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4. LA PARADOJA DEL CAMBIO
EN LAS ORGANIZACIONES

y sin embargo nuestras palabras siguen


siendo las mismas. No se han adaptado a la
nueva realidad [...] Esto ha hecho que todo sea
confusión y desorden. Pero las palabras, como
usted comprende, son susceptibles de cambio.
PAUL AUSTER, Ciudad de cristal

Diseño significa cambio. Si queremos desarrollar e implementar


nuestros diseños deberemos por lo tanto ser capaces de diseñar los pro-
cesos de cambio que conducen a la implementación de nuestros dise-
ños. He aquí una nueva expresión de la recursividad en las organiza-
ciones.
Diseño significa resolución de contradicciones. Me ocuparé en esta
primera sección de la identificación de las contradicciones inherentes a
los procesos de cambio, proponiendo algunas ideas que complementan
a las del capítulo correspondiente a la metodología.
No es preciso ahondar en el significado que la palabra "cambio" tie-
ne para todos nosotros hoy día. Nos encontramos expuestos al vértigo
de innovaciones tecnológicas y sociales que nos confrontan con nuevas
paradojas:

• Virtualización de lo real y realización de lo virtual: lo que era inima-


ginable hasta hace poco se hace realidad, y la realidad se hace com-
pleja con la irrupción de lo virtual. Internet e intranets, multimedia,
cámaras digitales, comunicaciones satelitales, telefonía celular,
teletrabajo, síntesis y condensación de la informática, la telefonía y la
televisión, incrementos en la capacidad de memoria y miniaturización
de los componentes de las computadoras.
• Mayor conectividad y menor comunicación: las posibilidades de co-
nectamos con personas, organizaciones, sitios, nudos, redes, comien-
zan a estar sólo limitadas por nuestra disponibilidad de tiempo. A su
vez la interrelación entre todos estos posibles interlocutores y la
conectividad de conceptos y experiencias a los que hoy tenemos ac-
ceso crecen de modo exponencial. Paradójicamente, el estar accesi-
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bles a toda hora para el trabajo y la adicción que puede generar cio de banca telefónica, debo comunicarme con ellos a los efectos de
intemet tienden a aislamos de nuestras relaciones sociales más próxi- informarles acerca de las ventajas del nuevo servicio y la forma de ope-
mas. rarIo.
• Acceso a la información en tiempo real y des información: podemos Todos hemos experimentado en came propia la dificultad para orga-
acceder a mucha información y no tenemos los criterios para clasifi, nizar y llevar adelante los cambios, incluso aquellos guiados por objeti-
carla y asignarle sentido. La polución informativa, antes que ilustrar- vos que han sido consensuados. La problemática del cambio en las or-
nos, no confunde y nos paraliza. ganizaciones no es una cuestión estratégica sino táctica. A menudo no
• Naturalización de lo artificial y "artificializacion" de lo natural: la son las metas que se persiguen las que son difíciles de acordar sino que
capacidad de producimos y reproducimos fuera de control, y la posi- la dificultad reside en cómo lograrlas.
bilidad de autodestrucción. Clonación, órganos artificiales e implan- Estamos acostumbrados a echar la culpa de esto a "la resistencia al
tes, embriones de probeta conservados en congeladoras, nuevos ma- cambio", ese gran principio dormitivo (Bateson, 1972) con pretensión
teriales sintéticos obtenidos a partir de procesos hasta ayer inimagi- de ser un principio explicativo que muchas veces no explica nada. Que
nables. nos deja tranquilos en el mejor de los casos; que en el peor nos lleva a
• Desarrollo de una capacidad de destrucción masiva, sin posibilidad hacer cosas que no servirán para nada y muy probablemente refuercen
de utilizarla más que por error, accidente o enajenación: el arsenal la dificultad para organizar el cambio, si creemos que realmente la resis-
nuclear y bacteriológico, con su creciente dificultad de control. tencia al cambio es el único principio explicativo para la dificultad de
• Crecimiento económico con deflación monetaria. cambiar en las organizaciones.
• Incremento simultáneo de la productividad y el desempleo. Más allá de la conducta de las personas, existen en las organizacio-
• Globaliracián de lo local y localización de lo global: corporaciones nes factores que podríamos llamar constitutivos, que se "oponen" al
transnacionales que no pertenecen a ningún país y están en todos. cambio tanto como se constituyen en el fundamento de toda acción or-
• Achicamiento de lo grande y crecimiento de lo pequeño: el sistema ganizada, al velar por la estabilidad de lo existente. Hay una contradic-
de franquicias (MacDonald's) como intento de síntesis entre la gran ción entre permanencia y modificación que lleva, en las organizaciones,
corporación y la propiedad y la iniciativa individuales; las redes de a considerar la que existe entre organización y cambio.
pequeños comerciantes que se asocian para defenderse de los niper- , ~i la problemática del cambio es una cuestión táctica antes que estra-
mercados. tegIca, será necesario identificar en primer lugar cuáles son los factores
• Masificación e individualización simultánea de la producción: "mer- constitutivos de la organización que tienden a su estabilidad. En segun-
cados de auno", infinita variedad de colores y talles para un único do lugar, habrá que dejar de considerar dichos factores "obstáculos" que
producto. se Oponen a nuestras intenciones, con la connotación negativa que ello
entraña. Antes bien, si pretendemos que la organización subsista, debe-
Debemos organizamos para procesar lo improcesable, frenar lo de- remos pensar en los modos de acción compatibles con el sostén y el for-
senfrenado, capturar lo incapturable, navegar lo innavegable, controlar talecimiento de dichos factores.
lo incontrolable. .
El verbo cambiar está indisolublemente asociado al verbo orgaOl-
zar, aun cuando más no fuera por omisión. Si quiero transformar u~ 1. LAS ORGANIZACIONES SON APARATOS PARA NO CAMBIAR
hospital polivalente en monovalente, debo pensar en un nuevo orgaOl-
grama, en roles diferentes, otros recursos, otras normas. Si pretend~ Si la noción de cambio fuera "natural" en las organizaciones, si las
modificar la didáctica en una escuela, tendré que trabajar con los do transformaciones transcurrieran plácidamente no se habría escrito ni se
eScribo , ,
centes en la preparación del cambio, capacitarlos, hacerlos partícipe~. del Ira t~to. acerca de ello. Per~ e~tando como estamos en el marco
Si pretendo estimular a los clientes de un banco a usar un nuevo serV¡- reconocuruento de las contradicciones, sabemos ya que al elegir el

(
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cambio, lo que permanece no desaparece del campo, y además preten- particularidad consiste en la negación de esa afirmación, por vía de la
deremos que lo que cambiamos permanezca a su vez. manifestación y la confrontación de los intereses particulares. Los enun-
He mencionado la existencia de factores constitutivos vinculados a ciados de la afirmación no valen para todos ni valen para siempre. Fren-
la permanencia de la organización, y los desarrollaré en esta sección a te a los propósitos un tanto abstractos de las afirmaciones universales,
modo de proposiciones. Antes de hacerlo quiero señalar que tienen esta aparecen con fuerza los objetivos concretos de los diferentes partícipes
doble condición de constituir y reforzar lo existente y de "oponerse" de la organización.
entonces a lo emergente. De allí su carácter paradójico, en el sentido en ¿Qué hacer entonces? Allí donde prevalecen las diferencias, donde
que por un lado dan vida a la organización, la producen y reproducen, la la unidad es negada, es imposible emprender la acción organizada. Si el
hacen esencialmente igual a sí misma, y por el otro lado la detienen, la médico de un hospital público viene para conseguir pacientes privados,
congelan, evitan que se transforme en otra. y el paciente pudiente viene para ahorrar, juntos serán incapaces tan si-
quiera de comenzar a interactuar.
Esta situación es diferente, pero análoga a aquella en que los intere-
Proposición 1: Toda acción organizada implica una restricción a la ses particulares niegan la afirmación de la universalidad, aunque sean
variedad de conductas posibles de sus miembros. complementarios entre sí. Si el docente viene a la universidad solamen-
te para revestirse del prestigio de lo académico, y el alumno pretende
Considerado desde la dialéctica, el proceso de organizar reconoce acceder al título habilitante como quien asciende en un escalafón, no sólo
tres momentos. El primero es el de la afirmación, el de la enunciación de no se concreta la misión sino que la realización de estas necesidades
una voluntad positiva que convoca a los participantes a aunar sus esfuer- fuera del proceso de enseñanza-aprendizaje configura una impostura,
zos en pos de un objetivo común. Este momento se caracteriza por la cuando no un acto de perversión, en relación con los propósitos delmo-
fuerte impronta de la misión, aquella regularidad consensual que dice mento de afirmación,
para qué está la organización como un todo en este mundo. Las escuelas Entiéndase bien. No se trata de que estos intereses particulares no
están para enseñar, los hospitales para curar, los sindicatos para repre- puedan satisfacerse; la impostura o la perversión consisten en que se lo-
sentar, los tribunales para impartir justicia. Se trata de propósitos que se gren a través de la omisión y la exclusión consciente y deliberada de lo
erigen con pretensión de universalidad (valen para todos) y de peren- que se supone en principio que los unió. Parafraseando a J. L. Borges, a
nidad (valen para siempre). El hecho de que no enseñen ni curen ni re- los profesores que sólo quieren revestirse del prestigio académico y a
presenten ni impartan justicia, no releva a estas organizacion~s de.ten~r los alumnos que quieren recibirse por escalafón "no los une el amor sino
que dar cuenta de un "deber ser" que les otorga un lugar en el imaginanc el espanto; será por eso que se quieren tanto".
social. Si la organización es un medio para la realización de los fines de sus
P~ro el conjunto social como unidad positiva resulta negado por la partícipes, al margen de reconocer sus diferencias ellos comprenden
pluralidad de los intereses particulares de los individuos y de los ~~p~s también que solos no pueden acceder nunca al logro de su fines particu-
que componen la unidad social. Los sujetos que en el momento dlalecU- lares.
co anterior acordaban la misión, exhiben ahora particularidades de edad, Es necesario negar la negación, accediendo así al tercer momento de
sexo, filiación política o religiosa, orientación sexual, etcétera, particu- la dialéctica, el de la singularidad, que es para nosotros el momento de
laridades que dan origen a necesidades e intereses también particulares. la organización. Los participantes participan de acuerdos concretos y
Al empleado del club no lo mueven los mismos intereses que al so- específicos, que tienden a la realización singular de los propósitos del
cio, los propósitos de los accionistas no coinciden con los del grupo de momento de afirmación. Lo hacen por vías de la conciliación de ras di-
gerentes ejecutivos, no todos los profesores concurren a la universidad ferencias individuales, por la búsqueda de comunes denominadores y,
para enseñar ni todos los alumnos están allí para aprender. en última instancia, por la aceptación y el otorgamiento de poder.
Si el primer momento era de afirmación, este segundo momento de
LA PARADOJA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 267
266 DISEÑO DE ORGANIZACIONES

dos los miembros en la toma de las decisiones que comprometen al con-


La negación de la negación no consiste en afirmar como únicamente
válida la unidad positiva en sí, sino en negar activamente las negaciones muy junto. Resulta imprescindible en .ell~s el establecimiento de r:glas d:
reales que no cesan de alterar la unidad del conjunto social (Lapassade y juego, políticas, no~mas y pr?Cedlml~n~os que :stable::can que se har~
Lourau, 1971). para orientar las acciones hacia un objetivo comun, y como se procedera
cuando no haya acuerdos.
Semejanza y diferencia, egoísmo y altruismo, cooperación y compe- He aquí una nueva manifestación paradójica: cuanto mayores los
tencia, individualidad y socialidad, tales los términos complementarios grados de libertad para las conductas de los sujetos, m~yor neces~dad de
y antagónicos paradigmáticamente inscritos en la relación dialógica in- especificación del encuadre normativo que regula los intercambios.
dividuo-organización. El sujeto acepta los límites que le impone la or- Oportunidades y amenazas, costos y beneficios, límites y posibilida-
ganización, porque ella se constituye en un medio para la satisfacción des restricción y potencialidad. Tal es el carácter bivalente que presenta
de sus fines. el ~omento de la organización a los ojos de sus integrantes. y he aquí la
La organización aparece entonces en posición de restricción con res- razón de lo paradójica que resulta la noción de cambio en este contexto
pecto a los grados de libertad de sus partícipes. El todo prevalece sobre de estabilidad, previsibilidad y ordenamiento. Como dice Edgar Morin,
las partes, se restringe la variedad de conductas posibles de los miem- la organización es más y es menos que la suma de sus partes (Morin,
bros a aquellas conductas prescritas por la adjudicación de roles, y la 1977).
institución del poder produce cohesión. Por vías de los procesos de reclutamiento, inducción, capacitación,
La aceptación de la restricción genera oportunidades y amenazas. Las evaluación, compensación y promoción instalamos y reforzamos las
oportunidades están dadas por la satisfacción de las necesidades a través adjudicaciones de rol, las estandarizamos para evitar los desvíos en la
de la acción organizada. Las amenazas consisten en el posible debilita- medida de lo posible. Y cuando los sujetos están asentados en el desem-
miento de la iniciativa y la creatividad individuales, la problematización peño de su rol, -cuando no sin costo lo han asumido de manera acorde
de la motivación, la degradación de la pertenencia a una mera relación con las expectativas de la organización, venimos y decimos que hay que
de intercambio y, en el extremo, el riesgo de alienación. cambiar. Que lo que era bueno ayer ya no lo es hoy, que todo comienza
Desde el punto de vista de la organización, las restricciones introdu- nuevamente y que hay que volver a confrontar, a negociar, a conciliar y
cen un inestimable beneficio, el de la relativa previsibilidad de la con- a acomodarse. Y después decimos que las personas no se adaptan por-
ducta de los partícipes. Presumiblemente, el docente enseñará, el médi- que tienen resistencia al cambio, olvidándonos, además, que en toda
co curará, el sindicalista representará y eljuez impartirá justicia. La con- transformación social hay ganadores y perdedores, y que "sólo las vícti-
firmación de tales presunciones otorga estabilidad al funcionamiento del mas se resisten a los cambios" (Quick, 1989).
sistema, introduce un cierto determinismo que permite a la organización Obviamente estoy exagerando en aras de mi retórica, pero la exage-
estructurar sus interacciones con el contexto y entre sus miembros, en el ración me sirve para enfatizar la fuerza de los factores constitutivos y la
sentido de la satisfacción de los propósitos acordados. dificultad estructural para cambiar en el marco de estabilidad que ellos
No podemos hacer todo lo que queremos es parte del contrato social generan. Más aún cuando la negociación sobre el sentido del cambio lle-
que nos permite y nos obliga a vivir en sociedad. Ninguna acción coor- va a una "regresión" al momento de la particularidad y la negación, ilu-
dinada es posible en tanto cada uno de nosotros no se comprometa al minando las diferencias antes que las coincidencias, los disensos antes
desempeño prescrito de roles relativamente especificados en el marcO que los consensos. y pongo "regresión" entre comillas, ya que se trata
de una división del trabajo congruente con propósitos acordados. de un proceso dialéctico, para no olvidar cómo impacta afectivamente
La estabilidad, el orden y la previsibilidad son factores constitutivos en nosotros tener que deshacemos y rehacemos, muchas veces a pesar
del proceso de organizar en cualquier tipo de organización. Con más nuestro.
razón aún lo son en las organizaciones absolutamente autogestivas (si Es por ello que me resulta casi gracioso, si no fuera tan penoso, cuan-
las hubiere), en las que existe un altísimo grado de participación de to- do en ciertas descripciones del perfil para un puesto de trabajo, encuen-
268 DISEÑO DE ORGANIZACIONES
LA PARADOJA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 269

tro que se exige una "disposición permanente para los cambios". ¿Quién
puede tenerla, y si la tuviera, qué sería de él o ella? 1 tercer momento resultando así que organizar significa hallar la
en e, fi . d
plernentariedad en el antagonismo entre la búsqueda de e reacia e
Es desde esta perspectiva que digo que las organizaciones Son dispo_ com . . 1 d
la organización y la satisfacción de las necesidades particu ares e sus
sitivos para no cambiar. Ello no elimina obviamente la necesídad ni la
posibilidad de cambio, pero sitúa su gestión en el marco de los factores miembros. . -Óe •

Antes de terminar con esta primera proposición, quiero ~clarar. que


constitutivos que, como esta primera proposición, refieren a la estabij],
dad de la organización. esentar los intereses particulares como negadores de la universalidad
pr b éf
no significa desconocer el carácter ~otencialm~nte en~ ICOque pose~,n.
El proceso de organizar aquí descrito, por ser dialéctico, no acaba
nunca. .Cuántas organizaciones han cambiado para bien, en virtud de la aCCIOn
" quienes sintieron que no podían allí realizar sus propias
de . nece~l,id a d es.?
Esta reflexión genera, de manera un tanto indirecta, una conclusión: h~y
[... ] la negación de la negación no puede operar más que reanudando de una
forma determinada el contenido del primer momento, a fin de hacerlo ac- que lograr que la particularidad resulte útil.en los p~ocesos de cambio.
tuar a su vez sobre el segundo. La unidad que se obtiene resulta, pues, pro- Para ello, si quiero cambiar, tengo que amphar la vanedad de condu~tas
visional, y es un error asimilarla a la duración, a la persistencia de la unidad posibles de los miembros durante el .proceso, para volver a reducirla
positiva (Lapassade y Loureau, 1971). después de la efectivización del cambio.

En realidad, dada la complejidad de la organización, los tres momen-


tos se desarrollan simultáneamente. Mientras que en un lugar se están Proposición 2: Infinitas interacciones recurrentes generan valores y
afirmando las grandes metas "universales", en otro se están proponien- conductas muy estables en la organización.
do objetivos sectoriales que las niegan, y en un tercero se están nego-
ciando acuerdos para resolver diferencias, todo ello, además y depen- Toda organización se nutre de repeticiones. y recurrencias. Los mis-
diendo del tamaño y complejidad de la organización, en distintos nive- mos "Buenos días" y "Hasta mañana", los rrusmos gestos frente a ~as
les de recursividad. mismas palabras, las mismas disputas por los .mismos ~emas, los ~s-
La separación entre los momentos sirve al solo efecto del análisis. Si mos pasillos transitados cotidianamente, las rru~mas rutm~s de traba~o,
nos quedamos únicamente en la consideración de la universalidad, co- los mismos roles, los mismos incentivos y las rrusmas SanCI?n~S,la ~!S-
rremos el riesgo de perder de vista los intereses particulares relaciona- ma distribución de información y los mismos modos de slgOlfIca~IOn,
dos. Poner el énfasis sólo en la particularidad implica privilegiar las di- van generando en los integrantes una serie ~e cond~ctas que desp~:s re-
ferencias y las oposiciones sin reparar en que ellas no pueden adquirir sultan muy difíciles de desestabilizar. El chic~ a qmen.' en la cancion de
sentido sino a través de algún tipo de acuerdo posible. Por último, con- Serrat, le han dicho una y mil veces "niño, deja ya de Joder con la pelo-
siderar solamente el momento de la singularidad, es decir las organiza- ta" difícilmente se hará futbolista.'
ciones concretas producto de la resolución dialéctica de los dos momen- . Qué sucede cuando ingresa un nuevo miembro? No conoce las re-
tos anteriores, niega el hecho que no hay acuerdo perfecto ni al que el glas"del juego y sus "transgresiones" nos i~~omodan, si es. que n?, nos
tiempo no erosione, así como "no hay mal que dure cien años". .
enoJan. "Aquí se hace así" , le decimos explícitamente
. . en
. ..la inducción,
L" e
Respecto de las políticas para el logro simultáneo de eficacia en la implícitamente a través de nuestras r~accIOnes a s~s ~IClatI~~s." o ~o-
organización y la salud para sus miembros, mientras que en el primer cializamos", lo cual significa que un tiempo despues el también aquí lo
momento de la unidad positiva el criterio de eficacia se hace congruente hará así".
con las misiones -educar, sanar, representar, impartir justicia-, en el se-
gundo momento este criterio es negado en virtud de la existencia de los
intereses particulares. El saldo de esta lucha se concreta y se singulariza
l. O lo será precisamente por ello, para llevar la contra, pero eso es harina de otro
costal.
LA PARADOJA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 271
270 DISEÑO DE ORGANIZACIONES

La socialización organizacional ocurrirá primariamente en conex¡, mer almuerzo, encontramos las sillas nuevamente dispuestas en fila.
el pasaje
J a traves' de 1'· ., .
Imites jerárquicos IonCOn
y de inclusión; los esfuerzos Reacomodamos nuestro círculo, solicitando al bedel que conservara esta
educar
,
it .,.. para
Y, c~pacI ar ~curnran pnmanamente en conexión con el pasaje a tra- configuración hasta el final del seminario. A la mañana siguiente, como
ves de Iímites funcionales. En ambas instancias, el monto del esfuer d el lector podrá imaginar, las sillas estaban nuevamente en fila y así suce-
iali ., zo e
SOCIrzacion ' y/o. capacitación será máximo justo en el momento antes de dió casi hasta el final del seminario.
atravesar e11írrute, pero continuará por un tiempo después de dicho atr Tantas veces de ordenar las sillas en fila, tanto de poner en escena un
. (S . ~
sarruento chein, 1971). modo de interacción entre docentes y alumnos, tanto por lo tanto de re-
producir un modelo de enseñanza-aprendizaje, tanto de interacciones
Agreguemos a la cita que no sólo la organización aplicará el ~áximo recurrentes que nuestro pedido simplemente no podía ser "oído". El
~O?to de esfu~,rzo de ~ocialización en los momentos de pasaje a través de modelo era una estructura de significación que no podía encontrar senti-
lmutes. También el s~J.etoestará más receptivo en dichos momentos, dado do al acontecimiento que' era nuestro pedido. Simplemente, lo desoía.
el ~ado de vulnerabili?ad que conlleva la transición (no estoy ni aquí ni La conclusión es que, si pretendo cambiar, tengo que desarmar la
alla) y el monto de ansiedad que genera toda situación de cambio. estructura de significación, es decir modificar las conductas y los valo-
Inducción, educación, capacitación, todas tienen en última instancia res propios. Para ello, debo "perturbar" las infinitas interacciones recu-
el mismo fin: socializar, aplacar, neutralizar, adaptar, restringir, hacer rrentes que los generan. Veremos en qué consiste esto más adelante.
converger. Desde ya que, además, muchas veces son precisamente los aconteci-
. Nuevamente exagero, ya que merced a su "ignorancia" los nuevos mientos que se resisten a ser significados por la estructura existente los
miembros, y los trasladados o promovidos en menor medida tienen la que terminan "rompiéndola". ¿Cuántas veces nos ha pasado que sólo
posibilidad de mostramos lo absurdo o lo erróneo de nuestros procede- después de fracasar reiteradamente reconocemos la necesidad de cam-
re~, y muchas veces los incorporamos para que hagan precisamente esto
biar?
mismo. Es así como se van modificando las estructuras de significación, en
~ero est~ no quita que seamos animales de costumbre, y que una vez interacción dialéctica con los acontecimientos que deben significar (Ri-
q~e lllter?ahzamos estos valores y conductas, se nos hagan tan naturales coeur, 1969). Desde esta perspectiva, cambio en las organizaciones sig-
e incuestionables que no vemos la necesidad de cambiarlos cuando no nifica cambio en sus estructuras de significación.
son más útiles. El Poder Judicial, si funcionara, nos brindaría un buen ejemplo de
Heinz Von Foerster ha tomado de las matemáticas el concepto de equilibrio en esta dialéctica entre la estructura y el acontecimiento a tra-
val?r~s propios (eigen values), que son los valores estables emergentes vés del concepto de jurisprudencia y su tratamiento. En efecto, los fallos
de infinitas computaciones recursivas (Von Foerster, 1984). sobre casos anteriores que guardan semejanza con el caso bajo análisis
Recordemos que recursivos, en este contexto, son los procesos en los son un antecedente valioso para el juez; configuran una estructura de
que no se puede distinguir el principio del fin, donde la salida se con- significación, que sin embargo no está obligado a respetar. Hay múlti-
vierte en nueva entrada, el producto en insumo. ples causas por las cuales el juez puede fallar de un modci diferente. Si
La organizaci?n es.tructura inuchísimas de estas secuencias y proce- se trata de razones circunstanciales, el fallo no modificará la jurispru-
deres qu~ .se repiten incesantemente, constituyendo una trama argu- dencia existente. Un fallo diferente por razones no circunstanciales pue-
~ental básica dentro de la cual los acontecimientos que ocurren son con- de sentar nueva jurisprudencia, generando de allí en más, en virtud de su
siderados como "variaciones de un mismo tema". fortaleza argumental, otra estructura de significación.
Recuerdo, en ocasión de dar un seminario de tres días en la Universi- La adquisición de valores y conductas propias por parte de los miem-
dad del Comahue, que éramos un grupo de treinta personas en un aula bros de la organización, más allá de dificultar los procesos de cambio,
muy ,~rande q~~ tenía las sillas. d.ispuestas en fila. Dado que trabajába- tiene un valor productor: les proporciona una verdadera competencia
mos en grupo ,al comenzar hicimos un círculo, separándolo de las si- social organizacional, una estructura cognitiva específica que tiende a
llas que sobraban y que amontonamo en un rincón. Al volver del pri-
LA PARADOJA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 273
272 DISEÑO DE ORGANIZACIONES

asignar un significado compartido a los distintos acontecimientos de la y es que no hay organismo que se adapte sin siste~~ nen:ioso, y no hay
cotidianidad. adaptación sin intento de preservación de la propia identidad. .
La austeridad es un rasgo de identidad del Poder Judicial. Uno de los Es desde esta perspectiva autónoma que las entradas se conciben
pocos jueces en la Argentina que fue destituido a través de un juicio como perturbaciones, Y es por ello que manejar el cambio significa te-
político transgredió este valor propio. Incurrió en actos de corrupción, ner la capacidad de diseñar perturbaciones eficaces, qu~ hag~n qu~, al
cosa que probablemente hacen muchos otros, pero cometió el pecado de procesarlas, la organización prbgr~se en el sen~ido.de la ínrencionalidad
ostentación, mostrándose en todas las revistas de la farándula vernácula. del cambio manteniendo sus propias coherencias mternas. .
Fue por ello, y no por su corrupción, que resultó públicamente despre- La administración del Poder Judicial puede servir como ejemplo de
ciado por sus propios pares, que en otros casos han tenido siempre un la proposición que estamos analizando. Al acercamos ~ él, notamos una
funcionamiento muy corporativo, y nadie hizo nada por defenderlo. ausencia aparente de una gestión sistematizada de gobIerno. N.o parece
La adquisición de la competencia social organizacional es un existir un conjunto coherente de políticas y objetivos que onenten la
indicador de pertenencia a la organización. En este sentido nuestra per- gestión administrativa de sus agentes, sino que todo se f(~suelve "~aso
tenencia es operacional: somos miembros en tanto respetemos estos va- por caso". La Corte emite acordadas que tratan sobre cuestiones pm:ICU-
lores propios -lo cual no significa necesariamente compartirlos- y reali- lares, que pueden superponerse Y aun contradecirse con otras antenores
cemos las conductas propias. Ellos modelan nuestra forma de observar, que se referían a cuestiones relacionadas. No existía hasta hace muy
de interpretar y, en última instancia, de construir la realidad. Nos ponen poco tiempo un registro sistemático de los temas acerca de ~os cuales
a resguardo del desconcierto que provocan los acontecimientos que no versan las acordadas, por lo que era difícil recurrir a las antenores para
podemos significar. Al incorporarse e internalizarse, transforman la es- ilustrar la nueva.
tructura de significación en invisible. Este tratamiento parece estar en línea con la formación y la práctica
Paradoja recursiva al fin, los valores y las conductas propios que por profesional de los abogados, quienes en ~ener~l,gobiern~n ~l Poder J~-
un lado nos permiten organizar ya su vez son el resultado del proceso de dicial y que, excepción hecha de la consideración de la jurísprudencía,
organizar, por el otro obstaculizan los procesos de cambio. operan resolviendo "caso por caso". ..
La "particularidad" resulta ser así un rasgo de Identidad del Poder
Judicial, y genera una lógica de representación -el modelo "cas~ por
Proposición 3: Existe en las organizaciones una lógica de represen- caso", la particularidad propia del orden jurisdiccion~l-:- que gobierna
tación que gobierna aquello que representa. aquello que representa -Ia organización del Poder JUdICI~l-. . .
Hay más. La lógica jurisdiccional transforma las reu~lOnes a~mmls-
Nuevamente la recursividad. Esta proposición expresa la clausura trativas con los jueces en audiencias, en las que uno se SIente obviamen-
organizacional que resulta de la indisoluble relación que existe entre las te juzgado. La lógica de la pena por la transgresión a la le~ ~ac~ q~e ~as
representaciones de lo organizado y los modos de organizar. recompensas por buen desempeño sean inexistentes. La lógica Jun~d~c-
Clausura en este contexto significa autorreferencialidad, cierre sobre cional del análisis secuencial de los expedientes por parte de los rrums-
sí mismo, homeostasis para mantener invariante la propia identidad. La tros de la Corte significa muchas veces que ellos no se reún~n para to-
metáfora biológica refiere a la red neuronal que constituye un sistema mar las decisiones de orden administrativo estando todos SImultánea-
cerrado en el que la actividad neuronal siempre conduce a actividad neu- mente presentes. La lógica del cumplimiento mandatori~ e inmediato de
ronal (Maturana, 1975). las sentencias hace que no haya seguimiento de cualquier cosa que re-
Tal vez resulte extraña al lector la aplicación de la metáfora biológi- quiera un proceso para su implementación. .. ,
ca para explicar las organizaciones como sistema cerrado, dado que ha Veamos un ejemplo proveniente de otra orgamzaclOn. ~as carreras
sido utilizada de manera mucho más frecuente para significar precisa- universitarias están constituidas "por materias", que determinan la cons-
mente lo opuesto: la propiedad de lo abierto y la adaptación al entorno. titución en las facultades de "cátedras" relativamente aisladas entre sí.
274 DISEÑO DE ORGANIZACIONES LA PARADOJA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 275

Esta forma de organización se corresponde con una concepción frag- lada por el orden instituido. Los .acontecimientos tienen a priori múlti-
mentaria del conocimiento, propia de los paradigmas del cientificismo ples significados, pero deben converger para que haya acció? o~g~niza-
clásico que erigió al método analítico en estandarte y al reduccionismo da. Lo que termina de cerrar este orden es el contrato significante
su consecuencia, en ley. Nuevamente hailamos una lógica de represen~ (Barthes, 1985), la convención implícita por la cual los miembros se
tación -el modelo clásico de la ciencia - que gobierna aquello que re- comprometen a asignar ciertos significados y no otros, el compromiso
presenta -la estructura organizativa de las facultades-o para una actividad interpretativa convergente sin la cual todo orden so-
Agrego que, circularmente, también aquello que es representado re- cial se desmoronaría.
vierte, y gobierna en cierta manera, sobre la lógica que lo representa. Frente a un accidente en una fábrica, la dirección tenderá a ver la
Así, la organización por cátedras refuerza el modelo del cientificismo negligencia del accidentado, mientras que el sindicato buscará la falla
clásico en las facultades, tanto como la imposición de lo jurisdiccional en los sistemas de seguridad.
sobre lo administrativo realimenta el modelo de la particularidad en el Vimos en relación con la segunda proposición que nuestra pertenen-
Poder Judicial. cia a las organizaciones es operacional. Somos miembros en tanto reali-
Obviamente esto último genera problemas para el gobierno y la ad- cemos las conductas propias, y esto incluye nuestra actividad interpreta-
ministración de dicho poder, que requieren una lógica sistémica que tiva.
permita visualizar los efectos de una decisión particular sobre todos los Una celebración, un cuadro de ganancias y pérdidas, una promoción,
componentes y las relaciones del sistema. Surge entonces una tensión una sanción, un conflicto, todos éstos son acontecimientos que adquie-
entre el orden jurisdiccional (el del derecho) y el orden administrativo, y ren sentido en el marco de una estructura de significación que está allí,
como diseño es resolución de contradicciones, la dinámica de las estruc- ya dada.
turas administrativas del Poder Judicial dependerá del modo en que se No es posible vulnerar este contrato impunemente, ya que esto atenta
vaya resolviendo esta tensión. contra el orden simbólico de la organización. El mantenimiento de este
Este ejemplo nos permite apreciar que la clausura no inhibe de ma- orden posibilita la construcción de perceptos, códigos de reconocimien-
nera absoluta la evolución y el cambio de la organización; simplemente to, categorías conceptuales que recubren un campo y garantizan el or-
le impone condiciones que debemos conocer si es que queremos cam- den del mundo (González Requena, 1989).
biar. La reducción de la multiplicidad de sentidos se transforma en
polisemia reglamentada (Barthes, 1985). Los acontecimientos tienen
más de una interpretación, pero las interpretaciones están acotadas por
Proposición 4: Las organizaciones imponen a sus miembros un con- el contrato significante. Hay un espacio semántico instituido que ==.
trato significante. mina las significaciones admisibles. Cualquier novedad trata de asimi-
larse a la estructura existente, lo cual nos conduce nuevamente a la dia-
La clausura organizacional es un organizador semántico, ya que la léctica entre la estructura y el acontecimiento.
preservación de las coherencias internas impone a los significantes cier- Nuevamente la proposición que estamos analizando tiene consecuen-
tos significados y no otros. En una empresa con rasgos paranoides, cuan- cias favorables y desfavorables para la organización. Por un lado, nin-
do algo falta se piensa que fue robado y cuando algo sale mal se inter- guna acción coordinada es posible sin la coherencia perceptual que faci-
preta como un sabotaje. lita el contrato significante. La inexistencia de este contrato lleva a la
Los modelos, las lógicas de representación operan como verdaderas parálisis organizativa, tal como se ve en el mito de la Torre de Babel.
reglas de interpretación, y los sistemas semióticos refuerzan estos mo- Por otro lado, una excesiva reglamentación puede devenir en "priva-
delos subyacentes. He aquí su carácter productor, que deviene auto- ción sensorial" de los integrantes, a raíz de la cual el valor de novedad
reproductor. de los acontecimientos puede ahogarse.
La combinación de signos es libre, pero se trata de una libertad vigi- Hay una tensión entre la acción limitativa de las estructuras de signi-
LA PARADOJA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 277
276 DISEÑO DE ORGANIZACIONES

cuencias han sido muchas veces la necesidad de un ajuste mayor


ficación instituidas y la potencial expansión semántica de los aconj . con se .
. .. eCI- , y la caída en el círculo de la pobreza que termina destruyendo a la
rruentos mstituyentes. aun .' ., id
.organización. No conozco mnguna orgaruzacion que haya creer o yen-
Si quiero cambiar y la estructura de significación existente se op
. bi one do consistentemente para atrás. .
a rru cam 10, teng.o q~~ generar los acontecimientos que cambien dicha Si quiero cambiar es porque tengo un problema que requiere nuevas
estructura. Ello significa, de alguna manera, revisar y eventualmente
r~formular los contratos significantes relacionados con el cambio a rea- soluciones.
lizar.
2. CAMBIO COMO DISEÑO DE PERTURBACIONES EFICACES

Proposición 5: Las organizaciones son un conjunto de soluciones en


En la sección anterior, la consideración de los factores asociados a la
busca de problemas ..
permanencia y la estabilidad en la organización nos ha llevado a antici-
par que, si queremos cambiar, tenemos que:
Derivada directamente de la definición de Cohen, March y Olsen:
• modificar las conductas y los valores propios. Para ello, es necesa-
Una organización es un conjunto de elecciones que busca problemas,
rio "perturbar" las infinitas interacciones recurrentes que los gene-
asuntos en espera de soluciones que puedan tener la respuesta y tomadores
de decisiones en busca de trabajo (Cohen, March y Olsen, 1972). ran'
• generar los acontecimientos que cambien la estructura de significa-
ción existente si ella se opone al cambio deseado. Ello implica, de
Sintetiza y resume las posiciones anteriores, y nos invita a pensar en
alguna manera, revisar y eventualmente reformular los contratos sig-
el modo en que estos conjuntos de soluciones deben ser revisados en los
procesos de cambio. nificantes relacionados con el cambio a realizar;
Retomemos el ejemplo de la universidad. Cambian frecuentemente • ampliar la variedad de conductas posibles de los mie~b~os ~~rante
el proceso, para volver a reducirla después de la efectlVlzaclon del
los planes de estudio y los contenidos curriculares en el afán de mejorar
la calidad de la enseñanza, sin que esto se traduzca en los resultados es- cambio.
perado~. Tal vez sea el modo en que se imparte la enseñanza el que deba
Dijimos que, desde una perspectiva autónoma, las ent~ad~s s~ conci-
ser revisado, la pedagogía y la didáctica las que deban ponerse en cues-
ben como perturbaciones. Por lo tanto, manejar el cambio significa te-
tión, el vínculo docente-alumno el que deba ser reformulado, los méto-
ner la capacidad de diseñar perturbaciones efi~aces, qu~ hag~n qu~, al
dos de evaluación los que deban ser repensados, pero todo esto no pare-
procesarlas, la organización progrese en el sentido de la mtenclOnahdad
ce estar disponible en el repertorio de soluciones que la universidad po-
see para afrontar el problema planteado. del cambio manteniendo sus propias coherencias internas.
Veamos esto en un ejemplo. He trabajado con una organización me-
El downsizing, o achique, nos ha brindado un ejemplo muy reciente
diana que tenía un enorme potencial de crecimiento y er~ terriblemente
para esta proposición. Puede que la organización tenga problemas de
desordenada. Para citar sólo algunos de los síntomas, digamos que los
posicionamiento o de mercado o de información apropiada para tomar
roles estaban mucho más cerca de la ambigüedad que de la especifica-
las decisiones. Tal vez las dificultades surjan de una trama vincular ina-
ción en las entrevistas la gente decía que no sabía quién era su jefe, los
decuada entre sus miembros o del ejercicio discrecional y arbitrario del
proc~sos no estaban documentados, la estructura de ~emuneraciones no
poder que inhibe la capacidad de pensar. Pero no haya la vista solucio-
tenía lógica alguna, el cumplimiento de las tareas aSIgnadas era absolu-
nes estratégicas, ni comerciales, ni informáticas, ni sociodinámicas. Sí
tamente imprevisible, las reuniones citadas nunca comenzaban a hora-
se sabe en cambio cortar cabezas, reducir costos (a costa de la calidad),
achicar el diez por ciento de los gastos. Esto es lo que se ha hecho, y las rio, ni tenían agenda ni resultados esperados.
279
LA PARADOJA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
278 DISEÑO DE ORGANIZACIONES

X = Op (X ) = Op (2,50) = (2,50 / 2) + 1 = 2,25


Si ingresaba una persona ordenada a la empresa, al cabo de un tiem_ 3 2
X = Op (X) = Op (2,25) = 2,125
po se volvía desordenada, aun a pesar suyo. 4
X5 = Op (X4) = 2,063
Era uno de esos casos típicos de crecimiento en los que el negocio es
X II =Op(X 10)=2,001
mejor que la organización. Pero el desorden y el descontrol, convertidos Xoo = Op (Xe=) = 2,000
en valores propios a través de las infinitas interacciones recurrentes que Elíjase otro valor inicial X, = 1
los habían generado, empezaban a amenazar seriamente la continuidad XI = Op (X~ = (1/2) + l = 1,5
del negocio. X2 = Op (XI) = 1,75
El espacio físico era otro de los síntomas evidentes de esta situación. X 3 = Op (X 2) = 1,875
Producto del crecimiento no planificado, las áreas funcionales estaban X 10 = Op (X)9 = 1,999
caprichosamente dispuestas, los jefes estaban lejos de sus empleados, Xoo = Op (Xoo) = 2,000
había fotocopiadoras y escritorios en los pasillos, archivos en el suelo, Y ciertamente
etcétera. A la vez causa y efecto del desorden reinante, el espacio era Op (2) = (1/2 3 2) + 1 = 2
Por lo tanto, "2" es el único valor propio (eigen value) del operador Op
inapropiado, revuelto, desagradable, sucio, inhóspito.
(Von Foerster, 1981).
El crecimiento de la organización hacía que también fuera absoluta-
mente insuficiente, por lo que en el marco del proceso de cambio orga- Vemos en el ejemplo cómo las salidas convertidas en entradas, al p~-
nizacional se decidió una mudanza, que generó una inestimable oportu- sar por un operador infinitas veces, dan como resultado un valor propio
nidad, ya que fue concebida como una perturbación para las infinitas in-
ue una vez alcanzado, resulta sumamente estable. .
teracciones recurrentes. q Análogamente, las conductas de los miembros son vanables a las que
Transformamos entonces el nuevo espacio en un generador de inte- se aplican los "operadores organizacionales", generando nuevas co~dU~-
racciones ordenadas. Las áreas funcionales se distribuyeron en rela- tasoEsta operación recursiva gen~ra .conductas muy estables que, es e
ción directa con los procesos, el equiparniento y los archivos tuvieron
esta perspectiva, se producen a SI mismas.
sus lugares apropiados, las paredes eran de colores claros y los pisos
estaban limpios, la prolijidad se hizo norma. Explicamos a todos los Los valores propios (eigen values) se producen a sí mismos. Esto es lo
participantes el sentido de nuestra repentina obsesividad: el espacio que sucede en sistemas autopoiéticos. Las operaciones sobre los componen-
había generado el desorden, y sería el nuevo espacio el que restituiría tes producen los componentes. [... ] Es la operación la que produce sus pro-
el orden. pias entidades (Segal, 1986).
Técnicamente, lo que hicimos fue modificar el "operador" espacio,
de manera de perturbar las infinitas interacciones recurrentes que ha- La conclusión es relativamente simple: si quiero cambi~ las conduc-
brían generado y habían sido generadas por el desorden anterior. tas debo modificar los operadores que las generan recurslvame?te. Se
Heinz Von Foerster ha fundamentado esta operación en la teoría de trata entonces de identificar dichos operadores para cada cambio pro-
la recursividad.
pue~~~meraré a continuación los operadores básic~~, advirtiend?, des-
Considérese el operador (transformación lineal) Op. de ya que pueden existir muchos otros más especIÍl.C?S en func~on ~e
Op = "dividir por dos y sumar uno" cambios particulares. Señalo además que hemos analizado muc, os e
y aplíquese este operador recursivamente a Xo' XI' etcétera (cuyo dominio estos o eradores en el capítulo correspondiente a la metodologla par~
es el de los números reales). el dise~o (paso 2: identificación de las variables d~ c~nte.~to'd·p¡aso 3.
Elíjase cualquier Xo inicial, digamos Xo = 4. ,. d 1di -. paso 4' dehmltaciOn e cam-
factores críticos para el éxito e iseno; '.
XI = Op (X~ = Op (4) = (4/2) + 1 = 3 . .,,, del campo) Vale decir que esto opera-
X2 = Op (X) = Op (3) = (3 /2) + 1 = 2,50 po; paso 5: "parametrlzaciOn .
LA PARADOJA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 281
280 DISEÑO DE ORGANIZACIONES

dores pueden utilizarse tanto para el relevamiento de una organizació rotación de puestos de trabajo favorecen las relaciones interfun-
'. n, cionales y el desarrollo de habilidades polivalentes.
en cuyo caso Sirven para caractenzarla, como para el diseño de los
procesos de cambio. Toda la corriente de enriquecimiento del trabajo, aparentemente pa-
sada de moda pero subyacente en muchas de las prácticas más mo-
1. El espacio físico, del cual ya hemos visto un ejemplo. dernas de gestión de la calidad y reingeniería, apunta al incremento
2. El tiempo. La opción por un sistema de horarios flexibles cierta- de la motivación de los miembros de una organización a través del
mente favorecerá cualquier cambio orientado a dotar a los miem- diseño de sistemas de trabajo más acordes con las necesidades de
~ros de mayor autonomía. El tiempo permitido para estar solo, el un ser humano que con las de una máquina.
tiempo compartido con otros, el tiempo para pensar y el tiempo para 8. Los sistemas de control. La conducta de los familiares de pacientes
sentir, todos ellos pueden ser nuevos operadores en un proceso de en un hospital puede cambiar si pasa de un régimen de control ex-
cambio. terno a otro de autocontrol. La conducta de los empleados de una
3. El lenguaje. La elaboración de un glosario que especifique el empresa cambiará radicalmente si se pasa del control de las activi-
significado de ciertas palabras clave de la organización (proyecto, dades al control de los objetivos.
productividad, competitividad, calidad, objetivo, tarea, consenso, 9. Las políticas, las normas y los procedimientos. Aunque represen-
cooperación, etcétera) favorece la acción coordinada de los tan la parte más formal de la organización, y muchas veces la me-
miembros. nos atendida, el cambio de un manual de organización y funciones,
por ejemplo, ciertamente traerá aparejadas modificaciones en los
Aprender un nuevo lenguaje del trabajo puede parecer a veces un roles y en la forma en que se desempeñan.
proceso repetitivo, pero sin embargo la repetición es crítica para el 10. Los sistemas de recursos humanos. Explícitos o implícitos, estos
aprendizaje de cualquier nuevo lenguaje (L~gdon, 1995). sistemas contribuyen grandemente a la formación de las conductas,
y por lo tanto son operadores básicos a modificar para perturbar las
4. La distribución de los recursos. Si quiero favorecer el pasaje de una infinitas interacciones recurrentes y generar nuevas conductas. Se
cultura de administración del personal a otra de gestión de recursos refieren a la selección, inducción, la capacitación, la promoción y
humanos, ciertamente tengo que destinar recursos (humanos, mo- el egreso de los miembros, las compensaciones y los beneficios, la
netarios, materiales, tiempo, espacio, etcétera) para que ello se cum- evaluación del desempeño, las licencias y las vacaciones, la aten-
pla. Por el contrario, si pregono el cambio pero no distribuyo o ción de la salud, la seguridad y la higiene en el trabajo.
redistribuyo los recursos necesarios, es probable que nadie me crea. 11. Las prácticas gerenciales. Los modos en que se planifican y se
Retornaremos esto en el capítulo sobre credibilidad. asignan tareas, la orientación y el entrenamiento para el desarro-
5. La participación en la toma de decisiones. Si pretendo pasar de una llo del rol actual (coaching) y del rol futuro (mentoring), los es-
estructura centralizada a otra más descentralizada, debo rever los tilos de liderazgo, todas éstas son conductas de los niveles direc-
. procesos de toma de decisiones, acercando la solución al lugar don- tivos que a su vez generan conductas en los empleados de una
de está el problema. organización.
6. La distribución de la información. Relacionado con el operador an-
t~rior, si pretendo, por ejemplo, mudar a una cultura más participa- Estos operadores son todos internos. A ellos pueden agregarse otros
trva en cuanto a la toma de decisiones, debo hacer algo nuevo en de naturaleza externa, como son los modos de interacción con clientes y
cuanto a la distribución de la información a los participantes. proveedores, y las prescripciones para las relacione con los organismos
7. Los sistemas de trabajo. Una línea de montaje en serie genera inte- públicos y la comunidad. .
racciones diferentes entre los operarios de las de una "isla" de pro- El conjunto de operadores constituye el encuadre que se da la orgaru-
ducción donde se produce el producto terminado. Los sistemas de zación para llevar a cabo sus actividades, y es la modificación de este
283
LA PARADOJA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
282 DISEÑO DE ORGANIZACIONES

organización, el cambio propuesto y el cambio requerido en los opera-


encuadre.. el que facilita el cambio en el sentido de las nuevas cond Uctas
requendas para los miembros de la organización. dores.
Pero la modificación de algunos de los elementos de este encuad
A los sistemas autoorganizados no se los puede instruir, se los puede per-
no asegura dicha modificación. Éste no es simplemente un enfo re
turbar. Hay una lógica de la dinámica de los sistemas que determina una
~~n~uctista ..La modificación de los operadores debe acompañarse, aq~
lógica de la construcción de la perturbación (Giddens, 1979).2
J~ICIO, de la unpl~mentación de las políticas que tienden al logro simul-
táneo de la eficacia de, la organización y la adaptación activa a la reali- La gestión del cambio debe ser congruente con la lógica de la orga-
dad de sus miembros. Estas también pueden ser consideradas como ope- nización, a no ser que se pretenda destruir esta última. A riesgo de
radores, pero de un orden superior, metaoperadores que producen los transformar la organización en una cosa, digamos que las organizacio-
operadores citados.
nes rechazarán las perturbaciones que no operen dentro de su propia
El análisis. sistemático de las contradicciones que enfrenta todo pro-
ceso de cambio es una herramienta invalorable para la gestión. Ponién- lógica.
Es la complementariedad entre las perspectivas autónoma y heteró-
dolo una vez más de manera recursiva, esta política facilita el recono- noma de la organización la que nos debe permitir mejorar nuestra capa-
ci~ento de las contradicciones relativas al cambio, las que a su vez cidad para gestionar los cambios. El desconocimiento de la lógica de la
one~t~ e? cuanto a las modificaciones requeridas en los operadores, organización impide la consecución de los propósitos del cambio, lo
modificaciones que a su vez enfrentan contradicciones que deben ser torna enormemente costoso en todo sentido, y puede llevar, en casos
analizadas.
extremos, a hacerla desaparecer.
Si quiero progresar en el sentido de la participación, me encuentro De tensiones y paradojas trata este libro, y la gestión de los cambios
con la tensión entre autonomía y dependencia. Si, para optar por la auto- en la organización no está exenta de ellas. Nos confronta, en última ins-
nomía, decido modificar el operador tiempo e introducir un sistema de tancia, con la tensión entre autonomía y heteronomía. Por otro lado, la
tiempo flexible, me encuentro con la oposición entre acción individual y
adopción de un enfoque autónomo resulta paradójica desde un punto de
acción coordinada. El análisis particular de esta contradicción me da vista epistemológico, ya que ninguna persona quiere abstraerse de sus
nuevos elementos que realimentan el análisis de la primera tensión entre intereses particulares y pretender ponerse en el lugar de la organización.
autonomía y dependencia, y así sucesivamente. La distinción entre encargo Ydemanda que plantea el análisis institucio-
Digamos para concluir esta sección que la problemática del cambio nal trata de dar cuenta de esta paradoja. La retornaré en la sección sobre
así presentada se traslada entonces a la capacidad de modificar los ope-
radores, y que existe una causalidad recíproca a este respecto. La modi- intervención.
ficación de los operadores facilita el cambio tanto como la intencionali-
dad del cambio facilita la modificación de los operadores. 3. LAS DIME SIONES DEL CAMBIO
La ~ntencionalidad del cambio pertenece al dominio de los propósi-
to~, mientras que los operadore son del dominio de las capacidades La mención a los dominios de la organización hecha sobre el final de
existentes. Debemos ser capaces, por lo tanto, de actuar en la relación la sección anterior nos permite poner a consideración las distintas di-
entre propósitos y capacidades para generar las nuevas relaciones entre mensiones de un cambio en una organización, según el esquema de la
los participantes requeridas por el cambio.
La mayoría de los cambio fracasa porque no e considera esta rela- página iguiente.
ción recíproca entre dominios de la organización, operándose de forma
heterónoma al privilegiar los propósitos de los gestores del cambio. El
enfoque de la autoorganización que venimos utilizando nos sirve también 2. Conservo sólo el título del trabajo que da origen a esta cita: "Central Problems in
para introducir la perspectiva autónoma, y entender la relación entre la S"-ial Theory".
285
LA PARADOJA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
284 DISEÑO DE ORGANIZACIONES

plo, a la instalación de una nueva red informática que ligue a los miem-
Dimensiones de los procesos de cambi 10 en orgaruzaciones
""
bros con los clientes y entre sí.
Si bien están siempre presentes las tres, alguna de estas dimensiones
prevalecerá sobre las otras, y el reconocimiento de este hecho es vital
para la gestión del cambio en cuestión. Tal prevalencia puede ser la re-
sultante de factores estructurales o de factores situacionales.
En el ejemplo citado, por factores estructurales será la dimensión
Dimensión Dimensión
cognitiva la preponderante si la fuerza de ventas tradicional está consti-
sociopolitica cognitiva
tuida por personas con pocos conocimientos de computación a quienes
les costará mucho aprender.
O bien podrá prevalecer la dimensión sociopolítica si factores situa-
cionales determinan que estas personas tengan mucha capacidad para
sabotear la implementación, y se requiere manejar cuidadosamente la
transición, generando los menores conflictos posibles.
Dimensión Entendiendo que los cambios requieren de un enfoque interdisci-
administrativa
plinario, la prevalencia de alguna de estas dimensiones por sobre las
otras podrá ocasionar un mayor protagonismo de los representantes de
las disciplinas respectivas. Así, recordando el cuadro correspondiente
a la sección 2.1.2 relativa a los marcos teóricos Y las relaciones
1. ~~~:ens~ónlsOCiOlPo~ítica surge de la consideración conjunta de los interdisciplinarias, será conveniente contar con sociólogos cuando pri-
os e as re aciones y de los r ,. me la dimensión sociopolítica, con pedagogos cuando se priorice lo
una intencionalidad que debe consid:;~oslto~. Todo cambi~ tiene cognitivo o con administradores cuando la dificultad se centre en la
e
ses particulares de los miembros de la org a:~ e ~arco de los mtere- administración de los recursos necesarios para el cambio.
2 La d. ., izacion,
. trnen Stor; cognitiva de los cambios .. ,
conjunta de los dominio de las relaci surge de la. consideración
tes Todo cambi : e as relaciones y las capacidades existen- 4. LAS TEORÍAS IMPLÍCITAS PARA LA GESTIÓN DE LOS CAMBIOS
es ~ecesario qU~ol~sntranart~ l.a modificación de ciertas capacidades, y
tuar utili d p icipantes aprendan o reapren dan an aa imterac- En la sección 2.1.1 del capítulo sobre los aspectos problemáticos del
. I Izan o estas nuevas capacidades.
diseño, hemos analizado cómo las teorías implícitas determinan de ma-
3. La dimensián administrativa . d ..,
de los dominios d ' ?rOVlene e la consideración conjunta nera muchas veces inconsciente nuestros modos de acción. Son creen-
consecución de t:dlOS ~~O~OSltOS y.de la~ capacidades existentes. La cias y presunciones acerca de factores causales, resultado de nuestras
sario ad . . o o jetivo requiere CIertos recursos que es nece- experiencias de socialización, que tendemos a aplicar con prescindencia
rrumstrar a lo largo del proceso. de la organización y la situación particular en la que estamos operando.
A ,. .
Todos tenemos tales creencias respecto de la mejor forma de gestionar
por i~~~~~te~~m:~~, la introducción de un .sistema de comercialización los cambios, y me parece que resultará útil al lector construir el perfil re-
pierde poder la f e~presa genera. c.uestlOnes sociopolíticas, ya que sultante de sus propias teorías, para poder confrontarlo con los requeri-
áreas de k .uerza e ventas tradicional a costa de, por ejemplo las mientos de la organización y del cambio particular que deba emprender.
mar etmg Habrá también cuesti ' Si creo que los cambios lentos son mejores que los rápidos, Y estoy
con la necesidad d~ los artici ten cuestiones cognitivas, relacionadas
p icipantes de aprend . en una organización que opera en mercados de alta tecnología, tendré
vo entorno tecnológico, y cuestiones ad rrurustrativas
.. e.ra ma~eJarse
atmentes, en
porelejem-
nue-
287
LA PARADOJA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
286 DISEÑO DE ORGANIZACIONES

Uno u otro perfil serán adecuados en función del tipo de organiza-


una .~erda.dera disonancia cognitiva que puede entorpecer mucho mi
ción y las circunstancias.
gesh~n. Si por el contrario estoy convencido de que, frente a cualquier A este respecto, todavía recuerdo la advertencia que se me hizo la
~amblO, hay que actuar con rapidez y energía, tal vez tenga mayor faci- primera vez que tuve audiencia con el Tribunal Superior de un poder
lidad para operar en ese marco. judicial provincial: "Jovencito, en la Justicia los cambios son lentos".
E~ cuadro siguiente puede servir al doble propósito de reconocer el La capacidad de armonizar las acciones con los requerimientos de la
pr~pio pe~l, surgido a priori de nuestras teorías implícitas, y de cons- situación parece ser más propia de las culturas orientales que de las oc-
truir el perfil requerido por un cambio particular que debamos gestionar. cidentales. El wu-wei del Tao Te Ching tiene que ver con el "nadar en la
misma dirección de la corriente" .
Perfil de las teorías implícitas acerca de los procesos de cambio
Por lo tanto, el sabio confía en la actividad sin acción.
Lleva a cabo una enseñanza sin palabras.
PARÁMETRO PERFIL
Sin embargo, a través de su actividad sin acción
Global Parcial
todas las cosas son adecuadamente reguladas.
Alcance
Tao Te Ching
Profundo Superficial
Wu-wei significa alcanzar un sentido de la acción como la expresión es-
Permanente Tran itorio pontánea del ser, y prestar atención a todas las maneras en que esta esponta-
neidad puede ser distorsionada, bloqueada o confundida (Vaill, 1989).
Nuclear Periférico

Orientación hacia Afuera Adentro La acción vigorosa de la columna izquierda parece ser propia de la
cultura occidental. Los problemas nos llevan a intervenir, muchas veces
Modo Rápido Lento
de manera invasiva y obstrusiva, "resultando peor el remedio que la en-
Revolucionario Evolutivo fermedad". El pensamiento oriental tiende hacia una actividad más pau-
sada y suave, confiando en que ya hay suficiente energía en la situación
Violento Pacífico
en sí, y lo que se requiere es encauzarla.
Gestión Imperativa, Persuasiva Hay una cierta oposición entre el wu-wei, entendido desde una pers-
compulsiva pectiva autónoma como la acción armónica con el ser de la organiza-
ción, y el concepto de intervención, más propio de un punto de vista
Ritmo variable Ritmo constante
heterónomo que privilegia el parecer del interventor.
Repentización, Per istencia
improvisación

Planificada 5. ALGUNAS RAZONES POR LAS QUE FRACASAN LOS CAMBIOS


No planificada

Conflicto Conflictos Se ha escrito mucho obre la problemática del cambio en las organi-
suprimidos elaborados
zaciones, y se seguirá escribiendo. Este libro es otra prueba de ello. La
insistencia tiene que ver tal vez con la cantidad de experiencias fallidas
que pueden contabilizarse en los programas de análisis y desarrollo or-
La ~olumna de la izquierda es propia de personalidades impacientes,
espontaneas, no negociadoras. La de la derecha identifica a los más re- ganizacional.
flexivo, conciliadores y metódico.
LA PARADOJA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES 289
288 DISEÑO DE ORGANIZACIONES

Mi prop!o trab~jo profesional no constituye una excepción, y a lo lar- 3. Hay fallas en el encuadre de trabajo.
go de los anos he Ido reflexionando acerca de las razones por las qu
h e po dido i e no El encuadre no ha sido claramente especificado; por ejemplo, los par-
1 o implementar los cambios que pensaba que eran necesari
' d ' .
H e aqui una apreta a síntesis de dichas razones. os. ticipantes no tienen sus roles claramente establecidos, o no se han es-
pecificado los recursos y los plazos de ejecución.
1. No existe intencionalidad, ni absoluta ni relativa, de cambio.
4. Hay fallas en la comunicación.
Existe falta absoluta de intencionalidad en los casos frecuentes en los
Existe una relación simbiótica entre organización y comunicación.
~ue un ~rupo gestor plantea un encargo que en realidad, consciente o
inconscientemente, no pretende llevar a cabo. Hemos visto en el capítulo correspondiente a la metodología que la
La falta relativa de intencionalidad se manifiesta en los casos en que comunicación en tomo a los cambios debe ser objeto de diseño, tanto
no hay acuerdo entre los partícipes, lo cual impide avanzar con el como los cambios mismos. Muchas veces se producen mensajes que
cambio requerido. se desautorizan recíprocamente, no porque no exista intencionalidad
En ambos casos, resulta aconsejable el análisis sistemático del en- de cambio sino porque no se atiende debidamente a la comunicación.
cargo y los desacuerdos que existen en tomo a él. En realidad este
análisis es necesario en cualquier circunstancia, y a partir del cual es La posibilidad de superación de las fallas señaladas nos remite, una
que se puede plantear el objeto del diseño, primer paso de nuestra vez más, al análisis sistemático de las contradicciones. Es a través de él
metodología. como podemos transformar el cambio en un imperativo ético y estético
para los participantes. Es la explicitación y resolución de las contradic-
ciones la que nos pone en el camino de la coherencia expresiva, requisi-
2. Hay fallas estratégicas en la gestión del cambio. to para la credibilidad del cambio.
El análisis organizacional y el análisis institucional son dos marcos
a) No está adecuadamente identificado el nivel focal de la intervención. conceptuales que se han propuesto para la resolución de las contradic-
Por ejemplo, diseñar una intervención con el grupo de maestros de ciones. Los analizaremos en el capítulo siguiente.
una esc~ela, cuando la naturaleza del problema demanda un trabajo
con el mvel de dirección.
b) La isoto~ía elegida es inadecuada, es decir que no sirve el plano de
referencia para la significación del problema para el cual el cambio
propuesto pretende ser solución. Tal sería el caso de diseñar una so-
lución financiera para una empresa que tiene problemas económicos,
en cuyo caso la solución puede ser sólo un paliativo o bien empeorar
aún más las cosas.
e) El cambio no ha sido bien tipificado. Por ejemplo, operamos en una
empresa familiar que quiere profesionalizarse como si fuera un
cambio innovativo, cuando es más apropiado considerarlo como un
cambio de identidad. Ello nos llevará luego a operar mal táctica-
mente, subestimando los obstáculos que se oponen al cambio pro-
puesto .: