Universidad Nacional de Trujillo

Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería de Sistemas

“ LA QUINTA DISCIPLINA: LAS

DISCIPLINAS CENTRALES Y LOS
PROTOTIPOS”
CURSO: Teoría General de Sistemas
INTEGRANTES:
 Arriaga Casas, Sandra
 Mantilla Sánchez, Jose
 Muncibay Juárez, Kevin
 Paredes Cabanillas, Arsenio
 Serin Nery, Ricardo
PROFESORA: Suarez Rebaza, Camilo
Ernesto
CICLO: V

TRUJILLO – PERÚ
2019
 “LA QUINTA DISCIPLINA: LAS
DISCIPLINAS CENTRALES Y LOS
PROTOTIPOS”
LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO LA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE_______________________________4

Capítulo 9: Dominio personal___________________________________________4

El espíritu de la organización inteligente______________________________________4
Dominio y destreza________________________________________________________4
"Por qué lo queremos"_____________________________________________________4
La disciplina del dominio personal___________________________________________5
El dominio personal y la quinta disciplina_____________________________________6
Alentando el dominio personal en una organización_____________________________6

Capítulo 10. Modelos mentales__________________________________________7

Por qué fracasan las mejores ideas___________________________________________7
La nueva perspectiva de los negocios_________________________________________7
Las enfermedades básicas de la jerarquía_____________________________________7
La disciplina de los modelos mentales_________________________________________8
Los modelos mentales y la quinta disciplina____________________________________8

Capítulo 11 Visión compartida__________________________________________9

Por qué importan las visiones compartidas___________________________________10
Disciplina de construir una visión compartida_________________________________10
De las visiones compartidas a las visiones personales___________________________10

Capítulo 12: Aprendizaje en Equipo_____________________________________11

Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:______11
Diálogo y discusión_______________________________________________________11
Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión____________________12
Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas____________________12
El eslabón perdido: La práctica_____________________________________________12

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PROTOTIPOS_______________________________________________13

Capítulo 13: Apertura________________________________________________13

¿Cómo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?______________13
Visión compartida: cómo construir ámbito donde no predomine el interés personal_13
Apertura participativa y apertura reflexiva___________________________________13
Apertura y complejidad___________________________________________________14
Libertad________________________________________________________________14

Capítulo 14: Localismo________________________________________________14

¿Cómo se controla sin controlar?___________________________________________14
Control sin control________________________________________________________15
Tolerancia_______________________________________________________________15

Capítulo 15: El tiempo de un manager___________________________________15

¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?__________________________15
¿Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para pensar
y reflexionar?____________________________________________________________15

Capítulo 16: Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia______________16

¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el
hogar?__________________________________________________________________16
La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo_______________________________17

Capítulo 17 Micromundos: La tecnología de la organización inteligente_______17

¿Cómo podemos redescubrir al niño curioso que llevamos adentro?______________17
Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro__________________________________17
Micromundo 2: Oportunidades estratégicas ocultas____________________________17
Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados_________________17
El laboratorio de Aprendizaje de Reclamos___________________________________17
Administrando la calidad en las empresas de servicios__________________________18
Los micromundos y el aprendizaje organizacional_____________________________18

Capítulo 18: La nueva función del líder__________________________________19

La función del líder_______________________________________________________19

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 “LA QUINTA DISCIPLINA: LAS DISCIPLINAS
CENTRALES Y LOS PROTOTIPOS”
LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO LA
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
Capítulo 9: Dominio personal

El espíritu de la organización inteligente

Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje

individual no garantiza el aprendizaje organizacional. pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual. Si los empleados no están motivados para
alcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnológico... no habrá crecimiento, mayor
productividad ni desarrollo tecnológico. "Dominio personal" es disciplina del
crecimiento y el aprendizaje personal. La gente con alto nivel de dominio personal
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. De su
búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.
Dominio y destreza

Cuando el dominio personal se transforma en disciplina una actividad que integramos a

nuestra vida, encarna dos movimientos subyacentes. El primero consiste en clarificar
continuamente lo que es importante para nosotros. A menudo pasamos tanto tiempo
afrontando problemas en nuestra senda que olvidamos por qué seguíamos esa senda. El
resultado es una visión borrosa e imprecisa de lo que realmente nos importa. El segundo
consiste en aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. Todos
hemos conocido a personas atascadas en relaciones contraproducentes, que siguen
empantanadas porque insisten en fingir que todo anda bien, O hemos asistido a
reuniones de negocios donde todos afirman que nuestros planes se están cumpliendo,
cuando una ojeada honesta a la realidad indica lo contrario, Al moverse hacia un destino
deseado, es vital saber dónde estamos ahora. La yuxtaposición entre visión (lo que
deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (dónde estamos en relación con
dónde deseamos estar) genera lo que denominamos “tensión creativa": una fuerza para
unir ambos puntos, causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución.
La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión
creativa en nuestras vidas.
"Por qué lo queremos"

Cuando los líderes de una organización adoptan esta actitud, se trata de un momento
crucial en la evolución de la empresa. Significa que la organización se ha comprometido
plenamente con el bienestar de sus integrantes. Tradicionalmente existía un contrato:
una paga honesta a cambio de una labor honesta. Ahora existe otra relación entre el
empleado y la institución. Hay un compromiso incondicional, un coraje inequívoco, en
la postura que adopta una organización realmente comprometida con el dominio
personal. queremos porque lo queremos.
La disciplina del dominio personal

4
El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina, una
serie de prácticas y principios que se deben aplicar para ser útiles. Así como alguien
llega a dominar un arle mediante la práctica continua, los siguientes principios y
prácticas sientan las bases para expandir continuamente el dominio personal.

1. Visión personal
Generalmente este tipo de concepto, la mayoría de las personas tienen metas muy vagas
o de índole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le acongojan a
corto plazo y les cuesta ver más allá. La esencia de la visión personal es retrospectiva,
para conocernos a nosotros mismos, sobre nuestras preferencias, prioridades, que es lo
que nos hace creer y desarrollarnos, para conocer nuestros límites o dejarnos llevar por
la creatividad y romper las barreras que nos limitan a hacer lo que deseamos

2. Sostener la tensión creativa

La tensión creativa constituye el principio central del dominio personal, e integra todos
los elementos de la disciplina, Aun así, es muy mal comprendida. Por ejemplo, el
término "tensión" sugiere angustia o estrés. Pero la tensión creativa no implica ninguna
sensación en especial. Es la fuerza que entra en juego en cuanto reconocemos una visión
que está reñida con la realidad actual.

3. “Conflicto estructural'’: el poder de la impotencia

El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia, detienen nuestro
crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar decisiones
equivocadas y en ocasiones recesivas. Fritz identificó 3 estrategias para combatir las
fuerzas del conflicto estructural:

 Consentir el desgaste de nuestra visión.

 Manipulación del conflicto mediante la angustia y el miedo para alcanzar la

visión.

 Fuerza de voluntad se alcanzan las metas a través de la motivación.

4. Compromiso con la verdad

El compromiso con la verdad no significa la búsqueda de la "Verdad”, la palabra final
absoluta ni la causa última. Significa empeño para extirpar las maneras en que nos
limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe, y para desafiar
continuamente nuestras teorías acerca de por qué las cosas son como son. Ello significa
ensanchar continuamente nuestra percepción, tal como el gran atleta con magnífica
visión periférica procura abarcar más zonas del campo de juego. También significa
ahondar continuamente nuestra comprensión de las estructuras que subyacen a los
hechos. Específicamente, las personas con alto nivel de dominio personal ven mejor los
conflictos estructurales que subyacen a su propia conducta.

5. Usando el subconsciente, o: No es necesario entender todo

En la práctica del dominio personal está implícita otra dimensión de la mente, el
subconsciente. A través del subconsciente, todos nosotros afrontamos la complejidad.
Lo que distingue a los individuos con mayor nivel de dominio personal es que ha

5
desarrollado un nivel más elevado de comunicación entre la conciencia normal y el
subconsciente. Ellos enfocan como disciplina aquello que la mayoría damos por sentado
y explotamos al azar. Todos hemos dominado un vasto repertorio de tareas
“adiestrando" el subconsciente. Una vez aprendidas, resultan tan automáticas, tan
"subconscientes", que ni siquiera notamos que las estamos realizando. Pero la mayoría
de nosotros jamás reflexionó sobre cómo dominamos estas aptitudes y cómo podríamos
continuar desarrollando una relación cada vez más honda entre nuestra conciencia
normal y el subconsciente. Aun así. son cuestiones de suma importancia para la
disciplina del dominio personal, Por ello las personas comprometidas con el desarrollo
continuo del dominio personal practican alguna forma de “meditación". Trátese de la
plegaria contemplativa o de otros métodos para “silenciar” la mente consciente, la
práctica meditativa regular puede ser muy útil para trabajar más productivamente con la
mente subconsciente. El subconsciente no parece tener volición. No genera sus propios
objetivos ni determina su propio foco. Está muy sujeto a la dirección y el
condicionamiento. Aquello a lo cual prestamos atención no reviste significación
especial para el subconsciente. En nuestro estado mental normal, intensamente activo, el
subconsciente es anegado por una cascada de pensamientos y sentimientos
contradictorios. En un estado mental más apacible, cuando nos concentramos en algo de
particular importancia, algún aspecto de nuestra visión, el subconsciente no sufre
distracciones. Más aún, la gente con altos niveles de dominio personal tiene maneras de
dirigir su concentración. Como comentamos antes, se concentran en el resultado
deseado, no en el “proceso" ni en el medio que consideran necesario para obtener ese
resultado. Concentrarse en el resultado deseado intrínseco es una habilidad.
El dominio personal y la quinta disciplina

A medida que los individuos practican la disciplina del dominio personal, varios
cambios les acontecen gradualmente. Muchos de ellos son sutiles y pasan inadvertidos.
Además de aclarar las “estructuras" que caracterizan el dominio personal como una
disciplina (tensión creativa, tensión emocional, conflicto estructural), la perspectiva
sistémica ilumina aspectos más sutiles del dominio personal, especialmente: integración
de razón e intuición; visión continuamente intensificada de nuestra conexión con el
mundo; compasión; compromiso con la totalidad.
Alentando el dominio personal en una organización

Pueden trabajar sin pausa para alentar un clima donde los principios del dominio
personal se practiquen en la vida cotidiana. Esto significa construir una organización
donde sea seguro para la gente crear visiones, donde la indagación y el compromiso con
la verdad sean la norma, y donde se esperen desafíos al status quo, especialmente
cuando el status que incluye aspectos borrosos de la realidad actual que la gente procura
eludir. Ese clima empresarial fortalece el dominio personal de dos maneras. Primero,
refuerza constantemente la idea de que el crecimiento personal es valorado de veras en
la organización. Segundo, en la medida en que los individuos responden a lo que se
ofrece, brinda un “adiestramiento laboral" que resulta vital para desarrollar el dominio
personal. Como en cualquier disciplina, el desarrollo del dominio personal debe
transformarse en un proceso continuo. Nada es más importante para el individuo
abocado a su crecimiento personal que un ámbito que lo respalde. Una organización
comprometida con el dominio personal puede brindar ese ámbito al alentar
continuamente la visión personal, el compromiso con la verdad y la voluntad de
enfrentar honestamente tas brechas entre ambas cosas. La estrategia central del

6
liderazgo es sencilla: sea usted un líder. Comprométase con su propio dominio personal.
Hablar de dominio personal puede abrir la mente de la gente, pero los actos son más
elocuentes que las palabras.
Capítulo 10. Modelos mentales

Por qué fracasan las mejores ideas

Las ideas fracasan por que, por más brillante que sea la estrategia o la idea, si no se
ponen en práctica y no se establecen políticas y objetivos para llevarse a cabo se
quedará como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.

 No se contempla el sueño como una totalidad, sino como un pensamiento

asistémico.

Traducido éste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las organizaciones se
quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no se renuevan y crean
nuevos programas o sistemas para renovar sus ´productos o servicios, ya que mantienen
sus objetivos lineales y poco innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefieren
hacer pequeñas modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del tiempo.

La nueva perspectiva de los negocios

Consiste en elaborar estrategias competitivas constantemente para marcar la diferencia

ante las demás empresas de tu misma rama y hacer que tu empresa surja y genera
buenas ganancias, y la clave es desarrollar habilidades mediante la aplicación de
modelos mentales compartidos es decir aceptar otras ideas de otros modelos metales que
son buenas y complementar con las tuyas para generar grandes avances e innovaciones
en los negocios.

Las enfermedades básicas de la jerarquía

Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mérito. Este punto detalla cómo
los problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mérito determina el
crecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de
guiar a la organización. El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de
crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.

La capacidad para trabajar con Modelos Mentales incluye cuatro aptitudes o técnicas
esenciales:

 Reconocer los SALTOS DE ABSTRACCIÓN: Reparar en nuestros saltos de la

observación a la generalización en la “escalera de la inferencia”.

 Exponer la COLUMNA IZQUIERDA: Manifestar lo que normalmente nos

callamos.

 Equilibrio entre INDAGACIÓN y ALEGATO: La Indagación se refiere al

ejercicio de inquirir en el pensamiento y razonamiento de los demás. El alegado,
supone hacer visibles nuestros pensamientos y razonamientos.

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  Enfrentar las diferencias entre las TEORÍAS EXPUESTAS (lo que decimos) y
las TEORÍAS-EN-USO (la teoría implícita de lo que hacemos).

La tarea principal de esta disciplina es llevar a la superficie estos Modelos Mentales,

explorarlos y hablar de ellos sin defensa, para que notemos cómo influyen en nuestras
vidas y así poder modificarlos mediante la creación de nuevos Modelos Mentales que
nos sirvan mejor en el mundo.

Es importante reflexionar, entendiendo por eso la necesidad de disminuir el ritmo de

nuestros procesos mentales con el fin de ser más conscientes de la formación de
modelos mentales. Los individuos que no se han disciplinado en el pensamiento
reflexivo, oirán y verán lo que espera que digan y hagan los demás.

La disciplina de los modelos mentales

El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje

de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que
contribuyen a llevar a la práctica estas aptitudes.

 La “planificación como aprendizaje” y los “directorios internos”:

administrando los modelos mentales en una organización

Dos enfoques que han surgido hasta la fecha incluyen la presentación de la planificación
tradicional como aprendizaje y la creación de “directorios internos” para reunir
regularmente a los directivos superiores y locales, con el objeto de refinar los
pensamientos que respaldan las decisiones locales.

 Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e

interpersonales.

Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y conocer su
manera de operar para cambiar aquellas debilidades que se encuentren y mejorar en el
medio donde se desenvuelven.

La generación de Modelos Mentales es la única forma que tiene el ser humano de

interpretar la realidad que nos envuelve. Nos ayudan a seleccionar la información,
interpretarla y comportarnos en consecuencia. El problema surge cuando no revisamos
estos Modelos con cierta periodicidad. Si no lo hacemos es, principalmente, porque
actúan por debajo de nuestra conciencia, son prácticamente reflejos, casi instintivos.

Los modelos mentales y la quinta disciplina

El pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de
su potencia. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta exponer supuestos
ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas
cruciales. Los modelos mentales arraigados frenan los cambios que podrían derivar del
pensamiento sistémico. Mientras los supuestos predominantes no se expongan
abiertamente, no hay razones para que los modelos mentales cambien y el pensamiento
sistémico carece de propósito.

8
Capítulo 11 Visión compartida

La visión compartida no es una idea que se impone en toda la organización es una

fuerza implícita que une a las organizaciones, que genera una fuerza y unión consiente.
Esto se debe a que existe compromiso con la visión al grado de moldear pensamientos y
actitudes individuales para alcanzar las metas colectivas.

Se vuelve como si la visión fuera palpable pues toda la organización la visualiza como
si ya existiera, esto crea un vínculo con todo el sistema.

A la visión compartida se la puede entender como las imágenes que llevan las personas
integrantes de una organización, una fuerza humana que es inspirada por una idea, es el
vínculo de las personas por una aspiración común.
Es vital para la organización inteligente porque facilita la concentración y energías en el
aprendizaje. La importancia de la visión compartida se encuentra en la capacidad de
elevar las aspiraciones de la gente, es estimulante y modifica las relaciones de los
individuos de cualquier compañía que la practique.
La disciplina de la visión compartida se basa en la visión personal, no se puede hacer
mucho si no se alienta la visión personal, donde esta tiene un conjunto de valores que
pueden incluir a otros espacios aún más grandes que el individuo mismo.
Otro paso importante en la disciplina de la visión compartida es la transición que se
hace desde la visión personal a la compartida. Para esto hay que romper el paradigma de
la formación de las visiones desde las altas esferas directivas, transformando los
procesos jerárquicos en unos más participativos.
Lo que debe lograr la visión compartida en los individuos que integran una organización
es alistarlas, prepararlas para ser parte de algo por elección propia. Comprometerlas,
estar dispuestas a cumplir con la visión. Y finalmente el cumplimiento de las
responsabilidades asumidas con la visión compartida.
A nivel institucional, la visión compartida ayuda en la construcción de la visión, sobre el
qué queremos, el propósito, porqué lo queremos, y los valores centrales de la empresa,
es el cómo lo haremos.
Hay que tener cuidado de la muerte prematura de la visión compartida, mucho de los
casos se caracterizan por haber tenido limitantes que diluyen la visión construida frente
al pesimismo o realismo de sus integrantes.
Otra forma de acabar con la visión compartida es la diferencia en perspectivas no ha
sido consensuada, esto genera conflictos frente a los futuros diferentes que tienen sus
integrantes.
Finalmente, la visión compartida se relaciona con el pensamiento sistémico. Mientras la
visión nos cuenta que queremos crear, el pensamiento sistémico nos revela cómo hemos
creado lo que tenemos.
Es importante la relación de ambos porque sin un control de la percepción de la
realidad, esta puede acabar con la visión, o sin un seguimiento de lo que nos dice la

9
visión compartida terminamos haciendo otra cosa que no era lo que queríamos con
nuestro trabajo.
Por qué importan las visiones compartidas

Las visiones generan un interés y creatividad por parte de los colaboradores y la

organización en general para el logro de una meta, sin embargo, las visiones no siempre
son desarrolladas de manera positiva, pues si la visión se vuelve defensiva, es decir,
incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla interés y creatividad de parte de
los miembros de la empresa.

No importa en sí lo que una visión quiere alcanzar, importa la proyección que ésta
pudiera alcanzar.

Disciplina de construir una visión compartida

Generalmente las visiones compartidas tienen sus inicios en las visiones individuales.
El cimiento de una visión compartida está en los valores, intereses y aspiraciones del
individuo.

La clave de alcanzar el éxito en éste tipo de visiones es fisionar la visión individual del
trabajador y la visión organizacional, si la empresa logra desarrollar la visión del
individuo, el corresponderá de manear positiva y enlazará con coraje, para alcanzar su
visión individual y con ello impulsa a su vez el desarrollo de la visión organizacional.

De las visiones compartidas a las visiones personales

Cuando se logra fomentar la visión compartida en los individuos, pasa de ser “la visión
de la empresa” a “nuestra visión”. El primer paso es redactar un formulario pues de lo
contrario la visión no “cobraría vida” dentro de la organización.

No debe verse ésta herramienta no debe ser contemplada para dar solución a un
problema, sino como el camino a si un futuro próspero y competitivo.

Las visiones pueden surgir en sentido ascendente o descendente partiendo de la

estructura organizacional.

Actitudes posibles ante una visión

 Compromiso – interés particular del sistema

 Alistamiento – aprovechar el entusiasmo de las personas

 Acatamiento Genuino – sinergia laboral

 Acatamiento Formal – visualizar los beneficios de la visión y se hace lo que se

espera y nada más.

 Acatamiento a regañadientes – el trabajador no ve los beneficios de la visión,

solo hace lo que le dicen por miedo a perder su empleo.

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  Desobediencia – no se ven los beneficios y tampoco hacen lo que se espera de
ellos.

 Apatía – no se manifiesta interés por la visión.

Capítulo 12: Aprendizaje en Equipo

En la mayoría de los equipos, la energía se encauza en diversas direcciones.

La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio
de energía. Los individuos pueden poner mucho empeño, pero sus esfuerzos no se
traducen eficazmente en una labor de equipo.
El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda
potencia al equipo.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un
equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al
“equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.
Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones:

a. los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser
más inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la
inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros.

b. la acción que generan debe ser innovadora y coordinada.

c. el papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayoría de los actos
de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la
discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración
libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se
suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y
defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las
direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente
complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir
entre ambos y moverse conscientemente entre ambos.

El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y

la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Pe: afectados por el
conflicto, los miembros del equipo suelen limar las diferencias o discursear en lo que
llamamos “guerras de abstracción”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje,
encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la
energía que contienen.

Finalmente, la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en
las organizaciones modernas).

11
Diálogo y discusión

El físico Werner Heisemberg declara: “la ciencia está arraigada en conversaciones”.

El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo “se
abre al flujo de una inteligencia más amplia”. El diálogo es una vieja idea reverenciada
por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas, pero que la
sociedad moderna ha perdido.

Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión

En la discusión el propósito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista.
En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el
nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El énfasis en
querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere
que para lograr este cambio de prioridades se necesita el “diálogo”.

La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de, y
“logos” = palabra. En un diálogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos
correctamente. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra
individualmente.
Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas

Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo

conflicto de ideas.
La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de
afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto.

Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones

donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos
mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben
saber qué está pasando. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina
un problema. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar.
El eslabón perdido: La práctica

Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una práctica

regular, pero raramente los equipos administrativos la realizan.
El principal defecto que ve Bohm en el aprendizaje colectivo es la fragmentación, la
tendencia del pensamiento a descomponer las cosas.

¿Qué es aprendizaje en equipo?

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un

equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al
“equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar.

¿Porque es importante el diálogo y la discusión para el aprendizaje en equipo?

12
El dialogo es importante en el aprendizaje en equipo debido a que el dialogo es parte
fundamental en la toma de decisiones. SI el dialogo no se da es muy probable que los
sistemas fracasen.
¿Según Bohm cuáles son las tres condiciones básicas que son necesarias para el
diálogo?

1. Suspensión de los supuestos. La gente suele adoptar una posición y defenderla

aferrándose a ella. Otros adoptan posiciones contrarias y ello crea polarización.
En esta sesión, nos agradaría examinar algunos de los supuestos que subyacen a
nuestro rumbo estrategia, sin procurar defenderlos.

2. Actuar como colegas. Pedimos a todos que dejen sus posiciones en la puerta.
En esta reunión no importan las jerarquías, excepto la del árbitro, quien se
ocupará de orientarnos.

3. Espíritu inquisitivo. Nos agradaría que la gente explorase los pensamientos que
respaldan sus opiniones, sus supuestos más profundos, y las pruebas concretas
que han conducido a esas opiniones. De tal manera, será pertinente hacer
preguntas tales como ¿qué le induce a decir esto? o ¿qué le induce a preguntar
sobre esto?

¿Qué son las rutinas defensivas?

El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y

la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”. Pe: afectados por el
conflicto, los miembros del equipo suelen limar las diferencias o discursear en lo que
llamamos “guerras de abstracción”. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje,
encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la
energía que contienen.
PROTOTIPOS
Capítulo 13: Apertura

¿Cómo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?

Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayoría son
tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio de
opiniones.
Visión compartida: cómo construir ámbito donde no predomine el interés
personal.

Cuando la organización alienta las visiones compartidas, sacan a la luz este compromiso
trascendente. La construcción de una visión compartida induce a la gente a reconocer
sus sueños ajenos. Cuando se maneja con sensibilidad y perseverancia, la construcción
de visión compartida comienza por establecer una confianza que se genera naturalmente
cuando revelamos y compartimos nuestras aspiraciones más profundas. El comienzo
consiste simplemente en sentar a las en círculos pequeños para pedirles que hablen de lo
que realmente les importa.

13
Cuando la gente comienza a describir y a escuchar visiones, el cimiento del comienza a
derrumbarse, junto con la creencia de que sólo nos mueven intereses egoístas las
organizaciones que no alientan visones genuinamente compartida.
Pero la apertura es un concepto complejo y sutil que se puede entender sólo a la luz de
las disciplinas del trabajo con modelos mentales y el aprendizaje en equipo.
Apertura participativa y apertura reflexiva

La apertura participativa es una rama del aprendizaje en equipo que demuestra que las
relaciones laborales van cambiando conforme la idea en la sociedad respecto a los
líderes cambien. En el libro de la Quinta disciplina se habla de los mánager
participativos, gente que está a cargo de otras personas pero que también participan en
el proceso.
Por otro lado, la apertura reflexiva es cuestionarse, así como la apertura participativa es
hablar, la reflexiva induce a la gente a cuestionar su pensamiento. "quizá yo esté
equivocado, quizá él lo esté".
Se requiere tiempo y esfuerzo continuo para desarrollarlas, ya que pueden ser
fácilmente confundidas, la apertura participativa puede ser vista como una "solución
sintomática" si en el proceso de apertura al hablar, se confunde este proceso con el de
creer que los problemas se van a solucionar con que todas las personas den su punto de
vista. El mayor obstáculo para la apertura es la certidumbre. Una vez que se cree tener
la respuesta correcta ya no existe ninguna necesidad por pensar en otra solución, por
cuestionar nuestro pensamiento.
Para tomar una iniciativa y ponerla en práctica se debe dialogar para modificar o
moldear nuevas estrategias. Con el diálogo validamos ideas y se reflexiona para
evolucionar, innovar o mejorar día con día
Apertura y complejidad

Nadie tiene un dominio total de todas las áreas, a lo largo de nuestra vida aprendemos
constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.
El conocimiento total es difícil de alcanzarlo, todos los días, todos los instantes estamos
aprendiendo, nunca dejamos de aprender.
El espíritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos día a día.
Libertad

Muchas personas dicen ser libres para hacer lo que ellos quieren, sin embargo, no se dan
cuenta que realmente su libertad está limitada a hacer las cosas que otras personas les
dan a escoger, eres libre de ir a algún lugar o de quedarte. La decisión está en ti, pero la
iniciativa es decir la libertad de pensamiento no.
Capítulo 14: Localismo

Este capítulo refiere que el localismo tiene 4 principios fundamentales:

 Liberar el compromiso

14
  Dar libertad de actuar

 Poner a prueba ideas propias

 Ser responsable de los resultados de nuestros actos.

¿Cómo se controla sin controlar?

El localismo significa liberar el compromiso, permitiendo a la gente tener sus propias

ideas, respetándolas, para así pueda ponerse a prueba y hacerse responsable de los
resultados, sean estos positivos o negativos. Según Ray Stata, ejecutivo de Analog
Devices Inc., nos plantea que “en la organización jerárquica tradicional, la cima piensa
y el directivo local actúa. En cambio, en una organización inteligente, hay que fusionar
el pensamiento y la acción en cada individuo”.

Cuando la persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de responsabilidad

más alto en comparación si la idea es impuesta.

Cuando se habla de compromiso, está comprobado que los trabajadores hacen mejor su
trabajo cuando no se les está presionando bajo una supervisión directa, si recursos
humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador está capacitado para
hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al desempeño del
mismo.

Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si

cuestionamos nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y re-
aprender a hacer las cosas. Si llevamos estos cuestionamientos a los colaboradores, se
dará de manera natural la autoevaluación y el compromiso

El último punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus propios
actos hacerse responsables de sus resultados independientemente que sean buenos o
malos, si las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay altas probabilidades
que tome decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.

Control sin control

Aparentemente, nadie “ejerce el control”, esto no significa que no haya “control”. Todos
los organismos saludables tienen procesos de control. Sin embargo, son procesos
distribuidos, no concentrados en una cabeza autoritaria.

Tolerancia

El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que, aunque un
trabajador se equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que se le
perdone y olvide, pues esto demuestra que el trabajador está comprometido con su
trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en ocasiones el
resultado no es el esperado y tiene la certeza que el camino que tomó no es el correcto.
Esta premisa es el control sin control, pueden tomar decisiones a su libre albedrío y
están siendo controlados los resultados por ellos mismos.

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Capítulo 15: El tiempo de un manager

¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?

Si en Japón se ve a una persona en una empresa, sentada y en silencio, no se la

interrumpe porque se supone que está pensando. Lo contrario sucede en el mundo
occidental.

¿Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para
pensar y reflexionar?

Esta actitud hacia la acción instantánea se origina en el colegio, donde el aprendizaje

pasa por absorber lo más que se pueda; y el maestro se muestra como el “experto” que
todo lo sabe.

En una organización, el “experto” es el manager. Pero no hay lugar para la reflexión.

Muchos culpan la falta de tiempo y las permanentes presiones como las causas por las
cuales no se reflexiona. Sin embargo, algunos experimentos demostraron que la mayoría
de los managers no reflexionan sobre sus actos, y en una situación dada cambian
permanentemente de estrategia sin examinar el porqué del fracaso y porqué la nueva
podrá ser efectiva (actuar reactivo)

El tiempo se obtiene con el mejor uso del mismo. En una organización bien diseñada,
los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones “divergentes”
(problemas que crean dilemas) Los convergentes deben ser tratados localmente.

Todo administrativo se ha visto o se verá inmerso en el problema de no tener tiempo

suficiente para llevar a acabos sus actividades, y no contar con mucho espacio para
poder analizar y diseñar procesos de aprendizaje.

Este capítulo nos habla de que cada vez más se ha ido apartando la idea de sentarse a
hacer reflexión sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como vamos, pues con
la rutina diaria del día no nos damos tiempo para sentarnos a pensar, porque
consideramos que estamos “desperdiciando” el tiempo en lugar de aprovecharlo, sin
embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y cuando se enfrentan a
obstáculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los resultados no fueron los
esperados deciden cambiar de dirección.

Por otra parte, los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los Trabajadores.

Capítulo 16: Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

Un fenómeno recurrente es que los mejores ejecutivos son peores padres. El encontrar el
balance entre el tiempo para la familia y el trabajo es sacrificado a favor de un mejor
nivel de vida económico. Este conflicto no es fácil de superar pues el día debería de
tener más de 24 horas para poder cumplir con todos los deberes tanto en la familia como
en la empresa. A pesar de lo anterior podemos encontrar un equilibrio dando, pero a las
prioridades personales, lo cual no significa que tengamos una actitud apática ante lo que
no es nuestra prioridad. Algunos ejecutivos cancela cenas de trabajo, juntas sin mucha

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importancia para dedicar ese tiempo a su familia.
Otro concepto que debería de ponerse en práctica en las organizaciones inteligentes es
el no exceder la demanda de tiempo, aumentar los valores en sus trabajadores, para que
estos puedan encontrar un balance en su vida familiar y laboral.
¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el
hogar?

Una organización inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal, sino
impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo.

Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de
mezclar las visiones personales con las organizacionales.

Es bien sabido que si una persona no está moralmente bien o tiene problemas familiares
que le atormentan, no rinde igual a la organización comparada con una persona que sabe
que cuenta con el respaldo por parte de la organización y que los valores que pregonan
son compatibles a los que dicta el individuo.

La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo

La empresa debe buscar la manera de estabilizar ésta situación, es por eso que empresas
grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vínculo con la familia y por tal
razón constituyen centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y
cercanía con las familias.

Capítulo 17: Micromundos: La tecnología de la organización inteligente

¿Cómo podemos redescubrir al niño curioso que llevamos adentro?

Los micromundos son herramientas útiles para las empresas de cualquier departamento,
pues utilizan la simulación para anticipar las posibles variables de los factores o
elementos que intervienen en los micromundos.

Los micro mundos están relacionados mayormente con las áreas de investigación o bien
las plataformas que nos permiten ver un cambio en la demanda de nuestro producto, un
cambio en la manera de pensar de nuestros consumidores o nuevas maneras de realizar
un proceso, hacerlo más eficiente y más barato para la empresa.
Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro

El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar era
capturar el mayor número de pedidos como fuera posible y para ello necesitaba contar
con un número considerable de vendedores, debido a que los pedidos se incrementaban
la empresa se vio en la necesidad de contratar más personal. El resultado fue una mezcla
de vendedores expertos con inexpertos, que, dada su falta de experiencia, la carga se
desplazó hacia la reducción de la productividad.
Micromundo 2: Oportunidades estratégicas ocultas

Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los modelos
mentales de los participantes.

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Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados

Se analiza como el micromundo puede detectar espacios desaprovechados y observar

acciones futuras a través de la simulación y sus consecuencias.

Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones del
sistema si se modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr riesgos que
no se pueden hacer en la vida real.
El laboratorio de Aprendizaje de Reclamos

Los managers asisten al laboratorio de aprendizaje de reclamos para obtener una

compresión sistémica del costo y la calidad, temas que resultan cada vez más cruciales
para la industria del seguro y su vasta clientela. Muchas empresas ya no pueden
asegurarse contra riesgos importante y adoptan la forma de auto seguro. Los
aseguradores culpan a todo el mundo: abogados, regulaciones oficiales, moralidad
pública dudosa, la “sociedad litigiosa”. Las prácticas de buena fe pueden causar costes
crecientes y una calidad decreciente, sin ayudar a fuerzas externas. Los casos
demorados: constituyen la pauta habitual para medir el éxito en la administración de
reclamos. Demuestran eficiencia; y, además todas las oficinas conocen las cifras de las
otras oficinas. Algunos managers mencionan restricciones presupuestarias para contratar
y entrenar tasadores. La “solución fundamental” consiste en aumentar la capacidad con
más tasadores. Pero “encubrimos” la tensión diciendo a nuestros tasadores que trabajen
más y ellos responden bajando la calidad, resolviendo los reclamos y la tensión se
disipa. Antes era una profesión respetada. Hoy en día, la mayoría de tasadores son
graduados jóvenes que no aspiran a hacer carrera. Ahora se comprende porque es tan
difícil mantener tasadores con experiencia. Muchas veces cuando los tasadores intentan
desempeñarse mejor para lograr menores gastos por resolución, se retrasan con el
volumen de reclamos, y los reclamos se acumulan. Los clientes se enfurecen. Y como
sabemos, los clientes enfurecidos son clientes difíciles. Pues así, los tasadores dedican
menos tiempo a tasar, por lo que su rendimiento decrece más.
Administrando la calidad en las empresas de servicios

La mayoría de nuestras empresas de servicios no se administran correctamente. Las

aerolíneas hacen reservas excesivas, los restaurantes no entrenan a los camareros, estos
abusos son tan comunes que pasan inadvertidos. La calidad del servicio es subjetiva y
personal, depende de la relación entre el servidor y el cliente. Depende del buen ánimo
del servidor y de su satisfacción con el trabajo. El trabajo se hace, pero según criterios
de calidad cada vez más pobres, y los servidores trabajan cada vez más, cobran menos y
reciben menos estima. Esta tendencia a la mediocridad afecta a industrias. La única
manera de romper este “trance de mediocridad” es mediante el ingreso de una firma
nueva en el mercado, como un competidor extranjero que no ha sido víctima del trance.
En una empresa de servicios no es posible evaluar la capacidad al margen de la calidad.
Hay que desarrollar una estrategia equilibrada de contratación agresiva y elevar las
pautas de calidad. El resultado, a la larga, es una mejora constante en la calidad y el
coste.
Los micromundos y el aprendizaje organizacional

Algunos de los logros que alcanzamos trabajando con micro mundos:

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 1. integración con el mundo real

2. aceleración y desaceleración del tiempo

3. compresión del espacio

4. aislamiento de variables

5. experimentar con nuevas variables (políticas, estrategias, etc.)

6. espacio para reflexionar

7. estrategia sobre bases teóricas

8. genera una memoria institucional (una biblioteca de casos de micro mundos)

La empresa nunca debe dejarse de ver como un todo, nunca perder el objetivo principal
para que los procesos no se vuelvan lentos y menos productivos, si vemos todo de
manera sistémica sabremos identificar las relaciones que las actividades tienen entre
ellas, así detectar áreas de oportunidad, los errores y donde podemos mejorar cada día.

La productividad es el pan de cada día en las organizaciones, como ya lo he mencionado

antes se traduce en ganancias y esto mantiene los inversionistas en una posición donde
estarán seguros y así el plante se mantendrá operativa. En la formación de cada
ingeniero se le enseña a ser eficiente y productivo.
Capítulo 18: La nueva función del líder

La organización inteligente requiere nuevos líderes, recordemos que las empresas

inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean auto
dirigidos y sean capaces de escoger la mejor opción y actuar, entonces… ¿Cuál es la
función del líder?
La función del líder

La imagen de una persona que implica liderazgo, se resume en alguien que marca un
camino y se encarga de seguirlo, por otra parte, la nueva visión sugiere a alguien que
nuevas técnicas de aprendizaje lleve a su equipo y obtenga lo mejor de ellos. La función
del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su organización y diseñar
organizaciones inteligentes funcionales.

Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar dirección a los

departamentos, ahora sabemos que este papel puede ser desempeñado por un director o
gerente general, por lo anterior podemos determinar que el líder tiene tiempo para
diseñar el futuro de la organización y como pilares de la organización incentivar el
pensamiento sistemático.

El líder como maestro, es un punto demasiado complejo, ya que una persona puede ser
líder no por lo que sabe, sino por la manera que tiene de guiar a los demás, en el nuevo
milenio los maestros se han convertido en instructores, solo guiando a las personas que
tengan a su cargo, y esta filosofía debe ser adoptada por las organizaciones para
potencializar a sus trabajadores.

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En resumen, este capítulo nos habla sobre las características que los nuevos dueños
deberán tener en cuenta para poder desarrollar una organización fuerte y sana que se
adapte a las necesidades del mercado.

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