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A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S EM
UMA EMPRESA DO RAMO
IMOBILIÁRIO
ariel manoel da silva (UFG )
arielsharon_ds@yahoo.com.br
Julio Cesar Valandro Soares (UFG )
j-cvs@hotmail.com
Gustavo Franklin Oliveira Carneiro (UFG )
gustavof.carneiro@yahoo.com.br
Wagner Franca Quadros (UFG )
wagnerfq@msn.com
1. Introdução
Considerando o contexto brasileiro, Pakes et al. (2012) indicam que o setor de prestação de
serviços no Brasil cresceu nas últimas décadas, superando a indústria na geração de empregos
e na participação no PIB. Esse crescimento mercadológico, entendem os autores, culminou no
acirramento da competitividade nos diversos segmentos em que os serviços se expandiram.
Neste sentido, os autores acrescentam que a busca pela excelência nos serviços vem sendo
uma estratégia efetivamente utilizada por organizações para a obtenção de “vantagem
competitiva”.
Supondo, portanto, que a qualidade tem se mostrado como um aspecto crucial enquanto
atributo de diferenciação competitiva no segmento dos serviços, inúmeras alternativas tem
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A partir destas considerações, o presente trabalho tem como objetivo descrever e analisar a
aplicação do programa 5S em uma imobiliária situada na cidade de Catalão-GO, com a
intenção de obter a melhoria no ambiente de trabalho e também proporcionar uma melhor
qualidade no atendimento aos seus clientes.
2. Referencial teórico
Nos dias de hoje, a qualidade tem sido considerada como um atributo essencial no contexto
mercadológico, seja no âmbito da manufatura ou nos serviços. Saber oferecer qualidade é
também um diferencial, à medida que afeta a confiabilidade da empresa e está diretamente
relacionada com a satisfação dos clientes. Neste sentido, Pantouvakis (2010) entende que a
identificação dos atributos de qualidade de serviço que são mais valorizados pelos clientes e
uma avaliação precisa da importância relativa dos mesmos, é uma medida necessária para
qualquer implantação eficaz de recursos.
Dessa maneira, objetivando a melhoria da qualidade na prestação, vários estudos têm sido
realizados em termos de implantação de programas de qualidade em organizações, dentre os
quais o programa 5S tem sido recorrentemente utilizado, conforme referido anteriormente.
Falconi (2004) explica que o programa é orientado por cinco palavras-chave japonesas: Seiri
(Separação); Seiton (Ordenação); Seisoh (Limpeza); Seiketsu (Padronização); Shitsuke
(Disciplina). A figura ilustra a estrutura da ferramenta 5S.
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De acordo com Silva (1994), o Seiri (1ºS) significa utilização, arrumação, organização,
seleção ou classificação, que pode ser satisfatoriamente resumido em separação. Relacionado
também com Seiri é a necessidade de combater o hábito natural do ser humano de manter em
posse objetos sem utilidade, ou seja, é preciso identificar o porquê dos excessos de materiais,
adotando medidas preventivas de forma a evitar o acúmulo do que é desnecessário para a
empresa (LAPA, 1998).
A etapa do Seisoh (3ºS), de acordo com Ribeiro (1994), consiste em eliminar a sujeira,
verificando as causas de sua origem. Conforme Nakata (2000), “remover a sujeira torna tudo
mais visível. Removendo o pó e as manchas, a parte oculta pela sujeira fica exposta à
inspeção”.
Em relação ao 4ºS, o Seiketsu, Ribeiro (1994) explica que se trata, basicamente de padronizar
todos os procedimentos, hábitos e normas, de modo que sejam mantidos os três primeiros Ss
anteriores, mantendo a higiene e a limpeza. Porém esta etapa só será alcançada após a
execução dos 3Ss anteriores (Seiri, Seiton, Seisoh).
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4ª etapa: reunião. A equipe pode convidar o pessoal da instituição para uma reunião,
compartilhar os dados e mostrar o compromisso e a disposição para implantar o
método. Nesta reunião, a equipe pode iniciar o trabalho de conscientização do pessoal,
da importância do programa 5S para a melhoria do trabalho. A equipe também pode
explicar os objetivos do trabalho, mostrar as vantagens do programa e os benefícios;
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Por fim, o referido manual recomenda que os treinamentos dos membros da equipe, técnicos e
funcionários, devem ser periódicos e o acompanhamento deve ser constante. Com os novos
treinamentos, a equipe pode verificar os resultados, avaliações do pessoal, as melhoras e o que
ainda pode ser feito.
3. Procedimentos metodológicos
A coleta de dados na empresa se deu por meio de visitas ocorridas em três datas agendadas
com o proprietário, consistindo inicialmente em reuniões da equipe com funcionários e
proprietário, e, logo após, na mensuração dos dados perante a metodologia aplicada à prática.
Sobretudo no caso de uma empresa prestadora de serviços, foi necessária a criação de
formulários adequados para a coleta de dados e a quantidade de amostras a serem realizadas.
Durante as visitas, um funcionário de cada setor sempre estava à disposição para integrar a
equipe através do detalhamento do local e suas atividades rotineiras, visando um melhor
entendimento das necessidades naquele setor.
Na sequência cada passo do processo foi descrito e informações qualitativas foram relatadas e
discutidas. Com base nessas informações, e na própria literatura, algumas análises foram
realizadas.
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As mesas onde são realizados os atendimentos aos clientes, onde estavam repletas de
materiais desnecessários e mal dispostos, formando assim um ambiente desagradável,
e tomando grande parte do espaço;
Não havia nenhuma norma ou outro tipo de documentação, cuja existência estivesse
relacionada com a manutenção da limpeza do local de trabalho;
O controle financeiro não foi averiguado devido a não liberação pelo proprietário, para
a atuação nesta área;
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Inicialmente, foi marcado o dia da “grande limpeza”. Neste dia, todos os funcionários e
gerentes se reuniram juntamente com os autores deste artigo para efetuar o Seiri (1º S). Após
este primeiro momento, já era possível observar a quantidade de materiais que seriam
descartados e quais seriam os itens realmente úteis para a empresa. Para tal, utilizou-se a
seguinte classificação: “Útil”, “Duvidoso” ou “Lixo”. Os materiais classificados como Útil e
Lixo já tinham destino certo. Entretanto, para os Duvidosos foi determinado um local no qual
ficariam por uma semana, e após esse período, se ninguém os utilizasse, iriam ser descartados.
O senso de ordenação (2º S) foi realizado tendo como foco principal as mesas e o arquivo da
empresa, visto que este era usado para guardar pastas com documentos e outros materiais
diversos. Também se focou nas mesas e gavetas, no layout dos móveis, materiais diversos
situados no refeitório/despensa, ou seja, nos itens que demonstravam mais impacto no fluxo
de informações. A disposição das mesas, anteriormente à implantação do 5S, era a seguinte:
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Fonte: os autores
Nas mesas de atendimento eram dispostos, além da relação dos imóveis disponíveis, folhetos,
lista telefônica, grampeador, porta clipes, entre outros objetos. Já as mesas dos corretores e a
da sala de reunião estavam cobertas de matérias desnecessários, sendo que muitos poderiam
estar dentro das gavetas, as quais, por sua vez, estavam repletas de documentos antigos e
desnecessários. A mesa do computador continha documentos referentes aos trabalhos feitos
no mesmo, porém havia uma gaveta que era utilizada de forma errada, ou seja, para o
acúmulo de materiais não usados neste local ou que não serviam mais para a empresa.
Assim como sugere Lapa (1998), ao afirmar que o senso de ordenação significa a
determinação do melhor local, maneira e disposição para guardar dispositivos, matéria-prima
e documentos identificados na prática da separação, de tal forma que possam ser localizados,
utilizados e repostos com facilidade, sem perda de tempo e com segurança, foi observado que
havia muitos objetos em locais incorretos, demonstrando falta de ordenação da empresa.
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Fonte: os autores
Fonte: os autores
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A aplicação do 2º S nestes locais foi a etapa que mais demandou tempo e esforços da equipe,
pois para o arquivo foi necessário uma organização visual das pastas. Nesse sentido, foram
feitas etiquetas com as referências de cada pasta e ordenou-se em forma alfabética e por cores,
trazendo assim uma fácil leitura e localização das mesmas.
Fonte: os autores
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Fonte: os autores
Após o término das atividades nos locais, ficou evidente a melhora atingida. Para os itens cuja
organização não foi possível devido à falta de recursos (móveis), propôs-se a aquisição de
prateleiras e arquivos novos.
Houve também uma redisposição do layout dos móveis da empresa, sendo que esse
procedimento foi feito apenas nas seguintes áreas: sala de atendimento, sala de reunião e
departamento de aluguel. Foi conferida à equipe pelo proprietário total autonomia para a
realização deste passo. A Figura 6 demonstra o layout da empresa antes do 5S.
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Fonte: os autores
Nestes locais foram dispostas as mesas de forma a valorizar o espaço físico. Também se notou
uma necessidade de móveis novos. Foi sugerida pela equipe a compra de um balcão de
atendimento, visando uma melhor separação entre a atendente e os funcionários,
possibilitando que ela exerça melhor sua função.
Fonte: os autores
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cinco mesas, sendo que quatro são realmente utilizadas, somente foram confeccionadas as
N s das mesmas.
Os manuais deste projeto foram elaborados para oferecer suporte documental a dois tipos de
atividades, as quais permitem a seguinte classificação:
Fonte: os autores
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A segunda parte é composta por seis itens. O primeiro item, “Outros documentos”, deverá ser
utilizado quando uma determinada atividade necessitar ser mais bem descrita ou por outro
fluxo ou por uma LUP. O segundo, “Metas”, indica o que se quer alcançar com o processo
que está sendo descrito. O terceiro, “Quando?”, deve ser preenchido com o tempo ou
momento em que essa ação deverá ser executada. O quarto, “Quem faz?”, como o próprio
nome diz, é indicar o sujeito que realizará tal atividade. O quinto, “O que fazer”? –
“detalhes”, é uma descrição sucinta da mesma. O último, “E se não puder fazer?”, é o plano
de contingência, ou seja, se algum fator determinar a impossibilidade da ação pretendida, este
que dirá qual o procedimento a ser seguido.
A Figura 9 mostra as duas partes em que o fluxograma é dividido. Cada manual tem um
índice de fluxos e s, no qual pode ser encontrada uma informação pelo número
codificado, ou pelo nome da atividade em si.
Fonte: os autores
Foram utilizados os manuais, o que possibilitou rápido acesso às informações, tanto das
operacionais, quanto das relacionadas ao 5S. A base para outros programas de qualidade já
está sendo implantada, bastando ao proprietário e colaboradores manter os esforços para a
continuidade do programa.
5. Conclusões
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Quanto aos manuais, esses deverão possibilitar um melhor auxílio no treinamento de novos
colaboradores, tanto nas questões relacionadas aos itens operacionais da empresa, quanto na
orientação dos procedimentos relacionados ao 5S. Essa melhora poderá ocasionar um ganho
significativo de tempo, o qual poderia ser utilizado para realização do serviço em si,
diminuindo, então, a possibilidade de atrasos, e prováveis insatisfações de clientes.
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