TRABALHOS ANTERIORES

• FOLHA DE APRESENTAÇÃO • ADICIONAR TUDO O QUE FOI

• TÍTULO FEITO COM:

• INTRODUÇÃO • CONTEXTO DO PROJETO

• JUSTIFICATIVAS
• PROPONENTE • PÚBLICO-ALVO
• EQUIPE DO PROJETO • CRONOGRAMA
• OBJETIVOS • REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
• RESULTADOS DESEJADOS
TÉCNICAS DE ANÁLISE
ANÁLISE DO PADRÃO DE CONCORRÊNCIA
ANÁLISE DA EMPRESA VIS-À-VIS O
PADRÃO DE CONCORRÊNCIA
ANÁLISE TÉCNICA
RISCOS
EVENTOS ADVERSOS X FAVORÁVEIS

• ESPERA-SE QUE DURANTE O CICLO DE VIDA DO

EMPREENDIMENTO O GERENTE DE PROJETO SEJA CAPAZ DE
MINIMIZAR AS CONSEQUÊNCIAS DOS EVENTOS ADVERSOS
(AMEAÇAS) E MAXIMIZAR OS RESULTADOS DOS EVENTOS
FAVORÁVEIS (OPORTUNIDADES).
EVENTOS ADVERSOS X FAVORÁVEIS

• TANTO AMEAÇAS QUANTO OPORTUNIDADES SÃO EVENTOS QUE

PODEM OU NÃO ACONTECER, OU SEJA, SÃO RISCOS.

• É PRECISO FOCAR NA SUA PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA E

NO IMPACTO QUE PODE VIR A CAUSAR NO EMPREENDIMENTO,
MODELO DE PLANEJAMENTO DE
RISCOS DO PROJETO
PREMISSAS BÁSICAS:
1. RISCOS E OPORTUNIDADES SÃO INTERDEPENDENTES
• É NECESSÁRIO IDENTIFICAR QUEM PERDE E QUEM GANHA SOBRE A
DECISÃO ACERCA DO RISCO.
• O QUE SERÁ OPORTUNIDADE PARA UM STEAKHOLDER, (PÚBLICO
ESTRATÉGICO) PROVAVELMENTE É UMA AMEAÇA PARA A OUTRA
PARTE INTERESSADA.
• IDENTIFICAR OS STEAKHOLDERS DO PROJETO É UM PASSO PARA
COMEÇAR A IDENTIFICAR OS RISCOS.
MODELO DE PLANEJAMENTO DE
RISCOS DO PROJETO
PREMISSAS BÁSICAS:
2. RISCO É TEMPORAL
• EVOLUEM AO LONGO DO TEMPO.
• ALGUNS RISCOS PODEM DESAPARECER E OUTROS NOVOS PODEM
SURGIR, DEMANDANDO RESPOSTAS DISTINTAS PARA CADA
SITUAÇÃO
• QUANTO MAIS CEDO FOREM IDENTIFICADOS, TERÁ MAIS OPÇÕES DE
MITIGAÇÃO (ALIVIAMENTO) E MAIOR EFICÁCIA.
MODELO DE PLANEJAMENTO DE
RISCOS DO PROJETO
PREMISSAS BÁSICAS:
3. RISCO É PERCEPÇÃO
• NÃOÉ PRECISO ESTÁ CORRENDO O RISCO PARA SENTI-LO
PRESENTE.
• É NECESSÁRIO AS FERRAMENTAS, POLÍTICA DE DECISÃO DA
ORGANIZAÇÃO E SEU COMPORTAMENTO PERANTE O RISCO.
MODELO DE PLANEJAMENTO DE
RISCOS DO PROJETO
• MINIMIZAR OS RISCOS: GERENCIAR OS
FATOS QUE LEVARÃO A AMEAÇA A
ACONTECER
• MAXIMIZAR AS OPORTUNIDADES:
TRABALHAR PARA QUE SE CONHEÇA O
CAMINHO QUE LEVA ATÉ ELA.
FONTES DE RISCOS
FONTES DE RISCOS
RISCOS DE ALCANCE
• O ALCANCE PODE SOFRER ALGUMAS ALTERAÇÕES.
• O PROJETO GANHA EM COMPLEXIDADE (EX: NOVOS
REQUERIMENTOS DE CLIENTES) E ISTO PODE AUMENTAR O
ALCANCE OU ALTERÁ-LO.

• ALTERAÇÃO MUITO HABITUAL: O PRODUTO DEVE SE ADAPTAR ÀS

NECESSIDADES DO MERCADO E ESTÁ SUJEITO A MUDANÇAS
CONSTANTES.
FONTES DE RISCOS
RISCOS DA PLANIFICAÇÃO
• AS RAZÕES PARA QUE O PROJETO NÃO SE DESENVOLVA DA
MANEIRA QUE SE PLANIFICOU
• OBEDECEM A CAUSAS EXTERNAS.
• ATRASOS NO FORNECIMENTO POR PARTE DE UM PROVEDOR EXTERNO
• ACIDENTES
• IMPREVISTOS NÃO CONTROLADOS,

• ELABORAR UMA MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE RISCOS.

FONTES DE RISCOS

MATRIZ DE
AVALIAÇÃO DE
RISCOS.
FONTES DE RISCOS
• RISCOS RELACIONADOS COM RECURSOS
• POSSÍVEIS ALTERAÇÕES NA SITUAÇÃO ECONÔMICA DO SETOR DA EMPRESA
OU ALTERAÇÕES MACROECONÔMICAS.
• LIMITAÇÃO AO ORÇAMENTO:
• ELIMINAR TAREFAS EXTRAS,
• CUMPRIR REQUISITOS MÍNIMOS

• RECURSOS HUMANOS TAMBÉM PODEM EXPERIMENTAR MODIFICAÇÕES

• ADAPTAÇÃO REDUZ TEMPORARIAMENTE A EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE.
FONTES DE RISCOS
• RISCOS TECNOLÓGICOS
• UTILIZAR UM SOFTWARE OU OUTRAS
FERRAMENTAS INFORMÁTICAS
INADEQUADAS ACARRETA UMA BAIXA NA
PRODUTIVIDADE.
• USAR UM SOFTWARE DE CONFIANÇA

• EX:
GERENCIAMENTO DE RISCOS
• COMO PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS?
• DEFINIR COMO OS RISCOS SERÃO ABORDADOS
• METODOLOGIA SERÁ UTILIZADA
• PESSOAS NELE ENVOLVIDAS.

• PODE SER FEITO NO PAPEL

• SOFTWARE ESPECIALIZADO EM PROJETOS
GERENCIAMENTO DE RISCOS
• PRÓXIMO PASSO
• IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS
• INCERTEZAS QUE PODEM AFETAR DE FORMA SIGNIFICATIVA O
RESULTADO DO PROJETO.

• PARA EXECUTAR ESSA ETAPA:

• DADOS HISTÓRICOS
• CONVERSAS COM ESPECIALISTAS
• QUALQUER OUTRA INFORMAÇÃO CONFIÁVEL QUE SEJA ÚTIL
GERENCIAMENTO DE RISCOS

• EX: UM PROJETO DE ENGENHARIA CIVIL E A PROBABILIDADE DE

CHUVA FORTE
• RISCO DE ALTA RELEVÂNCIA, MAS NORMALMENTE NÃO ENTRA
NO MAPEAMENTO DE RISCOS DE UM PROJETO DE UM NOVO
SOFTWARE (SE NÃO HOUVER O RISCO DE UMA DESCARGA
ELÉTRICA).
GERENCIAMENTO DE RISCOS

• AVALIAÇÃO E PRIORIZAÇÃO DOS RISCOS

• DETERMINAR QUAIS DELES SÃO MAIS IMPORTANTES PARA O

PROJETO E DEVEM SER PRIORIZADOS.
• FEITO EM DUAS ETAPAS: ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA.
ANÁLISE QUALITATIVA
ANÁLISE QUALITATIVA

• DETERMINAR O IMPACTO E A PROBABILIDADE DE UM RISCO E

COM BASE NISSO SABER QUAL É O SEU VALOR PARA UM
PROJETO.
• É FEITO COM BASE EM ESTATÍSTICAS HISTÓRICAS,
• CONVERSAS COM ESPECIALISTAS
• DADOS CONFIÁVEIS.
ANÁLISE QUALITATIVA
•A PROBABILIDADE É ESTABELECIDA COMO UM VALOR DE
PORCENTAGEM E O DANO OU GANHO FINANCEIRO DESSE RISCO
É O SEU IMPACTO (DINHEIRO)
• O ESCORE DO RISCO, OU ES, É OBTIDO COM A FÓRMULA:

ES=P*I
P É PROBABILIDADE E I O IMPACTO.
ANÁLISE QUALITATIVA
• EXEMPLO DA CHUVA FORTE EM UMA OBRA
• A PROBABILIDADE DE ELA ACONTECER NO PERÍODO DE EXECUÇÃO
ESTABELECIDO PARA O PROJETO É DE 40%
• PREJUÍZO DE R$ 300.000,00 EM ATRASOS, MATERIAIS DANIFICADOS E
SALÁRIOS PAGOS PARA FUNCIONÁRIOS COM PRODUTIVIDADE
COMPROMETIDA PELO EVENTO NATURAL.

ES =R$ 120.000,00.
ANÁLISE QUANTITATIVA
ANÁLISE QUANTITATIVA
• ENVOLVE NÚMEROS MAIS PRECISOS E SIMULAÇÕES DE
CENÁRIO, COM TÉCNICAS MAIS AVANÇADAS.

• NORMALMENTE APENAS OS RISCOS PRIORIZADOS PELA

ANÁLISE QUALITATIVA SÃO CONTEMPLADOS
• INVESTIMENTO MAIOR DE RECURSOS PARA SER EFETIVO.
• PROJETOS DE PEQUENO OU BAIXA COMPLEXIDADE NÃO POSSUEM
ANÁLISE QUANTITATIVA
MONITORAMENTO E CONTROLE DE
RISCOS
MONITORAMENTO E CONTROLE DE
RISCOS

• COM OS RISCOS IDENTIFICADOS, PRIORIZADOS E QUALIFICADOS,

É POSSÍVEL TRAÇAR UM PLANO DE RESPOSTA PARA ELES
• CADA RISCO DEVE SER ENCARADO DE UMA MANEIRA DIFERENTE
PELO GERENTE DE PROJETOS
• EXISTEM QUATRO MANEIRAS BÁSICAS DE LIDAR COM ELES.
MONITORAMENTO E CONTROLE DE
RISCOS
• 1) A PRIMEIRA É EVITAR O RISCO SEM NENHUM TIPO DE CUSTO OU
CONSEQUÊNCIA DIRETA AO RESULTADO DO PROJETO,
• 2) TENTAR TRANSFERIR ESSE RISCO PARA TERCEIROS
• 3) (MAIS USUAL) GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS: MITIGAR
(ATENUAR) O RISCO E REDUZIR A PROBABILIDADE DE QUE ELE
ACONTEÇA OU O VALOR DO SEU IMPACTO.
• 4) O GERENTE DE PROJETOS PODE ASSUMIR UM RISCO
(RECOMENDÁVEL APENAS QUANDO O SEU IMPACTO OU ES É MUITO
BAIXO OU QUANDO A TENTATIVA DE MITIGAR NÃO COMPENSA)
MONITORAMENTO E CONTROLE DE
RISCOS
• EX CHUVA FORTE NA CONSTRUÇÃO: NÃO É POSSÍVEL EVITAR NEM
TRANSFERIR O RISCO. ASSUMIR UM RISCO COM UM ES TÃO ALTO TAMBÉM
NÃO É UMA BOA OPÇÃO, LOGO, O CAMINHO PODE SER MITIGAR.

• FORMA SIMPLES DE MITIGAR:

• ALTERAR AS DATAS DE COMEÇO DA EXECUÇÃO DA OBRA, EVITANDO A ESTAÇÃO
CHUVOSA E REDUZINDO A SUA PROBABILIDADE.
• INVESTIR EM EQUIPAMENTOS OU MAIS RECURSOS HUMANOS PARA AUMENTAR A
PRODUTIVIDADE PARA REDUZIR O VALOR DO IMPACTO.
MONITORAMENTO E CONTROLE DE
RISCOS

• PREVER O FUTURO COM EXATIDÃO PODE ATÉ SER IMPOSSÍVEL

• MAS COM O GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS É
POSSÍVEL ESTAR PREPARADO PARA EVENTUALIDADES, EVITAR
PREJUÍZOS E APROVEITAR OPORTUNIDADES.
FERRAMENTAS DOS RISCOS DO
GUIA PMBOK®
PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT
BODY OF KNOWLEDGE)
• CONJUNTO DE PRÁTICAS NA GESTÃO
DE PROJETOS ORGANIZADO
CONSIDERADO A BASE DO
CONHECIMENTO SOBRE GESTÃO DE
PROJETOS POR PROFISSIONAIS DA
ÁREA.
FERRAMENTAS DOS RISCOS DO
GUIA PMBOK®

CONTINUA NA
PRÓXIMA AULA
DÚVIDAS???
AGORA

• BRAINSTORMING DE RISCOS (NO MÍNIMO 20)

TRABALHO PARA QUINTA
• PLANEJAMENTO • ANÁLISES TÉCNICAS
• PLANO ESTRATÉGICO • FATORES TÉCNICOS
• PLANO DE AÇÃO • LOCALIZAÇÃO
• POLÍTICAS OPERACIONAIS • PROSPECTIVA FINANCEIRA
• ORÇAMENTO • TIR
• CONCORRÊNCIA
• MERCADO