientos Internacionales
La OCDE en 1999, desarrolló las Directrices para la Protección de los Consumi-

dores en el Contexto del Comercio Electrónico, esto trata de un conjunto de re-
comendaciones dirigidas a lograr que los proveedores de bienes y servicios de
internet cumplan con los requisitos de las leyes de protección al consumidor. De
esta forma se garantiza que el consumidor reciba los correctos niveles de protec-
ción cuando realiza sus transacciones comerciales en línea.
Ventajas del comercio en línea
Para las empresas:
- Mejor distribución: El internet ofrece la posibilidad de que los proveedores par-

ticipen en un mercado interactivo donde los costos de distribución sean cero
(OCDE, 1999).
- Comunicaciones comerciales por vía electrónica: Las empresas en la actualidad

informan a sus clientes sobre sus productos o servicios por medio de internet, es-
tos tienen acceso las 24 horas del día, lo que facilita la relación comercial (OCDE,
1999).
- Beneficios operacionales: El uso de internet ayuda a que las empresas reduzcan

sus errores, tiempo y costos del proceso de información. Facilita la creación de
segmentos y mercados nuevos (OCDE, 1999).
- Facilidad para fidelizar clientes: Los usuarios pueden entrar al portal de la com-
pañía para hacer comentarios, requerimientos o comentar inquietudes sobre los
productos o servicios que ofrecen, si los comentarios son procesados se puede
lograr la fidelización de los clientes para aumentar la recompra de los productos
o servicios y cubrir una mayor área de mercado (OCDE, 1999).
Para los usuarios:
- Encontrar productos a menos costo: Se puede navegar por diferentes plataformas

hasta que se encuentre el producto deseado a un costo accesible (OCDE,1999).
- Realizar una mejor negociación con el vendedor: En algunos portales se per-

mite negociar con el vendedor, de esta forma el comprador puede encontrar el
producto a un costo menor o puede obtener regalías del vendedor (OCDE,1999).
215
- Comodidad al adquirir un bien o producto: Desde cualquier sitio se puede ad-

quirir el producto deseado sin la necesidad de estarse desplazando de un lugar a
otro (OCDE,1999).
Medidas de precaución para el comercio en línea
- El proveedor debe informar claramente su identidad, denominación legal y da-

tos de ubicación física, para que el ciber-consumidor pueda hacer alguna recla-
mación en caso de que se presente un problema.
- El proveedor por internet está obligado a brindar una descripción veraz de las
características de los productos, para que el consumidor pueda tomar una deci-
sión de compra bien informada.
- En el caso de los proveedores mexicanos en línea, los precios deben estar expre-
sados en moneda nacional y, en caso de existir cargos adicionales por envío de
los productos, se deben señalar claramente, junto con las condiciones y formas
de pago.
- El portal debe declarar sus políticas de privacidad. Esto es importante porque es

probable que se requiera al ciber-consumidor que revele datos de carácter priva-
do, como el número de la tarjeta de crédito.
- También deben estipularse con claridad las políticas de devolución de mercan-

cías, así como las garantías, las condiciones generales de la transacción, restric-
ciones para la compra de bienes y servicios.
Resultados
La mayoría la población que compra en línea se encuentra en un rango de edad

de 18-34, de los cuales más de la mitad son hombres, se concentran en ciudades
y la mayoría cuenta con un trabajo de tiempo completo; algunos cuentan con un
buen nivel socioeconómico.
Las familias que se conectan desde su casa, tienen al menos 4 habitantes
y cuentan con hijos. Esto es debido a que a los jóvenes se les hace más factible
poder comprar en línea, tienen la confianza para pedirlo, conocen mejor los mé-
todos de pago y el manejo de información, todo esto es contrario a las personas
con mayor edad (ECEM, 2017).
La cuarta parte de la población que compra en línea reside en la Ciudad
de México, seguido el Estado de México, esto debido a la gran concentración de
población que hay en estas dos entidades (ECEM, 2017).
216
El comercio electrónico ha crecido año con año desde el 2009 hasta el

2016, presentando en este último año un saldo de 329.85 mmp; lo que corres-
ponde a un incremento de 28.3% con respecto al 2015. Las formas de pago más
utilizadas son PayPal, seguido de la tarjeta de débito y la tarjeta de crédito perso-
nal, esto se debe a que son las formas más confiables que existen hasta ahora y de
las que la mayoría de la población tiene conocimiento. Es fundamental el manejo
responsable de la información que se proporcione a la hora de realizar transac-
ciones (ECEM, 2017).
Las personas no guardan información en las tarjetas debido a que no se
le garantiza seguridad a la hora de realizar transacciones, y temen que se pueda
hacer mal uso de la información que proporcionan. Tomando en cuenta los datos
mencionados anteriormente, podemos saber que las personas siguen sin confiar
en los métodos de pago, ya que tienen miedo a que su información sea usada de
forma inadecuada, se realice algún tipo de fraude, se dé por perdido su dinero al
no llegar el producto, que no sea lo que esperaba o no poder pedir un reembolso
(ECEM, 2017).
Reflexión
A pesar de que en los últimos años ha ido incrementado el uso de la tecnología

para realizar transacciones, sigue siendo un método poco utilizado en la mayoría
de las empresas y por los consumidores, ya que se concentra en un sector de la
población solamente.
Según el modelo de Karl Popper, mientras más estadísticas generales
existan sobre el comercio electrónico, mayor será lo fidedigno de la información;
como se puede apreciar en las gráficas anteriores, por lo cual, se pudo constatar
los porcentajes de compradores en línea, el método de pago más utilizado y el
lugar desde donde se conectan.
Con esto comprobamos que es cierto que el comercio electrónico ha ido
en ascenso, pero ha sido poco a poco y a pesar de todas las ventajas que este
ofrece, tanto a compradores como a vendedores, las personas siguen teniendo
reservas sobre la utilización de este método.
Conclusión
En este trabajo, logramos observar que el comercio en línea es muy eficiente e

importante para un número importante de personas, ya que facilita el acceso a
productos que muchas veces no se encuentran en un solo territorio y a las empre-
sas les ayuda a ingresar a nuevos mercados.
A pesar de esto, se presentan diversos problemas, la llegada tardía del
producto, que llegue con defectos, que no sea lo que esperábamos, o en algunas
ocasiones que no llegue el producto. Un problema adicional es que las personas
217
no confían en la compra de productos en línea, ya que temen que vayan a realizar

fraude al ingresar los datos de las tarjetas; para las empresas también se presentan
problemas como que al no llegar un producto al sitio acordado les provoque mala
reputación o los costos en los medios de transporte, entre otros.
Al realizar una compra por internet debemos tener precaución y primero
informarnos acerca del sitio donde pensamos solicitar el producto, para evitar
que se den problemas en la forma de pago o en el envío.
REFERENCIAS
Asociación mexicana de internet (AMIPCI). (2017). Estudio de comercio electrónico en México

2017. Obtenido de:https://www.asociaciondeinternet.mx/es/component/remository/
Comercio-Electronico/Estudio-de-Comercio-Electronico-en-Mexico-2017/lang,es-
es/?Itemid [Consultado el 1 de mayo del 2018]
Camacaro, G. (2016). Aportaciones epistemológicas de Auguste Comte y Karl Popper. Obtenido de

:https://es.slideshare.net/guillelviccamacaro/aportaciones-a-la-epistemologa-de-augus-
te-comte-y-karl-popper-59342693 [Consultado el 1 de mayo del 2018]
Comisión federal de comercio. (2011). Información para consumidores. Obtenido de: https://www.
consumidor.ftc.gov/articulos/s0020-compras-por-internet [Consultado el 2 de mayo del
2018]
De la Hera, C. (2017). Datos sobre el comercio electrónico en México 2017. Obtenido de: https://
marketing4ecommerce.mx/comercio-electronico-en-mexico/[Consultado el 2 de mayo
del 2018]
Delgado, Cristina. (2014). El futuro pasa por el comercio electrónico. Obtenido de: https://elpais.
com/economia/2014/11/21/actualidad/1416595251_741516.html [Consultado el 3 de
mayo del 2018]
Díaz, J. (2018). 5 tips para incrementar las ventas de tu tienda online. Obtenido de: https://www.
emprendices.co/incrementar-ventas-tienda-online/ [Consultado el 3 de mayo del 2018]
El Universal (2018). Reportan aumento de usuarios de comercio electrónico en México. Obtenido

de: http://www.eluniversal.com.mx/cartera/negocios/reportan-aumento-de-usuarios-de
comercio-electronico-en-mexico [Consultado el 5 de mayo del 2018]
Fanjul, E. (2017). ¿Qué es la internacionalización? Obtenido de: http://iberglobal.com/index.php/

escuela-de-comercio-exterior/1448-que-es-la-internacionalizacion [Consultado el 6 de
mayo del 2018]
Murillo, Silvia. (2009). Beneficios de comercio electrónico. Perspectivas, volumen (24), páginas
151-164. Obtenido de: http://www.redalyc.org/pdf/4259/425942160008.pdf [Consultado
el 6 de mayo del 2018]
218
ProMéxico (2017). Internacionalización. Obtenido de: http://www.promexico.mx/es/mx/defini-

cion-de-internacionalizacion [Consultado el 8 de mayo del 2018]
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). (9 de 12 de 1999). Reco-

mendación del consejo de la OCDE relativa a los lineamientos para la protección al con-
sumidor en el contexto del comercio electrónico. Obtenido de: https://www.oecd.org/sti/
consumer/34023784.pdf [Consultado el 10 de mayo del 2018]
Ríos, A. (2014). Análisis y perspectivas del comercio electrónico en México. Obtenido de: https://
dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5101932 [Consultado el 12 de mayo del 2018]
Riquelme, R. (19 de 11 del 2016). 14 datos sobre el comercio electrónico en México. Obtenido de:
https://www.eleconomista.com.mx/empresas/14-datos-sobre-el-comercio-electronico-
en-Mexico-20161119-0007.html [Consultado el 13 de mayo del 2018]
Uzín, A. (2008). Karl Popper. Obtenido de: http://problematicadelacienciauzinolleros.blogspot.

mx/2008/07/karl-popper.html [Consultado el 13 de mayo del 2018]
219
Del TPP al CPTPP: Oportunidades de Negocios para México
Alejandro Martínez Serrano*
Resumen
Este trabajo tiene por objetivo analizar las oportunidades para los empresarios
mexicanos que les ofrece el “Acuerdo de Asociación Transpacífico”, (TPP, por su
siglas en inglés), firmado por 12 países35 el 4 de febrero de 2016 y las que les
ofrecerá este proyecto de integración que se trasformó ante la salida de Estados
Unidos de América (EE. UU.) el 23 de enero de 2017, ya que los 11 países restan-
tes crearon el Tratado Integral y Progresista de Asociación Transpacífico (Com-
prehensive and Progressive Agreement for Trans-Pacific Partnership) (CPTPP).
Este capítulo está integrado de cinco apartados: primero, el origen y su evolución;
el segundo, la salida de E.E.U.U; en la tercera, la Negociación del CPTPP, en la
cuarta parte, se analizan las Oportunidades para los exportadores mexicanos y
finalmente, se señalan las conclusiones.
Palabras clave: TPP, CPTPP, Negocios internacionales, empresas, negociación
Abstract
The objective of this chapter is analyze the opportunities for Mexican entre-
preneurs offered by the TPP (Trans-Pacific Partnership Agreement). The TPP
was signed by 12 countries on February 4, 2016. On January 23, 2017 with the
departure of the United States of America (USA) from the TPP, the remaining
11 countries created the Comprehensive and Progressive Agreement of Trans-
Pacific Partnership (CPTPP). This chapter is composed of five sections. First, the
origin and its evolution. The second, the exit from USA. In the third, called the
Negotiation of the CPTPP. In the fourth part, the Opportunities for Mexican en-
terprises are analyzed and finally, the conclusions are exposed.
Keywords: TPP, CPTPP, International business, companies, negotiation
*Licenciatura en Relaciones Internacionales en la Escuela Nacional de Estudios Superiores Acatlán

de la Universidad Nacional Autónoma de México. Maestría en Administración militar para segu-
ridad y defensa nacionales en el Colegio de Defensa Nacional de la Universidad del Ejército y la
Fuerza Aérea. Profesor de la UNAM y de la Universidad de Negocios ISEC.
220
Introducción
En el fin de la administración del presidente Enrique Peña Nieto aún es válido

uno de sus ejes de trabajo en el Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018, México
actor con responsabilidad Global, por ello, la presencia de México en las negocia-
ciones del Acuerdo de Asociación Transpacífico, (TPP, por su sigla en inglés) y su
firma y posteriormente en las negociaciones del Tratado Integral y Progresista de
Asociación Transpacífico (CPTPP, por su sigla en inglés) son de vital importancia
para reconocer las oportunidades comerciales que tiene esa región para los em-
presarios y exportadores mexicanos.
El origen y su evolución
Para Granados (2014) el TPP, es un acuerdo internacional de próxima generación

que tiene objetivos ambiciosos: redefinir las relaciones comerciales, económicas,
políticas y jurídicas entre las naciones de la zona Asia Pacífico. En tanto que
López (2013) señala que: El TPP es un tipo de acuerdo como los denominados
“OMC plus”, los cuales van mucho más allá de la agenda del sistema multilateral
de comercio, representado por la Organización Mundial del Comercio (OMC).
En opinión de Bonilla (2017), la región del Pacífico progresa hacia la integración
económica como un todo, también lo es que el proceso se desarrolla con velo-
cidades e intensidades diferentes en y entre cada una de las subregiones que lo
integran. En ese sentido, se podrían establecer las siguientes subregiones:
1. Asia del Este, integrado por China, Corea, Hong Kong, Japón y Taiwán.
2. Asia del Sureste, compuesto por Brunéi, Filipinas, Indonesia, Malasia, Singa-
pur, Tailandia y Vietnam; todos ellos, con Camboya, Laos y Myanmar, integran
la Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN, por su sigla en inglés)
3. Oceanía, conformado por Australia, Nueva Zelanda y Papúa Nueva Guinea.
4. América: Canadá, E.U.A., México, Chile y Perú.
5. Rusia
221
Granados (2014) realiza un análisis interesante sobre las coyunturas in-

ternacionales que le son propicias al TPP: “Ante la imposibilidad de las econo-
mías pertenecientes al Mecanismo de Cooperación Asia Pacífico (APEC, por sus
siglas en inglés) de alcanzar las Metas de Bogor para el año 202036, sobre libera-
lización del comercio regional y ante el evidente fracaso de la Ronda Doha de
la Organización Mundial del Comercio (OMC), el TPP se perfila como uno de
los instrumentos más tangibles para alcanzar objetivos de liberalización de flujos
comerciales y de inversión en la región, garantizar certidumbre en las inversiones
de empresas transnacionales, elevar los estándares laborales y medioambientales
en países de la región, y garantizar los derechos de propiedad intelectual en una
era tecnológica donde es necesario redefinir diversas actividades económicas”
(Granados, 2014).
El Origen del TPP, se remonta a 2002, cuando derivado de una iniciati-
va para liberalizar sus economías, Chile, Nueva Zelandia y Singapur decidieron
arrancar una serie de negociaciones para establecer el Pacific Three Closer Econo-
mic Partnership (P3-CEP). Este proceso de formalizó en 2003, posteriormente, se
adhirió Brunei Darussalam, y en 2005 se suscribió un acuerdo de Libre Comer-
cio, que lleva por nombre Acuerdo Estratégico Transpacífico de Asociación Eco-
nómica (Pacific Four-P4), tratado vigente desde 2006. Fue en el año 2008 cuando
el gobierno de George W. Bush, anunció que participaría en la negociación sobre
inversión y servicios financieros con los integrantes del Acuerdo Estratégico.
A fines de ese mismo año, Australia, Perú y Vietnam declararon su inte-
rés de participar en las negociaciones del acuerdo y fueron incluidos en éstas, a
partir de esa fecha se empezó a denominar TPP. Una de las iniciativas más impor-
tantes en materia de política exterior de la administración de Barack Obama fue
el llamado giro o pivote hacia el Pacífico Asiático, con ello se mandó el mensaje
de la importancia que ha cobrado esta región del mundo para E. U.A., tanto en
términos geoestratégicos como económicos (Morales, 2017). Barack Obama dejó
entrever su deseo de aislar a la República Popular China (China) a través del TPP,
que no es, en sentido estricto, un proceso de regionalización, sino transregional
(Rosas, 2018).
Lo anterior se debe a que se incluyeron en el proceso a naciones que
forman parte de tres continentes: América, Asia y Oceanía. No cabe duda de que
Obama inició acciones para aislar a China de la toma de decisiones en la región
35 Australia, Brunei Darussalam, Canadá, Chile, Estados Unidos, Japón, Malasia, México, Nueva
Zelandia, Perú, Singapur y Vietnam.
36 Las Metas de Bogor fueron formuladas en la cumbre de APEC celebrada en esa ciudad in-
donesia en 1994, consisten en la liberalización generalizada del comercio y las inversiones en las
economías industrializadas miembros de APEC para el 2010 y para las economías APEC en vías de
desarrollo seria la liberalización en el 2020. Véase “Declaración conjunta de los líderes del APEC”,
Bogor, Indonesia, 15 de noviembre de 1994, en http://www.apec.org/Meeting-Papers/Leaders-
De¬clarations/1994/1994_aelm.aspx
222
de Asia Pacífico, por ejemplo: comisionó a dos mil soldados en una base aus-
traliana, proveyó armamento a Taiwán, ejecutó ejercicios militares con Filipinas
y Vietnam, naciones con las que China tiene diferencias en materia de límites
marítimos, realizó actos de injerencia en asuntos internos de China, al criticar
su elevado presupuesto militar y señalar las supuestas violaciones a los derechos
humanos.
Al respecto, Ramírez (2013: 54) establece que: “…Sin duda, la relación
ha sido fracturada por la política de seguridad agresiva de Estados Unidos de
America. La exclusión de China de las negociaciones del TPP ha sido considera-
da como una intención deliberada del gobierno de Obama por ignorar y aislar al
país”.
Según Granados (2014) el TPP parecía ser el principal instrumento de
E.U.A. para impulsar su propia estrategia de crecimiento económico en Asia Pa-
cífico. Este es uno de los pilares de la estrategia del rebalancing37 de esa nación,
hacia esta región del planeta, y es el aspecto comercial de la proyección de esta
superpotencia en el nuevo siglo.
El 5 de octubre de 2010 se incorporó al proceso de negociación Malasia.
Mientras que el 12 de noviembre de 2011, Canadá, Japón y México manifestaron
su interés de participar en el TPP. A finales de 2011, se produjo una filtración por
Wiki-Leaks, esta información puso a la opinión pública en alerta, debido a que
se evidenciaron aspectos relativos con la desregulación del sistema de propiedad
intelectual entre los integrantes del TPP. Licona (2016) señala que, a partir de la
información filtrada, según los especialistas y líderes de opinión, se hace énfasis
en los impactos negativos que los acuerdos en este segmento ocasionan a la so-
ciedad en general y cómo se ven beneficiadas las grandes trasnacionales del ramo.
El pasado 18 de junio de 2012, en el marco de la Cumbre de G-20, celebrada en
Los Cabos, los miembros de la negociación invitaron a México para formar parte
del TPP, tras considerar los avances en el proceso de las consultas bilaterales e
internas realizadas por nuestro país (Martínez, 2012).
En el caso del interés mexicano por participar en este proceso de libe-
ralización comercial, Granados (2014) señala dos premisas fundamentales: en
primer lugar, la apuesta ante las supuestas ventajas del libre comercio y el reco-
nocimiento de que el proteccionismo comercial daña la economía mexicana en
los intercambios con el exterior; en segundo lugar, que México necesita ahora
más que antes de una mayor proyección internacional, tanto a nivel económico
en el intercambio de bienes y capitales (considerando sus ventajas geográficas),
como en el político y multilateral (aprovechando el prestigio de su diplomacia en
negociaciones internacionales).
Asimismo, Vega (2017), establece que para México era fundamental par-
ticipar en el proceso de negociación para defender, hasta donde pudiera, su ac-
37 Véase H. Clinton, “America’s Pacific Century”, Foreign Policy, 11 de octubre de 2011
223
ceso preferencial al mercado estadunidense en sectores clave. El 4 de octubre de

2015, los países miembros del TPP concluyeron las negociaciones del Acuerdo de
Asociación Transpacífico; finalmente, el 4 de febrero de 2016 los países miembros
del TPP, suscriben el Acuerdo de Asociación Transpacífico durante una ceremo-
nia oficial en Auckland, Nueva Zelanda. Para Bonilla (2014) considera que el
TPP está constituido en su mayoría por economías avanzadas y en desarrollo; sin
embargo, los mercados de las primeras predominan sobre los de las segundas.
De cualquier manera, dado el predominio de las economías avanzadas, el bloque
dispone de una reserva de mano de obra muy limitada y la expansión de la eco-
nomía capitalista es contenida por un mercado laboral regional donde la oferta
de trabajo crece muy lentamente.
El cuerpo principal del Acuerdo incluye capítulos dedicados a la desgra-
vación arancelaria, normas de origen, procedimientos aduaneros, erradicación
de las prácticas desleales al comercio, medidas sanitarias y fitosanitarias, barreras
técnicas al comercio, lealtad comercial, propiedad intelectual, compras guber-
namentales, comercio de servicios, transparencia, modalidades de cooperación
y solución de controversias. Retana (2013), indica que el Acuerdo principal es
complementado por dos convenios más: un Acuerdo de Cooperación Ambiental
y un Memorando de Entendimiento sobre Cooperación Laboral. De acuerdo con
Calderón (2018) el TPP contaba con cinco características particulares: un sustan-
cial acceso a mercados, un enfoque regional sobre los compromisos, la capacidad
de afrontar los nuevos desafíos comerciales, un comercio incluyente y una plata-
forma para la integración regional.
La salida de Estados Unidos de América
Roldán (2018) señala, “Donald Trump prometió renegociar acuerdos internacio-

nales de comercio o retirarse de ellos si no estaba satisfecho. Y lo ha cumplido en
el caso del TPP. La retirada de Estados Unidos de América representa un serio
tropiezo para la puesta en vigor del tratado si se tiene en cuenta que su economía
representa alrededor del 60% del PIB del bloque (Sánchez, 2017). El triunfo de
Donald Trump en las elecciones presidenciales ha traído una ola proteccionista
que se ha manifestado no sólo en el caso de su salida del TPP, sino en la renego-
ciación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) ahora
llamado Tratado México-Estados Unidos-Canadá (T-MEC en español y en inglés
USMCA), pero también en la virtual guerra comercial iniciada en contra de la
República Popular China.
Para Tzili (2018) con la salida de Estados Unidos de América del TPP,
esa nación dejaría de ser el país del Pacífico, como se ha conocido hasta ahora.
Siendo este adjetivo propuesto desde el inicio del siglo XIX, cuando esa nación
buscó una salida al océano Pacífico y que la obtuvo a costa de los intereses mexi-
canos y británicos, mediante la guerra con los primeros y la negociación con los
224
segundos. Con esta decisión, Trump rompió la estrategia de contención de China

construida por su predecesor. En aras de sostener su lema de campaña: “Make
America great again”, a lo largo de su gestión gubernamental, tal parece que esa
nación entrará en un periodo de aislamiento y proteccionismo, que no le es ajeno,
siendo la última vez que lo hizo, y no le dio buenos resultados, hace 100 años,
luego de la conclusión de la Primera Guerra Mundial.
La Negociación del TCTPP
Ante la salida de E.U.A., los 11 integrantes restantes buscaron la posibilidad de

concretar un acuerdo que pudiera seguir en operación sin la presencia de la eco-
nomía más potente del grupo original. De acuerdo con el texto del CPTPP en su
primer artículo se establece que: “Las Partes acuerdan que, de conformidad con
los términos de este Tratado, las disposiciones del Tratado de Asociación Trans-
pacífico, hecho en Auckland el 4 de febrero de 2016 (“el TPP”) se incorporan, por
referencia, y forman parte de este Tratado mutatis mutandis” (Tratado integral y
progresista de asociación transpacífico, 2018). Por lo que el CCPTPP cuenta con
los 30 capítulos del TPP original. Se enlistan en la siguiente tabla:
Tabla 1 Capítulos del TPP
1. Disposiciones 2. Trato Nacio- 3. Reglas de 4. Mercancías 5. Administra-

Iniciales y Defini- nal y Acceso de Origen y Textiles y ción Aduanera y
ciones Generales Mercancías al Procedimientos Prendas de vestir Facilitación del
Mercado Relacionados Comercio
6. Defensa 7. Medidas 8. Obstáculos 9. Inversión 10. Comercio
Comercial Sanitarias y Técnicos al Transfronterizo
Fitosanitarias Comercio de Servicios
11. Servicios 12. Entrada 13. Telecomuni- 14. Comercio 15. Contrata-
Financieros Temporal de caciones Electrónico ción Pública
Personas de
Negocios
16. Política de 17. Empresas del 18. Propiedad 19. Laboral 20. Medio
Competencia Estado y Mono- Intelectual Ambiente
polios
21. Cooperación 22. Competitivi- 23. Desarrollo 24. Pequeñas y 25. Coherencia
y Desarrollo de dad y Facilita- Medianas Regulatoria
Capacidades ción de Negocios Empresas
26. Transparencia 27. Disposicio- 28. Solución de 29. Excepciones 30. Disposicio-
y Anticorrupción nes Administra- Controversias y Disposiciones nes Finales
tivas Generales
Fuente: elaboración propia con información tomada

del Tratado de Asociación Transpacífico (2018).
225
En el caso de México el CPTPP cuenta con cuatro acuerdos paralelos:
1. Acuerdo Paralelo relativo a los Aspectos de Comercio sobre Determinadas

Mercancías Textiles y Prendas de Vestir bajo la Lista de Escaso Abasto y Pren-
das de Vestir Sintéticas para Bebés, celebrado entre los Gobiernos de los Estados
Mexicanos y la República Socialista de Vietnam.
2. Acuerdo Paralelo para el Establecimiento del Programa de Monitoreo relacio-

nado con Empresas Textiles y del Vestido Registradas en Vietnam para Intercam-
biar Información y Apoyar la Gestión de Riesgo en la Identificación y Atención
de Infracciones Aduaneras Relacionadas con el Sector Textil, celebrado entre los
Gobiernos de los Estados Unidos Mexicanos y la República Socialista de Viet-
nam.
3. Acuerdo Paralelo por el que se da por terminado parcialmente el Acuerdo en-

tre el Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos y el Gobierno de Australia para
la Promoción y Protección Recíproca de las Inversiones, y su Protocolo, firmado
en la Ciudad de México el 23 de agosto de 2005.
4. Acuerdo Paralelo entre el Gobierno de los Estados Unidos Mexicanos y el Go-

bierno de Malasia relativo a Disposiciones Relacionadas con la Regla de Origen
Específica por Producto para Ciertos Vehículos.
Oportunidades para los exportadores mexicanos
México es el catorceavo mayor exportador mundial con 409 mil millones de dó-
lares en 2017 (15 fortalezas sobre México, 2018), lo cual ubica a nuestro país es
una posición privilegiada entre las 15 economías de mayor impulso exportador.
Este modelo se empezó a instrumentar en la economía mexicana desde
1983, ya han pasado 35 años y se estima que las empresas mexicanas son privile-
giadas, porque cuentan con una gama atractiva de tratados de libre comercio que
les permite establecer una red de clientes a lo largo y ancho del planeta38.
En opinión de Zottele (2015), con el TPP se corría el riesgo de que se impul-
sasen las importaciones masivas de productos sin cuotas arancelarias desde los
países que integran ese mecanismo, particularmente ante la poca competitividad
de muchos productos mexicanos.
38 México tiene una red de acuerdos de libre comercio con acceso preferencial a 46 países, que
representan más de 1,500 millones de clientes y el 63% del PIB global (15 fortalezas sobre México,
2018)
226
Este tratado permitiría incrementar la diversificación de las exportacio-

nes mexicanas, sobre todo, si las empresas exportadoras tengan un incremento
en su capacidad de producción y busquen nuevos mercados, y el impacto sería
satisfactorio, si en su mayoría los componentes de los bienes exportables sean
mayoritariamente mexicanos.
Lo anterior, debido a que las manufacturas y los servicios que brindan
empresas mexicanas podrían entrar a mercados no explorados, tales como Aus-
tralia, Brunei Darussalam, Malasia, Nueva Zelandia, Singapur y Vietnam.
En opinión de González (2016), el tratado propone una nueva forma de
hacer negocios, de abrir mercados transnacionales y pone frente a los empresa-
rios mexicanos retos que de superarlos podrían garantizar una expansión comer-
cial muy importante. No solo con la desgravación arancelaria, sino que además
con las ventajas de trato nacional y eliminación de barreras no arancelarias que
implica el CPTPP.
Asimismo, debe reconocerse que el mercado nacional se abrirá a nue-
vos productos importados de flujos de países como Australia, Nueva Zelanda y
Malasia, con elevados índices de oferta manufacturera y agrícola competitiva, así
como Singapur y Vietnam, Asimismo, México es poco competitivo en el comer-
cio de servicios, ya que el déficit en servicios, es el que más contribuye al déficit
en cuenta corriente.
Derivado del análisis de las balanzas comerciales de las diez naciones que
junto con México forman el CPTPP se desprende la información contenida en la
Tabla 2 y en la Gráfica 1.
Tabla 2
Superávit Déficit
Australia Japón
Brunei Darussalam Malasia
Canadá Nueva Zelandia
Chile Singapur
Perú Vietnam
3,687,761,000 dólares 26,395,218,000 dólares
Fuente: elaboración propia con datos de Secretaria de Economía (2018).
227
Gráfica 1: Balanza comercial México con nacionales del CPTPP
Déficit Superávit
26,395,218,000 3,687,761,000
dólares dólares
Fuente: elaboración propia con datos de Secretaria de Economía (2018).
Como se puede apreciar en ambos instrumentos, si bien México tiene

superávit con cinco naciones y déficit con las otras restantes, es mayor casi ocho
veces este último indicador. De los datos analizados en las balanzas comerciales
se tiene que México tuvo en 2017 un déficit con las naciones del TCTPP por un
monto de 22, 707,457,000 dólares.
Asimismo, las mayores exportaciones mexicanas fueron a la economía
de Canadá por un monto de 11,359,780,000 dólares. Siendo el mayor intercambio
comercial (exportaciones más importaciones) con la economía de Japón por 22,
223,145,000 dólares; teniendo la economía de México, las mayores importaciones
de Japón por 18,184,820,000 dólares y siendo el menor intercambio comercial
con Brunei Darussalam por 5,446,000 dólares (SE, 2018). Se pueden exponer a
continuación alguna de las más importantes oportunidades comerciales para los
exportadores mexicanos en los siguientes rubros:
• En el mercado agrícola en Japón, donde México ya cuenta con un Acuerdo para

el fortalecimiento de la Asociación económica (AFAE), el cual entró en operacio-
nes en el 2005 e implicó una desgravación arancelaría que ha permitido el ingreso
de productos agrícolas y agroindustriales mexicanos a Japón.
De acuerdo con el Sistema de Consulta de Información Estadística por

País (2018), los principales productos de exportación en esos rubros son: ganado
porcino y vacuno, atunes de aleta azul, sal para uso y/o consumo humano directo,
así como calabazas y calabacines.
39 En 2011, los presidentes de Colombia, Juan Manuel Santos; de Chile, Sebastián Piñera Echeni-
que; de México, Felipe Calderón Hinojosa y de Perú, Ollanta Humala Tasso, dieron a conocer un
par de declaraciones (la de Lima y la de Mérida), que sentaron las bases para la posterior firma, el 6
de junio de 2012, del Acuerdo Marco de la Alianza del Pacífico (Muñoz, 2017).
228
• Al respecto, Wicab (2018) señala que: Japón no cuenta con los recursos natura-
les suficientes para producir los alimentos frescos que demanda su población y,
por lo tanto, se ha convertido en un importante importador de los mismos.
• Asimismo, Wicab (2018), establece que es interesante observar que de entre los
productos en donde México tiene mayor acceso de mercado a Japón, respecto
a otros países, enfrentará competencia como de Nueva Zelanda, Australia y, en
menor grado, según el tipo de productos, de Canadá, Perú y Chile.
• También en los mercados agrícolas en Singapur, Brunei Darussalam y Malasia,

en las dos últimas se debe de tomar en cuenta la etiqueta Halal.
• En el ámbito de las manufacturas (Pymes y automotriz) Australia, Canadá,

Nueva Zelandia.
• Continuar con los mercados de exportación de manufacturas en Chile y Perú.
• González (2016) hace un minucioso estudio sobre otras oportunidades para los
empresarios exportadores mexicanos, el cual se reproduce en el Anexo 1.
• Una importante oportunidad para los empresarios mexicanos lo representa la

Alianza del Pacífico (AP)39, debido a que se prevé que, en el 2030, este bloque in-
tegrado por Chile, Colombia, México y Perú se convierta en un mercado común,
que permita la libre circulación de mercancías, servicios, capitales y trabajadores.
Aunado a que México tiene superávit con las economías de los tres socios del
bloque.
• Un subproducto del proceso negociador del TPP ha sido la llamada AP en la

que participan Perú, México, Chile y Colombia. Los tres primeros países son par-
ticipantes en el TPP y miembros del foro de APEC, mientras el último no forma
parte de ninguna de estas dos esferas (Anguiano, 2013).
• De acuerdo con Muñoz (2017), los lazos intrínsecos entre AP y TPP y posterior
CPTPP radican en el objetivo de potencializar el comercio en la región de Asia
Pacífico, con la participación de países latinoamericanos proclives al libre mer-
cado (México, Chile y Perú). Sin embargo, este mismo autor agrega que: la gran
contradicción de la salida del TPP por parte de E.E.U.U., es que China podría
salir beneficiada al retomar negociaciones comerciales con países de ese fallido
acuerdo o con bloques como lo es la AP, del que el país asiático es miembro ob-
servador.
229
Conclusiones
La importancia de la evolución del TPP al CPTPP es fundamental para permitir

que los empresarios mexicanos reconozcan que las oportunidades de negocios
internacionales en el ámbito agrícola y manufacturero no sólo las pueden encon-
trar en el mercado estadounidense, siendo que en la actualidad el gobierno de ese
país se encuentra en un periodo aislacionista y proteccionista.
Asimismo, se deben de tener en cuenta que los proyectos de exporta-
ciones mexicanas deben transformarse de ser sólo productos agropecuarios y
manufactureros a productos con un perfil tecnológico, para así contar con ma-
yor valor agregado y ganancias. Además, el nuevo gobierno federal (2018-2014)
debe establecer políticas comerciales para fomentar e incrementar la calidad y
competitividad de las exportaciones mexicanas, así como el mejoramiento de los
proveedores de servicios que puedan aprovechar los mercados de las naciones
integrantes del CPTPP. Es una posibilidad muy importante para que las expor-
taciones mexicanas lleguen a mercados no tradiciones como el sureste asiático y
Oceanía.
Finalmente, hay economías que están buscando ingresar al CPTPP, qui-
zás una de las más involucradas sería la de la República de Corea (Corea del
Sur), lo cual representaría interesantes acciones para el mercado mexicano que
ya cuenta con importantes empresas coreanas.
REFERENCIAS
15 fortalezas sobre México. (11 de septiembre de 2018). Obtenido de http://www.promexico.gob.

mx/template/ciie/docs/advantages/15-fortalezas-de-mexico.pdf
Anguiano, E. (2013). El Acuerdo Transpacífico: una visión geopolítica. En A. Oropeza, El Acuerdo
de Asociación Transpacífico ¿bisagra o confrontación entre el Atlántico y el Pacífico?
(págs. 21-36). México: UNAM.
Bonilla, J. (2014). El TPP vis-à-vis el RCEP: ventajas y desventajas de ambos proyectos. México en
la Cuenca del Pacífico, 17-53.
Bonilla, J. (2017). De las prácticas del regionalismo económico en el Pacífico al Acuerdo de Asocia-
ción Transpacífico (TPP). En Anuario Asia Pacífico 2017 (págs. 71-114). México: El Co-
legio de México.
Calderón, S. (2018). Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica TPP. México: Centro de
Estudios Sociales y de Opinión Pública. H. Cámara de Diputados.
Capitulado completo del Tratado de Asociación Transpacífico. (5 de octubre de 2018). Obtenido de
https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/86770/Capitulado_completo_del_
Tratado_de_Asociaci_n_Transpac_fico_en_espa_ol.pdf
CPTPP infografía. (21 de octubre de 2018). Obtenido de https://www.economia.gob.mx/files/go-
bmx/cptpp_infografia_resumida.pdf

230
De María, M. (2016). El TPP: orígenes, objetivos, implicaciones y recomendaciones para México.

México: Centro de estudios internacionales Gilberto Bosques. Instituto Belisario Domín-
guez. Senado de la República.
González, M. (2016). TPP, retos y oportunidades para los empresarios mexicanos. Horizontes de
la Contaduría, 87-101.
Granados, U. (2014). México y el Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP): oportunidades y
retos. México y la Cuenca del Pacífico, 55-76.
Licona, A. (2016). Economía verde y TPP: El caso de Manzanillo, Colima. Portes, Revista mexicana
de estudios sobre la Cuenca del Pacífico, 89-109.
López, J. (2013). La integración económica en Asia-Pacifico: implicaciones de la posible firma del
Acuerdo Transpacífico de Asociación Económica (TPP). En A. Oropeza, El Acuerdo de
Asociación Transpacífico ¿bisagra o confrontación entre el Atlántico y el Pacífo (págs.
37-69). México: UNAM.
Martínez, J. (2012). TPP: ¿El mejor camino para la integración regional de Asia-Pacífico? Portes,
Revista mexicana de estudios sobre la Cuenca del Pacífico, 51-78.
Morales, I. (2017). Washington y su pivote hacia el Pacífico asiático. la apuesta de la diplomacia
comercial estadounidense en la construcción de la Asociación Transpacífico. En S.
Chacón,(Coordiandor). Estados Unidos. Política interna y tendencias globales (págs.
241-287). México: Fondo de Cultura Económica.
Muñoz, T. (2017). La Alianza del Pacífico en el cruce de caminos: ¿bisagra en América Latina o
eslabón fallido del TPP? Revista de Relaciones Internacionales de la UNAM, 105-129.
Ramírez, E. (2012). Acuerdo Transpacífico de Asociación Económica Estratégica (Tpp). ¿Solución
comercial a la tensión político-militar de la región? o ¿estrategia estadounidense para
disminuir la influencia de China en Asia? Portes, Revista mexicana de estudios sobre la
cuenca del Pacífico, 35-65.
Retana, J. (2013). Acuerdo estratégico Transpacífico de Asociación Económica (TPP) y su impacto
en México. Economía informa, 54-66.
Roldán, E. (2018). Trump contra el mundo. El presidente de la discordia. México: Asociación
Mexicana de Estuidos Internacionales.
Rosas, M. (2018). De la crisis del multilateralismo a la crisis del regionalismo: la renegociación del
tratado de libre comercio de América del Norte. En M. Rosas, (Coordiandora). El tratado
de libre comercio de América del Norte 2.0 (págs. 27-65). México: Universidad Nacional
Autónoma de México.
Sánchez, Y. (2017). La salida de Estados Unidos del TPP: reacciones y posibles escenarios. Revista
Cubana de Economía Internacional.
Tratado integral y progresista de asociación transpacífico. (30 de septiembre de 2018). Obtenido de
https://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/302220/Comprehensive-and-Pro-
gressive-Agreement-for-Trans-Pacific-Partnership-CPTPP-Spanish__002_.pdf
Tzili, E. (2018). El camino al siglo del Pacífico. Las otras rutas de la seda del siglo XXi. México:
Palabra de Clío.
Vega, G. (2017). La integración económica en América del Norte ante la elección de Donald Trump:
un análisis prospectivo sobre el futuro del TLCAN. Foro Internacional, 781-836.
Wicab, O. (2018). Exportaciones mexicanas al mercado hortofrutícola en fresco de Japón y las
posibilidades de detonar un proceso de innovación inducida en el marco del CPTTP.
Portes, Revista mexicana de estudios sobre la Cuenca del Pacífico, 97-115.
Zottele, A. (2015). Relaciones comerciales de México con el sudeste asiático: acuerdos y actores
sociales. Portes, Revista mexicana de estudios sobre la cuenca del PacÍfico, 9-31.
231
Anexo:
Sectores con oportunidad de desarrollo de nuevos
mercados considerados en el TPP
País Necesidades y áreas de oportunidad

Australia Las exportaciones mexicanas de café a
Australia crecieron11% en 2014. Es el ter-
cer comprador de confitería sin cacao del
TPP. Es uno de los 10 principales impor-
tadores de muebles del mundo. Las expor-
taciones de salsas, condimentos y sazona-
dores aumentaron en 44%.
Nueva Zalanda México ocupa el quinto lugar entre los
proveedores de bebidas alcohólicas de
Nueva Zelanda. Existen oportunidades de
incrementar las exportaciones de cerveza
de malta, tequila y bebidas espumosas.
Existen oportunidades de exportar instru-
mentos y aparatos de cirugía, como cánu-
las, catéteres y aparatos de mecanoterapia.
Vietnam Existen oportunidades de incrementar las
exportaciones de crustáceos, moluscos y
pescado congelado. Los aranceles de pro-
ductos cárnicos que oscilan entre 14% y
20% desaparecerían en un lapso de 3 años.
Existe una buena posibilidad de exporta-
ción a dicho país.
Malasia Las exportaciones de bebidas alcohólicas
hacia Malasia tuvieron un aumento. Inte-
gradas por cerveza y bebidas espirituosas.
Se pueden incrementar las exportaciones
de tequila, cerveza de malta e introducir
el mezcal.
Singapur Existen oportunidades de aumentar las
exportaciones de moluscos preparados,
pescado seco y congelado. Existen opor-
tunidades de incrementar las exporta-
ciones de tequila, mezcla, cerveza, vino
de uvas frescas y bebidas fermentadas.
Fuente: González (2016).
232
País Necesidades y áreas de oportunidad

Japón Existen oportunidades de exportación de
frijoles, tomates, preparaciones de frutos
de cáscara y cítricos, duraznos en conser-
va. Se podrían aumentar las exportaciones
de pescado fresco y congelado, crustáceos
y moluscos. También, el tequila, vino y
bebidas fermentadas. Otra opción, de ex-
portar carne de bovino deshuesada, fres-
ca, refrigerada o congelada y despojos co-
mestibles. Asi como, jaleas y mermeladas
de fresa, naranja, arándano y manzana.
Chile Exportar azúcar de caña, glucosa y jarabe,
confitería. Incrementar la exportación de
cerveza y tequila. Exportación de medica-
mentos preparados para usos terapéuticos,
antisueros y vacunas. Así como instru-
mentos y aparatos aplicables en cirugías,
jeringas, agujas, catéteres y mobiliario de
cirugía. Hay una creciente demandas de
salsas, sazonadores y condimentos. Opor-
tunidad de jaleas y mermeladas de duraz-
no, zarzamora y fresa
Perú Refrigeradores con congelador, lavadoras
y ventiladores. Medicamentos preparados
para uso terapéutico, antisueros y vacu-
nas, jeringas, agujas, catéteres, artículos y
aparatos de prótesis. Salsas, condimentos
y sazonadores. Jaleas y mermeladas de fre-
sa, naranja y durazno. Vehículos de trans-
porte de mercancías de carga.
Confitería sin cacao y chocolate. Frutas
Canadá preparadas y conservadas, preparaciones
de hortalizas, pimientos, cebollas y frutas
en vinagre. Pescado fresco, crustáceos y
moluscos. Cerveza de malta, tequila, be-
bidas espirituosas y vinos. Panadería y ga-
lletas. Refrigeradores, lavadoras, hornos,
cocinas, calentadores, parrillas, asadores
eléctricos, ventiladores y campanas.
Fuente: González (2016).
233
CUARTA PARTE
GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN
234
235
Aprendizaje organizacional para la productividad y la competitividad
en la universidad corporativa
Paola Aseret Valverde Campos*
Resumen
En este trabajo se revisa la situación que presenta el aprendizaje organizacional,

su relación con la productividad y la competitividad en las organizaciones con
universidad corporativa. Una gran habilidad que posee el ser humano y que se
debe considerar para lograr la ventaja competitiva es el conocimiento. El apren-
dizaje organizacional permite identificar las fortalezas y las áreas de oportunidad,
en donde se pueden mejorar los procesos y adaptarse mejor a los cambios que
son una constante en nuestra realidad. En la primera parte se presentan las defi-
niciones y el origen del “aprendizaje organizacional”, en la segunda se señala su
importancia para la mejora de la productividad y competitividad en las empresas.
Al final se reflexiona sobre la importancia de sus aportaciones.

Palabras Clave: organizaciones, aprendizaje, Aprendizaje Organizacional y Universidad
Corporativa.
Abstract
In the present chapter we review the organizational learning state of art, its rela-
tionship with productivity and competitiveness in organizations with corporate
university. The knowledge is a great human skill and must be considered to achie-
ve the competitive advantage. Organizational learning allow us to identify stren-
gths and opportunity areas, where processes can be improved and adapted to the
reality changes. Identifying organizational learning strategies allow us to know
the functionality and the performance of an organization. To begin, we present
the definitions and the background of organizational learning, then we talk about
the importance of the improvement of productivity and competitiveness in com-
panies. Finally, we explain the importance of their contributions.
Keywords: organizations, learning, Organizational Learning and Corporate University.
*Licenciada en Pedagogía por la UPN. Maestra en Administración y estudiante del Doctorado en

Administración de Negocios en la Universidad ISEC.
236
Aprendizaje organizacional para la productividad y la competitividad en la universidad corporativa
Introducción
Al pretender revisar la situación que presenta el aprendizaje organizacional y

su relación con la productividad y la competitividad en las organizaciones con
universidad corporativa, se encuentran varios elementos importantes: el cono-
cimiento, las características del aprendizaje, la relevancia del aprendizaje orga-
nizacional y la adaptación al cambio de la función de la universidad corporativa.
El conocimiento es una gran facultad que posee la humanidad, sí es uti-
lizado adecuadamente se logran beneficios extraordinarios, al realizar lo que se
piense, por lo cual se convierte en la base primordial para desarrollarse y vivir
plenamente. Los conocimientos se producen y reproducen a partir de los distin-
tos aprendizajes que acumulamos durante el desarrollo de la vida, permiten al
ser humano identificar su entorno, utilizar herramientas que le ayudan a mejorar
su calidad de vida, relacionarse y convivir con sus pares, entre otros beneficios.
Cuando varios individuos integran sus aprendizajes se puede generar más cono-
cimiento y al organizarse se logran grandes ventajas.
Organizaciones y Aprendizaje
La sociedad actual está constituida por organizaciones en las cuales se producen

servicios o productos que brindan beneficios a la sociedad, podemos subrayar la
importancia que tienen los conocimientos y la adquisición de estos a partir de los
aprendizajes desarrollados.
¿Qué son las organizaciones?
Idalberto Chiavenato (2001), plantea que las organizaciones se proponen y

construyen con planeación y surgen para conseguir determinados objetivos; se
reestructuran y se retroalimentan a medida que los objetivos se alcanzan o se
descubren medios mejores para alcanzarlos a menor costo y esfuerzo. La orga-
nización no es una unidad inmodificable, sino un organismo social vivo sujeto
a cambios. Se denomina organizaciones formales aquellas que tienen normas y
reglamentos escritos y estructuras de puesto y jerarquías, que rigen las relaciones
entre los individuos u órganos componentes. Existen organizaciones diseñadas
237
especialmente para conseguir ganancias que les permitan autosostenerse con los
excedentes de las operaciones financieras y proporcionar retorno de la inversión
o capital (Chiavenato, Administración Proceso Administrativo, 2001).
Las organizaciones deben estar preparadas para adaptarse e innovar,
los conocimientos generados a través del aprendizaje les permitirán generar las
herramientas necesarias para tener una ventaja productiva y competitiva, por
lo cual se debe identificar qué es el aprendizaje. Arno F. Wittig (1977) define al
aprendizaje como un cambio relativamente permanente en el repertorio compor-
tamiento de un organismo resultado de la experiencia. Kurt Lewin (1946) consi-
dera que el aprendizaje es producir diferentes cambios en la conducta: cambios
en la estructura cognoscitiva, cambios en la motivación, cambios en la ideología
o en los grupos a que pertenece, y mejoramiento del control voluntario y destre-
za. Fernando Zepeda (2003) plantea distintas definiciones del aprendizaje:
-El aprendizaje es el proceso por el cual alguien, por su propia actividad o prácti-
ca, llega a modificar su conducta.
-Es el surgimiento de cualquier cambio relativamente permanente en la conduc-
ta, como resultado de la práctica o la experiencia.
-Es el resultado de adquirir respuesta a partir de una práctica especial.
-Proceso en que la experiencia o la práctica pueden producir.
Morris y Maisto (2001) señalan que el aprendizaje es el proceso en que
la experiencia puede producir un cambio relativamente permanente en la con-
ducta. W. A. Kelly (1982) define al aprendizaje como la actividad mental por
medio de la cual el conocimiento y la habilidad, los hábitos, actitudes e ideales
son adquiridos, retenidos y utilizados, originando progresiva adaptación y modi-
ficaciones de la conducta. El aprendizaje es una facultad humana en la cual inter-
vienen distintos factores intrínsecos y extrínsecos que definen la adquisición de
conocimientos y la modificación de la conducta o las actitudes (Zepeda Herrera,
2003).
Aprendizaje Organizacional
En la actualidad se viven cambios constantes y la capacidad para adaptarse a ellos

nos permite sobrevivir en el día a día y las organizaciones no son la excepción,
si logran adaptarse a los cambios mejorando sus procesos podrán sobrevivir al
futuro. Para comprender como el cambio afecta a una empresa es necesario co-
nocer qué se está interpretando como cambio y cómo afecta a la dinámica orga-
nizacional, lo cual la puede llevar a no adaptarse a los cambios y desaparecer. El
cambio es cualquier modificación de un plano, situación o estado, dentro de un
contexto, y es una respuesta a algún desequilibrio experimentado dentro de la
organización (Escudero Macluf, Delfín Beltrán, & Arano Chávez, 2014).
El psicólogo social Kurt Lewin (1944) plantea que el cambio se lleva a
cabo en tres etapas. La primera de ellas es el descongelamiento, el cual trae con-
238
sigo el desequilibrio, la insatisfacción y la toma de conciencia. La segunda es el

Movimiento, el cual conlleva al desequilibrio, inestabilidad, inseguridad e incer-
tidumbre. La última etapa es el re-congelamiento en donde encontramos una
homeostasis, claridad de la situación y adaptabilidad. Debido a los factores que se
desarrollan en la etapa de movimientos, muchas empresas se resisten al cambio.
La resistencia al cambio es una reacción de cualquier sistema que se en-
cuentra en estado de equilibrio y percibe una influencia del medio ambiente o
malfuncionamiento interno que produce inestabilidad, lo cual hay que responder
pero el estado de confort producido por el equilibrio en el que se encontraba el
sistema, actúa como obstáculo, una fuerza inversa que impide el reajuste adap-
tativo que necesita el sistema para alcanzar la nueva homeostasis que exige el
medio ambiente (Escudero Macluf, Delfín Beltrán, & Arano Chávez, 2014). El
aprendizaje organizacional surge para darle sentido a la relación que existe entre
el conocimiento que tienen los individuos, los conocimientos que adquieren en
una organización y los conocimientos que se desarrollan en todo el sistema de la
organización, de esta forma permitir obtener estrategias funcionales a partir de
la cultura y la dinámica organizacional para enfrentar los cambios y adaptarse
mejor al futuro.
Para adentrarnos al concepto de Aprendizaje Organizacional podemos
identificar que es un proceso dinámico y continuo de adquisición, asimilación
e integración de conocimientos, habilidades y actitudes para el desarrollo de re-
cursos hacia la mejora de estos aspectos (Argyris, 1999); citado por Almanza,
Calderón, Vargas, Casa y Palomares, 2016. Ahumada considera al aprendizaje
organizacional como un proceso dentro de la organización mediante el cual se
desarrolla un conocimiento sobre la relación entre las acciones realizadas, los
resultados obtenidos y los efectos que estos tienen en el entorno (Ramírez, 2009).
Cuando se habla de aprendizaje organizacional se refiere a darles sentido a la
experiencia y conocimientos para entender las demandas del entorno y respon-
der a ellas (Ramírez, 2009), es decir; los aprendizajes que se dan en la empresa le
permiten desarrollar conocimientos que mejoran la respuesta a las necesidades
del mercado a partir de mejorar los procesos.
Aprendizaje Organizacional y Universidad Corporativa
Las empresas buscan que su gestión logre optimizar los conocimientos para
aprender e innovar; de tal manera que tengan la capacidad de adaptarse, rein-
ventarse, transformarse y capitalizar efectivamente los flujos de conocimiento a
través de prácticas de aprendizaje organizacional (Rodríguez, González y Casti-
llo, 2012). El aprendizaje organizacional busca mejorar los procesos a partir de
los conocimientos del personal y de la organización para tomar mejores decisio-
nes, enfrentar los cambios, consolidarse en el futuro, ser más productiva y más
competitiva. El aprendizaje individual y grupal es un factor fundamental en las
239
organizaciones para fortalecer los conocimientos y aprovecharlos en beneficio

de todos los que la integran. Las empresas han encontrado como opción para
optimizar y fortalecer el aprendizaje organizacional a las universidades corpo-
rativas, a través de ellas genera los conocimientos que proporcionan estrategias
para adaptarse al cambio y fortalecer la productividad (Carreazo Polo, 2014). Las
estrategias de formación laboral basadas en el aprendizaje organizacional, permi-
ten generar modelos de enseñanza-aprendizaje para contar con un perfil ad hoc a
las funciones del puesto y alineado a la cultura organizacional, ya que la realidad
a la que se enfrentan las empresas al momento de contratar a los colaboradores
es permeada por su nivel educativo (Peñalver, 2008). De acuerdo con los datos
del INEGI (2018), la mayoría de las personas que están trabajando cuentan con la
secundaria terminada. En el caso de la Ciudad de México, en la Alcandía Benito
Juárez, la población cuenta con mayor nivel educativo de 13.8 años en promedio.
Gráfica 1. Nivel de escolaridad por sector de ocupación (2017)
Fuente: Observatorio Laboral (Tercer trimestre, 2017).

Conforme a los datos del “Observatorio Laboral”, gráfica 1, se confirma
que la mayoría de las personas que están activamente laborando cuentan con
secundaria terminada, lo cual puede variar dependiendo el sector de ocupación.
Esto nos muestra la necesidad que tienen las empresas para preparar a
sus colaboradores, con el fin de que puedan realizar sus funciones de manera
eficiente y con calidad, mejorar los conocimientos y fortalecer la competitividad
y productividad de las organizaciones. Para impulsar un aprendizaje organizacio-
nal “óptimo”, es necesario identificar qué es y cuáles son sus principales caracte-
rísticas, también, saber sí existe una la relación entre aprendizaje organizacional,
productividad y competitividad. Además, es necesario identificar cómo se refleja
este aprendizaje en las organizaciones con universidad corporativa. La relación
240
entre conocimiento y organización no es algo reciente, ya que, aunque no se ha-

bía conceptualizado como Aprendizaje Organizacional, si se mencionaron sus
elementos desde los primeros estudios del pensamiento administrativo y sobre
el comportamiento organizacional. Por ejemplo, Frederick Taylor (1911) dentro
de su teoría de la administración científica, señala la importancia de los conoci-
mientos sobre los procesos de la empresa y su relación con los recursos humanos
para la eficiencia técnica.
Max Weber (1905) plantea en sus estudios de la organización burocrá-
tica busca la profesionalización del trabajo esto permite indagar sobre como las
organizaciones aprenden. Elton Mayo (1932) retoma la importancia del conoci-
miento en las organizaciones, en sus estudios demuestra que las personas son un
elemento primordial para el desarrollo de las actividades laborales, sin embargo,
son muy complejas ya que están inmersos en un entorno sociocultural aprendido
que delimita su comportamiento. McGregor (1960) con su “teoría X - Y”, estable-
ce los escenarios de comportamiento e intervención en las empresas, el cómo se
relaciona el comportamiento con el desempeño y cómo los ambientes también
repercuten. De acuerdo a los saberes que se ven integrando a la cultura de la
empresa se puede identificar un mejor desarrollo del trabajador con la dirección
adecuada. En estas teorías, aunque no está explícitamente planteado el concepto
de Aprendizaje Organizacional podemos encontrar elementos intrínsecos en las
escuelas de pensamiento de la administración mencionadas.
El término como tal de Aprendizaje Organizacional surge a finales del
siglo pasado, Peter Senge (1992) en su libro “La Quinta Disciplina”, considera
al aprendizaje organizacional como parte global de la comprensión de las or-
ganizaciones y las relaciones que la integran, permitiendole adaptarse al entor-
no y enfrentando los cambios constantes, logrando una ventaja para adecuase a
las necesidades competitivas del futuro. Nonaka y Takeuchi (1996) identifican
la importancia del conocimiento creados por las personas en una organización
y cómo forman el sistema de conocimientos en una organización. De acuerdo
con Delio Ignacio Castañeda (Castañeda, 2015), las condiciones para generar el
Aprendizaje Organizacional se dan en 3 niveles: el aprendizajes individual, gru-
pal y organizacional; y en 4 condiciones: cultura del aprendizaje organizacional,
formación, claridad estratégica y soporte organizacional. La Universidad Cor-
porativa se considera como una estrategia que permite a la empresa gestionar el
aprendizaje organizacional, para alinearlo con los objetivos estratégicos y lograr
las metas organizacionales (Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey, Universidad TecVirtual, 2018). El modelo de universidad corporativa
tiene sus orígenes en los programas de capacitación que buscan desarrollar las
habilidades de los trabajadores, pero es a partir de 1960 cuando se funda la Ham-
burger University de Mc Donald´s en Estados Unidos, se establece esta estrategia
de gestión del conocimiento. En la actualidad la universidad corporativa es una
tendencia en Europa y en América (Luna Amaya, y otros, 2016).
241
La mayoría de las empresas con universidad corporativa son empresas

grandes con más de 5000 trabajadores, en el caso de México, concentra el 22%
de universidades corporativas, después de Brasil con un 34% (Sumaq, 2011). En
nuestro país podemos encontrar empresas con universidades corporativas como:
Liverpool, siendo la primera Universidad Virtual Corporativa (UVC), han egre-
sado a 1,800 empleados, con ello, buscan alinear los objetivos de la empresa con
personal altamente capacitados.También, se encuentra la Volkswagen, Mapfre,
Teletón, Nissan, Estafeta, Price Shoes, DECO seguros, Pilgrim´s, Comex, DA-
NONE, entre otras, que tienen este modelo de aprendizaje corporativo. Sin em-
bargo, la formación que ofrece la universidad corporativa no tiene validez oficial,
ya que centran el aprendizaje al interes de la empresa (Sumaq, 2011), citado por
grupo expansión (2013).
Reflexión
Aprovechar los conocimientos y estudios del personal permite identificar las ha-
bilidades que se enriquecerán los procesos laborales de cada área en la organi-
zación. Los enfoques en que se desarrollan el aprendizaje, la organización y la
universidad corporativa nos permiten ver el alcance e importancia que tienen.
El aprendizaje organizacional es fundamental para fortalecer el desarrollo de una
organización, al utilizar los conocimientos del capital humano se pueden encon-
trar estrategias de mejora continua que se adapten a la cultura organizacional,
permitiendo integrar la realidad que vive la organización. El conocimiento es una
habilidad universal que tiene todo el ser humano, por lo tanto, servir para desa-
rrollar el desempeño y productividad en la empresa. Los conocimientos permiten
enfrentar un entorno cambiante, si los conocimientos son aplicados de manera
adecuada nos permite desarrollar estrategias que beneficien a la organización y
a su vez se crea nuevo conocimiento que permitirá adaptarse a las circunstancias
que exige el mercado.
El aprendizaje organizacional logra incrementar la productividad y la
competitividad. Al fomentar el aprendizaje organizacional en las universidades
corporativas se logra incrementar la productividad y la competitividad, propor-
cionando las habilidades y modelos necesarios para que a partir de los conoci-
mientos previos y los conocimientos adquiridos en la experiencia laboral el capi-
tal humano cuente con la capacidad de adaptarse a las necesidades del mercado.
242
REFERENCIAS
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad TecVirtual. (10 de mayo

de 2018). Educación Ejecutiva En Linea. Obtenido de http://www.circulotec.com/web/
guest/universidad-corporativa.
Alianza Sumaq. (mayo de 2011). www.sumaq.org. Obtenido de www.sumaq.org: http://www.su-

maq.org/sites/default/files/INFORME%20SUMAQ%20.pdf
INEGI. (febrero de 2018). INEGI. Obtenido de www.inegi.org.mx: http://www.inegi.org.mx/Al-

manza, R., Calderón, P., Vargas, J. G., Casa, R., & Palomares, F. (2016). Aprendizaje y
Desempeño Organizacional Bajo el Enfoque de las Teorías Organizacionales. Revista de
Economía & Administración, 83-94.
Carreazo Polo, O. R. (2014). El Aprendizaje Organizacional como factor de cambio en la empresa.

Cartagena de Indias: Universidad de Cartagena, Facultad de Ciencias Economicas.
Castañeda, D. I. (2015). Condiciones para el Aprendizaje Organizacional. Estudios Gerenciales,

62-67.
Chiavenato, I. (2001). Administración Proceso Administrativo. Colombia: McGraw-Hill.
Escudero Macluf, J. E., Delfín Beltrán, L. A., & Arano Chávez, R. M. (2014). El Desarrollo Organi-
zacional y la Resistencia al Cambio en las Organizaciones. Ciencia Administrativa, 1-9.
Luna Amaya, C., Dela Hoz, R., Gómez Velásquez, A., Manjarrés Salas, A., Vidal, J., Jaramillo, O., &
Berdugo Correa, C. (2016). Universidades corporativas y aprendizaje organizacional: un
marco de referencia. Dirección y Organización, 79-94.
Morris, C. G., & Maisto, A. A. (2001). Introducción a la Psicología. México: Pearson Educación.
Ramírez Alonso, G. M. (2009). www.eumed.net. Recuperado el 27 de noviembre de 2017, de http://

www.eumed.net/libros-gratis/2009b/566/Antecedentes%20y%20conceptos%20de%20
aprendizaje%20organizacional.htm
Rodríguez Díaz, M. T., González Millán, J. J., & Castillo Osorio, B. (2012). Estudio de aprendizaje
organizacional de las microempresas de Sogamoso, Boyacá. EDUCOSTA, 81-101.
Witting, A. F. (1984). Psicología del Aprendizaje. México: McGraw-Hill.
Zepeda Herrera, F. (2003). Introducción a la Psicología. México: Pearson Educación.
243
La ausencia de reconocimiento, principal factor que limita la
educación continua en lo médicos de atención primaria
Azael Gilberto Vidal García*
Resumen
En este artículo se presentan los resultados de una investigación realizada en la

Unidad de Medicina Familiar con Unidades Médicas de Atención Ambulatoria
(UMAA) número 161 del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) sobre las
dificultades que existen para que los médicos continúen con su formación y ca-
pacitación.
Palabras clave: educación, capacitación, doctor, certificación.
Abstract
This paper presents the research findings in the Unity of Family Medicine with
Medical Attention Ambulatory Unites (UMAA), number 161 of the Mexican
Social Se- curity Institute , about the difficulties that doctors face in order to
continue their education and training.
Keywords: education, training, doctor, certification.
* Médico General por la UNAM. Es Maestro en Docencia y es profesor de pregrado en la UNAM.

Contacto: drazael@yahoo.com.mx dr.azvid@gmail.com
244
La ausencia de reconocimiento, principal factor que limita la educación continua en lo médicos de atención primaria
Introducción
En este trabajo trataré de abordar y encontrar las diferentes razones por las cuales
el médico no continúa capacitándose de forma permanente en los años posterio-
res a la obtención de su título universitario de licenciatura o especialización. El
desarrollo profesional continuo es un proceso inherente a la profesión médica.
Desde hace tiempo la profesión médica es consciente de la necesidad de seguir
aprendiendo una vez finalizados los estudios o periodos de especialización. Só-
crates y Platón consideraban la educación como un proceso de toda la vida. Por
lo que la educación continua es un ingrediente indispensable de los sistemas de
salud para asegurar la calidad y pertinencia de sus acciones, con el fin de atender
las necesidades de salud de la comunidad (Mejia,1986). El proceso educativo del
personal que labora en el sistema de salud, está constituido por una serie de ac-
ciones concatenadas y orientadas a obtener un aprendizaje en la realidad cotidia-
na del trabajo. En consecuencia, es un proceso que perdura a lo largo de la vida
laboral y útil del trabajador, “es un proceso permanente” (Haddad J, 1987), ya que
sin la educación continua la capacidad y la competencia decrecen progresiva e
inexorablemente como consecuencia de los siguientes factores:
1.- Incongruencia: parte de la educación inicial no es congruente con los reque-

rimientos de la práctica, ya sea como funcionario o como practicante de la pro-
fesión liberal.
2.- Experiencia: consolida y agrega competencias pertinentes, pero también indi-
ca hábitos y prácticas de dudosa validez.
3.- Memoria: hay una inexorable “tasa de olvido” que tiende a menguar compe-
tencias pertinentes.
4.- Cambios: hay nuevas tecnologías, cambios sociales y epidemiológicos, cam-
bios de empleo y modificaciones en el ambiente del trabajo.
245
Los cambios constantes en los conocimientos y tecnologías que se apli-

can en medicina hacen más evidente esta necesidad. Los avances en la investiga-
ción educativa están ayudando a innovar en este campo y cada vez hay más con-
ciencia de la necesidad de cambiar los enfoques formativos. Como precedente
nos basamos en la certificación colegiada, la cual es el mecanismo para asegurar
estándares educativos de quienes ofrecen atención médica, dichos colegios ofre-
cen diversos métodos de educación continua, además de reconocer otros pro-
gramas que puedan estar vinculados con su rama de especialización, los cuales
mantienen la calidad técnica y ética que proveen al profesional de la salud una
herramienta para desarrollarse profesionalmente. De tal manera que este tipo de
certificación se convierte en otra forma con la que un médico trata de demostrar
su grado de actualización de forma periódica, ya que una vez cumplido el pro-
ceso de certificación, el médico tiene un periodo de tres años para renovarla, la
actualización es constante durante los tres años de la certificación. Ante la impor-
tancia de esto nuestra pregunta inicial fue ¿Cuáles son las razones por las cuales
el médico ya no continúa capacitándose? Ante esto, se diseñó un estudio cuali-
tativo universal, con el cual se aplicó una encuesta al total de los médicos de una
unidad de medicina familiar del IMSS dentro de la delegación sur de la Ciudad
de México, con la cual se buscó en primer lugar saber si se encuentran certifica-
dos, además de los factores que puedan limitar la educación de los médicos que
no están certificados.
Resultados
Los médicos encuestados son médicos generales y familiares de un primer nivel

de atención, se cuenta con veinte médicos en la unidad, diez pertenecen al turno
matutino y 10 del turno vespertino, sólo contestaron la encuesta 15 médicos, que
se convierten en nuestro 100%; el 71% son mujeres y el 29% de hombres, el 80%
de los médicos son casados(as) y el 20% solteros (as); la edad del 60% se encuen-
tra entre los 35 a 44 años, el 33% se ubica entre 25 a 34 años de edad y el 7% de
45 a 54 años de edad. El 60% de los médicos trabaja en el turno matutino, el 33%
en el turno vespertino y el 7% en jornada acumulada. La antigüedad es entre 0
a 4 años para el 7%, de 5 a 9 años para el 46%, de 10 a 14 años para el 27%, y de
más de 14 años para el 20%. Un 53% de los médicos no tienen hijos, el 20% tienen
1 hijo y el 27% cuenta con dos hijos. El 60% de los médicos de la unidad, están
certificados. El 79% de los médicos tomaron en el año anterior al estudio entre 1 a
3 cursos, el 14% entre 4 a 6 y sólo el 7% más de 6 cursos. Del 40% de los médicos
que no están certificados: el 34% no lo ha hecho por falta de tiempo y el 13% por
otros motivos no especificados.
Las formas de actualización que emplean los médicos es la siguiente: el
60% lo realizan con cursos monográficos, talleres o seminarios de actualización;
el 20% leyendo libros o revistas; el 13% asistiendo a conferencias, congresos y/o
246
simposios y el 7% con formación y capacitación. El interés de los médicos en-

cuestados para continuar con la capacitación médica continua es el siguiente: el
60% es con el fin de actualizarse de manera constante y el 40% es por satisfacción
personal. El 100% de los médicos, considera que la educación médica continua
es importante. En el ámbito institucional: el 46% de los médicos considera que la
educación en el IMSS es de baja calidad, el 27% no contestó, el 20% reporta que
no tiene beneficio alguno y el 7% que no es necesaria. Dentro de los factores que
obstaculizan la educación médica continua de manera institucional, el 66% es por
problemas para tramitar la beca y por falta de motivación para aprender, el 27%
es por falta de difusión y el 7% por problemas personales. La principal limitación
para seguir con la educación continua en el 40% es por falta de reconocimiento,
el 27% por los hijos, el 20% considera que, por falta de estímulo económico, el 7%
no contestó y en un 6% por el cónyuge.
Conclusiones
La formación continua es un esfuerzo que debe de convertirse en una práctica

cotidiana. Es uno de los componentes fundamentales para mejorar la calidad de
los servicios médicos que se ofrecen a las personas que llegan a la clínica es-
tudiada. Los médicos del primer nivel de atención de la Unidad de Medicina
Familiar con Unidades Médicas de Atención Ambulatoria (UMAA) 161 del Ins-
tituto Mexicano del Seguro Social, consideran que la educación médica continua
es importante. Los datos presentados en este trabajo evidencian la ausencia de
políticas públicas que ofrezcan una oferta consistente y útil a los médicos de la
unidad mencionada. La educación continua, debe de ser vista como una oportu-
nidad para mejorar la calidad de los servicios que se ofrecen.
REFERENCIAS
Brailovsky C. (8 de feb de 2015). Educación médica, evaluación de las competencias. Recuperado

en:file:///C:/Users/usuario/Documents/Investigacion%20Isec/educacion%20medi-
ca,%20evalucion%20de%20las%20compencias.pdf.
GLOSARIO DE TÉRMINOS DEL SECTOR SALUD CONCEPTO DESCRIPCIÓN. (8 de 2 de
2015). Obtenido de https://www.minsalud.gov.co/lists/glosario/allitems.aspx
Haddad J, M. M. (1987). Proceso de educación permanente en salud. Edu Med Salud, 21 (1), 11-29.
Mejia, A. (1986 ). Educación Continua . Edu Med Salud, 20 (1) 43-71.
Narro J. (1998). Medicina Familiar, En: "La salud en México, testimonios 1998”. Las especialidades
médicas en México. Pasado, presente y futuro. México: Fondo de Cultura Ecónomica.
Nolla M. (2006). El proceso cognitivo y el aprendizaje profesional. Educación Médica, 9 (1), 11-16.
Touriñán J.M. (1996). Análisis conceptual de los procesos educativos. “formales, no formales e
informales”. Teor. Educ, 8, 55-79.
247
Anexo
248
249
La gestión directiva como estrategia integral para prevenir la
deserción en la Educación Media Superior en México
Teresa López López* y Rosa Martha López Gómez**
Resumen
Este capítulo, presenta un análisis teórico descriptivo que buscó identificar los
diferentes roles gerenciales que desarrolla el director de las instituciones de Edu-
cación Media Superior (EMS) para evitar la deserción. El estudio constituye una
revisión documental extensa, que fue de gran utilidad para la reconstrucción his-
tórica, teórica y conceptual de la gestión directiva. Esta investigación aporta ele-
mentos y reflexiones que tratan de resaltar la importancia de los roles del director
ante la deserción escolar. El enfoque de gestión que llevan a cabo los directores
de la EMS en México, corresponde al enfoque clásico, donde sólo se limita al
cumplimiento de las normas escolares y al control de las responsabilidades de la
estructura organizacional.
Palabras clave: Gestión, Administración, Deserción, Educación, Instituciones Educativas
Abstract
This paper presents a descriptive theorical analysis that sought to identify the
different manager roles developed by higher education institutions principal’s,
in order to avoid school dropouts. The study constitutes an extensive documen-
tary review, which was very useful for the historical, theorical and conceptual re-
construction of management. This research will provide elements and reflections
that try to boost the importance of the director's roles in school dropouts. The
management carried out by EMS directors in Mexico corresponds to the classic
approach , where it is limited to compliance with the rules and control of
the structure's responsibilities.

Keywords: Management, Administration, Dropout, Education, Educational Institution
*Doctora en Educación, Directora de la Revista Educación, Democracia y Justicia (REDJ) Es profe-

sora de la Universidad ISEC y de la UNAM. Contacto: terelopez06@yahoo.com.mx
** Maestra en Administración de Empresas y está cursando el Doctorado en Administración de
Negocios. Es profesora de la Universidad ISEC y de la ULA. Contacto: rosamarthalopezgome@
yahoo.com.mx
250
La gestión directiva como estrategia integral para prevenir la deserción en la Educación Media Superior en México
Introducción
La investigación busca resaltar la importancia que tienen los roles gerenciales en

la gestión directiva como estrategia integral para la prevención de la deserción
escolar en la Educación Media Superior (EMS). Para que un director sea com-
petente en sus actividades administrativas, debe valorar a la gestión como una
herramienta fundamental para el ejercicio estratégico de la organización escolar.
Este capítulo se compone de cuatro secciones, en la primera se presenta
la gestión directiva a la luz de los conceptos de la administración con base en la
teoría de Fayol (2006), se destacan tanto las dimensiones de la gestión que propo-
ne Pozner (1998) como las competencias del director en el marco de la reforma
de la EMS del 2008. En la segunda parte, se plantea el referente teórico propuesto
por Henry Mintzberg: los roles gerenciales (interpersonales, información y de-
cisión). Posteriormente se hace un análisis del contexto actual de la deserción
escolar en la EMS en México, y por último se presentan los resultados y algunas
reflexiones.
La gestión es el conjunto de acciones colectivas que buscan atender lo
complejo, lo específico, y lo diverso de una organización. Los esfuerzos que ge-
nera permiten profesionalizar su actividad y elaborar un plan integral orienta-
do hacia la transformación sistémica, integral y factible (Tapia, 2003). En este
sentido, la gestión directiva de la Educación Media Superior, se vuelve relevante
para prevenir la deserción. Por lo que, es necesario sumar esfuerzos entre los
principales actores que participan en este nivel educativo. La educación es un
derecho humano, reconocida por el Derecho Internacional. Desde esta perspec-
tiva, la educación es fundamental para el desarrollo armónico de la sociedad y la
consolidación del Estado de Derecho en México. En nuestro país el derecho a la
educación se establece en el Artículo 3 Constitucional que establece lo siguiente:
Art. 3. Todo individuo tiene derecho a recibir educación. El Estado, Fede-

ración y Municipios impartirán educación preescolar, primaria, secun-
daria y educación media superior, serán obligatorias (Reformado me-
diante decreto publicado en el Diario Oficial de la Federación en 2012).
251
Es necesario destacar que el espíritu de la norma es de inclusión y equi-

dad. Es decir, en México toda persona debe contar por lo menos con EMS. Los
diversos estudios nacionales e internacionales sobre la deserción escolar en este
nivel, refleja la preocupación social por este fenómeno, conocido también como
abandono escolar y se presenta en todo el mundo, aunque las causas son diferen-
tes.
En nuestro país, los factores que inciden en la deserción escolar son la
desigualdad económica, problemas familiares, laborales, cambio de residencia,
baja calidad académica, falta de interés, oferta educativa, gestión escolar (Roman
C. 2013), reprobación, embarazos, problemas con la institución, ambiente escolar
(INEE, 2018), y la falta de políticas públicas que atiendan este problema. Se han
implementado algunos programas sociales de apoyo económico, que consiste en
otorgar becas y el programa de apoyo integral, está orientado a la prevención de
riesgos y está destinado a mejorar el aprovechamiento escolar (Melgar y Castro,
2017). A pesar del esfuerzo, los resultados de estos programas son marginales.
Por ello, la participación estratégica de la gestión directiva para coadyuvar a evi-
tar la deserción escolar es relevante.
Cabe señalar que la gestión escolar de diferentes niveles educativos ha
sido cuestionada por diversas causas, por esta razón, el estudio se enfoca en la
gestión directiva de la EMS, porque el director es el actor principal del plantel, y
las decisiones que toma tienen impacto tanto en los alumnos, como en los padres
de familia y en la organización en su conjunto. Además, en este nivel educativo,
existe una baja eficiencia terminal (OCDE, 2017); entre 600 y 700 mil jóvenes
abandonan sus estudios al año (INEE, 2018). El director es el responsable de bus-
car los medios adecuados para prevenir la deserción de estos estudiantes. Ante
este panorama, nos planteamos la siguiente cuestión ¿La gestión directiva podrá
ser una herramienta estratégica para prevenir la deserción escolar de la EMS?
La gestión directiva a la luz de los conceptos de la administración
Los conceptos de estructura, humanismo y universalidad son grandes aportacio-

nes de la teoría clásica de Fayol (1916). Para él, todas las personas que integran
una organización tienen la misma importancia y es necesario tomarlos en cuenta
para formar un gran equipo. Señalaba, que una empresa necesitaba de personas
que asimilarán sus responsabilidades, que supieran dirigir y planear, que tuvieran
conocimientos en la práctica administrativa y una conducta digna de autoridad.
La doctrina de Fayol, también, buscaba guiar a todo aquello que funciona con
base en el establecimiento de objetivos como la religión, la escuela, incluso, el
individuo mismo. Su legado se basa en los principios de eficiencia y racionali-
dad a través del proceso administrativo: prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. Fayol consideraba que “el libre albedrio de los dirigentes provoca in-
justicias” (2006). En este sentido, la actividad administrativa es una responsabi-
252
lidad compartida, que se puede implementar en cualquier organización lucrativa

o no lucrativa. El director de una escuela lleva a cabo actividades administrativas
y académicas. En este contexto, la función directiva se define como la toma de
decisiones y acciones encaminadas a fortalecer las condiciones institucionales
para alcanzar los objetivos planteados en los programas, en las leyes y en los
acuerdos nacionales e internacionales (Antúnez, 2004, citado por el INEE, 2017).
De acuerdo con Navarro (2004) entendemos a “la gestión escolar como un
proceso multidimensional de prácticas administrativas, organizacionales, políti-
cas, académicas y pedagógicas que construyen a la escuela desde los sujetos que
la conforman”. Por otra parte, Pozner (1997), las clasifica en dimensiones de la
gestión (citado por Barrientos Noriega y Ruiz, 2008). En este orden, las dimen-
siones son instrumentos que nos permiten analizar la complejidad de la realidad
directiva en la EMS y estudiarla de forma sistémica para identificar las áreas de
oportunidad. El director puede participar en todas las dimensiones de la institu-
ción (Pozner, 1997). Por ello, el papel del director es dar sentido a estas dimensio-
nes, orientarlas y articularlas en beneficio de la organización; y de todos los que la
integran: alumnos, docentes y padres de familia. Las dimensiones se centran en
aspectos didácticos, metodológicos, planeación, seguimiento, evaluación de los
alumnos, política educativa, la capacitación y el desarrollo de los profesores. Sin
duda, todas las dimensiones son importantes, por lo que será necesario priorizar
en el diseño de la planeación o prevención.
Génesis de la gestión (Management)
Entre 1885 y 1910 Frederick Taylor, desarrolló los principios de la Scientific Ma-
nagement (Gestión Científica), postulados que se utilizaron en los Estados Unidos
y en el Reino Unido durante la Primera Guerra Mundial para entrenar a los tra-
bajadores. En la época de la Segunda Guerra Mundial, se desarrolló el “training”,
relacionado con la formación y entrenamiento de los trabajadores. Esta práctica
también fue utilizada por Japón y Corea del Sur, que les sirvió para mantener su
liderazgo económico en la posguerra. Por otra parte, Drucker (1920) la figura del
“management” significaba la llegada de la gestión moderna, concebía que la tarea
principal de la gestión, es hacer que las personas en forma conjunta desarrollen
acciones encaminadas a lograr los objetivos y metas; destacando sus fortalezas
y minimizando sus debilidades y de esta manera, enfrentar los procesos de la
gestión. Aunque esta tarea ha cambiado, de tener un grupo de trabajadores no
cualificados, el management ha logrado integrar una fuerza de trabajo altamente
capacitada. En la actualidad, los problemas que enfrenta no son de tecnologías ni
de política, sus problemas son causados por el éxito del mismo management. En
menos de dos siglos, esta propuesta ha transformado la estructura social y econó-
mica de la mayoría de los países desarrollados. En el año de 1920, el management
se aplicó en casi todas las actividades de los procesos productivos, reemplazó el
253
“trabajar más duro” por “trabajar más inteligente”.

El management tiene que ver con el esfuerzo humano y las diferentes ca-
pacidades de las personas que integran una organización. Esta figura, puede ser
aplicado en hospitales, iglesias y universidades. Por ello, la educación en países
como el nuestro, la implementación del management sería un gran reto. Donde
la tarea del director, se convierta en una función social y económica que responda
a demandas mucho más complejas, y a escenarios de competitividad más pro-
fundos, que sea capaz de promover la comunicación, el liderazgo, la interacción
y la confianza de la comunidad escolar. El director debe escuchar a los alumnos
y establecer comunicación con todos los actores del ámbito educativo. Drucker
(1988), enfatizó “los países en desarrollo pueden encontrar aquellas partes de su
historia, de su cultura y en su propia tradición que puedan utilizarse como bloques
de construcción”.
La gestión escolar en México

El término gestión escolar, surge con la reforma educativa de 1993, hace casi
treinta años (Barrietos Noriega y Ruíz, 2008), como categoría institucional y de
investigación. En los años setenta, con la expansión de la matrícula escolar, se
hizo visible que existía la planificación y la administración, como procesos des-
integrados. Este modelo separaba lo administrativo de lo pedagógico, dejándo lo
pedagógico bajo la responsabilidad del docente y lo administrativo al director.
Con la reforma de la educación en los años noventa, surgen cambios profundos,
y con ello, la implementación de los Programas de Escuela de Calidad (PEC), que
desde el año 2001, buscaba fortalecer la calidad educativa a partir de la gestión
directiva.
Sin embargo, desde 1975 el Instituto Politécnico Nacional (IPN) pone
en marcha programas de formación profesional para directivos (Loera, 2005).
Sin duda, los esfuerzos han sido focalizados o locales. En este sentido, es impos-
tergable el diseño de políticas públicas orientadas a formar a un nuevo perfil del
director con una visión integral y global.
Investigaciones sobre la gestión directiva en la EMS
Las investigaciones muestran que la gestión del director tiene un papel central en
la construcción y transformación de la organización, y en la toma de decisiones
en las escuelas (Carriego, 2005; Coronel, 2000:185-198; Elizondo, 2003; Furlan,
Landesman y Pasillas, 2000: 138-175; Nicastro, 2004). Los estudios revelan la im-
portancia de la gestión del director como líder, así como la modalidad de la orga-
nización escolar, centralista o democrática. Schmelkes (2006) destacó la falta de
habilidades del director para adaptarse a los nuevos modelos educativos y que es
un factor que limita su gestión (Citado por Barrietos y Ruíz, 2008).
254
Rivera, Margarito y Cavazos (2015) presentan un estudio sobre la impor-

tancia de la gestión y el liderazgo en las instituciones de EMS Tecnológica en el
CETIS y CBTIS, en Tlaxcala. Afirman que es necesario motivar a los estudiantes
y propiciar que su estancia sea placentera, asimismo elevar la calidad del trabajo
docente y fortalecer el liderazgo del director.
Romero, Trejo y Topete (2017), mediante un estudio mixto con enfoque
exploratorio y descriptivo; titulado: “El liderazgo directivo y la gestión en el nivel
medio superior del Instituto Politécnico Nacional (IPN) de México: “una mirada
desde los estudiantes”, determinaron que es fundamental definir un perfil y un
modelo de formación para los directores que les permita enfrentar adecuada-
mente las situaciones que se presentan.
Vidales (2009), llevó a cabo una investigación denominada: “Zacatecas, el
fracaso escolar en la EMS”, en la que concluyó que el fracaso se debe al absentis-
mo, la reprobación, la repitencia, el rezago o retraso, y la deserción; por otro lado,
son indicadores esenciales que permiten medir dicho fracaso, evaluarlo e inten-
tar resolverlo. Con dicho estudio, se pretende motivar a la reflexión, el análisis y
la valoración para buscar alternativas a este problema.
Otras investigaciones señalan que la gestión directiva se determina de
acuerdo a las prioridades que tiene una escuela y a su contexto; al poder al in-
terior de la institución, las condiciones laborales y las políticas educativas, entre
otros (Ezpeleta, 2000, citado por Barrientos y Ruíz, 2008).
Un estudio cuantitativo que realizó Galán, Baquero y Ascanio (2017),
consistió en evaluar los roles gerenciales que predominan entre los directores
académicos de posgrado de una universidad en Colombia, resalta que los ro-
les predominantes son los interpersonales y de información. La mayoría de los
directores señalaron que entre sus funciones está la atención a visitas, firma de
documentación y la representación institucional. Los autores concluyen que se
requiere una gerencia más consciente de la importancia de la toma de decisiones
para el cumplimiento de logros y metas académicas administrativas.
Competencias del director de la EMS a partir de la Reforma 2008
La Secretaria de Educación Pública (SEP, 2014), presentó las competencias que

debería tener un director de Educación Media Superior (EMS) de acuerdo con la
Reforma del 2008:
a) Propiciar un ambiente escolar conducente al aprendizaje.

b) Coordinar, asistir y motivar a los docentes en su trabajo.
c) Diseñar, implementar y evaluar los procesos de mejora continua.
Por lo tanto, los directores están llamados a ser líder y gestor de la EMS (SEP,
2014), sin duda, dos grandes características de la gestión directiva.
255
El director como gestor
De acuerdo a Antúnez (1993), la función directiva depende de factores internos y

externos de la institución, de la cultura escolar, de los recursos con los que cuenta
(humanos, financieros y materiales) incluso, del contexto donde se ubica la es-
cuela. El director tiene la responsabilidad de organizar, planear, dirigir y ser líder
para vincular la escuela con la comunidad donde se ubica (INEE, 2017). Lo ideal
es una gestión más participativa y autónoma como se estableció con la reforma
constitucional en el año 2013-2014.
Director como líder
El director tiene que ser un agente de cambio para la comunidad escolar. Su lide-
razgo tiene que ser compartido. El liderazgo radica en la capacidad que tiene para
influir en las personas, para que participen en los proyectos y busquen acuerdos
para lograr los objetivos y metas en favor a la comunidad estudiantil. Drucker,
señala que el liderazgo “surgía de un compromiso de servir a los demás” y su
efectividad a través de la pregunta ¿Cómo puedo servir mejor a los demás? En
este contexto, el director debe tener la capacidad y la vocación de servir a la co-
munidad escolar. Además, el contemporáneo D.N. Jackson (2009) aseguraba que
un líder se determina por la profundidad de sus convicciones.
López (2017, en prensa) señala algunas habilidades del director como líder:
1.- Genera confianza

2.- Abierto al diálogo
3.- Tener palabra (no perder la credibilidad)
4.- Buscar un equilibrio entre los objetivos y el contexto escolar
5.- Aprovechar las experiencias de los docentes
6.- Estar bien informado (buscar la profesionalización)
7.- Ser un motivador para llegar a la meta
Referente teórico
La gerencia es un cargo que ocupa un director de una organización (empresa

o escuela). El cual, tiene dentro de sus funciones o roles, representar a la orga-
nización de forma interna y externa. Tiene a su cargo, coordinar todo el proce-
so que requiere para su gestión directiva: planear, organizar, dirigir y controlar
(Fayol, 1916). Se puede señalar que las habilidades gerenciales son: trabajo en
equipo, comunicación, liderazgo, motivación, negociación y toma de decisiones.
256
Por ello, para este estudio, se considera como referente analítico la propuesta de
Mintzberg (1984) que se basa principalmente en diez roles gerenciales divididos
en tres grupos, que son precedentes uno del otro y que se consideran básicos para
la gestión del director. Se presentan en el siguiente orden:
a) Roles interpersonales
En este rol, el director toma la responsabilidad de líder, denota un compromiso

social, trata de buscar alternativas que beneficien a la organización. Es funda-
mental la relación que mantiene con las personas involucradas en este proceso.
En este sentido, el director participa como enlace directo.
b) Roles de información
Busca conocer la organización, su entorno; información interna y externa para

comunicar, siendo portavoz con los interesados de la organización. Tiene como
objetivo detectar y difundir las áreas de oportunidad. Este rol es muy importante
ya que, de acuerdo a la información obtenida, debe tomar decisiones coherentes
al contexto.
c) Roles de decisión
Este rol, es más de negociador, maneja conflictos, busca solucionar problemas

y busca oportunidades para la organización. La toma de decisiones implica de-
terminar las estrategias adecuadas para lograr las metas propuestas, esto es vital
para la sobrevivencia de la organización.
De esta manera, el autor nos proporciona una visión integradora de la
gestión. La gestión implica reflexionar, pensar, ponderar y considerar cada uno
de sus roles en la organización, para que funcione adecuadamente sin importar
el tipo de organización, siempre y cuando se establezca que es lo que se debe de
hacer para que trabaje eficientemente. En este orden, se entiende por roles ge-
renciales las diversas funciones que debe realizar un director y que puede utilizar
como una herramienta administrativa (Henry, Sisk y Mario Sverdlik, 1979).
Para Mintzberg, la práctica gerencial es como un triángulo que se integra
por tres componentes fundamentales: el arte, el oficio y la ciencia. El arte aporta
las ideas y la integración, el oficio traza las conexiones y la ciencia proporciona
el orden por medio del análisis sistemático del conocimiento (Mintzberg, 2009,
citado por Galán, Baquero y Ascanio 2017). El autor, considera que dirigir y li-
derar una organización es un arte. Por ello, se presenta el rol gerencial según el
enfoque de gestión:
257
Cuadro 1. Rol gerencial según el enfoque de gestión
El rol de las personas lo determina las funciones y

responsabilidades de la estructura. El sentido del
Rol clásico trabajo es cumplir tareas. El papel del director es
hacer cumplir las normas; esta apropiación se da
cuando se cumplen las normas y las tareas asig-
nadas.
El rol es determinado por los procesos. Cuando es

Rol Estratégico un proyecto institucional o personal; el rol direc-
tivo es direccionar estrategicamente el EE.
El rol lo determina la posibilidad real de desa-

rrollo humano y adquiere sentido, cuando hay
Rol humanista crecimiento. El rol del director es potenciar a las
personas para que se apropien del papel y puedan
construir colectivamente.
Fuente: elaboración propia con información de Galán, Baquero y Ascanio (2017).
De acuerdo a la literatura revisada, el enfoque de gestión que llevan a cabo los

directores de la EMS en México, es el rol clásico, se limita al cumplimiento de las
normas y al control de las responsabilidades de la estructura. Es necesario consi-
derar una visión ecléctica de los enfoques de la gestión que le permita construir
de forma colectiva estrategias para alcanzar los objetivos y metas de la organiza-
ción escolar. También es conveniente fortalecer la capacidad de liderazgo desde
un enfoque humanista, consiste en centrar su atención en el ser humano. Este
enfoque toma en cuenta factores más profundos de los colaboradores, esto ayuda
a lograr objetivos comunes y en beneficio para todos. El liderazgo se distingue
por su capacidad de conducir y por el respeto a sus semejantes (Moreno, 2001).
En nuestro país, la dirección es vertical, cerrada y jerárquica, donde la
creatividad se reduce a su mínima expresión (rutinas cotidianas y permanentes).
Las funciones del director son establecidas por la autoridad educativa y son me-
ras instrucciones.
Contexto de la Educación Media Superior en México
La deserción escolar es un problema social y económico, derivado de la desigual-

dad, la marginación, salario bajo, pobreza y el desempleo. Los resultados de los
estudios que realizó el Instituto Nacional de Evaluación Educativa (INEE), se-
ñalan que entre 600 y 700 mil jóvenes al año abandonan la EMS. Esto corres-
ponde al 15 por ciento de casi cinco millones de jóvenes que están cursando este
nivel educativo. Las entidades con mayor deserción son la Ciudad de México,
Guanajuato, Chihuahua, Campeche, Morelos, Durango y Baja California (INEE,
2018).
258
México es el país con más baja eficiencia terminal (OCDE, 2017), tiene
el 45 por ciento, mientras que los países que superan el 90 por ciento, es Japón,
Alemania y Finlandia. El promedio general es de 75 por ciento para los países que
integran esta organización. La evaluación de la EMS que realizó el INEE (2019),
dio a conocer que una gran cantidad de planteles no cuentan con internet, com-
putadoras, libros, laboratorios, salas para profesores, servicios básicos; agua y luz.
Dejando al desamparo a 4 millones 969 mil 731 estudiantes de la educación me-
dia y que son atendidos por 402 mil 254 docentes (INEE, 2019). La población que
no asiste a la escuela, se debe a situaciones complejas y se considera un aspecto
multifactorial.
Gráfica 1. Razones de inasistencia a la EMS
Esto nos indica que los jóvenes no cuentan con las facultades suficientes
para ingresar a la escuela, además, se tiene que mejorar las condiciones entre
oferta y demanda, para cumplir con las expectativas de los alumnos y de los pa-
dres de familia. La falta de recursos económicos, los padres no apoyan a los hijos
lo suficiente para continuar con sus estudios o las condiciones en las que viven
son precarias, lo que provoca la deserción escolar. La Educación Media Superior,
se considera una etapa crucial en el contexto de México.
259
Gráfica 2. Razones de deserción escolar en la EMS
En primera instancia se encontró la falta de interés con el 43.5%; esto se debe

al panorama actual que se vive en México, siendo un problema social e interper-
sonal entre los jóvenes, porque las instituciones educativas no proporcionan las
herramientas suficientes para que el estudiante se sienta motivado; así como otras
causas que es la responsabilidad que se adquiere al estudio, la metodología de los
docentes, la importancia y aplicación del estudio en la vida cotidiana.
En segundo lugar, se identificó a los adolescentes que trabajan con el
14.4%, siendo así la primera actividad que realizan, dado que buscan indepen-
dizarse, así como la influencia de los padres que no les proporcionan el apoyo
suficiente y como no pueden realizar las dos actividades, de estudiar y trabajar,
tienen que decidirse por alguna opción, aunque las condiciones laborales sean las
mínimas (Piñeiro, Vargas, Hernández y Rodríguez, 2017).
Por último, se encuentra la falta de recursos económicos con el 12.7%,
siendo así que los padres no tienen los conocimientos y estudios suficientes, por
lo que consideran que no es necesario que estudien sus hijos, otros aspectos que
se pueden considerar es el cambio de residencia, los quehaceres del hogar, cuidar
a algún pariente, los gastos educativos son demasiado elevados para continuar
con sus estudios y que le interesa más trabajar.
En la gráfica 4, se muestra el porcentaje de la población de 15 a 17 años
que no asiste a la escuela por sexo, según la razón principal de no asistencia (Tri-
mestre: Octubre-Diciembre 2017).
260
Gráfica 3 y 4. Porcentaje de la población de 15 a 17 años que no asiste a la

escuela por sexo, según la razón principal de no asistencia
(Octubre-Diciembre 2017)
No hay que dejar de lado, las causas que pueden diferir por sexo, en el
caso
de los varones, se considera el 50.2% la falta de interés, aptitud o requisitos
para ingresar a la escuela, en segundo lugar al trabajo con el 21.5%; y en cam-
bio en las mujeres es menor el porcentaje de la falta de interés; resaltando más
los embarazos, matrimonio, unión libre y motivos familiares con el 18.1%. Ante
este panorama, de deserción escolar, nos encontramos ante una disyuntiva en
la que el joven puede mejorar por sí mismo sus condiciones, siempre y cuando
encuentre los principales motivos por los cuales deba continuar con sus estudios
(Castañón R y Seco María R.: 2000), aunado a estas circunstancias y a lo expuesto
en la presente investigación, nos preguntamos ¿De qué manera podemos mejorar
para que los jóvenes puedan continuar con sus estudios? ¿Será posible desde la
gestión directiva?
Gráfica 5. Tasa de deserción escolar 1990-2030
261
La gráfica 5, presenta la tasa de abandono escolar con una proyección hacia el

2030. Se busca disminuir a un 9% la deserción para mejorar las condiciones de
los jóvenes de México. De los más de 30 millones de jóvenes, alrededor del 30%
están fuera de la escuela (INEE, 2017). Además, el 52.8% de la población de 15 a
19 años cuenta con educación secundaria (ENOE, 2018). Ante este panorama, la
proyección al 2030 debe contemplar estos indicadores para lograr la meta, consi-
derando que la repetición y la reprobación son elementos claves de la deserción
escolar Calderón (2005).
Resultados
El estudio realizado identifica y reconoce la preocupación social de diferentes

actores y algunas autoridades educativas respecto de la deserción. Desde el año
2000, se han implementado programas para abatir la deserción, pero los resul-
tados no han sido lo esperado. En México, en el año 2012 se estableció como
obligatoria la EMS (INEE, 2017), sin duda, un gran avance, pero no es suficiente.
La deserción tiene diferentes causas:
1.- Incapacidad organizacional y la falta de interés de las autoridades educativas.

2.- Sociales: problemas económicos y familiares.
3.- Pedagógicos: falta de profesionalización docente, planes y programas de estu-
dio que no responde a la demanda específica de los jóvenes.
4.- Gerenciales: el director no destaca por su liderazgo ni por sus competencias.
En el acuerdo 449 se establecen las competencias que definen el perfil del director
de educación media, sin embargo, los resultados son poco favorables.
5.- Falta de roles gerenciales del director (Liderazgo, comunicación, relaciones
interpersonales, y compromiso).
La dirección se enfoca en el control organizacional solamente. El desa-

rrollo de competencias y habilidades gerenciales, es todavía una tarea por cum-
plir. Por otro lado, la falta de infraestructura minimiza la práctica docente y la
figura del director. Este trabajo nos hace reflexionar sobre la oportunidad que
ofrece la gestión directiva como una herramienta integral recuperando los roles
gerenciales que propone Mintzberg, cabe destacar que ésta misma, nos ayudará
a que los jóvenes encuentren una oportunidad para construir un mejor futuro y
tengan un espacio en la sociedad.
La educación brinda mejores condiciones de vida, reduce la pobreza, la
vulnerabilidad, la violencia y la exclusión. Esta investigación, nos permitió iden-
tificar la importancia de la gestión directiva en este nivel como un “activo” edu-
cativo para evitar la deserción e impulsar un ambiente escolar fructífero y armó-
nico.
262
REFERENCIAS
Acuerdo número 449 (2008) por el que se establecen las competencias que definen el Perfil del
Director en los planteles que imparten educación del tipo medio superior. Recupera-
do el 5 de septiembre de 2018. http://www.sems.gob.mx/work/models/sems/Resour-
ce/10905/1/images/Acuerdo_449_competencias_perfil_director.pdf
Barrientos Noriega, Aida Ivonne; Taracena Ruiz, Elvia (2008) “La participación y estilos de gestión
escolar de directores de secundaria: un estudio de caso” Revista Mexicana de Investiga-
ción Educativa, vol. 13, núm. 36, enero-marzo, , pp. 113-141 Consejo Mexicano de Inves-
tigación Educativa, A.C.
Calderón, J. (2005). Estudio sobre la repitencia y deserción en la educación superior de Guatemala.
Instituto Internacional para la Educación Superior en América Latina y el Caribe. Recu-
perado el 4 de agosto de 2018 de http://www.nd.edu/~cmendoz1/edusuperior.pdf
Castañón R & Seco María R. (2000), La educación media superior en México, una invitación a la
reflexión, México, Ed. Limusa. Recuperado el 25 de agosto de 2018 de: biblio.upmx.mx/
library/index.php?...educacion%20superior%20.
Crissien C. John O. (2005) Liderazgo basado en el desarrollo de las competencias. La gerencia del
siglo XXI. Recuperado el 7 de agosto de 2018 de: https://www.redalyc.org/html/206/206-
05404/
Drucker P. (1988) Historia y teoría del management. Artículo en Harvard Business Review. Consul-
tado el 5 de enero 2019 de:https://ocw.upc.edu/sites/all/modules/ocw/estadistiques/
download.php?file=25885/2010/1/54478/doeetseibupcdireccioempreses1106part-
1drucker420022003-4606.pdf
Facultad de Contaduría y Administración (2017) Teoría clásica de la administración. Recuperado
el 5 de octubre de 2018 de: http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf
Fuente, L. (2013) “El drama de la deserción escolar” Recuperado el 10 de noviembre de 2018 de:
http://www.academia.edu/6258526/El_drama_de_la_desercion_escolar
Fayol Henry (2006) Teoría clásica-UNAM Recuperado el 21 de diciembre de 2018 de: http://fcaen-
linea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf
INEE (2017) Función directiva, su importancia y sus características. Recuperado el 15 de julio de
2018 de: http://www.inee.edu.mx/images/stories/lafunciondirectiva/capitulo%201.pdf
Función directiva y fortalecimiento de la autonomía de gestión (2017). Recuperado el 3 de noviem-
bre de 2018 de: http://www.redalyc.org/pdf/771/77149969003.pdf
Galán, Baquero y Ascanio (2017). Los roles gerenciales de Mintzberg: una evidencia empírica en
la universidad” Universidad Francisco de Paula Santander Ocaña,Colombia. Recuperado
el 5 de diciembre de 2018 de: www.udi.edu.co/revistainvestigaciones/index.php/ID/arti-
cle/download/139/155
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) Recuperado el 8 de octubre de 2018 de: https://docplayer.es/
41808434-Gerencia-henry-sisk-y-mario-sverdlik-1979-expresa-que.html
Instituto Nacional para la Evaluación Edcuativa (INEE, 2019). Consultado el 5 de enero de 2019 de:
https://www.inee.edu.mx/images/stories/2019/comunicados/comunicado-16.pdf
Instituto Nacional para la Evaluación Edcuativa (INEE, 2018). Abandono escolar en bachillerato:
una mirada a las raíces del fenómeno. Recuperado el 2 de enero de 2019 de: https://www.
inee.edu.mx/images/stories/2018/red11/articulos/08Caso.pdf
Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación (INEE, 2018), Directrices para mejorar la
permanencia escolar en la educación media superior, México, p. 115. Recuperado el 10
de agosto de 2018 de: http://publicaciones.inee.edu.mx/buscadorPub/P1/F/105/P1F105.
pdf
263
INEGI (11 de julio). “Estadísticas a propósito del día mundial de la población” datos nacionales,
comunicado de prensa núm. 293/18 9 de julio de 2018 página 1/8
Landero G. J. F. J. (2012). Deserción en la Educación Media Superior en México, Suma por la Edu-
cación. Recueprado el 22 de octubre de 2018 de: http://editor.pbsiar.com/upload/PDF/
desercion.pdf
Loera, A. (2005). El impacto del Programa Escuelas de Calidad en la gestión escolar de las escuelas
primarias: 2001-2004, versión preliminar, p. 10. México: Heurística Educativa.
Lopez, L.T. (2017) Competencias directivas en la Educación Superior. Editorial CIIE. México (en
prensa).
Valdivia G. Ma. de los Ángeles y Arturo Barba B. (2017). “La escasez de recursos económicos como
causa de deserción”, Revista Atlante: Cuadernos de Educación y Desarrollo (noviembre
2017). Recuperado en 19 de noviembre de 2018 de: http://www.eumed.net/rev/atlan-
te/2017/11/escasez-recursos-desercion.html
Mintzberg, Henry (2009). La gerencia. Recuperado el 18 de noviembre de 2018 de: https://clea. edu.
mx/biblioteca/Teorias%20
gerenciales.pdf
Montalvo, L. Tania, (2014). México, el único de la OCDE donde los menores de 29 años trabajan
más que estudian. Revista Animal Político. Recuperado de: https://www.animalpolitico.
com/2014/09/los-jovenes-mexicanos-pasan-mas-tiempo-trabajando-que-estudiando/
Moreno P. Carlos, (2016). Liderazgo Humanista y Acción Directiva. España. Recuperado de: eben-
spain.org/docs/Papeles/X/Morno.pdf
Piñeiro, C.,Vargas V., Hernández R. y Rodríguez Ch. (2017). Adolescentes que estudian y trabajan:
factores sociodemográficos y contextuales. Recuperado el 12 de marzo de 2018 de: http://
www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext& pid=S0188-25032017000300571
Perfil del director de la Educación Media Superior (2014). Recuperado el 8 de octubre de 2018 de:
file:///C:/Users/J.Jesus%20Perez%20Ponce/Downloads/diptico_perfil_director_2014.
pdf
Pérez Barco, J.M (03/11/2013, 04:37h). Las dificultades económicas de la familia afectan al rendi-
miento escolar de tu hijo, Revista On Line ABC Educación. Recuperado de: https://www.
abc.es/familia-educacion/20131103/abci-rendimiento-escolar-carencias-201310301251.
html
Pozner, Pilar (2000). Gestión educativa estrategica. UNESCO. Recuperado el 23 de octubre de 2018
de: http://www.poznerpilar.org/biblioteca/modulo02.pdf
Reyes Romero, Trejo C. & Topete B. (2017). El liderazgo directivo y la gestión en el nivel medio
superior del Instituto Politécnico Nacional de México: una mirada desde los estudiantes.
Revista Iberoamericana para la Investigación y el Desarrollo Educativo. Vol. 8, Núm. 15
Julio- diciembre 2017. http://www.ride.org.mx/index.php/RIDE/article/view/292/1387
Rivera Badillo, José Margarito & Cavazos Arroyo (2015). La importancia de la gestión y el liderazgo
escolar en las instituciones de Educación Media Superior Tecnológica (CETIS y CBTIS)
del estado de Tlaxcala RIDE Revista Iberoamericana para la Investigación y el Desarrollo
Educativo, vol. 6, núm. 11, julio-diciembre. Recuperado el 10 de octubre de 2018 de:
https://www.redalyc.org/pdf/4981/Resumenes/Resumen_498150319021_1.pdf
Rivera Juan (2006). Management y liderazgo en Peter Drucker. Capital Humano, Nº 195, pág. 38,
Enero. Recuperado de: pdfs.wke.es/2/6/1/1/pd0000012611.pdf
Tapia G. (2003). Autoevaluación inicial de la gestión de la escuela. Documentos de trabajo. México:
SEP-SEB-DGDGIE-PEC.https://www.inee.edu.mx/index.php/blog-de-la-gaceta-no-
viembre/619-articulos-gaceta-noviembre/2680-letra-g-gestion-escolar-impulsar-mejo-
ras-desde-lo-local
264
Schmelkes S. del V. (2006). Gestión escolar: impulsar mejoras desde lo local. Recuperado el 23 de
octubre de 2018 de: https://www.inee.edu.mx/index.php/blog-de-la-gaceta-noviembre/
/619-articulos-gaceta-noviembre/2680-letra-g-gestion-escolar-impulsar-mejoras-des-
de-lo-local
Vidales, Saúl (2009). El fracaso escolar en la Educación Media Superior. El caso del bachillerato de
una universidad mexicana reice. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cam-
bio en Educación, vol. 7, núm. 4, 2009, pp. 320-341 Red Iberoamericana de Investigación
Sobre Cambio y Eficacia Escolar Madrid, España. Recuperado el 9 de agosto de 2018 de:
https://www.redalyc.org/pdf/551/55114094017.pdf
265
Estrategias para una nueva vinculación entre universidades y
el mercado laboral
Rosa Angélica Garduño López* y Héctor Martínez Reyes**
Resumen
En este capítulo, se presentan los resultados de una investigación sobre las difi-
cultades para hacer realidad una vinculación eficiente y útil, entre las Institucio-
nes de Educación Superior y el Sector Productivo, con el fin de que los egresados
puedan incorporarse al mercado laboral. El trabajo de campo se realizó con uni-
versidades públicas y privadas del sur de la Ciudad de México. En las universi-
dades llaman vinculación a lo que ofrecen como bolsa de trabajo. Los resultados
demuestran que este tipo de estrategías de vinculación, no logran establecer una
relación fructifera y de largo plazo. La investigación da cuenta de la necesidad de
impulsar una estrategia con un alto nivel de innovación institucional.
Palabras clave: universidad, vinculación, mercado laboral, egresados, sector productivo.
Abstract
This paper presents the results of a research about the difficulties of making an
efficient and useful relationship between Higher Education Institutions and the
productive sector. In order to help graduates from universities to get a job in the
labour market. The field research was developing into public and private uni-
versities in southern Mexico City. In these universities we found several labour
exchange. The finds of this research show that these vinculation strategies don´t
get an usefull relationship. The authors propose an strategy with a high level of
institutional innovation.
Keywords: university, relationship, labour market, graduates, enterprises.
*Rosa Angélica Garduño López es doctora en Administración de Negocios de la Universidad ISEC.

**Héctor Martinez Reyes, es doctor en Estudios Organizacionales por la UAM Iztapalapa y actual-
mente profesor-investigador de tiempo completo en el Departamento de Estudios Institucionales
de la UAM Cuajimalpa.
266
Estrategias para una nueva vinculación entre universidades y el mercado laboral
Introducción
Este trabajo surge de una problemática que se ha acrecentado con el pasar de los
años. La falta de oportunidades para que los egresados de las instituciones de
educación superior puedan incorporarse al mercado laboral. En ese sentido se
presentan los resultados de una investigación que se llevó a cabo en instituciones
de educación superior, para identificar los esfuerzos que se están haciendo para
su incorporación a trabajar. En México hasta hace algunos años la principal for-
ma de buscar trabajo era a través de las oficinas conocidas como “Agencias de
colocaciones”; o mediante las bolsas de trabajo. Las bolsas de trabajo tomaron tal
importancia que se fueron estableciendo dentro de las Universidades; sin embar-
go, no han logrado constituirse en un espacio adecuado para la vinculación de los
egresados con el mercado laboral. En los últimos años, los profundos cambios del
mercado laboral, sobre todo en cuestiones relacionadas con el enfoque de géne-
ro, el alto nivel de competencia, que requiere de una preparación más extensiva
(licenciatura, maestrías y doctorados), la incorporación de procesos automatiza-
dos, entre otros; han provocado que el desempleo y el subempleo sean cada vez
más grandes y profundos. En este mismo lapso de tiempo, han surgido diferentes
estrategias y mecanismos para fortalecer la vinculación entre los egresados de las
instituciones de educación superior y las organizaciones que pueden ofrecerles
algún empleo.
El outsourcing y las empresas cazatalentos son ejemplo de ello. La inves-
tigación que se presenta se integra de una primera sección donde se exponen de
manera breve algunas consideraciones relacionadas a la administración de los
recursos humanos, que es la disciplina que estudia las relaciones de las personas
en las organizaciones sus causas y consecuencias. En el siguiente apartado se pre-
senta el diseño de la investigación y los resultados más relevantes. En el último
apartado se presentan las conclusiones y recomendaciones.
267
La metodología del trabajo
La relevancia de esta propuesta radica en entender las razones por las cuáles no
se ha logrado establecer una vinculación académica institucional integral eficien-
te entre las IES investigadas y el sector productivo, y hasta donde es necesario
una propuesta de vinculación académica con un alto ingrediente de innovación
institucional, tomando como base las mejores prácticas de las oficinas cazatalen-
tos (Headhunters). Esta área de vinculación académica renovada puede ser una
opción viable para el reclutamiento y selección de alumnos que, aun estudiando
y/o recién egresados, deseen trabajar en empresas que hagan convenios institu-
cionales con el área de vinculación.
Los objetivos del trabajo
El objetivo fue analizar la situación que guarda el área de vinculación de las IES
con las empresas del sector productivo del entorno inmediato con quienes se
celebren convenios de colaboración, para que los egresados puedan ocupar las
vacantes ofrecidas por las empresas. Para ello, partimos del supuesto que este
cambio será pertinente sólo si las IES adoptan estrategias institucionales para
crecer y mejorar sus áreas de vinculación. En este sentido, estamos hablando de
un cambio que implica innovación institucional integral con estrategias de largo
plazo.
La innovación institucional en las IES en el área de vinculación, incluirá
la orientación al egresado para que se coloque dentro del sector productivo de
la mejor manera. La diferencia de esta vinculación institucional es que no se li-
mitará a ser un bolsa de trabajo eficaz donde se encuentra un empleo, sino que
buscará orientar a los egresados a tomar decisiones de vida respecto a su carrera
profesional, sus metas personales y su desarrollo como persona. En este trabajo,
con base en las herramientas diseñadas y la información recabada, se plantea el
diseño y la puesta en práctica de un espacio organizacional dentro de la Institu-
ciones de Educación Superior, que permita hacer viable y factible el desarrollo de
este nuevo tipo de vinculación. El objetivo de estudiar la operación de las empre-
sas cazatalentos (Headhunters) es retomar sus estrategias exitosas como mejores
prácticas y estudiar qué tan pertinentes son en el ámbito de IES y sus estrategias
de vinculación con el sector productivo.
El universo de estudio
El universo de estudio se integró por cuatro grupos de actores diferentes, quienes

a nivel de informantes clave y por medio de una selección a conveniencia, contes-
tarán los instrumentos de recopilación de datos para llegar a la propuesta.
268
-Los estudiantes recién egresados o por egresar de cinco IES del sur de la Ciudad
de México.
-Instituciones de Educación Superior.
-Empresarios del sector productivo nacionales.
-Los directivos de las oficinas cazatalentos en México
El universo de estudio constó de 41 estudiantes universitarios, 14 maes-

tros de instituciones de educación superior, 7 directivos de empresas del sector
productivo y 3 directivos de empresas cazatalentos.
El reclutamiento tradicional y las oficinas cazatalentos
Las bolsas de trabajo también llamadas agencias de empleo, son oficinas de en-
lace entre la empresa y las personas que buscan trabajo. Estas oficinas son regu-
larmente privadas y compilan el currículo de varios aspirantes que acuden a ella
para buscar trabajo, además de detectar las necesidades empresariales para cubrir
vacantes. Existen autores que diferencian al reclutador y al cazatalentos, tomando
en cuenta que los enfoques para seleccionar a un candidato son distintos. Los
títulos “cazatalentos” (Headhunter) y reclutador son comúnmente utilizados de
manera indistinta, pero en realidad tienen diferentes roles, responsabilidades y
lealtades. Es crucial entender estas diferencias sobre en que trabajan y lo que
hacen.
Los cazatalentos son contratados por las empresas para encontrar can-
didatos adecuados para una determinada posición que requiere un conjunto de
habilidades específicas, por lo general, alguno que es relativamente difícil de en-
contrar. En lugar de ser un empleado de una empresa, los cazatalentos son a me-
nudo consultores independientes y trabajan para múltiples empresas a la vez y,
con frecuencia, se especializan en la localización de profesionales de un campo o
fondo particular.
Los cazatalentos deben tener una amplia red de contactos que pueden
ayudarle a encontrar candidatos idóneos para puestos altamente cualificados.
En lugar de esperar a los solicitantes, los cazatalentos suelen tomar un enfoque
proactivo y hacer el primer contacto con personas calificadas. Por ejemplo, si un
cazatalentos se encuentra con un perfil prometedor en un sitio como LinkedIn, o
escucha a través de su red de contactos sobre un candidato particularmente pro-
metedor, pueden llegar a ese individuo y les informará de la posición disponible
que están tratando de llenar. Las características de un cazatalentos son:
• Una extensa red de contactos específicos de la industria

• Experiencia ejecutiva
• El uso de los investigadores para realizar compras candidato
269
• Participación de todo el proceso de contratación: la realización de entrevistas y

la presentación de los candidatos a los clientes
• Relaciones duraderas con clientes y candidatos
• Proactividad
Por el otro lado, tenemos al reclutador, el cual es contratado por una

compañía para llenar varias posiciones abiertas dentro de esa empresa. Los reclu-
tadores pueden ser empleados directamente por la empresa o contratados como
reclutador de terceros y estos pueden trabajar por cuenta propia o como parte
de una agencia de empleo más grande. Aunque los cazatalentos van tratando
de cubrir puestos con los candidatos adecuados, los reclutadores están más in-
volucrados en el proceso de reclutamiento completo, incluyendo la publicidad,
la colocación de bolsa de trabajo, pre-selección de los candidatos y el proceso
de entrevista interna. Algunos reclutadores buscan activamente a los candidatos,
pero la mayoría utiliza anuncios de trabajo o sistemas de aplicación de empresa
para encontrar a los adecuados. Las características de los reclutadores internos a
menudo incluyen:
• Varios roles de trabajo, incluidas las tareas de recursos humanos junto con la
contratación.
• Empleado permanente o contratado específicamente para la contratación que
se mueve de una compañía a otra.
• Filtra candidatos de acuerdo a su objetividad y no a las necesidades de cada
cliente (Vondran).
Las mejores prácticas de oficinas cazatalentos: nueva área de vinculación uni-

versidad-empresas
La oficina cazatalentos que se propone en el presente documento sería el enlace

entre las distintas universidades del país y las empresas productivas y de servicios,
para enviar candidatos con diversidad de perfiles que puedan ser colocados con
sus características específicas. Uno de los principales beneficios de la “Oficina
cazatalentos” con respecto a los estudiantes que están por concluir sus estudios
de licenciatura o quienes se encuentran aun estudiando, es que se cuenta con una
lista de vacantes dentro de la cual habría una oportunidad para ellos.
Por otro lado, con relación a los apoyos que se encuentran vía Internet,
al platicar con los estudiantes, ellos prefieren mantener el contacto humano inde-
pendientemente de que sepan manejar de manera práctica y automática el proce-
so de selección online.
270
Análisis y discusión de resultados
Las siguientes consideraciones se hacen con base en los resultados obtenidos en

la investigación de campo. Se aplicó un cuestionario diferente a cada uno de los
actores estudiados: estudiantes, maestros de universidades, empresarios y ofici-
nas cazatalentos. El método utilizado fue clasificar cada hallazgo de acuerdo a su
relevancia y significado respecto del objetivo, hipótesis y preguntas de investiga-
ción, y retomar los más relevantes y significativos para integrarlos a las conclu-
siones. Para ello, utilizamos una herramienta de mapeo en dos dimensiones que
son: significado y relevancia. Definiendo cada una de ellas de la siguiente manera:
- Significado: es aquella variable cuyo contenido tiene relación con el objetivo u

hipótesis de la investigación. Es un conjunto de datos cuyo peso específico dentro
del contexto de la investigación es importante. Que tiene importancia por repre-
sentar o significar algo (Real Academia Española, 2018).
- Relevancia: es aquella variable que muestra algo importante respecto del obje-
tivo o hipótesis de la investigación. Cualidad o condición de relevante, importan-
cia, significación (Real Academia Española, 2018). Con el fin de poder establecer
un referente que permita hacer un análisis ponderado de los diferentes hallazgos
(dato que representa un elemento significativo para el universo del fenómeno a
estudiar) también, se utilizó una matriz de mapeo con las dos dimensiones: sig-
nificado y relevancia de la siguiente manera:
Gráfica 1. Mapa de significado-relevancia
Este diagrama nos permitió establecer un referente teórico y un pará-

metro para el análisis de los datos recopilados. Es decir, la distribución de las
respuestas en los cuadrantes, nos ayudó a reconocer los hallazgos, llegar a las
onclusiones respecto de los objetivos y de la hipótesis del estudio; así como hacer
271
recomendaciones respecto de la puesta en práctica de una nueva vinculación. A

continuación se presenta el mapeo de los resultados de las fuentes de informa-
ción comentadas respecto a su relevancia y significado. Los números que apare-
cen en las gráficas, corresponden con los números de las preguntas de cada uno
de los cuestionarios aplicados, con base en ello se presenta lo siguiente:
Gráfica 2. Mapeo de hallazgos relevancia-significado para estudiantes
De los hallazgos respecto a los estudiantes, resulta muy relevante y significativo

que el 51% de ellos expresó que su universidad no brinda los apoyos necesarios
para iniciar su vida profesional. Durante las visitas a las universidades, se detectó
que la vinculación normalmente se limita a hojas con ofertas de vacantes que
invitan a los alumnos a comunicarse con diversas empresas que tienen bolsas de
trabajo, que en realidad es lo que aún hoy día se ofrece a los alumnos y a esto le
llaman vinculación empresarial. Al llamar a los teléfonos o escribir a los correos
que ahí se ofrecen, se corroboró que en la mayor parte de los casos las vacantes
ya estaban cubiertas y no se actualizaban las hojas de ofertas pegadas en la pared
de la universidad. Mucho menos hubo respuesta por teléfono o por correo para
avisar que la vacante se ocupó.
Por otra parte, la universidad se limita a autorizar y pegar los anuncios
en la pared, sin darle ninguna clase de seguimiento. Esta es la razón por la que
los estudiantes no se sienten apoyados y esta conclusión se refuerza por el hecho
de que solo un 14% de los interrogados manifestaron considerar la vinculación
de su universidad con las empresas como muy adecuada. De hecho respecto a la
eficiencia de la bolsa de trabajo de las universidades investigadas, solo un 48%
de los miembros del grupo de enfoque, la consideran útil y un 9% la considera
nada útil. Considerando que la universidad debe acercarse a sus estudiantes para
preguntarles si ya pasaron a la oficina área de vinculación universitaria de su uni-
versidad, ya que en el hallazgo 12, los estudiantes manifestaron en su mayoría,
no haber revisado la bolsa de trabajo de su universidad, no haber sido asesorados
272
por su universidad para encontrar empleo, no haber encontrado trabajo por al-
gún programa de vinculación de su universidad, no haber acudido a algún evento
organizado por una empresa, no haber enviado su Currículo Vitae a alguna em-
presa, no haber sido contactados por una empresa para acudir a una empresa de
trabajo y no haber recibido retroalimentación por parte de sus maestros.
Cuando un estudiante intenta estudiar y trabajar al mismo tiempo, se
enfrenta a diversos problemas, en el cuestionario aplicado al grupo de enfoque,
destacó que un 29% de los interrogados considera que el principal obstáculo al
que se enfrenta un estudiante al buscar trabajo es la dificultad para compaginar
los horarios. el 19% considera que el obstáculo es la falta de oferta laboral, otro
19% la falta de vinculación con empresas y otro 19% la poca remuneración de los
empleos. Cabe destacar que en ocasiones los estudiantes no están muy familia-
rizados con las áreas laborales propias de su carrera, lo cual hace aún más difícil
el compaginar estos aspectos. Una recomendación que se tratará con más detalle
adelante es la de incorporar a la estrategia de innovación es la vinculación con
el entorno inmediato, lo cual redundaría en ofertas de trabajo en empresas que
están cerca de la universidad y por lo tanto ayudan al estudiante a compaginar
ambas actividades. Si esta vinculación se hace más estrecha y las empresas del
entorno se acercan a conocer lo que estudian y hacen los jóvenes estudiantes, la
vinculación tendrá más éxito.
En la actualidad, cuando los estudiantes salen a buscar empleo, la mayo-
ría de los interrogados (el 62%) considera que no fue aceptado por no cumplir
con el perfil. Este hallazgo resulta muy significativo ya que por un lado, los per-
files de las vacantes en las empresas requieren de experiencia, que el estudiante
no tiene, por no haber podido compaginar el estudio con el trabajo por las ra-
zones mencionadas en el párrafo anterior. Una estrategia integral innovadora en
las IES podría captar a los estudiantes rechazados para convertir este fracaso en
un aprendizaje, ofreciéndoles cursos y talleres que complementen su formación
usando la retroalimentación de la empresa que lo rechazó. También se sugieren
cursos de orientación laboral. Un aspecto muy importante en la formación de los
estudiantes es la redacción de un buen currículo, ya que este hallazgo apareció
tanto en la información que proporcionaron los estudiantes como en la que pro-
porcionaron las empresas.
La mayoría de los estudiantes interrogados manifestaron no contar en su
universidad con asesoría para elaborar un currículo ni contar con asesoría para
prepararse para una entrevista de trabajo. Por otro lado las empresas manifesta-
ron que la recepción de currículos es el medio por el que captan más empleados.
Respecto a las prácticas profesionales, que podrían llegar a aportarles
experiencia a los estudiantes recién egresados, corren la misma suerte que la vin-
culación con las empresas. El 81% de los interrogados no han participado en
algún programa de prácticas profesionales. Consideramos que se deberían poner
en primer lugar las prácticas profesionales y el servicio social, y en un tercer lugar
273
la vinculación laboral dándoles la oportunidad a los estudiantes de mostrar justo

en esta etapa sus habilidades y conocimientos para ser contratados. Además, se
encontró que de los estudiantes que han participado en prácticas profesionales,
solo uno recibe remuneración. Para los egresados es muy motivador recibir una
remuneración mientras están realizando su servicio social y/o prácticas profesio-
nales, pues antaño era la mayoría quienes recibían dicha remuneración.
Respecto a los estudiantes que han logrado compaginar su estudio con el
trabajo, de los 10 estudiantes que están trabajando actualmente, el 90% tiene un
trabajo que tiene relación con su carrera. Esto es muy afortunado para los egre-
sados ya que al hacer lo que les gusta, obtendrán a la larga nuevas oportunidades
que los invite a mostrar su gran profesionalismo y destrezas. Además, ninguno
de estos estudiantes llegó a su empleo actual mediante la bolsa de trabajo de la
universidad. De los 10 estudiantes que están trabajando, el 40% manifiesta haber
encontrado trabajo en una bolsa de trabajo externa a su universidad. Entre las
demás respuestas destacan uno que comenzó un negocio propio, uno que logró
colocarse por medio de un familiar, dos que se colocaron por sí mismos (por mi
cuenta y tocando puertas), otro por la recomendación de un amigo, otro con un
profesor de la universidad.
Respecto al sueldo, no se espera que un recién egresado reciba grandes
cantidades como sueldo; sin embargo, lo que se espera es que si el trabajo es de
su agrado y está en un área para la cual está preparado, su desarrollo pronto le de
recompensas mayores. En los interrogados encontramos evidencias de esto, 16
de los 41 estudiantes interrogados reciben un salario mínimo ($ 2,650.80 pesos).
Otros 16 estudiantes reciben entre 2 y 3 salarios mínimos ($5,298 a $7,952 pesos),
6 de ellos por su trabajo y 10 por otros medios. 3 estudiantes reciben entre 4 y
6 salarios mínimos, 2 trabajando y 1 por otros medios. Hay dos estudiantes que
reciben entre 7 y 9 salarios mínimos por su trabajo y otro estudiante que recibe
más de 9 salarios mínimos por otros medios diferentes al trabajo.
Gráfica 3. Mapeo de hallazgos relevancia-significado para Universidades
274
En las universidades se detectó que llaman vinculación a lo que ofrecen como

bolsa de trabajo.
Una verdadera vinculación incluiría, como mínimo; darle seguimiento
a las ofertas que han aprovechado los estudiantes, y mantener al día las nuevas
ofertas para poder orientar a los estudiantes interesados, ya sea para solicitar
informes o tener una cita. Para sus prácticas profesionales y servicio social, mu-
chas universidades contactan a los estudiantes con una empresa particular y en
ocasiones con instituciones del sector público, que de hecho, es obligatorio que
hagan sus prácticas profesionales dentro de este último. Los hallazgos a este res-
pecto indican que el 50% de las universidades investigadas cuentan con facilida-
des para que sus alumnos realicen prácticas profesionales en empresas e institu-
ciones y el 100% de los interrogados mencionó que las empresas participantes
son privadas.
En cuanto a la remuneración ofrecida en estas prácticas va de entre cua-
tro y seis salarios mínimos (de $10,603 pesos a $ 15,904). Otro hallazgo indica
que solo el 50% de las prácticas profesionales en empresas e instituciones son re-
muneradas. Sin embargo, se detectó que en la gran mayoría de los casos no pagan
este trabajo, dando como excusa que esta es su primera experiencia laboral. El
75% de los profesores respondió que sí realizan actividades para acercar a los es-
tudiantes a las oportunidades de empleo, sin embargo por otro lado, el 75% con-
sidera que la vinculación de las universidades con las empresas es inadecuada.
Respecto a otras estrategias para acercar a los estudiantes a la experiencia laboral
más allá de las prácticas profesionales, se encontraron varias que incluyen bolsas
de trabajo y convenios con empresas. También resalta el que todas las universida-
des investigadas declararon que utilizan carteles en la institución, publicaciones
en redes sociales, la recomendación de palabra de los profesores y las ferias de
empleo para difundir las vacantes que les ofrecen.
Los empleos ofrecidos en las bolsas de trabajo son mayoritariamente de
“Practicante”. En relación a la detección de alumnos sobresalientes, el 100% de los
interrogados indican que la universidad para la que laboran no cuenta con algún
programa especializado en captar a los alumnos destacados para ser colocados
en las empresas que les demandan. A pesar de esto, la totalidad de profesores
interrogados contestaron afirmativamente a la pregunta: ¿Sabes lo que es un ca-
zatalentos (Headhunter)?
Por otra parte, solamente el 25% indica que sí se cuentan con estrategias
para capacitar a los estudiantes menos sobresalientes. Este hecho confirma una
brecha en la calidad del perfil de egreso de las instituciones de educación supe-
rior, que han provocado que los alumnos de bajo rendimiento no cobren con-
ciencia de su falta de capacidad para competir en un mercado laboral cada vez
más demandante, creando gran frustración con respecto a sus expectativas tanto
respecto a la propia universidad como con la vida en general. Estos alumnos
configuran un área de oportunidad importante para la escuela si les ofrece cur-
275
sos, talleres y actividades encaminadas a alcanzar el nivel que ocupan los demás
compañeros o hasta superarlo.
Otro aspecto de interés que mostró el trabajo de campo fue que el 50% de
los participantes interrogados mencionaron que hace más de cinco años se refor-
maron los planes de estudio en la universidad donde laboran, otro 25% menciona
que los planes de estudio sufrieron modificaciones hace más de diez años. Esto
nos da una idea de que mientras la dinámica laboral cambia vertiginosamente,
las instituciones de educación superior no lo hacen al mismo ritmo. Entre las
principales áreas de oportunidad de la Universidad respecto a sus estrategias de
colocación de alumnos en el mercado laboral se mencionaron: el fomento de
intercambios académicos de estudiantes y maestros con otras universidades ex-
tranjeras, el incremento de áreas de oportunidad y la preparación de los alumnos
para que cuenten con un amplio panorama cultural y conocimiento en su área.
Gráfica 4. Mapeo de hallazgos relevancia-significado para empresas

del sector productivo.
Como era de esperarse, el 72% de las empresas considera que la experiencia la-
boral es indispensable o importante para decidir una contratación. Esta situación
coloca a los estudiantes recién egresados en clara desventaja, sin embargo, es una
situación natural por su juventud a la que deberán sobreponerse mediante la ca-
pacitación continua, la auto-actualización que se comentó en las conclusiones
respecto a los estudiantes.
Esta situación nos lleva a concluir que dentro de las muchas opciones
que existen para mejorar la vinculación universitaria, el instalar una oficina ca-
zatalentos en la universidad, no resulta viable ya que estas buscan profesionistas
con experiencia para cubrir las vacantes de las empresas que les contratan y los
recién egresados, casi nunca la tendrán. Mucho más viable resulta retomar las
mejores prácticas de los cazatalentos y aplicarlas cuando estas resulten viables en
las áreas de vinculación.
276
De lo empresarios interrogados, el 71% afirmó tener estrategias para cap-

tar profesionistas recién egresados y contratarlos.
Respecto al tipo de trabajos, manifestaron que el rango de ingresos más
común para profesionistas recién egresados en las empresas encuestadas es de
dos a tres salarios mínimos (de $5,298 a $7,952 pesos), lo que contrasta con los
pagos a los estudiantes por las prácticas profesionales, cuando les pagaban, que
manifestaron estar entre 4 y 6 salarios mínimos (de $10,603 a $15,904 pesos).
Esto nos lleva a concluir que los jóvenes recién egresados requieren ase-
soría para saber venderse dentro del mercado laboral. Esto también contrasta
con los sueldos ofrecidos a profesionistas con experiencia que de acuerdo con las
empresas encuestadas es de cuatro a seis salarios mínimos (de $10,603 a $15,904
pesos) en la mayor parte de los casos. Respecto al perfil de sus vacantes, 6 de
7 empresas incluyen la experiencia y actitudes entre los elementos del perfil de
puesto. Por otro lado 5 de 7 incluyen los estudios como importantes en el perfil
de puesto. Menos de la mitad de las empresas encuestadas incluyen la edad, el
género y el estado civil dentro del perfil de puesto, dando a suponer que estos no
son factores relevantes en la selección de su personal.
Un aspecto interesante respecto a las oportunidades de empleo que ofre-
cen las empresas entrevistadas resultó el encontrar que la preferencia por profe-
sionistas con experiencia de cualquier género se repite en el caso de las mujeres.
El 14% de las empresas encuestadas contrató a un 50% de mujeres profesionistas
recién egresadas y el 43% contrato contrató menos de la mitad de mujeres. En el
caso de las mujeres profesionistas con experiencia, El 14% de las empresas en-
cuestadas contrató a un 60% de mujeres profesionistas con experiencia y el 33%
no contrató a ninguna mujer.
Un hecho abrumador es que todas las empresas encuestadas mencionan
como su principal ventaja competitiva es la calidad. Esto brinda una orientación
muy valiosa para los jóvenes que desean triunfar en su carrera profesional y por
ende en su vida. La calidad es el mejor valor que pueden cultivar en su desarrollo
como personas y como profesionistas.

Conclusiones
Las conclusiones, respecto al objetivo general del trabajo que arroja la informa-
ción recabada de los estudiantes y de los profesores de las universidades investi-
gadas, coinciden en que las áreas de vinculación universitaria no brindan los apo-
yos necesarios para iniciar la vida profesional. Si bien los profesores destacaron
una serie de esfuerzos que se han hecho en sus universidades, como son las ferias
de empleo, congresos, conferencias, talleres y las bolsas de trabajo, quedó claro
que no se trata de esfuerzos institucionales sostenidos enfocados a lograr resul-
tados específicos y medibles. Con respecto a los convenios de colaboración con
empresas del entorno inmediato, las IES celebran convenios con varias empresas,
277
sin embargo no se detectaron convenios que dieran prioridad a las empresas del
entorno inmediato, es decir, de la misma calle, colonia o delegación (alcaldía).
Este tipo de convenios permitiría no solo ofrecer trabajo a los estudiantes sin que
descuiden sus estudios por perder tiempo en traslados prolongados, sino tam-
bién expondría a los empresarios a buenas ideas sobre aspectos que se imparten
en las aulas y talleres de las IES.
Con respecto a los objetivos específicos, la información recabada de las
empresas cazatalentos investigadas, se encontró que si bien, por lo general no
están enfocadas a colocar estudiantes recién egresados debido a que sus clientes
requieren profesionistas con experiencia, se detectaron prácticas que se podrían
aplicar al área de vinculación. Por ejemplo, el seguimiento puntual a las vacantes,
detectando que el perfil de los estudiantes embone, manteniendo al día la lista
de vacantes, el seguimiento post – colocación en el que se evalúa que tan atina-
damente se cubrió la vacante y todo esto como una oportunidad para todos los
egresados de la universidad.
Hallazgos relevantes
1. Las IES no tienen una comunicación constante con las empresas del sector
productivo porque están esperando que la una o la otra que den el primer paso,
si es que han tenido en mente alguna vez apoyar a sus egresados para que consi-
gan trabajo. Al no ser la vinculación con las empresas del sector productivo una
prioridad institucional, sino más bien un servicio adicional que se ofrece a los
alumnos de manera esporádica, esta fuera parte de la razón de ser, del corazón
mismo, de las IES.
2. Respecto a las estrategias de vinculación, se detectó que en el imaginario de los
estudiantes, está la expectativa de terminar su carrera y lograr un buen trabajo;
no una chamba que les permita sobrevivir o solventar algunos de sus gastos, sino
iniciar su proyectos de vida de manera sólida. Si hablamos de que “el alumno”
tiene la razón, conviene establecer un cambio institucional de fondo que ponga
en el centro de las operaciones de las IES el área de vinculación con empresas del
sector productivo. Esto redundaría principalmente en la satisfacción total de las
expectativas de los estudiantes, pero también aportaría un prestigio significativo
a las IES que lo implementen y lo logren, posicionándose mejor en el mercado
de las IES.
3. Como se mencionó en varias ocasiones, las oficinas cazatalentos (Headhun-
ters) no se acercan por lo general a las IES ya que buscan al mejor candidato para
los mejores puestos, y por lo regular se requiere experiencia para tener este nivel.
4. Entre las mejores prácticas detectadas en las oficinas cazatalentos (Headhun-
ters) están: la búsqueda constante de nuevas empresas que tengan vacantes, co-
menzando con las que están en el entorno geográfico inmediato. Mantener al
día la oferta de vacantes de las empresas con las que se tienen convenios. Estar
278
al pendiente del desarrollo de los estudiantes destacados y de los estudiantes que

requieren de apoyo para poder mantener un perfil de egreso homogéneo.
Finalmente, se concluye que si existiera una estrategia pertinente y con-
sistente de vinculación entre el sector productivo y las universidades, efectiva-
mente habría mayores oportunidades para que los egresados se incorporen al
mercado laboral. Por lo que es oportuno impulsar esfuerzos inter-organizaciona-
les que permitan crear mecanismos eficientes y efectivos de vinculación.
Recomendaciones
Con base en los resultados de la presente investigación, se recomienda renovar

las áreas de vinculación de las IES estudiadas para incorporar una estrategia de
innovación institucional que permita mejorar las perspectivas de empleo de sus
egresados a largo plazo.
Esta oficina deberá tener un nombre atractivo ya se trata de una pro-
puesta innovadora inter-escolar, por ello se pensó en el nombre de Oficina Capta
talentos. No se tratará de una Bolsa de Trabajo, se requiere de un elemento de
nueva creación y que suene distinto a los cazatalentos (Headhunters) que todos
conocen, y a los que alguna vez han acudido o de los que han escuchado hablar.
Así que en dicha oficina habrá capacitación y orientación hacia el empleo, auto
empleo y desarrollo empresarial. El autoempleo es para aquellos que establezcan
su propio negocio y los más talentosos para cubrir las demandas de empresas
solicitantes. Finalmente, el desarrollo empresarial es para quienes ya están traba-
jando y quieren alcanzar un puesto aún más alto. Uno de los pasos primordiales
de vinculación de las IES con el sector empresarial, que se sugiere hacer con las
siguientes características:
Vinculación con las empresas del entorno inmediato.
La estrategia de vinculación deberá comenzar con buscar acercamientos y en su

momento convenios firmados con las empresas de la cuadra, la colonia y la alcal-
día en la que se encuentra la IES. Esto hará que los estudiantes puedan trabajar
sin perder tiempo de traslado y no fallar en sus estudios.
Convenios de vinculación
Estos convenios se firmarán entre la IES y las empresas que quieran ofrecer va-
cantes entre los egresados y pasantes de la universidad. Los convenios deben es-
tablecer la información periódica actualizada que deberá presentar la empresa al
área de vinculación con el fin de mantener al día las propuestas de empleo.
279
Seguimiento a solicitudes de empleo
Los estudiantes o exalumnos que se acerquen a la oficina capta talentos deberán

ser incorporados a una base de datos en la cual se registre su información general,
pero también sus aspiraciones en cuanto a sueldo, desarrollo profesional y me-
tas a mediano y largo plazo en su carrera. Mientras más completa sea esta ficha,
mejor se podrá cumplir con la tarea de colocar adecuadamente a los solicitantes.
Seguimiento a egresados colocados
Este seguimiento se puede realizar mediante formularios por internet o entrevis-

tas cara a cara, de acuerdo a las posibilidades. La finalidad de este seguimiento
es actualizar la información respecto a las expectativas de desarrollo profesional
de los egresados colocados mediante esta área. Se sugiere que el seguimiento a
empleados colocados se realice cada 6 meses cuando esto sea posible y buscar
siempre las nuevas necesidades de actualización profesional que hayan surgido,
con el fin de ofrecer ayuda que de acuerdo a las necesidades laborales, se vuelvan
una exigencia.
Seguimiento a convenios de vinculación
Los convenios de vinculación con las empresas del sector productivo deberán ser
revisados cada mes con el fin de mantener actualizadas las propuestas de pues-
tos vacantes. Esto es vital para no ofrecer a los solicitantes puestos que estaban
vacantes, pero que ya se ocuparon. Respecto a los estudiantes egresados, se re-
comienda tener en mente la auto-actualización tal como la menciona el teóri-
co Albert Bandura. La idea es no dejar pasar más de dos años antes de que los
profesionistas cursen algún posgrado, curso, taller o diplomado y mantenerse
siempre al día. Como resultado de las encuestas aplicadas a los empresarios, se
recomienda que busquen acercarse a las distintas Universidades con miras a la
captación de talentos y su desarrollo profesional y laboral, ofreciéndole premios
a la excelencia, que contribuyan a motivarlos siempre con la mira en la mejora
continua de su trabajo. Las empresas no tendrán que moverse de sus oficinas, esta
oficina cuyo programa capta talentos se preocupa por el futuro de los profesio-
nistas actuales, ira a ellas en busca de vacantes para ofrecerlas a las universidades
y llenar esos espacios vacíos con un empleado ideal. En resumen, se recomienda
la instrumentación de una estrategia innovadora en el área de vinculación de las
IES dejando claro que el objetivo es ofrecer a los estudiantes egresados proyectos
de vida en vez de simples trabajos.
280
Lo presentado en este trabajo de investigación, desde un inició fue re-

levante para saber qué tan necesario es hoy, poder hacer que las universidades
avancen y se innoven ofreciendo a sus estudiantes un área específica para su de-
sarrollo profesional y laboral, antes, durante y/o después de terminar su licencia-
tura. Por lo expuesto, esta oficina cuyo diseño está pensado en alentar y atraer a
los estudiantes a la misma, será para ellos un aliciente para ser más competitivos,
adquirir más herramientas cuyas habilidades y competencias los lleven al triunfo
profesional y redunde en una mejora en el índice de empleo, en la productividad
de las organizaciones, en el éxito en la vinculación de la IES y por lo tanto en el
desarrollo de México.
REFERENCIAS
Almanza, B. (2016, Noviembre). 5 Factores por los que méxico enfrenta una escasez de talento.
(Expansión, Ed.) Expansión, https://expansion.mx/carrera/2016/11/03/5-factores-por-
los-que-mexico-enfrenta-una-escasez-de-talento.
Booz, E. G. (2018). Booz Allen. Retrieved 2018, from https://www.boozallen.com/e/bio/leadership/
edwin-g--booz.html
Chiavenato. (2001). Scribd. Retrieved from https://es.scribd.com/doc/11402610/Administracion-
de-RRHH-5ta-Edicion-Idalberto-Chiavenato
Chiavenato, I. (1992). Introducción a la Teoría General de la Administración. Mc Graw Hill. Chia-
venato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos Quinta Edición. In I. Chiavena-
to, Administración de Recursos Humanos Quinta Edición. Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2009). Retrieved from Gestión del Taleno Humano: https://valerojulio.files.word-
press.com/2012/09/libro-gestion-del-talento-humano-chiavenato.pdf
Christensen, C. (1997). “The innovators dilema. http://www.claytonchristensen.com/.
Christensen, C. (n.d.). El ADN del innovador. Deusto.
Christensen, C. M. (2000). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.
Definición ABC. (2007-2017). Retrieved from https://www.definicionabc.com/general/estandari-
zacion.php
Farlex. (n.d.). The free dictionary. Retrieved from http://es.thefreedictionary.com/rasero
Feldhusen, J. F. (1992). Talent Identification and Development in Education (TIDE).
Ferraro, E. (2000). Administración de Personal: Funciones Fundamentales para el desarrollo del
área. Buenos Aires: Quinta edición. Primo Editorial, 2000.
Gagné, F. (1985). Giftedness and talent: reexamining a reexamination of the definitions. Gifted
Child Quarterly - 29, 103–112.
García, S. Y. (2014, marzo 25). Observatorio Laboral. Retrieved from https://www.gestiopolis.com/
realidad-laboral-de-los-universitarios-egresados-en-mexico/
Giacomelli Treviño, R. (2009). Las tecnologías de información y su aplicabilidad en el proceso de
reclutamiento y selección. Daena: International Journal of Good Conscience. 4(2), 53-96.
INEGI.(2016). Encuesta Nacional de Empleo. Retrieved from http://www.inegi.org.mx/salade-
prensa/boletines/2016/enoe_ie/enoe_ie2016_02.pdf
281
INEGI - INSTITUTO NACIONAL DE LAS MUJERES. (2007). Hombres y Mujeres en México.

Aguascalientes: Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática.
INEGI - INSTITUTO NACIONAL DE LAS MUJERES. (2007). Hombres y Mujeres en México (11
edición ed.). (G. e. Instituto Nacional de Estadística, Ed.) Aguascalientes, Aguascalientes
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática.
INEGI. (2012). Encuesta Nacional de Inserción Laboral de los Egresados de la Educación. In
INEGI, Encuesta Nacional de Inserción Laboral de los Egresados de la Educación (p.
107). México D.F.: INEGI.
Laura Martín Sampayo. (n.d.). El Curriculum. Retrieved from http://www.elcurriculum.com/arti-
Luisa, P. C. (1999). Curriculo por Competencias Necesidades de la Nueva escuela. Lima. Manpower.
(2015). Retrieved from https://www.manpowergroup.com.mx/uploads/encuesta_de_ex-
pectativas/MX_0115.pdf
ManPower. (2015). Encuesta de Escasez de Talento 2015. México: ManPower Group.
Mañueco, J. L. (2000). Modelo de Gestión por Competencias. Gestion 2000.
Milenio Diario. (2017, 08 17). La Disrupción Digital. Retrieved from http://www.milenio.com/ten-
dencias/regreso_a_clases/tecnologia-educacion-reclutamiento-empresas-competencias-
regreso_a_clases_0_1004899733.html culo/que-es-el-headhunting-12.html
MONDY, R. Y. (2005). Administración de recursos humanos. méxico: pearson/prentice hall.
Munch Galindo, L. (. (2005). La Gestión del Activo mas Valioso de la dministración de capital hu-
mano. In M. G. Lourdes. México: Trillas.
OIT. (2012). Retrieved from http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@ed_norm/@relconf/do-
cuments/meetingdocument/wcms_176940.pdf
OIT. Oficina Regional para América Latina y el Caribe. (2017). Trabajo Decente y Juventud: Méxi-
co. Oficina Internacional del Trabajo.
Operacional, D. A. (207-2017). Definicion ABC general operaciona. Retrieved from https://www.
definicionabc.com/general/operacional.php
Power, M. (n.d.). Retrieved from https://www.manpower.com.mx/wps/portal/empleo/Home/Ini
cio/
RAE. (n.d.). Diccionarion Real Academia de la Lengua Española. Retrieved from http://dle.rae.
es/?id=AV1qIeU
Ramírez, J. C. (n.d.). “Análisis estratégico para la creación de un clúster educativo en el Istmo de
Tehuantepec (2016)”.
Ramírez, S. P. (2014). Gestiopolis. Retrieved 5 24, 2014, from Gestiopolis: https://www.gestiopolis.
com/reclutamiento-y-seleccion-de-personal-en-losrecursos-humanos/
Real academia española. (2017, 12 26). Real academia española. Retrieved from: www.rae.es
Rodríguez, D. R. (2015). El Emprendedor de Éxito. Ciudad de México: McGraw Hill.
Romero, L. A. (2012, Diciembre 11). Aztleck ORG. Retrieved from https://aztlek.org/2012/12/11/
funciones-instituciones-de-educacion-superior/
Schumpeter, J. (2008). Retrieved from https://books.google.com.mx/books?id=QT--qKPqvxcC&p
g=PT352&lpg=PT352&dq=El+proceso+de+mutaci%C3%B3n+industrial+incesante-
mente+revoluciona+la+estructura+econ%C3%B3mica+desde+adentro+destruyendo&s
ource=bl&ots=3ymNnZkz1h&sig=d35wbagX3XkZ9Iz6_d1duMhGcEM&hl=es
Sherman., C. y. (1987). Administración de Personal. Editorial South-Western Publishing.
Sternberg, R. J. (1985). Beyond IQ: A triarchic theory of human intelligence. Cambridge University
Press.
STPS. (n.d.). Retrieved from http://www.stps.gob.mx/02_sub_trabajo/01_dgaj/r_agencias.pdfSTPS
Summaries, W. L. (n.d.). Retrieved from https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/ideas-
disruptivas
282
Treviño, G. (2009). Las tecnologías de información y su aplicabilidad en el proceso de reclutamien-

to y selección. Retrieved from Las_tecnologías_de_información_y_su_aplicabilidad_
en_el_proceso_de_reclutamiento_y_selección_Information_Technologies_and_its_
applicability_in_the_recruiting_and_selection_process
Treviño, G. (2009). Las tecnologías de información y su aplicabilidad en el proceso de reclutamien-
to y selección. Daena: International Journal of Good Conscience. 4(2) : 53-96.
Vondran. (n.d.). Retrieved from https://es.linkedin.com/pulse/diferencias-entre-Headhunter-y-
reclutador-andre-vondran
Williams, L. (1997). La Teoría de la Innovación Disruptiva. Retrieved from http://www.luisan.net/
blog/marketing/innovacion-disruptiva
Yameri Pinto, J. F. (2011, octubre 12). Metodología al día. Retrieved from http://metodologia-aldia.
blogspot.mx/2011/10/concepto-de-operacionalizacion-de-las.html
Zona Coworking. (n.d.). Retrieved from http://www.zonacoworking.es/que-es-coworking/
283
QUINTA PARTE
MARKETING
284
285
Importancia del marketing social en la donación de órganos y tejidos
con fines de trasplante
Luis Daniel Carreño Rojas* y Ma. Guadalupe Galván Robles**
Resumen
El marketing social se ha concentrado en aplicar los elementos del marketing
comercial para proponer soluciones a los problemas sociales. El número de per-
sonas que requieren un trasplante va en aumento, éstas forman parte de la lista
de espera del Centro Nacional de Trasplantes (CENATRA) creado en el año 2006.
El objetivo de este artículo es describir las aportaciones del marketing social y
la manera que puede ayudar a concientizar a los ciudadanos en la donación de
órganos. Se describen algunas campañas de marketing social a nivel mundial. En
todas las campañas se observó que el resultado fue positivo: una campaña en Fa-
cebook multiplica por 21 en un día los donantes de órganos en Estados Unidos. A
pesar de los resultados obtenidos, aún hace falta mucho esfuerzo para mantener
actualizadas las campañas, para lograr que la sociedad sea donador voluntario de
órganos.

Palabras claves: marketing social, donación, trasplante.
Abstract
The social marketing has focused on apply the elements of commercial marke-
ting to propose solutions to the social problems. The number of people requiring
a transplant is constantly increasing, they are in a waiting list of the National
Transplant Center (CENATRA). The objective of this paper is describe the so-
cial marketing benefits and how contribute to the awareness of citizens in organ
donation. Where the objective was to raise awareness among the population to
register as voluntary organ donors. In all the campaigns, it was observed that the
result was positive. A campaign on Facebook multiplies by 21 in a day the organ
donors in the United States. Despite the results obtained, it still takes a lot of
effort to keep the campaigns up-to-date, so that society can be a voluntary organ
donor.
Keywords: social marketing, donation, transplant.
*Luis Daniel Carreño Rojas. Ingeniero en Sistemas computacionales por el Tecnológico de Estudios
Superiores de Coacalco y cursa la Maestría en Administración. Trabaja en el Centro Nacional de
Trasplante (CENATRA) Contacto: Daniel.carrenorojasgmail.com
**Ma. Guadalupe Galván Robles tiene estudios doctorales en Administración de Negocios por la
Universidad ISEC. Es profesora titular del Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco.
286
Importancia del marketing social en la donación de órganos y tejidos con fines de trasplante
Introducción
El programa de donación de órganos y tejidos con fines de trasplante debe ser

fortalecido, ya que sin donante no hay trasplante. España se ha colocado como
líder mundial en materia de donación y trasplante de órganos, se ha mantenido
así por 24 años consecutivos, con 1,851 donantes y 4,769 órganos trasplanta-
dos en 2015, logrando obtener un promedio de 13 trasplantes diarios y una tasa
de donación del 40.15 por millón de habitantes (El Mundo, 2016) y México en
ese mismo año obtuvo una tasa de donación de 3.51 por millón de habitantes
(GODT, 2016). En los años 2011 a 2016, el número de trasplantes en el mundo
se ha incrementado en un 15%, con un ritmo de crecimiento del 3% anual. En
2015 fueron 119,873 los órganos trasplantados en todo el mundo. En México se
registró una cifra de 5,759 órganos donados en 2016 (CENATRA, 2017). A nivel
mundial, el gran problema de los trasplantes se debe principalmente a la escasez
de órganos donados. Cada año incrementa la brecha que hay entre la oferta y la
demanda, esto ocasiona que muchos pacientes lamentablemente fallezcan en la
espera de un órgano para trasplante.
De acuerdo al CENATRA actualmente se tienen poco más de 21,650 per-
sonas en espera para recibir un trasplante, de los cuales el de mayor demanda es
el riñón con 13,899 (64.19%) personas con esta necesidad; seguido por la córnea
con 7,342 (33.19%), 351 (1.62%) en espera de hígado, y 44 (0.20) buscan una
donación de corazón (CENATRA, 2017). Lo que destacan estas cifras, y que es
realmente preocupante, es la inexistencia de cultura de la donación y/o desinfor-
mación de la misma población mexicana referente a este tema, por lo cual; orga-
nizaciones gubernamentales, asociaciones sin fines de lucro y firmas comerciales
de la mano de agencias de publicidad, elaboran anuncios alusivos al tema. Al
considerarlo, datos proyectados por Statista40 revelan que el 69.9 por ciento de las
personas tan sólo de Estados Unidos señalan que el medio que más enfatiza en
el tema, y por el cual ven la importancia de donar órganos, son los anuncios en
televisión, radio e internet. A este dato le precede un 52.6% que discute el tema
con su familia y un 49.4 por ciento que lo habla con sus amigos.
Estos datos hacen frente a un 47.1% que mencionan la televisión y un
35.2% que señala obtener información sobre el tema por medio de billboards.
287
Metodología
El marketing social según Kotler (1992), surge a partir de querer modificar la

conducta, actitudes y creencias de las personas frente a problemáticas que afectan
su calidad de vida. El marketing social es la aplicación de las técnicas del marke-
ting comercial para el análisis, planeamiento, ejecución y evaluación de progra-
mas diseñados para influir en el comportamiento voluntario de la audiencia obje-
tivo con el fin de mejorar su bienestar personal y el de la sociedad”, (Andreasen,
1995). Pérez (2006) expresa que el marketing social es la aplicación de acciones
o programas encaminados a contribuir el bienestar de la comunidad, es decir,
modificar ideas, creencias, actitudes y valores a fin de mejorar la vida dentro de
una colectividad.
Marketing social y su diferencia con el marketing comercial
Daniel Mendive (2008), señala que: “El marketing es un proceso que está divi-
dido por dos conceptos que en un punto se conectan y se complementan. Estos
aparecen como: parte estratégica y operativa. Se dice que la estrategia es un análi-
sis sistemático que conlleva metodología, se utiliza para detectar las necesidades
de las personas y así brindar productos que atraigan a los consumidores, por lo
que se pretende obtener una ventaja que marque la diferencia frente a la com-
petencia directa, que sea duradera y se mantenga en el tiempo. Esta última
clase de marketing, da pie a recurrir como herramienta a la publicidad junto con
la promoción para cumplir con su función de conseguir clientes, concentrarse
en las ventas y por supuesto en las ganancias. Por otro lado, marketing social, es
trabajado por entidades que funcionan sin ánimo de lucro y por ende cuentan
con un presupuesto reducido en comparación con empresas comerciales. Desde
este punto de vista, el marketing comercial busca obtener la máxima ganancia
económica por el producto y/o servicio que se está ofreciendo.
Sin embargo, el marketing social solo busca comunicar de alguna mane-
ra, soluciones tentativas a los problemas y necesidades que tiene una sociedad,
con fines de activar y alterar la conciencia de las personas. Todo esto sin ningún
fin de lucro. Aún cuando en México se realizan trasplantes de órganos, tejidos y
células desde 1963, y de acuerdo a las cifras mencionadas con anterioridad, es
muy importante impulsar de alguna manera la cultura de la donación de órganos
y tejidos con fines de trasplante para mejorar la calidad de vida de miles de mexi-
canos en espera de un trasplante ¿Podrá el marketing social ser una herramienta
de apoyo para impulsar la cultura de la donación de órganos y tejidos en México?

40 Statista – El portal estadístico por excelencia https://es.statista.com/
288
Es por ello que la donación de órganos y tejidos con fines de trasplante

se vale de todas las herramientas a su alcance para hacer la difusión de sus cam-
pañas e incrementar el número de donaciones, y a su vez aumentar el número de
personas beneficiadas con un trasplante. Como lo demostró un estudio realizado
por investigadores estadounidenses, Facebook multiplica el registro de donantes
de órganos en EEUU, se manifestó el enorme poder de las redes sociales como
herramienta para impulsar la donación de órganos. Una campaña que se lanzó
a través de la red social Facebook donde lograron incrementar el número de do-
nantes de órganos 21 veces en un solo día en Estados Unidos, el resultado de este
trabajo fue publicado en la revista American Journal of Transplantation.
Los investigadores acordaron con Facebook que su plataforma Timeline
pudiera ser alterada y permitiera a los usuarios indicar en su perfil que eran do-
nantes de órganos. Los amigos de estos a su vez, tuvieron la posibilidad de modi-
ficar su estado y así el mensaje siguió circulando. “Nuestra investigación tiene por
objetivo la búsqueda de nuevos instrumentos que ayuden a paliar la escasez de
órganos para trasplante en Estados Unidos. También indica que las redes sociales
pueden ser herramientas valiosas para afrontar problemas de salud pública”, dijo
Cameron a la revista American Journal of Transplantation.
Un caso adicional que muestra la importancia del marketing dentro de la
donación de órganos, es el caso del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido,
donde inicio una campaña de dos semanas para promover la donación de órga-
nos que usará la App Tinder como plataforma. Los usuarios Tinder que están
buscando pareja o amistad encontraran perfiles de celebridades británicas, como
la deportista Jade Jones, la actriz Gemma Oaten y el actor Jamie Lang. Junto a sus
imágenes aparecerá la leyenda “Si tan sólo fuera así de fácil encontrar un match
para quienes necesitan un órgano para salvar su vida”. Con la campaña se espera
aumentar el número de jóvenes donantes. Referente a esta aplicación hubo un
caso que cobró trascendencia porque una mujer pudo encontrar un donante de
riñón gracias a un match ocurrido en Tinder.
En una campaña de donación de órganos en Carolina del Norte, Es-
tados Unidos, los autores emplearon el modelo de donadores de órganos y los
principios del marketing social para desarrollar una campaña exitosa dirigida a
afroamericanos; los mensajes estuvieron enfocados en el conocimiento y barreras
hacia la donación, tales como desconfianza en los médicos, malinterpretación
de la muerte cerebral y deseo de integridad corporal. Dichos mensajes fueron
dirigidos a través de las estaciones de radio afroamericanas, anuncios en televi-
sión especialmente en programas con una gran audiencia, así como eventos en
la comunidad. Entre los resultados se reportó un incremento en el registro de
donadores en dicha comunidad respecto a la población en general (Morgan y
Gibbs, 2006).
289
En México GNP Seguros y el Centro Nacional de Trasplantes (CENA-

TRA), mantienen una campaña de sensibilización para promover donación de
órganos, la campaña que se llevó a cabo en 2015 y fue llamada “Quiero ser amigo
secreto”, consistía en que toda persona que desee obtener la pulsera de donador
de órganos, tenía que:
a) Registrarse en amigosecretognp.com en la sección “Quiero ser amigo secreto”.

b) Completar el registro oficial en el Registro Nacional de Donadores Volunta-
rios, la liga de registro llegará automáticamente por correo electrónico.
c) Si ya se, es un Amigo Secreto, sólo hay que ingresar el correo con el que se rea-
lizó el registro y solicitar la pulsera, que se entregará sin ningún costo.
A través de la página www.amigosecretognp.com.mx, todos los interesa-

dos en sumarse a este movimiento pueden registrarse como donadores, obtener
una pulsera que los identifica y que facilita la socialización de su decisión con sus
círculos más cercanos y finalmente los vincula con el registro oficial del CENA-
TRA, institución oficial que rige de manera legal todos los lineamientos en torno
a la donación y trasplante de órganos en México.
Existen diversas ONG dentro de México que apoyan la donación de ór-
ganos y realizan diferentes campañas para incentivar a la población a ser dona-
dores voluntarios de órganos. Adicionalmente, debe tomarse en cuenta que una
campaña social para motivar el cambio de actitud en las personas tiene como
objetivo convencer, con información referente a la adhesión, unidad y corres-
pondencia entre otros, en conjunto, deben ofrecer acciones que contrarresten el
miedo, la desconfianza y la ignorancia de la población con relación a la donación
de órganos, a través de mensajes persuasivos y contenidos de calidad, que favo-
rezcan la participación de los sujetos (Albornoz, 2004).
La mayoría de las campañas de información pasan desapercibidas sin
lograr el objetivo, manifestando la falta de motivación y de recursos eficaces en
las convocatorias destinadas a la causa de la donación de órganos.
Por lo tanto, la información que se difunda en la sociedad, debe ofrecer
certeza y garantía para concientizar a la población de participar en la donación de
órganos, dejando a un lado los prejuicios y la distorsión de la información y con
ello, eliminar la indiferencia para ser donador de órganos y tejidos, como un acto
de amor al prójimo.
Aunado a lo anterior, la calidad de los mensajes debe orientar a la po-
blación hacia el favorecimiento de la donación de órganos, con un argumento
persuasivo que impacte en la población y motive su convencimiento (Briñol et al,
2004; Briñol, 2002).
290
Resultados
La estrategia de mercadotecnia está relacionada con la orientación de los resulta-

dos de la investigación de mercados en estrategias concretas para lograr el cam-
bio de conducta en la audiencia objetivo; las tareas en esta etapa se relacionan
con el desarrollo de una propuesta y generalmente un producto o servicio (The
NSMC, 2010). El plan deberá incluir las metas generales del programa, la des-
cripción de la audiencia objetivo y conductas específicas, así como las estrategias
para dirigirse a los factores críticos asociados con la conducta objetivo; éste se
plantea en base al marco conceptual de las 4 P’s. Además, se incluye el desarro-
llo, implementación e intervención, así como la evaluación y monitoreo del plan
(Grier y Bryant, 2005).
El efecto del primer día: según los datos del estudio (Facebook multiplica
el registro de donantes de órganos en EEUU), el primer día de la iniciativa, hubo
13.054 nuevos registros on line, 21,1 veces más que el promedio de referencia
de 616 registros. Este ‘efecto del primer día’ osciló de las 6,9 veces en Michigan
a 108,9 veces en Georgia. Las tasas de registro se mantuvieron elevadas en los
siguientes 12 días. Sin embargo, los investigadores también resaltaron que el gran
crecimiento que se registró tras los primeros días de la iniciativa disminuyo con
el tiempo.
Según datos del CENATRA, la campaña Amigo Secreto GNP (noviem-
bre 2014 enero 2016), ha contribuido a incrementar el Registro Nacional de Do-
nadores Voluntarios de manera histórica ya que tan sólo en 2015 se registraron
más de 10 mil personas, lo que representa el doble del promedio anual del Re-
gistro del CENATRA desde su creación en 2006. Cabe resaltar que más de 80%
de los registros en el CENATRA se reflejaron durante los meses de junio, julio y
agosto, periodo en el que inicia la segunda etapa de la campaña Amigo Secreto
de GNP. A pesar de los esfuerzos los resultados no han sido satisfactorios en la
captación de órganos y tejidos.
Bustamante y Villareal (2008), mencionan que las campañas deben ser
estructuradas para ofrecer información que motive a las personas para decidirse
a ser donantes y manifestarlo a su familia (Bustamante y Villarreal, 2008).
México, de acuerdo con la información del portal Web de la Secretaría
de Salud de México, Distrito Federal, menciona un estudio que de cada dos per-
sonas una manifiesta ser donador solo de palabra, y no manifiestan su decisión a
la familia (Consulta Mitofsky, 2004).
291
Adicionalmente, el nivel de donación cadavérico llega al 1.5 por cada

millón de habitantes por la falta de concientización y autorización de la familia;
por tanto, la falta de comunicación familiar provoca la poca captación de órganos
susceptibles de ser trasplantados (Díaz de León et al., 2007).
Caso contrario sucede en España, en donde la cultura de la donación y
la difusión logró obtener en el 2016, 40.1 donaciones de órganos y tejidos por
millón de habitantes; esto se debe a que el 93% de la población manifiesta su de-
cisión de ser donador al momento de su muerte según datos que proporciona el
Ministerio de Sanidad y Consumo (según datos de la ONG).
Conclusiones
Pese a los buenos niveles de aceptación de las iniciativas de fomento en pro de la

donación de órganos, durante los primeros días de campaña, el gran crecimiento
se vio disminuido con el paso del tiempo, por lo cual se necesita más trabajo para
mantener la viralidad y mayor difusión de las campañas.
Se reconoce el valor del marketing social en la donación de órganos, ya
que es una disciplina que satisface las necesidades de las personas dentro de una
sociedad, todo esto con la mejor disposición de no lucrar con los sentimientos y
necesidades de las mismas.
El marketing social cuenta con apoyo del especialista Kotler (1992) como
gurú y su máximo exponente al plantear las bases para transformar la conduc-
ta de las personas. Aunque el marketing social está muy bien implementando
dentro de las ONG´s, ya que son un excelente representante de esta labor, se
debe incluir también la labor de otras ciencias como la antropología, sociología,
psicología para poder establecer las estrategias de mercadeo y lograr un estímulo
acorde a los individuos y su contexto socio/cultural.
A pesar de que desde el 2012 a 2016, cerca de veinte mil personas han
regalado vida a través de la donación de órganos. El número de donadores resulta
muy bajo comparado con las más de 21 mil personas que esperan un trasplante,
lo que resalta la importancia del marketing social, como una gran y muy valiosa
herramienta de apoyo para fortalecer la cultura de donación de órganos y mejo-
rar la calidad de vida de los miles de mexicanos en espera de un trasplante.
REFERENCIAS
Ayala Salazar, J. M. (2006). Donación y Trasplante de órganos, tejidos y células, “Mitos y Realida-
des”. México DF: Trillas.
Centro Nacional de Trasplantes https://www.gob.mx/cenatra El Mundo. Madrid (24 de enero de
2016). España, líder mundial en trasplantes por 24º año consecutivo.http://www.elmun-
do.es/salud/2016/08/24/57bc9af722601d2f0a8b4693.html
Global Observatory on Donation and Transplantation. (GODT) (2016). http://www.transplant-
292
observatory.org/data-charts-and-tables/ consultado en diciembre de 2017

INEGI. Instituto Nacional de Estadística y Geografía (30 de octubre de 2017). “Estadísticas a pro-
pósito del día de muertos” (2 de noviembre). http://www.inegi.org.mx/saladeprensa/
aproposito/2017/muertos2017_Nal.pdf
Kotler, P., & Roberto, W. (1989). Social marketing: Strategies for changing public behavior. New
York, NY: The Free Press.
Manoff, R. (1985). Social marketing: New imperative for public health. New York, NY: Praeger.
National Social Marketing Centre http://www.thensmc.com/
Organización Panamericana de la Salud (OPS). (2015). 39 Sesión del subcomité de planificación y
programación del comité ejecutivo (Publicación SPP39/6) Washington, DC.
Organización Mundial de la Salud. Portal de estadísticas https://es.statista.com/
Registro de donador voluntario de órganos. www.amigosecretognp.com.mx
Rojas, R. (09 de abril de 2017). México continúa en primer lugar a nivel mundial en estrés laboral:
OMS. Saludiiario. El medio para médicos. Recuperado de: http://saludiario.com/mexico-
continua-en-primer-lugar-a-nivel-mundial-en-estres-laboral-oms/.
Vídeo de difusión (2018) https://www.youtube.com/watch?v=Gof7-BRxLM8 Statista El portal es-
tadístico por excelencia (2018) https://es.statista.com/
293
Endomarketing; estrategia para el fortalecimiento de la lealtad de los
trabajadores en el sector MiPyME
Ma. Guadalupe Galván Robles*
Resumen
El objetivo de este documento fue mostrar la esencia del endomarketing, ade-

más de proponer estrategias sencillas y viables para que este importante sector
industrial las pueda implementar en su ambiente de trabajo. El endomarketing,
también conocido como marketing interno, es entendido como el conjunto de
acciones que la empresa genera en favor de sus trabajadores buscando crear e in-
crementar la solidaridad de los colaboradores hacia la organización. El sector Mi-
PyME41 es un segmento de gran importancia para la economía mexicana, por lo
que se hace imperante generar estrategias cuyo objetivo sean los trabajadores, ya
que ellos, constituyen un pilar fundamental para el éxito o fracaso de la empresa.
Palabras clave: Endomarketing, lealtad, MiPyME
Abstract
The aim of this document is to show the essence of endomarketing and propose
simple and viable strategies that can be implemented in this industrial sector.
The endomarketing are the enterprise actions in order to increase the workers
commitment with the organization. The methodology used was documentary.
The MiPyME sector is a segment of great importance for the Mexican economy.
According to the previous data, it is imperative to generate strategies whose ob-
jective are the workers, they undoubtedly constitute a fundamental pillar for the
success or failure of the company.
Keywords: Endomarketing, loyalty, MiPyME
*Profesora del Tecnológico de Estudios Superiores de Coacalco y candidata a doctora en Adminis-

tración de Universidad de Negocios ISEC. Contacto: galvanrobles@hotmail.com
41 MiPyME: Micro, small and medium-sized enterprises.
294
Endomarketing; estrategia para el fortalecimiento de la lealtad de los trabajadores en el sector MiPyME
Introducción
En México, casi el 98% de la industria nacional está conformado por MiPyME

concentrando el 75.4% del personal ocupado y contribuyendo al PIB nacional
con el 54% (INEGI. 2018); los indicadores anteriores pudieran evidenciarse como
una ventaja competitiva para el país, sin embargo este sector industrial pone de
manifiesto vulnerabilidades importantes como son: la esperanza de vida que es
de 7.8 años (ENAPROCE42, 2015), agregando otra debilidad: el índice de rotación
que es del 5% (Expansión, 2011). En los mercados globales, tienen serias des-
ventajas en lo que se refiere a precios, productos poco innovadores; en muchos
casos, ausencia de estándares de calidad rigurosos, sueldos poco competitivos y
personal poco comprometido con su empresa.
Lo anterior, traducido en indicadores económicos, trae consigo salidas
de capital para las empresas en lo tocante a pagos por liquidaciones, indemni-
zaciones, horas/hombre invertidas en el reclutamiento y selección de personal,
capacitación, adiestramiento, entre otros gastos; Martínez, N. (2015) señala que
se han identificado nueve problemas que enfrenta el sector MiPyME en sus em-
presas, pero que cinco tienen qué ver con la gestión interna: falta de capacitación
del personal, carencia de organización, retraso tecnológico, problemas de coloca-
ción de producto, ausencia de registros contables, agregándole uno más que es el
no respetar el horario de trabajo; por lo que el colaborador no tiene tiempo sufi-
ciente para realizar otro tipo de actividades (Palomino, M., citado por Martínez,
N. 2015). Una solución que se propone para estos problemas es retener al talento
humano a través del endomarketing o marketing interno; no se debe pasar por
alto, que el pilar fundamental para el crecimiento de una empresa lo forman sus
colaboradores (Jiménez y Gamboa, 2016).

42 ENAPROCE: Encuesta Nacional Sobre Productividad y Competitividad.
295
Esta investigación tiene como objetivo, dar a conocer qué es el endomar-

keting, su esencia, sus principios, objetivos, estrategias, así como resultados de
la aplicación de esta herramienta de negocios, pero ahora al interior de las orga-
nizaciones, con su propio personal. El endomarketing, no es únicamente como
una herramienta de negocios empleada en la generación de la lealtad de los con-
sumidores, también, es una herramienta de gestión estratégica de recursos hu-
manos. Se proponen estrategias viables y de fácil aplicación por los empresarios
MiPyME. El método empleado para el acopio de información es el documental.
Metodología
Esta es una investigación de tipo documental. Se favorece la información de ca-

sos de empresas en los que se aplicó el endomarketing y los resultados que se
obtuvieron. A continuación, se exponen conceptos e implicaciones de lo que es
el endomarketing, así como las estrategias que grandes empresas han puesto en
marcha en beneficio de su personal. Uno de los objetivos de las empresas consiste
en ser más competitivas no solo en calidad, sino en el reconocimiento y posicio-
namiento de su marca, lo anterior hace que se valoren a sus colaboradores porque
reconocen que ellos son el activo intangible más importante con el que cuenta la
empresa (Sevilla, 2013, citado por Jiménez, L. y Gamboa, R. 2016).
La palabra endomarketing está compuesta por el prefijo griego endo que
significa dentro de, interior, y la palabra marketing, por lo que la traducción a este
vocablo sería mercadotecnia hacia dentro, que aplicado a las organizaciones sería
gestión de la mercadotecnia al interior de una empresa. A pesar de que ya tiene
tiempo de haber sido creado el endomarketing, es poco usado en las organizacio-
nes.
Existen varias definiciones, por ejemplo: Kotler & Armstrong señalan
que consiste en que la empresa debe orientar y motivar a los empleados que tie-
nen contacto con los clientes, así como al personal de servicio de apoyo, para
que trabajen como un equipo y brinden satisfacción al cliente (Kotler, P. y Arm-
stron, G. 2017); Laura Fisher y Jorge Espejo, señalan que la mercadotecnia se
ha convertido en una filosofía organizacional, promoviendo esfuerzos por im-
plantarla en todos los rincones de la organización (Fisher L. y Espejo J. 2017);
el endomarketing es hacer marketing al interior de la empresa para fortalecer la
cultura organizacional de los clientes internos o colaboradores (Aca, N. 2017); es
un conjunto de técnicas que le permiten a una empresa mostrar el valor de sus
objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes a un merca-
do constituido por sus trabajadores, con el objetivo de incrementar su produc-
tividad y lealtad por medio de un ambiente de trabajo adecuado que se interese
por sus necesidades y deseos, el cual da como resultado un servicio generalizado
de todos los empleados hacia la satisfacción del cliente externo (Al-Borie, 2012;
296
Bohnenberger, 2005; De Bruin-Reinolds, Roberts-Lombard y de Meyer, 2015;

González y Hernández, 2012; Levionnois, 1992; Moncada 2009; Singh, 2014; ci-
tados por Araque, D., Sánchez, J., Uribe, F. 2017).
El marketing interno o endomarketing es la filosofía de tratar a los em-
pleados como clientes. Esta disciplina se empezó a utilizar formalmente en el
año 1995 por la empresa Johnson & Johnson con el apoyo de Saul Bekin, quien
publicó un documento en que daba ciertas directrices sobre cómo hacer mar-
keting hacia el interior de la empresa; empresas como IBM y Apple, involucran
a sus empleados con los proyectos laborales, e incluso los han nombrado como
Embajadores de Marca, ya que buscan que el trabajador comente lo que la com-
pañía, en donde trabajan, está haciendo (Pérez, G. 2012); otra empresa que ha
aplicado endomarketing es Nestlé, invirtiendo 23 millones de dólares en sus nue-
vas oficinas corporativas ubicadas en la Ciudad de México, en donde, además de
tratarse de edificios inteligentes y autosustentables, han sido diseñados para que
los trabajadores se sientan más confortables, triplicándose los metros cuadrados
por trabajador para que éstos tengan más espacio, además de acondicionarlo con
cierto equipo para que, los trabajadores que así lo deseen, se puedan ejercitar;
con esto, la empresa busca mejorar la calidad de vida de todos sus empleados
(LEED Y PCES. 2014).
El gran desafío del endomarketing es conciliar los objetivos e intereses
del recurso humano interno a las necesidades y expectativas del público externo
de la organización, ya que no hay que olvidar la importancia crucial que tienen
los clientes internos (trabajadores) para la consecución y éxito de los objetivos
organizacionales (Jiménez, L.A. y Gamboa, R. 2016). Empresas como Hotel Palco
de la Habana y Google, son empresas que han reconocido que, si quieren tener
éxito con su mercado, lo primero es atender a sus clientes internos (Jiménez, L.A.
y Gamboa, R. 2016). Las áreas de mercadotecnia y comunicación organizacional,
tienen una función estratégica para el éxito de los proyectos, pudiéndose apoyar
de herramientas como: intranet, screensaver, boletines internos, correo corpo-
rativo, desayunos empresariales, juntas, pero lo anterior de nada servirá si no se
le da seguimiento por parte de las autoridades involucradas (Aca, N. 2017) para
asegurarse de que los mensajes fueron comprendidos sin distorsión alguna.
Los objetivos del endomarketing son: motivación del personal, comuni-
cación interna e incorporación del personal en la estrategia empresarial (Perez-
bolde, G. 2011); en el caso de la motivación del personal, así como la comunica-
ción interna, queda en manos del área de recursos humanos, y en relación a la
incorporación del personal a la estrategia, es responsabilidad de marketing o del
área comercial.
Para una MiPyME, el endomarketing es más fácil de aplicar y controlar
en relación con las grandes corporaciones, ya que los entornos son mucho más
reducidos cuando se involucra a los empleados, ya que se puede saber de forma
precisa a qué persona se le da cierto mensaje o en qué parte se le permitió
297
opinar o participar (Perezbolde, G. 2011). El endomarketing es una oportunidad

para detonar la innovación colectiva en torno a un objetivo en específico dentro
de la organización; es una estrategia que se propone para lograr la lealtad de los
colaboradores (Perezbolde, G. 2011).
Endomarketing no es darle una palmadita en la espalda al empleado o
enviarle una tarjeta de felicitación, es un compromiso mayor de la empresa hacia
sus empleados; es un compromiso de parte del líder para mantener equipos de
trabajo motivados, comprometidos, fieles, evangelizados (Jiménez, L., Gamboa,
R. 2016); implica llevar a cabo acciones enfocadas a la motivación del recurso
humano, incremento de la productividad y mejorar el rendimiento, mediante:
pláticas, talleres, dinámicas, comunicación interna; generar una comunicación
efectiva con el personal, con la finalidad de dar certidumbre sobre los aspectos
importantes de la organización, esto se puede hacer a través de boletines, correos
electrónicos, grupos de chats; para que la comunicación sea efectiva, debe de
ser en dos vías: ejecutivo-trabajador y trabajador-ejecutivo; incorporación del
personal, se refiere hacer partícipe al personal con las campañas (trabajo) que se
van a realizar; que el trabajador participe en las distintas etapas que integran un
proyecto de trabajo (Perezbolde, G. 2011).
El objetivo del endomarketing es hacer que todos los empleados tengan
una visión compartida sobre el negocio de la empresa, que incluya elementos
como gestión, metas, resultados, productos, servicios y mercados en los que ac-
túa (Feitosa, Dos Santos y Almeida, (2016) citado por: Moreno, D. 2017). A con-
tinuación, se listan los elementos básicos que debe de conocer toda empresa que
quiera hacer del endomarketing una estrategia del día a día para la construcción
de un ambiente de trabajo sano y feliz.
Tabla 1: Elementos básicos del endomarketing
Marketing general Endomarketing o Marketinginterno
Cliente externo Trabajador
Producto o servicio Empresa
Técnicas de venta Comunicación interna
Fuerza de ventas Equipo directivo
Objetivo Incrementar la motivación
Fuente: Padilla Orbegoso (2015), citado por: Moreno, D. 2017).
A continuación, se muestran los beneficios que brinda el endomarketing, tanto

para el empleador como para los colaboradores:
298
Tabla 2: Beneficios del endomarketing
Empresa Colaborador
Se incrementan las ventas y las utilidades Buen ambiente de trabajo
Se reduce los costos El trabajador seidentifica con
Se disminuyen los índices de rotación la empresa
Bajo nivel de conflicto Las remuneraciones son justas
Se incrementa la productividad Las actividades que se hacen
El personal se vuelve proactivo cobran sentido
Lealtad por parte de los trabajadores Satisfacción en el trabajo
Fuente: Jiménez, L. y Gamboa, R. (2016).
El desarrollo del marketing interno en las organizaciones implica la toma

de acciones en cuatro dimensiones esenciales: desarrollo, contratación de los em-
pleados, adecuación al trabajo y comunicación interna (Bohnenberg, 2005; cita-
do por Araque, D., Mateo, J., Uribe, Ana. 2017). Para lograr que el cliente interno
tenga una visión compartida del negocio no basta con enseñar los valores y los
propósitos de la compañía o las funciones que la persona desarrollará en el cargo
para el que ha sido contratada, sino que hace falta involucrarse con las personas
empleadas, sus necesidades y sus expectativas, además de adentrarse en el con-
cepto de bienestar y compromiso organizacional (Bedoya, G. Posada, I. Quintero,
G., Zea, Q. (2017), citado por Moreno, D. (2017).
Tabla 3: Las 4Ps de la mercadotecnia y qué comprende cada una en el

ambiente del endomarketing
Producto Precio Plaza Promoción
En la empresa: Presupuesto einver- Clima laboral Comunicación

objetivos y planes sión para el bien- Ambiente interna
organizacionales estar, formación, fisico Medios infor-
bonos, remunera- Ergonomía mativos
ción extralegal y Motivación y Pubicidad
campañas internas. compromiso interna
Responsable de la implementación
Todas las áreas Todas las áreas y Gestión Comunicación

ejecución interna
Fuente: Moreno, D. (2017).
299
Toda estrategia debe de estar acompañada de métricas. Una métrica es

un sistema de medición que cuantifica tendencias, características y dinámicas
en los mercados. (Bisson, P. 2014); es importante la medición para darle carácter
estratégico, para contar con resultados medidos sobre la estrategia y valorar si
arrojó el resultado esperado (Castelló, 2012, citado por Moreno, D. 2017).
Tabla 4: Elementos considerados en algunas empresas colombianas para la im-

plementación de endomarketing
Empresa Endomarketing basado en:
Quala Reconocimiento de las ideas de los

empleados como elemento de motiva-
ción, productividad y desarrollo de las
personas.
Bancolombia Fortalecimiento de destrezas y habili-

dades.
Colcafé Cultura de respeto, bienestar y desarro-

llo
Suramericana Motivación laborasl: salud ocupacional,

programas familiares y personales.
Crepes & Waffles Programas de formación y

beneficios:salud y crecimiento.
TCC Involucramiento de intereses persona-

les, familiares y profesionales.
Buerger king Fomento de la creatividad, uso del tiem-

po y sistema de recompensa.
Fuente: Moreno, D. (2017).
Coban y Percin (2011) presentan un estudio que relacionan algunas

dimensiones del marketing interno con el compromiso organizacional en una
muestra compuesta por 310 empleados de siete hoteles, de cuatro y cinco estre-
llas, en la ciudad de Capadocia, Turquía. Los resultados señalan la dimensión
“comunicación interna” como la que mejor se relaciona con los componentes
afectivo, normativo e instrumental del compromiso organizacional. Al-Borie
(2012) realiza una investigación que relaciona el marketing interno con la satis-
facción laboral y el compromiso organizacional de 250 médicos pertenecientes a
todos los hospitales de enseñanza de Arabia Saudita; los resultados demuestran
que el marketing interno tiene un efecto positivo sobre la satisfacción laboral y el
compromiso organizacional.
300
Bakar et al (2013) investigaron la relación entre las prácticas de marke-

ting interno con la satisfacción laboral, la orientación al cliente y el compromiso
organizacional en 153 empleados del sector bancario de Johor Bahru, Malasia,
encontrando que el componente desarrollo, del marketing interno, tiene una re-
lación sobresaliente con la satisfacción laboral, el compromiso organizacional y
la orientación al cliente (Araque et al, 2017). Pese a las bondades que ofrece el
endomarketing, en la realidad se puede observar una falta de coherencia entre la
realidad y el ideario de la organización (misión, filosofía, valores, cultura organi-
zacional).
Resultados
Con base en la revisión documental hecha sobre el tema de estudio, se proponen

los siguientes pasos para crear un plan de endomarketing.
1) Establecer el ideario de la organización, en este se dejan plasmados: la misión,

la filosofía, así como los valores institucionales.
2) Establecimiento de los objetivos del plan de endomarketing. Por ejemplo: mo-
tivación a los trabajadores, fortalecimiento de los valores, disminución de los ín-
dices de rotación a través de la retención del talento humano.
3) Análisis del clima organizacional.
4) Selección y definición de estrategias a seguir.
5) Determinación de las métricas a considerar; por ejemplo: datos históricos de
conflictos laborales Vs. el periodo que se está evaluando.
6) Análisis de los resultados obtenidos.
7) Conclusiones.
8) Cronograma de actividades; todo el plan deberá de estar respaldado con fechas
que identifiquen el momento en que deberá de estar cumplida dicha acción, y, en
caso contrario, aclarar de por qué se generó una desviación.
Las herramientas de comunicación que se pueden emplear son: juntas

de trabajo, desayunos informales, pero con un ambiente cálido y de confianza,
correos electrónicos, creación de blogs, comunicados al personal, que pueden ser
electrónicos o tradicionales, charlas informales con el personal.
Conclusiones
Endomarketing es un área de la mercadotecnia que se enfoca al desarrollo huma-

no de toda la organización, para generar un clima organizacional sano en donde
el colaborador pueda poner de manifiesto todas sus capacidades, y por qué no
decirlo, también sus debilidades en un ambiente humano. Para que tanto trabaja-
dor como empresa, logren los objetivos propuestos, esto constituye la esencia del
301
endomarketing. Un ambiente organizacional sano y amigable se convierte en una

ventaja competitiva para las empresas y si a esto se le suman trabajadores com-
prometidos y leales con su organización, entonces la empresa ya ha dado un gran
paso para iniciarse por un camino que la acercará al éxito empresarial.
Al hablar de que endomarketing se enfoca en la creación de ambientes
sanos de trabajo, trabajadores comprometidos y leales, esto no alude a una situa-
ción en la que los trabajadores puedan hacer lo que más les convenga con el fin
de estar contentos; ¡Definitivamente no!; Endomarketing significa reglamentos
de trabajo, políticas, normatividades, pero aplicadas con justicia, con respeto y
con igualdad. Endomarketing significa retroalimentar de inmediato, tanto al tra-
bajador como al empleador, en el momento mismo en que se estén violando los
principios de justicia, respeto e igualdad. Aplicar endomarketing requiere de un
trabajo conjunto: empleador y empleado; sin embargo, toca la difusión al respon-
sable del área de Recursos Humanos y la promoción laboral, en lo tocante a ven-
tas, productos, ventaja competitiva, servicio al cliente, al área de mercadotecnia.
Todo lo mencionado en el presente documento, son acciones que cualquier tipo
de empresa, incluyendo las MiPyMEs, están en posibilidades de llevar a cabo; lo
único que se requiere son tres ingredientes:
1) Compromiso del dueño/emprendedor/gerente/alta dirección, para apoyar las

acciones que propone endomarketing.
2) Trabajo en equipo, entre la alta dirección, el área de recursos humanos y el
área de mercadotecnia; para difundir los objetivos de endomarketing, así como
apoyar las estrategias a implementar, en lo tocante a la difusión y comunicación
de lo que la empresa desea crear. Si no hay trabajo en equipo y convencimiento
acerca de lo que se quiere lograr, difícilmente se tendrán resultados.
3) Sensibilizarse ante las necesidades de la empresa, de los inversionistas y de los
trabajadores. Si no hay un genuino convencimiento de esto, una empatía hacia
los demás, difícilmente el endomarketing tendrá éxito.
Un ambiente de trabajo sano y amigable da como resultado proactividad

en los trabajadores, recurso humano comprometido y, sobre todo, leal, pero sin
olvidar que de parte del patrón también debe de haber lealtad y compromiso
ante sus colaboradores: Ganar-Ganar. Si bien es cierto que una microempresa al
igual que una pequeña empresa, tienen un número limitado de trabajadores (las
microempresas hasta 10 trabajadores y la pequeña empresa con giro industrial de
manufactura o de servicios, hasta 50 trabajadores, mientras que las empresas de-
dicadas al comercio tienen hasta 30 trabajadores) (SE, INADEM, BANCOMEXT,
INEGI43); por lo que en el organigrama de una MiPyME no están contempladas
43 SE: Secretaría de Economía; INADEM: Instituto Nacional del Emprendedor; BANCOMEXT:

Banco de Comercio Exterior, INEGI: Instituto Nacional de Estadística y Geografía
302
todavía muchas áreas, tal es el caso de Recursos Humanos y Mercadotecnia; las

funciones de Recursos Humanos por lo regular son asumidas y gestionadas por
el área Contable, mientras que parte de las actividades que involucra al área mer-
cadológica son asumidas y ejecutadas por el área de ventas o bien por alguna
empresa dedicada al Outsourcing, con base en esto, las empresas pudieran argu-
mentar que por el número de trabajadores, así como por el volumen de ventas y
cobertura de mercado que tienen, no se justifica la apertura de un departamento
de recursos humanos y menos aún un departamento de mercadotecnia; la res-
puesta es simple: todas las empresas, independientemente de las características
antes citadas, realizan las funciones de: contratación y gestión de personal (Re-
cursos Humanos) así como ventas, prospección de clientes, mantenimiento de las
ventas (Mercadotecnia); entonces, sí cuentan con las personas que pudieran con-
tribuir a que las estrategias de endomarketing se puedan implementar de forma
exitosa en sus organizaciones; no hay que olvidar, que lo que primordialmente
hace falta es: Voluntad para el cambio.
REFERENCIAS
Aca, N. (2017). La importancia del endomarketing para la fidelización de tus colaboradores. Revis-
ta Merca2.0 https://www.merca20.com/la-importancia-del-endomarketing-para-la-fide-
lizacion-de-tus-colaboradores/ Retomado: junio de 2018
Araque, D., Mateo, J., Uribe, A. (2017). Relación entre marketing interno y compromiso organiza-
cional en Centros de Desarrollo Tecnológico colombianos. Estudios Gerenciales. Volume
33, Issue 142, January–March 2017, Pages 95-101 https://www.sciencedirect.com/scien-
ce/article/pii/S0123592317300049#bbib0045 Recuperado: Agosto de 2018
Bisson, P. (2014). Métricas de mercadotecnia. Dirección Estratégica. La Revista de Negocios del
ITAM. http://direccionestrategica.itam.mx/ES/metricas-de-mercadotecnia/ Recupera-
do: julio de 2018
Difusión de la Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y
Medianas Empresas (ENAPROCE 2015). http://www.inegi.org.mx/saladeprensa/boleti-
nes/2016/especiales/especiales2016_07_02.pdf. Recuperado: abril de 2018
Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Em-
presas (ENAPROCE. 2014). INEGI. http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/
encuestas/establecimientos/otras/enaproce/default_t.aspx Recuperado: abril de 2018
Fisher, L. y Espejo, J. ((2017). Mercadotecnia. Mc Graw Hill. México
INEGI (2014). Censos Económicos 2014. http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/proyectos/ce/
ce2014/default.aspx Recuperado: mayo de 2018
INEGI (2018). Comunicado de Prensa Núm. 109/18. 23 de febrero de 2018. Página 1/2. http://
www.inegi.org.mx/saladeprensa/boletines/2018/pib_pconst/pib_pconst2018_02.pdf Re-
cuperado: mayo de 2018
Jiménez, L.A. y Gamboa, R. (2016). El Endomarketing: aplicado al talento clave interno en el sector
salud. Revista Mundo FESC.ISSN:2216-0353, E-ISSN:2216-0388 https://dialnet.unirioja.
es/servlet/articulo?codigo=5856129, Colombia. Recuperado: mayo de 2018.
Kotler, P. y Armstrong, G. (2017). Fundamentos de marketing. Pearson. México
Moreno, D. (2017). Diseño de una herramienta de endomarketing para empresas. Universidad ES-
FIT, Escuela de Administración.
303
304
Este trabajo es evidencia, que los intentos por compren-
der nuestras organizaciones como la manifestación más
profunda de la condición humana, de su vida, de su co-
tidianidad, son muy diversos; estamos convencidos que
la pluralidad de visiones e ideas debe ser una constante
perenne; a pesar de que en muchos momentos del desa-
rrollo de una organización pareciera o deseáramos creer
que todo está dicho.
En este sentido, la Universidad de Negocios
ISEC, con la participación de la Universidad Autóno-
ma Metropolitana-Cuajimalpa, la Universidad de Gua-
najuato y el CENAPYME de la Facultad de Contaduría
y Administración de la UNAM; emprendió la tarea de
construir un espacio donde se congregaran diversas vo-
ces; este libro es un conversatorio, donde coexisten dife-
rentes armonías, composiciones y ritmos. Es un espacio
donde sus autores buscan dialogar con los lectores. Por
ello, el libro está repleto de “voces enteras”, algunas muy
jóvenes y otras muy experimentadas, pero todas con la
alegría y la convicción de aportar, de proponer, de crear,
y de alimentar la esperanza por contar con más y mejores
organizaciones.
ISBN: 978-607-98435-0-2
305

Reflexiones y Discusion de La Administra PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Reflexiones y Discusion de La Administra PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Reflexiones y

Dra. Teresa López López

Reflexiones y discusión de la administración en México

Primera edición, abril de 2019.

HD70 Reflexiones y discusión de la administración en México

Aproximaciones a la estrategia del lugar y del espacio. Complejidad

El impacto de la Antropología Empresarial en la competitividad de

La cultura del seguro como medio para el fortalecimiento de las

Elementos para un Modelo de Gestión estratégica para las MiPyME

Las directrices internacionales agrícolas de la FAO y la OCDE y su

Análisis de la mediana empresa en México y el modelo “Search Funds”

Innovación, creatividad y tecnología organizacional: adopción de las

Gobierno corporativo y gobierno de las tecnologías de la información............130

Mapas interactivos como herramienta principal del Geomarketing...................142

Sistema experto para la detección de enfermedades cardiovasculares...............152

Impacto de la seguridad de la información en la competitividad de

La utilidad de las tecnologías de información y comunicación para

El papel de las Criptomonedas en los Negocios Internacionales:

El Comercio en línea como factor de internacionalización empresarial............210

Del TPP al CPTPP: Oportunidades de Negocios para México............................220

Aprendizaje organizacional para la productividad y la competitividad

La ausencia de reconocimiento, principal factor que limita

La gestión directiva como estrategia integral para prevenir la deserción

Estrategias para una nueva vinculación entre universidades

Importancia del marketing social en la donación de órganos

Endomarketing; estrategia para el fortalecimiento de la lealtad de

El sector de la construcción ha sido siempre uno de los más importantes

Transpacífico, por sus siglas en inglés), se hace un recuento pormenorizado de

Las organizaciones generan estrategias de marketing para el fortalecimiento de

Dra. Teresa López López

Aforismo 24. La fortuna de comprender que el suelo sobre el que

Keywords: space, territory, strategy, organization and complexity.

El modelo organizativo de racionalidad con arreglo a fines constituye un rasgo

(…) las nuevas estructuras sociales vienen determinadas por

Consecuencia de esta concepción es la idea de una modernidad que pug-

Es posible considerar que así está ocurriendo, en efecto, pues resulta

Primera aproximación: fragmentación y contexto en la comprensión de luga-

En otros trabajos (Ramírez, 2015:129 y ss.) advertimos cómo la inclusión de la

(…) la realidad que enfrentamos, la realidad socio histórica,

Ello nos conduce a la segunda condición, la de entorno físico o de situa-

La necesidad de resignificar surge precisamente por el desajus-

Estas dos condicionales planteadas por el contexto obligan a conside-

Para Zemelman el problema reside en la posibilidad o no de “distanciarse

(…) muchos de los conceptos que utilizamos para entender el

Vuelvo a la advertencia de Bachelard: es más fácil llamar a las co-

Pero ¿Cómo aproximarnos a la “completud de todas las cosas” que

Toda sociedad tiene territorio, produce territorio. De hecho, tiene por

Decir territorio significa obtener un marco adecuado de gestión para la

Segunda aproximación: la arquitectura9 del espacio y territorio

La noción (re) significada de territorio podría funcionar como una frontera

aceptadas y consensuadas por la comunidad de expertos que se constituya en su

social en los conceptos espaciales y de espacialidad, así como una “disminución”

Sea pues considerado para este argumento que la constitución espacial

Aunque simples, estas hipótesis dan cuenta de un esquema que se estruc-

14 Este planteamiento se fortalece al asumir al territorio como un espacio en condición territorializada

Tercera aproximación: estrategia y complejidad organizacional

La referencia al territorio como categoría crítica muestra toda su potencialidad

Buscamos tender lazos que hilvanen el archipiélago de conceptos/forma

vibles ya, si se trata de enfrentar con su ambiguo contenido conceptual y desme-

ciones de cuerpo, mente y cerebro, “activados” y dirigidos a la toma de decisiones

Última aproximación, a manera de conclusión, pensar en el diagrama de la

El estudio de las organizaciones no debe ser considerado un fin en sí mismo, pues si

aproximar y reconocer regímenes de gobierno, que emergen al análisis si obser-