Resumen

El objetivo del presente artículo es analizar la evolución del pensamiento

estratégico en la formación de la estrategia empresarial en un contexto
económico, político, social y cultural dinámico, por lo que se desarrolla una
investigación de tipo documental que considera la definición de estrategia, el
pensamiento estratégico y la contribución de este en la formación de la estrategia
empresarial, así como las dimensiones y los elementos del pensamiento
estratégico presentes en las organizaciones. Se concluye que el pensamiento
estratégico no es de reciente data, ha evolucionado con los cambios que han
experimentado las organizaciones así como el ámbito económico, político,
social, cultural, entre otros, donde estas se desenvuelven, lo cual ha permitido
construir un camino largo y fructífero para la discusión y el análisis en la
formulación y ejecución de las estrategias empresariales en la actualidad.
Introducción

En la actualidad el pensamiento estratégico es considerado un tema fundamental

tanto para las empresas u organizaciones públicas como privadas de países
desarrollados o en vías de desarrollo. El contexto internacional, y sobre todo el
proceso de mundialización, exige a las organizaciones ser eficientes y eficaces
en el manejo de los recursos financieros, humanos, naturales, tecnológicos,
entre otros, para poder enfrentar el reto que representa el mercado no solo
nacional, sino fuera de las fronteras de los países de origen.

Dado que el pensamiento estratégico constituye una herramienta útil que todo
gerente o directivo debe cultivar, es una inversión de valor incalculable, ya que
denota la consecución de unos objetivos y la solución de problemas dentro de
un contexto caracterizado por la incertidumbre en el plano económico, político,
social y cultural donde se desenvuelven las organizaciones en la actualidad.

La presente investigación pretende abordar aspectos teóricos fundamentales en

el ámbito del pensamiento estratégico y su contribución al desarrollo
empresarial.

Es así como, en primer término, se estudiará la definición de estrategia,

pensamiento estratégico y su importancia en el contexto organizacional.

Asimismo, el trabajo presenta el pensamiento estratégico en la formación de la

estrategia empresarial.

Por otra parte, pero en el mismo orden de desarrollo teórico, se expondrán las
dimensiones y los elementos del pensamiento estratégico presentes en las
organizaciones y, por último, las conclusiones.
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

Pocas palabras han tenido una más rápida difusión en la literatura y el lenguaje
de los negocios que el vocablo estrategia o su uso para adjetivar términos como
dirección, planificación u organización.

Este término, usado al principio exclusivamente en el arte de la guerra, ha ido

progresivamente abriéndose paso en el campo de la administración de negocios
y organizaciones hasta devenir en toda una línea de pensamiento, una forma de
entender la dirección y una metodología de análisis y planificación de las
acciones por desarrollar (Garrido, 2003). Así, la estrategia es el arte de la guerra,
especialmente la planificación de los movimientos de las tropas y barcos,
etcétera, hacia unas posiciones favorables; plan de acción o política que debe
seguirse en los negocios, la política, etcétera (Oxford Pocket Dictionary).

Una estrategia, según Mintzberg et ál. (1997), es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente
formulada ayuda a poner orden y a asignar, con base tanto en sus atributos como
en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr
una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Entonces, la estrategia se refiere a la combinación de medios para alcanzar los

objetivos en presencia de incertidumbre. La estrategia adoptada representa la
mejor apuesta, pero nada garantiza su éxito. Cuando existe plena certeza acerca
de la eficacia de los medios para alcanzar los objetivos, no se requiere de
estrategia. La relación entre objetivos y medios se vuelve puramente técnica. El
término estrategia presenta diferentes matices, como lo expresa Frances (2005).

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El desarrollo del pensamiento estratégico, según Morrisey (1997), conlleva a la

creación de un equipo directivo con una visión compartida de futuro y de un
sentimiento profundo de autoridad y paternidad por parte de todas las personas
claves de la organización.

Lo anterior requiere una clase especial de pensamiento, de razonamiento, que

se denomina pensamiento estratégico, y este se define como un proceso de
razonamiento acerca de problemas complejos o de sistemas para lograr una
meta (Castañeda, 2001).
Vivas (2000) define el pensamiento estratégico como un estado de conciencia,
como una actitud y una cultura orientada a ser preactivos, que se adelanta al
futuro para alcanzar una comprensión y un conocimiento de la empresa y el
negocio de una forma más global. Este es un mecanismo que facilita la
transformación y adecuación de una empresa a su entorno competitivo.

Todo lo antes expuesto conduce a ubicar el pensamiento estratégico como un

proceso analítico e intuitivo, más humano que técnico. Quien lo aplica debe tener
mayor sentido común basado en la experiencia; aunado a ello, debe prepararse
para diversos escenarios que puedan surgir en el entorno, determinar el rumbo
que seguirá la organización en el futuro y promover el avance de la empresa
mediante la unión, así como la gestión intergrupal e intragrupal, partiendo de las
habilidades individuales. En sí, debe tener visión futurística organizativa con
decisión estratégica y utilizar el elemento proactividad.

Para Jatar (2000), el pensamiento estratégico es un hábito que permite observar

la realidad desde una perspectiva distinta, y el entorno debe ser visto como parte
de un sistema complejo.

Asimismo, Morrisey (1997) define el pensamiento estratégico como la

coordinación de méritos creativos dentro de una perspectiva común que permite
a un negocio u organización avanzar hacia el futuro de manera satisfactoria. El
mismo autor señala la gran importancia del pensamiento estratégico, el cual se
puede resumir en:

a) Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visión clara y consistente, lo cual va a ser la
futura administración de la empresa.

b) El plan estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias.

c) El pensamiento estratégico es la base para la toma de decisiones estratégicas.

Según esta perspectiva, es importante resaltar la puesta en práctica del

pensamiento estratégico cuando los gerentes directivos identifican, analizan y
evalúan los elementos claves para el éxito de la organización, provenientes del
entorno y de las condiciones intrínsecas, así como cuando diseñan y revisan el
sistema de valores, la misión y la visión de la organización.

También es importante considerar en las organizaciones nuevos elementos

basados en cambios de procesos, integración de transacciones, integración de
componentes, nueva información, nueva estructura, entre otros, para reducir el
nivel de riesgo de sus negocios (Slywotzky y Wise, 2003).
En este mismo orden de ideas, Mintzberg et ál. (1997) afirman que pensar
estratégicamente significa la forma en que los gerentes, directores y demás
miembros de una organización usan el idioma, las ideas y los conceptos cuando
tratan de entender e interpretar el campo de objetivos y circunstancias que giran
en torno a la empresa.

En definitiva, el pensamiento estratégico exige el desarrollo de una actitud

gerencial estratégica para actuar en forma preactiva, adelantándose a los
acontecimientos, en vez de reactiva, tratando de dar respuestas a hechos
pasados, donde en situaciones normales predomina lo urgente sobre lo
importante.

1. Evolución del pensamiento estratégico

La idea del pensamiento estratégico proviene de Henry Mintzberg, un pensador

líder en el campo de la gestión estratégica. Mintzberg considera la creación de
una estrategia como la creación y realización de una visión no únicamente ver
hacia el futuro de la organización y determinar cuál es la mejor manera de
prepararse para ese futuro, sino que también examinar los antecedentes de la
organización desde numerosos ángulos.

El Pensamiento Estratégico se trata de un proceso reflexivo que determina la

intención y el perfil estratégico de lo que en verdad la organización quiere llegar
a ser. Es el pensamiento estratégico, entonces quien determina la estrategia.

El pensamiento estratégico ha evolucionado considerablemente durante los

últimos cuarenta años. Desde principios de la década de 1960 y hasta fines de
la década de 1980, las influencias del entorno (especialmente, las que diseñaban
la estructura de la industria) fueron en apariencia, los factores determinantes del
éxito. Según esta perspectiva, el entorno competitivo de una empresa imponía
precisiones y limitaciones, que generaban que algunas estrategias fueran más
atractivas que otras. Un segundo principio sostenía que las empresas de una
industria o segmento controlaban los recursos estratégicamente relevantes que
necesitaban y, en la medida en que estos recursos eran similares, sus
respuestas estratégicas también solían mostrar similitudes. La movilidad de los
recursos resulto ser la tercera premisa del modelo de la economía industrial. Si
una empresa carecía delos requisitos necesarios para ejecutar una determinada
estrategia, simplemente podía comprarlos. No puede sorprendernos, entonces,
que buena parte del pensamiento estratégico de esa época se centrara en
elecciones relativas a entorno competitivo. Seleccionar las industrias o los
segmentos de una industria que resultaban más atractivos pasó a ser el tema
dominante de la estrategia, tanto a nivel corporativo como de la unidad de
negocios.

La óptica de la empresa como cartera de negocios y el concepto de gestión de

carteras relacionado ilustran el enfoque adoptado por la economía industrial para
el pensamiento estratégico a nivel corporativo. Para mediados de la década de
1970, la mayoría de las grandes empresas se habían diversificado
esencialmente a través de las adquisiciones. Los ejecutivos corporativos se
debatían en la formulación de una estrategia coherente para el amplio despliegue
de divisiones semiautónomas. La conocida matriz de crecimiento/participación
de mercado, lanzada en los años setenta por el Boston Cosulting Group (en
adelante, BCG), ayudo a los ejecutivos a enfrentar estas cuestiones. Este marco
simple brinda una clasificación de las distintas unidades operativas, definidas
como unidades estratégicas de negocios, (en adelante, SBU), según su posición
en el mercado y las perspectivas de crecimiento. Las empresas con una
participación de mercado líder en mercados relativamente maduros son las
“vacas lecheras”; como regla, generan más efectivo del que pueden reinvertir
rentablemente. En cambio, las empresas “signo de interrogación” (o sea, las
unidades de negocio mal posicionados en mercados de alto crecimiento) o las
“estrellas” es decir, (las empresas bien posicionadas en mercados atractivos con
un fuerte potencial de crecimiento) necesitan más capital del que pueden generar
internamente y por lo tanto, representan oportunidades de inversión adicionales.
En este marco, los “perros” o sea, (las corporaciones con un posicionamiento de
mercado relativamente débil en mercados de bajo crecimiento) se consideran
empresas menos atractivas y candidatas firmes para una escisión.

Ansiosas por revertir un mal desempeño, muchas firmas adoptaron el enfoque

del BCG como principal herramienta para racionalizar su cartera. Su relativa
simplicidad, junto con el énfasis puesto en el cash flow y la rentabilidad de la
inversión representa su rápida aceptación. El concepto de CG, más que
cualquier otra técnica, dio forma a la estrategia corporativa de muchas empresas
durante esa época.

La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva,

cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. Dentro
de los últimos y más relevantes enfoques del pensamiento estratégico están los
siguientes:

1. De 1960-1979.

A partir de las influencias del entorno competitivo, el aspecto clave era la

selección de industrias, segmentos o nichos más atractivos. Se consideran
principios como, la influencia del entorno competitivo, control de los recursos
estratégicos y movilización de los recursos. Y se utilizaron herramientas de
análisis estratégico dentro de las cuales están, las cinco fuerzas competitivas
de Michael Porter, la matriz de la Boston Consulting Group, Matriz de Mc.
Kinsey, para analizar las fortalezas del negocio, y Matriz de Igor Ansoff, para
analizar estrategias de crecimiento.

2. De 1980-1997.

Desarrollo de estrategias sustentables en recursos y habilidades únicas de la

organización, utilizan herramientas de análisis estratégico como, el modelo de
pensamiento basado en: recursos, negocios, estructura, sistemas y procesos.

3. En 1995.

Adam Brander-burger y Barry Nalebuff, profesores de Harvard y Yale

University, respectivamente, en su libro Co-Opetición amplían el enfoque de
Michael Porter. Se basan en principios como: la incorporación del análisis de los
complementadores y la cooperación, sostiene que los negocios no sólo son
batalla competitiva cuando deben dividirse las porciones de la torta del mercado,
sino que también puede haber cooperación cuando se crea un nuevo mercado.

Ejemplo: Coca-Cola y Pepsi-Cola, compiten, pero cooperan entre sí dado que

ambas invierten sumas elevadas en comunicación, lo cual limita de algún modo
la sustitución de otras bebidas tradicionales y no tradicionales; como también
cooperan en no reducir sus precios, evitan de algún modo destruir la rentabilidad
de la industria.

4. En 1997.

George Day y David Reibstein proponen, en su libro Wharton on Dinamic

Competitive Strategy, que tanto la creación como el mantenimiento de la ventaja
competitiva forman parte de un ciclo continuo, en donde las fuentes de la ventaja
las conforman las capacidades y los activos superiores. La herramienta de
análisis estratégico utilizada por estos autores fue: El "modelo del ciclo de la
ventaja competitiva". Sostienen que la realidad dice que algunos activos son
inferiores y otros superiores, y el desafío dentro de ese conjunto de recursos es
renovar no sólo el pensamiento estratégico, sino también las inversiones.

5. De 2001-2004.

El modelo Delta de Arnoldo Hax, define el posicionamiento estratégico con

respecto al cliente. Sostiene tres opciones estratégicas para relacionarse con
éste y reducir la imitación, como mejorar el valor del producto o servicio y el
vínculo con el cliente; brindarle una solución integral; y mejorar aún más el valor
y el vínculo con él, al darle la posibilidad de consolidar el sistema. En
consecuencia, las herramientas de análisis estratégico utilizadas son: Modelo
Delta de Amoldo Hax. A mayor vinculación con el cliente, la posibilidad de ser
imitado se reduce, un claro ejemplo al respecto es Windows de Microsoft.

Una mayor y mejor mezcla de productos y/o servicios brinda al cliente una
solución integral al complementarse entre sí, y reducir la posibilidad de imitación.
Ejemplo: Windows corre sobre DOS, y Word, Excel, PowerPoint, Outlook y
Explorer corren sobre Windows e integran Office. El sistema se consolida y la
posibilidad de imitar se reduce.

Se puede afirmar que el planteamiento teórico-metodológico del

pensamiento estratégico no es de reciente data, ha evolucionado con los
cambios que han experimentado las organizaciones, así como el ámbito
económico, político, social, cultural, entre otros, donde se desenvuelve, lo cual
ha permitido construir un camino largo y fructífero para la discusión y el análisis
en la formulación y ejecución de las estrategias empresariales en la actualidad.

Por lo tanto, a medida que aumenta la complejidad de las nuevas formas de

organización, los principios teóricos sobre el pensamiento estratégico adquieren
vigencia y mayor valor estratégico cuando los gerentes y directivos, mediante la
aplicación de cada una de sus dimensiones –actitud, procesos, herramientas y
cualidad, por ejemplo–, pueden identificar, analizar y evaluar los elementos
claves para el éxito de sus organizaciones. Asimismo, cuando diseñan y revisan
el sistema de valores, la misión y la visión de la organización como factores
importantes en su desempeño y en su cultura organizacional.

2. dirección estratégica

Se señala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los
años 70, planteara el término de " Strategic Management" (Dirección
Estratégica), y que a partir de la dinámica de los acontecimientos que tienen
lugar a fines de los años 70 y en los 80 en la economía mundial, y en la
economía de EE.UU.
 Dirección estrategia es la dirección y el alcance de una organización a
largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a través de
su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente
a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los
stakeholders. Según Johnson y Scholes

 La dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la

ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una
 empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible
beneficiosa.

 La dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la

ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una
empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible
beneficiosa.
Los Autores Dicen
• “Dirección estrategia es la dirección y el alcance de una organización a
largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a través de
su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente
a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los
stakeholder”

• Dirección estratégica - Gerry Johnson y Kevan Scholes - Quinta

Edición
• “Dirección estratégica es el proceso a través del cual una organización
formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia
es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de la organización.
Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría
utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y
habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay
dos reglas clave: hacer lo que hago bien, y escoger a los competidores
que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección
estratégica”
• K.J. Hatten. Strategic Management. Analysis and Action.

Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar
fuertes y continuos cambios, no solo del entorno, sino también sociales, medios
tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es
necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder
adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la
ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa,
que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la

innovación y la creación de valor añadido. En 1984 cuando creé como máximo
ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estábamos
creando una óptica más, sino que estábamos aportando un valor añadido a lo
que existía en ese momento, «sus gafas en una hora».
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios debe someterse
a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir
perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la
hará destacar frente a la competencia.

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

 Definición de objetivos estratégicos:

 Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
 Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organización.
 Planificación estratégica:
 Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada
para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
 Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
 Implementación estratégica:
 Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla
con efectividad.
 Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organización.

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante

protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término
griego stratego que significa «general» en el sentido de mando militar. También
fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por
el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran
parte de la estrategia empresarial actual.
Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un
proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer,
cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

Misión, visión y valores

Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos

de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde
a la alta dirección. Es esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de
la empresa:

 La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un

impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la
información.
 La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará
sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
 dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a
proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos,
quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una
misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.
 La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una
organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en
saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y
cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y
nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo.
Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de
relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes,
proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.

Para ayudar al lector a entender estos conceptos estratégicos muy utilizados en

las compañías en EE. UU. y no tanto en las españolas vamos a indicar dos
ejemplos de una empresa grande española
‒ACCIONA‒ y una pyme consultora de marketing ‒RMG‒.

EJEMPLO 1. ACCIONA
Buscamos satisfacer las necesidades actuales sin comprometer las de
generaciones futuras.

Misión. Ser líderes en la creación, promoción y gestión de infraestructuras,

energía, agua y servicios, contribuyendo activamente al bienestar social, al
desarrollo sostenible y a la generación de valor para nuestros grupos de interés.
Visión. Ser capaces de dar respuesta al reto de conseguir un desarrollo
sostenible a través de todas nuestras áreas de actividad, para que generaciones
actuales y futuras disfrutemos de una vida mejor.
Valores. Los fundamentales incluyen:
 Honestidad.
 Liderazgo.
 Excelencia.
 Preocupación por el entorno.
 Responsabilidad social.
 Enfoque a largo plazo.
 Solidez financiera.
 Orientación al cliente.
 Innovación.
 Cuidado de las personas.

EJEMPLO 2. RMG

Misión: Ayudar a nuestros clientes a construir un presente y un futuro de éxito

donde sus objetivos empresariales sean el eje central de nuestra actividad.
Visión: Nos gusta ser innovadores y por ello proponemos soluciones que
aportan claridad y sentido común en el futuro más inmediato de la compañía.
Valores: Hacer todo lo que contribuya a mejorar las ventas con: talento, ilusión,
disciplina, análisis, pasión, resultados, ética, flexibilidad y exigencia.
Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas
tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y
contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a poder conocer
las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y de las que, tras
su lectura, más de uno comentará la sencillez y lógica que tienen en su
planteamiento. Es cierto, la verdadera dificultad vendrá en saber realizar,
combinar y ponerlas en práctica.

Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de

ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la
competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratégicas de las que
disponemos. Los movimientos que realicemos y la visión que tengamos será lo
que nos haga ganar la partida.

Por tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones

específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los
medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la
organización.

Características De La Dirección Estratégica

 La Dirección Estratégica como un enfoque integrador del Management
tiene las siguientes características que le sitúan por encima de la
Planificación Estratégica:

 Incluye de forma integrada el paso de lo estratégico a lo operativo. La

formulación forma parte de la planificación, en tanto que la
implementación y el control forman parte de la dirección.

 Subraya la interface " Factores internos - Dirección - Entorno”, otorgando

prioridad al equilibrio y la interacción dialéctica de los eslabones del
sistema, más que a sus elementos por separado. La evaluación del
posible impacto de las decisiones sobre el sistema es una de las
preocupaciones permanentes de la Alta Dirección

 En la fase de formulación constituye un instrumento de la Alta Dirección,

pero cuenta con la participación consensuada de todos los niveles.

 Se fundamenta en una nueva cultura organizacional que preconiza el

adoctrinamiento en la misión y la filosofía de la empresa, que integra los
valores empresariales e individuales, que concede gran importancia a
la capacitación de los recursos humanos y desplaza su eje central hacia
 la creatividad como mejor forma de comprender, interpretar, resolver los
problemas y detectar oportunidades de crecimiento y mejora.

La empresa en la actualidad debe afrontar nuevos y continuos cambios, ya

sean del entorno de la organización, como sociales, y tecnológicos. Por lo
cual es necesario tomar decisiones en el ámbito empresarial para poder
adaptarse a los cambios que se plantean. La dirección estratégica en una
disciplina que desarrolla y pone en marcha las estrategias que permitan a la
organización permanecer en el mercado, obteniendo beneficios económicos.
Las estrategias que se lleven a cabo deben ir acompañadas de valor
agregado y de ser posible de la innovación en sus productos o servicios.

http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1012-
15872008000100004

https://manuelgross.blogspot.com/2016/11/estrategia-parte-2-las-5-etapas-de-
la.html