VISIÓN DEL INSTITUTO “TELESUP”

Queremos ser un Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado “Sabio Nacional Antúnez De Mayolo – Telesup”,
que brinda un servicio educativo de calidad y excelencia, con un prestigio a nivel local, nacional en la formación técnica
profesional; con talleres y laboratorios equipados, con máquinas y equipos de última tecnología e infraestructura moderna,
docentes altamente calificados que demuestren y promuevan valores fomentando la inserción de los estudiantes al mercado
laboral con una visión empresarial en el campo de la Administración de Empresas, Contabilidad, Computación e
Informática y Secretariado Ejecutivo.

MISIÓN DEL INSTITUTO “TELESUP”

Somos una Institución Educativa de Educación Superior Tecnológica Privada, formadora de profesionales técnicos en el
campo de la Contabilidad, Computación e Informática y Secretariado Ejecutivo, con una organización de trabajo en equipo,
con prestigio local y que brinda una formación técnica vinculada a la demanda del mercado laboral, fomentando y
practicando los valores de honestidad, puntualidad, responsabilidad, respeto y transparencia con una filosofía orientado a la
inserción de nuestros egresados al trabajo dependiente y al autoempleo”.

 UNIDAD I : VISIÓN GENERAL DE LA GERNCIA ESTRATEGICA.

 UNIDAD II : EL PROCESO DE LA GESTION – PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
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Docente:

García Barreto, José Néstor.

Jhosegarciabarreto74@hotmail.com

Cel. 933206230

GERENCIA

Sobre el significado de gerencia podríamos dar algunas aproximaciones, sin embargo creemos que existen dos
consideraciones fundamentales para este concepto: la toma de decisiones y la administración de recursos con que cuenta la
organización. En este sentido se señalan dos breves definiciones de gerencia:

Gerencia significa administrar recursos.

Gerencia es tomar decisiones

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Partiendo de lo anterior una definición sería:

Gerencia significa tomar decisiones en la administración de recursos de la organización para el cumplimiento de sus metas
y objetivos.

Otras definiciones establecen el término gerencia como el proceso de trabajar con gente y recursos para lograr las metas de
la organización. También se define como la acción de planear, organizar, dirigir y controlar actividades de otros para lograr
metas.

En todo caso, tomar decisiones será una de las principales responsabilidades de cualquier gerente, lo cual significa que el
prepararse para tomar decisiones con menor nivel de riesgo y en forma más efectiva, es de vital importancia para el gerente
moderno.

GERENCIA ESTRATEGICA

Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.
Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La
formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la
determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la
fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de
cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados
y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas acabo en forma exitosa. La evaluación
de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación

Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemático que permite a la empresa asumir una posición pre activa y no
reactiva en el mercado en que compite, para no solo conformarse con responder a los hechos, si no influir y anticiparse a
ellos. Fred Davis (1997).

CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes. Este método implica técnicas
mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras, la administración
como el esfuerzo humano coordinado para obtener la optimización de los todos los recursos a través del proceso
administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales.

HABILIDADES QUE DEBE TENER UN ADMINISTRADOR DE EMPRESA

La administración es una actividad indispensable en cualquier organización. Por ello, existen ciertas habilidades que todo
administrador de empresas debe dominar.
Existen tres habilidades importantes para un desempeño administrativo exitoso: técnica, humana y conceptual.

1. Habilidades técnicas
Las habilidades técnicas incluyen el uso de conocimientos específicos y la facilidad para aplicar técnicas relacionadas
con el trabajo y los 58 procedimientos. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer, es decir, con el trabajo con
“objetos”, ya sean físicos, concretos o procesos materiales. Algunas de ellas pueden ser las habilidades en contabilidad,
programación de computadoras, ingeniería, etc.

2. Habilidades humanas
Las habilidades humanas se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relación
interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos
personales o grupales, en otras palabras, se refieren a la interacción personal. El desarrollo del trabajo en equipo, la
incentivación a la participación sin temor, y el desarrollo de las personas son ejemplos característicos de dichas
habilidades. Podemos decir que en conclusión se trata de saber trabajar con personas y por medio de ellas.

3. Habilidades conceptuales
Las habilidades conceptuales implican una visión de la organización o de la unidad organizacional de manera conjunta,
la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales se

Administración I – Fundamentos de Gerencia Página 2

 encuentra apto para comprender las diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí. Puede entender
cómo se relaciona la organización con el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte de ellas a las demás. Las
habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la
formulación de alternativas para la solución de problemas.

La combinación de esas habilidades es importante para el administrador. Cabe destacar que a medida que un individuo
asciende en los niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta su necesidad de
habilidades conceptuales. Por ejemplo, en los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad
técnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de la organización.

TIPOS DE ADMINISTRACIÓN

1. Administración pública.
Este es uno de los conceptos más versados del derecho y de las legislaciones del mundo, hablar de administración
pública amerita la observación pausada de una serie de teorías sociales que pretenden la explicación de la misma.
Sin embargo, en términos genéricos esta obedece a una formación legal y plenamente estatuida que comprende un
capital humano dedicado a la gestión de los recursos económicos y sociales de un país.
Son diversas las competencias de la administración pública, entre las cuales se puede señalar:

 Gestión de los recursos humanos, entre estos incluidos la selección y contratación del personal idóneo para laborar
en cada una de las instituciones, lo deseable, es que el personal sea de buena procedencia, de conducta moral
intachable y que su conducta vaya acorde a los principios de cada una de las instituciones.
 Gestión de los recursos financieros, dispuestos para cada una de las instituciones, esto amerita que las personas
deben llevar una buena observancia sobre los ingresos de las personas jurídicas que forman parte, como también
de los egresos pero, en especial, deben custodiar el destino al que van dirigido cada uno de ellos.

2. Administración Privada.
Por antonomasia, este es el proceso administrativo que se lleva a cabo pero en las empresas pertenecientes a
particulares, en efecto, este obedece al conjunto de actividad que se llevan a cabo por parte de una serie de personas
que desean desarrollar una actividad en específico a fin de generar un bien o servicio. Tiene por características:

 Gestión realizada en empresas privadas, es decir, en aquellas donde el capital depende exclusivamente de sus
dueños, en efecto, los mismos deciden y optan lo mejor para el mismo, de modo tal que este puede ser empleado
en cualquier actividad, siempre y cuando ésta no atente contra la moral y las buenas costumbres.
 El personal contratado es por captación, es decir, sometido a un periodo de prueba, luego del cual, si cumple con
los requerimientos, es contratado por la empresa.
 La empresa no debe respuestas a las entidades estatales, para ello, solo debe la debida comunicación a la junta
directiva, conformada por los socios que forman parte de la misma, y cuyo capital se halla inmerso en la
corporación.
3. Administración Mixta.
Forma de administración híbrida, ya que la misma se lleva a cabo por medio de entidades o personalidades
pertenecientes al Estado y por personas particulares, es decir, personas que no mantienen vínculo con el mismo.
Es una de las formas más complejas, pero que mayores resultados en una sociedad puede aportar, ya que la misma se
considera fuente de trabajo y de producción perenne.

Es una oportunidad de ganancia para ambas partes, cuenta con la maquinaria estatal, los aspectos legales son más
respetados, las perisologías mucho más expeditas, y la producción más eficaz, ya que se combina legalidad con
experiencia y además con eficiencia.

NIVELES ADMINISTRATIVOS

Administración I – Fundamentos de Gerencia Página 3

1. Directivos.- Son aquellos que se encuentran direccionados hacia el centro de las organizaciones y son los responsables
de tomar las decisiones que abarcan a toda la organización, determinar planes y metas que atañen a la organización
entera; tienen títulos como vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones o
presidente del consejo de administración .

2. Gerentes medios.- Estos comprenden todos los niveles administrativos entre la primera línea y la dirección de la
organización. Dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea y otorgan títulos como gerente regional, director de
proyectos, gerente de planta o gerente de división.

3. Gerentes de primera línea.- Estos son los que se encuentran a nivel administrativo inferior y dirigen el trabajo de los
empleados no administrativos que se ocupan directa o indirectamente de la producción o la creación de los productos
de la organización, los suelen llamar supervisores, jefes de turno, gerentes de distrito, jefes de departamento, jefes de
oficina e incluso capataces .

Gerente.- Un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus actividades laborales
para cumplir con la metas de la organización. Su trabajo es de ayudar a los demás a hacer su trabajo y conseguir
logros, eso quiere decir que coordinan el trabajo de un departamento o grupo o también que supervisa a una sola
persona.

No todas las organizaciones están obligadas a utilizar este método de pirámide pues pueden tomar distintos o diferentes
tipos dependiendo de su necesidad o su forma de trabajo como la de hacer un trabajo en equipo.

Es importante conocer métodos para la administración pero lo más importante sería acoplarse o acomodarse según se
presenten las necesidades y poder cumplir las metas o los proyectos de una manera factible siendo líderes y por supuesto
con un buen manejo.

SOCIEDAD PLURAL
La sociedad de nuestro tiempo es una sociedad pluralista, es decir, una sociedad en la cual los grupos organizados se
multiplican y se diversifican de igual modo, según las necesidades, aspiraciones y exigencias que motivan su existencia y
su funcionamiento.
Esta pluralidad de organizaciones llana, material y espiritualmente nuestra existencia social. Tienen estas las más variadas
denominaciones: sociedades, asociaciones, ligas, uniones, movimientos, alianzas, hermandades, centros, consejos, comités,
partidos, etc.
Por poner un ejemplo: en cualquier pueblo se da la sociedad pluralista porque es común en cualquier comunidad la
presencia de un grupo que obedecen los dogmas de un tipo de religión y otro grupo que prefiere otra y así de igual modo
pasa con la políticas y demás actividades sociales que forjan el carácter cada quien.

Qué es Pluralismo
Se denomina el sistema en el cual se acepta, tolera y reconoce la variedad de doctrinas, posiciones, pensamientos,
tendencias o creencias dentro de una sociedad. La palabra, como tal, se compone del vocablo “plural”, que significa
‘múltiple’, y el sufijo “ismo”, que se refiere a ‘doctrina’ o ‘tendencia’.

El pluralismo, en este sentido, es una de las características más importantes de las democracias modernas en el mundo, pues
supone el reconocimiento de la diversidad y la promoción del diálogo, así como la inclusión, el respeto y la tolerancia hacia
el otro y hacia su derecho no solo de ser diferente, sino también de expresar su diferencia.
De este modo, el pluralismo es un concepto sobre el cual se asienta el principio de la coexistencia pacífica en sociedad de
grupos con diferentes intereses, puntos de vista, estilos de vida, orígenes y creencias.
De allí que el pluralismo sea sinónimo de tolerancia e inclusión, de respeto y reconocimiento de lo múltiple, de lo
heterogéneo.

Como tal, el pluralismo es aplicable a todos los campos de la actividad humana y a todos los órdenes de la vida: puede
hablarse de pluralismo político, social, cultural, religioso, étnico, racial, etc.

8 DIMENSIONES EN LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE EMPRESAS

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En el mundo de las empresas y de las organizaciones se vive un proceso de incesante cambio y transformación. Se transita
por un sinuoso y dificultoso proceso de transición en el que el modelo de producción, de organización del trabajo y de
conducción de las personas está en crisis terminal.

Pero a pesar de tener un consensuado certificado de defunción, en la práctica cotidiana aún goza de buena salud. Por otro
lado, el modelo de gestión que dé cuenta de los desafíos planteados por los nuevos sectores de la producción y los
servicios, viene teniendo un complejo proceso de gestación en el que los sucesivos intentos de parto dan señales
inequívocas de la inminente preñez, pero aún no se puede certificar el nuevo nacimiento. Es decir, vivimos un período de
transición, un momento de avances y retrocesos, donde conviven distintos paradigmas de gestión del trabajo y las personas
se ven sometidas a la dualidad de esta coexistencia de modelos.

1. De la gestión por tareas a la gestión por objetivos

Una de las características centrales del trabajo manual –en el que se sustenta lo que se conoce como modelo taylorista
es que se pueden desagregar las tareas a realizar, planificar su ejecución previendo su secuencialidad y el ritmo de
trabajo, y que una vez establecida la rutina de producción es fácilmente controlable. Por el contrario, el trabajo del
conocimiento implica, por definición, que no es repetitivo ni rutinario y, por lo tanto, no se puede planificar ni
controlar a través de establecer acciones y tiempos de realización de las mismas. Esto supone que se deban fijar y
consensuar objetivos a lograr y a partir de ahí las personas involucradas se comprometen a poner en funcionamiento
sus conocimientos, sus habilidades, su creatividad y su motivación para superar todo tipo de desafíos o
inconvenientes a los efectos de lograr el objetivo planteado.

2. Del trabajo en grupos al equipo de trabajo

El concepto de equipo de trabajo era inexistente en el modelo de la empresa tradicional y esto se debía a que la idea de
gestionar el trabajo manual a través de la desagregación de tareas individuales que se repetían rutinaria e
interrumpidamente, no lo requería. Cuando se necesitó establecer una coordinación entre estas tareas se implementó la
línea de producción, que no sólo generaba un orden en el cual debían realizarse, sino que implantaba un ritmo y un
tiempo de ejecución de las mismas. Basta recordar al inolvidable Charles Chaplin en su película “Tiempos Modernos”.

Cuando para la realización de trabajos complejos deben coordinar su accionar personas de diversas disciplinas, cada
uno posee un saber específico que necesariamente debe conjugarse y complementarse con los demás. Todos deben
pensar y actuar en forma interdependiente y, por lo tanto, la única manera de realizarlo es actuando como un equipo de
trabajo.

3. De la obediencia y la disciplina, al autocontrol y la responsabilidad personal

Cuando se conduce en función de asignar y controlar tareas específicas, lo importante es establecer la obediencia y la
disciplina. Por el contrario, cuando se lidera con el propósito de movilizar el conocimiento colectivo, lo importante es
que todos los integrantes aporten no sólo sus saberes y habilidades, sino también su creatividad y capacidad
de innovación en los procesos de trabajo. En estos casos ya no es funcional el control externo, sino que lo que se
requiere es que las personas estén imbuidas del espíritu del equipo, comprometidas con los objetivos a cumplir,
motivadas con las tareas a realizar y que asuman la ética de la responsabilidad por los resultados. Si esto es así, lo que
surge es el autocontrol, la autorregulación y la responsabilidad personal.

4. Del acatamiento al compromiso y del temor a la confianza

En los ámbitos organizacionales en los que las conductas que se esperan y se valoran son el acatamiento y la disciplina,
la emoción colectiva está signada por el temor y la desconfianza. Es a través de esta emocionalidad que se impone la
actitud de obediencia y sumisión. Muy por el contrario, cuando se valora el compromiso, la motivación y la capacidad
de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura
organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo.

5. De la tarea al resultado

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 Estos diferentes modelos de gestión implican distintos tipos de sistemas de evaluación y recompensa. En un caso lo
que se evaluará es el cumplimiento de la tarea establecida. De esta forma las personas no se responsabilizan por el
resultado final del proceso de trabajo, ni del logro de los objetivos propuestos, ya que en muchos casos ni los conocen.
Su responsabilidad se restringe al cumplimiento de la tarea encomendada.

Por el contrario, cuando los miembros del equipo se comprometen con el logro de los objetivos, asignan los recursos y
determinan las tareas y roles de la manera que lo consideran más conveniente; diseñan procesos y evalúan el trabajo en
función del valor que generan para la organización y el cliente, haciéndose responsables por los resultados obtenidos.

6. De la estandarización al aprendizaje y la mejora continua

La gestión del trabajo del conocimiento implica resolver problemas de gran complejidad, donde no se puede prever ni
estipular a priori las acciones a realizar y donde generalmente no existe un camino de vía única, sino que se deben
tomar decisiones ponderando diversos factores y con un alto nivel de incertidumbre. Aun cuando se puedan determinar
tareas preestablecidas, son las personas que las realizan las que establecen la calidad con la que se ejecutan y agregan
valor y particularidad a las mismas.

Este tipo de trabajo, lejos de ser una actividad rutinaria y repetitiva, demanda la innovación y la mejora continua. La
incesante adaptación de productos, procesos y formas de realizar el trabajo, requiere que se realicen cambios y
aprendizajes, tanto a nivel individual como organizacional. Accionar en forma efectiva en el cambio constante
demanda el aprendizaje permanente y para ello es indispensable poder generar empresas organizadas para aprender y
crear conocimiento.

7. Del gerente-capataz al gerente-líder

En el modelo tradicional la función de quien conduce es determinar las tareas, la secuencialidad y el ritmo de trabajo y
luego controlar que se realice tal cual lo establecido. Esto se replica en todos los niveles de la organización e implica
que el controlador también debe ser controlado y, por lo tanto, el capataz controla al obrero, el supervisor al capataz, el
jefe al supervisor, el gerente al jefe y así sucesivamente hasta llegar al gerente general.

Este perfil de gerente-capataz entra en crisis cuando nos enfrentamos al desafío de la productividad del trabajo del
conocimiento. Es aquí donde cobra importancia y centralidad el concepto de liderazgo. Así como señalábamos que la
idea de equipos de trabajo era absolutamente ajena a la empresa tradicional, también lo era la idea del liderazgo.

El gerente-capataz puede desempeñar su función fundada en el poder de mando que le delega la empresa, pero el jefe o
gerente que conduce a trabajadores del conocimiento debe desarrollar su función basada no sólo en ese poder formal,
sino también en la autoridad conferida por los propios trabajadores. Esta autoridad informal es la que le permite
al gerente-líder tener ascendencia sobre los miembros de su equipo y también con aquellos sobre los que no ejerce un
poder formal, sean colegas, clientes o personal jerárquico de la empresa. Esta autoridad procede de la capacidad, la
integridad y el logro.

8. De las competencias técnicas a las genéricas

A partir del análisis de los alcances e implicancias del proceso de cambio e implementación de un nuevo estilo de
gestión, comienza a surgir una nueva dimensión de análisis que hace foco en las personas y en las competencias que
deben incorporar para encarnar este proceso y poder actuar e interactuar con eficacia.

Para avanzar en este análisis debemos hacer una distinción en las competencias que se ponen en juego en las tareas que
cada uno ejecuta. En tal sentido podemos decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias que inciden
en la efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas.

LA ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL
Es una de las herramientas que han surgido para atender esta evolución que viven los mercado, de esta manera, las personas
puedan controlar y hacer funcionar las empresas y los mercados que se encuentran en ubicaciones geográficas distintas.
Como ya se mencionó, la administración internacional es una herramienta bastante útil para poder mantener controladas las
actividades de una empresa, es importante resaltar que para que sea internacional, esta empresa debe estar ubicada en algún
país distinto a su lugar de origen.
Así, en este tipo de administración, se habla de un país anfitrión, este es el país donde se ubicará la empresa que será
administrada desde otro país, quizá nos hemos dado cuenta de que este tipo de administración es la utilizada por las
conocidas compañías transnacionales.

Administración I – Fundamentos de Gerencia Página 6

Algo interesante sobre la administración internacional es que ocurre un intercambio con el país anfitrión y el país matriz o
de origen, los intercambios incluyen bienes materiales, económicos, humanos, tecnológicos, conocimientos, entre otros.

ALGUNAS VENTAJAS EN LA ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL

Adoptar mecanismos unificados y coordinados de control bajo los preceptos de la administración internacional tiene sus
ventajas, a continuación te mostramos las más significativas:
 Una de las mayores ventajas de administrar una empresa internacional o transnacional, además de los intercambios
mencionados, es la oportunidad de adaptar sus actividades para economías diferentes, esto quiere decir que una
empresa transnacional puede aprovechar la economía del país anfitrión para poder surgir y obtener buenos resultados.
 Viéndolo de otro punto de vista la administración internacional puede brindar a los encargados de las empresas, una
serie de conocimientos que pueden ayudarlos a entender mejor el comercio internacional, estos conocimientos se
traducen en mejor dominio o manejo de las actividades de la empresa y mejores resultados.
 Algo que podemos agregar, es que, las trasnacionales, tienen mejores oportunidades para obtener recursos, esto se debe
a la amplitud que las caracteriza y el campo de influencia más amplio que poseen.

Manejo de los recursos humanos

Un elemento importante que debe tenerse en cuenta es la administración internacional de los recursos humanos, son
vitales para llevar adelante a una empresa, por lo que hay que tomar en cuenta este factor.
Cuando una empresa funciona en un país que no es el propio, tiene la oportunidad de utilizar las habilidades de los
pobladores del país anfitrión para llevar a cabo sus procesos de maneras distintas.
Las diferentes culturar y sistemas educativos, pueden ser una excelente oportunidad para aprender otras maneras de realizar
las cosas, esto contribuye al enriquecimiento de la empresa, no solo monetariamente, sino en cuanto a las experiencias y
conocimientos.

Qué debe garantizar la administración internacional

La administración internacional busca principalmente que el funcionamiento de las empresas y sucursales sea el más
adecuado posible, esto sin importar la distancia o las leyes de cada país, hay elementos clave que los procesos de
administración internacional garantizan:
 Bienestar de los recursos humanos.
 Control de calidad de la producción.
 Equilibrio y sostén de los procesos productivos.
 Obtención oportuna y adecuada de la materia prima.
 Contabilidad, costos y ganancias.
 Estrategias publicitarias y de ventas.
Todas estas son tareas que deben ser ejecutadas y garantizadas por la administración de una empresa en el ámbito
internacional, si todos estos procesos se mantienen en funcionamiento, no habrá problemas en cuanto al desarrollo de la
corporación.

MÉTODOS DE ENTRADA EN MERCADOS INTERNACIONALES

A continuación, vamos a ver las formas de entrada en los mercados internacionales, indicadas de menor a mayor grado de

internacionalización y de acciones a realizar en el exterior para las empresas exportadoras. Como he explicado en la

introducción antes de internacionalizar se empieza por la exportación.

Exportación Indirecta

Siempre está apoyada por la figura del intermediario o trader. Para la empresa vendedora se desarrolla como una venta

local ya que todas las tareas de comercialización las realizan otras empresas, las citadas intermediarias o trader companies.

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Exportación Directa

Supone la venta desde el mercado de origen al importador o distribuidor en el mercado exterior, a diferencia de la anterior

el exportador gestiona todo el proceso

Ventajas frente a la exportación Indirecta:

o Mayor volumen de ventas e ingresos

o Mayor control, información directa del mercado
o Experiencia adquirida en el proceso

Inconvenientes frente a la exportación Indirecta:

o Mayor inversión y costes

o Mayor riesgo

Se desarrolla mediante los siguientes canales:

o Venta directa: Este tipo de operación supone que la empresa exportadora vende directamente el producto al cliente
final y es usual en productos donde el número de clientes potenciales es limitado, como bienes de equipo industrial y
obras civiles.
o Mediante agentes: Tramita los pedidos de su mercado de actuación a la empresa exportadora por lo que recibe una
comisión. La empresa exportadora puede dar exclusividad al agente en uno o varios mercados.
o Distribuidores: Realiza una operación de trader compra y revende el producto del exportador.
o Subsidiaria comercial: Constituye la siguiente etapa en el proceso de internacionalización una vez consolidadas las
exportaciones y exista una cuota de mercado creciente, por lo que el aumento de las ventas hacen que se puedan cubrir
los costes de mantener abierta una sucursal o filial. Con la creación de una subsidiaria comercial se favorecen los
factores comerciales, logísticos (proximidad a los clientes y mejora de las comunicaciones) y legales (Que el país
donde se establezca la filial favorezca e incentive la inversión extranjera)

Siguiendo con el aumento del grado de implicación en el país de destino y de la capacidad de internacionalización de

la empresa exportadora, vamos a hablar de las exportaciones concentradas.

Esta forma de entrada implica la colaboración con otros fabricantes, donde ambos tendrán intereses mutuos de

colaborar. Constituye una vía intermedia entre la exportación indirecta y directa ya que la empresa exportadora no

desarrolla por completo la actividad internacional, parte de esta es desarrollada por sus socios.

Tipos De Exportación Concentrada

o Piggyback: Acuerdo entre empresas fabricantes, sería la acción de introducir nuestro producto a través de los
canales de una empresa fabricante ya instalada en el país donde queremos entrar. Es útil para productos que usan
canales de distribución similares y no compiten entre ellos y para empresas que no quieren realizar un desembolso
en la creación de redes comerciales.
o Chupa-Chups lo utilizo como forma de entrada en muchos países, igual que Freixenet lo hizo para entrar al
mercado alemán de la mano de la empresa Henkel.
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 o Creación de consorcios de exportación: se da cuando empresas de un mismo país cooperan entre ellas para realizar
una exportación en común, para ello, las empresas no deben ser competitivas entre sí y deben de ser de un tamaño
similar.
o Joint-Ventures: Seguramente habéis escuchado hablar más de una vez acerca de la Joint-Ventures, y sí, no es otra
cosa que la traducción más literal que se nos ocurra como, (aventura conjunta o atreverse juntos). La creación de
una JV se da cuando 2 empresas de distintos países forman una sola en el país de una de ellas que es donde la parte
exportadora quiere establecerse y crear una línea de trabajo, ya que en la mayoría de las ocasiones es la única forma
de entrada al país de destino.

Algunas de las ventajas son:

o Se consigue una adaptación y aprendizaje mucho más rápido y

o La empresa exportadora tiene mayor control sobre la producción y el marketing internacional.

Sin embargo, cuenta con algunas desventajas como:

o Mayor riesgo ya que es necesario mayor inversión de capital y recursos de gestión,

o Puede generar discrepancias de prioridades con el socio.

Hay más tipos de agrupaciones, operaciones, consorcios, etc… que pueden utilizar las empresas como vía de entrada a

mercados internacionales como las AEIE (Agrupación europea de interés económico) las franquicias internacionales o las

alianzas estratégicas.

Por último y como grado máximo de internacionalización de la empresa exportadora existe la fabricación del producto en

mercados exteriores y se pueden realizar mediante:

o Contratos de fabricación.
o Licencias de fabricación.
o Establecimiento de un centro de producción en el país de destino.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

Existen varias definiciones respecto a la Responsabilidad Social Empresarial, todas coinciden en que se trata de una forma
de gestionar la empresa teniendo en cuenta los objetivos económicos de la misma compatibilizando los mismos con los
impactos sociales y medioambientales
No hay una definición que haya sido universalmente aceptada para definir a la Responsabilidad Social Empresarial; según
DERES (y es la definición más popular), es "una visión de negocios que integra a la gestión de la empresa,
el respeto por: los valores y principios éticos, los trabajadores, la comunidad y el medio ambiente". Esto quiere decir que es
un interés propio e inteligente de la empresa que produce beneficios a la comunidad y a la propia empresa.
La responsabilidad social no tiene que ver solamente como una forma de realizar trabajos sociales en la comunidad, sino se
trata más bien de una estrategia de la empresa, que junto a su gestión de negocios y reflejando sus valores, debe ser tratada
como un caso de negocios más.
Las empresas que practican responsabilidad social además obtienen otros beneficios como ser más atractivas para
los clientes, para sus empleados y para los inversionistas; razón por la cual son más competitivas y pueden obtener mayores
ganancias.
La responsabilidad social empresarial, para ser exitosa, debe involucrar además distintos grupos de interés como los
trabajadores, los clientes, el Estado Medio, etc. que trabajando coordinadamente para crear valor, puedan lograr mejores
resultados para la comunidad y para la misma empresa.
La responsabilidad social es la respuesta comercial ante la necesidad de un desarrollo sostenible que proteja el medio
ambiente y a las comunidades sin descuidar los temas económicos.
Actualmente la dimensión social es la que inclina la balanza al momento de emitir juicio sobre la calidad de una
determinada actividad empresarial, es por ese motivo que el tema de la Responsabilidad Social Empresarial es un recurso
estratégico para la sobrevivencia de las organizaciones públicas y privadas, convirtiéndose la práctica de la justicia en una
cuestión rentable, siendo la mejor política económica aquella que produce mejores beneficios sociales.

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Según DERES para conocer el grado de compromiso de una empresa con la RSE, se pueden evaluar los avances en temas
de responsabilidad social en las siguientes cinco áreas:
Se refiere a cómo una empresa integra un conjunto de principios en la toma de decisiones en sus procesos y objetivos
estratégicos. Estos principios básicos se refieren a los ideales y creencias que sirven como marco de referencia para la toma
de decisiones organizacionales. Esto se conoce como "enfoque de los negocios basado en los valores" y se refleja en
general en la Misión y Visión de la empresa, así como en sus Códigos de Ética y de Conducta.
1. Valores y Principios Éticos
Se refiere a las políticas de recursos humanos que afectan a los empleados, tales como compensaciones y beneficios,
carrera administrativa, capacitación, el ambiente en donde trabajan, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, trabajo
y familia, salud, seguridad laboral, etc.
2. Condiciones de Ambiente de Trabajo y Empleo
3. Apoyo a la Comunidad
Es el amplio rango de acciones que la empresa realiza para maximizar el impacto de sus contribuciones, ya sean
en dinero, tiempo, productos, servicios, conocimientos u otros recursos que están dirigidas hacia las comunidades en
las cuales opera. Incluye el apoyo al espíritu emprendedor apuntando a un mayor crecimiento económico de toda la
sociedad.
5. Protección del Medio Ambiente
Es el compromiso de la organización empresarial con el Medio Ambiente y el desarrollo sustentable.
Abarca temas tales como la optimización de los recursos naturales, su preocupación por el manejo de residuos, la
capacitación y concientización de su personal. Esto, que hoy inclusive se encuentra normatizado, implica una
inclinación permanente y consciente del empresario para evaluar el impacto medio ambiental que tienen sus acciones.
6. Marketing Responsable
Se refiere a una política que involucra un conjunto de decisiones de la empresa relacionadas fundamentalmente con sus
consumidores y se vincula con la integridad del producto, las prácticas comerciales, los precios, la distribución, la
divulgación de las características del producto, el marketing y la publicidad.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EMPRESAS PERUANAS

ALICORP
Esta empresa reafirma su compromiso con sus trabajadores, la comunidad y el medio ambiente. Sus resultados son prueba
irrefutable de ello, quedando demostrado que el personal de ALICORP es una gran familia que sirve de apoyo a quien la
necesita, dentro y fuera de la organización.
ALICORP desarrolla responsabilidad social a favor de los trabajadores y la sociedad tenemos ejemplos tales como:
APORTE A LA SOCIEDAD
El año pasado ( 2006 ) ALICORP ha lanzado junto a Caritas del Callao su programa de nutrición comunitaria llamado
Recuperar, a través del cual se evaluará a 1,000 niños de las zonas de Carmen de la Legua, Boterín, Ventanilla y
Pachacútec, en el Callao, y se logrará la recuperación nutricional de 500 de ellos mediante la ingesta de medicamentos y
antianémicos. Como segundo objetivo, el programa está abocado al desarrollo de capacidades de las madres y el
fortalecimiento de los comedores infantiles al brindarles conocimientos para mejorar sus prácticas de higiene y salud y
preparar menús nutritivos y balanceados. Finalmente, el programa persigue también crear una red de promotores de
vigilancia nutricional que trabajen directamente con las poblaciones mencionadas.
Como actividades complementarias al programa Recuperar, ALICORP se encuentra implementando junto con Caritas del
Callao biohuertos en los comedores populares, que permitirán el desarrollo de conocimientos para incrementar la
disponibilidad de alimentos en la zona de Pachacútec en el Callao. Por otro lado, el programa se verá reforzado a través de
la realización de cuatro campañas de asistencia médica como parte del programa Puente de Vida de la organización Vida
Perú. Finalmente, los voluntarios de ALICORP se encuentran también participando activamente del programa a través de
diferentes actividades para capacitarse ellos mismos en temas de nutrición y mejorar la infraestructura de los ambientes en
los que se ejecutará el programa.

LA ÉTICA EN LA ADMINISTRACIÓN
De acuerdo a los principios de la ética dentro del plano de la administración es todo aquello que trata de conductas morales,
de los que es permitido y lo que no.
Es de gran importancia saber de qué manera podría una persona regirse por conductas morales dentro de su
entorno laboral a la hora de administrar. Muy a menudo el ser humano se prepara para tener un profesión con el fin de
poderse sustentar y valerse por sí solo, le apasiona la idea de suministrar y adquirir. Cuando tenemos la responsabilidad de
administrar debemos tomar en cuenta que factores harán que nuestro desempeño como administradores sea uno de
provecho y a la misma vez eficiente.

Administración I – Fundamentos de Gerencia Página 10

En las empresas existen ciertas normas que de cierto modo van de la mano con lo ético, lo importante no es que existan
estas normas sino sabernos dejar regir por ellas. Como por ejemplo un propietario tiene la responsabilidad de llevar
un registro de todo lo que pasa dentro de su negocio y registrar los ingresos a aquellas agencias encargadas de auditar, seria
ético que la persona reporte toda la actividad económica que ha ocurrido durante ese periodo dentro de su negocio y no
sería adecuado que solo reporte parte de la misma. Llevar una conducta ética en la administración no solo contribuye a que
el negocio siempre va a fluir de manera eficaz, esto hace que tenga un atractivo puesto que cuando se administra bajo todos
los requisitos pertinentes y a su vez son plenamente cumplidos se goza de beneficios a la hora de hablar de estado creditito,
otro factor que influye fuertemente a la de ser considerados por otras instituciones o ayudas. En conclusión la ética en la
administración va a depender de los principios de todos aquellos que participen en la misma. Dentro del mundo de
los negocios se debe de llevar un comportamiento ético ya que este ayudará a lograr que tanto el propietario como lo que
este bajo su administración pueda funcionar de manera positiva contribuyendo así a un mejor manejo de lo relacionado.

UNIDAD II: EL PROCESO DE LA GESTION: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el camino que deben recorrer
las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno.
En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier organización.
Así, la Planeación Estratégica es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes
de acción que conducirán a alcanzar estos objetivos.
LO QUE NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de pronóstico sobre las tendencias o eventos que
sucederán en su organización. Si bien es cierto que para preparar la planeación estratégica, usualmente se tienen en
cuenta pronósticos financieros, de producción, etc.
 La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma de decisiones actuales y diarias que
afectan el futuro.
 La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona herramientas para una mejor toma
de decisiones en cada caso.
¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los líderes, como los miembros de la
organización, comprendan y evalúen la situación de la organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que
empleen un lenguaje común basado en la misma información, lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y de
valor para la organización. El plan estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza
que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas a futuro.

BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Permite que su organización actúe de forma proactiva y no reactiva
 Da a todo el equipo un sentido de dirección
 Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio
 Aumenta la longevidad del negocio
 Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito
 Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva
 Permite tomar mejores decisiones
 Incrementa la eficiencia operacional
 Identifica y establece prioridades para la organización.
 Establece una estructura para coordinar y controlar las actividades.
 Reduce los efectos y cambios adversos.
 Permite que todas las decisiones estén alineadas con los objetivos.

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  Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la corrección de decisiones erróneas.
 Facilita la distribución del tiempo y los recursos.
 Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del equipo.
 Da una base para establecer las responsabilidades individuales.
 Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y oportunidades.
 Fomenta una buena actitud hacia el cambio.
 Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de la organización.

Cuáles son los elementos principales de la planeación

La clave de la planeación está en la toma de decisiones. Resulta elemental evaluar la factibilidad de varias propuestas, y
está en las manos del planificador decidir cuál de estas alternativas es la mejor.
Los elementos de la planeación son aquellos que sirven para constatar que se obtengan los resultados proyectados durante
la formulación de la estrategia.
Instrumentos De Diagnóstico
Antes de definir cuál será la estrategia a emplear, y por ende, esbozar el proceso de planeación asociado a esa estrategia, se
debe realizar un profundo análisis del entorno.
Al estar familiarizados con el contexto, las personas que tienen a su cargo la ejecución del plan y la toma de decisiones
tendrán mayores y mejores fundamentos para argumentar su idea.
Algunas de estas herramientas de diagnóstico son:
 Pronósticos: en el ámbito gerencial, se pueden realizar proyecciones de ventas, flujo de caja, lanzamientos de
productos, gustos del consumidor, entre otros.
 Matriz FODA: es una herramienta sumamente útil que permite evaluar los puntos fuertes y débiles desde el punto de
vista interno y externo. Las letras F y D hacen alusión a los elementos internos del ente que tiene a su cargo el proceso
de planeación. F de Fortalezas, y D de Debilidades. Por su parte, las letras O y A se refieren a los aspectos externos, es
decir, las Oportunidades y las Amenazas del contexto.
 Análisis financiero: siempre resulta útil y en algunos casos decisivo conocer indicadores como el tiempo de retorno o
el valor presente neto de la inversión.
Lazos De Control
Una de las partes más importantes en todo proceso de implementación es el diseño de sistemas de control. Éstos evalúan y
registran, en tiempo real, los resultados que se van generando paulatinamente.
La implementación de un lazo de control detecta las desviaciones que se presenten durante la ejecución de la estrategia. En
consecuencia, blinda la efectividad de la operación.
Acciones Correctivas
Un sistema de control lo suficientemente robusto debe ser capaz de emitir un reporte de todos los imperfectos y/o
posibilidades de mejora que nos alejen de los resultados deseados.
Es allí donde resulta necesario el enfoque dinámico, y ser capaces de cambiar las estrategias iniciales, siempre en aras de
alcanzar la meta o el objetivo principal.

IMPORTNACIA DE LA PLANEACION

Ninguna empresa, por más grande que sea, está exenta de un desastre natural, de enfrentarse a cambios en las leyes
tributarias, de remplazar la tecnología para ir acorde con los tiempos, entre otras.
Sin embargo, una empresa que cuenta con una planeación bien estructurada está en mejores condiciones para enfrentar
futuras situaciones.
Para planear tu accionar ante situaciones imprevistas, debes analizar una situación, establecer objetivos, formular
estrategias para alcanzarlos y luego desarrollar acciones que apunten a cómo se implementarán dichas estrategias.
La planeación es importante porque reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo, ya que a través de este proceso se
prevén los cambios y se señala cómo se va a reaccionar en caso de que lleguen, disminuyendo considerablemente los
riesgos que afecten de forma negativa a la institución.
Otro beneficio es que genera eficiencia en tu empresa porque al establecerse objetivos en concretos y señalar cómo se van
a lograr, evitas la improvisación, lo que permite una mejor coordinación en las tareas y se implementan de forma más
eficiente los recursos.
Con la planeación, además, generas compromiso y motivación entre los colaboradores de tu PYME, debido a que en el
proceso se involucran todos los miembros de la empresa lo que genera una identificación del alcance de los objetivos por
parte de los empleados.
También la planeación te facilita:
 Fijar objetivos

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 Atender a los cambios del entorno
 Desarrollar acciones flexibles
 Organizar mejor las áreas y los recursos de la empresa
 Controlar y evaluar mejor los resultados
La planeación de clasifica dependiendo al nivel jerárquico en donde se realice, por ejemplo: si es a nivel organizacional
(estratégica), si es a nivel funcional o departamental (táctica) y si es a nivel de operaciones (operacional).

LOS 4 PRINCIPALES COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

La planificación estratégica es el proceso de determinar cómo una organización puede hacer el mejor uso posible de sus
recursos (fuerza de trabajo, capital, clientes, etc.) en el futuro. Mediante la planificación estratégica se define la estrategia o
dirección, estableciendo las posibles vías mediante las cuales se puedan seguir cursos de acción particulares, a partir de la
situación actual. La planificación suele hacerse en base alguna(s) de estas preguntas:
1) “qué hacemos”,
2) “para quién lo hacemos”
3) “como sobresalimos”.

Los principales componentes de la planificación estratégica son:

1) Visión. Delinea lo que la organización quiere ser, a largo plazo. Suele ser emocional e inspirador.

2) Misión. Define el propósito fundamental de la organización, describiendo por qué existe y qué hace para lograr su
visión.

3) Valores. Creencias que son compartidas por todos los involucrados en la organización. Definen la cultura y las
prioridades, estableciendo las bases para la toma de decisiones.

4) Estrategias. El mapa donde se marca el camino a seguir para llegar a la visión. Es una mezcla de objetivos y medios para
lograrlos.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

Si bien la definición original de la palabra estrategia se relaciona con la guerra y su dirección, hoy en día es entendido
como aquellas ideas planeadas con el fin de alcanzar un determinado objetivo.

Las estrategias pueden ser clasificadas según el ámbito donde sea utilizado en:

Estrategias de mercado: este tipo de estrategias tiene como finalidad alcanzar a los fines propuestos a largo plazo por un
esquema de mercadeo. Para ello deben cumplirse cuatro requisitos, debe ser posible, consistente, idóneo y realista.
A la vez puede ser clasificado en:

1. Progreso del producto: en este caso la empresa lanza al mercado artículos que sean mejores, por ciertas
variaciones, a los que se encuentran en el mercado, Por otro lado pueden también lanzar otros completamente
nuevos.

2. Progreso del mercado: consiste en hallar nuevas maneras de aplicar el producto que se encuentra en el mercado
para interesar potenciales compradores o ampliar las áreas donde el producto se vende.

3. Ingreso al mercado: estas estrategias se utilizan para aumentar la participación dentro del mercado con el
lanzamiento de nuevos productos.

Estrategias de administración: estas estrategias consisten en crear una guía, donde sean reflejados las políticas y objetivos
de una empresa, fundación, etc. También debe incluir el modo en que deben ser realizadas las medidas.

Son utilizadas con el fin de instituir y determinar los roles en la organización. Siempre deben ser tomados en cuenta las
ventajas y desventajas de la misma y los recursos que posee. No deben ser olvidadas las modificaciones que pueden
generarse en el futuro, sean tanto internas como externas, previsibles o no.

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Algunas cuestiones que son muy importantes en la estrategia administrativa son: mantener la iniciativa con la que se
comienza, conservar la atención y concentración a lo largo del proceso, tener fines determinados y claros, permitir la
flexibilidad ante el plan de acción, es necesaria la presencia de un líder que se comprometa, confianza, entre otros.

Estrategias de aprendizaje: a la hora de aprender los seres humanos no son todos iguales por distintos motivos, por la
inteligencia, los conocimientos adquiridos anteriormente, el estímulo, etc. Es por ello que se utilizan distintas técnicas,
medios y estrategias. Estas pueden ser clasificadas en estrategias de:

1. Organización: estas estrategias reúnen la información para que resulte más sencillo recordar los datos.

2. Elaborar: en este caso se busca relacionar los conocimientos que se pretender enseñar con otros ya adquiridos
previamente.

3. Ensayo: estas estrategias consisten en repetir de manera activa los conocimientos que se intentan enseñar.

4. Evaluación: estas se encargan de comprobar los conocimientos adquiridos. Generalmente son llevados a cabo una
vez finalizado el proceso, aunque muchas veces también son realizados durante el mismo.

Formulación de estrategias

La relación producto o servicio-mercado que se haya elegido determina las dimensiones estratégicas del concepto de
comercialización y la orientación producto o servicio-mercado es fundamental también para determinar la estrategia
de proyecto. En la siguiente figura se plasman cuatro tipos distintos de estrategias de comercialización.

Estrategia de penetración en el mercado. La empresa, que funciona en un mercado concreto, se propone

intensificar sus esfuerzos comerciales. Los medios principales son la publicidad y las ventas, haciendo especial
hincapié en los productos o servicios existentes. La variante de un producto o servicio existente se denomina
relanzamiento. Otra herramienta usada como estrategia de penetración en el mercado es la disgregación de
productos o servicios existentes en componentes disgregados.

Estrategia de desarrollo del mercado. Con los productos o servicios existentes, la empresa se dirige a nuevos
ámbitos geográficos, nuevos segmentos de clientes, a un aumento de las ventas por medio de los canales de
distribución.

Estrategia de desarrollo de productos o servicios. La empresa se propone desarrollar sus productos o servicios y
encontrar nuevas soluciones para futuros clientes.

Diversificación. La empresa se propone prosperar en otros mercados con nuevos productos o servicios.

Estrategia de competencia y estrategia de ampliación de mercados

Los aumentos de la cuota de mercado pueden ser consecuencia de obtener ganancias en el terreno a expensas de los
competidores, si el volumen total del mercado crece, es estable o disminuye. En la figura adjunta se indican las
características de las dos correspondientes, que, por una parte, están relacionadas con el planteamiento estratégico
del proyecto y, por la otra, determinan el concepto de comercialización.

ESTRATEGIA DE COMPETENCIA Y ESTRATEGIA DE AMPLIACIÓN DEL MERCADO

Estrategia de competencia. En la estrategia de competencia se describe la forma en que se conquistan cuotas de

mercado a los competidores. Se podrá elegir esta estrategia cuando no sea recomendable hacer planes para una
ampliación del volumen total del mercado, que sería el caso, por ejemplo, cuando el mercado ha llegado a la
saturación o madurez. Si las empresas existentes han adoptado una estrategia de desarrollo del mercado deben
volver a la estrategia de competencia. Es interesante observar que a menudo, la empresa con mayor cuota de
mercado es la última que cambia su estrategia.

Estrategia de ampliación del mercado. La estrategia de desarrollo del mercado significa que los medios de la
gama de comercialización de la empresa se orientan en su mayor parte a la creación de un nuevo mercado o a la
ampliación del volumen del mercado ya existente. La idea principal de esta estrategia consiste en obtener una
posición ventajosa respecto a la competencia durante la primera fase del desarrollo de un nuevo mercado.

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 Estrategia de la diferenciación. La estrategia de la diferenciación tiene por objeto diferenciar los productos o
servicios de una empresa con la finalidad de crear algo que se considere único en el medio. La diferenciación
protege de la competencia en la medida en que vincula a los compradores con la marca o con la empresa, y reduce
de ese modo la sensibilidad a los precios. Los factores que suelen ser necesarios para una estrategia de
diferenciación son los siguientes:

 Fuerte potencial de comercialización

 Capacidad en la esfera de investigación y desarrollo
 Grupos de clientes con mayor poder adquisitivo
 Partes de la gama de productos o servicios
 Tradición en la industria
 Cooperación con los conductos de abastecimiento y distribución

Estrategia del hueco. La estrategia del hueco se basa en la peculiaridad de que concentrarse en una meta
estrictamente limitada, resulta más eficiente que intentar actuar en una esfera amplia de competencia. Se podrá hacer
hincapié en un grupo limitado de compradores, en parte de la gama de productos o servicios, o en un ámbito
geográfico limitado. Las aptitudes que suelen necesitarse se derivan del objetivo estratégico en que se haga hincapié.
No se les puede dar una definición general.

Para lograr una concentración de fuerzas, suele resultar necesario optar por uno de tres tipos genéricos de estrategia.
Esta elección entraña siempre una cierta posición en el mercado (cuota de mercado) y la determinación preliminar
del nivel de precios. La estrategia del liderazgo en costo se orientará hacia precios de venta bajos en el mercado de
un determinado producto o servicio. La estrategia de diferenciación tendrá por meta unos precios de venta de
categoría mediana o un tanto altos. Un nivel de precios altos sólo puede lograrse con la estrategia de los huecos,
porque el segmento del mercado correspondiente a un precio elevado es pequeño.

Determinación de la estrategia
Al determinar la estrategia deben abordarse los siguientes problemas:

 ¿Cuál es el ámbito geográfico en el que actuará el proyecto?

 ¿Qué estrategia básica se debe elegir: liderazgo en costos, diferenciación o hueco del mercado?
 ¿Qué posición en el mercado (cuota de mercado) se pretende, y cuánto tiempo se necesita para alcanzar la
meta?
 ¿Qué relación producto-mercado debe formar la base del concepto de comercialización?
 ¿Cuál será la gama de productos o servicios (productos, nivel de precios)?
 ¿En qué grupo objetivo de clientes se concentrará la atención?
 ¿Qué estrategia se elegirá: competencia o ampliación del mercado?
 ¿Qué aptitudes básicas se necesitan para lograr el éxito frente a competidores potenciales reales?
 ¿Desarrollará el proyecto la posición de mercado exclusivamente con sus propios medios o existen
posibilidades de cooperación?

Las tres cuestiones conceptuales básicas que se han de analizar para determinar la estrategia del proyecto están
mutuamente vinculadas. El punto de partida para formular el marco de la estrategia del proyecto consiste en la
definición y segmentación del mercado.

Determinación de los grupos objetivos de los productos o servicios

Para preparar el concepto de comercialización es fundamental definir los grupos objetivo de los productos o
servicios porque la decisión en favor de ciertos grupos determina no sólo la relación entre el proyecto y el mercado
sino también el diseño técnico y la elección de tecnología. De ahí que sea importante la evaluación de la relación
entre tipos de productos y grupos de clientes.

Además de las estimaciones preliminares de los costos que supone penetrar en el mercado y actuar en el mismo, los
factores que a continuación se citan revisten un interés particular y deben definirse para cada grupo objetivo.

 · Estructura y volumen potencial del mercado

 · Necesidades de los consumidores y criterios en los que éstos se basan para adoptar decisiones de compras
 · Competencia
 · Nivel de precios del mercado
 · Requisitos de los productos o servicios

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  · Aptitudes básicas existentes o nuevas aptitudes

Determinación de los objetivos de comercialización

Los objetivos de comercialización consisten en objetivos de ventas así como en la posición conveniente en los
ámbitos de productos o servicios y de grupos objetivo. Para determinar los objetivos de ventas de cualquiera de los
ámbitos de productos o servicios y de grupos objetivo, se deben considerar las siguientes metas empresariales:

 Cifra de negocios
 Cuota de mercado
 Imagen
 Beneficios

Es importante que se eviten los objetivos poco acordes con la realidad y las extrapolaciones carentes de elementos
críticos. La posición de los productos en los ámbitos de producto o servicio y de grupo objetivo se puede determinar
en función de los competidores o de los usuarios. Si se desea disponer de una base para determinar los objetivos y
las estrategias de comercialización, se requiere información sobre los siguientes aspectos:

 Puntos fuertes y débiles de los competidores

 Puntos fuertes y débiles propios
 Necesidades concretas del usuario final
 Imagen de la empresa
 Perfil de costos

Política de mezcla promocional

Se debe concretar la combinación de los instrumentos de comercialización por lo que se refiere a los clientes o
usuarios finales, así como a los canales de distribución. El producto, el precio, la promoción y la distribución de
componentes deben considerarse como herramientas, y se han de combinar en forma óptima para lograr los
objetivos de comercialización. Para determinar la gama de comercialización óptima es esencial comprender las
relaciones recíprocas que existen entre los participantes (clientes, competidores, comerciantes) en cada mercado.
EL PLAN TÁCTICO
El plan táctico describe las tácticas que la organización planea utilizar para conseguir las ambiciones descritas en el plan
estratégico. Es un documento a corto plazo (p.e. con un ámbito de menos de un año), de bajo nivel que descompone las
amplias declaraciones de misión en trozos más pequeños y ejecutables. Si el plan estratégico es una respuesta al ¿Qué?,
el plan táctico responde al ¿Cómo?.

La creación de planes tácticos se lleva a cabo normalmente por gestores de medio nivel.

El plan táctico es un documento muy flexible; puede contener cualquier cosa y todo lo necesario para conseguir las
metas de la organización. Dicho esto, hay algunos componentes compartidos por la mayoría de planes tácticos:

1. Metas Específicas con Fechas Límite

Suponga que el propósito de su organización es convertirse en el distribuidor más grande de zapatos de la ciudad. El
plan táctico partirá esta gran ambición en metas más pequeñas y procesables. Las metas deberán ser muy específicas y
establecer plazos límite para fomentar la acción – expandirse a dos tiendas dentro de tres meses, crecer al 25% por
cuatrimestre, o aumentar los ingresos a $1mn dentro de seis meses, y así sucesivamente.

2. Presupuestos
El plan táctico debe listar los requisitos presupuestarios para conseguir las metas especificadas en el plan estratégico.
Este debe inlcuir el presupuesto para contratar personal, marketing, suministros, fabricación, y ejecutar las operaciones
del día a día de la empresa. Listar los flujos de salida y de entrada también es una práctica recomendada.

3. Recursos
El plan táctico debe listar todos los recursos de que pueda disponer para conseguir los objetivos de la organización.
Debe incluir recursos humanos, IP, recursos de caja, etc. De nuevo, se aconseja ser altamente específico.

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4. Marketing, Financiación, etc.
Por último, el plan táctico debe listar la estrategia inmediata de marketing, suministros, financiación, fabricación,
distribución, y PR. Su ámbito debe estar alineado con las metas descritas arriba.

EL PLAN OPERATIVO

El plan operativo describe el día a día de conducir la empresa. El plan operativo traza una hoja de ruta para lograr los
objetivos tácticos dentro de un plazo realista. Este plan es muy detallado y hace énfasis en los objetivos a corto plazo.
“Incrementar las ventas a 150 unidades/día”, o “contratar 50 nuevos trabajadores”, son ambos ejemplos de objetivos de
planes operativos.

Crear el plan operativo es responsabilidad de los gestores y supervisores de bajo nivel.

Los planes operativos pueden ser de un solo uso, o de uso continuo, como se describe a continuación:

1. Planes de Uso Único

Estos planes son creados para eventos/actividades que sólo ocurrirán una vez. Esto puede ser un programa de ventas,
una campaña de marketing, un proceso de selección, etc. únicos y de carácter excepcional. Los planes de Uso Único
suelen ser muy específicos.

2. Planes Permanentes
Estos planes puede utilizarse en múltiples configuraciones de forma permanente. Los planes permanentes pueden ser de
varios tipos, a saber:

 Políticas: Una política es un documento general que dicta cómo los gestores deben abordar un problema.
Influye en la toma de decisiones a nivel micro. Planes específicos sobre contratación de trabajadores, finalizar
la relación con proveedores, etc. son ejemplos de políticas.

 Reglas: Las reglas son normativas específicas según las cuales la empresa funciona. Las reglas tienen un
carácter rígido y deben ser cumplidas rigurosamente. “No fumar dentro de las instalaciones”, o “Los empleados
deben presentarse a las 9 a.m.”, son dos ejemplos de reglas.

 Procedimientos: Un procedimiento describe un proceso paso a paso para alcanzar un objetivo determinado. Por
ejemplo: la mayoría de las organizaciones tienen directrices detalladas para contratar o dar formación a los
trabajadores, o para el suministro de materias primas. Estas directrices pueden ser llamadas procedimientos.

Los planes permanentes son creados con un carácter ad-hoc pero pueden repetirse y ser cambiados según sea necesario.

Los planes operativos alinean el plan estratégico de la empresa con el día a día de la empresa. Aquí es donde lo macro se
encuentra con lo micro.

Dirigir una empresa de éxito requiere prestar igual atención tanto a los objetivos generales, como a los objetivos que
deben cumplirse diariamente, de ahí la necesidad de una compleja planificación.

IMPORTANCIA PLAN TACTICO

Los planes tácticos son importantes para las empresas porque los pasos desarrollados en el plan ayudan a la gerencia a
descubrir ineficiencias en sus operaciones.
Luego de que se revelan las deficiencias operativas, la gerencia puede tomar las decisiones necesarias para realizar las
correcciones.
Objetivos audaces y estrategias reflexivas no producen nada si no se toman medidas para ponerlos en acción. Los objetivos
y estrategias dan una visión, pero las acciones hacen que la empresa realmente planifique.
También permiten a las compañías favorecerse de la contribución de sus empleados. Los planes tácticos prácticos deben
contener la aportación de las personas involucradas en las operaciones cotidianas de una compañía.
Una planeación táctica eficaz puede ser la clave del éxito. Puede ayudar a asegurar las finanzas, priorizar los esfuerzos y
evaluar las oportunidades.
Al principio puede parecer mucho trabajo; sin embargo, un plan táctico bien preparado puede ahorrar tiempo y dinero a
largo plazo.

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CARACTERÍSTICAS PLAN TACTICO

En la planeación táctica es necesario comprender y descifrar los objetivos estratégicos; luego, identificar los cursos de
acción necesarios para alcanzar esos objetivos.

La cuestión principal es plantearse la siguiente pregunta: «¿de qué manera se pueden alcanzar los objetivos estratégicos
dentro de los términos propuestos de autoridad y recursos?». Esto puede ocurrir únicamente asegurándose que los
resultados generados por las tácticas guíen a los beneficios estratégicos deseados.

Se relaciona con las acciones tomadas día a día, y cuyos resultados harán avanzar a la empresa para alcanzar los objetivos
delineados en el plan estratégico. La estrategia es el qué y por qué; la táctica es el cómo.

Los planes tácticos a veces se denominan planes de acción a corto plazo porque desglosan los objetivos y estrategias de
mayor tamaño en tareas más hacia acciones.

Lo esencial para obtener un plan táctico bien realizado es que tenga acciones determinadas en concreto, designadas a
empleados específicos con fechas límite bien definidas.

El proceso de desarrollo de la planeación táctica lleva mucho tiempo. Si el plan es extenso puede causar una desaceleración
en las operaciones de la empresa; esto puede conducir a una disminución en los beneficios.

1) Gerencia responsable

La alta gerencia es responsable de los planes estratégicos, ya que tienen una mejor visión global corporativa. Los gerentes
de nivel medio comprenden mejor las operaciones cotidianas, y generalmente son los encargados de realizar la planeación
táctica.

La planeación táctica es desarrollada por quienes se ocupan de realizar el trabajo día a día. Se elabora un plan táctico para
saber qué hacer, cuándo se debe hacer y esto ayudará a lidiar con el «cómo» del plan operativo.

2) Flexibilidad

El objetivo de la planeación táctica es alcanzar las metas y los objetivos del plan estratégico, pero el entorno empresarial y
los mercados pueden cambiar con rapidez.

Cuando esto pasa, es el momento de evaluar de nuevo cómo las tácticas se están desempeñando con respecto a los objetivos
establecidos y si es necesario cambiar las tácticas.

La planeación estratégica mira al futuro y la planeación táctica se refiere al presente. Dado que conocemos mucho más
sobre hoy que sobre el futuro, los planes tácticos tienen más detalles que los planes estratégicos.

Por tanto, un componente necesario del proceso de planeación táctica en curso es la flexibilidad ante al cambio. Debe
integrarse en los planes tácticos para permitir eventos imprevistos.

Por ejemplo, si la empresa fabrica un producto, deberá incorporar flexibilidad en su plan para atender posibles averías y
mantenimiento de la maquinaria. No puede suponerse que se podrá hacer funcionar la maquinaria a toda velocidad todo el
tiempo.

Pasos para desarrollar la planeación táctica

Se identifican seis pasos generales para desarrollar un plan táctico.

1- Definir el negocio.

2- Analizar el mercado.

3- Solicitar proyectos, participar en el mercado objetivo y desarrollar una estrategia de mercadeo.

4- Desarrollar modelos de organización y gestión.

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5- Evaluar las implicaciones financieras y de misión del negocio.

6- Ponerlo todo junto en el plan táctico final.

El plan táctico final puede utilizarse para focalizar el trabajo, medir el progreso y buscar financiamiento.

Ejemplos

Primer ejemplo
Supongamos que una compañía vende seguros en una gran ciudad. El plan táctico para la empresa de seguros debe detallar
cada elemento necesario para cumplir los objetivos y la visión establecida en el plan estratégico de la empresa.
Si se resuelve que una de las mejores formas de alcanzar al consumidor objetivo es mediante publicidad televisiva,
entonces el plan táctico debe detallar esmeradamente los pormenores de la campaña televisiva.
Entre los pasos a seguir para desarrollar este plan están: decidir cuál será el mensaje más adecuado, organizar la
elaboración del comercial, decidir en qué canales y cuándo transmitir el comercial, y hacerle un seguimiento a los
eventuales clientes que reaccionen a la campaña.
El departamento de ventas de la empresa puede ser el responsable de administrar las consultas de los clientes provenientes
de la publicidad televisiva. Por tanto, el plan táctico para el área de ventas debe desarrollarse conjuntamente con el
departamento de mercadeo.
El plan táctico de ventas debe plantear cómo se manejará la cantidad de llamadas, cuánto personal se requerirá y cómo se le
hará un seguimiento a las ventas.
El área de mercadeo deberá suministrar al departamento de ventas información sobre la campaña de TV para que este
último pueda realizar su plan táctico propio.

Segundo ejemplo
Adorian Corporation recomienda desarrollar planes tácticos pensando en unos tres a cinco objetivos fuertes. «Aumentar las
ventas 20 % en doce meses» es un ejemplo de un objetivo que es específico y medible.
Una estrategia que puede ayudar es capacitar al personal sobre las ventas sugeridas. Una táctica concreta para esta
estrategia es requerir a todos los empleados de ventas que sugieran cierto producto Y a los clientes que compren el
producto X.

IMPORTANCIA PLAN OPERACIONAL

Un plan operativo es importante porque ayuda al equipo de trabajo a:
 Tener en claro dónde se obtendrán los recursos necesario
 Usar esos recursos de manera eficiente.
 Definir claramente los requerimientos de recursos más críticos.
 Reducir los riesgos donde sea posible y preparar planes de contingencia cuando sea necesario.
 Pensar en el futuro a largo plazo del proyecto, incluida su sostenibilidad.
Un beneficio de la planeación operativa es que una compañía puede analizar el resultado que tienen sus operaciones en la
rentabilidad.
La planeación operativa disecciona la posición financiera que tiene una empresa, establece sus debilidades y desarrolla
formas de aumentar las ganancias.
Los planes operativos de una empresa tienen una influencia positiva en diferentes áreas de la empresa. El plan que se
implante ayuda a establecer los objetivos del negocio y a alcanzar metas particulares.
Tiene un impacto positivo tanto en el aspecto operativo como en el físico, en lo que respecta a dotación de personal,
apariencia del negocio y procedimientos diarios.
Es una excelente manera de garantizar que todas las áreas del negocio estén siendo dirigidas de una manera constructiva.

CARACTERÍSTICAS PLAN OPERATIVO

1) Limitado a divisiones específicas

El plan operativo se limita a una sola parte de la organización. Por ejemplo, una gran corporación (plan estratégico) tiene
una división de fabricación (plan táctico) que produce los productos A, B y C.
Cada uno de estos productos se fabrica por separado en plantas diferentes, administradas por distintos gerentes de planta,
quienes preparan su plan operativo por separado.
Por tanto, el plan operativo es creado por la gerencia de bajo nivel de una unidad perteneciente a una división del negocio.

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2) Detallado
Incluye planes específicos para las actividades y procesos de bajo nivel y del día a día que respaldarán y habilitarán el plan
táctico. Es extremadamente detallado (quién, qué, dónde y cuándo).

3) Plazos cortos
Debe establecer las actividades y presupuestos para cada área de la organización durante los próximos 1 a 3 años. Vinculan
el plan táctico con las actividades que la organización realizará y los recursos necesarios para realizarlas.
La planeación operativa describe hitos, condiciones para el éxito y explica cómo (o qué parte de) un plan táctico se pondrá
en funcionamiento durante un período operativo dado.

4) Realizado por el departamento que lo aplicará

Debe ser preparada por las personas que participarán en su implementación. Con frecuencia se necesita tener una
significativa comunicación interdepartamental, ya que los planes creados por una parte de la organización inevitablemente
tienen implicaciones para otras partes.

5) Presupuesto operativo
Está basado y justificado por el requerimiento de un presupuesto operativo anual. Por tanto, un plan estratégico de cinco
años requeriría comúnmente de cinco planes operativos, cuya base son cinco presupuestos operativos.
El plan operativo es tanto el primer como último paso en la preparación del presupuesto operativo. Como primer paso,
provee un plan para la asignación de recursos; como último paso, el plan operativo puede ser modificado para reflejar
decisiones políticas o cambios financieros hechos durante el proceso de desarrollo del presupuesto.
Estos planes y presupuestos deben considerarse documentos vivos y deben revisarse para reflejar los cambios. Su
verificación periódica es la clave para su sostenibilidad.

CONTENIDO DE UN PLAN OPERATIVO

Un plan operativo se basa directamente en los planes tácticos que describen misiones, objetivos, metas y actividades.
Al igual que un plan táctico, un plan operativo aborda cuatro preguntas: ¿dónde nos encontramos ahora?, ¿dónde queremos
estar?, ¿cómo llegaremos allí? y ¿cómo medimos nuestro progreso?
La planeación operativa debe contener:
– Objetivos claros.
– Actividades a ser entregadas.
– Normas de calidad.
– Resultados deseados.
– Requerimientos de personal y recursos.
– Calendarios de implementación.
– Un proceso para monitorear el progreso.
El plan operativo presenta información altamente detallada destinada a las personas que realizarán las tareas diarias
requeridas en la administración de la organización.
La gerencia y el personal deben consultar frecuentemente el plan operativo para llevar a cabo su trabajo diario.
La planeación operativa indica el qué, quién, cuándo y cuánto:

Qué
Las actividades y tareas que deben llevarse a cabo.
Quién
Las personas que tienen la responsabilidad de cada una de las actividades.
Cuándo
Los plazos en los cuales las actividades deben completarse.
Cuánto
La cantidad de recursos financieros proporcionados para completar cada actividad.
Ejemplo
Siempre se debe recordar que la asignación de actividades a las personas es un elemento vital en la implementación de un
plan operativo.
La siguiente tabla es un ejemplo de los componentes principales que se encuentran en un plan operativo.
Normalmente habrá de 8 a 10 áreas clave de resultados. Como ejemplo, se muestra una sola.
– Área clave de resultado: crecimiento de la membresía.

Administración I – Fundamentos de Gerencia Página 20

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