MÓDULO I

Administración

19
20
 INTRODUCCIÓN

La administración es considerada como el órgano social encargado de asegurar que

los recursos de una empresa sean productivos. Lo anterior se realiza con la
responsabilidad de organizar el desarrollo económico empresarial, el cual refleja el
aspecto esencial de las organizaciones en la época actual.

Para alcanzar los objetivos planteados, la organización requiere no tan sólo de

recursos materiales y financieros sino también del recurso humano, el cual viene a ser un
elemento esencial para el desempeño de las labores a realizar dentro de la organización.

Dentro de las principales preocupaciones que poseen las empresas, se encuentra

la necesidad de alcanzar un desempeño favorable y eficiente dentro del entorno
cambiante y competitivo en el cual está inserta, lo cual se realiza mediante la utilización
del proceso administrativo.

En este módulo, se analizarán los principales aspectos de la administración como

también las funciones que conforman el proceso administrativo.

21
22
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Al término de esta parte, se espera que usted esté en condiciones de:

• Identificar los elementos que componen la administración y facilitan el

proceso administrativo en toda organización.

• Conocer las características relevantes del administrador y su importancia

dentro del proceso administrativo.

• Analizar y detallar las diferentes etapas del proceso administrativo que

permiten el desarrollo integral de todo tipo de organización.

23
24
 MAPA CONCEPTUAL

Incorpora los - Eficiencia

ADMINISTRACIÓN elementos de - Eficacia
- Productividad
- Coordinación de Recursos
- Grupo Social
Involucra el - Objetivo

Que deben ser

utilizados por

PROCESO Para llevar a El Administrador

cabo el
ADMINISTRATIVO

El cual involucra

Planificación Organización Dirección Control

Retroalimentación

25
26
 I. ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

Una organización es una unidad social o agrupación de personas que se encuentran

constituidas fundamentalmente para alcanzar objetivos específicos, lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elaboran para conseguir
determinados objetivos.

Se puede definir administración como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el

que las personas, mediante la utilización de equipos de trabajo, alcancen con eficiencia y eficacia
las metas propuestas por la organización.

Dado que la administración consiste en formar consistente y constantemente las

organizaciones, se puede aplicar a todo tipo de éstas, independiente del tamaño o el fin
que persigan. Por tanto, para que se produzca, debe estar bajo un marco de reglas
pautadas y en consenso; debe darse de forma democrática, ya que suele tratarse de una
práctica de regulación en beneficio del progreso común.

Existen diversas ciencias o disciplinas derivadas del concepto “administración”, tales

como:

• Administración de Empresas, parte de la administración referida al conjunto de

principios y técnicas administrativas aplicables tanto a la organización como a los
procesos operativos en las empresas de toda clase. Se encarga de estudiar la
organización de estas instituciones y la forma en que se gestionan sus recursos y
procesos.

• Administración Pública, rama de la administración que se preocupa de la gestión

propia de un Estado o conjunto político a nivel comunal, regional y nacional.

• Administración Militar, corresponde al conjunto de órganos y procesos

administrativos destinados a la organización y funcionamiento del ejército.

• Administración de Negocios: se refiere a los principios y técnicas administrativas

aplicables en las distintas actividades de carácter mercantil y en general al conjunto
de numerosas variedades de transacciones relacionadas con los asuntos
comerciales.

• En los últimos años, ha surgido el concepto de “Management” para referirse a

aquellas prácticas que tienen lugar, con mayor frecuencia, en instituciones privadas
por parte de la dirección hacia sus empleados.

27
 El concepto Management describe la totalidad de los procesos por medio de los
cuales de definen los propósitos, valores, metas y objetivos de una organización. Incluye:
las capacidades de liderazgo, de administración de recursos y finanzas, de estructuración
organizacional de desarrollo de recursos humanos, de trabajo en equipo, unidad de mando
y de dirección, de investigación y evaluación, y de resolución de conflictos.

El estudio de estas prácticas tiene que ver con un fin fundamentalmente estratégico,
centrado en la satisfacción de las necesidades y deseos de los involucrados de una
organización y en beneficio del progreso económico de la misma.

1.1. Características de la Administración

La administración, tiene una serie de características representativas y, dentro de las

principales, se encuentran:

• Universalidad, la cual se da en toda circunstancia donde exista un organismo social,

porque en él siempre debe existir una coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en entes del estado, en el ejército, en empresas,
en instituciones educativas, en sociedades religiosas, entre otras. Los principales
elementos existentes en todas las clases de administración serán los mismos,
aunque lógicamente existan variantes accidentales.

Se puede decir que la administración es “universal”, debido a que puede aplicarse en todo
tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.

• Especificidad, característica relacionada con el hecho de que a pesar de que la

administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el
fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser
un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración
tiene características específicas que no permite confundirla con otra ciencia o
técnica. Las características propias de la administración, le proporcionan su carácter
específico y diferente de otras ciencias.

• Unidad temporal, si bien se distinguen distintas etapas, fases y elementos en el

fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida
de una empresa se están dando, en mayor o menor medida, todos o la mayor parte
de los elementos administrativos. Así, por ejemplo, al hacer los planes, no por eso se
deja de dirigir o controlar.

• Flexibilidad, esto indica que los principios y técnicas administrativas se pueden

adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social, dependiendo del
caso.

28
 • Unidad jerárquica, esta característica indica que todos los integrantes con carácter
de jefes dentro de la organización, participan en mayor o menor medida, del proceso
administrativo. De esta forma se logra conformar un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el último auxiliar.

• Valor instrumental, la administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se

utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.

• Amplitud de ejercicio, indica que la administración se aplica en todos los niveles de

un organismo formal, por ejemplo, gerentes, directores, supervisores, profesores.

• Interdisciplinariedad, característica que indica que la administración utilizas

principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están
relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Por ejemplo, se relaciona con las
matemáticas, el derecho, la economía y la contabilidad entre otras ciencias.

1.2. Elementos de la Administración

La administración está conformada por una serie de elementos, dentro de los cuales
se destacan: eficiencia, eficacia, productividad, coordinación de recursos, grupo social y
objetivos.

• Eficiencia, corresponde a la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos

utilizados para la obtención de los objetivos o “fines” de la organización, en otras
palabras, es hacer correctamente las cosas.

La eficiencia se puede incrementar básicamente:

- Al lograr aumentar la cantidad de productos obtenidos, sin modificar la cantidad

de recursos utilizados.

- Si se mantiene constante la cantidad de productos obtenidos, reduciendo la

cantidad de recursos utilizados

Por ejemplo: El colegio Ramón Núñez desea incrementar el puntaje promedio global obtenido en
el SIMCE de matemática para el presente año. Para conseguir lo anterior, decidió aplicar pruebas
de ensayos mensuales a los alumnos, dentro del horario de clases.

Lo anterior, se puede considerar como una medida eficiente, puesto que sin aumentar los costos,
se logró aumentar el resultado obtenido.

29
 Los gerentes que logran la reducción de los costos de los recursos al mínimo que se
necesitan para alcanzar las metas están actuando eficientemente.
Resulta muy importante, tanto para la administración como para los administradores
no solo buscar la eficiencia en sus actos, sino que, además tienen que alcanzar los
objetivos propuestos, es decir, tienen que ser eficaces.

• Eficacia, se define como la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es

decir, cuando se logra alcanzar las metas que se habían definido.

La eficiencia y la eficacia se encuentran muy interrelacionadas debido a que la

eficacia de un administrador (como resuelva una determinada situación) estará
íntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente.

Continuando con el ejemplo de mejoramiento de puntaje en SIMCE de

Matemáticas, se puede indicar que el colegio sería eficaz si sólo se hubiese preocupado
de mejorar el rendimiento, sin considerar los costos, como sería el que hubiese tenido que
aumentar a los docentes para la preparación de los alumnos.

Todo buen administrador, debe centrarse en desempeñar su trabajo de una manera eficaz y
de la forma más eficiente posible.

La respuesta a la pregunta ¿se puede ser eficiente sin ser eficaz? es afirmativa, se puede ser
eficiente sin ser eficaz.

Esto ocurre cuando se emplean bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, se
está siendo eficiente y no eficaz. Esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas.

• Productividad, corresponde a la relación entre resultado, que es el producto

terminado (producción), e insumo dentro de un periodo establecido y considerando
para ello la calidad del producto, se puede expresar de la siguiente forma:

Re sultado (Pr oducción)

Pr oductividad =
Insumos Utilizados

Al observar la fórmula anterior, se puede concluir que es posible mejorar la

productividad a través de:

- El aumento de la producción, utilizando los mismos insumos.

- La disminución de los insumos utilizados, manteniendo la misma producción.
- La incrementación de la producción y la disminución de los insumos. De esta
forma, se modifica la razón de un modo favorable.

30
 Se pueden identificar variadas clases de insumos, tales como lo son el trabajador, los materiales y
el capital de trabajo; sin embargo, la mayor oportunidad para aumentar la productividad se
encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administración.

La productividad implica tanto eficacia como eficiencia en el desempeño individual y

organizacional.

• Coordinación de Recursos, la organización para conseguir el logro de sus

objetivos, requiere de la utilización de una serie de recursos. Éstos son elementos
que, administrados correctamente, le facilitará a la organización alcanzar sus
objetivos.

Se pueden identificar tres tipos de recursos:

- Recursos materiales, en este tipo de recursos, se encuentran comprendidos el

dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles y las materias
primas entre otras.

- Recursos técnicos, en este rubro se listan los sistemas, procedimientos,

organigramas e instructivos.

- Recursos humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan

comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud,
etc.

En relación a los recursos humanos, se debe indicar que éstos son más importantes
que los otros dos, puesto que permiten mejorar y perfeccionar el uso y diseño de los
recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.

Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos que
interviene en el logro de un fin común.

• Grupo social, el grupo social es un elemento de gran importancia porque sin él no

se puede dar la administración. El grupo social se compone de todos los integrantes
de la organización.

La administración siempre se da dentro de un “grupo social”, entendiéndose por grupo social,

al grupo de personas, empresas e instituciones entre otras, que de alguna manera comparten
los mismos objetivos.
31
 • Objetivo, debido a que la administración siempre está enfocada a la consecución de
fines o resultados organizacionales, puede ocasionar, que en ciertas oportunidades,
los ejecutivos no relacionados con los negocios consideren que el objetivo de los
administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades o beneficios.

Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo

plazo del valor de sus acciones comunes.

En un sentido real, en todo tipo de organizaciones, ya sea ésta lucrativa o no, el

objetivo lógico y públicamente deseable de los administradores, es el de obtener un
superávit: tienen que establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar
metas de un grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción
personal, o en el que puedan lograr al máximo posibles una meta deseada con los
recursos disponibles.

En una organización no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las

utilidades totales del negocio, los administradores también tienen metas y deben
esforzarse por lograrlas con el mínimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible
con los recursos disponibles.

ACTIVIDAD 1

Entregue una definición de eficiencia y eficacia, ejemplificando casos en que se haya

sido eficiente, pero no eficaz y viceversa.

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

1.3. El Administrador

El administrador es aquella persona, dentro de la empresa, que dirige las actividades

de otros, es la persona encargada de la solución de problemas, de la utilización de los
recursos, de la planeación de su aplicación, del desarrollo de estrategias, de efectuar
diagnósticos de situaciones.

32
 Debe estar al tanto de todos los aspectos necesarios para llevar a cabo el proceso
administrativo y podrán tener algunas responsabilidades operativas; sin embargo, todo lo
anterior no lo capacita efectivamente para hacerlo en todas las organizaciones.

Los administradores pueden ser clasificados en dos grandes grupos:

• Los administradores de primera línea, a los que comúnmente se les conoce como
supervisores.

• Los administradores de mandos medios, los cuales pueden ostentar títulos como
“líder de proyecto”, “jefes de departamento”, gerente de división.

Generalmente, a los administradores, se les puede encontrar en determinadas

empresas con el nombre de “vicepresidente”, “director académico”, “director
administrativo”, “gerente general”.

El éxito de un administrador, en una organización, no está del todo relacionado con

sus conocimientos académicos; siendo este un aspecto muy importante, sin embargo no
es el único aspecto relevante.

El administrador debe tener además ciertas características de personalidad y de

conocimiento tecnológico de administración, para llevar a cabo de manera eficiente la
administración. Todo lo anterior, se puede resumir en que el administrador debe tener un
perfil adecuado.

1.3.1. Habilidades del Administrador

Existen distintos tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda

ejecutar eficazmente el proceso administrativo: la habilidad técnica, la habilidad humana,
la habilidad conceptual y la habilidad de diseño.

• Habilidad Técnica, es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que

incluyen métodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con
determinadas herramientas y técnicas, por ejemplo los mecánicos trabajan con
herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de enseñarle como usarla.

• Habilidad Humana, es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo

cooperativo: es el trabajo en equipo: es la creación de un ambiente en que las
personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.

• Habilidad Conceptual, corresponde a la capacidad del administrador de reconocer

aquellos elementos de mayor importancia, dentro de una situación en particular, y
comprender las relaciones existente entre ellos.

33
 • Habilidad De Diseño, es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la
empresa se beneficie. Para ser eficiente, en particular en los niveles
organizacionales más altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo más
que ver el problema. Necesitan tener además la habilidad de un buen ingeniero de
diseño para encontrar una solución práctica para él.

Dependiendo del nivel jerárquico, se puede determinar la adecuada combinación de

las habilidades del administrador: en los niveles inferiores, disminuye la necesidad de
habilidad conceptual y, aumenta la necesidad de habilidad técnica. Lo anterior, debido a
que los supervisores necesitan mayor habilidad técnica para poder instruir y formar
técnicos y demás subordinados.

En los niveles más elevados, los altos ejecutivos no requieren conocer en detalle las
tareas específicas (ya sea técnicas y humanas), que se ejecutan a nivel operacional.

A pesar que varía la proporción de las habilidades conceptuales y técnicas

necesarias en los distintos niveles jerárquicos dentro de la organización, la habilidad más
importante a considerar, dentro de todos ellos es la habilidad conceptual.

Por ejemplo, en el caso de un Jardín Infantil, el administrador junto con tener

capacidades conceptuales relacionadas con la administración de un colegio, también debe
contar con habilidades técnicas y humanas relacionadas con el funcionamiento y trabajo con
niños.

1.3.2. Principales funciones del Administrador

Independientemente de la importancia que tendrá la aplicación o establecimiento del

proceso administrativo, se debe hacer referencia, al papel que cumplen los
administradores dentro de una organización, independiente si se trata de una empresa de
bienes o de servicios1.

El número de departamentos o unidades dentro de una empresa, varía según las

necesidades de la misma empresa. Así, dependiendo del departamento en que se
encuentre el administrador, éste realiza funciones tales como:

• Funciones de Producción: considerado tradicionalmente como uno de los

departamentos clave de una organización, ya que se encarga del óptimo
aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un organismo
o empresa.

1
Bien: es todo objeto tangible o corporal que permite satisfacer una necesidad, como la alimentación.
Servicio: es la realización de una actividad por parte de un prestador de servicios. A diferencia de un bien, los servicios
son intangibles.

34
 • Funciones de Mercadotecnia: de gran importancia, debido a lo cambiante del
entorno en el que se encuentran insertas las organizaciones, es el encargado y
responsable de elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de los
sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico.

• Funciones de Finanzas: área encargada de la obtención de fondos y del

suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, el
administrador debe procurar disponer de los medios económicos necesarios para
cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que éstos puedan
funcionar adecuadamente.

• Funciones de Recursos humanos: departamento muy importante, ya que

mediante la adecuada utilización de programas de reclutamiento, de selección,
contratación, capacitación y desarrollo, el administrador obtiene para la empresa el
personal idóneo a los objetivos de la misma.

El campo de acción del administrador es muy variado dependiendo del nivel en que
se sitúe éste. Deberá ser capaz de vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel
operacional o con la planeación, organización, dirección y control de las actividades de su
departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el
nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir.

Cuanto más preocupado se encuentre el administrador por conocer o aprender cómo

se ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional de la
empresa.

Cuanto más preocupado se encuentre por desarrollar conceptos, más preparado

estará para actuar en el nivel institucional de la empresa.

Un administrador debe conocer cabalmente como se prepara un presupuesto de

gastos o una previsión de ventas; debe saber como se construye un organigrama o
flujograma, como se interpreta un balance, como se elabora la planeación y el control de
producción, entre otros puntos, ya que estos conocimientos son valiosos para la
administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber cómo utilizarlos y
en qué circunstancias aplicarlos de manera adecuada.

1.4. Perspectiva Futura de la Administración

De acuerdo al conocimiento que se tiene de la administración, se espera que durante

el transcurso de las próximas décadas, la tarea administrativa sea incierta y excitante,
puesto que deberá enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e
incertidumbre.

El administrador deberá enfrentar problemas cada vez más diversos y complejos que
los anteriores, y su atención deberá estar dirigida principalmente a situaciones y grupos

35
situados dentro o fuera de la empresa, los cuales le proporcionarán información
contradictoria que dificultará su diagnóstico y la compresión de los problemas que deben
resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes,
de los proveedores; desafíos de los competidores; expectativas de la alta administración,
se los subordinados, de los accionistas, etc.

Estas exigencias, desafíos y expectativas, en ocasiones, experimentan profundos

cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompañarlos de cerca y
comprenderlos de manera adecuada. Estos cambios tienden a aumentar debido a la
inclusión de otras nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla y crea una
turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y
controlar una empresa eficiente y eficaz.

El futuro parece complicar la realidad, debido a que existen innumerables factores

que producirán impactos profundos en las empresas.

Las próximas décadas se caracterizarán por los desafíos y turbulencias que deberá
enfrentar la administración, entre las cuales se puede mencionar:

• Las empresas están en constante adaptación a sus ambientes. Esta adaptación

constante puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reducción de
la empresa. El crecimiento se da cuando la empresa satisface sus demandas
ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y resultados de la
empresa.

• Existe una tendencia de continuidad de tasas elevadas de inflación. Esto influye en

los costos de energía, materias primas y fuerza laboral, los cuales están
elevándose de forma notoria. Con motivo de la inflación, se exigirá cada vez mayor
eficiencia en la administración de las empresas para obtener mejores resultados
con los recursos disponibles y los programas de reducción de costos operacionales.

• La competencia es cada vez más aguda. A medida que aumentan los mercados y
los negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial.

• Existe la tendencia a una sostenida y creciente sofisticación de la tecnología. Los

nuevos procesos e instrumentos introducidos por la tecnología en las empresas
causan impactos en la estructura organizacional.

• La internalización del mundo de los negocios, denominada globalización, es el

factor más importante de desarrollo de las empresas. Gracias al avance de los
procesos de comunicación, del computador y el transporte, las empresas están
internacionalizando sus actividades y operaciones.

• Mayor presencia de las empresas. A medida que crecen o disminuyen, las

empresas se vuelven más competitivas, sofisticadas tecnológicamente, se
internacionalizan más y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En

36
 consecuencia, las empresas llaman más la atención del ambiente y del público, son
más visibles, y la opinión pública las percibe mejor.

Las empresas deben enfrentar todos los desafíos, presiones y amenazas que recaen
sobre ellas, y la única arma con la que cuentan será sólo el tener administradores
inteligentes y bien preparados, que deben ser capaces de adecuar y adaptar las
principales variables empresariales entre sí (relacionadas con tareas, tecnologías,
estructura organizacional, personas y ambiente externo).

ACTIVIDAD 2

Según lo estudiado, ¿cuál de las habilidades de un administrador resulta más

importante para el caso de un director de un establecimiento educacional? Justifique

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

2. PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que

las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que pueda obtener una
organización al alcanzar sus objetivos, como también al satisfacer sus obligaciones
sociales depende, en gran medida, de sus gerentes.

Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización

alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los
recursos con los cuales cuenta la empresa.

El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de

órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades.

Se puede definir Proceso Administrativo como el conjunto de decisiones y

acciones que los gerentes realizan de manera continua al planificar, organizar, dirigir y
controlar la organización.

37
 Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de
las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar,
muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de
coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad
general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de
las metas del grupo.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro

funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el
control.

Aunque este marco ha sido cuestionado, en términos generales sigue siendo el

aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos
los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por
la organización.

La administración puede verse también como un proceso. Según Fayol2, dicho

proceso está compuesto por cuatro funciones básicas: planificación, organización,
dirección, y control.

• Planificación: es el procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción

adecuado para lograrlos.

• Organización: proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas
de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas
específicas.

• Dirección: función de la administración que consiste en dirigir e influir en las

actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a
una tarea.

• Control: parte del proceso administrativo que se utiliza para asegurar que las
actividades reales se ajusten a las planificadas.

El proceso administrativo se da al mismo tiempo. Esto quiere decir, que el

administrador realiza estas funciones de manera simultánea.

Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están

totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su
estructura para hacer posible la ejecución del mismo.

Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de

la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las

2
Henry Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925), ingeniero y teórico de la administración de empresas.
38
causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección
en la planificación, lo que realimenta el proceso.

Se tratarán independientemente cada una de las etapas que componen el proceso

administrativo, para una mayor comprensión.

2.1. Planificación

La planificación es la etapa inicial del proceso administrativo, corresponde a un

proceso compuesto por distintas etapas, que empieza por el reconocimiento de la
necesidad, luego por una investigación y análisis de la situación, para continuar
proponiendo la acción a seguir y por último tomando una de las alternativas de solución de
este problema.

Es un aspecto primordial para que las organizaciones obtengan óptimos niveles de

rendimiento, considerando para aquello la capacidad de una empresa para adaptarse al
cambio del entorno.

El proceso de planificación, corresponde a un proceso integral que requiere de la

realización de un análisis de la realidad o diagnóstico, a través del uso de un análisis
FODA3, el cual incorpora el análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organización.

Además, incluye la formulación de planes, los cuales definen políticas, objetivos,

metas y estrategias del plan.

La administración de una empresa necesita la planificación. Incluso, si se considera

la velocidad de cambio del entorno, la necesidad de una planificación permanente se hace
aún más evidente.

Así, por ejemplo, si se observa en una empresa que las ventas caen o que existen
atrasos en el proceso de fabricación, provoca que se deba realizar el reconocimiento de
una necesidad. Estos hechos complican el correcto funcionamiento de la empresa y
obstaculizan la obtención de los objetivos propuestos, dentro de los cuales se encuentran:
alcanzar un determinado volumen de ventas, producir cierta cantidad de unidades del
producto mensualmente, mantener en un mínimo los accidentes laborales o eliminar la
fabricación de piezas defectuosas.

Otro ejemplo se puede observar en el caso de una planificación realizada por una
mamá que encuentra que su hijo se encuentra desmotivado y ha recibido quejas de parte
de los distintos profesores.

3
FODA: Análisis de puntos débiles y fuertes que surgen de las capacidades internas de la empresa y de las amenazas
oportunidades externas que se presenta en la industria, a través de un análisis del macro-entorno.
39
 Ana ha detectado una baja en el rendimiento académico de su hijo Jaime, quien se
encuentra visiblemente desmotivado y se ha visto envuelto en desórdenes en su curso.

Las etapas del proceso de planificación, analizadas con el ejemplo, son:

a) Reconocimiento de la necesidad de una acción: El menor rendimiento escolar,

como también el cansancio de Jaime alertó a su mamá, quién comprendió que algo
“anormal” le sucedía a su hijo y debía hacer algo para solucionarlo.

b) Investigación y análisis: Ana procede a estudian los hechos y las circunstancias

de la situación para identificar qué le sucede a su hijo y así analizar los diferentes
cursos de acción que puedan solucionar el problema descrito. Mediante esta
investigación y de este análisis, Ana recopila información y se van delineando las
diferentes alternativas que ayudarán a la acción que finalmente desarrollarán. Con
esto se da cuenta que la causa de los problemas de su hijo se deben principalmente
al cansancio, puesto que ha estado exigido a innumerables pruebas y trabajos en el
colegio.

c) Proposición de acción: sobre la base de la investigación anterior, ya se han

delimitado distintos cursos de acción. El cansancio de Jaime será eliminado con
unos días de descanso, durante el fin de semana, en la playa.

d) Decisión: no obstante, no puede existir un plan concreto antes de decidir entre las
alternativas que se les presentan. A menudo, esta decisión implica decisiones
menores que complementarán el plan principal: ¿cuándo?, ¿dónde?.

Así, una vez tomada la decisión, se elabora el plan: Se viajará en auto, saliendo a
las 9 de la mañana y en compañía de otros primos y tíos con quiénes se coordina la
compra de provisiones.

Cuando los administradores determinan y definen el problema, comienzan el

estudio y la investigación. Sin embargo, se debe insistir en que el aspecto más importante
es la definición del problema.

Una vez definido el o los problemas, se está en condiciones de iniciar una

planificación, es decir, de fijar un curso concreto de acción, estableciendo los principios
que orientarán la secuencia de las operaciones que se llevarán a cabo, para llegar a la
meta y la determinación del tiempo necesario para su realización.

40
 En una organización, la planificación corresponde al proceso de establecer metas y elegir
los medios necesarios para alcanzar esas metas. Sin planes, la alta gerencia no puede saber
como organizar su personal ni sus recursos financieros adecuadamente.

La importancia de la planificación radica en los siguientes aspectos:

- Permite que la empresa se oriente al futuro.

- Facilita la coordinación de la toma de decisiones
- Resalta los objetivos organizacionales
- Determina el orden de utilización de los recursos para alcanzar eficiencia.
- Permite diseñar eficientemente los métodos y procedimientos de operación.
- Como establece un sistema racional para la toma de decisiones, evita las
improvisaciones.

2.1.1. Elementos de la Planificación

Los planes, son reglas de conducta según las cuales el administrador desea
coordinar la acción del grupo. En una organización, él o los administradores, una vez
establecidos los objetivos, pasan a elaborar planes de acción.

Los elementos que se incorporan dentro de la planeación son:

• Los Propósitos, corresponden a las aspiraciones fundamentales o finalidades de

tipo cualitativo que persigue de manera permanente o semipermanente del grupo
social.

La investigación, aplicada a la planeación, consiste en la determinación de todos los

factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos
para conseguirlos.

• Los Objetivos, representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines
para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico.

• Las Estrategias, corresponden a planes de acción general o alternativas que

muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas, lo anterior puesto que toman en
cuenta las acciones o conductas de los competidores, que pueden afectar el logro
de los objetivos de la empresa.

El administrador que establezca sus planes sin considerar la competencia, puede

equivocarse al momento de establecer conjeturas, por correctas que éstas sean.
41
 La bondad de una estrategia estará dada por la cantidad de información que se
obtenga del medio y de los planes de los competidores.

• Las Políticas, son guías que sirven para orientar la acción; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que
se repiten dentro de una organización.

Las políticas deben ser:

- consistentes e integradas, de tal modo que contribuyan a alcanzar los

objetivos que la organización se ha fijado,
- deben ser claras y precisas, ya que, generalmente, deben ser interpretadas
por los diferentes miembros de la organización.

Dado que una política, corresponde a un plan general de acción dentro de la

organización, que guía a los miembros de ésta en la conducta de su operación.

Una empresa necesita disponer de políticas, debido a que está constituida por
personas que deben desempeñar funciones y tareas asignadas, con el fin de lograr el o
los objetivos que se ha fijado la empresa.

Sin embargo, se debe considerar que esas personas son distintas en muchos
aspectos, piensan de manera diferente; poseen distintos niveles de educación; tienen
diferentes especializaciones o habilidades, etc. Y, al no existir ciertas guías generales de
acción, cada persona tendería a resolver problemas o a tomar decisiones de acuerdo a su
propio criterio. Entonces se tendrían hechos como los siguientes:

- El encargado de bodega de una empresa eléctrica, debe realizar varios despachos de

una misma materia prima, porque cada uno de los jefes de línea hace su pedido a
cualquier hora del día.

- El personal de mantención de un aserradero debe estar prácticamente todo el día

frente a las máquinas esperando la decisión de los encargados para su revisión.

- Existen serios conflictos internos entre los empleados, porque algunos jefes son más
estrictos y no aceptan atrasos, en cambio, otros no se preocupan de ello.

Debido a que individualmente, es posible que las decisiones adoptadas por las
personas de los ejemplos anteriores, sean las adecuadas, no ocurra lo mismo a nivel de
toda la organización, provocando situaciones más complicadas que a largo plazo pueden
implicar el fracaso de la empresa.

Por tanto, se hace necesario establecer guías generales de acción común, con el fin
de regular la conducta de los individuos y los encasillen dentro de ciertas reglas generales.

En los casos citados anteriormente, es posible solucionar los problemas, con las
siguientes políticas:
42
- Los jefes de línea deberán entregar hasta las 9:30 horas, las órdenes de
requerimientos de materias primas. Así, el encargado de Bodega hará todos los
despachos juntos entre las 9:30 horas y las 10:00 horas.

- Las operaciones de mantención, se llevarán a cabo fuera de aquellas áreas en que las
máquinas se encuentran operando.

- Se exige puntualidad en la hora de llegada. Los atrasos deberán ser justificados en la

oficina del Personal.

Las políticas que se han enunciado permiten, indudablemente, a los jefes o a las
personas en general, tomar decisiones dentro de ciertas pautas generales. Cuando estas
pautas son específicas, se transforman en normas o reglas.

La política define la idea general, mientras que la norma define ideas concretas.

Las políticas facilitan la conducta al interior de la organización, pues el personal, a

cualquier nivel, puede actuar y saber cuándo lo hace bien o mal, ya que conoce las reglas
o normas.

Otro aspecto importante, es que las políticas aseguran una cierta uniformidad en la
conducta. Por ejemplo, los conflictos producidos por la diferencia de criterios con que
distintos jefes enfrentaban el problema de los atrasos, serían eliminados al implantar una
política que indicara que la empresa desea puntualidad en el horario, y que las sanciones
ya no dependerán directamente del jefe, sino de la oficina de Personal.

Esta uniformidad, a su vez, es una ayuda considerable para la coordinación. Se ha

indicado que la empresa es un conjunto de individuos, particularmente diferentes entre
ellos. Por otra parte, el objetivo global de una empresa por ejemplo, producir 2.000
camisetas de la selección chilena al mes, para que sea realizado, se divide en sub-
objetivos que son asignados a esas personas. Esta verdadera división del trabajo, hace
que el trabajo de una persona sea dependiente del trabajo de otra. Es necesario que se
cumplan los sub-objetivos para que así se logre alcanzar el objetivo final. Esto requiere de
coordinación, la que se simplifica, si existen ciertas políticas generales que uniforman un
buen número de decisiones.

− Tipos de Políticas

Según la forma en que se originan las políticas, se pueden distinguir dos tipos: las
políticas impuestas en forma externa y las políticas formuladas internamente.

a) Políticas Externas, la empresa no se encuentra aislada, sino que vive rodeada del
medio. La conducta de este medio en el que se desenvuelve afecta a la conducta
de la empresa y viceversa.
43
 La sociedad, a través de sus sistemas políticos, sociales y económicos, formula
ciertas acciones que tienden a ordenar su propio desarrollo. Algunos ejemplos de
conductas establecidas externamente que las empresas deben hacer suyas son

- La fijación de salarios mínimos. Obliga a la empresa a tener como política de

remuneraciones un salario mínimo.

- Las políticas sobre la calidad del producto que fabrica la empresa, que
también tienen su origen en forma externa a ella. Un ejemplo de esto son las
regulaciones para construcciones en altura. Estas exigencias o standard de
calidad son fijados y controlados por organismos ajenos a la organización y
las empresas constructoras deben acatarlas.

- Otro ejemplo de política externa, es la de seguridad de la empresa. Así, por

ejemplo, las empresas mineras, deben contar con políticas de seguridad para
su funcionamiento.

La empresa debe reconocer estas políticas y adoptarlas como suyas. Esto no

significa, que no tenga libertad para mejorarlas. Por ejemplo, es posible que, considerando
que el salario mínimo se encuentra bajo lo que ella estima, establezca una política para
fijar sus salarios en una cantidad superior al establecido por los sistemas externos.

b) Políticas Internas: son políticas que de una manera precisa, consciente, y de

preferencia, por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en términos
generales, en un determinado campo.

Se pueden subdividir en:

- políticas generales: son aquellas políticas que se aplican a toda la empresa,

es decir, a cada una de las unidades administrativas que conforman la
organización. Un ejemplo de este tipo de política sería la siguiente: tener
como política el desarrollo de una publicidad agresiva. También puede
establecer como política la ampliación del mercado, es decir, tratar de
alcanzar con su producto todo el país, no sólo la zona sur.

- políticas particulares: son las que se establecen en determinados

departamentos o funciones, por ejemplo en relación al personal, se pueden
establecer ciertos requisitos de admisión o contratación, de remuneración, de
rotación de empleados, etc.

− Implantación de las Políticas

Para implantar eficazmente una determinada política, se hace necesario considerar

algunos factores, con el fin de que se cumpla el objetivo deseado.

44
 Entre éstos se encuentran la fijación de la política, difusión, coordinación,
implementación y revisión periódica de la política. A continuación, se explican estos
factores en mayor detalle.

a) Fijación de la política: generalmente las políticas de una empresa tienen su origen

en costumbres y tradiciones, muchas de las cuales no se encuentran escritas y se
van comunicando vía oral de un participante a otro; esto puede traer serios
problemas por las posibilidades de distorsión y de interpretación. Al no existir un
documento escrito que fije claramente la política, hay grandes probabilidades de
que su aplicación se haga en forma desequilibrada, de acuerdo con el interés que
tenga en ella un determinado dirigente.

Por ejemplo, tradicionalmente las vacaciones de los trabajadores de una empresa se

otorgan durante los meses de enero y febrero. Esta tradición ha pasado a constituir una
política. Sin embargo, es probable que un jefe de departamento sea más flexible y determine
las vacaciones de común acuerdo con los trabajadores, tratando en lo posible que se hagan
efectivas en enero o febrero. Al no existir un documento escrito que establezca claramente el
período de vacaciones, cada jefe seguirá aplicando su criterio particular, creando fuentes de
conflicto.

Una política debe ser discutida y analizada por los encargados de su formulación,
una vez definida, debe ser transcrita, con el fin de mantener esta información y evitar
distorsiones.

Así, en relación con la política de vacaciones, del ejemplo anterior, se cree que un
buen enunciado de esta política sería: “Todo el personal de la empresa tiene derecho a un
período de vacaciones anual, que se hará efectivo entre los meses de enero y febrero”.
Esta política escrita, guía efectivamente a los jefes de las unidades administrativas, en
cuanto a fijar las fechas de vacaciones, eliminando la idea de “algo tradicional” o “por
costumbre”. Así, los jefes podrán de antemano programar el uso de las vacaciones y
planificar el trabajo.

b) Difusión de la política: una empresa puede diseñar y formular excelentes políticas,

pero éstas no servirán de nada si no se las informa a todo el personal. El fin de la
política es orientar la acción, por lo tanto, resulta vital que aquellas funciones que
intervienen en la acción, conozcan las políticas, sepan dónde y cuándo se deben
aplicar.

No obstante lo anterior, la comunicación de la política no significa solamente que las

personas la entiendan y comprendan, sino que la acepten y estén dispuestas a
implementarlas. Por supuesto que si esto no sucediera en una empresa, seguiría
primando el criterio de cada superior o jefe, produciéndose justamente lo que la política
tiende a evitar; el desorden, la descoordinación y el conflicto.

45
 Con el fin de que una política sea comprendida y aceptada, es conveniente diseñar
un mecanismo o sistema de comunicaciones.

La política que se va a comunicar, debe previamente ser discutida y aprobada por el

grupo de altos ejecutivos (gerente y subgerentes). Luego, cada subgerente se junta con su
otro grupo, aquel formado por él y sus subordinados directos. Aquí se discute, analiza y
aprueba la política. A su vez, cada uno de estos subordinados directos del subgerente, se
reúne con su grupo de subordinados, y nuevamente se comunica, discute y aprueba la
política; y así sucesivamente, hasta llegar a los operarios sin subordinados.

A través de este sistema toda la organización ha recibido la comunicación, discutido

la política y finalmente la ha aprobado. Hay que tener en cuenta que pueden surgir
modificaciones de la política, lo que suele obligar a reformular y reiniciar el proceso de
comunicación. En este ejemplo, se ha tomado una política general, es decir, válida para
toda la organización, como puede ser, una política de remuneraciones.

Se puede dar el caso que la política sea particular, como una política relativa
solamente a la producción. En este caso, serán los diferentes grupos de esa división los
que procederán a la reunión y comunicación.

Este mecanismo ha sido puesto en práctica en varias empresas, nacionales y

extranjeras, y, generalmente, ha entregado resultados satisfactorios.

Desde luego, el ejemplo que aquí se ha desarrollado corresponde a una estructura

teórica. Para establecer este sistema de comunicación, habría que tomar en cuenta la
estructura real de la organización en particular.

c) Coordinación de la política: como se ha visto, las políticas buscan la creación de

criterios comunes dentro de la empresa. Por ejemplo, la política de vacaciones, se
define con el fin de que los diferentes jefes de unidades administrativas, tengan un
criterio común para fijarlas. Sin embargo, también se ha señalado que las políticas
son normas generales y no concretas. Por esta razón, se corre el riesgo de que
algunos jefes las entiendan de un modo y otros jefes, en un sentido diverso o
contrario.

Con el fin de evitar este peligro, es necesario explicar el alcance de la política y

buscar un mecanismo que le dé una “validez oficial”. En el caso de las vacaciones, la
interpretación oficial de esa política podría ser la del Gerente o Director del Personal. Por
supuesto, si las políticas se fijan de común acuerdo entre los participantes de la
organización, la “voz oficial” sería el comité que realizó esa política.

De todos modos, siempre pueden surgir dudas y malas interpretaciones en la

aplicación de las políticas, aún en las decisiones o en las versiones oficiales que les dan
los mecanismos antes señalados. Para evitar estos problemas es necesario establecer los
procedimientos que implementarán la política.

46
 En el ejemplo de la política de vacaciones, se distingue que ella es general y habla
de la necesidad de dar vacaciones al personal y que éstas se deben concentrar entre los
meses de enero y febrero de cada año. Sin embargo, es conveniente “operacionalizar”
esta política, y para esto se puede fijar un procedimiento. Éste podría ser el siguiente:

Las vacaciones serán fijadas, de común acuerdo con el jefe de la unidad y del
personal de ella, según la situación del trabajo en ese momento.

En casos excepcionales, la fijación del período de vacaciones la hará el jefe de la

unidad, previo informe de la oficina del personal.

Como se puede observar, el procedimiento fija las pautas para llevar a cabo la
política y establece los mecanismos que es necesario utilizar para resolver todo los casos,
normales y anormales.

d) Revisión periódica: resulta conveniente realizar revisiones periódicas a las

políticas que se han establecido en la empresa. Esto, debido al entorno cambiante
de las empresas lo que puede afectar los objetivos y, por tanto, las políticas
definidas por la empresa para alcanzar esos objetivos. Las leyes que se aprueban y
que tienen que ver con las jubilaciones, por ejemplo, pueden llevar a la empresa a
alterar su política de retiros.

Sin embargo, los objetivos de las empresas no cambian sólo por fuerzas externas.
También se producen cambios internos, que conducen a modificaciones de políticas. Por
ejemplo, la política de créditos a los clientes, bien puede ser modificada, disminuyendo o
aumentando los plazos, por la situación financiera particular que puede estar pasando la
empresa.

La revisión periódica de las políticas, permite mantener vigentes las que son
necesarias y eliminar aquellas que se encuentren obsoletas. Este último punto es
importante, porque las políticas tienden a formar tradiciones dentro de la organización, y
es posible que sigan ciertas conductas que eran convenientes en el pasado, pero que hoy
han perdido validez.

La fijación o definición operacional de la política, la difusión, la coordinación de su

aplicación y sus revisiones periódicas, son elementos importantes que hay que tener
presente en el momento de diseñar o definir una política.

También, es conveniente tratar de medir, hasta donde sea posible, las

consecuencias que pueden traer una determinada política, no sólo desde el punto de vista
de la reacción de las personas a las cuales dicha política compromete, sino también de su
relación con otras políticas, para evitar contradicciones entre ellas.

Por ejemplo, al definir la política de vacaciones durante los meses de enero y

febrero, y si por otro lado existiera una política de producción, que indicara que durante
esos meses se debería trabajar al máximo, con el fin de acumular productos para ser
vendidos durante el otoño, existiría una contradicción clara. Por un lado, se debilitan los
47
recursos humanos por las vacaciones y, por otro, se pide la máxima utilización del equipo
productivo. Estos problemas se pueden evitar, si las políticas son estudiadas en forma
consciente antes de difundirlas.

− Los Programas, son los esquemas en donde se establece, la secuencia de

actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.

− Los Procedimientos, son aquellos elementos de la planificación, que establecen el

orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la
realización de un trabajo repetitivo.

La importancia de los procedimientos viene dada porque ordenan, de acuerdo a importancia,

las actividades que se deben llevar a cabo para alcanzar un objetivo. Lo anterior se logra al
indicar y detallar los pasos, que hacen posible el entrenamiento de la persona que lo cumple,
la planificación en el tiempo y el control del avance o desarrollo de la actividad.

Una buena administración, exige que en la planificación se utilicen diferentes tipos de

planes, de acuerdo a las necesidades de la empresa. Por lo tanto, se debe pensar en los
procedimientos para implementar políticas, tanto de las estrategias que se utilizarán para
alcanzar los objetivos fijados para la empresa, como de los presupuestos, a distintos
niveles y grados de amplitud, es decir, presupuestos generales para la empresa y,
particulares para las diferentes unidades administrativas.

En resumen, una buena planificación usa todos estos instrumentos y establece, desde
luego, la coordinación entre ellos.

− Los Presupuestos, corresponden a los planes de todas o algunas de las fases de

actividad del grupo social expresado en términos económicos. Son otro tipo de plan.
Básicamente, representan una declaración de los resultados que se espera
conseguir, los que pueden ser expresados en términos financieros (por ejemplo, en
pesos) o en términos de otras unidades (unidades de productos, horas-hombres,
etc.).

Los presupuestos, a menudo son considerados como una herramienta de control. Sin
embargo, su confección corresponde a una actividad de planificación.
• Tipos de presupuestos

48
 Los presupuestos, son una declaración de los resultados que se esperan conseguir,
expresados en términos numéricos. Se puede indicar que son planes de acción escritos,
que muestran cómo se espera que se desarrollen las operaciones, en un período futuro.

Los presupuestos que elaboran las empresas, pueden mostrar, por ejemplo, lo que
ésta espera vender durante el próximo mes, o durante el próximo año, o en un período
más extenso.

Otro tipo de presupuesto es el relacionado con aspectos o actividades en

específico, tales como los gastos de publicidad, las horas de trabajo, las necesidades de
caja, el gasto de nuevas tecnologías o en producir cierta cantidad de productos, entre
otras.

En general, se puede afirmar que los presupuestos, cualquiera sea el procedimiento

empleado para su construcción, constituyen una de las herramientas más importantes para la
dirección de una empresa, no sólo porque expresan de una manera objetiva, la conducta que se
piensa desarrollar en un período futuro, sino también porque constituyen uno de los mecanismos
de control más importantes con que puede disponer el administrador.

Los presupuestos pueden ser clasificados en presupuestos fijos y variables.

a) Presupuesto fijo: presupuesto que también se conoce con el nombre de

presupuesto estático, consiste en un sólo plan y no hace reservas para los cambios
que puedan ocurrir durante el período para el cual se ha confeccionado.

Este tipo de presupuesto está basado principalmente en el supuesto de que las

estimaciones que se realizan son las adecuadas. Así, no se hace ninguna previsión
para considerar posibles cambios ya sea en las estimaciones de ventas, ni en las
unidades producidas, como también en posibles variaciones que se puedan
producir debido a cambios en la situación económica del país, de aumento de los
precios de las materias primas, etc., es decir, considera que no se producirá
cambio alguno.

En resumen, se puede concluir que los presupuestos fijos pueden ser

implementados en las siguientes situaciones:

- Resultan más aptos en aquellas operaciones donde los rubros que

intervienen no poseen muchas variaciones, como por ejemplo, los costos de
los sueldos y salarios, que se supone se mantienen constantes durante el
tiempo que dura el contrato colectivo.

- También pueden ser utilizados cuando los pronósticos sobre el futuro de la

empresa son altamente confiables. Por ejemplo, en los colegios que tienen
una matrícula más o menos fija. Pero no podría ser utilizada, en actividades
agrícolas, debido a que en este rubro los pronósticos sobre los resultados de
49
 la cosecha no siempre son confiables, ya que están sujetos a muchas
contingencias que hacen que el resultado sea a veces impredecible.

b) Presupuesto variable: se diferencia del presupuesto fijo en que presenta diversas

alternativas de resultado y se contemplan las acciones necesarias para cada una de
éstas.

Se basa en el supuesto de que los pronósticos sobre la actividad de la

organización, variarán en algún grado una vez enfrentados con la realidad, donde
se deberán llevar a cabo algunos ajustes.

Por ejemplo, el presupuesto de costos de una empresa manufacturera de camisas, puede

realizarse en forma variable, estimando diferentes metas en cuanto a la producción mensual
esperada, lo que provoca un cálculo más fácil, ya que todos los costos que se incluyen en él son
costos directos, es decir, dependen del número de unidades producidas.

Existen otros tipos de costos, los costos fijos, que representan aquellos rubros que
no están relacionados con el volumen de producción, como por ejemplo, la amortización
de las máquinas utilizadas en la producción (si es que se solicitó un crédito para la compra
de ellas).

Debido a la naturaleza de los costos fijos, éstos no se visualizan en los

presupuestos variables. Es decir, los presupuestos variables sólo incluyen los costos
variables o directos, que están relacionados con los pronósticos estimados.

Los presupuestos variables son utilizados por aquellas organizaciones cuyas

actividades son inciertas, debido a la naturaleza misma de la industria de la que forman
parte, o en el caso de que las condiciones económicas del país sean fluctuantes. Por
ejemplo, las empresas relacionadas con el ámbito de la construcción.

Al comparar el presupuesto variable con el presupuesto fijo, se puede indicar que la

principal ventaja del primero es que se mantiene el elemento de control y el presupuesto
sigue siendo efectivo, a pesar de una variación (aumento o disminución) de la actividad de
la organización.

• Aplicación de los Presupuestos

Previo a la formulación de los presupuestos relacionado con la operación de la

empresa, se hace necesario conocer el nivel de las ventas durante el período que se
pretende presupuestar, esta es una cifra fundamental, ya que de ella se van
desprendiendo todas las otras cifras que debe considerar la organización.

El conocer la cantidad a vender, sirve para determinar los siguientes aspectos

dentro de una organización:
50
 - Determinar la cantidad a producir

- Determinar el tipo de producción a realizar.

- Sirve también para determinar el volumen de trabajo a utilizar y así poder

estimar los costos y las necesidades financieras requeridas durante el
período de producción, y así establecer los programas de promoción, entre
otros.

Por las razones mencionadas, el presupuesto de ventas debe ser el primero que se
debe preparar.

a) Presupuesto de ventas: este tipo de presupuesto, es una estimación de la

cantidad de productos que se venderán y de los ingresos que se obtendrán de esa
venta, los que se recibirán en un período futuro.

Este presupuesto, puede considerar cualquier período. Así, las empresas,

basándose en la precisión de sus pronósticos, pueden establecer presupuestos de
ventas mensuales, trimestrales, semestrales, anuales e, incluso, para dos años.

Un buen presupuesto de ventas, muestra las ventas estimadas en un período en

específico (por ejemplo: mes). Incluye, además las áreas de ventas, es decir, si es a
nivel nacional o de exportación, por provincias o por ciudades, etc. y desglosa la
venta en los diferentes productos, si es que la empresa fabrica más de uno.

Otros presupuestos simplificados, muestran sólo una división por meses,

subdivididos en productos y zonas.

La responsabilidad de la preparación del presupuesto de ventas, recae

normalmente en el máximo ejecutivo de ventas. Sin embargo, pueden participar en
su elaboración otros ejecutivos y asesores, los que pueden aportar información
necesaria para la elaboración del documento. Debido a su importancia crítica, no es
raro que participe en su preparación la gerencia completa.

Es importante destacar, que siempre debe conocer la opinión de quienes están

trabajando a diario en la venta del producto, es decir, los vendedores, puesto que
ellos, por sus conocimientos y experiencia. Pueden preparar sus estimaciones de
ventas dentro de su territorio o área de trabajo. Sus cifras parciales serán revisadas
por las personas que dirigen las ventas, basándose en las experiencias pasadas, en
las condiciones económicas presentes y futuras, y en sus propias estimaciones de
la demanda.

b) Presupuesto de fabricación: una vez que se ha confeccionado el presupuesto de

ventas, se debe entregar esta información, a los encargados de la producción. Así,
este departamento se encontrará en posición para confeccionar el presupuesto de

51
 fabricación, indicando la cantidad de productos que serán manufacturados, los
tipos, calidad, etc.

c) Presupuesto de materiales y de compras: el presupuesto de materiales es un

presupuesto complementario del presupuesto de fabricación. En él se detallan las
cantidades de las principales materias primas necesarias en cada período de
fabricación.

El encargado de la unidad de compras, utilizando toda la información disponible, es

quien se preocupa de la elaboración de este presupuesto. No obstante, resulta
conveniente realizar un segundo presupuesto que indique las compras de los
materiales que conforman el presupuesto de materiales.

El presupuesto de compras señala entonces, cuándo es necesario llevar a cabo las

compras, los precios estimados de estas materias primas y la política que lleva
adelante la organización para sus compras.

Por ejemplo, es posible que una empresa tenga como política efectuar sus compras
semestralmente, para aprovechar así un descuento por cantidad. En cambio, otra
empresa lo puede hacer mensualmente, debido a que no desea mantener
almacenado durante mucho tiempo el material.

d) Presupuesto de caja: una de las ventajas de desarrollar un programa amplio de

presupuesto, como los descritos anteriormente, es que permite la confección de un
presupuesto de caja, es decir, de un cálculo del dinero que circula en la
organización. El movimiento de dinero, al igual que el de materia prima, debe ser
programado y controlado. Las provisiones se deben hacer en forma adelantada,
para disponer del dinero necesario y así cubrir los requerimientos de la operación
de la empresa.

El presupuesto de caja (o de dinero), consiste simplemente en un pronóstico de

cuánto dinero se necesitará durante un período futuro determinado. Para su
confección, se estiman los ingresos y gastos probables.

Al confeccionar el presupuesto de caja, se debe considerar el presupuesto de

ventas. Se puede observar de inmediato la importancia de la información que
proporciona este presupuesto; durante el primer trimestre de operación, y de
acuerdo con las diferentes políticas adoptadas por los miembros de la organización,
ésta requerirá de ayuda financiera.

Así, la gran ventaja de este presupuesto es que proporciona información acerca de

los probables excesos o faltas de dinero, lo que lleva a analizar, con anterioridad,
soluciones a estos problemas.

Si existe un exceso de dinero, se puede cambiar la política de compras y

aprovechar los descuentos por cantidad. Si existe una falta de dinero, permite tomar

52
 por adelantado las medidas destinadas a financiar ese déficit y así continuar la
operación normal de la organización.

• Ventajas de los presupuestos

Dentro de las ventajas que se pueden observar en la utilización de presupuestos,

en el proceso administrativo, se pueden mencionar las siguientes:

- Los presupuestos colaboran en la elaboración de distintos planes específicos que

ayuden a predecir operaciones futuras, para posteriormente convertir dichos planes
en cifras que indican los resultados que se debe lograr, para cumplir con los
objetivos.

- Los presupuestos entregan una medida que permita controlar la conducta

desarrollada por la organización. Al comparar la meta presupuestada con el
resultado real, se puede analizar si dicho resultado de la actividad, logró cumplir o
no con las metas establecidas.

Ambas ventajas, pueden ser consideradas las principales ventajas de los

presupuestos y llevan a que la administración desarrolle planes coordinados que se
reflejan en un presupuesto, y por otro lado, también ayudan al control de la actuación de
los empleados, al mostrar las eficiencias y las ineficiencias de éstos.

- Los presupuestos, para que sean efectivos, deben implicar la aplicación de

excelentes formas de organización, con estructuras organizacionales claramente
definidas, con delegación de autoridad, sobre las diferentes actividades y funciones
específicas de la organización.

53
 En resumen, un presupuesto no sólo debe asignar tareas y responsabilidades. Lleva
también implícitamente, el estructurar una organización adecuada, para que los responsables de
cada actividad la puedan cumplir.

2.1.2. Ventajas de la Planificación

La empresa, analizada como una unidad económica, tiene objetivos concretos

(relacionados con la producción de bienes y servicios), que requiere conseguir. Para lo
anterior, es que se hace necesaria la planificación.

Sin la incorporación del proceso de planificación en la administración de la

organización, la dirección de la empresa se transforma en algo completamente casual y
por tanto las decisiones carecen de sentido. Incluso, si se fija adecuadamente un objetivo,
pero no se establecen los pasos a seguir para el logro de él, nunca se cumplirá.

Dentro de la planificación, se pueden señalar tres ventajas importantes, éstas son:

- Permite el estudio y análisis del futuro, en relación a la actividad de la empresa u

organización.
- Facilita la dirección de la empresa.
- Facilita el control.

A continuación, se presenta un cuadro comparativo de cada una de las ventajas

descritas con anterioridad:

Ventajas de la Planificación Justificación de las Ventajas de la

Planificación

a) Estudio y análisis del futuro: - Obligan a definir bien el objetivo y a

Al fijar un determinado objetivo, que debe
cumplirse en el futuro, el planificar las
actividades para alcanzarlo, implica que ese
objetivo general, se divida en diferentes
actividades ordenadas de manera cronológica.
Corresponde, luego, estudiar la posibilidad de
alcanzar cada una de esas etapas, de acuerdo
con el pronóstico y las expectativas de cómo se
desarrollarán los sucesos en el futuro.
determinar los diferentes pasos a seguir
para la consecución del mismo.
- Si sobre la base del análisis realizado, se
hace indispensable la modificación de los
objetivos, permitirá, en forma adelantada y
de manera preventiva, corregir errores
antes de realizar la acción.
- Obliga a indagar el futuro, a informarse de
diferentes aspectos del mañana, con el fin
de adaptar el plan de acción a lo que se
cree que será la realidad.

54

b) Facilita la dirección:
El subdividir el trabajo en etapas, permite
coordinar de una mejor forma las actividades.
Además, se está en condiciones de establecer
tareas a diferentes unidades administrativas, y
determinar los plazos en los que se espera que
ellas se encuentren cumplidas.
- En esta etapa es posible, y generalmente
así ocurre, que sea necesario cambiar no
sólo el objetivo, sino también el tiempo
estimado para cada una de las etapas y las
secuencias de las mismas. La ventaja, es
que se está, de nuevo, corrigiendo los
planes en forma adelantada, evitando
correcciones del trabajo real, cuando se
presente el problema.
- En una organización mayor, el entregar
sub-objetivos a las diversas unidades
administrativas y la especificación de las
fechas en que deben alcanzarlos, permiten
dirigir y coordinar las actividades de
manera más objetiva. Se debe comprender
que en una empresa estos sub-objetivos, o
la mayoría de ellos, son desarrollados en
forma simultánea. Por tanto, la
planificación es el instrumento que entrega
una visión integrada de las diferentes
actividades.
- La planificación no sólo sirve como
instrumento de dirección para el ejecutivo,
sino que también entrega a los miembros
de cada unidad administrativa, la visión
general del trabajo y les hace comprender
el papel que ellos juegan en la obtención
de los objetivos. Sin duda que es un
elemento motivador para los miembros de
la organización, el conocimiento de la tarea
general y la participación que tienen en el
desarrollo de ella. La comprensión de qué,
por qué y para qué se está realizando esa
labor, es un elemento importante para
comprometer a una persona con su tarea.
- En general, el tener conocimiento de para
qué se está trabajando, puede provocar
que se fije como objetivo la finalidad que
tiene la empresa en la sociedad o lo que
ella aporta al entorno.
- El conocimiento del objetivo final y de la
parte que en él juega la tarea individual,
puede llevar a desarrollar y a proponer
algunos cambios que, a veces, difícilmente
serían desarrollados por alguien que no
realiza el mismo trabajo.
55
 c) Facilita el control: - La planificación permite comparar los
objetivos proyectados versus el resultado y
La planificación entrega a cada unidad fijar las responsabilidades cuando ambas
administrativa el objetivo que debe cumplir. cifras no concuerden.

A menudo, estos objetivos son cuantificables y, - La planificación no sólo permite observar

por lo tanto, permiten el control, es decir, la
evaluación de la tarea realizada.
anticipadamente el desarrollo de los
objetivos, sino que también ayuda en la
dirección del esfuerzo humano para
alcanzar ese objetivo y, finalmente, da la
posibilidad de controlarlo conjuntamente
con el cumplimiento del objetivo final y de
los objetivos parciales. Esto permite
siempre adelantar medidas, y solucionar
hoy los problemas que se pudiesen
presentar mañana.

2.1.3. Limitaciones de la Planificación

Si bien la planificación posee muchas ventajas, también tiene ciertas limitaciones, las
cuales deben ser consideradas al momento de realizar la planificación.

La importancia de conocer las limitaciones de la planificación, radica en conocer el

punto exacto hasta el cuál se debe planificar, o hasta dónde es posible confiar en los
planes establecidos. También indica si es conveniente o no actuar con una planificación
que no se encuentre muy bien definida.

Dentro de las limitaciones que presenta la planificación, se pueden observar las que
a continuación se detallan:

2.1.3.1. El grado de confianza en los pronósticos: debido a que la planificación es

una programación de las actividades futuras, lo que se busca es alcanzar un
objetivo bien determinado. Para ello, se especifican y enumeran detalladamente
los diferentes pasos que se realizarán hasta llegar a él. Cada uno de estos
pasos, equivalen a decidir lo que se hará en el futuro cercano.

La confiabilidad que poseen las predicciones realizadas, dependerá en gran medida,

de la situación económica de la comunidad en la que se encuentra inserta la empresa. Así,
mientras más estable sea el mercado (es decir, mientras menor variación de precios
exista), existirá una mayor certeza de que, por ejemplo, los precios de los insumos, serán
los presupuestados. Esta misma estabilidad del mercado, será la que garantizará la
existencia de los insumos necesarios para la elaboración del producto o del servicio a
ofrecer.

56
 En el caso de existir inestabilidad económica, como ocurre en el caso de los países
en vías de desarrollo, la planificación se hace más difícil, ya que habrá que estimar tanto
los posibles aumentos de precios, como la falta de las materias primas que se necesitan.
Las fechas en que se deba comprar no estarán determinadas, en muchos casos, por las
necesidades existentes, sino que dependerán de las existencias que tengan los
proveedores.

El pronóstico del futuro se basa en la información que se pueda tener de ese futuro.
A mayor información, más confiable serán los pronósticos que se hagan en la planificación.

En general, son dos los problemas presentes al pronosticar el futuro:

- Problemas que la organización controla o puede controlar.
- Problemas que la organización no puede controlar.

Toda empresa, sin importar el tamaño, dispone de cierto control sobre algunas de
las etapas o pasos que indica el plan o la planificación, pero no dispone de controles
eficientes sobre otros pasos. Aunque mientras mayor sea la organización, mayor número
de variables podrá controlar.

Un ejemplo a considerar puede ser el siguiente: La empresa CAP, es una empresa

que depende principalmente del mineral de hierro para la elaboración de sus productos.
Con la creación del complejo metalúrgico del acero, ha logrado controlar en forma más
directa el aprovisionamiento de este mineral.

Las planificaciones tendrán más éxito mientras existan una mayor cantidad de
elementos que intervengan en cada una de los programas controlados por la organización.
Es decir, el pronóstico sobre el futuro dependerá del control que se tenga sobre los
elementos que lo constituyen.

Dado lo anterior, se puede concluir que la planificación de las actividades de una

organización, se encontrará limitada por la cantidad de información que se disponga,
sobre las variables externas que la pueden afectar, y por el grado de control que se tenga
sobre esas variables.

2.1.3.2. La existencia recurrente de problemas similares: la gran mayoría de las

actividades que se desarrollan dentro de una organización, son de tipo
recurrente, es decir, son operaciones que se repiten en el tiempo.

Las actividades que desarrolla por ejemplo un cajero de supermercado es del tipo
repetitivo, pues debe recibir el pago de la mercadería comprada por los clientes.

Las actividades del tipo recurrente, se pueden programar con bastante detalle.
Como es un trabajo repetitivo, resulta más fácil aprender y por ende corregir las fallas que
se pudieran observar en la planificación. Los procedimientos se mejoran a medida que se

57
acumula experiencia. Por esto, los procedimientos, son planes que se cumplen o
alcanzan, sin muchos problemas.

Sin embargo, existe otro tipo de actividades que se podría denominar de

innovación, como la creación de un colegio en el área educacional, o la introducción de un
nuevo producto en el área comercial. En cuyos casos, la planificación de actividades es
más complicada.

Desde el punto de vista de la estructura de la organización, se puede señalar que

mientras más se desciende en la pirámide de organización (o jerarquización), más
repetitivas serán las tareas que tengan que realizar los empleados y, por lo tanto, más
seguros pueden ser los planes (procedimientos). Por el contrario, mientras más se suba
en la pirámide de organización, o en los niveles de autoridad, menos rutinarias serán las
actividades. Por lo tanto, la programación o planificación de las actividades en los niveles
altos de la organización (administradores generales, jefes de departamentos, etc.), será
más difícil y más incierta.

2.1.3.3. La Tendencia existente hacia la inflexibilidad: al establecer planes por

anticipado, necesariamente se tiende a hacer que la administración sea menos
flexible, esto porque se intenta predecir lo que va a suceder. Así, mientras más
detallados y extensos sean los planes, mayor será la inflexibilidad.

Un procedimiento, indica en profundidad las diferentes actividades, ordenadas

cronológicamente, que se deben dar para alcanzar un objetivo determinado y obliga a las
personas que operan con ellos, a seguirlos al pie de la letra. Estos planes no aceptan
modificaciones esporádicas, especialmente si éste es un procedimiento que implica el
trabajo en cadena de diferentes unidades administrativas.

Un profesor, por ejemplo, debe ajustar los contenidos a tratar en el aula, de acuerdo
a las instrucciones que le entregan los “Planes y Programas” del entregados por el
Ministerio de Educación. No puede variar los contenidos a su gusto, pues creará
diferencias en los contenidos entregados por otros profesores del mismo nivel.

En la medida que el plan involucra la acción de varias unidades administrativas (o

personas), mayor será el grado de inflexibilidad de ese plan y, por lo tanto, menor será el
rango en que la persona o la unidad pueden hacer uso de su inventiva o de su iniciativa.

Otro aspecto de la inflexibilidad, se puede observar en una tendencia que existe en

las empresas a evitar los cambios. Una vez que los programas han sido diseñados, o el
procedimiento establecido, surge la presión para mantenerlo, ya que las personas no
están acostumbradas al cambio. Así, una nueva planificación se vuelve un tanto difícil, por
lo que se buscan justificaciones para seguir operando con el plan ya establecido. En
general, este tipo de inflexibilidad se da más en aquellos planes o programas rutinarios o
repetitivos. Ya que las personas se acostumbran a una manera de pensar y de actuar que
es difícil cambiar.

58
 Este hecho se ve corroborado en la práctica, cuando se trata de cambiar un
procedimiento administrativo. Generalmente, en estos casos, lo más difícil de superar es el
comportamiento de los funcionarios que han estado operando el procedimiento antiguo, ya
obsoleto. Lo anterior, ha logrado que se produzca un fracaso al intentar realizar cambios
que significan, muchas veces, ventajas absolutas, no sólo para la organización, sino
también para las personas que operan el sistema.

2.1.3.4. Tiempo y costo: la planificación conlleva un costo asociado, el cual será mayor
en la medida en que se busquen o elaboren programas más detallados y, por lo
tanto, más reales. En algunos casos, es posible que las ventajas de una
planificación de las actividades, no justifiquen el costo de ésta. Para llevar a
cabo una correcta planificación, resulta fundamental poseer buena información
del medio ambiente que lo rodea, como competidores, entorno social, legal, etc.,
lo que implica todo un esfuerzo para recolectar esta información, que es
generalmente costoso.

Las empresas utilizan en determinadas ocasiones, grandes cantidades de dinero

para racionalizar sus actividades. En algunos casos, estas racionalizaciones eliminan o
disminuyen el número de algunos formularios o algunas copias de ellos. El hecho de dejar
de escribir un formulario o de hacer dos copias en vez de tres, parece no significar mucho.
Sin embargo, si se ve la cantidad de papel economizado en un año de trabajo, el tiempo
total que se elimina, los problemas de archivo que se evitan, etc., se llega a la conclusión
que la planificación de esa actividad, se ha pagado por sí sola por los resultados que ha
logrado.

En todo caso, es importante considerar, antes de iniciar un proceso de planificación,

el costo que éste representa, para observar si los resultados compensan ese costo.

A modo de conclusión, se puede afirmar que el proceso de planificación tiene

ciertas limitaciones, entre otras:

- Al realizar la planificación, se debe considerar la disponibilidad de informaciones

con la que se cuenta tanto sobre el medio como sobre la evolución futura de ese
medio, es decir, lograr pronósticos que sean confiables.

- Se debe observar el grado de control sobre las variables que se ven involucradas
en las fases de la planificación. Mientras más variables se controlen, mejor será
la planificación.

- Se debe determinar si la actividad que se está programando es única (en el

sentido que no se prevé su repetición) o, si por el contrario, es una actividad
repetitiva, en la que se tiene experiencia.

- También es necesario estudiar el grado de inflexibilidad que se esta

introduciendo en la organización, por la vía de la planificación. ¿Es necesaria una
cierta iniciativa de parte de los individuos que llevan a cabo la tarea específica?
O bien ¿vale más la pena eliminar esa iniciativa porque así se logrará una mejor
59
 coordinación de las actividades, de acuerdo con un programa fijado
previamente?

- Finalmente, hay que considerar el costo de la planificación y compararlo de una

forma objetiva con los resultados que esa planificación significa.

2.2. Organización

Dentro del Proceso Administrativo, la organización corresponde a la etapa en la que

se realiza la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una
empresa u organización. Lo anterior con el propósito de obtener el máximo
aprovechamiento de los elementos ya sea materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines que la propia empresa persigue.

2.2.1. Principios e importancia de la Organización

Existen nueve principios que dan la pauta para establecer una organización
racional:

1. Del objetivo, principio referido a que todas las actividades establecidas en la

organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la
empresa. Esto indica que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para
alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en
puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

2. Especialización, Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse,
hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará
a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un
individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3. Jerarquía, Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de

autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en
los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida,
desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la
organización es una jerarquía.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad, Esto se refiere a que a cada grado de

responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo
a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual
manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo,
sino se le hace responsable por los resultados.

60
5. Unidad de mando, Este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los
subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el empleado recibe
órdenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionará confusión, ineficiencia y
fuga de responsabilidad.

6. Difusión, Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren
autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición
de todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y
responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con
demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control, Debe haber un límite en cuanto al número de

subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar
sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer
autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no
esté sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor
importancia.

8. De la Coordinación, Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de

una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las
funciones

9. Continuidad, La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse

constantemente.

La importancia de la etapa “organización”, viene dada por lo siguiente:

- Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).
- Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con el mínimo de esfuerzos.
- Evita lentitud e ineficiencia.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

2.2.2. Elementos de la organización

• Estructura, la organización implica el establecimiento del marco fundamental en el

que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación
de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos

• Sistematización, elemento referido a que todas las actividades y recursos de la

empresa deben de coordinarse racionalmente con el fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia.
61
 • Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades, el organizar implica la
necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la
especialización.

• Jerarquía, la organización, como estructura, origina la necesidad de establecer

niveles de responsabilidad dentro de la empresa.

• Simplificación de funciones, uno de los objetivos básicos de la organización es el de

establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera
posible.

Así, es posible indicar que la organización es el establecimiento de una estructura

donde habrá de operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la
agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo aprovechamiento posible de
los recursos y simplificar las funciones del grupo social.

Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por

la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las
personas se asocian entre sí, se conoce como: organización formal.

2.2.3. Estructura Organizacional

La estructura organizacional se refiere a la forma en la que se dividen, agrupan y

coordinan las actividades dentro de la organización, en cuanto a las relaciones entre los
gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de roles y

funciones que han de desarrollar los miembros de una entidad organizacional para trabajar
en conjunto de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Se define Estructura Organizacional como el conjunto de las funciones y de las

relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo
de comunicación entre cada unidad.

La estructura organizacional corresponde a una estructura intencional de roles, cada

persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.

Los departamentos que componen una organización se pueden estructurar,

formalmente, en tres formas básicas: Por función, por producto/mercado o en forma de
matriz.

62
 a) Organización Funcional, la organización por funciones reúne, en un
departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas,
que se llaman funciones.

Por ejemplo, una organización dividida por funciones puede tener departamentos
para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha
organización sería el responsable de la venta de todos los productos
manufacturados por la empresa.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de

departamentalización, como en la siguiente figura:

Gerente General

Gerente de Producción Gerente de Administración Gerente de Marketing

y Finanzas

Figura nº 1: Organización Funcional

Este tipo de estructura, la usan principalmente las pequeñas empresas que ofrecen
una línea limitada de productos, porque de esta forma aprovecha con eficiencia los
recursos especializados.

Otra ventaja importante de la estructura por funciones, es que facilita la supervisión,

debido a que cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades.

Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades

especializadas dentro de la organización para así, poder utilizarlas en los puntos donde
más se necesitan.

A medida que crece la organización, ya sea expandiéndose en términos geográficos

o ampliando su línea de productos, comienzan a surgir algunas de las desventajas de la
estructura por funciones. Como el gerente de funciones depende de nivel central, resulta
más difícil tomar decisiones rápidas.

b) Organización por Producto/Mercado, la organización Producto/Mercado, con

frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a
63
 todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un
grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o
todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

La mayoría de las grandes empresas que cuentan con productos múltiples, tales como
las empresas del grupo Luksic, tienen una estructura de organización por producto o
mercado. Esto debido a que en algún punto de la vida de una organización, ya sea por el
tamaño o la diversidad de productos, se hace inviable la estructura por funciones.

Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para

coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones
semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y
comercializan sus propios productos.

A diferencia de un departamento funcional, la división parece un negocio

independiente.

El director de la división se concentra primordialmente en las operaciones de su

división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir
con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una división es diferente de un
negocio independiente en un sentido crucial: el director de la división depende de la oficina
central.

La organización por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El más

evidente es la división por producto, que aparece en la siguiente figura, ejemplificado
con una empresa farmacéutica.

64
 Presidente

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Invest. y Desarrollo Comercialización Producción Finanzas

Gerente General Gerente General Gerente General

Productos Farmacéuticos Productos de Patente Productos para el Cuidado
Personal

Figura nº 2: Organigrama por producto/mercado. División por producto

Por regla general, la división geográfica es utilizada por empresas de servicios

financieras y otras no fabriles, así como por compañías mineras y productoras de petróleo.

Gerente General

Gerente Gerente Gerente

Zona Norte Zona Centro Zona sur

Figura nº 3: Organigrama por producto/mercado. División Geográfica

La organización geográfica resulta lógica cuando la planta se debe ubicar lo más

cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal
especializado.
65
 En el caso de la división por clientes, la organización se divide de acuerdo con los
diferentes usos que los clientes dan a los productos.

Gerente General

Gerente Comercio Gerente Comercio

Mayorista Minorista

Figura nº 4: Organigrama por producto/mercado. División por Clientes

La organización por divisiones presenta varias ventajas:

• Debido a que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para

producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo
mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener
un elevado desempeño en el trabajo.

• Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven

reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de división están más cerca del
campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central
es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para
actuar. Sin embargo, lo más importante es que la responsabilidad está clara. El
desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus
pérdidas o utilidades.

Por otro lado, la estructura de las divisiones también posee desventajas: Los
intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la
organización entera. Por ejemplo, los directores de la división como son vulnerables
a las revisiones del desempeño en términos de pérdidas y utilidades, podrían optar
por las ganancias a corto plazo a expensas de la rentabilidad a largo plazo.
Además, los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su
propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicación de
habilidades.

66
 c) Organización Matricial, la estructura matricial, en ocasiones llamada "sistema de
mando múltiple", es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los
dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes.

Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo.

Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en
forma vertical en las gráficas que anteceden.

El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas

divisiones o departamentos funcionales para afirmar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo, que describe la estructura matricial pluridivisional de
Dow-Corning en los años setenta.

A medida que las organizaciones se han ido haciendo mundiales, utilizan un tipo de
matriz para sus operaciones internacionales. Quizá cuenten con gerentes de productos o
divisiones, como en el caso de la empresa con divisiones. Por tanto, de división
dependería del gerente de la división, en cuanto a asuntos relacionados con los productos,
y el gerente nacional, en cuanto a asuntos de políticas o aquellos que impliquen relaciones
internacionales.

Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por
necesidad, tienen ciertas ventajas. La estructura matricial es un medio eficiente para reunir
las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo. Los problemas de coordinación en este caso, porque el personal más
importante para un proyecto e trabajo es reunido en forma de grupo. En sí esto produce un
beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas
que enfrentan las personas que tienen responsabilidad de diferentes campos.

Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.

Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además, la moral se puede ver afectada de
manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se
inician otros nuevos. Por último si las jerarquías no están establecidas con solidez y
comunicadas con eficiencia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las
directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los
gerentes.

Para superar estos obstáculos, quizá se requiera una capacitación especial para
habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribución de la
matriz se introduce por vez primera o cuando una disposición funcional bien en las
estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrán problemas para ajustarse a una
estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su
67
personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a
voluntarios para los equipos.

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la organización

y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no
puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura
informal de la organización.

Herbert Simón ha descrito el caso de "las relaciones interpersonales de la

organización que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal no
son congruentes con él.

Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en
busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, de empleado de ventas
puede establecer una relación laboral con un empleado de producción, el cual le puede
proporcionar información sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema
formal de información.

Además, quienquiera que haya trabajado en una organización conoce la

importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jamás aparecen en
un organigrama. Uno de los primeros estudios que reconoció la importancia de las
estructuras informales fue Chester Barnard, quien señaló que las relaciones informales
ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer
las cosas.

ACTIVIDAD 3

Identifique, el tipo de estructura que más se adecúa para su organización educacional.

Justifique

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

2.2.4. Clasificación de la Organización

Las organizaciones se clasifican dependiendo del grado de formalidad presente en

ellas. Así, existen dos tipos de organizaciones, las organizaciones formales y las
organizaciones informales.

68
 2.2.4.1. La Organización Formal

La organización formal, corresponde a aquel tipo de organización en donde todo el

grupo humano que la compone, y para alcanzar los objetivos propuestos, necesita
estructurarse de cierta forma, es decir, definir las tareas que cada uno de los participantes
desarrollará para el logro de las metas.

Por ejemplo, en un equipo de básquetbol, cuando éste sale a la cancha, no son cinco
personas aisladas dentro del campo de juego, sino que es un “equipo”, con un objetivo
común que es ganar el partido y derrotar al equipo contrincante.

Se tiene entonces, que el equipo de básquetbol se encuentra organizado formalmente

y, segundos antes que el árbitro dé por comenzado el partido, cada jugador se ubicará en el
puesto que le corresponde. Los cinco jugadores se han divido el trabajo en tareas específicas
para ganar el partido y han recibido, en la forma más clara posible, las instrucciones que
señalan la forma en que cada jugador debe actuar.

Se establecen interacciones, es decir, se fijan ciertas relaciones entre los ocupantes

de los diversos puestos. Pero también existe una autoridad, alguien debe representar el
equipo, dar instrucciones y órdenes que deben ser obedecidas. Si un jugador no está
cumpliendo bien la tarea que le han asignado, debe existir alguien que posea la “autoridad”
de indicar los cambios que son necesarios realizar, ya sea haciendo un reemplazo o bien
cambiando tareas entre los jugadores.

En general, por muy bien estructurado que el equipo salga el equipo a la cancha,
cuando comience el partido, es posible que deban efectuarse cambios para mejorar el
funcionamiento del equipo, y alguno de los integrantes, debe tener la capacidad de dirigir y
el resto de los integrantes, debe cumplir esas órdenes.

En una organización formal el principal objetivo es producir bienes o servicios. En

cada una de ellas existe una división del trabajo que en algunos casos puede ser simple y,
en otros, bastante compleja.

Si se considera como ejemplo, el caso de un taller de costura, en el cual trabajan la

modista y las costureras ayudantes, posiblemente la división del trabajo, sea bastante
sencilla: uno de los ayudantes corta el género, el segundo ayudante, realiza ciertas tareas
de coser y el tercero puede ser el encargado de planchado y terminaciones. El zapatero
reserva para si algunas operaciones especiales en la confección de zapatos, se encarga
de las relaciones con los clientes, lleva las finanzas de la empresa y dirige las actividades
de sus ayudantes.

Así, se observa que las empresas dividen su trabajo en cuatro funciones básicas
que son:

69
 - La Comercialización, cuyo principal objetivo es vender el producto o servicio
que fabrica la empresa.

- La Producción, corresponde a la unidad encargada de producir el bien o

servicio característico de la empresa.

- Las Finanzas, corresponde a la unidad que debe proveer a la empresa de los

recursos monetarios para que pueda desarrollar sus actividades.

- El Personal o relaciones industriales, es la unidad que se preocupa de las

personas que trabajan en la empresa. Se encarga de evitar o solucionar los
conflictos que se pueden generar dentro de ella.

A su vez, cada una de estas grandes unidades, subdivide su trabajo en unidades

más pequeñas que deben cumplir con tareas específicas. Por eso se crean los
departamentos y las secciones.

Sobre la gerencia general, se encuentran los representantes de los propietarios de

la empresa, el directorio. Ellos son quienes establecen los objetivos generales de la
empresa, fijan las estrategias y políticas para llevar a cabo estos objetivos y son quienes
establecen los planes concretos de operación.

Existe una interacción formal dentro de las diversas funciones de la organización.

Hay reuniones formales entre los gerentes para establecer programas específicos de
acción y solucionar algunos problemas producidos por las operaciones, tales como falta de
materia prima. Además, dentro de las unidades productivas, existen relaciones formales
entre el los supervisores y los funcionarios que realizan labores operativas.

La gran mayoría de las relaciones entre los empleados, se realizan a través de

reuniones formales, conversaciones directas o por medio de documentos, memorándum u
otras comunicaciones escritas. La razón de estas interacciones formales es que las
diferentes tareas en que se ha dividido el trabajo, las hacen dependientes una de otras. El
objetivo de las interacciones, es cumplir con los objetivos de la sección, del departamento
y de la empresa en general.

En relación a la autoridad formal, es el derecho otorgado por la empresa, a aquella

persona que ocupa la función o el puesto específico. La autoridad la otorga el cargo
desempeñado y se encuentra limitada estrictamente a las situaciones de trabajo; fuera de
él, esa autoridad desaparece.

La autoridad existe básicamente, debido a la responsabilidad que tiene el cargo.

Por ejemplo, el jefe de ventas de una empresa de retail, es el responsable de que la
sección venda un determinado monto durante un mes. Así, para alcanzar esa meta debe
tener autoridad para hacer cumplir las instrucciones que se dan a los subordinados.
Porque si las metas no se cumplen, el responsable inmediato es el encargado del trabajo.

70
 Y esto sucede a todo nivel dentro de la organización. Si la empresa no cumple con
el objetivo de producción que se ha fijado, el Gerente General deberá responder ante el
directorio el no cumplimiento de las metas establecidas.

Parece lógico, entonces, que si se le entrega una responsabilidad específica a una

persona, también se le tiene que entregar la autoridad suficiente para que tenga los
medios necesarios para hacerla cumplir.

• Autoridad y Responsabilidad, la organización se divide en distintas funciones,

producto de una división del trabajo a realizar. Cada una de estas funciones debe
cumplir una tarea concreta. En el área de servicio al cliente, el ejecutivo de servicio al
cliente es quien se encarga de solucionar los problemas del cliente.

Si el trabajo consiste por ejemplo en cambiar un producto defectuoso, el ejecutivo

de servicio al cliente debe determinar si cambiar o no el producto. Se puede decir, que “es
el responsable de los productos que cambia o envía a reparación.

Para el correcto cumplimiento de la tarea encomendada, es preciso que el

funcionario posea cierta autoridad, que tenga la capacidad de exigir ciertas conductas a
otras personas, es decir, debe ser capaz de hacerse obedecer.

En el caso de un ejecutivo de servicio al cliente, éste exige cédula de identidad y los

clientes le obedecen. Esto ocurre porque reconocen tácitamente que este funcionario
posee la autoridad necesaria para exigirles ese documento.

a) Delegación de Autoridad: se supone que dentro de una empresa, la máxima

autoridad es el Directorio, el cual es designado por los propietarios de la empresa,
por el Estado o por ambos. Sin embargo, ellos delegan su autoridad en el gerente
general, para que éste dirija a la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos que
han sido fijados.

El gerente es quien delega cierta autoridad en los subgerentes, otorgándole a cada

uno autoridad dentro de un área funcional en específico. Por ejemplo, el subgerente
Comercial tiene autoridad en todo lo concerniente a la comercialización del
producto (ventas, estudio de mercado, publicidad). El subgerente de Recursos
Humanos, tiene autoridad en todo lo relacionado con el personal de la empresa.

A su vez, cada uno de estos subgerentes delega trabajo y autoridad en sus

subordinados y sigue así la cadena hasta llegar al último nivel de la organización.

Esta delegación sucesiva de autoridad se debe principalmente a que los

encargados de la dirección de la empresa deben realizar múltiples actividades, no
disponiendo del tiempo suficiente para ejecutarlas.

b) Delegación de Responsabilidad: a pesar de que siempre es posible delegar

autoridad, la responsabilidad es indelegable. Esto quiere decir, por ejemplo que
cuando el Directorio le encomienda al Gerente General, una cierta cantidad de
71
 producción y ese objetivo no se cumple, el responsable es el Gerente, quien deberá
proporcionar al Directorio las razones y explicaciones de por qué no se logró en
objetivo fijado.

Dentro de las razones por las cuales no cumplió las metas, se encuentran por
ejemplo, la avería de una máquina. Esta explicación de las causas del no
cumplimiento, independiente de si podrá o no ser aceptada por el Directorio,
corresponde al Gerente, ya que, dentro de la empresa, él tiene toda la
responsabilidad por el proceso de delegación.

• Centralización y Descentralización de la Autoridad, se dice que una organización

es centralizada, cuando prácticamente no existe delegación de autoridad para tomar
decisiones.

Se puede indicar que no es posible que una organización pueda alcanzar sus
objetivos sin una delegación de autoridad, esto debido a que los ejecutivos superiores se
encuentran físicamente imposibilitados para realizar todas las actividades que el cargo les
exige. Sin embargo, la cantidad de autoridad delegada, puede variar y se puede decir que
la organización es centralizada, cuando se delega un mínimo de decisiones y se
conservan en la gerencia u organismos superiores, las decisiones más importantes.

Se puede definir a una organización como descentralizada cuando la delegación en

la toma de decisiones, tanto en cantidad como en calidad, es amplia. Para llevar a cabo la
descentralización, es preciso decidir qué tipo de autoridad hay que delegar a cada
subordinado.

Para poder delegar autoridad, se deben considerar una serie de factores, dentro de
los que se pueden enumerar los siguientes:

a) El encargado debe tener la información necesaria para una rápida toma de

decisiones: Los distintos funcionarios que trabajan en la empresa llegan a conocer,
debido al curso normal de sus trabajos, la información necesaria para tomar una
decisión determinada,

Por ejemplo, el encargado de adquisiciones sabe que acciones seguir al momento

de recibir una materia prima y cancelar por ella.

Sin embargo, una vez fijada la decisión y la persona, se deben asegurar los canales
de comunicación necesarios, para que ella reciba la información requerida.

b) La capacidad, para tomar buenas decisiones: los funcionarios no sólo deben poseer
la información adecuada, sino también, deben poseer cierta responsabilidad y
entrenamiento para poder tomar buenas decisiones. Esta capacidad es relativa,
debido a que una persona se mueve de un nivel a otro dentro de la organización,
justamente gracias a su capacidad y méritos.

72
 c) Identificar qué tan ocupado se encuentra el funcionario que necesita delegar una
decisión: según regla general, mientras más ocupado se encuentre un funcionario,
mayor será la delegación que debe hacer a sus subordinados.

Por ejemplo, el subgerente de Recursos Humanos, es el encargado de dirigir las

diferentes actividades de cada una de las personas que conforman su grupo de
trabajo, por tal razón, posiblemente esté muy ocupado para preocuparse de
entregar informes de rotación de personal. Por tanto, deberá delegar en sus
subordinados la autoridad para la realización de dichos informes.

En este proceso de ajustar los deberes y tareas de cada empleado, el grado de

descentralización dentro de la organización resulta de vital importancia.

d) Importancia de la descentralización en relación a la iniciativa y al estado emocional:

la delegación del poder de decisión, incluye un aumento en la iniciativa, lo que
desarrolla a un funcionario más responsable, y con una mayor satisfacción en el
desarrollo de sus actividades. Por lo tanto, la descentralización de la autoridad para
tomar decisiones, es un factor importante para asegurar un lugar de trabajo
gratificante.

2.2.4.2. La Organización Informal

Las organizaciones informales son aquellas que se encuentran constituidas por

todas las personas que componen la organización y las relaciones existentes entre ellas.

La organización informal es, frecuentemente, conocida por los directivos de la

empresa. Se acepta y se permite su existencia, pero no se la toma con suficiente seriedad,
en circunstancias que puede tener efectos profundos en la conducta de las personas que
actúan en la organización.

A continuación, se explicarán diferentes casos de organizaciones informales:

• Estructura de Amistad: en este tipo de organización informal, generalmente, una

persona termina haciéndose amigo de sus compañeros, o de algunos de ellos. Esta
amistad se extiende, muchas veces, a personas que operan en otras unidades.
Debido a que el ser humano necesita convivir con sus semejantes, no resulta ilógico
pensar que buscará relaciones más profundas y personales, con algunas de las
personas con que ahí se encuentra a diario.

También se puede presentar el caso en que dos personas que trabajan en una
organización se hayan conocido fuera de ella. Cualquiera sea la razón, es un hecho
conocido que un trabajador que opera dentro de una empresa, tiene amigos dentro de
ella. Esta amistad no se limita a las personas que trabajan dentro de una unidad
determinada de la organización, sino que se extiende a personas que actúan en otras
unidades.

73
 En algunas circunstancias, las estructuras de amistad son perjudiciales para la marcha
de la organización. No se pueden eliminar y quizás tampoco conviene hacerlo. Sin
embargo, es conveniente comprender que su utilización debe ser tal, que no afecte a
las estructuras formales. El ideal es que sean utilizadas para solucionar problemas
ajenos a la empresa. El asunto se complica cuando se quiere determinar si el
problema que se desea solucionar, vía estructura de amistad, tiene o no que ver
directamente con la empresa.

• Estructura de Poder: la autoridad corresponde a aquel tipo de poder que se otorga a

un individuo al ocupar una posición dada dentro de la estructura jerárquica de la
empresa u organización. Los grados de autoridad otorgados, deben ser equivalentes
al tipo de trabajo y al grado de responsabilidad del cargo. Por otra parte, es importante
recordar que la autoridad la posee el cargo, no la persona. Por ejemplo, El presidente
de un sindicato tiene autoridad (o poder) por el puesto que ocupa, no por la persona
que lo ocupa. Por tanto, si otra persona asume ese puesto, el ex presidente ya no
tendrá la autoridad emanada de ese cargo.

No obstante, existe un tipo de poder individual, es decir, un poder que pertenece al

individuo, y que es propio de él. Este tipo de poder puede provenir de diferentes fuentes:

- El poder otorgado debido a la antigüedad en la empresa, es uno de ellos. En

general, cuando existe un miembro del grupo de trabajo que es antiguo en la
empresa, que posee experiencia en el trabajo y que conoce a los superiores, se
puede establecer que esa persona ejerce un cierto poder sobre el resto y su
palabra y opiniones son respetadas y sus consejos, escuchados.

- El conocimiento es otra fuente de poder, por ejemplo, si entre el grupo de

supervisores, existe uno que se destaca por tener ciertos estudios técnicos,
relacionados con el trabajo que realizan, generalmente, frente a los otros
supervisores, aunque tengan el mismo nivel jerárquico, sus conocimientos más
profundos le darán un cierto poder. Por lo que será consultado y sus opiniones
escuchadas. Este funcionario, frecuentemente, soluciona los problemas de sus
colegas, lo que por consiguiente aumenta su carácter de “experto” y solidifica su
base de poder.

- Los distintos contactos que una persona tiene, también son una fuente de poder.
Por ejemplo, si un miembro de un departamento tiene un amigo en una posición
alta en la empresa, normalmente será respetado por sus pares debido a sus
“influencias” y porque es una fuente de contacto indirecto con esas jerarquías. Por
consiguiente, si alguien tiene algún problema, se acercará a él para que lo ayude a
través de sus contactos.

- Las informaciones son una cuarta fuente de poder. En el caso de que una persona
posea información que a otra persona le interese conocer, le otorgará a quien tenga
dicha información, y no se la comunique, un determinado poder sobre quién desea
acceder a la información, y puede por lo tanto modificar su conducta, solicitando por
ejemplo ciertos favores a cambio de la información.
74
 Todas estas fuentes de poder se presentan en la organización. Esto hace que no
siempre coincida el poder formal o autoridad que posee el cargo que ocupa una persona,
con el poder personal que tiene su ocupante.

Estos tipos centros de poder, tienden a crear una estructura informal. Si una
persona posee un cierto poder, se puede esperar que otras personas tiendan a interactuar
con él, siguiendo líneas de comunicación diferentes a la estructura formal.

Un ejemplo es el caso de una empresa minera. En un momento dado, existía una

sección a cargo de un supervisor quien tenía entre sus subordinados a un buen amigo.
Sucedió que a este supervisor lo promovieron al puesto inmediatamente superior y se designó
en su reemplazo a un nuevo supervisor. El amigo del ex supervisor siguió cumpliendo sus
funciones dentro de esa unidad organizacional. Sin embargo, cada vez que el ex supervisor,
visitaba su vieja unidad, no se dirigía al jefe de ésta, sino que se informaba de la marcha de la
unidad a través de su amigo. Es lógico suponer que el poder de este último dentro de la
sección aumentó, y entró en conflicto con el supervisor que poseía la autoridad formal. El
contacto o la relación de amistad, hizo que el poder del amigo prácticamente fuese superior a
la autoridad formal del supervisor.

En resumen, todos los funcionarios de una determinada empresa u organización,

que ocupan cargos organizacionales, tienden a adquirir una cierta cantidad de poder, que
es diferente al poder formal o a la autoridad que les concede el cargo que ocupan. Este
poder informal, propio del individuo que ocupa el cargo y no del cargo mismo, en algunos
casos puede ser superior a la autoridad que se ha encargado a esa posición. Lo que,
indudablemente, genera situaciones conflictivas dentro del ambiente laboral y es el origen
de muchos problemas de comportamiento de las personas dentro de la organización.

• Estructura de decisiones: si se observa el trabajo de los ejecutivos, en cualquier

nivel dentro de la organización, desde capataz hasta gerente general, se verá que
están diariamente tomando decisiones. Se podría incluso afirmar que el trabajo del
ejecutivo, es tomar decisiones.

Por ejemplo, el jefe de maquinarias de una empresa minera. El ingeniero a cargo, le

entrega ciertas tareas u objetivos concretos, como el mantenimiento de la maquinaria. Su
trabajo consistirá en dirigir a su equipo, para que se alcance el objetivo que se le ha
asignado al grupo. Debe distribuir a su gente (decisión) para llevar a cabo el trabajo. Debe
controlar la ejecución (decisiones), debe solucionar los problemas imprevistos que se
presentan (decisiones), etc.

Si se considera la pirámide de organización, se pueden apreciar diferentes

funciones, producto de la división del trabajo. A cada una de ellas, aparte de entregar
responsabilidad y autoridad, se le deben asignan tareas concretas. Para cada posición
existe una descripción de las tareas, que debe llevar a cabo ese cargo.

75
 Por lo tanto, se puede concluir que a cada función dentro de la organización,
corresponde la toma de decisiones específicamente señaladas. Ahora bien, puede
suceder que la persona que ocupa la función, no tome las decisiones que su cargo le
exige.

Por ejemplo, el jefe de adquisiciones debe decidir la compra de papel de fax para la oficina, pero
por alguna circunstancia el personal de la oficina se ha dado cuenta que en realidad no es él
quien toma esa decisión, sino que el director de finanzas.

Pueden existir dos razones por las cuales una persona que debe tomar una
determinada decisión, no lo hace, ellas son:

- Problema de Personalidad: la decisión implica en mayor o menor grado un

riesgo. Decidir es escoger entre alternativas.

El hecho de escoger una alternativa, implica rechazar las otras. Pero siempre estará
la duda de si la alternativa rechazada era la mejor.

Por otra parte, los individuos encaran en forma diferente las situaciones de riesgos,
hay personas que no vacilan ante el riesgo y, por consiguiente, no temen a las decisiones,
se sienten seguros y confían en su buen criterio o en las informaciones que poseen.

Existen otras personas que le temen al riesgo, les cuesta decidir y en la medida que
pueden, tratan que otros lo hagan por ellos y asuman las responsabilidades, porque son
inseguros y su conducta se manifiesta en las demoras, escudándose en la falta de
información, para seguir postergando la toma de decisiones.

Indudablemente que una persona de este tipo no debería tener un puesto ejecutivo,
ya que tiende a frenar la dinámica del trabajo, constituyendo un elemento ineficiente.

Sin embargo, por una u otra razón, estas personas existen en la organización,
debiendo ser otra, normalmente el superior directo del hombre indeciso, el que tome las
decisiones.

- Centralización: la falta de decisión, también se puede deber al carácter o a la

personalidad del superior inmediato. Sin duda que los centros de decisiones
son centros de poder, por esta razón es posible que existan ejecutivos que
no sólo toman las decisiones propias de su posición, sino que también
tienden a absorber las decisiones que deberían tomar sus subordinados.

En el ejemplo de adquisiciones planteado, el director de finanzas puede haber

indicado el jefe del departamento de adquisiciones, que todas las órdenes de compra
deben pasar por su escritorio para proporcionar el visto bueno.

76
 Este hecho conduce innegablemente a una centralización de la autoridad, lo que
muchas veces crea serios problemas, especialmente en relación con la velocidad de las
toma de decisiones.

2.3. Dirección

Una organización o empresa está formada por diferentes personas que

desempeñan un grupo de actividades particulares, todo con el fin de alcanzar un objetivo
determinado. Cada uno de los miembros de la empresa u organización ocupa una función
y desempeña una tarea concreta, que es una parte del trabajo total de la empresa. La
suma de las tareas, da el resultado de la actividad de la organización.

Sin embargo, como se ha observado anteriormente, debido a la complejidad de las

organizaciones, resulta necesario coordinar las actividades, de modo que se realicen de
acuerdo a los programas o a la planificación establecida.

Cada unidad administrativa, al asignarle objetivos concretos, trata de alcanzarlos, y,

en muchos casos, tiende a actuar como unidad independiente.

Dentro de una empresa, se distinguen grupos bien definidos, como los son entre
otros de venta, los de compra, los de producción. Al interior de estos grupos se encuentran
subgrupos, tales como, los diferentes turnos, etc.

Para que se cumpla el objetivo de la empresa, es necesario, no sólo que cada

grupo o cada unidad administrativa cumpla con los objetivos que se les han asignado, sino
que es indispensable que lo hagan bajo el amparo de ciertas normas, o en un determinado
tiempo, de modo que las otras unidades que dependen del trabajo de un grupo
determinado, puedan trabajar.

Surge entonces la necesidad de dirigir el grupo, para que las distintas unidades
administrativas cumplan con sus objetivos dentro de ciertas condiciones. De esto, surge
una definición de dirección.

Por tanto, se puede definir dirección como aquellas actividades que se emprenden,
para asegurar la ejecución del trabajo por medio del esfuerzo de todas las personas
encargadas de llevarlo a cabo.

Desde este punto de vista, en una empresa cumplen con funciones de dirección
todos aquellos que tienen a su cargo un grupo de personas, es decir, que tienen
subordinados. Su actividad, entonces, es lograr que ese grupo de personas, alcance los
objetivos fijados. Por lo tanto, en este caso se encuentran el supervisor, el jefe de
despacho, el encargado de adquisiciones, los jefes de áreas, departamentos, divisiones,
en general, de cada una de las unidades administrativas en que se encuentra dividida la
organización.

77
 Pero, ¿en qué consiste la actividad de la dirección? La principal tarea de dirección es
la de tomar decisiones; es el encargado de impulsar o motivar a los subordinados para
que el trabajo sea desarrollado. Dirigir es coordinar las diferentes actividades y vigilar las
acciones de cada uno de los miembros de su unidad administrativa. Todo lo anterior, para
llevar a cabo del modo más eficaz, los planes o metas señalados por la alta dirección.

La dirección, como parte del proceso administrativo, comprende las siguientes

etapas:

a) Mando o autoridad: es el principio del cual deriva toda la administración y, por lo

mismo, su elemento fundamental es la dirección.

b) Comunicación: en esta etapa se puede apreciar que por medio de la comunicación,

las órdenes de trabajo necesarias, y debidamente coordinadas, pueden llegar al centro
directo de las decisiones, y de ellas hacia cada unidad administrativa y por ende hacia
cada persona que conforma una unidad administrativa.

c) Supervisión: es la última función de la administración. A través de esta etapa, se

puede ver si las cosas se están haciendo tal y como se habían planificado.

2.3.1. Toma de Decisiones

El papel de las personas que administran o dirigen una empresa (ejecutivos o

administradores), es el de solucionar problemas, seleccionando de entre todas las
alternativas propuestas, las más convenientes. Su trabajo consiste, entonces, en tomar
decisiones.

Una decisión, es la elección de una opción de entre varias alternativas. Por ejemplo,
se trata de comprar un terreno para construir una nueva biblioteca. Se hacen los estudios
y se concluye que existen tres localizaciones que cumplen con los requisitos que impone
el proyecto. Se llama al Directorio o a otro organismo adecuado (puede, incluso ser sólo el
Gerente General) para que tome la decisión sobre cuál comprar.

No obstante lo anterior, en general, una decisión administrativa implica algo más

complicado que una sencilla elección entre una serie de alternativas.

Por ejemplo, en el caso de una empresa elaboradora de zapatos. Para incorporarse

al mercado con una nueva líneas de zapatillas de descanso, se debe tomar la decisión de
fijación de precio de entrada al mercado. Sin embargo, con anterioridad a esta
problemática, se tuvo que responder a otras dudas, tales como: cantidad de zapatillas a
elaborar y diseño de la zapatilla. Además, para poder fijar el precio, deben considerar
entre otros puntos si el producto será del interés de los consumidores y cuánto estarían
dispuestos a invertir.

Lo anterior, parece indicar que la decisión de fijación del precio, no es un problema

independiente y único, sino más bien, una parte de una cadena de problemas.
78
 En general, las decisiones administrativas consisten en una serie de elecciones y
compromisos que se realizan en sucesión.

Para poder realizar la elección correcta, el proceso de “toma de decisiones”, se

puede dividir en varias etapas, las que a continuación se detallan:

a) Identificación del problema: en esta etapa es preciso indagar el ambiente,

localizando los efectos que indican la existencia de un problema. En este sentido, se
puede considerar a un administrador, como un profesional capacitado en resolver
problemas y cuya función en la empresa consiste en identificarlos.

Por ejemplo, el Jefe de UTP del colegio “Javiera Jaraquemada”, ha detectado que entre
los funcionarios del colegio existen continuos roces, en circunstancias que antes era un grupo
unido. Estas tensiones están produciendo conflictos, que traen serios problemas para el
cumplimiento del programa anual de estudios. El Jefe de UTP, comprende que se encuentra
frente a un problema que no podrá solucionar, hasta que lo haya identificado y definido.

Si el Jefe de UTP determina que los conflictos se deben a factores externos al colegio
(por ejemplo, a problemas económicos), en circunstancias que la verdadera razón se
encuentra en una cierta frustración, provocada por un cambio en el sistema de incentivos
implementados por el colegio, puede que asuma una actitud paternalista, tratando de hacer
comprender a sus trabajadores (profesores, administrativos y auxiliares) los problemas
existentes de la economía nacional, lo que puede aumentar la frustración de los funcionarios
del colegio por no sentirse comprendidos por su superior jerárquico.

b) Proceso de investigación: una vez definido el problema, resulta necesario

investigar las diferentes alternativas de solución, esto es, buscar, encontrar, desarrollar y
analizar posibles líneas a seguir que permitan la resolución del problema.

En muchos casos esta es la etapa más larga del proceso de toma de decisiones,
dependiendo, por supuesto, del tipo de decisión. Es una etapa bastante difícil, debido a
que hay que tomar en cuenta, todas o la mayoría de las soluciones lógicas posibles, y no
solamente aquellas que se deseen considerar.

Al tratar de identificar nuevas alternativas, se ha encontrado útil, a veces, hacer una

lista de todas aquellas que se les ocurra a la persona o a las personas encargadas de
solucionar el problema, sin tomar en cuenta, en esta etapa, la factibilidad o el costo de la
misma.

Este tipo de acción, frecuentemente agudiza la mente y hace que se generen nuevas
ideas. Por supuesto, se trata simplemente de un mecanismo que ayuda a considerar todas
las posibles alternativas, antes de intentar evaluarlas, es a lo que llamamos lluvia de ideas.
79
c) Evaluación de las alternativas: en esta etapa, el administrador o la persona que
tiene a su cargo la resolución del problema, toma cada una de las alternativas y trata de
imaginarlas en acción, ponderando el impacto que produce como solución del problema.
En realidad, se encuentra pronosticando los posibles resultados. Por supuesto, es
imposible predecir todo lo que sucederá en el futuro, por lo cual sólo se considerarán
aquellos factores estimados como críticos.

Finalmente, será necesario tomar en cuenta las limitaciones propias de la empresa,

frente a cada alternativa.

Estos dos criterios, el de pronosticar los efectos de cada alternativa sobre un

determinado número de factores vitales para la organización, y la determinación de
factores limitantes propios de la empresa, sirven para eliminar un buen número de
alternativas. El próximo paso o la etapa siguiente será la de escoger entre las alternativas
que lograron pasar las pruebas anteriores.

d) Elegir o seleccionar una alternativa: es la etapa final del proceso de decisiones y

es aquí donde se realiza la toma de la decisión. Se eliminan todas las alternativas menos
una, que es justamente la que se escoge.

Muchos administradores, enumeran las alternativas dando un orden que se refiere a

las probabilidades de éxito y a las ventajas que ofrezca cada una.

80
 Por ejemplo, si se tiene que arrendar un gimnasio de alto rendimiento para el equipo de
gimnasia artística de la institución y, luego de evaluar diez lugares aptos para este tipo
de disciplina y con posibilidades de arriendo, se seleccionan cuatro alternativas,
elaborando la siguiente lista de opciones:

Arriendo Preferencia por Probabilidades

Gimnasios
Mensual Ubicación de Arriendo
A $220.000 3° Alta
B $210.000 4° Baja
C $230.000 1° Alta
D $240.000 2° Baja

En esta lista se presentan los gimnasios, el valor de cada uno, el orden de

preferencia y luego la probabilidad (subjetiva), de poder realmente arrendarlo.

En este caso, resultaría obvio que la decisión a tomar fuera el gimnasio “C”, ya
que, junto con ser la que más gusta, se tiene una alta probabilidad de adquirirlo, aunque
sea un poco más caro que las otras alternativas. Si la probabilidad fuera baja, es posible
que la decisión fuera la alternativa con la segunda prioridad.

La elección de la mejor opción, en este caso, dependerá del punto de vista que sea
importante para quien sea el tomador de decisiones.

Por tanto, considerando lo anterior, en el arriendo de gimnasios, la alternativa C,

era la mejor, desde el punto de vista de la ubicación, pero la alternativa B, era la mejor
desde el punto de vista del precio.

Sin embargo, un individuo o un grupo de individuos, utilizando un conjunto particular

de criterios, deben tomar una decisión, escoger una alternativa. Puede ser un ingeniero
que aprueba o desaprueba el cambio del etiquetado de un producto; o puede ser el
consejo de directivo el que, después de escuchar a los asesores, apruebe una nueva
política para la empresa. Alguien, sea o no un especialista, debe tomar la decisión, cuya
bondad dependerá de su conocimiento, experiencia y esfuerzo consciente de comprender
las diferentes alternativas que la decisión conlleva.

81
 2.3.2. Comunicación Organizacional4

La comunicación representa uno de los facilitadores más importantes de las

actividades relacionadas con la administración.

Resulta de gran importancia que se realice una comunicación efectiva, sobre todo a
nivel gerencial, puesto que toda decisión tomada por un gerente, debe ser comunicada a
los niveles jerárquicos inferiores para conocer que se ha tomado una decisión.

La comunicación en sí es un medio, no un fin, es por eso que a través de ella, se

hacer posible el proceso administrativo. Lo anterior, debido a que ayuda a que la
planificación administrativa sea bien ejecutada.

Sin embargo, no se está indicando que las buenas habilidades comunicacionales

hacen exitoso a un gerente. Lo que sí se puede concluir, es que habilidades de
comunicación ineficientes, pueden acarrear constantes problemas a los gerentes.

Cuando el presidente de un club deportivo cita a una reunión, para dar cuenta de las
gestiones que se han hecho durante el año en curso, se está comunicando. Cuando el
orientador de un colegio discute con los docentes el comportamiento de los cursos, él se
está comunicando.

En general, se puede señalar que toda acción que se desarrolla dentro de la

organización, implica una comunicación. Esto porque a través de la comunicación, es
como los diferentes miembros de la organización reciben los objetivos para los cuales
trabajarán, las informaciones necesarias para el desempeño de su tarea, la evaluación de
las mismas, entre otras.

Para que la comunicación pueda darse, debe previamente existir un propósito, el que
se expresa como un mensaje a transmitir. El cual pasa desde una fuente (el emisor) hacia
un receptor. Dicho mensaje se convierte a una forma simbólica (codificación) y se
transfiere a través de algún medio (canal) al receptor, quien debe volver a traducir el
mensaje enviado por el emisor (decodificación). El resultado, es la transferencia de
significado desde una persona a otra.

Finalmente, el proceso final de la comunicación es la retroalimentación, la cual ocurre

cuando una fuente de comunicación decodifica el mensaje codificado, si el mensaje vuelve
a pasar por el sistema, se tiene “retroalimentación”, es decir, la retroalimentación regresa
el mensaje al emisor y le proporciona un medio para la verificación de la comprensión del
mensaje.

4
Robbins P, Stephen, 1999, “Fundamentos de Administración: Conceptos y Aplicaciones”.
82
 MENSAJE CANAL DE
EMISOR MENSAJE
COMUNICACIÓN
RECEPTOR

RETROALIMENTACIÓN

Figura nº4: Proceso de Comunicación

La comunicación puede ser formal e informal:

1) Comunicación Formal: es la comunicación que se transmite entre las distintos

estructuras jerárquicas y los diferentes medios oficiales, siguiendo la cadena de
mando de la organización formal.

2) Comunicación Informal: es lo que se conoce comúnmente como un “rumor” y se

utiliza para comprender la comunicación formal. Dependiendo de cómo se trate,
este tipo de comunicación puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de
las personas. Se dice que existe alrededor de un 90% de exactitud en los
rumores, por lo que pueden resultar eficaces para conocer controversias
existentes dentro de la organización.

Desde el punto de vista de la organización, no interesa que una información circule

de una persona a otra; lo que sí interesa es que la información llegue a una determinada
persona y que ésta actúe de acuerdo con lo que en ella se dice. Por lo tanto, se puede
afirmar que habrá comunicación, cuando el receptor actúa como lo desea la persona que
le envía el mensaje.

Esta idea de comunicación parece aplicable sólo a las órdenes o instrucciones

(“haga tal cosa”, “hágalo de esta manera”). Sin embargo, también es aplicable a otro tipo
de comunicaciones.

Por ejemplo, cuando el presidente del Club Deportivo de Bienestar de la empresa,

reúne a los socios para informar acerca de las actividades de finalización de año, pretende
explicar lo que está haciendo. Logra comunicarse en la medida que cada uno de los
miembros entiende lo que él está haciendo.

En general, siempre que exista comunicación, no sólo cuado se esté entregando

instrucciones, se está persiguiendo la consecución de un objetivo, tratando de que la
persona que recibe el mensaje actúe de una manera determinada, sea ésta una acción
física o no.

83
 Definida así la comunicación, significa que cuando se desee comunicar algo, no sólo
es necesario preocuparse de que la persona que recibe el mensaje lo reciba físicamente
(lea la carta o escuche lo que se le dice), sino también que lo acepte y actúe de acuerdo
con el mensaje. Desde este punto de vista, la comunicación debe lograr convencer al
receptor de ella, para que tenga una conducta de acuerdo con lo que se le pide en el
mensaje.

En general, para que una persona que se comunica con otra, sepa efectivamente si
se ha comunicado, ésta no debe conformarse con emitir o enviar el mensaje, sino que
debe controlar la acción del receptor.

Entonces, la comunicación encierra las siguientes etapas:

- Preparar el mensaje (lo qué se va a decir).
- Ubicar al receptor (a quién se le va a enviar).
- Ver el medio de comunicación (cómo se le dirá: Conversación, carta, llamado,
telefónico).
- Ver cómo actuó el receptor (¿existió comunicación?).

El control sobre la acción de la persona que recibe el mensaje, permite insistir, en

caso que se de cuenta, que la primera vez no lo se ha comunicado.

Entendida la comunicación como un proceso, se logra observar que cuando una

comunicación fracasa, es posible que ello se deba a la persona que emite el mensaje, al
mensaje mismo, al medio de comunicación, o a la persona que recibe el mensaje y que,
por lo tanto, usted debe actuar de una manera diferente.

Si le pide a su hijo que compre una bebida y él no sale porque se encuentra

resfriado, la comunicación ha fracasado por ser dirigida a un receptor que no podía llevar a
cabo la acción que se le pedía. Si sale y compra una bebida de una marca que no fue la
solicitada, se dice que la comunicación fracasó, pues el receptor no actuó de acuerdo con
lo que le pedía.

En cambio, siguiendo con el ejemplo, si al mensaje no se le especifica una marca

de bebida en específica, el fracaso de la comunicación se debe a que el mensaje fue mal
expresado. Si el niño se encuentra a cierta distancia de usted, puede que no reciba el
mensaje simplemente porque no lo escuchó. En este caso, la falla está en el medio de
comunicación.

Finalmente, si hace el pedido y su hijo simplemente no obedece, el fracaso está en

el receptor. En este último caso, también se podría decir que el fracaso se debió a que
tuvo poco “poder de convencimiento” en la comunicación. Por lo tanto, puede comunicarse
de nuevo y decirle. “Anda y compra una bebida cola, si no lo haces, no hay paseo en
bicicleta esta tarde”. Aquí, se utilizó un medio de persuasión, es decir, se está presionando
al muchacho para que reciba el mensaje y lo cumpla.

84
ACTIVIDAD 4

En relación a los problemas de la comunicación. Formule 2 ejemplos de problemas

visualizados en su institución.

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

2.3.2.1 Comunicación de acuerdo a niveles Jerárquicos

La estructura organizacional, proporciona el medio básico dentro del cual tiene lugar
la comunicación. La organización asigna a cada persona, la ejecución de un determinado
trabajo, y lo ubica en un cierto nivel, lo cual tiene un importante efecto en el proceso de
comunicación.

Por ejemplo, dentro de un colegio, el trabajo de un profesor es bastante diferente al

trabajo de un asistente educacional. El profesor se preocupa de la enseñanza de un grupo
de alumnos, mientras que el asistente educacional se concentra en las actividades diarias
necesarias para que los docentes realicen en condiciones óptimas el proceso de
enseñanza. Ambos se encuentran ubicados, en diferentes niveles dentro de la estructura
de la organización. Esto produce una “distancia” entre ellos, dificultando su comunicación.

Así como la estructura de la organización presenta barreras a la comunicación,

también ésta afecta a la forma en que la gente se comunica. La estructura formal, señala
los canales de comunicación que debe utilizar una persona.

El asistente de contabilidad de una empresa contable sabe que necesita solicitar

permiso para “ir al doctor”, debido a la estructura de la organización en que trabaja, que su
a su jefe director, que en este caso es el jefe de contabilidad.

De acuerdo con la estructura formal, se pueden distinguir tres direcciones de la

comunicación, que son las siguientes:

a) Comunicación vertical hacia abajo: en una organización está representada por el

flujo, comunicacional que va desde las los niveles jerárquicos con mayor autoridad,
hacia los niveles con menor autoridad.

85
 Por ejemplo, en una Universidad, la comunicación vertical hacia abajo es aquella que
va desde el Director de Escuela, pasa por los Jefes de Carrera, profesores, y llega a los
alumnos.

Con frecuencia, estos canales de comunicación son utilizados para comunicar las
informaciones del siguiente tipo:

- Objetivos del trabajo: La finalidad de este tipo de comunicación, es la de explicar el

motivo de la tarea y la comprensión por parte de los subordinados, de lo que están
haciendo.

- Órdenes e instrucciones de trabajo: Por ejemplo, las instrucciones entregadas por el

director de un liceo a los profesores, indicando las funciones que cada uno de ellos
debe realizar durante las actividades de inicio de año escolar.

- Procedimientos y Prácticas: por ejemplo cuando el jefe de recaudación, le indica a

un funcionario de recaudación, la forma en que se deben ingresar los pagos. En
general, los procedimientos, son informaciones relacionadas con la forma de
realizar un trabajo.

- Evaluación: un ejemplo: cuando el jefe directo le informa al trabajador la forma en la

que está realizando una tarea en específica. Esta comunicación, tiene como
objetivo indicar al subordinado cómo lo está haciendo.

- Adoctrinamiento: cuando el jefe comunica a los trabajadores la importancia del

trabajo realizado como también la forma en que éste debe ser llevado a cabo.

En cierto sentido, se dice que equivale a la “presión” que hace la persona para que
efectivamente se logre comunicar, es decir, para que el receptor actúe de acuerdo
con el mensaje.

b) Comunicación vertical hacia arriba: se encuentra representada por una

comunicación que va desde niveles con menor autoridad, hacia niveles con mayor
autoridad.

Ejemplos de este tipo de comunicación, se pueden observar por ejemplo, con los
informes mensuales de recaudación que el asistente de cobranza entrega al jefe de
cobranza.

Este tipo de canal de comunicación son utilizados para la obtención de las

siguientes informaciones:

- Resultados de trabajo: el asistente de recaudación, indica al jefe de recaudación,

que todos los pagos se encuentran ingresados. Generalmente, son informaciones
que debe conocer el superior, con el fin de llevar a cabo su propio trabajo.

86
 - Quejas: el asistente de adquisiciones, le señala al jefe de adquisiciones que existe
un retraso en la entrega de los requerimientos a cada uno de los departamentos
que conforman la empresa. En este tipo de información, se incluyen todas las
materias frente a las cuales hay problemas que se pueden agudizar y que el
comunicador estima que deben ser conocidas por el superior, para ser
solucionadas.

- Consultas: el asistente de cobranza, le consulta al jede de cobranza sobre un

determinado problema acerca de la gestión de cobro; pueden ser consultas con
respecto a procedimientos específicos de operación, o bien sobre normas o
políticas de organización.

- Desacuerdos: el asistente de cobranza le indica al jefe de cobranza, que no está de

acuerdo con el procedimiento aplicado en cobro de intereses. A este tipo de
información pertenecen todas aquellas que indican una falta de acuerdo y que
pueden causar controversias dentro o entre unidades administrativas.

Si se observa el comportamiento de los canales de comunicaciones verticales hacia

abajo, frente a los verticales hacia arriba, se llega a una conclusión bastante conocida: la
comunicación desde canales verticales hacia abajo son más rápidos que la comunicación
a través de canales verticales hacia arriba.

La razón de lo anterior, se encuentra en la “presión” que es capaz de poner la

persona que comunica, cuando ocupa una posición jerárquica superior, a la que tiene la
persona que recibe la comunicación.

Un claro ejemplo, de esta idea, es el caso de las Fuerzas Armadas. En ellas, la

comunicación del comandante, dirigida al sargento que manda un pelotón de soldados,
puede alcanzar altas velocidades. La orden va pasando de grado en grado hasta alcanzar
al sargento con rapidez. La efectividad de la comunicación suponiendo claridad del
mensaje (“El pelotón C de la 2ª. Compañía realizará ejercicios de tiro mañana a las 9:00
A.M:”). Cada persona que recibe el mensaje lo comunica a quien debe, siguiendo el orden
jerárquico del regimiento.

En una organización industrial, aunque no existe una distinción tan clara y marcada
como en el ejército, normalmente la jerarquía y la autoridad logran acelerar la
comunicación.

Ahora, si observa la comunicación de abajo hacia arriba, se ve que la persona que

comunica tiene menos autoridad que el que recibe la comunicación; luego, no puede
utilizar ese tipo de presión. El asistente no puede ordenarle al jefe que le dé permiso para
llegar tarde al trabajo. El asistente, debe convencer a su jefe que le dé permiso, debe
argumentar, explicar y hacer comprender a su superior la necesidad del permiso. Esto
provoca que el proceso de comunicación hacia arriba sea lento.

Otra característica de estos dos flujos de comunicación, es que el canal de

comunicación vertical hacia arriba, es decir, el número de personas por el que pasa un
87
mensaje desde la fuente misma, hasta la persona que debe efectuar un trabajo o una
acción, es generalmente breve.

Por ejemplo, si el embalador de frutas, le indica al supervisor de línea que se está

atrasando en el trabajo de cierta orden de producción, porque hay demoras en la entrega
de materias primas, puede que el supervisor de línea no se encuentre capacitado para
resolver el problema, ya que no sólo está involucrada su unidad administrativa, sino
también despacho, unidad que está fuera de su control. En este caso, él debe comunicar
el problema a su superior directo y el canal seguirá hasta que llegue a una función que
tiene autoridad sobre Despacho.

Generalmente, para estos casos de emergencia se establecen líneas directas de

comunicación entre el supervisor de línea y el jefe de despacho, por ejemplo, para que
estos problemas no se repitan cada vez que existe una demora en la entrega de materias
primas, es conveniente establecer un procedimiento que señale claramente los pasos que
hay que dar (a quién dirigirse) cuando ocurre ese tipo de problemas.

c) Comunicación horizontal, es aquella comunicación la que tanto la persona que

comunica como aquella que recibe (y por lo tanto debe llevar a cabo la acción),
pertenecen a un mismo nivel jerárquico o tienen un grado de autoridad similar. Por
ejemplo, en un colegio, la comunicación entre dos profesores es una comunicación
horizontal, como lo son también los consejos de profesores.

Habitualmente, este tipo de flujo o canal de comunicación, se utiliza para coordinar

el esfuerzo de diferentes unidades administrativas, que tienen que ver con un problema
determinado. Como el caso de los profesores de un colegio, que se reúnen con el director
del establecimiento para coordinar como enfrentar un aumento de violencia en el aula de
los alumnos hacia los profesores.

Otro uso de este canal, es el de discusión de políticas o información de resultados.

Por ejemplo, en una empresa cuando el jefe de ventas se reúne, una vez en el semestre,
con los diferentes agentes de ventas de todo el país, con el fin de discutir las nuevas
políticas de créditos, se está utilizando el canal horizontal.

2.3.2.2 Eficiencia de los Canales de Comunicación

Existen en la literatura, numerosos estudios, para determinar las razones por las
cuales se producen distorsiones o cambios en los mensajes al pasar desde el emisor al
receptor.

Sin embargo, todos los autores coinciden en la existencia de tres motivos, por lo
menos, que influyen en el cambio de sentido de los mensajes. Estos motivos son: el deseo
de simplificar el mensaje, el deseo de transmitir un mensaje “sensato”, y el deseo de hacer
88
que la comunicación del mensaje sea tan agradable y/o poco engorrosa, como sea posible
para el que comunica el mensaje.

a) Simplificación del Mensaje: en general, existe la tendencia entre los individuos a

abreviar los mensajes cuando se comunica algo, se trata de ser lo más concisos
posibles. Esto porque a los individuos les disgusta transmitir muchos detalles. Por lo
tanto, a menudo se simplifica inconscientemente el mensaje, antes de hacerlo llegar
a la persona a quien va dirigido.

Es muy probable que entre los detalles que más se prestan para ser suprimidos, se
encuentren aquellos que ya se conocen o que se supone que los receptores conocerán sin
necesidad de que se los digan.

b) Sensatez del Mensaje: en general, se tiene la tendencia a evitar entregar un

mensaje que, en cierto modo, sea incoherente, ilógico o incompleto. Resulta molesto
admitir que lo que se está transmitiendo, no es posible de entender.

Cuando una persona no comprende un mensaje, se siente inclinada a “entregarle un

sentido”, antes de transmitirlo, provocando con ello una menor objetividad. Los mensajes
finales tienen sentido; son lógicos y coherentes. Sin embargo, poco tienen que ver con el
mensaje inicial.

c) Noticias agradables: habitualmente, disgusta tener que decir a los superiores

cosas desagradables. Aunque no se tenga nada que ver en el asunto, los individuos
no se alegran (salvo en muy determinadas ocasiones) al dar una mala noticia, ni
tampoco complacen las reacciones del superior frente a ellas. Esto explica en gran
parte la tendencia que lleva a hacer que un mensaje pierda su rudeza, a medida
que sube por la pirámide de la organización. Esta tendencia es, sin duda, peligrosa,
ya que evita que los niveles superiores estén informados de la realidad de los
problemas.

89
 Ejemplo: En una oportunidad, en que una empresa auditora se encontraba haciendo
un estudio de reingeniería de una planta faenadora de cerdos, se observó que existía un
gran problema en el de producción. Se tenía conocimiento que la gerencia pretendía comprar
cierto tipo de máquinas para modernizar la línea de producción. Los obreros suponían que
estas máquinas tendrían que reemplazar trabajo humano, es decir, podrían dejar cesantes a
algunos de ellos. Se discutía en serio este problema y se pensaba declarar una huelga si uno
de los obreros era despedido.

Días más tarde, las personas de la consultoría se reunieron en una entrevista con el
gerente de producción y aunque en nada tenía que ver con el estudio que se estaba
realizando, la curiosidad de estas personas llevó a preguntarle cómo resolverían el problema
del taller. Él contestó sonriendo: “Sí, he sabido de ciertos problemas, pero me han
comunicado que son cosas normales y que la situación se encuentra dominada”.

Esa misma tarde, las personas de la consultoría comprobaron que el problema a nivel
del taller, seguía exactamente igual que dos días atrás.

Aparte de estas tres razones de distorsión de los mensajes, conviene analizar

algunas suposiciones que se hacen cuando se transmiten.

El supuesto de que las palabras se usan sólo en un sentido. Basta examinar un

diccionario para comprender la enorme cantidad de significados que puede tener una
palabra. Sin embargo, los que comunican suponen, a menudo, que las palabras se usan
sólo en el sentido que ellos les dan. Lo mismo ocurre con la persona que recibe el
mensaje, quien tiende a suministrar el significado que él quiere a las palabras que
escucha.

d) La suposición de que las inferencias, se distinguen de la observación:

suponga que se encuentra en el estacionamiento del colegio con una docente y la
ve conduciendo un auto que no le conocía. ¿Qué comentario realiza a sus amigas
cercanas?

“Oye, fíjate que me encontré con una docente en la mañana. Se compró un auto
nuevo”.

Al analizar el comentario, basándose en las observaciones reales, se tendrá que

concluir que el hecho de que la docente se compró un auto nuevo, es una simple
suposición o inferencia suya. En realidad, usted la vio en un auto, pero, ¿quién le dice que
era nuevo?, ¿Quién le dice que lo había comprado ella?

Las distorsiones se pueden evitar, partiendo de la base que los mensajes que
circulan por los canales de comunicación, a pesar de ser intrincados y, a veces,
incontrolables, pueden ser mejorados.
90
 Las sugerencias que se dan a continuación son, desde luego, técnicas que tienen
una dosis bastante fuerte de sentido común, aunque su uso no es muy frecuente. Ellas
son:

- Tomar notas: la comunicación escrita tiene como ventaja una gran probabilidad de
que el mensaje (siempre que esté bien formulado), no se distorsione. Luego, una
manera de evitar las distorsiones en las comunicaciones orales, es tomar nota de
los puntos importantes. Esto se ha comprobado y el mensaje, en su versión final,
llega a ser similar a la versión original.

- Dar los detalles en orden: la información organizada es más fácil de comprender y

recordar.

- Simplificar el mensaje: si se sabe que la tendencia de las personas es simplificar y

resumir los mensajes, parece lógico presentarlos ya en una forma resumida. Hay
estudios que indican que la persona tiene una cierta capacidad de memoria y más
allá se olvida.

- Poner énfasis en lo importante: se supone que la persona que envía un mensaje

sabe lo que es importante. Sin embargo, este hecho no asegura que los
diferentes receptores ubicados en el canal de comunicación, también lo sepan.
Aun más, es posible que ellos le den importancia, de acuerdo con su criterio, a
otros aspectos que son simplemente detalles.

Para asegurar que se entiende cuáles son los puntos importantes, se pueden
subrayar (si la comunicación es escrita) o (si es oral) poner énfasis en ellos con frases
como “esto es básico”, “éste es el punto principal” y “observen bien esto”.

- Reducir los eslabones de la cadena: en general, mientras más corto sea el canal
(mientras menos personas intervengan en él), menor será la distorsión. Sin
embargo, aquí hay un problema que se debe estudiar con cuidado. Las
comunicaciones directas, tienden a dejar sin la noticia a personas que están en
los niveles intermedios y que deben (o creen que deben) conocerla.

Si el superintendente le dice directamente al operario de un torno, que comience

una nueva orden de producción, es muy posible que el supervisor y el capataz se sientan
incómodos, ya que consideran (con razón) que no los han tomado en cuenta. En algunos
casos, esto puede acarrear serios problemas de producción y/o de relaciones humanas.

Por esta razón, el acortamiento de los canales de comunicación debe ser estudiado
con cuidado y, si se establece alguna comunicación directa que se estime necesaria, se
debe contar con la aprobación de las personas que están en los niveles intermedios.

91
 2.3.3. Trabajo en Equipo

Dentro de las organizaciones, independientes de tipo que sean éstas, los conceptos
relacionados con grupos de trabajo y equipos de trabajo, suelen confundirse. Es por esto,
que se analizará, previamente, cada uno de estos conceptos.

Para identificar la diferencia existente entre grupo y equipo de trabajo, se debe

mencionar las definiciones de cada concepto indicado.

Un grupo corresponde a un conjunto de personas que se reúnen para la

consecución de un objetivo en común. El motivo del agrupamiento es la de satisfacer
necesidades.

Por otra parte, un equipo de trabajo es un grupo de personas que posee una
misión en común y, para la obtención de la misma, cada uno de los integrantes es
responsable. Para el logro de la misión, se produce una combinación de habilidades,
conocimientos y talentos de los miembros del equipo en esfuerzo común al que se le
denomina sinergia.

La sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo en equipos de varias

personas, es superior a la suma de los aportes individuales de cada miembro que
conforma el equipo.

Para que un grupo de personas, pueda ser considerado un equipo de trabajo, es

necesario que exista un objetivo común y que se desee alcanzar esa meta con apoyo y
cooperación mutua.

Para que exista trabajo en equipo, todas las personas que forman el grupo deben
estar capacitadas para tomar decisiones, relativas tanto al trabajo propio como al trabajo
total y para hacer sugerencias sobre cambios en el proceso o en la programación del
trabajo.

Será fundamental que todos conozcan los objetivos concretos de la acción del
grupo y que tengan una noción del proceso mismo de producción, en cada uno de sus
fases. Este conocimiento les permitirá no sólo imaginar acciones correctivas cuando se
produzca una emergencia, sino además, introducir mejoras en el proceso.

En relación a la administración, se necesitan cinco condiciones para que pueda

existir trabajo en equipo:

a) Mantener entre los participantes la comunicación adecuada, para estar informados de

lo que sucede.

b) Conocer y comprender los objetivos del trabajo y el programa que se ha desarrollado,

tener una idea clara de la organización, de la unidad y de toda la empresa.

92
c) Poseer la suficiente habilidad e interés, para idear y desarrollar los cambios que sean
necesarios. En este sentido, es indispensable motivar la imaginación de los
componentes del equipo.

d) Poseer criterio suficiente para saber cuándo puede hacer los cambios por sí mismo y
cuándo es preciso consultar al supervisor.

e) Poseer también, criterios para saber cuándo es necesario informar al supervisor de los
cambios que se han realizado.

Todas estas condiciones permiten que las decisiones se originen dentro del equipo.
Si ellas vienen desde arriba (desde el supervisor), entonces no existe trabajo en equipo.

El trabajo en equipo se hace evidentemente necesario, cuando el grupo se

encuentra frente a tareas versátiles, es decir, cuando existe una gran variabilidad para su
desarrollo.

Los individuos están habituados a la idea del liderazgo normal; sin embargo, basta
pensar un poco en las actividades de una empresa, para observar que esto ocurre a
diario. Cuando el gerente le pide a su secretaria que fije las horas de un cierto número de
entrevistas, está aceptando tácitamente el liderazgo de su secretaria en este campo. Ella
decide las horas y él se limitará a estar preparado para recibir a sus visitantes.

La característica básica del trabajo en equipo, es que sus miembros tienen muy en
claro el objetivo del trabajo o de la acción que realizan.

El elemento común es la actitud para reconocer liderazgos determinados en

momentos también determinados, haciendo caso omiso de la estructura formal de la
jerarquía y la autoridad en la organización.

2.3.3.1. Características de un Equipo de Trabajo Eficiente

Existen elementos claves que deben ser considerados al momento de lograr la

eficiencia de un equipo de trabajo. Éstos son:

a) Confianza y Empatía: es importante que entre los miembros del equipo exista una
buena relación de trabajo y que cada uno confíe en el trabajo realizado por los
demás.

Cada integrante del equipo debe entender la importancia de su propio trabajo y de

la función general del grupo

b) Valoración y Motivación: resulta muy importante que cada miembro del equipo
desarrolle una tarea que sea reconocida por los demás integrantes del equipo y que
sea satisfactoria para él mismo. Ambas características, constituyen el mejor factor

93
 motivacional de cada individuo que conforma el equipo de trabajo y del equipo
como un todo.

c) Comunicación y Compromiso: todos los elementos de la organización tienen una

función que se mezcla con la función de los demás integrantes que componen el
equipo de trabajo y la fusión de todas éstas, lleva a la consecución de los objetivos.
Así, al momento de conformar el equipo de trabajo, se debe asegurar la existencia
de canales de comunicación apropiados que permitan a todos los miembros de la
organización conocer los objetivos generales a alcanzar. Contando además con el
compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos ya sean grupales como
institucionales.

ACTIVIDAD 5

Realice un cuadro comparativo entre grupo y equipo de trabajo.

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

2.3.4. Motivación

La motivación está constituida por todos aquellos factores capaces de provocar,

mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Hoy en día, la motivación es un elemento importante dentro de la administración de

recursos humanos, por lo que se requiere conocerlo y dominarlo, sólo así la empresa
estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.

La motivación también es considerada como el motor que conduce a una persona

a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situación.

En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee

eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por
ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de
realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción
cobra significado.

94
 2.3.4.1. Conflictos Individuales

Si a usted se le pregunta cuál es el objetivo que persigue en su trabajo, es posible

que su respuesta esté entre las que siguen:

- Yo trabajo para lograr una buena remuneración.

- Yo trabajo para alimentar a mi familia.
- Quiero no sólo ganar un buen sueldo, sino poder hacer algo útil.
- Considero que el objetivo que persigo es recibir una remuneración que me alcance
para mis gastos. Además, quiero tener la oportunidad de aplicar mis conocimientos.

En general, todas estas respuestas tienen algunos puntos en común. Todos

buscan, como uno de sus objetivos, una remuneración suficiente para poder vivir. Pero
también existen otros objetivos; los hay de aprendizaje (saber más sobre una materia
determinada); de realización (el deseo de crear, de hacer cosas que justifiquen su
inquietud) o de desafío (tratar de demostrar su capacidad).

En resumen, se puede decir que se trabaja en la organización, con el fin de

satisfacer las necesidades personales.

Se podría confeccionar una larga lista, anotando todas aquellas cosas que se
necesitan. Sin embargo, muchos psicólogos sostienen que las necesidades se pueden
jerarquizar, clasificándolas en cinco grupos, las que a medida que se van satisfaciendo,
desde las más básicas, las siguientes se vuelven dominantes.

95
 Lo anteriormente expuesto, puede ser graficado mediante la siguiente figura:

Necesidades de
Autorrealización

Necesidades de
Reconocimiento

Necesidades Sociales

Necesidades de Seguridad

Necesidades Básicas

Figura nº5: Pirámide de Jerarquización de Maslow

Primer Nivel: Necesidades Básicas: son las necesidades definidas como “pan, techo y
abrigo”, es decir, corresponden a todas aquellas necesidades que se refieren al
funcionamiento del organismo tales como la alimentación, la salud, la ropa y la casa,
constituyen las necesidades más elementales y mientras no se satisfagan no se pensará
ni actuará para lograr otros objetivos.

Segundo Nivel: Necesidades de Seguridad: en este grupo, se encuentran todas aquellas

que tienen que están relacionadas con el futuro. En general, equivalen al deseo de que en
el futuro se puedan seguir satisfaciendo las necesidades básicas.

Estas necesidades de seguridad, llevan muchas veces a sacrificar otras. Mientras

no se consiga esa seguridad que se desea, las otras necesidades (excepto las
elementales) parecerán menos importantes y se mantendrán en un segundo plano. Es por
esto que en muchas ocasiones un individuo está dispuesto a sacrificar un trabajo mejor
remunerado, pero “no tan seguro”.

Tercer Nivel: Necesidades Sociales: en este grupo de necesidades, se incluyen los

deseos de convivencia, de tener amigos con quienes conversar y entretenerse y de formar
una familia. Como es de conocimiento general, al ser humano le gusta vivir en grupos
sociales. Lo mismo sucede en el ámbito laboral, ya que en el trabajo se desea laborar en

96
un medio donde exista comunicación con otras personas. Por eso es que el trabajo del
minero, sólo en el pique, es tan duro y sacrificado.

Cuarto Nivel: Necesidades de Reconocimiento: este tipo de necesidades muestran que

al ser humano no sólo le gusta estar o pertenecer a un grupo, sino que, una vez que se
considera participante del grupo, busca destacar del resto en algún aspecto. En el ámbito
laboral, las personas tratan de destacar cuando se ha hecho algo bueno o importante, si
alguien realiza una sugerencia o una proposición de solución distinta para un problema,
se va a sentir insatisfecho si observa que la solución indicada por él se pone en práctica y
no se señala quién es el autor.

Quinto Nivel: Necesidades de Autorrealización: corresponden a las necesidades que se

encuentran en el último lugar de la escala. Representan el deseo que se siente de hacer o
de cumplir con el objetivo que se ha fijado en la vida, de realizarse, de aportar algo a la
comunidad.

Estas necesidades o grupos de necesidades, son comunes a todos los individuos,

éstos tratan de satisfacerlas a través de su conducta. Las diferencias surgen
precisamente, de la conducta que desarrollan los individuos para satisfacer estas
necesidades.

Cuando un hombre se incorpora a la empresa, entra con estas necesidades, no las

deja en la portería. Cuando está trabajando, sea controlando los materiales, dirigiendo a
sus subordinados o sentado frente a un escritorio, desarrolla su conducta de acuerdo a las
necesidades que tiene insatisfechas.

Suponga que el jefe de una sección se encuentra inquieto y nervioso porque su hijo
menor enfermó súbitamente en la noche y estaba con fiebre alta. Su esposa debería llevarlo
esa mañana al pediatra para que se determinara la causa de la enfermedad.

Indudablemente, ese problema, que representa una necesidad de seguridad para los
suyos, lo tiene preocupado y sus reacciones son totalmente explicables. No se puede pretender
que actúe normalmente, ordenando, dirigiendo y controlando el programa.

Suponga, por ejemplo, que ese mismo jefe, debido a la enfermedad de su hijo, tuvo que
gastar más dinero del que tenía. Se encuentra endeudado y sus acreedores le están cobrando
todos los días. Con un problema de ese tipo, estará pensando constantemente cómo
solucionarlo, dónde conseguir dinero, dónde encontrar un trabajo que pueda realizar los
sábados y domingos.

Los problemas personales, domésticos, de dinero o de cualquier otra índole,

constituyen preocupaciones que alteran la conducta de los miembros de una empresa y
pueden llegar a entrar en conflicto con las finalidades de ella. Es posible que olviden
instrucciones, que sus relaciones con los subordinados o los superiores se vean
afectadas, que su carácter se torne tenso, nervioso y que reaccione en forma violenta e
inesperada ante los problemas que se presentan.
97
 En general, se puede afirmar que en la medida que los participantes de la empresa
tengan problemas particulares serios, éstos tenderán a ocupar un lugar prioritario,
desplazando así su atención de los objetivos que la empresa les ha asignado.

Desde este punto de vista, la empresa debe procurar, dentro de lo posible, que sus
hombres se encuentren liberados de estos problemas. En otras palabras, debe desarrollar
mecanismos que tiendan a solucionar aquellos problemas más repetitivos, y de hecho, las
empresas han desarrollado alguna labor en este sentido.

Si se observa las funciones de los Departamentos de Bienestar, se puede ver que

tienden a cubrir distintas necesidades del individuo. En la medida que lo logren, estarán
liberando al hombre de estos problemas y capacitándolo para que pueda cumplir en mejor
forma los objetivos que la empresa le ha asignado. Para el caso de problemas especiales
es de gran importancia contar con un Asistente Social que aconseje y guíe en la búsqueda
de una solución.

2.3.4.2. Los Conflictos Organizacionales

Al hablar de una empresa u organización, se debe establecer que ésta, con el fin de
conseguir sus objetivos, debe subdividirse en grupos, departamentos o unidades
administrativas. Existiendo una división del trabajo y a cada unidad se le asignaba una
parte.

En la subdivisión del trabajo, o en la departamentalización se están creando

condiciones tales que fácilmente pueden desembocar en conflictos. En otras palabras, al
organizar al grupo humano para llevar a cabo una tarea, por el hecho de organizarlos, se
están introduciendo elementos que son conflictivos.

Dado que la empresa es una unidad económica a la cual entra una serie de
elementos humanos, materiales, financieros, tecnológicos y capacidad administrativa.
Estos elementos, producen dentro de la empresa, es decir, hay un proceso de
transformación y, finalmente, sale de la empresa un producto terminado o un servicio.

La empresa, con el fin de cumplir con los objetivos que se le han asignado, debía
desarrollar varias funciones, dentro de las que se encuentran:

• Función de Producción, es decir, el proceso de elaboración del bien o del servicio

que produce.

• Funciones de Apoyo, que tiene por objetivo entregar al proceso productivo, todos
los recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos y la capacidad
administrativa necesaria para poder llevar a cabo el proceso de fabricación.

98
 • Funciones de Adaptación, es decir, la introducción de los cambios que se originan
en el medio, con el fin de sobrevivir.

Cada una de estas funciones son interdependientes una de las otras, es decir, son
todas necesarias y se apoyan mutuamente. Si una de ellas es descuidada, las otras
sufrirán serios trastornos o simplemente no podrán actuar.

Cuando dentro de una organización existen tareas interdependientes, el objetivo

global se subdivide en variados objetivos parciales y los individuos a cargo de cada uno de
estos sub-objetivos, tienden a dedicar el máximo esfuerzo por cumplirlos. Al actuar así,
pueden surgir conflictos entre las diferentes unidades administrativas, que podrían poner
en peligro el cumplimiento del objetivo general de la empresa.

Así, por ejemplo, no resulta raro encontrar empresas en las cuales el Departamento
de Ventas, trabaja con tanto ahínco en superar la meta fijada (objetivo claro en los
vendedores), que venden una cantidad mayor de productos que los que el Departamento
de Producción puede fabricar.

Tampoco es raro encontrar el siguiente problema: Enérgicos reclamos del

Departamento de Producción de la empresa, porque la materia prima que está comprando
Adquisiciones es de una calidad inferior, lo que dificulta la producción. Aquí se tienen dos
objetivos; el de producción, que es lograr fabricar los bienes indicados en el programa, y el
de adquisiciones, lograr comprar la materia prima en las condiciones más favorables para
la empresa. El problema que se plantea es que ambos objetivos, al extremarse, han
llegado a ser contradictorios.

Los ejemplos anteriores, sirven para especificar que en la medida que se

subdividan los objetivos de la empresa, y se asignen a diferentes unidades
administrativas, éstas tenderán normalmente a cumplir en mejor forma esos objetivos.
Pero, al tratar de sobrepasarlos, crearán problemas y aparecerán conflictos entre estas
unidades o entre algunas de ellas.

La explicación de esto, reside básicamente en el alto grado de interdependencia

que existe entre las diferentes unidades. En la medida que la interdependencia sea escasa
o nula, las posibilidades de conflicto disminuyen o se eliminan.

Si se examina la conducta que siguen las unidades administrativas, se verá que,

como una manera de evitar el conflicto, comienzan a ampliar sus funciones, duplicándose
así el trabajo. Este caso se da frecuentemente en la adquisición de algunos materiales.
Las unidades afectadas, los compran directamente, haciéndose así más independientes
de Adquisiciones, por ejemplo.

Otro caso más o menos frecuente es la tendencia de muchos ejecutivos, jefes de

departamentos, de solucionar ellos mismos ciertos problemas de sus subordinados,
pasando por alto a la Oficina de Personal o de Recursos Humanos, la que teóricamente
debería solucionar esos problemas.

99
 ¿Cómo evitar esos conflictos? Si ellos aparecen por una tendencia a maximizar los
objetivos asignados, una solución sería una mejor planificación y distribución de esos sub-
objetivos. También se hace necesario mejorar la coordinación entre las diferentes
unidades. Pero puede ser que la solución básica, consista en tratar de colocar los
objetivos de la empresa, por sobre los objetivos parciales de las unidades administrativas.

En la medida que los diferentes participantes de la empresa, tengan claro que el

objetivo final de la empresa es producir un determinado número de bienes o servicios,
pero dentro de ciertas limitaciones (como bienestar para los participantes, supervivencia
de la empresa, etc.). La importancia de sobrepasar los sub-objetivos parciales de los
departamentos comenzará a decrecer y podrá lograrse un grado de cooperación entre los
departamentos, en vez de una verdadera competencia entre ellos, para ver quién cumple
mejor los objetivos asignados. En la competencia surge el conflicto, en la cooperación
puede, estar su eliminación.

2.4. El Control

El control viene a ser la última etapa del proceso administrativo. Puede ser definido
como aquel proceso encargado de monitorear las distintas actividades de la empresa u
organización, con el fin de asegurarse de que la realización de éstas, esté de acuerdo a lo
planificado, y así corregir todas las desviaciones significativas que se puedan producir.

Tanto los gerentes, los administradores y los jefes de sección, deberán participar en
la función de control dentro de la organización, aunque sus respectivas unidades o la
organización en general, en el caso del gerente, se estén desarrollando de acuerdo con lo
planificado. Esto se debe a que ellos, no sabrán si sus unidades tienen un buen
rendimiento si no han evaluado las diferentes actividades que se han realizado, y por lo
tanto, si no han comparado el rendimiento obtenido con el rendimiento deseado.

En la actualidad, existe una mayor complejidad en la administración de los

recursos, lo que exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos en la
administración, con el fin de lograr una óptima utilización de los recursos. Dado lo anterior,
se entenderá por control administrativo, al proceso mediante el cual la administración se
asegura que los recursos sean obtenidos y usados eficiente y efectivamente, en función
de los objetivos planeados por la organización.

Un sistema de control eficaz, garantiza que las actividades que se llevan a cabo,
sean capaz de conducir al logro de las metas de la organización. El criterio que determina
la eficacia de un sistema de control, es analizar hasta qué punto este control resulta útil
para facilitar el logro de las metas. Así, mientras más ayude a los gerentes,
administradores y/o jefes a alcanzar las metas organizacionales, mejor será el sistema de
control.

El control aplicado durante el proceso productivo, se utiliza para asegurar

oportunamente que las metas establecidas, están en proceso de alcanzarse. Al decir
oportunamente, se refiere a que lo ideal, es que la medición del avance del cumplimiento
100
de un plan, se haga en tiempo real, es decir, que la medición se efectúe a medida que el
proceso se vaya llevando a cabo.

En general, para llevar a cabo una tarea con el fin de alcanzar un objetivo
determinado, se debe establecer alguna forma de control de las actividades a realizar. Lo
anterior, debido a que las órdenes pueden ser mal interpretadas o algunas reglas o
procedimientos pueden no ser realizados. Es posible que, sin darse cuenta, se estén
alejando de los objetivos que se habían propuesto.

Independiente de la razón, se debe considerar que mientras mayor sea el número

de individuos que actúan dentro de una organización, mayores son las probabilidades de
que se tomen ciertas acciones inapropiadas, para el logro del objetivo común. Por tanto,
es necesario, establecer algunos elementos de control, con el fin de buscar formas que
permitan evitar las desviaciones del plan establecido.

La función de control, consiste básicamente en verificar que las actividades

planificadas se desarrollen conforme a lo preestablecido. En este sentido, no se debe
pensar en el control como simplemente la acción de ver cómo resultó una cosa.
Indudablemente que éste es un tipo de control

Por ejemplo, comprobar si el producto fabricado, se realizó dentro de los estándares

de calidad establecidos. Sin embargo, lo más importante de la función control, es evitar
que sucedan distorsiones o desviaciones.

En cierta forma, ésta es la idea de control preventivo. Resulta mucho más

beneficioso establecer sistemas de control que detecten de inmediato cuando se está
desviando del plan, que ejecutar la acción para ver al final que existió equivocación en
alguna parte y que nuestro resultado es diferente al que se esperaba.

En el caso, por ejemplo de la fabricación de un motor de automóvil, resulta más

conveniente, sin lugar a dudas, ir controlando el trabajo a medida que se va desarrollando
(y así corregir posibles errores), que medir al final de la elaboración y desecharlo porque
está fuera de las especificaciones. Este control preventivo, no sólo se aplica en la
fabricación de objetos físicos (tales como piezas mecánicas, muebles, automóviles
motores, casas, etc.), sino también al trabajo administrativo.

Es importante destacar que control, significa forzar la conducta para que se actúe
de acuerdo con los planes preestablecidos.
El control administrativo, está relacionado con el control de las personas. Si las
personas son controladas de manera apropiada, entonces es posible que las acciones y
conductas que se realizan, se desarrollen de acuerdo con los planes y los objetivos
propuestos.

Cuando los objetivos fijados no son alcanzados, de acuerdo con el resultado de los
controles, se debe tomar alguna medida con el fin de remediar la situación.

101
 Si los motores del ejemplo anterior representan un número relativamente alto, más
allá de lo que se podría considerarse normal, se debe buscar una solución. No basta con
establecer el hecho, se debe buscar la forma para que no vuelva a suceder.

La función control no existe en forma aislada, implica un plan preconcebido que ha

sido comunicado de una forma más o menos organizada, a un grupo de personas que ha
ejecutado un trabajo. Por tanto, el control implica la participación del resto de los
elementos de la administración, y debe ser llevado a cabo en conjunto con la planificación,
la organización y la dirección.

2.4.1. Etapas del Control

En general, dentro de una empresa u organización, todo proceso de control,

independiente de lo que se quiera controlar, puede ser dividido en cuatro etapas. Estas
etapas corresponden al establecimiento de las normas, la medición de las actividades, la
evaluación de las actividades y la corrección de las desviaciones. A continuación, se
detallarán cada una de ellas.

2.4.1.1 Establecimiento de las normas

En esta primera etapa, en general, lo que se pretende es gestionar que las normas
aplicadas en cada uno de los procesos sean cuantificables (lo que viene dado por el
objetivo especificado), este aspecto requiere, sin duda, un buen trabajo de planificación.
Dentro de las normas más importantes que existen dentro de una empresa productiva, se
encuentra el volumen de producción. Otros ejemplos de normas dentro de la empresa
pueden ser: la cantidad de horas-hombre trabajadas; el volumen de las ventas y todos los
aspectos que se pueden medir físicamente.

Para su cuantificación, las normas pueden ser expresadas ya sea en términos

monetarios, de ingresos, de costos y de inversiones. Sin embargo, no resulta obligatorio
que todas éstas se expresen en unidades físicas o monetarias.

Por ejemplo, una empresa puede proponer conseguir un alto grado de cooperación
entre los supervisores y operarios. Otra empresa puede organizar un programa de
relaciones públicas, con el fin de conseguir una buena imagen por parte del público y de la
comunidad en general. Dado que en los ejemplos anteriormente expuestos, los objetivos
no pueden ser representados ni expresados en términos cuantificables; las normas
resultan difíciles de especificar.

Por tanto, La clave del control efectivo, consiste entonces en establecer las normas
precisas para medir la actividad. El ideal es establecer normas que sean objetivas, es
decir, que dejen poco o ningún pie para apreciaciones subjetivas. En este sentido, las
normas cuantificadas cumplen con ese ideal.

102
 Por ejemplo, un colegio se propone que el 70% de los alumnos de 4º medio deben
obtener un puntaje en la PSU mayor a 600 puntos.

Evidentemente, existen algunas normas, tales como el mejoramiento de la imagen

de la empresa en el medio, o el aumento del grado de cooperación entre supervisores y
subordinados, que no pueden ser expresadas en términos numéricos y, por lo tanto, dan
cabida a apreciaciones subjetivas. Sin embargo, aun en estos casos, se deben buscar
indicadores que permitan, en cierta forma, cuantificarlas.

Las técnicas modernas de estudios de opinión pública o ciertos instrumentos

desarrollados por los psicólogos sociales, pueden permitir cuantificar estos casos, aunque
sea de una manera indirecta.

2.4.1.2 Medición de las actividades

En esta segunda etapa, se debe establecer que si se requiere medir el estado de

avance del trabajo realizado, existen algunas actividades que resultan muy simples de
medir, mientras que otras presentan serios y difíciles problemas, tal es el caso del
siguiente ejemplo:

Un ejemplo de un trabajo simple de medir es el de un trabajo repetitivo, el cual es

totalmente objetivo y puede ser medido, en general, de una manera bastante precisa. Esto
sucede cuando se piensa en una línea de producción, como es el caso de una línea de
fabricación de chocolates. El trabajo se va controlando, a medida que los chocolates van
pasando por diferentes etapas dentro del proceso y, comúnmente, no presenta problemas
delicados. Lo mismo se puede decir de la producción de cemento, harina, pan, etc.

Un ejemplo de un trabajo más complejo es el caso de los trabajos de tipo creativo,

irregulares en cuanto a su ocurrencia y variedad. Por ejemplo, el trabajo del diseño de un
nuevo producto.

Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesoría dentro de una empresa y
con aquellos trabajos que tienen como objetivo, resultados intangibles. Por ejemplo, la
capacitación del personal, la efectividad de las comunicaciones, la eficiencia de la función de
compras y el mejoramiento de la actitud de los trabajadores hacia la empresa.

Una vez establecida la norma o el standard, el paso siguiente es el de controlar lo

que se ha hecho. Esta etapa es importante debido a que entrega la información real, que
luego es comparada con la norma de control. La forma de realizar esta medición puede
ser variada, incluyéndose principalmente la observación personal, los informes orales y los
informes escritos.

• En la observación personal, en esta forma de medición el administrador (ya sea

supervisor o jefe de departamento) se dirige al área donde se realizan las
103
 actividades y observa lo que se está haciendo. Algunos señalan que no existe
ningún sustituto para la observación de primera fuente y agregan que el contacto
directo, entrega un cuadro íntimo de lo que sucede.

La utilización de este tipo de control, se recomienda cundo se trata de medir

trabajos cuyos productos no son tangibles, por ejemplo, la moral de trabajo, el esfuerzo en
entrenamiento, etc.

Un ejemplo de este método, lo constituyen las visitas periódicas que realizan los jefes
de ventas a las distintas oficinas de ventas o sucursales de la empresa.

En el caso de producción, se puede observar este método en acción cuando el jefe de

línea conversa con el supervisor y los asistentes acerca del trabajo. Observando de esta forma
la velocidad de producción, la conducta de los trabajadores, las reacciones ante sugerencias,
se responden preguntas, etc. Con esta información, el jefe de línea se da cuenta bastante bien
de lo que está sucediendo.

Las principales desventajas que presenta este método son, básicamente, el tiempo
requerido para realizarlo y el hecho de que puede surgir un mal entendido entre los
trabajadores, quienes pueden ver en esta conducta, una falta de confianza hacia el trabajo
realizado por ellos. Además, por ejemplo, en una empresa en la cual trabajan con un
número de trabajadores muy alto, resulta sumamente difícil controlar la labor realizada
mediante la observación personal.

• Los informes orales, este tipo de informes, generalmente toman la forma de

entrevistas o reuniones de comité.

Un ejemplo de este método, es la reunión que sostiene un vendedor con su jefe, en la

que se discute el trabajo realizado por el primero, y se analizan sus observaciones. Este método
se asemeja al anterior, en el sentido que la comunicación es transmitida en forma oral y se
establece mediante contacto personal.

• Los informes escritos son los más utilizados, debido a que entregan información
cuantitativa (o cualitativa) en forma periódica, lo que facilita la comparación.
Usualmente, el informe escrito es complementado con informes orales y con la
observación directa. Para realizar correctamente el control de las actividades, es
aconsejable insistir en la realización de las comparaciones e indicar las variaciones,
incluyendo sólo las informaciones importantes.

Muchos informes escritos fracasan, principalmente porque exigen tanta información

que el tiempo que ocupa la persona encargada en llenarlos o confeccionarlos, es
demasiado largo, creando en ella una resistencia a cumplir con esa tarea.

104
 Los informes escritos deben ser lo más simples y objetivos posibles, siempre que
contengan toda la información que se necesita.

2.4.1.3 Evaluación de las actividades

Una vez que se ha obtenido información real de la actuación, ya sea a través de

observaciones personales, de informes orales o escritos, el tercer paso o etapa, es la
evaluación de la situación, mediante la comparación de ella con la norma de control.

Por ejemplo, el establecer simplemente que se matricularon 1.000 alumnos durante el

presente año, tiene un significado bastante limitado, a menos que esta cantidad de alumnos
matriculados se compare con la matrícula del año anterior y, principalmente, con la norma
establecida de control.

Por supuesto que a veces, resulta necesario poseer una información mayor, tal como
cantidad de profesores que se utilizó para realizar la matrícula y el costo asociado a su
contratación.

En el caso de una fábrica de colchones, en un mes “x” se cumplió con el objetivo de

producción, pero con una máquina menos, que se encontraba en reparación. En este caso
se, debido a que con menos máquinas se completó la meta, se puede establecer que se fue
más eficientes, debido a que se utilizó de mejor forma la mano de obra o el equipo
productivo.

En la etapa de evaluación, lo que realmente interesa a la administración, son los

casos excepcionales. Cuando la actuación es igual o se aproxima estrechamente al
resultado esperado, no se requiere desarrollar un esfuerzo de control todo está normal. En
cambio, cuando ocurren grandes variaciones, comparando lo real en relación al resultado
esperado, entonces debe entrar en acción el control.

El concentrarse en las excepciones, conlleva un ahorro de tiempo porque, en

general, el número de casos que muestran variaciones con respecto a las normas, tiende
a ser bajo.

2.4.1.4 La corrección de las desviaciones

Esta última etapa, es vital para un control efectivo. Se la puede considerar como un
último esfuerzo para ajustar las operaciones, para lograr que la actuación se iguale a lo
esperado.

105
 Si se realizan estimaciones, se debe buscar informaciones sobre la actuación. Si se
efectúan las comparaciones correspondientes y se determinan las áreas donde hay
problemas y nada se hace por eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo desarrollado no
significará nada y será tiempo perdido.

Los errores se volverán a cometer y el control quedará reducido a un concepto sin

valor. Cada vez que se descubran variaciones importantes, no sólo significa que se deba
tomar una acción inmediata y vigorosa, sino que es imperativo hacerlo. Un control efectivo
no puede tolerar atrasos, excusas, compromisos o excepciones excesivas.

Además, en forma previa, se debería averiguar qué explicación tienen las dos
socias que no justifican el incumplimiento de su tarea. Naturalmente, estas acciones
deben ser desarrolladas por la persona que posee autoridad sobre la actuación.

Las acciones correctivas, pueden comprender un cambio en el método de trabajo,

un cambio de la medición (si ésta fuera la falla), un aumento del entrenamiento o,
finalmente, un cambio en la norma. Para alcanzar la eficiencia máxima, el control debe ir
acompañado de una fijación de responsabilidad a nivel individual, lo que tiende a
personalizar el trabajo.

En general, es preferible tomar medidas que traten de remediar situaciones, antes

que medidas correctivas. En otras palabras, es preferible encontrar la falla y solucionarla,
eliminando así el problema, que mantener el problema buscando soluciones que logren
producir los resultados esperados, pero sin corregirlo.

2.4.2. Control de Presupuesto

Debido a la relevancia que presentan los presupuestos dentro del proceso

administrativo, es que se hace necesario realizar algún tipo de control presupuestario, que
permita realizar una estimación de las necesidades futuras de la organización, ordenadas
de acuerdo a un cierto criterio, cubriendo algunos o todos los rubros de la empresa para
un período definido de tiempo.

El control presupuestario es un proceso que se utiliza para encontrar lo que se ha

hecho y comparar los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto,
con el fin de aprobar la actuación o remediar las diferencias, ya sea ajustando las
estimaciones de presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia. Corresponde al
proceso necesario verificar lo realizado y comparar los resultados reales con los datos
correspondientes al presupuesto. Lo anterior con el fin de aprobar la forma de actuar o
solucionar las diferencias existentes, ya sea ajustando las estimaciones del presupuesto o
corrigiendo las causas de la diferencia.

El control presupuestario es, una forma de control en el que las normas se

encuentran fijadas o establecidas en un presupuesto. Tiene varias ventajas que conviene
destacar.

106
 • Ayuda a obtener un punto de vista global sobre la empresa u organización, lo que
resulta de vital importancia para el éxito de la gestión administrativa.

• Actúa como una importante herramienta de coordinación, ya que reúne, en un sólo

mecanismo, las diferentes actividades de la empresa. En el control de presupuesto,
se puede apreciar claramente las relaciones entre las actividades.

• Enfatiza el uso del principio de excepción, ya que la atención se centra en aquellos

puntos críticos, en cuanto a la magnitud de las diferencias. Así, se pueden tomar
acciones correctivas para solucionar tales problemas.

• Ayuda a fijar responsabilidades, a través de su uso, el administrador queda

claramente identificado. Bajo este tipo de control, se espera que la persona a cargo
de la actividad indicada en el presupuesto, cumpla de acuerdo con lo que en él se
señala, o entregue una explicación razonable por las diferencias que se han
producido respecto al objetivo fijado.

Además de las ventajas previamente establecidas, existen algunos beneficios que

se obtienen, derivados del uso apropiado de los controles presupuestarios:

• Con el establecimiento de un control de presupuesto, se hacen conocidos los

objetivos a aquellos que tienen la obligación de cumplirlos.

• Se logran disminuir las decisiones apresuradas, pues las acciones se basan en

estudios y en consideraciones cuidadosas.

• Proporciona una ayuda en la toma de decisiones al ejecutivo, pues proporciona

hechos y cifras puntuales.

2.4.3. La Importancia del Control

La importancia del control radica en que incluso cuando la planificación pueda

llevarse a cabo, cuando se logre establecer una estructura organizacional que facilite
eficazmente el logro de los objetivos y, los empleados sean bien dirigidos y motivados, no
se tendrá la plena seguridad de que las actividades estén siendo desarrolladas de acuerdo
a lo planificado, ni de que las metas que se desean alcanzar, vayan a ser logradas en
realidad.

El control es indispensable, ya que constituye el eslabón final de la cadena

funcional de las actividades administrativas. Corresponde al único medio por el cual, los
gerentes, pueden conocer si las metas de la organización han sido alcanzadas o no,
además de identificar las causas de una u otra situación.

El valor específico de la función de control, reside en su relación con las actividades

de planificación y delegación.

107
 Por ejemplo, los objetivos provocan que los gerentes avancen en una dirección en
específica. Sin embargo, el simple hecho de declarar objetivos o lograr que éstos sean
aceptados por los subordinados, no es una garantía de que se realicen las acciones
necesarias para alcanzar tales objetivos.

Un gerente eficaz, debe ser capaz de realizar un seguimiento con el fin de

asegurarse de que las personas están llevando a cabo lo que se supone deberían hacer y
que los objetivos se han alcanzado efectivamente.

En realidad, la administración es un proceso continuo y las actividades de control

proveen el eslabón crítico que lleva de nuevo a la planificación. Esto porque si los
gerentes no ejercen control, no tendrán ningún medio para saber si sus objetivos y planes
son acertados o qué futuras acciones se deberían emprender.

El control también es importante en el área de la delegación. Existen muchos

administradores o gerentes dentro de una organización, que se niegan a delegar funciones
por temor a que sus subordinados cometan algún error. Por eso, muchos administradores
sienten la tentación de hacer las cosas por sí mismos y abstenerse de delegar. Sin
embargo, esta aversión a delegar puede aminorarse, si los gerentes desarrollan un eficaz
sistema de control.

Dicho sistema de control, les puede proveer de información y retroalimentación,

sobre el rendimiento de los subordinados en quienes han delegado autoridad. Por lo tanto,
un sistema de control eficaz es importante, porque los gerentes necesitan delegar
autoridad. Además, y por el hecho de que, a fin de cuentas, ellos son los responsables de
las decisiones que toman sus subordinados, los gerentes necesitan contar también con un
mecanismo de retroalimentación, como el que el sistema de control les proporciona.

2.4.4. Enfoques de Sistemas de Control

De acuerdo a la combinación de mecanismos que una organización utilice, para

adaptarse al entorno y facilitar el control interno (cultura organizativa, estilos de dirección,
estrategia, estructura, centros de poder y de responsabilidad, etc.), es que se deben
considerar el enfoque de control de mercado, el enfoque de control burocrático, el enfoque
de control familiar o de clan, el enfoque de control por resultados, el enfoque de control ad-
hoc o de network, el enfoque de control del Rendimiento y el enfoque de control del
desempeño individual

Para una mejor comprensión, se explicará en forma detallada cada uno de ellos:

2.4.4.1. Enfoque de Sistema de Control de Mercado:

Corresponde a una aproximación al control, en la cual el énfasis está en el uso de

mecanismos externos de mercado, tales como el precio, la competencia, la participación
108
de mercado relativa, la innovación, la publicidad, la tecnología, etc. para establecer los
estándares que se utilizarán en el sistema de control.

Este enfoque, lo usan comúnmente las organizaciones cuyos productos o servicios

son claramente específicos y distintivos, y donde existe una considerable competencia en
el mercado. En esas condiciones, las divisiones de una compañía se convierten
frecuentemente en auténticos centros de ganancia; y son evaluadas en función del
porcentaje de las ganancias totales corporativas que cada uno de ellos genere.

Por ejemplo: En una cadena de supermercados, las diferentes sucursales que la

componen son evaluados de acuerdo a las ganancias que cada una de ellas aporta al total de la
empresa. Así, sobre la base de esas mediciones, el consejo directivo toma las decisiones
correspondientes a la futura asignación de recursos, los cambios estratégicos adecuados y
otras actividades de trabajo que puedan requerir su atención.

2.4.4.2. Enfoque de Sistema de Control Burocrático

Suele existir en actividades rutinarias que permiten una elevada formalización. Pone
énfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas administrativas, reglamentos,
procedimientos y políticas. Este tipo de control depende de la estandarización de las
actividades, descripciones de puestos de trabajo bien definidas y otros mecanismos
administrativos, como los presupuestos, todo aquello con la finalidad de asegurarse de
que los empleados muestren las conductas apropiadas y cumplan con los estándares de
rendimiento.

Como se puede ver, el control burocrático implica la descomposición de las tareas y

actividades, en elementos fácilmente definibles y repetitivos. Esto permite la delegación
(pero no la descentralización de las decisiones), sin perder el control y sin requerir
demasiada supervisión.

British Petroleum es un buen ejemplo de control burocrático. Aún cuando los gerentes
de las diversas divisiones de BP, gozan de considerable autonomía y libertad para dirigir sus
unidades según lo crean conveniente, se espera que todos se atengan cuidadosamente a sus
presupuestos y observen los lineamientos de la corporación.

El riesgo de este tipo de enfoque de control, es que puede prevalecer la eficiencia

de la tarea realizada individualmente, sin tomar en cuenta el resultado global y la
innovación. Además, puede anular el compromiso de los trabajadores con la dirección, ya
que éstos pueden limitarse a realizar lo mínimo de lo que están obligados, sin ser
motivados para tener una mayor involucración con la organización.

109
 2.4.4.3. Enfoque de Sistema de Control Familiar o de Clan

Este tipo de enfoque de sistema de control, predomina en organizaciones (o

unidades) generalmente pequeñas y muy centralizadas, en las que la gestión de la
empresa se basa fundamentalmente en el liderazgo y la supervisión directa (del
propietario o del principal directivo de la empresa).

Este tipo de enfoque de control, se produce en actividades relativamente rutinarias,

en las que es difícil su formalización y en las que prevalece la opinión o decisión del líder
de la empresa. Además, requiere la existencia de una elevada fidelidad de los
trabajadores con respecto al líder. Esto permite la delegación del líder en las personas de
su confianza, sin perder el control.

Las conductas del empleado están reguladas por los valores compartidos, normas,
tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización.

Los rituales corporativos, como los banquetes anuales en los que se premia el
rendimiento de los empleados o las bonificaciones para los días festivos, desempeñan una
función significativa en el establecimiento del control.

De la misma manera que el enfoque de sistema de control burocrático se basa en

estrictos mecanismos jerárquicos organizacionales, el control del clan depende de que el
individuo y el grupo (o clan) identifiquen las medidas de rendimiento y los
comportamientos apropiados y esperados. Comoquiera que los controles del plan hayan
sido creados, -a partir de los valores compartidos y las normas del grupo- este tipo de
sistema de control suele encontrarse en organizaciones donde se emplean comúnmente
equipos para realizar actividades de trabajo y en las cuales las tecnologías cambian con
frecuencia.

En Microsoft, los individuos están bien conscientes de las expectativas relacionadas

con el comportamiento en el trabajo y los estándares de rendimiento apropiados.
Esto se efectúa a través de la cultura organizacional transmitida por el fundador de la
compañía, Bill Gates, quien por medio de valores compartidos, las normas y las anécdotas,
transmite a cada uno de los empleados "lo que aquí es importante" y "lo que no es importante".
En lugar de depender de controles administrativos determinados con anterioridad, los
empleados de Microsoft son guiados y controlados por la cultura del clan.

El riesgo de este tipo de enfoque de control, es que puede prevalecer la fidelidad al

líder en desmedro de la eficacia y de la innovación. Además, al orientarse hacia la
fidelidad, podría darse un limitado estímulo a que la gente más capacitada se comprometa
110
internamente con el líder, existiendo un riesgo elevado de que se marche de la
organización.

2.4.4.4. Enfoque de Sistema de Control por Resultados

Este tipo de enfoque predomina en actividades relativamente rutinarias y en un

entorno altamente competitivo. Su existencia requiere descentralización de las decisiones,
especificación de objetivos y estándares con respecto al resultado.

La medición del resultado en este tipo de enfoque de sistema de control, se realiza

en términos cuantitativos y la evaluación del comportamiento de un responsable, está en
función del resultado obtenido respecto a los objetivos.

En las empresas de retail, a los gerentes de cada tienda, se les solicita cumplir con un
cierto nivel de ventas, por tanto, deben orientar todas sus decisiones y esfuerzos para el
cumplimiento de esa meta.

El control, en una organización descentralizada, suele ser más sofisticado y

formalizado, con predominio de sistemas de control por resultados (financieros y
orientados a la actuación de cada responsable).

El riesgo de este tipo de enfoque de sistema de control, es que puede prevalecer su

orientación a los resultados a corto plazo, a los aspectos financieros y a la eficiencia
interna, en desmedro de los objetivos de largo plazo, los aspectos no financieros (calidad,
tecnología, innovación, servicio al cliente, etc.) y al entorno (por ejemplo, participación de
mercado, evolución de la competencia, entre otros).

2.4.4.5. Enfoque de Sistema de Control Ad-Hoc o de Network

Este tipo de sistema de control, es aquel que predomina en aquellos casos donde
hay una elevada descentralización y en los que es difícil, tanto formalizar las tareas, como
prever, medir y evaluar el resultado de la actuación.

Este enfoque de sistema de control suele ser utilizado en organizaciones, en las que
aunque podría utilizarse el control por resultados, se prefiere la utilización de sistemas de
control informales, basados en la supervisión directa y en la confianza interpersonal.

El riesgo del enfoque de control ad-hoc es que puede prevalecer la intuición y la

flexibilidad, en desmedro de la formalización de procesos de carácter más rutinario. La
insuficiente formalización, puede provocar conflictos por la indefinición de tareas y la
sobrecarga de trabajo que requiere.

Sin embargo, la frecuente interrelación personal, la flexibilidad y la innovación

111
permanente, promueven un elevado compromiso, que actúa como un eficaz mecanismo
de autocontrol e identificación con la organización.

2.4.4.6. Enfoque de Sistema de Control del Rendimiento

Este tipo de enfoque de sistema se utiliza cuando no existe un método de mercado

para valorar los recursos organizacionales, dado que no existe un método de comparación
entre compañías o divisiones, se debe acudir a métodos alternativos de control.

El enfoque de sistema de control de rendimiento es el método más económico y fácil

de aplicar. Para implementarlo, una compañía debe estimar o pronosticar los objetivos
para sus divisiones, departamentos y personal, luego debe monitorear el desempeño en
relación a aquellos objetivos.

La inapropiada aplicación de este enfoque de sistema de control, en cualquier nivel

de la organización, puede llevar a consecuencias indeseadas. Una de ellas es que pueden
utilizarse metas erradas para evaluar la actuación de divisiones, departamentos o
individuos.

Si se evalúa el desempeño en función de la cantidad producida, dichas metas pueden

entrar en conflicto con las de calidad.

Además, el uso inapropiado puede generar conflictos entre las divisiones, por
ejemplo, se pueden privilegiar los objetivos divisionales en desmedro de los objetivos
corporativos. Asimismo, las divisiones pueden alterar y manipular las cifras, con el fin de
presentar mejores resultados y alcanzar los objetivos propuestos.

2.4.4.7. Enfoque de Sistema de Control del Desempeño Individual

Este tipo de enfoque de sistema de control, está relacionado con el control de

rendimiento, ya que al fijar metas a nivel individual, todos los trabajadores son evaluados
en base a sus funciones y al resultado que logren en ellas (logro de metas impuestas).

Se debe tener en cuenta que en muchos empleos, el desempeño del individuo es

difícil de evaluar.

Por ejemplo, si los individuos trabajan en equipos, es difícil medir el rendimiento

individual, por lo tanto, a menudo se utilizan controles basados en el desempeño del equipo.
Otro caso, es cuando la labor a realizar es extremadamente compleja, como es el caso de los
científicos de investigación2.4.5.
y desarrollo.
Tipos de Sistemas de Control

La empresa u organización, con el fin de poder controlar su actuación en relación a

sus objetivos, establece diferentes tipos de sistemas de control, entre los que cabe
112
mencionar el sistema de control sobre las Políticas, el sistema de Control sobre los
Procedimientos, el sistema de Control sobre el Personal, el sistema de Control de la
Producción, el sistema de Control sobre las Ventas y el sistema de Control de Existencias.

2.5.1 Tipos de Sistema de Control

2.4.5.1. Sistema de Control sobre las Políticas

Como se ha indicado anteriormente, las políticas son guías de acción para los
miembros de la organización. Su objetivo es, en cierta forma, uniformar criterios en las
decisiones, aunque una política no específica de cómo se debe hacer algo (el cómo lo dan
los procedimientos).

Resulta necesario, no sólo controlar que las políticas se cumplan, es decir, que las
diferentes decisiones que se toman dentro de la organización, se ajusten a las políticas
correspondientes, sino también controlar que todo el conjunto de políticas o directrices, se
encaminen a servir los intereses de la organización.

Mediante este sistema de control, es posible ir eliminando políticas ya obsoletas o

cambiarlas por otras que sean más reales.

Por ejemplo, si se observan las fechas en que los participantes de la organización

hicieron efectivas sus vacaciones, y comparando éstas, con la política establecida de
otorgar las vacaciones durante los meses de enero y febrero, se puede concluir que un
40% de los participantes, salieron a vacaciones fuera del período indicado por la política.
Este hecho llevará a revisar si la discrepancia se encuentra en una mala acción de los
ejecutivos (no toman en cuenta la política) o si la política es irreal, es decir, en la práctica
es imposible cumplirla, lo que producirá modificaciones.

2.4.5.2. Sistema de Control sobre los Procedimientos

Los procedimientos, son guías de acción que detallan de una manera exacta, cómo
se debe realizar una cierta actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en
un Manual, el cual constituye un excelente instrumento de control.

En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al standard, al

indicar cómo se realiza una tarea. Por lo tanto, si se compara con la forma en que
realmente se hizo, se establecerá un control para ella. Por otra parte, el control de estos
procedimientos, sirve para determinar si realmente están cumpliendo con el objetivo que
persiguen, o si es necesario cambiarlos, quizá porque las condiciones han variado.

Como estos procedimientos especifican aspectos técnicos y como las técnicas

están progresando a una gran velocidad, parece lógico mantener un estrecho control
sobre los procedimientos en uso, para ver el modo de aumentar su eficiencia.
113
 2.4.5.3. Sistema de Control sobre el Personal

Este tipo de sistema de control. Se utiliza cuando se requiere lograr que los
individuos que conforman la empresa u organización, participen realmente en ella, al decir
esto, no sólo se refiere a la asistencia física, sino la asistencia psicológica, es decir, que
esté dispuesto a cumplir con su tarea, a comprometerse y responsabilizarse de ella.

Desde este punto de vista, es necesario mantener un sistema de control constante

sobre la calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y sobre
la motivación del personal.

Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la moral de trabajo dentro

de la organización. Se tienen los sistemas de sugerencias y críticas que, bien llevados,
entregan buena información sobre el grado de participación e integración de los
trabajadores en general. Otro indicador, que también es útil, es el sistema de quejas. La
frecuencia de éstas, indudablemente, indica peligro.

2.4.5.4. Sistema de Control de la Producción

El control de la producción, se deriva de la necesidad de dirigir a la misma y

combinar los equipos y recursos existentes, con el fin de obtener de ellos una alta
productividad. Este control es muy importante en aquellas empresas que poseen varias
líneas o series de productos (es decir, los artículos que la empresa ofrece en venta) y
quizá no tan importante en aquellas empresas de proceso interno (es decir, aquellas que
fabrican constantemente un producto determinado).

Así, por ejemplo, el grupo CAP, que produce una gran gama de productos (diferentes
tipos de barras, de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado costo, debe estar
controlando el uso de estos equipos, en función de los planes de producción, en una forma
mucho más intensa que Cemento Polpaico, la cual sólo fabrica cemento y el equipo está siendo
utilizado en forma continua, durante las 24 horas del día.

Aparte del control sobre los equipos productivos, existen otros controles en
producción. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el producto
que elabora la empresa, sale al mercado en buenas condiciones, de acuerdo con las
especificaciones. Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el responsable, en
último término, de la calidad del producto. Si la empresa está entregando malos productos
al mercado, es bien probable que comience a perder clientela.

Existen diferentes técnicas para llevar a cabo este control, lo que depende del tipo
de producto, el volumen de producción y el proceso de fabricación. Si el producto es muy
114
delicado, posiblemente obligue a un control individual, es decir, examinar uno por uno los
artículos. Este es el caso de artículos de precisión. En cambio, en otros productos,
elaborados en forma masiva, se utilizan muestras, por ejemplo, de cada 100 tarros de
conserva, se controlan 10.

2.4.5.5. Sistema de Control sobre las Ventas

Generalmente, el Departamento de Ventas elabora un plan o programa de ventas, en

el cual se fija la cantidad de productos que se venderán en el año, en los semestres,
trimestres y/o en el mes.

También se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores,

etc.), es decir, a través del presupuesto de ventas, que determina la planificación, se
establecen las normas o estándares de control. Sobre la base de estas normas, se van
comparando las ventas reales y determinando las desviaciones. Generalmente, estas
desviaciones son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus
causas.

2.4.5.6. Sistema de Control sobre las Existencias

Éste es un control de gran importancia para el proceso productivo, en el caso de la

existencia de materias primas y otros elementos que se utilizan en el proceso de
producción y para Ventas, en el caso de la existencia de productos terminados.

Por lo general, a través de un estudio, se determinan las cantidades que se deben

tener en existencia de cada materia prima, de modo que la producción no sufra
alteraciones por la falta de ellas. Para determinar esta cantidad, se toma en cuenta una
serie de factores, como el tiempo de reemplazo, es decir, aquel tiempo que transcurre
desde el momento en que se hace el pedido al proveedor, hasta que el pedido es recibido
y almacenado, el valor de la materia prima, entre otros. Esta cifra de existencia, puede ser
considerada la norma o el standard de control.

La función de control de existencia, es verificar que siempre exista una cantidad

mínima. Así, el bodeguero o la persona que está a cargo del control, irá sumando en la
tarjeta individual de la materia prima particular, las llegadas de materia prima y restando
las salidas al taller. Así, sabe en todo momento cuánto hay de ella. Cuando el saldo llegue
a esa cifra, que es la norma de control, deberá llamar a Adquisiciones, indicando que se
debe realizar la compra.

Un buen control de existencias, permite que el proceso de producción se desarrolle

en forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Producción se aplique en
mejor forma.

115
 Aparte del control del volumen de materia prima existente, también se debe
controlar su calidad (es decir, determinar si corresponde a las especificaciones que se
pidieron). Otro control es sobre su mantención; para el caso de materias primas
perecibles, se debe controlar su estado, con el fin de no enviar a fabricación materia prima
de mala calidad, que determinará, seguramente, el rechazo del producto final, ya sea por
el propio control de calidad de la empresa (en caso afortunado) o por el público
consumidor (en caso desafortunado).

2.4.6. Tipos de Control

En una organización, existen diferentes tipos de control que los gerentes y

administrativos pueden implementar para establecer las desviaciones en las actividades
realizadas. Éstos pueden realizarse antes de comenzar una actividad (lo que se conoce
como Control Preventivo), también mientras la actividad se encuentra en ejecución
(Control Concurrente) o incluso después que la misma ha terminado (Control Correctivo).

2.4.6.1. Control Preventivo o Anterior a la Acción

Corresponde al tipo más deseable de control, ya que intenta prevenir los posibles
problemas. Se le llama control preventivo o anterior a la acción, porque se realiza antes de
la actividad en cuestión. Está dirigido hacia el futuro.

Por ejemplo: los bancos al momento de evaluar el riesgo de los clientes que solicitan créditos,
desechan a todos aquellos que presentan una menor capacidad de pagos.
Otro ejemplo de control preventivo, son los programas de mantenimiento preventivo que las
principales empresas de transporte realizan a todos sus buses. El propósito de este
mantenimiento es detectar prevenir algún posible daño estructural que pudiera causar un
accidente.

Se puede concluir que la finalidad de los controles preventivos o anteriores a la

acción, consiste en realizar una acción administrativa antes de que se presente el
problema. Este tipo de control es conveniente porque permite a la gerencia prevenir
futuros problemas, en lugar de tener que remediarlos cuando se produzcan.

La principal limitación de este tipo de control, radica en que para su

implementación, se requiere contar con información oportuna y precisa que a menudo es
difícil de obtener. En consecuencia, es frecuente que los gerentes tengan que depender
de los otros dos tipos de control.

116
 2.4.6.2. Control Concurrente

Este tipo de control se realiza en forma paralela al desarrollo de la actividad. Cuando

el control se aplica durante la realización del trabajo, la gerencia puede corregir los
problemas antes que éstos se vuelvan excesivamente costosos. Corresponde a un flujo
permanente de información, diseñado para aportar la información clave de manera
oportuna.

Las empresas que no tienen establecido este flujo, cada vez que requieren saber
algo, deben interrumpir o distraer las actividades ejecutivas, para recopilar la información
necesaria, con el consiguiente costo de tiempo y de dinero.

La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa. Cuando se

supervisan directamente las actividades de un subordinado, se pueden vigilar simultánea
o concurrentemente las acciones del empleado y corregir los problemas a medida que
éstos surjan.

Aunque, como es obvio, existe cierto retraso entre la actividad y la respuesta

correctiva que pudiera dar el gerente o jefe de unidad, dicho retraso es mínimo. Es posible
diseñar un quipo técnico que incluya controles concurrentes.

Por ejemplo: en la actualidad, todos los programas de procesamiento de textos advierten

sobre posibles faltas de ortografía.

2.4.6.3. Control Correctivo o Posterior a la Acción

Corresponde al tipo de control más popular, debido a que se basa en la

retroalimentación. Dicho control se realiza después que la actividad ha llegado a su
término.

El Control de retroalimentación, se realiza una vez que la actividad o el período de

tiempo han terminado.

Por ejemplo: El balance general realizado por las empresas al final de un año calendario, y
que aporta una visión global del estado económico y financiero de una empresa.

La principal desventaja de este tipo de control, radica en que el gerente recibe la

información, después de que el daño ya está hecho. Sin embargo, existen muchas
actividades, en las cuales la retroalimentación es el único tipo de control factible de
realizar.

Las declaraciones financieras, son un ejemplo de controles correctivos o posteriores

117
a la acción. Si dichas declaraciones muestran, por ejemplo, que los ingresos por concepto
de ventas están disminuyendo, eso significa que la disminución ya tuvo lugar. A esas
alturas, la única opción para el gerente es tratar de averiguar por qué disminuyeron las
ventas y corregir la situación.

El control correctivo, presenta dos ventajas en relación al control preventivo y al

control concurrente. La primera, es que al realizar una retroalimentación, se puede proveer
a los gerentes de información significativa sobre el grado de eficacia de sus esfuerzos de
planificación. Si la retroalimentación indica una leve diferencia entre el rendimiento
estimado (estándar) y el rendimiento real, demuestra que la planificación estuvo acertada.
Si la discrepancia es grande, el gerente puede usar esa información, para formular nuevos
planes a fin de que éstos sean más eficaces.

Por otra parte, la segunda ventaja, es que el control correctivo o posterior a la

acción, al proporcionar información relacionada con qué tan bueno ha sido el trabajo
realizado por cada empleado, aumenta la motivación de los trabajadores.

118
 IDEAS FUERZAS

• La administración corresponde al proceso global relacionado con la toma de

decisiones orientado a la consecución de objetivos organizacionales de manera
eficaz y eficiente. Lo anterior, a través de la planificación, organización, integración
de personal, dirección y control.

• La planificación es la etapa inicial del proceso administrativo, corresponde a un

proceso compuesto por distintas etapas, que empieza por el reconocimiento de la
necesidad, luego por una investigación y análisis de la situación, para continuar
proponiendo la acción a seguir y por último tomando una de las alternativas de
solución de este problema.

• La organización corresponde a la coordinación de las actividades de todos los

individuos que integran una empresa, con el propósito de obtener el máximo
aprovechamiento de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines que la propia empresa persigue.

• Se puede definir dirección como aquellas actividades que se emprenden, para

asegurar la ejecución del trabajo por medio del esfuerzo de todas las personas
encargadas de llevarlo a cabo.

• El papel de las personas que administran o dirigen una empresa (ejecutivos o

administradores), es el de solucionar problemas, seleccionando de entre todas las
alternativas propuestas, las más convenientes. Su trabajo consiste, entonces, en
tomar decisiones. El proceso de toma de decisiones, se divide en las etapas de:
identificación del problema, proceso de investigación, evaluación de alternativas y
selección de una alternativa.

• El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a otras personas

para que en forma voluntaria participe en el logro de los objetivos del grupo".

• Un equipo de trabajo es un grupo de personas que posee una misión en común y,

para la obtención de la misma, cada uno de los integrantes es responsable. Para el
logro de la misión, se produce una combinación de habilidades, conocimientos y
talentos de los miembros del equipo en esfuerzo común al que se le denomina
sinergia.

• El control puede ser definido como el proceso encargado de monitorear las

actividades, con el fin de asegurarse de la realización de éstas, de acuerdo a lo
planificado, y así corregir todas las desviaciones significativas que se puedan
producir. Todo proceso de control se encuentra dividido en cuatro etapas:
establecimiento de las normas, medición de las actividades, evaluación de la
actividad y corrección de las desviaciones.

119
 TALLER NO EVALUADO

Estimado alumno (a):

A continuación, le invitamos a desarrollar el siguiente taller, el cual tiene por finalidad

afianzar el aprendizaje adquirido durante el transcurso de este módulo.

I.- Lea atentamente cada una de las siguientes aseveraciones. Comente si cada una de
ellas es verdadera o falsa. Justificando su decisión.

a) “Las organizaciones son agrupaciones sociales construidas sin planificación”.

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

b) “Dentro de cualquier tipo de organización, la estructura de la organización está dada

por la interrelación existente entre los miembros de una organización que tienen
características relativamente estables”.

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

II.- Responda de acuerdo a los conocimientos adquiridos.

a) ¿Por qué cree usted que es importante establecer estándares externos al momento de
implantar un sistema de control?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________________________________________________________________

120
 BIBLIOGRAFÍA

• Ackoff, 1997. Fundamentos de Investigación de Operaciones, Limusa, cuarta

edición.

• Buffa, Jeff, 1998. Administración de la producción y de las operaciones, editorial

Limusa, octava edición.

• Coulter, Mary & Robbins Stephen, 2000, Administración, novena edición, editorial
Mc Graw Hill.

• Freeman, Edward, 1995, Fundamentos de Administración, cuarta edición, editorial

Prentice Hall Hispanoamericana, México.

• Robbins P. Stephen & De Cenzo David, 1999, Fundamentos de Administración;

Conceptos y Aplicaciones”, novena edición, editorial Mc Graw Hill.

• Stoner, A. James, Administración, 1999, cuarta edición, editorial Prentice Hall.

121