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Capítulo 24

El líder que es útil


C. William Pollard
C. WilIiam Pol1ard es presidem€ de rile Servi­
ceMasler Company, que ha sido reconocida por
la revüta Fortune durall/e los pasados diez años
Coma la empresa de servicios número U/IO entre
las 500 de Fortune, y por The WaJl Street Journal
en SI/ número de /989, dedicado a su centenario,
COIIIO una «estrella del ¡uturo». Pollard es miem ­
bro del cOII .~ejo de administración de Herman
Miller, de Provident Life and A ccidem Insurance
eOll/pally y de Tramm ell Crow Compolly. Es tam­
bién fideicomisario del Wh eatOIl College, del
Hospital Research and Educational Trust, de la
Fundación Drucker y de varim' o rganizaciones
edu caciollale.~ y no lucrativas.

¿Q uiere levantarse el líder, por fa vor? No el presidente, ni


la persona con el títu lo más disting uido sino el que sea modelo
de papel que hay que desempeñar. No la persona mejor pagada
del grupo sino el que sea capaz de asumir riesgos. No la perso­
na con el coche más gra nd e o el hogar de ma yor tamaño si no
el servidor. No la persona que se promociona a sí mi sma sino el
promotor de los dem ás. No el administrador, sin o el iniciador.
No el que toma si no el que da. No el que habla sino el que es ­
cucha.
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Vivimos en un mundo de cambio y elecci ón acelerados, de
propo rciona un a gran oportu nidad para la direcc ión pos it iva,
di slocac ión y di scontinuidad. Los cambi os en la políti ca y en las
siempre que qui enes han sido capacitados para pensar tambié n
econo m ías de la Uni ón Sovié tica, de la Europ a Orien tal y de
lideren.
China han afec tado a millon es de personas en sus vidas. Hay
Sa muel Becke tt y James Joyce fu eron am igos y confidentes.
más libertad y posibi lidad de e lección e n el mundo de hoy y, de·
Aunqu e los escritos de Joyce alcanzaron más fama y publi ci­
finitiv ament e, más confusión. Las restri cc iones qu e suprimían
dad , Becke u ganó el Premi o Nobe l de literat ura en 1969. Sus
los confl ictos secul ares entre alguno s grupo s reli giosos y cultu­
narraciones cortas, novela s, obras dramá ti cas y guiones de radio
rales ya no están allí, y los antigu os od ios han salido a la super­
y tel ev isión so n por lo genera l obras oscura s y esotéri cas que
fi cie. La úni ca cosa cierta acerca del mañan a es que será diferen­
subrayan el absurdo y la desesperaci ón de la vida. Sus caracte­
te de hoy. Y los retos del mañan a ex ige n que sus líderes sean
res se dedi ca n norm alme nt e a tareas destin ad as a oc upar su
líderes servidores.
tiemp o, pero no ti e ne n propó s ito ni mi s ión y no co nsigue n
Peter Druck er se refiere a nuestra época como la de la socie­
nad a. Al habl ar con resue lta sinceridad acerca del vacío de una
dad postcapitali sta. Ll ega a la conclusión de que la información,
vida sin direcc ión ni propós ito, Becke tt puede muy bi en haber
no el capital , será el recurso crítico del futuro. Charles Handy se
estado describiendo a la person a de la é poca modern a e n un am­
refi ere a ell a como la Era de la Insensatez y dice que nece sjta ~
biente de cambi o y elección acelerados sin liderazgo. No es así
mos más pe nsami ento «al revés». El pensador «al revés» se pre~
co mo tenían que ser las cosas. Un líder que está di spu esto a ser­
gunra por qué las carreteras son gratis y los ferrocarriles tan ca­
vir puede proporcionar espera nza en lugar de desesperaci ón y
ros, o por qué es necesario un curríc ulum nac ional cuando las

puede ser un ej emplo para quien es necesitan direcc ión y propó­

personas aprenden como indi viduos. El pensad or «al revés» trata


sito en su vida y desean hacer cosas y co ntri bui r. Este líder es el
de planea r para un mundo del futuro en el que menos de la mitad
líder del futuro.
de la poblac i ón ac ti va estará en puesto s de trabaj o a tiemp o
completo. Los ricos y las personas de talento tendrán que traba­ Ahora bi en, cuand o formulo esas pregun tas fundame ntales
acerca del li derazgo y del futuro, no lo hago como fil6sofo y
j ar con más ahínco y tendrán me nos tiempo para el ocio, y los
educador sino simplemente como un hombre de negoc ios, como
pobres tendrán más tiempo para el ocio y menos dinero para pro­
algui e n que está buscan do li derar, junto co n mi soc io Carlos
porcio narse sati sfacciones. Las guerras y las batalla s del futuro
Cantu , una e mpres a de serv icios di námi ca y de rápido creci­
serán entre grupos de person as y no entre las nac iones.
mi ento que llamamos ServiceMaster. Hemos experimenta do un
Algun as pe rsonas de nuestr as uni versid ades y centro s de
rápido crec imiento, doblando el tamañ o cad a tres años y med io
apre ndizaj e anali zan nuestra época desde e l punto de vista del
duran te los pasado s veinte años, con unos ingres os que ahora su­
pe nsami ento postmoderno y decon stru cc ioni sta, donde todo es
peraron los 4. 000 millones de dól ares. Empl eamos o diri gimos a
relativo y donde no existe n normas ni signifi cación. Di cen que
más de 200.000 person as y proporcionamos servic ios en los Es­
la uni versid ad ya no es un lugar para la búsqu eda del conoc i­
mi ento. En el pensamiento postm oderno, la uni versidad se con­ tados Un idos y en otros veinti nueve países . Somos una sociedad
a nónim a c uyas accion es coti za n en la Bolsa de Nueva York.
vierte en un lugar para buscar el pl acer y el deseo y debe ser más
Vivo en un o de esos ambi entes de olla a presió n en los que hay
erótica que cerebral. Las palabr as ya no tienen una signifi cación
común. La interpretación está e n el ojo del lector o en el oído de que rendir cuenta s de las ganancias y los benefici os cada trimes­
quie n esc ucha; pero, comoquiera que consid eremo s o etique te­ tre y donde han au mentado cada trimes tre durante los últimos
veinti cuatro años. Los acc ioni stas ante qu ie nes Carl os y yo so­
mos esta rapide z del cambio y la elección así como la falta de

mos responsables como líderes expresan su opi nión a diario so~


predec ibilida d en los aconte cimie ntos que giran co nfu samen te

bre nuestro liderazgo. Tienen la elecc ión de comprar, mantener o


en torno a nosotr o,s, yo creo que este c risol de incerti du mbre
vende r su participac ión en la propiedad de la empresa.
--------=~=== ......"'''',..,..."'''..''',-_.

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EL LfOER QUE ES ÚTIL

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Buena parte de nuestr a activid ad puede cl as ifi carse como ha­
bitual o tri vial. Con frecue ncia, tralamos co n personas que ocu­ Los líderes servid ores deben es tar comprometi dos. No son
pan cargos a ni vel de entrad a y que carecen de destre zas, que espectadores ni simpl es ti tul ares de cargos. Su respon sabilid ad
suelen neces itar de fo nnació n y que, la mayoría de las veces, pa­ de liderazgo lo es de largo pl azo y no para su propio benefi cio a
san in advertidas. Hacem os cosas como limpi ar retretes y suelos, corto plazo. Ningu na empre sa puede fun cionar a plena capaci­
mante ne r calderas y acondi cionad ores de aire, matar in sectos, dad a menos que su personal pueda confia r en los conve nios y
proporcionar servic ios de camareras y mante ner y reparar elec­ compromi sos de sus líderes. Esto es más que algo forma lizado
trodomésti cos. La tarea que te nemos ante nosotros es capacitar, en un co ntrato por escri to, y va más allá de las clá usul as que
motivar y perfec cion ar a las personas de manera que rcaUce n un suelen estar contenidas en cualqui er documento jurídico. Se ex­
trabaj o más eficaz , sean más produc ti vas en su trabajo y, sí, in­ tiende a las person as que con fí an en el líder para su futuro.
cluso mejores person as. Éste es un reto tanto de gestió n como de Cumpl e nuestr as pro mesas de cam paña.
liderazgo. Para nosotros, en ServiceMaster, es más que un traba­ Nuestra palabra y las promesas que nos hacemos unos a otros
jo o un medio de ganarn os la vida, es, en realidad, una misión, proporcionan el marco de relac iones para crecer. Los líderes de­
un estilo de vida. Los objeti vos de nuestr a empre sa se expresan ben cumplir las promesas hechas a las personas que lideran , aun­
con sencill ez: honrar a Dios en todo lo que hacem os, ayuda r a que supong an para ellos un ri esgo y un sacrificio person al. Es su
las person as a perfec cion arse, bu scar la excele ncia y crecer pro­ obligación. Para comprender el alcance de esta obli gación, uno
vecho samente. Los dos primer os objetivos lo son de fines. Los pu ede imagi nársela como una deuda - un pasivo - del balance
otros dos lo son de medios. A medid a que tratamos de poner en de cada líder. Las oportun idades, puesto s de trabajo y famil ias de
• prácti ca estos obje ti vos e n la expl otaci ón de nuestro negoc io, los seguidores del líder neces itan ser consid erados un a deuda del
nos propor cionan un pun to de refere ncia para lo que hacemos y mi smo modo que un a hipote ca se considera un a deuda . Es tan
cómo determinamos lo que es correc to y tratamos de ev itar lo real y tan importante como un a hipoteca.
que está mal. En efecto, defin en nuestr a mi sión. Con gran frecue ncia, los líderes se sientan en grandes ofi cinas
En prime r lugar, tratam os de recono cer la di gnidad y el valor con grandes staffs y creen que conocen y comprenden a las per­
de todas las person as porque han sido creadas a image n y seme­ sonas que lideran porque han alcanzado algu nos éxi tos en su vida
janza de Dios. Por consig uiente , nuestro papel como líderes su­ y puede n leer los inform es que otros les proporcionan. Los líde­
pone algo más que 10 que simple mente tiene que hacer la gente res servid ores escuchan y aprend en de aquéllos a quienes lideran .
en su puesto de trabajo . Tambi é n debemos interes arnos por los Se esfuerzan en hacerse acces ibles. Su puerta está siempre abier­
que se están co nvirti endo en person as co mpletas y en la forma ta. Sajen de su ofi cina y habl an y escuch an a las personas de to­
en que el ambie nte de trabajo contribuye a ello. ¿Están crecien­ dos los niveles de la organi zación. Deben estar dispuestos a po_
do estas person as como indi viduos que puede n contri buir en el nerse e n el lu gar de las demás pe rsonas . Cua ndo esc uchan ,
trabaj o, en el hogar y en la comun idad? y ¿ejerc emos nosotros, aprend e n. Se convie rten e n frenét icos aprend ices y evita n la
como líderes, un a influen cia positiva en su crecimie nto? Subra­ trampa en la que caen tantos supuestos líderes exi tosos: la arro­
yar este valor, como cabría prever, afecta a nuestr a man era de ganc ia de la ignorancia.
ver la importancia de la capac itación e implic a algo más que e n­ Los líderes hacen que las cosas sucedan. Son res ponsabl es de
señar a la gente a utili zar las herramientas correc tas o a termin ar iniciar y, en algunos casos, crear deseq uili brio con el fin de man­
una tarea asignada dentro de un pen ado definid o. Debemos con ­ tener la vi talidad de la organización que li deran . Muchas organi ­
sidera r cómo se siente n acerca de su trabaj o y acerca de sí mis­ zaciones, inclu so mucho s gobi ernos, están menoscabados por el
mos y cómo se relacio nan con los de más e n el ambi ente de tra­ cáncer de la burocracia, con personas mu y interesadas en las ac­
baj o y en el hogar. tividad es y estratos de direcc ión, pero no e n los res ultados, que
defi ende n el Slalu quo y preservan un cargo, pero no sirven ni
.., j . . . ~--

274 EL LlOER DEL Fln'URO


EL LiOER QUE t:..'> ÚTIL 27S
crean valor. Debido a que los líderes hacen que las cosas suce­
de una parte a otra. La realidad de la tarea de Oiga era rea li zar el
dan a través de otros, deben ser generosos en su delegación de
menor número de mov im ientos en la mayor cantidad de tiempo
autori dad y responsabilid ad. Es una grave equi vocación y una
hasta el fin al del día.
inju sti cia que un superior le hurte a un subordinado la posibi li ­
OIga no se sent ía orgull osa de lo que estaba haciendo. No ha­
dad de tomar un a decisión.
bía dignidad en su trabajo . Estaba mu y lejos de ad mi ti r el resul­
Los líderes servidores son dadores, no tomadores. Nunca se
tado. Pero Oiga tenía un gran potencial desaprovechado. Estoy
aferra n a un cargo o títu lo. Ti enen el trabajo porque puede n vivir
seguro de que se habría podido comer en el suelo de su aparta­
sin él. Esto requie re que todos los bueno s líderes tengan un plan
mento de dos hab it aciones. Pero el trabajo era algo difere nte.
para la sucesión y para la preparación de futu ros líderes. Los lí­
Nadie se había tomado tiempo para enseñar o equipar a OIga o
deres servidores qu ieren servir solamente hasta que se haya de·
de preocuparse de ell a como persona. Es taba perdi da en un siste­
tectado un sucesor y se le haya preparado y ni un mome nto más.
ma que no le interesaba. El trabajo era sólo un a tarea que había
Es la disponibili dad y preparación de la persona adecuada para

que ll evar a cabo. No había nin gún líder servidor para OIga.

el futuro lo que debe determin ar si el líder se hace o no a un lado


y no una fecha o una edad predetermin adas ni ni ngún otro cri te­ En cambio, pocos días después, tu ve una experiencia distint a
mientras visitaba un hospit al al que Service Maste r sirve en Lon­
rio arti fic ial. dres. Cuando me presentaron a una de las limp iadoras como pre­
Los líderes servidores promu even la diversidad, reco nocien­
sidente de ServiceMaster, me abrazó y me apretó con fuerza. Me
do que las difere ncias de las personas puede n reforz ar el grupo.
agradeció la capaci tac ión y las herram ientas que había rec ibido
Aprenden a aceptar esas di ferenc ias y tratan de proporcionar un
para realizar su trabajo. Luego me enseñó todo lo que había lle­
ambie nte en el que dife rentes personas contribuyan como una
vado a cabo para la lim pieza de las habitac iones de los pac ien­
parte del todo. Cuando grupos de perso nas difer~ n tes trabaj an
tes, propor cionándome una detalla da desc ripción del «antes y
j untos bajo líderes efi caces, nos encara mos co n la realidad de
que ningun a persona puede llevar a cabo la tarea por sí sola. El después» de ServiceMaster. Estaba orgull osa de su trabajo . Creía
en el resultado porque alguien se había preocu pado lo sufic iente
ind iv iduo que está solo contri buye menos que lo que contribu ye
para mostrarle el camin o y reconocer sus esfuerzos una vez ter­
él mismo corn o miembro del todo. Tal como se lee en el Ecle·
minada la tarea. Esperaba con impaciencia el próximo logro. Es­
siastés: «Más valen dos que uno solo, pues obtienen mayor ga­
taba agradecida.
nancia de su esfuerzo. Pues si cayere el uno el otro levantará a
su compañero; pero ¡ay del solo que cae! que no ti ene qui en lo La diferencia entre esas dos mujeres era que una de ellas se
sentía orgull osa de lo que estaba haciendo. Su orgull o afectaba a
levant e... Si atacan a uno, los dos harán frente. La cuerda de tres
hilos no es fácil de rompe r». (Ecles iastés 4: 9- 12 La Biblia vi­ su progreso personal. La otra no estaba orgullosa y tenía una vi­
sión limitada de sus posibil idades y valor. La diferencia, creo yo,
viente) . Al igual que los líderes seg uidores, podemos propo rcio­
tenía algo qu e ver con la fa lta de liderazgo servidor.
nar un ambiente en el que las personas pueda n aprend er y crecer
Los líderes servidores deben ser impulsados por los valores y
cuando trabaja n y comparten juntas. estar orien tados al resultado. Al cumplir sus obligaciones, deben
Durante un viaje a Leni ngrado en 1989, conoc í a una em­
pleada de la limpi eza ll amada Oiga. Su trabajo consistía en fre­ pensar cuidadosame nte lo que está bien y lo que está mal. Deben
gar el suelo del pas illo de un gran hotel. Me interesé por ell a y liderar a las personas para que hagan las cosas de la manera ade­
por su tarea y trabé con ell a conve rsació n. A Oiga le habían en­ cuada y para que hagan lo que es correc to. En Se rviceMaster
tregado por fregas uelos un aparato en forma de T, un trapo suc io creemos que los líderes deben dar ejempl o medi ante sus aClos y
y un cubo sucio con agua para hacer su trabajo . En realida d no su condu cta, manteniendo una co nt inu a ex pectat iva y norma
es taba limpiando el suelo, no hacía más que trasladar la suciedad para las personas de la organizac ión. No se pueden hacer conce·
siones con la verdad. La verdad de lo que dec imos se demuestra
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''';. "t ~.

276 EL LÍDER DEL FUllJRO

med iante lo que hacemos. Tal como solía dec ir el fu ndador de


ServiceMaster. «si no lo vives, no crees en ello»,
Pero, e n un ambiente pluralista, con gran di versidad de opi­
" niones, ¿p uede haber un bien o un mal ? ¿Dónde está el punto de
referencia para el liderazgo? El punto de referencia en Service­
Master empieza con nuestro primer objetivo: honrar a Dios en
IOdo lo que hacemos. Tratamos de descu brir y aplicar esas nor.
mas dada s por Di os, limitaciones dadas por Dios y libertades Capítulo 25
concedidas por Dios.
Como líderes, reconocemos que todos so mos prisioneros de
nuestra esperanza. Nuestra esperan za nos manti ene. Nuestra vi­
sión de lo que podría ser nos inspira a nosotros y a quienes lide­
ramos. Al poner e n prácti ca nuestra visión, aceptamos la reali­ Un modelo constitucional

dad de que no conocemos todas las respuestas. Los resultados de


un líder servidor se medirán más allá del lugar de trabajo, y la de liderazgo

historia se contará en las vidas modificadas de los demás. No


hay escasez de pies que lavar. Existen toallas yagua. La limi ta­ Alfred C. DeCrane, ir.
ción, si es que hay alguna, es nuestra aptitud para ponernos so­
bre nuestras manos y rodi ll as y estar preparados para hacer lo Alfred C. Decral/e, Jr. es presideflfe del conse­
que pedimos a los demás que hagan. jo de administraciólI y {lirector general de rexaco
fll c. Es miembro de 10,\· consejos de adminislra_
ci6/1 de CIGNA Corporatiol/; Dean Willer, Disco­
ver & Co.; CPC Imemariol/al, Inc.; y del Ameri­
can Petrolellm IlI.ftirllle. Es fideicomisario del
Commiuee for Ecollomic De~'elopment y del rile
COl/ference Board y miembro de l Natiollal Pe/ro­
feum Council y de rile Business Roundtable. Ade­
/IIá.f, DeCrane es miembro de la junta de gobier­
/lO de la Universidad de NO fre Dame y director
gerente de la Me/ropoli fQI/ Opera Anociatioll.

Es un reto, además de algo de presu nción, afi rmar que se tie­


ne sufi ciente comprensión lanlo del li derazgo como del futuro
para ofrecer ideas útiles sobre el líder empresaria l del futuro.
Según el método socrático, deberíamos centrar la atención ini­
cialmente en el anál isis de lo que es probabl e que sea el futuro de ,­
las empresas: el Contexto y ambiente dentro de l cual este indi viduo
será llamado a liderar. Una vez detenninado este contex to, podría­
mos empezar a delinear las cualidades, característi cas y enfoques
necesarios para el éxito del liderazgo en ese entorno muy concreto.

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