UNIVERSIDAD ESAN

ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LOS

PROCEDIMIENTOS CONCURSALES DE LAS EMPRESAS
COMPAÑÍA PERUANA DE RADIODIFUSIÓN Y DOE RUN PERÚ

Tesis para obtener el grado de Magíster en Finanzas y Derecho

Corporativo
por:

Carla Ivonne Barrera García

Silvia Mareli Castillo Iberico
Carol Justo Estremadoyro
Andrea Santos Ramírez

Programa de Maestría en Finanzas y Derecho Corporativo

Lima, 13 de octubre de 2014

Esta tesis

ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LOS

PROCEDIMIENTOS CONCURSALES DE LAS EMPRESAS
COMPAÑÍA PERUANA DE RADIODIFUSIÓN Y DOE RUN PERÚ

ha sido aprobada

………………………………………
Miguel Ángel Martin Mattos
(Jurado)

.………………………………………
Omar Gutiérrez Ochoa
(Jurado)

……………………………………….
Andrés García Uribe
(Asesor)

Universidad Esan

2014

ii
A nuestras familias, por el constante apoyo y soporte día a día.
Gracias por el respaldo y amor brindado.

Carla Ivonne Barrera García

Silvia Mareli Castillo Iberico
Carol Justo Estremadoyro
Andrea Santos Ramírez

iii
 Agradecemos de manera especial al profesor Miguel Ángel Martin por sus
recomendaciones, apoyo y aportes en la elaboración de la presente tesis.

De igual modo, el más sincero agradecimiento a nuestro asesor por su tiempo y

dedicación.

Gracias también a Eric Jurgensen por su invaluable aporte a la presente

investigación.

iv
 ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN .............................................................................. 1

1.1. Objetivos de la tesis ..................................................................................... 2

1.1.1 Objetivo general .............................................................................. 2

1.1.2 Objetivos específicos ....................................................................... 2

1.2. Contribución y justificación ....................................................................... 2

1.3. Alcances: delimitación y limitación ........................................................... 2

1.4. Metodología para la investigación ............................................................. 3

1.4.1 Flujograma de trabajo .................................................................... 3

1.5.1. Fuentes y técnicas para recolección de información...................... 6

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ......................................................................... 7

2.1. La crisis empresarial y el sistema concursal como respuesta a la crisis 7

2.1.1. La crisis empresarial ...................................................................... 7

2.1.2. Sistema concursal como respuesta a la crisis empresarial .......... 10

2.2. Sistema concursal peruano............................................................................ 11

2.2.1. Contexto histórico del sistema concursal peruano ....................... 11

2.2.2 Análisis de la Ley Nº 27809 - Ley General del Sistema Concursal ... 15

2.2.2.1. Análisis a la luz de los principios del Banco Mundial ................... 17

2.2.2.2. Descripción del procedimiento concursal ordinario ..................... 20

2.2.2.3. Análisis del rol del acreedor en la legislación concursal .............. 25

2.3. Herramientas de análisis de empresas ......................................................... 26

2.3.1. Metodología de “Valoración de una empresa comercial por parte de un

experto en reestructuración” de Alan D. Fragen ....................................... 27

2.3.2. Metodología FODA ........................................................................... 29

2.3.3. Metodología de análisis de ratios ..................................................... 30

v
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE CASOS ................................................................. 33

3.1. Criterios de elección para casos objeto de análisis ..................................... 33

3.2. CASO 1: Compañía Peruana de Radiodifusión S.A. – América TV......... 34

3.2.1. Antecedentes del caso ....................................................................... 34

3.2.1.1. Sector económico de la empresa .................................................... 34

3.2.1.2. Historia de la empresa ................................................................... 35

3.2.1.3. Antecedentes de la crisis ................................................................ 36

3.2.2. Análisis del procedimiento concursal ordinario de América TV ...... 39

3.2.2.1 Cronología de hechos ..................................................................... 39

3.2.2.2 Análisis del plan de reestructuración de América TV..................... 41

3.2.3. Análisis de América TV durante el procedimiento concursal ........... 48

3.2.3.1 Análisis del período 2000 – 2001: años previos a la aprobación del
plan de reestructuración de América TV .................................................... 48

3.2.3.2 Análisis financiero de la empresa ................................................... 51

3.2.4. Factores críticos en el éxito del procedimiento concursal de América

TV………………………………………………………………………….………. 54

3.3 CASO 2: DOE RUN PERÚ S.R.L. .......................................................... 59

3.3.1. Antecedentes ...................................................................................... 59

3.3.1.1. Sector económico de la empresa .................................................... 59

3.3.1.2. Historia de la empresa ................................................................... 59

3.3.1.3. Antecedentes de la crisis ................................................................ 60

3.3.2. Análisis del procedimiento concursal ordinario de Doe Run Perú .. 62

3.3.2.1 Cronología de hechos ..................................................................... 62

3.3.2.2 Análisis del plan de reestructuración de Doe Run Perú ................. 64

3.3.3. Análisis de la empresa durante el procedimiento concursal ............ 69

3.3.3.1 Análisis del período 2008 – 2009: años previos a la aprobación del
plan de reestructuración de Doe Run Perú................................................. 69

vi
 3.3.3.2Análisis financiero de la empresa .................................................... 72

3.3.4. Factores críticos del procedimiento concursal de Doe Run Perú .... 75

CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE ANÁLISIS DE CASOS .............................. 81

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES .......................................................................... 87

ANEXOS ..................................................................................................................... 89

I. Información estadística proporcionada por Indecopi .................. 89

II. Entrevista a Eric Jurgensen, gerente general de América TV ............. 101

III. Entrevista a acreedor de Doe Run Perú ............................................. 109

IV. Estados financieros de América TV (menos año 2002) ...................... 114

V. Estados financieros de Doe Run Perú (menos año 2010) .................... 115

VI. Plan de reestructuración de América TV ............................................ 116

VII. Plan de reestructuración de Doe Run Perú ....................................... 132

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 143

vii
 LISTA DE TABLAS

2.2. Tabla análisis FODA............................................................................................. 30

3.1. Procedimientos concursales ordinarios iniciados en la sede central del Indecopi 33

3.2. Accionistas concursales de América TV .............................................................. 36

3.4. Cálculo de la cuota anual a distribuir .................................................................... 46

3.5. Regimenes de pago de deuda concursal ................................................................ 47

3.6. Cálculo de “Valoración de una empresa comercial por parte de un experto en

reestructuración” para el año 2000 de América TV ..................................................... 48

3.7. Análisis FODA de América TV ............................................................................ 50

3.8. Clasificación de acreedores concursales de DOE RUN PERU ............................ 68

3.9. Cálculo de “Valoración de una empresa comercial por parte de un experto en

reestructuración” para el año 2009 en Doe Run Perú .................................................. 69

3.10. Analisis FODA de Doe Run Perú ....................................................................... 71

viii
 LISTA DE GRÁFICOS

1.1. Flujograma del proceso de investigación ................................................................ 4

2.1. Flujograma del proceso concursal ordinario ......................................................... 20

2.2. Valoración de una empresa comercial por parte de un experto en reestructuración28

3.1. Pasivo de América TV al 31.12.2002 ................................................................... 42

3.2. Acreedores concursales de América TV (al inicio del procedimiento concursal) 42

3.3. “Valoración de una empresa comercial por parte de un experto en

reestructuración” para el año 2000 de América TV ..................................................... 49

3.4. Razones de liquidez de América TV..................................................................... 51

3.5. Razones de apalancamiento de América TV ....................................................... 52

3.6. Razones de rentabilidad de América TV .............................................................. 53

3.7. Acreedores concursales de Doe Run Perú de acuerdo con el plan de

reestructuración aprobado en julio de 2013 ................................................................. 65

3.8. “Valoración de una empresa comercial por parte de un experto en

reestructuración” para el año 2009 de Doe Run Perú .................................................. 70

3.9. Razones de liquidez de Doe Run Perú .................................................................. 72

3.10. Razones de apalancamiento de Doe Run Perú .................................................... 74

3.11. Razones de rentabilidad de Doe Run Perú .......................................................... 75

ix
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN

El sistema concursal peruano tiene como objeto principal la recuperación del

crédito de los acreedores a través de procedimientos concursales que se encuentren
orientados a aplicar de manera eficiente los recursos del deudor y así conseguir el
máximo valor posible sobre su patrimonio para el pago de la deuda.

La normativa concursal materia de estudio de la presente tesis, al regular el inicio

y desarrollo del procedimiento concursal, otorga un rol principal a los acreedores que,
agrupados en junta, deciden el destino de la empresa concursada.

En ese sentido, la presente investigación está orientada al estudio de casos en

materia concursal y tiene en cuenta la importancia que conlleva la toma de decisión
sobre el destino del deudor concursado. Por ello, se considera que resulta necesario
que los acreedores cuenten con instrumentos que les brinden una adecuada orientación
para la evaluación de la situación de la empresa.

De esta manera, en el primer capítulo se presenta el objetivo general y los

objetivos específicos, así como la justificación y contribución de la presente tesis. Se
explica, además, la metodología desarrollada en el proceso de investigación y las
fuentes consultadas.

En el segundo capítulo, se expone el marco teórico en el que se desenvuelve el

tema materia de estudio.

En el capítulo tercero, se presentan dos casos concursales de repercusión

nacional. Asimismo, se efectúa su estudio al amparo de la aplicación de herramientas
de análisis de empresas, así como los factores de éxito y fracaso de la decisión de los
acreedores de dichas empresas concursadas.

Así, en el capítulo cuarto se detallan los resultados del estudio de casos realizado.
Finalmente, en el capítulo quinto, se exponen las conclusiones de la investigación.

1
1.1. Objetivos de la tesis

1.1.1 Objetivo general

Identificar los factores críticos que determinan el éxito en un procedimiento concursal

de reestructuración en el estudio de dos casos emblemáticos.

1.1.2 Objetivos específicos

- Determinar la importancia del rol de la Junta de Acreedores sobre la toma de

decisión del destino del deudor
- Identificar dos casos de procedimientos concursales emblemáticos a nivelnacional
- Identificar herramientas de análisis de empresas que puedan utilizarse en los
procesos de reestructuración concursal y aplicarlas a las empresas elegidas
- Determinar los factores críticos de éxito en los casos materias de estudio

1.2. Contribución y justificación

El sistema concursal peruano otorga a la Junta de Acreedores la facultad de

determinar el destino de la empresa concursada, ya sea mediante su reestructuración
económica financiera o el ingreso a un proceso de disolución y liquidación, siendo la
finalidad última la protección del crédito.

De esta manera, el ordenamiento jurídico concursal otorga exclusivamente a los

acreedores la decisión sobre el destino del deudor concursado, pues quiénes mejor que
ellos para definir la alternativa más conveniente, que permita maximizar la
recuperación de sus créditos impagos.

En la práctica, no es común que sean los acreedores los que soliciten el inicio de
procedimientos concursales, motivo por el cual resulta necesario analizar los factores
críticos que hayan llevado a una óptima reestructuración en las empresas materia de
estudio, con la finalidad de que puedan ser replicados en futuros casos de análisis.

1.3. Alcances: delimitación y limitación

La presente investigación se realiza bajo la metodología de estudio de casos,

tomando dos procedimientos concursales emblemáticos para determinar sus factores
críticos de éxito.

2
 Se efectúa el análisis en base a la documentación obrante en los expedientes
seguidos ante el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección
de la Propiedad Intelectual (Indecopi), y diversos artículos de investigación
relacionados con los casos. Asimismo, se ha utilizado como fuente primaria de
información entrevistas formuladas a personas partícipes en los casos materia de
análisis.

Resulta importante indicar que el diseño del análisis de esta tesis no incluye el
impacto económico y político que pudo afectar e influir en el desarrollo de los
procesos concursales materia de análisis.

1.4. Metodología para la investigación

La metodología utilizada es el estudio de casos, ya que resulta particularmente

útil en la investigación relacionada con la empresa, debido al limitado número de
empresas que acuden a un procedimiento concursal.

A fin de determinar las empresas materia de análisis, se efectuó una revisión de la

estadística de los procedimientos concursales iniciados ante el Indecopi a fin de
determinar los casos de mayor número de créditos reconocidos llevados a cabo bajo la
aplicación de la Ley Nº 27809 - Ley General del Sistema Concursal vigente e
iniciados en la sede central del Indecopi.

1.4.1 Flujograma de trabajo

Mediante el presente flujograma, se refleja el proceso de investigación realizado.

3
 Grafico 1.1. Flujograma del proceso de investigación

Elaboración: Autores de esta tesis

4
El flujograma antes descrito se divide de la siguiente manera:

A. Análisis del marco teórico

- Análisis de facultades otorgadas al acreedor en un procedimiento concursal

ordinario

Se efectuará un análisis exegético de la Ley General del Sistema Concursal

respecto a las facultades otorgadas al acreedor en un procedimiento concursal
ordinario. Para ello, se tomará como base los “Principios y líneas rectoras para
sistemas efectivos de insolvencia de derechos de los acreedores”, dictados por
el Banco Mundial

- Descripción de las herramientas de análisis de empresas

Se determinaran herramientas de análisis de empresas que puedan ser

aplicadas a la realidad de dos empresas peruanas materia de estudio de casos.

B. Elección de empresas sometidas a procedimiento concursal

Se realizará un muestreo de los procedimientos concursales ordinarios a solicitud

del acreedor a nivel nacional, en base a la información provista por Indecopi, para así
determinar los dos casos que serán materia de análisis.

C. Análisis de los casos materia de estudio

Habiendo determinado los casos objeto de estudio, se procederá a recopilar

información económica, legal y organizacional; así como información de los planes de
reestructuración, balances generales y estados financieros. Con dicha información, se
efectuará un análisis de la empresa, previa al inicio del concurso hasta la conclusión
de este.

D. Entrevistas

Se realizarán entrevistas con funcionarios y/o expertos partícipes en los casos

materia de estudio.

5
E. Resultados obtenidos – factores críticos de éxito

Se determinará de los dos casos elegidos si la reestructuración concursal culminó

de manera exitosa. Asimismo, se efectuará un estudio comparativo de los casos
analizados.

1.5.1. Fuentes y técnicas para recolección de información

Los recursos utilizados como fuentes de información son la recolección de base

de datos de fuentes públicas (Indecopi), artículos de opinión sobre temas de derecho
concursal, opiniones de expertos en la materia y legislación nacional.

En tal sentido, como fuente primaria de investigación se destaca el cuestionario

de preguntas y entrevistas formuladas a los expertos en la materia.

Asimismo, es necesario indicar que, para la elaboración del cuestionario y de las

entrevistas, se toma una posición objetiva y neutral con la finalidad de evitar cualquier
tipo de parcialidad para los entrevistados. De esta manera, las entrevistas fueron
formuladas y enmarcadas de manera concreta explicando las delimitaciones materia
de investigación para finalmente explicar la propuesta a fin de obtener una respuesta
crítica sobre el cuestionamiento planteado.

Como fuente de información secundaria, se utiliza diversos papers de autores e

investigadores nacionales e internacionales, entre otras importantes investigaciones
como textos y literatura relacionados con la materia de investigación del presente
estudio, la cual se describe en la bibliografía de esta tesis. Así también, se analiza las
disposiciones normativas del derecho concursal aplicables al tema materia de estudio.

6
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

En el presente capítulo, se efectúa una descripción de las situaciones de crisis

empresarial y del sistema concursal como respuesta a dicha crisis.

Posteriormente, se plantea un análisis del sistema concursal peruano a fin de

describir cómo funciona dicho procedimiento en el Perú y desarrollar un análisis del
rol de los acreedores en la decisión del destino de la empresa.

Finalmente, se describirá las herramientas de análisis que puedan ser aplicadas en

el estudio de las empresas concursadas materia de investigación de la presente tesis.

2.1. La crisis empresarial y el sistema concursal como respuesta a la crisis

2.1.1. La crisis empresarial

En el desarrollo de la actividad de toda empresa, se pueden presentar situaciones

de crisis, como aquellas que surgen cuando la empresa enfrenta problemas de
demanda de su producto o servicio, o cuando su crédito frente a los proveedores se ve
reducido. Esto se conoce como insolvencia económica.

Asimismo, es posible que la crisis de la empresa se desencadene por la falta de

recursos para el pago de sus obligaciones, la cual depende de la estructura interna de
financiamiento. Así, la empresa, al encontrarse sobre endeudada y sin liquidez,
enfrenta una situación de insolvencia financiera.

De esta manera, una empresa puede enfrentar una situación de insolvencia

económica y financiera; no obstante, si dichas situaciones perduran en el tiempo, la
empresa podría ser declarada en quiebra.

Por su parte, la Unión Europea ha definido que una empresa enfrenta una crisis
cuando “(…) es incapaz, mediante sus propios recursos financieros o con los que están
dispuestos a inyectarle sus accionistas y acreedores, de enjugar pérdida que la
conducirán, de no mediar una intervención exterior, a su desaparición económica casi
segura a corto o medio plazo” (Rojas, 2010: 12).

En nuestro país, a través del estudio denominado “Determinantes de la

insolvencia empresarial en el Perú”, se analizó la situación nacional y se concluyó que

7
los factores que más influyen para que una empresa devenga en insolvente (Mongrut y
otros, 2011) son los siguientes:

- Un elevado ratio de apalancamiento y una disminución de la rentabilidad

- La disminución del crecimiento porcentual del producto bruto interno (PBI)

sectorial, toda vez que existe una relación inversa entre el crecimiento del PBI y
la probabilidad de insolvencia.

- El incremento porcentual anual de la inflación

- El aumento de la tasa activa promedio en moneda nacional, el cual representa el

costo del apalancamiento.

- El contexto económico internacional

Por tanto, la existencia de la crisis empresarial puede generarse tanto por factores
internos como externos a la empresa. En otras palabras, la crisis empresarial se puede
generar por el resultado de las decisiones tomadas por la misma empresa, como por
las consecuencias del contexto económico que atraviesa el país.

Como factores internos que originan una crisis dentro de la empresa, en palabras
de Rojas (2010), se destacan los siguientes:

- El nivel creciente de pérdidas

- La disminución del volumen de negocios
- El incremento de las existencias
- La disminución del margen bruto de autofinanciación
- El endeudamiento creciente
- El aumento de los gastos financieros
- El debilitamiento o desaparición del activo neto

En este marco de ideas, se puede decir que una empresa es inviable cuando no
tiene los beneficios suficientes o presenta pérdidas contínuas, lo cual no permite el
reparto de utilidades a los accionistas ni el cumplimiento de las obligaciones de pagos
a los acreedores. Asimismo, es importante tomar conocimiento de la situación
financiera de los últimos años para saber qué ha llevado a la empresa a la crisis, cuáles

8
son los factores superables y qué otros elementos pertenecen a las circunstancias
imprevisibles.

Así también, será relevante analizar la posición de la empresa en el mercado, pues

si esta posición competitiva es fuerte, la empresa tendrá más probabilidades de
generar ingresos a través de un cambio en la estrategia del negocio, resurgimiento de
un nuevo producto, inyección de capital de sus propios accionistas, entre otros.

Como factores externos a la crisis de la empresa, por otro lado, corresponde

analizar el contexto económico del país en los últimos veinte años.

Así, en el año 1990 la economía peruana empieza a resurgir de la crisis

económica que había presentado en los últimos diez años. De este modo, el Perú tuvo
una política de apertura hacia las inversiones nacionales y extranjeras, lo que propicia
un sostenido y elevado crecimiento del PBI.

Si bien dicha política económica se mantiene a través de los últimos gobiernos,

con reformas importantes y necesarias de políticas de inclusión social y tratados de
libre comercio, se presentan periodos de crisis económica en los años 1998 y 1999.

En palabras de Hugo Perea, gerente del Servicio de Estudios Económicos del

BBVA Banco Continental, para el año 1998 se presenta un “(…) sistema financiero
débil, mal capitalizado, con pocas provisiones y mala gestión del riesgo, que retrajo la
oferta de crédito y, con ella, el consumo e inversión privados” (Semana Económica,
2009).

Según comenta Cuba, socio gerente de Macroconsult,

(…) lo que pasó ese año fue una secuencia de choques de oferta y demanda con
malas respuestas fiscales y, sobre todo, monetarias. El Ministerio de Economía y
Finanzas (MEF) no hizo un plan de estímulo, tampoco tenía muchos recursos.
Tuvimos un Fenómeno de El Niño, las crisis asiática, rusa y brasileña, y se
registró una devaluación importante (Semana Económica, 2009).

Como resultado de la política de inversión antes indicada, el país pudo mejorar la

situación economía en los años siguientes.

Una nueva situación de crisis, esta vez influenciada por la crisis global, se
presenta en el país entre los años 2008 y 2009. No obstante ello, tal como comenta
Lago, la crisis “(…) ha sido muchísimo más severa que la de 1998 y, sin embargo, la

9
economía peruana ha aguantado mucho mejor que entonces” (Semana Económica,
2009).

2.1.2. Sistema concursal como respuesta a la crisis empresarial

Para Johnson (2006), el crédito y la capacidad de acceso a este requieren de

prestamistas e inversores que estén dispuestos a otorgar préstamos en base a riesgos
razonables y manejables, los cuales se pueden medir con facilidad cuando los
derechos de las partes están claramente establecidos.

De este modo, en un escenario ideal, se realizaría una evaluación continua del

riesgo que enfrentan las empresas hasta el reembolso de la deuda de manera oportuna
y apropiada. No obstante, en la realidad ello no ocurre, ya que la existencia de
problemas financieros y el incumplimiento de compromisos es parte natural del
desarrollo de las empresas. Así, el prestamista o inversor debe evaluar con cuidado la
situación que enfrenta la empresa para determinar si el riesgo de inversión es
manejable; reprogramar la deuda; o, de lo contrario, reestructurar el negocio.

De esta manera, corresponde indicar que las crisis empresariales enseñan que
resulta necesario contar con sistemas eficaces de tratamiento de insolvencia para que
las empresas sean capaces de responder a la crisis antes, durante y después de esta;
optando por la reestructuración corporativa o facilitando la resolución de activos para
reducir la pérdida de su valor, y de este modo, se fomente un mayor acceso al crédito.

Según Johnson (2006),

(…) un sistema concursal actúa como válvula de seguridad para las dificultades
financieras corporativas permitiendo a las partes rescatar los negocios viables y
transferir con mayor eficiencia los activos a usos más rentables, y su efecto
disciplinario contribuye a fomentar la buena gobernabilidad corporativa
(Johnson, 2006: 291).

Por tanto, con sistemas eficaces y eficientes de crédito y de recuperación de

empresas, se busca disminuir el impacto de la insolvencia y de las graves dificultades
financieras de estas.

10
2.2. Sistema concursal peruano

En el Perú, el sistema concursal surgió en el marco de la realidad jurídica

económica antes descrita, como respuesta ante las situaciones de crisis empresarial, de
manera tal, que se lleve a cabo la reestructuración de la empresa deudora o se proceda
a la liquidación de los activos para el pago de la deuda.

Cabe precisar, que el derecho concursal, como disciplina autónoma, se basa en

una normativa primordialmente reguladora, que requiere de dispositivos que –de
manera idónea, eficaz y efectiva– protejan no sólo los intereses públicos y privados
derivados del crédito, sino también la sostenibilidad del mercado económico per se.

Por tanto, la normativa concursal busca establecer un adecuado procedimiento

que permita a los actores o agentes desenvolverse en un ambiente idóneo dentro de la
crisis patrimonial que afecta a la empresa, de manera tal, que puedan proteger sus
legítimos intereses y permitir un proceso de negociación de créditos y, de ser el caso,
una salida a bajo costo y ordenada del mercado.

Desde el punto de vista económico, el derecho concursal permite reconocer una

situación de insolvencia y la relación entre la empresa que está siendo afectada
patrimonialmente con la de sus acreedores, lo que constituye el interés del Estado y la
recuperación del cobro de los créditos.

En este sentido, la Ley General del Sistema Concursal tiene por finalidad crear un
procedimiento propicio en el que concurran los acreedores, y decidan sobre la
reestructuración patrimonial o la salida ordenada de la empresa del mercado. En
cualquiera de las dos situaciones, se busca reducir los costos de transacción de todos
los agentes involucrados.

En este contexto, a continuación se analiza el sistema concursal peruano, a fin de

definir sus alcances y postulados, y centrar las bases teóricas del estudio materia de la
presente investigación.

2.2.1. Contexto histórico del sistema concursal peruano

En el Perú, el derecho concursal data del año 1912 y ha sido sometido a diversos
cambios y modificaciones según se anota en la siguiente tabla:

11
Tabla 2.1. Evolución normativa del proceso concursal peruano

Elaboración: Autores de esta tesis

A. Código de Procedimientos Civiles

El Código de Procedimientos Civiles, promulgado en el año 1912, regulaba el

concurso para dos contextos: (i) el concurso de acreedores para los comerciantes en
dificultades y (ii) la quiebra para el comerciante que incumplía con el pago de sus
obligaciones.

El procedimiento no obligaba al deudor a suspender el pago de sus obligaciones;

asimismo, el proceso se llevaba a cabo en sede judicial.

B. Ley Nº 7566 - Ley Procesal de Quiebras

La Ley Procesal de Quiebras fue aprobada en el año 1932 y tuvo vigencia hasta el
año 1992. Regulaba las situaciones de crisis patrimonial de las empresas deudoras.

El proceso regulado por la ley ordenaba la liquidación de los bienes del deudor
declarado en quiebra, con cuyo producto debía pagarse, hasta el punto que alcance, las
deudas contraídas. El objetivo principal, luego de la cesación de pagos, era la quiebra
de la empresa. En ese sentido, podía darse el caso que una empresa fuera declarada en
quiebra sin ser insolvente.

12
 La referida norma otorgaba dos soluciones a la quiebra: (i) el convenio de
liquidación extrajudicial celebrado entre el deudor con sus acreedores y (ii) el
convenio judicial celebrado entre el deudor y sus acreedores con intervención del juez,
con el objetivo de establecer las condiciones del pago de los créditos.

De este modo, se reguló la posibilidad que los acreedores decidieran que la

empresa deudora continúe con sus actividades. Cabe resaltar que al amparo de la Ley
Procesal de Quiebras, el concurso se encontraba judicializado, así la liquidación del
patrimonio del deudor se encontraba en manos del síndico de quiebras.

Dicho síndico era un liquidador y no un administrador, por lo que, en la

generalidad de los casos, las empresas se liquidaban en lugar de adoptarse medidas
para su reflotamiento o continuación en el mercado. Asimismo, en este proceso, los
acreedores no intervenían, por lo que tenían escasas posibilidades de recuperar sus
acreencias.

C. Decreto Ley N° 26116 - Ley de Reestructuración Empresarial

La Ley de Reestructuración Empresarial se aprobó en el año 1992. Su finalidad

era la reactivación y el saneamiento de las empresas que afrontaban la crisis
económica y financiera de aquellos años, con lo cual se buscaba que las empresas
deudoras continúen operando en el mercado.

De acuerdo con Flint (2002),

(…) esta Ley modificó profundamente el concepto del Derecho Concursal

(Derecho de Quiebras) en el Perú. Siguiendo la orientación de países europeos
como Francia, Italia, Bélgica, entre otros, se planteó una nueva orientación. Esta
modificación buscó principalmente la prevención de la crisis y el saneamiento de
las empresas que atraviesan problemas económicos y financieros, así como la
tutela de otros intereses, como los del propio empresario, los trabajadores, el
Estado y la comunidad en general (Flint, 2002: 14).

La ley en mención recogía las siguientes características:

- La desjudicialización del procedimiento concursal, de modo que la etapa de

reestructuración patrimonial era encargada a la Comisión de Simplificación del
Acceso y Salida del Mercado del Indecopi. No obstante, el concurso no se encontraba
desjudicializado en su totalidad, toda vez que en caso de quiebra de la empresa se
debía recurrir al Poder Judicial.

13
- Los acreedores, en lugar de los jueces o síndicos de quiebras, decidían el destino
de la empresa deudora, con ello se evidencia un camino a la reestructuración
empresarial en tanto existía un patrimonio viable económicamente.

Asimismo, en palabras de Flint (2002), se pueden apreciar algunas deficiencias en

la norma, como las que se detallan a continuación:

- El proceso de reestructuración económica y financiera se aplicaba únicamente a

personas naturales y jurídicas que realizaban actividad empresarial.

- La ley no establecía claramente la fecha en la cual se declaraba la insolvencia y la

fecha en la cual se decidía el destino de la empresa. Ello generaba un vacío que
permitía que los acreedores pudieran ejecutar los bienes de la empresa para recuperar
su acreencia.

La ley permitió a muchas empresas en crisis acogerse al proceso concursal. Sin

embargo, debido a los vacíos legales de la norma, muchas de estas empresas
terminaban siendo sometidas a procesos de liquidación.

D. Decreto Legislativo N° 845 - Ley de Reestructuración Patrimonial

La Ley de Reestructuración Patrimonial fue aprobada en el año 1996. Su objetivo

fue la recuperación económica y financiera de las empresas en dificultades.

De esta manera, se estableció como requisito para acudir al proceso de

reestructuración patrimonial, que la Junta de Acreedores tomara en cuenta la
existencia de posibilidades reales de recuperación económica y financiera de la
empresa.

Asimismo, esta ley estableció que –a partir de la fecha en que se declaraba la

insolvencia– quedaban suspendidas todas las obligaciones pendientes de pago del
deudor. De esta manera, se otorgaba protección al patrimonio del deudor insolvente.

Con esta ley, el proceso concursal se desjudicializó al eliminar el proceso judicial

de quiebra en la liquidación. No obstante, mantuvo la quiebra judicial con el fin de
declarar la extinción de la empresa.

14
 Otra innovación de la norma fue que las personas naturales en situación de crisis
económica y/o financiera podían recurrir al proceso concursal para salvaguardar sus
deudas. Asimismo, se otorgaba a la junta de acreedores, la potestad de decidir sobre el
destino de la empresa y la recuperación de sus créditos.

De esta manera, tal como indica el Tribunal de Defensa de la Competencia de

Indecopi (1996),

(…) el procedimiento tiene por finalidad reducir los costos de transacción para
que el universo de acreedores de un deudor determinado pueda llegar a un
acuerdo que permita, o la reestructuración o, en todo caso la salida ordenada de la
empresa del mercado, protegiendo el derecho que tienen todos los acreedores de
recuperar sus créditos en la medida que se lo permita la viabilidad y/o el
patrimonio de la empresa. Así, se busca evitar que una vez dada la voz de alarma
en el mercado sobre la posible mala situación económica de la empresa, las
acciones de cobranza o de ejecución que se entablen canibalicen el patrimonio
insuficiente, perjudicando tanto a los acreedores como a la propia empresa,
impidiendo una situación acorde con la situación real de la empresa (Resolución
Nº 104-96-TDC, del 23 de diciembre de 1996).

2.2.2 Análisis de la Ley Nº 27809 - Ley General del Sistema Concursal

La Ley General del Sistema Concursal, aprobada en el año 2002, tenía como
objetivos: (i) la permanencia de la unidad productiva, (ii) la protección del crédito y
(iii) la protección del patrimonio de la empresa.

Posteriormente, en el año 2008, entró en vigencia el Decreto Legislativo Nº 1050,

que establece, como único objetivo de la ley concursal, la recuperación del crédito,
dejándose de lado la tutela paralela de los otros objetivos que, en opinión de la
doctrina concursal, resultaban contradictorios entre sí.

Es por ello que el objetivo de la ley concursal va de la mano con lo que establece
el Artículo II del Título Preliminar de la ley concursal, al señalar que

(…) los procedimientos concursales tienen por finalidad propiciar un ambiente

idóneo para la negociación entre los acreedores y el deudor sometido a concurso,
que les permita llegar a un acuerdo de reestructuración o, en su defecto, la salida
ordenada del mercado, bajo reducidos costos de transacción.

De igual forma, el Artículo III del Título Preliminar de la ley concursal dispone
que “(…) la viabilidad de los deudores en el mercado es definida por los acreedores
involucrados en los respectivos procedimientos concursales, quienes asumen la
responsabilidad y consecuencias de la decisión adoptada”.

15
 De esta manera, queda evidenciado que los acreedores se encuentran en una
mejor posición para tomar decisiones en torno a la conducción de la empresa en crisis,
debido a que cuentan con mejores incentivos, toda vez que buscaran siempre la
maximización de los valores del crédito.

No obstante, cabe indicar que si la Junta de Acreedores no logra tomar una

decisión en torno al destino de la empresa, la norma otorga al Indecopi la opción de
intervenir subsidiariamente para que el procedimiento continúe, con la finalidad de
reducir los costos de transacción que podrían generarse en caso los mismos no lleguen
a ningún acuerdo. En consecuencia, la exposición de motivos del Decreto Legislativo
N° 1050 señala que,

[d]e no existir normas que regulen un procedimiento colectivo de cobro que

convoque a la totalidad de acreedores del deudor insolvente, y ante la inseguridad
de poder minimizar las pérdidas de su inversión en una eventual situación de
cesación de pagos, los proveedores de capital se verían desincentivados a
continuar otorgando créditos a las empresas, o lo harían a costos muy altos,
elevando las tasas de interés o exigiendo la constitución de garantías más
gravosas. Ello encarecería considerablemente el acceso al capital por parte de las
empresas, dificultando el ejercicio de sus actividades económicas al restringirles
la posibilidad de contar con los recursos necesarios para financiar el giro de su
negocio y, por ende, restándoles competitividad (Exposición de motivos del
Decreto Legislativo Nº 1050).

A continuación, se revisará brevemente algunos principios del sistema concursal,

relevantes para el estudio de la presente investigación. Asimismo, se efectuará una
revisión de la norma concursal a la luz de los “Principios y líneas rectoras para
sistemas efectivos de insolvencia de derechos de los acreedores”, dictados por el
Banco Mundial, los cuales son relevantes para el estudio de la presente tesis.

Posteriormente, se describe el funcionamiento del procedimiento concursal

ordinario, toda vez que los casos materia de análisis en los siguientes capítulos se
siguieron bajo dicho procedimiento.

Finalmente, se analiza el rol que cumple el acreedor en el procedimiento

concursal, debido a la importancia de la toma de decisiones en el destino de la
empresa concursada, lo que será evaluado en los casos materia de la presente
investigación.

16
2.2.2.1. Análisis a la luz de los principios del Banco Mundial

La ley bajo comentario establece en su Título Preliminar una serie de principios

que amparan el cumplimiento del objetivo de la ley.

A efectos de la presente investigación, se considera importante analizar tres de los

principios concursales.

De acuerdo a Flint (2002):

- Universalidad:

(…) al concurso se le conoce como universal porque afecta todo el patrimonio

del deudor. La regla general en los procesos es la afectación de todo el
patrimonio del deudor, por lo que ninguna norma de menor jerarquía puede
disponer que no sean considerados dentro de la masa concursal (Flint, 2002:
101).

- Colectividad:

“El proceso concursal persigue la participación y beneficio de la totalidad de los

acreedores involucrados, priorizando el interés colectivo de la masa de los acreedores,
antes que el interés individual de cobro de cada acreedor” (Flint, 2002: 101).

- Proporcionalidad:

Los acreedores tienen el derecho de participar de manera equitativa de las

ganancias y pérdidas de los procesos concursales, ante la imposibilidad del
deudor de satisfacer créditos contraídos. Es así donde encontramos el principio
de equidad, el principio señala el proceso en el cual los acreedores internalizan la
crisis del deudor y distribuyen las pérdidas del concursado de manera eficiente
(Flint, 2002: 102).

Es necesario indicar que en el año 2001, el Banco Mundial dicta una serie de
principios denominados “Principios y líneas rectoras para sistemas efectivos de
insolvencia de derechos de los acreedores”, que debía cumplir un sistema concursal
idóneo para alcanzar sus fines. En este contexto, se considera importante analizar si la
normativa concursal peruana ha observado los aludidos principios dictados por el
Banco Mundial, ya que estos buscan fortalecer los sistemas financieros mejorando la
capacidad de respuesta ante la crisis, e identificar y resolver las vulnerabilidades
sistémicas que puedan existir.

17
 Resulta importante anotar, que el Banco Mundial y el Fondo Monetario
Internacional elaboraron un informe en base a la observancia de dichos principios y
normas en países en desarrollo, entre los que se encontró Argentina y Brasil, así como
en países de la Unión Europea, como España y Francia. Las conclusiones de dicha
investigación fueron descritas por Johnson (2006) en el artículo denominado
“Desarrollo de un marco eficaz para la insolvencia y los derechos de los acreedores”.

Como consecuencia del estudio desarrollado, se identificaron, entre varios

problemas, la debilidad de los derechos de los acreedores, y la escasa o nula
transparencia del proceso decisorio. Asimismo, se rescata del estudio que –a
diferencia de los procedimientos informales que se puedan establecer– la ventaja de
un proceso formal es que este involucra a un tribunal de vigilancia, reglas a las que
debe someterse la Junta de Acreedores para la toma de decisiones, así como reglas
sobre la divulgación de información oportuna, actual y precisa que resulta crítica para
evaluar de manera apropiada las opciones para el negocio y establecer el plan de
reorganización. Cabe resaltar que las decisiones tomadas aplican a todo el universo de
acreedores.

De esta manera, se indica, a continuación, aquellos principios que han sido

recogidos en la normativa concursal vigente y que guardan relación con los dictados
por el Banco Mundial:

- Sistemas de ejecución compatibles

Una economía moderna basada en el crédito requiere la ejecución predecible,
transparente y accesible, tanto de créditos sin garantía como garantizados, y tanto
por mecanismos eficientes fuera del sistema de insolvencia como por sistemas de
insolvencia confiables. Tales sistemas deben diseñarse para trabajar en armonía.

- Objetivos y políticas principales

Aunque los tratamientos nacionales difieren, los sistemas efectivos de

insolvencia deben estar dirigidos a:

a) Integrarse con los más amplios sistemas legales y comerciales del país.
b) Maximizar el valor del activo de la empresa proporcionando la opción de
reorganización.
c) Establecer un delicado equilibrio entre liquidación y reorganización
d) Proveer el trato igualitario de los acreedores locales y extranjeros en tal
situación.
e) Proveer la resolución oportuna, eficiente e imparcial de las insolvencias
f) Evitar el desmembramiento prematuro del activo del deudor por los
acreedores individuales que persiguen sentencias rápidas

18
g) Proveer un procedimiento transparente que contemple incentivos para la
recopilación y la difusión de información
h) Reconocer los derechos existentes de los acreedores y respetar la prioridad
de las pretensiones mediante un proceso predecible y establecido.

- Liquidación y reorganización
Una legislación de insolvencia debe proveer tanto a la liquidación eficiente de
empresas inviables y de aquellas en las que la liquidación probablemente
produzca un mayor retorno a los acreedores, como a la reorganización de las
empresas viables. Cuando las circunstancias lo justifiquen, el sistema debe prever
la fácil conversión de los procedimientos de un proceso al otro.

- Aplicabilidad y accesibilidad
a. Los deudores deben tener acceso fácil al sistema de insolvencia tras
demostrar los criterios básicos (insolvencia o dificultad financiera). Una
declaración a tal efecto puede ser formulada por el deudor a través del directorio
o la gerencia. El acceso a pedido de los acreedores debe estar condicionado a la
demostración de la insolvencia por presunción cuando exista clara evidencia de
que el deudor no cumplió con una obligación vencida.
b. La prueba preferida de insolvencia debe ser la inhabilidad del deudor para
pagar sus deudas a la fecha de su vencimiento – conocido como prueba de
liquidez. El examen basado en el balance puede ser utilizado como prueba
alternativa secundaria, pero no debe reemplazar al de liquidez. A la presentación
de la solicitud para la apertura del procedimiento debe prohibirse
automáticamente al deudor la transferencia, venta o disposición del activo o parte
de la empresa sin autorización judicial, excepto en la medida que sea necesaria
para operar el negocio.

- Directrices para la legislación sobre reorganización

Para ser comercial y económicamente efectiva, la legislación debe establecer
procedimientos de reorganización que permitan el fácil y rápido acceso al
proceso, proporcionen protección suficiente para todos los involucrados en el
mismo, prevean una estructura que admita la negociación de un plan empresarial,
permitan a la mayoría de los acreedores en favor de un plan u otro curso de
acción, obligar a todos los demás acreedores mediante el ejercicio democrático
del derecho de voto (con sujeción a la debida protección de las minoría y de los
derechos de clases) y prevean la supervisión, ya sea judicial u otra, que asegure
que el proceso no sea objeto de manipulación o abuso.

- Plan: aprobación
La legislación debe establecer criterios claros para la aprobación del plan con
fundamento en el trato equitativo entre acreedores similares, en el
reconocimiento de las preferencias relativas y en la aceptación de la mayoría. La
ley debe también prever la aprobación del plan por sobre el rechazo de los
acreedores minoritarios si aquél se ajusta a las reglas de justicia y ofrece a los
acreedores o a las clases disidentes un monto igual o mayor al que recibirían en
un procedimiento de liquidación. Debe hacerse alguna provisión para el
aplazamiento de la reunión para decidir sobre el plan, pero bajo estrictos límites
de tiempo. Si no se aprueba el plan, el deudor debe ser automáticamente
liquidado.
(Pomerleano, 2006: 305)

19
 El sistema concursal peruano recoge los principios antes indicados en la medida
en que, entre otros temas, establece que todos los acreedores tienen el derecho de
acceder a la información que requieran para tomar decisiones en los procedimientos
concursales, por lo que la obligación de los deudores y de las entidades
administradoras y liquidadoras es brindar dicha información. Asimismo, la normativa
otorga la potestad al acreedor de escoger entre la reestructuración patrimonial del
deudor concursado o el proceso de disolución y liquidación. Por otro lado, a fin de
garantizar el ejercicio democrático del derecho de voto, regula la participación de
aquellos acreedores con posición determinante obligándolos, bajo sanción de nulidad
del acuerdo, a que su posición se encuentre debidamente fundamentada.

2.2.2.2. Descripción del procedimiento concursal ordinario

El procedimiento concursal ordinario es el mecanismo para el recobro de deudas

por parte de los acreedores de un deudor insolvente, por lo que es posible que se
active a solicitud del acreedor o del propio deudor.

Corresponde analizar brevemente cómo funciona el procedimiento concursal

ordinario, ya que los casos materia de análisis en los capítulos subsiguientes se
enmarcan dentro de este procedimiento. Dicho ello, el procedimiento concursal
ordinario se desarrolla de acuerdo a las siguientes etapas:

Gráfico 2.1. Flujograma del procedimiento concursal ordinario

Fuente: Indecopi

A. Inicio del procedimiento

El procedimiento puede ser iniciado a solicitud de parte tanto del deudor como
del acreedor:

20
- A solicitud del deudor:
Es necesario que el deudor se encuentre en algunos de los siguientes supuestos:
(i) que más de un tercio del total de sus obligaciones se encuentren vencidas e
impagas por un período mayor a treinta días calendario; o (ii) que tenga pérdidas
acumuladas, deducidas las reservas, cuyo importe sea mayor al tercio del capital social
pagado.

- A solicitud de los acreedores:

Para que uno o varios acreedores soliciten el inicio del procedimiento deberán
acreditar que: (i) mantienen créditos exigibles impagos, vencidos por más de treinta
días y que superen las 50 UIT vigentes a la fecha presentación de la solicitud; (ii) si
los créditos vencidos se encuentran garantizados con bienes del deudor o de terceros,
solo se entenderá cumplido el requisito si el proceso judicial de ejecución de garantías
iniciado para su cobro ha resultado infructuoso.

- Así también se dará inicio al concurso cuando: (i) el acreedor no acepte el

ofrecimiento de pago efectuado por el deudor; (ii) la oposición planteada por el
deudor se determine improcedente o infundada; (iii) el deudor se allane a la solicitud
de inicio de concurso; y (iv) si las pérdidas acumuladas del deudor, deducidas sus
reservas, superan todo su capital social pagado, se declarará la disolución y
liquidación de la empresa.

B. Emplazamiento del deudor

Una vez presentada la solicitud de inicio de procedimiento, el Indecopi emplazará

al deudor para que se apersone en un plazo de veinte días y acredite su situación
financiera, obligaciones y activos.

Así, el deudor se apersonará y eligirá alguna de las siguientes alternativas: (i)

pago del íntegro de los créditos materia de la solicitud, en este escenario, se da por
concluido el procedimiento; (ii) ofrecimiento de pago íntegro de los créditos; (iii)
oposición a la existencia, titularidad, exigibilidad o cuantía de los créditos materia de
la solicitud; o (iv) allanamiento a la solicitud de inicio del procedimiento concursal.

21
C. Evaluación y publicación

Una vez declarado el concurso, la comisión de procedimientos concursales

publica dicha situación en el diario oficial El Peruano, en el que convoca a los
acreedores –hasta una fecha límite– a que se apersonen al proceso y soliciten el
reconocimiento de sus créditos.

D. Reconocimiento de créditos

Los acreedores –para efectos del reconocimiento de la existencia, monto,

legitimidad y titularidad de los créditos– deben presentar documentación ante
Indecopi, quien notificará al deudor para que, en un plazo de diez días, precise su
posición sobre las solicitudes; luego de lo cual, emitirá resolución y se pronunciará
por el de reconocimiento de créditos.

E. Convocatoria a instalación de la Junta de Acreedores

Le corresponde a la comisión de procedimientos concursales disponer la

convocatoria a Junta de Acreedores mediante un aviso publicado en el diario oficial El
Peruano, en el que se señala la hora, lugar y día en el que se llevará a cabo la reunión,
tanto en primera como en segunda convocatoria.

En la reunión de instalación de junta, así como en posteriores reuniones, los

acreedores participarán según los siguientes criterios:

- Con voz y voto: Participaran aquellos que solicitaron el inicio del procedimiento
y aquellos acreedores que se hayan apersonado en el plazo de treinta días y que hayan
obtenido el reconocimiento de sus créditos, aun cuando estos hayan sido declarados
contingentes, o que hayan obtenido el reconocimiento de sus créditos vía impugnación
en sede judicial o administrativa.

- Sin derecho a voz ni voto: Aquellos acreedores que hayan obtenido el

reconocimiento tardío de sus créditos.

Una vez instalada la junta, los acreedores agrupados en ella se pueden pronunciar en
los siguientes temas: (i) elección de las autoridades, (ii) decisión sobre el destino del
deudor, (iii) aprobación del régimen de administración o designación del liquidador y
(iv) aprobación del Plan de Reestructuración o del Convenio de Liquidación.

22
F. Decisiones sobre el destino del deudor

La junta cuenta con un plazo de 45 días de instalada para decidir el destino del
deudor, si no llegase a un acuerdo, es de aplicación el procedimiento de quiebra.

Una vez decidido el destino del deudor, el procedimiento concursal ordinario

continuará según el siguiente esquema:

- Reestructuración:

En caso de haberse optado por la reestructuración patrimonial, la empresa

continuará sus actividades bajo dicho régimen. A efectos de determinar la
administración de la empresa concursada, se puede optar por lo siguiente: (i) la
continuación del mismo régimen de administración, (ii) la administración a cargo de
un administrador inscrito ante la comisión y (iii) un sistema de administración mixto

Durante la reestructuración, la Junta de Acreedores sustituye a la junta de

accionistas en sus funciones, y se encarga de adoptar los acuerdos necesarios para la
administración del deudor.

La Junta de Acreedores cuenta con sesenta días desde que tomó el acuerdo de
reestructuración para aprobar el plan de reestructuración, si no lo hace, será de
aplicación el procedimiento de quiebra.

La aprobación del plan de reestructuración obliga al deudor y a todos sus

acreedores comprendidos en el procedimiento. Asimismo, no libera a los terceros
garantes, salvo que dicha situación se hubiera previsto en el acto constitutivo de esta.

El incumplimiento del plan determina la declaración de disolución y liquidación

del deudor por parte de Indecopi, ante la solicitud de un acreedor.

Cuando la administración advierta que no es posible la reestructuración o cuando lo

pida al menos el 30% de los créditos reconocidos, se convocará a Junta de Acreedores
para que se pronuncie sobre el cambio de decisión sobre el destino del deudor y se dé
el inicio del procedimiento de disolución y liquidación.

23
- Liquidación:

En caso de haber decidido la liquidación de la empresa, esta no podrá continuar

desarrollando la actividad propia del giro del negocio a partir de la suscripción del
convenio de liquidación. Sólo se podrá continuar con el giro del negocio en caso de
liquidación en marcha, la cual se deberá dar en seis meses, que puede ser prorrogables
por decisión de la Junta de Acreedores.

La Junta de Acreedores aprobará y suscribirá el convenio de liquidación en un

plazo de treinta días de nombrado el liquidador.

El plan de liquidación debe contener: (i) la fecha de aprobación y forma en que el

liquidador pagará los créditos, (ii) proyección de gastos estimada por el liquidador a
efecto de ser aprobada por la Junta de Acreedores, (iii) los mecanismos por los que el
liquidador cumplirá los requerimientos de información periódica durante la
liquidación y (iv) modalidad y condiciones de la realización de los bienes del deudor.

Se genera un fuero de atracción concursal, por el cual se integran al

procedimiento concursal los créditos postconcursales, a fin de que todas las
obligaciones del deudor concursado sean reconocidas en el procedimiento. A partir de
la aprobación, los acreedores de créditos reconocidos de manera tardía participarán
con derecho a voz y voto en la Junta de Acreedores; por ello el convenio obliga a los
acreedores que lo aprobaron, a quienes no asistieron a la junta, a quienes se hayan
opuesto al convenio o no tengan créditos reconocidos por la comisión.

Es de notar, asimismo, que existe un supuesto adicional a los descritos, en los que
corresponde al Indecopi resolver sobre la disolución y liquidación del deudor
concursado. Este supuesto se da si luego de la convocatoria a junta, esta no se instala;
o si después de instalada, esta no toma un acuerdo sobre el destino del deudor, no
aprueba el plan de reestructuración o no suscribe el convenio de liquidación o no
designa un liquidador de reemplazo en los plazos de ley.

24
2.2.2.3. Análisis del rol del acreedor en la legislación concursal

Antes de analizar cuál es el rol del acreedor en el procedimiento concursal,

corresponde describir brevemente el rol que ocupan los otros agentes participantes, es
decir, el deudor y el Estado.

A. Rol del deudor

El deudor en el procedimiento concursal tiene como interés principal proteger el

patrimonio de la empresa en crisis o la permanencia de la unidad productiva de la
empresa.

B. Rol del Estado a través del Indecopi

El Estado, como organismo regulador, a través del Indecopi, tiene una clara y
marcada presencia en la conducción del procedimiento concursal. No obstante, la
participación de dicho organismo, se limita a velar porque exista un ambiente idóneo
de negociación entre los acreedores y el deudor, respetando la autonomía privada.

De esta manera, el Indecopi cuenta con las siguientes facultades:

- En la etapa de reconocimiento de los créditos, verifica que los acreedores

cumplan con los requisitos legales que les otorgue el derecho a participar en la junta.
- Participa con voz, pero sin voto, verificando el quórum y mayorías exigidas.
- Verifica, si el plan o acuerdo se ha adoptado cumpliendo con los requisitos
formales establecidos en la Ley General del Sistema Concursal.

C. Rol de los acreedores

La participación de los acreedores como sujetos del proceso concursal es activa

por tener la facultad de decidir sobre la continuación de la actividad empresarial del
deudor, reestructuración patrimonial, o la disolución y liquidación del mismo.

Los acreedores en el proceso concursal tienen el interés de recuperar su crédito,

por ende sus acciones están encaminadas a tomar decisiones adecuadas del negocio de
la empresa concursada.

25
 De esta manera,
(…) la Ley Concursal ha otorgado a la Junta de Acreedores, la potestad de tomar
decisiones sobre el destino del deudor, asumiendo las responsabilidades y
consecuencias que dicha decisión conlleva. Ello, en la medida que serán los
acreedores quienes se verán directamente afectados por las ganancias o pérdidas
que generen los proyectos que se emprendan. Así, son los acreedores los que se
benefician de las ganancias (cobran más) y se perjudican con las pérdidas (cobran
menos). Entonces, como los acreedores internalizarán las externalidades positivas
o negativas de sus decisiones, tienen los incentivos adecuados para tomar
decisiones que maximicen el valor del negocio y protejan mejor el crédito
(Ezcurra, 2005).

En línea con lo anterior, la normativa concursal otorga a la Junta de Acreedores,

los siguientes derechos y facultades:
- Decidir el destino del deudor, ya sea a través de la reestructuración o disolución y
liquidación
- Supervisar la ejecución de los acuerdos que haya adoptado
- Solicitar al administrador o liquidador, la elaboración de informes económicos
financieros necesarios para la adopción de acuerdos
- Designar entre sus miembros a un comité en el que delegará parte de sus
atribuciones.
Por lo expuesto y en palabras de Flint (2002),
[…] la Junta de Acreedores es el órgano que representa al deudor insolvente,
encargándose de la toma de decisiones en el proceso concursal, dentro de los
cuales se incluye el reconocimiento de los créditos sujeto a concurso y la
celebración de convenios o contratos en representación del deudor (Flint, 2002:
95).

2.3. Herramientas de análisis de empresas

Las empresas se enfrentan a diversos procesos, tales como fusión, absorción y

reestructuración, lo cual las pone en una situación de incertidumbre. En este escenario,
los funcionarios deben tomar decisiones de acuerdo con ciertos criterios a fin de
garantizar la mitigación del riesgo que pueda existir ante estos cambios. Ante estas
circunstancias, los funcionarios de las empresas deben aplicar esquemas de
reestructuración de valor.

En general una empresa tiene distinto valor dependiendo del punto de vista del
análisis, así existen diversas herramientas de análisis de empresas. A continuación, se
describirán las que se utilizan en el estudio de casos de la presente investigación:

26
2.3.1. Metodología de “Valoración de una empresa comercial por parte de un
experto en reestructuración” de Alan D. Fragen

Una de las técnicas de reestructuración de estados financieros, encaminadas a la

resolución de dificultades financieras, es la metodología elaborada por Fragen (2006).

En ese sentido, de acuerdo con el estado financiero de una empresa, esta se puede
calificar como una empresa sana o como una empresa con dificultades. Así, se define
a una compañía sana, como aquella que produce flujos de fondos positivos antes de
pagar el servicio de deuda, mientras que una compañía con dificultades consume sus
fondos para mantener sus operaciones.

El estudio denominado “Valoración de una empresa comercial por parte de un

experto en reestructuración” efectúa una evaluación de las empresas de acuerdo a sus
estados financieros, clasificándolas en tres categorías que se detallan a continuación:

Categoría A: compañías con balance general sano

En esta categoría, se agrupan a las empresas que pueden cumplir con sus
obligaciones de servicio de deuda (pagos programados de intereses y capital sobre
obligaciones de deudas pendientes), utilizando los excedentes que genera en su flujo
de fondos.

A su vez, este tipo de empresas se puede clasificar en dos subtipos: aquellas que
no necesitan reprogramar sus deudas o que disponen cierto grado de flexibilidad para
refinanciar sus obligaciones pendientes, sin necesidad de comprometer el capital
social; versus aquellas empresas que sí requieren reprogramar sus deudas a pesar de
tener flujos positivos. Cabe precisar que las empresas de este tipo, no son candidatas
para una reestructuración.

Categoría B: compañías sanas con balance general con problemas

En esta segunda categoría de empresas, se agrupan aquellas que no disponen de

capacidad para pagar sus obligaciones, por lo que, de persistir dicha situación, verían
disminuido su capital y entrarían en un ciclo de dificultades, el que comúnmente
empieza cuando se pagan las deudas con el capital que debería haberse destinado para
generar más valor a la empresa. De esta manera, con el transcurrir del tiempo, se irían

27
reduciendo los ingresos, así como el número de proveedores, por lo que se
perjudicaría la credibilidad y el desempeño de la empresa.

Este tipo de empresas son buenas candidatas a la reestructuración porque tienen

flujos de fondos libres positivos, es decir, tienen caja disponible para pagar a los
accionistas y para cubrir el servicio de la deuda (intereses de la deuda más el principal
de la deuda) de la empresa. Así, resulta necesario reorganizar la empresa para
reconstruir el balance general problemático y volver a convertir a la compañía en una
que genere valor y que pueda cumplir con los pagos contractuales de capital e
intereses.

Categoría C: compañía en dificultades financieras

En esta categoría, se encuentran las empresas marginales, es decir aquellas cuyo

costo de mantenerse en actividad, consume rápidamente sus activos, restándole valor.
Por lo que, de mantenerse en dicha categoría, podría ir camino a la insolvencia.

En el gráfico presentado a continuación, se muestra la distribución de las empresas en

las categorías antes descritas:

Gráfico 2.2. Valoración de una empresa comercial por parte de un experto

en reestructuración

Fuente: Fragen (2006)

28
 Ahora bien, para que una empresa logre pasar a una de mejor categoría, resultará
necesario modificar el balance general a fin de variar la proporción de deuda y capital
social, de modo que se refleje la capacidad de la empresa para generar flujos de
fondos libres, empleando para ello alguna de las técnicas que se mencionan a
continuación:

- Conversión de deuda por capital social, es decir, por propiedad de la empresa

- Conversión de deuda por dinero existente en efectivo o capital recién invertido

La utilización de estas técnicas y la definición de la mejor combinación de las

mismas en el caso puntual de cada empresa dependerán del análisis de esta según el
siguiente esquema:

- Visión general de la situación de la empresa en su contexto y un análisis de su

balance general a fin de definir su producción de valor

- Evaluación de la situación para determinar el valor de las operaciones de la

empresa, así como el monto de las deudas y su prioridad de pago

2.3.2. Metodología FODA

El análisis FODA es una metodología que estudia la situación de una empresa con
la finalidad de determinar sus características internas –fortalezas y debilidades– y sus
características externas –oportunidades y amenazas– para así identificar la situación
real en la cual se encuentra y evaluar la estrategia a seguir en el futuro en aras de una
mejora.

En el análisis de la situación interna de la empresa, se detectan sus fortalezas y

debilidades en su ámbito organizacional, recursos humanos, finanzas, marketing y
comercial.

Como parte de la situación externa que puede influir en la empresa se identifican

situaciones de contexto legal, político, económico, y social que atraviesa el país y el
mercado al cual pertenece la empresa.

El objetivo de esta herramienta consiste en concretar, en un gráfico o una tabla

resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o

29
capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y
oportunidades externas, bajo la lógica que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste
entre sus capacidades internas y su posición competitiva externa (Rojas, 2010).

De esta manera, en el siguiente gráfico se puede apreciar la metodología:

Tabla 2.2. Tabla análisis FODA

Fortalezas Debilidades
Buena reputación o imagen ante Deficiencia en la imagen de la empresa
los consumidores Productos no reconocidos en el mercado
Marcas líderes o productos Deficiencias en la organización directiva y/o
identificados en el mercado gerencial
Análisis
Buena organización directiva y Tecnología obsoleta
interno
gerencial Recursos y capacidades escasasResistencia al
Tecnología superior cambio
Buena estrategia de ventas

Oportunidades Amenazas
Ingreso a nuevos mercados o Entrada de nuevos competidores (productos
segmentos sustitutos) y cambio de preferencia de los
Análisis Creación de nuevos productos o consumidores
externo diversificación de productos Cambios o crisis en el sector
Eliminación de barreras Crecimiento lento del mercado
comerciales

Elaboración: Autores de esta tesis

2.3.3. Metodología - análisis de ratios

De acuerdo a lo indicado por Puente (2006), los ratios son indicadores financieros
que se expresan en porcentajes y en número índice. Provienen de relacionar cifras de
los estados financieros.

Así, un ratio es el cociente entre magnitudes que tienen una cierta relación y por
este motivo se comparan. Existen infinidad de ratios, pero para que el análisis sea
operativo ha de limitarse su uso, lo que quiere decir que para cada empresa, en
función de la situación concreta y de los objetivos del análisis, se han de seleccionar
aquellos ratios que sean más idóneos:

30
- Ratios de rendimiento

Los activos totales son todos los activos que la empresa ha invertido para lograr el
rendimiento esperado. Así, la utilidad operativa trata de hallar el rendimiento de la
utilización del total de los activos y en ella se va a observar la calidad de la dirección,
es decir, la eficiencia en la gestión de la empresa.

- Ratio de apalancamiento del capital propio

Cuanto mayor sea el ratio, menor será la proporción de activos financiados por los
accionistas, es decir, por capital propio; y mayor será la deuda, por tanto el
apalancamiento financiero se incrementará y con ello también el rendimiento del
capital propio. El apalancamiento financiero tendrá un efecto positivo cuando el
rendimiento de los recursos propios sea superior al rendimiento de los activos totales,
o cuando el rendimiento de los activos totales sea superior al costo.

- Ratios de liquidez

Para medir la liquidez, se puede disponer de dos ratios:

A. Coeficiente de liquidez
La importancia del coeficiente de liquidez reside en lo siguiente, al dividir el
activo corriente con el pasivo corriente, se está indicando el grado en el que el primero
cubre al segundo: cuanto más alto sea el monto del activo corriente, mayor seguridad
habrá de que se pueda pagar el pasivo corriente. El coeficiente de liquidez mide el
margen de seguridad que tiene la empresa frente a situaciones adversas que puedan
ocurrir, sobre todo con las ventas y frente a situaciones que puedan afectar el activo
corriente. Por ello, su importancia radica en diagnosticar la situación de liquidez de la
empresa, en otras palabras, la posibilidad de poder hacer frente a los pagos a corto
plazo.

Para que la empresa no tenga problemas de liquidez, el valor del ratio de liquidez
ha de ser aproximado a 2. En caso que el ratio sea menor que 1.5 indica que la
empresa puede tener mayor probabilidad de hacer suspensión de pagos.

31
B. Coeficiente de prueba ácida

Cuando se utiliza el coeficiente de liquidez y el de prueba ácida de una manera

estática, se mide la capacidad del activo corriente para pagar el pasivo corriente. Esto
indica la solidez a corto plazo, lo que permite ver el margen de seguridad de la
empresa.

Es preciso conocer los ratios que constituyen herramientas para medir la liquidez
de una empresa, a fin de que esta pueda identificar fácilmente la situación que se le
presenta y poder corregir las posibles causas de problemas, sobre todo prevenir la falta
de liquidez, ya que, cuando esta se presenta, distorsiona todo y la quiebra puede venir
prontamente.

- Ratio de solvencia

En cuanto al largo plazo, se debe de observar y cuidar la estructura de capital, es

decir, cómo está financiada la empresa, cuánto es capital propio y la deuda. Para ello,
se debe analizar qué tan líquido es el activo corriente, qué tan líquidas son las cuentas
por cobrar, qué porcentaje de ellas se pueden clasificar como incobrables, cuánto
representa del total del activo corriente. Por otro lado, es importante analizar cómo
está compuesto el pasivo a corto plazo, cuidando que exista un alto riesgo si la mayor
proporción de deuda bancaria se encuentra como pasivo de corto plazo. Asimismo, se
debe analizar cómo se ha financiado la empresa, ya que podría ser que esté utilizando
poco crédito de sus proveedores, es importante ver el tipo de interés. Cabe resaltar
que podría darse el caso de que la empresa esté utilizando mucho financiamiento
interno.

32
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE CASOS

3.1. Criterios de elección para casos objeto de análisis

En la presente investigación, se ha considerado los siguientes parámetros de

elección de los casos materia de estudio:

- Procedimientos concursales llevados a cabo bajo el amparo de la Ley Nº 27809,

Ley General del Sistema Concursal.
- Procedimientos concursales ordinarios iniciados a solicitud del acreedor en la
sede central de Indecopi.
- Procedimientos concursales ordinarios en los cuales la Junta de Acreedores haya
optado por la reestructuración de la empresa deudora.
- Créditos reconocidos que representen en su conjunto un porcentaje significativo
del total de acreencias reconocidas ante el Indecopi.
- De ser posible, que el caso resulte emblemático por su repercusión en el sistema
concursal peruano.

A efecto de determinar las empresas materia de estudio, se solicitó al Indecopi

estadísticas de procedimientos concursales llevados a cabo desde la entrada en
vigencia de la Ley Nº 27809. Dicha entidad manifiesta contar únicamente con
información estadística a partir del año 2006, según se anota de la tabla a
continuación:

Tabla 3.1. Procedimientos concursales ordinarios iniciados en la sede central

de Indecopi

SEDE CENTRAL - PROCEDIMIENTOS CONCURSALES 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
PROCEDIMIENTO CONCURSAL INICIADO POR ACREEDOR MEDIANTE EL PODER JUDICIAL 383 341 340 381 262 293 180 227
PROCEDIMIENTO CONCURSAL INICIADO POR ACREEDOR 19 21 24 16 23 10 14 7
PROCEDIMIENTO CONCURSAL INICIADO POR DEUDOR 39 17 12 21 9 4 7 6
TOTAL DE PROCEDIMIENTOS INICIADOS 441 379 376 418 294 307 201 240
DECISIÓN DEL DESTINO DEL DEUDOR: DISOLUCION Y LIQUIDACION 141 196 133 145 133 107 124 102
DECISIÓN DEL DESTINO DEL DEUDOR: REESTRUCTURACION 10 4 2 7 5 3 1 1
DECISIÓN DEL DESTINO DEL DEUDOR: ACUERDO GLOBAL DE REFINANCIACION 0 0 0 0 0 0 1 1
TOTAL DE JUNTAS DE ACREEDORES INSTALADAS 151 200 135 152 138 110 126 104
CRÉDITOS RECONOCIDOS POR: DISOLUCION Y LIQUIDACION 570.82 973.61 286.13 500.22 355.55 327.48 1865.97 814.06
CRÉDITOS RECONOCIDOS POR: REESTRUCTURACION 174.15 288.02 3.92 328.25 41.65 174.49 1189.2 1399.36
CRÉDITOS RECONOCIDOS POR: ACUERDO GLOBAL DE REFINANCIACION 0 0 0 0 0 0 27.06 2.82
CRÉDITOS RECONOCIDOS (MILLONES DE NUEVOS SOLES) 744.97 1261.63 290.05 828.47 397.2 501.97 3082.23 2216.24

Elaboración: Autores de esta tesis

33
 De la revisión de la información obtenida, se puede apreciar que en el año 2013 se
iniciaron siete procedimientos concursales a solicitud del acreedor. Sin embargo, solo
una Junta de Acreedores optó por la reestructuración de la empresa deudora. Cabe
resaltar, que en dicho periodo se reconoce el mayor número de acreencias desde la
entrada en vigencia de la ley concursal.

Con la información obtenida, se solicitaron precisiones al Indecopi. En ese

sentido, dicha institución señala que la empresa Doe Run Perú cumple con los
parámetros antes señalados.

Por su parte, a efecto de elegir la empresa sometida a procedimiento concursal

durante los primeros años de la vigencia de la Ley Nº 27809, se solicitó opinión a
entendidos en materia concursal, quienes recomiendan revisar el caso de la Compañía
Peruana de Radiodifusión S.A., caso emblemático de repercusión a nivel nacional con
el mayor monto de acreencias recuperadas.

3.2. CASO 1: Compañía Peruana de Radiodifusión S.A. – América TV

3.2.1. Antecedentes del caso

3.2.1.1. Sector económico de la empresa

En el Perú, la industria televisiva ha logrado un evidente desarrollo en los últimos

diez años. Actualmente, en señal abierta televisiva, el liderazgo lo tienen los canales
de televisión: Compañía Peruana de Radiodifusión (América TV), Compañía
Latinoamericana de Radiodifusión (Frecuencia Latina) y Andina de Televisión
(ATV). En el Perú, la señal abierta constituye el medio más importante del sector
televisivo.

No obstante, este no fue siempre el escenario en el que desarrolló el sector, el que

desde los años setenta enfrenta diversas crisis. Así, a decir de Eric Jurgensen (2014),
gerente general de América TV,
(…) Perú siempre tuvo muy buenos canales de televisión, pero el primer golpe
que tuvo fue la expropiación de Velasco de los canales televisivos, en donde se
pierde 8, 7 años. Luego viene el proceso inflacionario de los años 80, viene el
tema de sendero luminoso, luego viene Fujimori, empieza a mejorar la televisión

34
 con Crousillat, gran productor. Pero luego viene el problema de la crisis de ética
donde les encuentran con los fajos de dinero en casi todos los canales peruanos.
Otro golpe duro ahí es donde se pierde el control, los canales no tienen
credibilidad, la torta publicitaria que estaba en el 99 al 2000 en 170, se baja al
año 2000, se baja a 70, o sea a 100 millones menos (…).

Según datos del Consejo Consultivo de Radio y Televisión – CONCORTV

(2012), a enero del 2012 existen 426 titulares o empresas de televisión que tienen un
total de 1,259 estaciones localizadas en todo el país. Sin embargo, las diez empresas
con más estaciones concentraban el 58% del total, entre las que destacan el Instituto
Nacional de Radio y Televisión del Perú (IRTP) (343), Panamericana Televisión (89),
Global TV (67), entre otros.

3.2.1.2. Historia de la empresa

América TV fue constituida el 16 de enero de 1942. Tiene como objeto social, la

actividad de radiodifusión y televisión, tanto comercial como cultural, lo que incluye
la producción y comercialización de programas y espectáculos radiofónicos y
televisivos. De esta manera, América TV empieza sus actividades en el mes de
diciembre del año 1958. Al día de hoy, cuenta con más de 55 años de transmisión
televisiva a nivel nacional.

En palabras de Eric Jurgensen (2014),

(…) En un canal (de televisión) hay 4 partes importantes del core business: 1)
Programación y Producción, 2) Comercial, 3) Promociones. El marketing es el apoyo a
las tres áreas. La 4) Prensa es la imagen del canal, credibilidad lo que engloba todo. Estas
son las 4 piezas fundamentales del canal, no quiero desmerecer a otras áreas como
recursos humanos, la parte operativa, técnica, administrativas, todas son importantes,
pero estas son el core business.

Desde el año 1990 hasta el año 2000, la administración de América TV se

encuentra en manos de la familia Crousillat: el administrador del canal era José
Enrique Crousillat. Al final del gobierno del presidente Alberto Fujimori, se descubre
que Crousillat se encontraba involucrado en actos de corrupción, motivo por el cual la
administración del canal se queda en manos de las hijas de Crousillat y, con ello,
América TV empezó a perder liderazgo en el mercado televisivo.

35
 El capital social de América TV para la fecha de inicio del procedimiento
concursal, en el año 2001, asciende a 54,161,940 millones de nuevos soles. Dicho
capital se encontraba distribuido entre sus accionistas conforme a la tabla siguiente:

Tabla 3.2. Accionistas concursales de América TV

CANTIDAD DE
ACCIONISTAS PARTICIPACIÓN
ACCIONES

Fideicomiso Banamex S.A. 29, 583,252 54.62%

Perú Visión S.A. 23, 006, 245 42.58%

María Soledad Crousillat Carreño 314, 489 0.58%

Karen Marie Crousillat Carreño 314, 489 0.58%

Malú Marie Crousillat Carreño 314, 489 0.58%

Frances Marie Crousillat Carreño 314, 489 0.58%

Jimena Marie Crousillat Carreño 314, 489 0.58%

José Francisco Crousillat Carreño 2 0.00%

TOTAL 54, 161, 940 100%

Fuente: América TV

Actualmente, América TV pertenece al grupo Plural TV. Su accionariado se

encuentra formado en un 70% por el Grupo El Comercio y en un 30% por el Grupo La
República. Su actual gerente general es Eric Jurgensen Flores.

3.2.1.3. Antecedentes de la crisis

A partir del año 1997, América TV empezó a tener problemas económicos y

financieros, debido a la mala administración del canal, a ello se sumó la reducción del
mercado publicitario en el Perú que impactó principalmente en los medios televisivos.
Todo esto trajo como consecuencia que América TV atraviese una situación de
morosidad respecto de las obligaciones asumidas con sus acreedores laborales,
bancarios, comerciales y tributarios.

El capital social de América TV al momento de inicio del procedimiento

concursal asciende a 54,161,940 millones de nuevos soles. Asimismo, mantenía a

36
dicha fecha como obligaciones directas, por concepto de capital, intereses y gastos
incorporados una deuda aproximada de 347 millones de nuevos soles.

Corresponde entonces analizar la situación de América TV en el aspecto

organizacional, legal, comercial y financiero al inicio del procedimiento concursal,
esto es en el año 2002, momento en el cual la empresa administradora, Consultoría A,
inició sus actividades:

A. Situación organizacional

- La estructura organizativa era inadecuada.

- Existía un grave desorden administrativo y contable.

B. Situación legal

- Falta de regularización de la licencia de operaciones del Ministerio de

Transportes y Comunicaciones para la operación de varias plantas de retransmisión e
instalaciones

- Falta de pago de los derechos del canon y tasa por explotación del servicio de
telecomunicaciones

- Apreciables contingencias legales, tributarias y laborales

- Procesos penales en contra del principal accionista, José Enrique Crousillat

Torres y otros. El canal tercero era civilmente responsable, con una contingencia de
100 millones de nuevos soles.

- Canalización de recursos de América TV a empresas vinculadas con esta casa

televisiva

C. Situación comercial

- Las ventas eran desfavorables, la imagen del canal era poco confiable, lo que
generó que exista una disminución de la inversión publicitaria en el canal.

- La programación del canal era poco rentable y de poca calidad

37
D. Situación financiera

Al auditarse los estados financieros del año 2001, como parte del procedimiento
concursal, se determinó que estos no expresaban razonablemente la situación
económica-financiera de la empresa, por lo siguiente:

- Sobrevaluación de cuentas por cobrar de 13.4 millones de dólares

- Sobrevaluación de material fílmico de 5 millones de dólares

- Sobrevaluación de intangibles de 8.5 millones de dólares

- Subvaluación de pérdidas acumuladas, la registrada en los libros contables la

suma es 65 millones de dólares. Sin embargo, el monto real es de 94 millones de
dólares.

- Subvaluación de patrimonio negativo, el monto registrado en los libros contables

de 44 millones de dólares. Sin embargo, el monto real era de 80 millones de dólares.

- Incumplimiento de compromisos corrientes con proveedores y con el personal

- Otras deficiencias financieras encontradas fue que no existían presupuestos, ni

flujos de caja.

- Deudas tributarias por 3.5 millones de dólares y deudas laborales por 456 mil
nuevos soles

Al 31 de diciembre del 2002, América TV registró un patrimonio negativo de más

de 80 millones de dólares y más de 100 millones de dólares como pasivo concursal.
“Para junio del 2003, cuando la nueva Administración asumió el control de América
TV, la empresa atravesaba una fuerte crisis caracterizada por bajo costo por puntos de
rating en comparación con otros países similares como Ecuador, Paraguay, Colombia
y otros países de Centro América” (Acta de Junta de Acreedores de América TV,
2004).

38
3.2.2. Análisis del procedimiento concursal ordinario – América TV

A continuación, se señalan los hechos relevantes de los años 2001 al 2011,

periodo en el cual se llevó a cabo el procedimiento concursal de América TV y se
realiza además un análisis del plan de reestructuración de la empresa aprobado en
junio de 2003.

3.2.2.1 Cronología de hechos

A. Años 2001-2002: crisis institucional del canal - ingreso al procedimiento

concursal

1. El 29 de mayo de 2001, la Comisión de Reestructuración Patrimonial

de la Oficina Descentralizada del Indecopi en la Cámara de Comercio
de Lima, declara en insolvencia a América TV, a solicitud del Banco
Wiese Sudameris (actualmente Scotiabank) mediante la Resolución
Nº 3520-2001-CRP-ODI-CAMARA, la cual con fecha 03 de
diciembre de 2001 fue publicada en el diario oficial El Peruano.
Posteriormente, el proceso fue traslado a la Comisión de
Reestructuración Patrimonial del Indecopi.

2. En abril de 2002 aproximadamente, la familia Crousillat pierde la

administración del canal. El control del canal es asumido por los
acreedores.

3. Mediante Junta de Acreedores del 26 de abril de 2002, se acordó con

el voto favorable de la mayoría calificada de los créditos reconocidos,
lo siguiente: (i) designar al Banco Wiese Sudameris como presidente
de la Junta de Acreedores; a Televisa S.A. de C.V. como
vicepresidente; y a AFP Integra como secretario; (ii) continuar las
operaciones de América TV bajo el régimen de reestructuración
patrimonial; (iii) modificar el régimen de administración de América
TV cesando la anterior y designando a la empresa Consultoría A
S.A.C. como nuevo administrador; (iv) conformar un comité delegado
de la Junta de Acreedores integrado por Banco Wiese Sudameris,
Televisa S.A. de C.V. y a AFP Integra; y (v) encargar a la nueva

39
 administración la elaboración del plan de reestructuración
patrimonial.

B. Años 2003-2009: Aprobación del plan de reestructuración - relanzamiento

del canal

4. En el 2003, el grupo Plural TV compra la deuda de los acreedores con

la finalidad de buscar el reflotamiento del canal. Plural TV asumió el
control de América TV, tomando como decisión que la utilidad que
fuera ha generarse sea destinada a la amortización de la deuda
concursal con los acreedores.

5. En mayo del 2003, la administración de América TV propuso a la

Junta de Acreedores un plan de reestructuración, el cual no fue
aprobado.

6. El 04 de junio de 2003, la Junta de Acreedores aprobó el plan de

reestructuración, con la finalidad de establecer los términos y
condiciones para reprogramar los créditos concursales de América TV
en el marco de un procedimiento concursal ordinario, y se plantea la
reestructuración del patrimonio de la empresa con la reducción y
aumento de capital social durante un plazo de 15 años.

7. La Junta de Acreedores de América TV acordó que la empresa

continúe con sus operaciones bajo el régimen de reestructuración
patrimonial mixta. No obstante, se cambió el régimen de la
administración y se designó a la firma Consultoría A S.A.C como el
nuevo administrador del canal.

8. Para el 2004, América TV consiguió posicionarse nuevamente como

un canal líder en la teleaudiencia nacional.

C. Años 2010-2011: Modificación del plan de reestructuración - salida del

procedimiento concursal

40
 9. El 11 de octubre del 2010, la junta aprobó el documento denominado
“Modificación integral al plan de reestructuración”, con la finalidad
de lograr la conclusión del procedimiento concursal ordinario.

10. El 24 de noviembre del 2011, la comisión de procedimientos

concursales del Indecopi declaró la conclusión del procedimiento
concursal ordinario al haberse pagado la totalidad de las obligaciones
establecidas en el plan de reestructuración.

3.2.2.2 Análisis del plan de reestructuración de América TV

Previo al análisis del plan de reestructuración, corresponde describir la situación

patrimonial de América TV al año 2002:

Tabla 3.3. Situación Patrimonial de América TV al 31.12.2002

SITUACIÓN PATRIMONIAL AL 31.12.2002

TOTAL PASIVO 106,554,421

ACTIVO 26,119,376

PATRIMONIO (80,435,045)

TOTAL 26,119,376 TOTAL 26,119,376

Fuente: Acta de Junta de Acreedores de América TV

Conforme al siguiente gráfico, se aprecia que el pasivo de América TV estuvo

formado principalmente en un 94% por deuda concursal, en un 5% por pasivo no
corriente y en un 1% por pasivo no corriente.

41
 Gráfico 3.1. Pasivo de América TV al 31.12.2002

Pasivo Pasivo no
corriente, corriente,
S/. 5,012,792 S/. 1,259,100

Pasivo
Concursal,
S/. 100,282,530

Elaboración: Autores de esta tesis

Asimismo, en el siguiente gráfico se describe la participación de los acreedores de

América TV. Los principales acreedores son Compañía Impresora Peruana S.A. y
Grupo Plural TV.

Gráfico 3.2. Acreedores concursales de América TV (al inicio del

procedimiento concursal)

Elaboración: Autores de esta tesis

Los acreedores con capacidad decisoria, que además formaban un grupo

económicamente vinculado entre sí, tuvieron que hacer frente a: (i) la obligación de
ceder a América TV el contrato de licencia de programas y (ii) el compromiso de

42
apoyar financieramente a América TV durante el plazo de tres años, mediante el
otorgamiento de líneas de crédito, fianzas bancarias y/o inversiones que fueran
necesarias para el giro del negocio por un monto de 5 millones de dólares.

En el marco de la situación antes detallada, se analizará el plan de

reestructuración de América TV, el cual se aprueba por la Junta de Acreedores en
junio del 2003 y posteriormente es modificado en octubre del 2010.

A. Objetivos del plan de reestructuración

El plan de reestructuración tenía por finalidad recuperar los créditos en plazos

acordes a la generación del efectivo distribuible, y tiene en consideración que la
situación financiera de América TV, para el cierre del ejercicio 2002, era un estado de
insolvencia.

La Junta de Acreedores consideró que la recuperación de su crédito resultaba

más óptima con la empresa en marcha que con la empresa en liquidación, tomando en
cuenta la opinión de empresas como Apoyo Consultoría y Aquarius Consulting, las
que determinaron que el valor de los activos en caso de liquidación alcanzaría sólo a
10 millones de dólares, sin considerar el valor de las licencias y permisos; mientras
que se estimaba que el valor económico de la empresa en marcha sería de 24 millones
de dólares.

Asimismo, la reestructuración tenía como finalidad primordial recuperar la

credibilidad del canal; para ello se buscaba demostrar que América TV era una
empresa que contaba con liquidez suficiente para el cumplimiento de sus obligaciones.

De esta manera se acordó en el plan de reestructuración lo siguiente:

- Reducción del capital social de América TV a cero dólares con la finalidad de

absorber las pérdidas acumuladas del canal, las cuales ascendían a 103,596,682
millones de dólares, y restablecer el equilibrio entre el capital y el patrimonio neto.

- Aumento del capital social de América TV a 500 mil dólares

Por otro lado, se puede apreciar en el plan de reestructuración las siguientes

consideraciones generales:

43
- La distribución del valor de la empresa en marcha se fundamenta sobre recursos
disponibles efectivamente generados y se realiza entre agrupamientos de créditos
definidos en el plan.

- El valor a distribuir entre los acreedores concursales como empresa en marcha era
mayor al valor que se hubiera obtenido por liquidación.

- La dirección del proceso de reestructuración era responsabilidad de los

acreedores, quienes eran los autorizados a designar el régimen de administración que
se encargaría de la ejecución del Plan de Reestructuración.

- Teniendo en cuenta que la situación patrimonial de América TV era deficitaria, se

consideró la conversión de los créditos en acciones de capital y el derecho de los
accionistas a ejercer la suscripción preferente del importe a capitalizar.

- Se buscaba mantener un adecuado sistema de control de costos y sistemas de

información en general de acuerdo con los principios contables generalmente
aceptados.

- Se buscaba mantener el giro de negocio y la vigencia de licencias y permisos.

- Se determinó que se efectuarían transacciones en condiciones de mercado, en

particular las referidas a provisiones de bienes y servicios, contratos y negocios en
general que se celebren con acreedores, accionistas y/o empresas o personas
vinculadas con el canal.

- Se planteó cumplir con el servicio de sus obligaciones corrientes de toda índole.

- Se autorizó a la Junta de Acreedores negociar los términos y condiciones que

debían cumplir los contratos de publicidad.

B. Medidas adoptadas

Por su parte, Consultoría A tuvo que adoptar medidas urgentes con el fin de
preservar la empresa en marcha, en consideración la situación económica, financiera y
legal en la que se encontraba el canal al inicio del procedimiento concursal. De esta
manera, tomó las siguientes medidas:

- Reestructuró la organización interna, cambiando la gerencia y la administración.

44
- Convirtió los créditos en acciones de capital y el derecho de los accionistas de
ejercer la suscripción preferente.

- Realizó inversiones en la infraestructura básica del canal.

- Reordenó el mercado publicitario, definiendo nuevas políticas de

comercialización a fin de devolver la confianza a las agencias publicitarias y efectuó
cambios en la programación.

- Cambió el área de prensa respecto a la línea editorial y dirección periodística.

- Cambió la programación definiendo estructuras que satisfaga a la teleaudiencia.

C. Propuesta de pagos

La junta planteó que la reestructuración sea realizada en dos etapas:

- Régimen 1: pago del 55% de los créditos adeudados, reprogramados en plazos de

entre 3 a 15 años.

- Régimen 2: extinción del 45% de la deuda restante a través de (i) la capitalización

de la deuda de los acreedores con capacidad decisoria, (ii) la novación de la deuda de
los demás acreedores que no la capitalizaron y (iii) el acogimiento del saldo de la
deuda tributaria a un régimen de fraccionamiento.

Los créditos concursales actualizados se irían reduciendo con la aplicación de la

cuota anual a distribuir (CAD), entre los acreedores, la cual resulta del beneficio
obtenido por la actividad comercial. La forma de cálculo de la CAD sería de la
siguiente manera:

- La CAD se obtiene del saldo de libre disponibilidad de la caja de América TV.

- Así, la amortización de los créditos laborales serían del 30% de la CAD en partes
iguales por cada acreedor laboral. La diferencia, es decir, el 70% de la CAD se
distribuye a prorrata en función a la participación de las acreencias concursales,
excluyendo los créditos laborales.

45
- La CAD que se obtendría debía ser igual al saldo efectivo final establecido en el
estado de flujo de efectivo de los estados financieros auditados de cada ejercicio,
aprobado por la junta de accionistas, de acuerdo al siguiente detalle:

Tabla 3.4. Cálculo de la cuota anual a distribuir

Beneficio obtenido

(+) Depreciación, amortización y otras provisiones

(-) Compra de activo fijo

(+) Otros ajustes de actividad de inversión

(+) Incremento de sobregiros y deuda post concursal

(-) Pago de deuda concursal

(+) Otras variaciones de financiamiento

= Aumento disminución de efectivo

(+) Saldo de efectivo inicial

(-) Importe producto de la venta de activos, de ser el caso

(+) Caja mínima requerida

= Cuota anual a distribuir (CAD)

Fuente: Acta de Junta de Acreedores de América TV

D. Clasificación de los créditos concursales

Se efectuó el pago de la CAD, conforme el siguiente orden de prelación:

- Clase A: créditos laborales y tributarios

- Clase B: créditos de la clase general

- Clase C: créditos no reconocidos

- Clase D: créditos contingentes

46
 Tabla 3.5. Regimenes de pago de deuda concursal

Crédito concursal Amortización

Régimen 2:

Soles Dólares Régimen 1 Créditos no reducidos

o no capitalizados del
régimen 1

Clase A-1 15 240,897 3 628,052 30% CAD

Créditos laborales

Clase A-2 63 226,414 70% CAD si Los créditos se

existen fraccionarán.
Créditos tributarios
créditos
laborales o
Clase B-1 53 799,274 Los créditos se
100% CAD
reemplazarán con
Créditos comunes luego de
pagarés.
cancelar los
Clase B-2 40 774,865 créditos Los créditos se
laborales convertirán en
Créditos con capacidad
acciones
decisoria
representativas de
capital social.

Clase C 60 838,917

Créditos no reconocidos

Clase D 1 327,513 122,917

Crédito contingente
inscrito

Clase D 1 279,089

Crédito contingente no
inscrito

TOTAL 194 433,015 44 525,833

Fuente: Acta de Junta de Acreedores de América TV

47
3.2.3. Análisis de América TV durante el procedimiento concursal

Se analizará la empresa concursada bajo la aplicación de la metodología de

“Valoración de una empresa comercial por parte de un experto en reestructuración”,
elaborado por Fragen (2006), análisis FODA y análisis financiero de ratios, a fin de
evaluar la situación de la empresa durante el procedimiento concursal.

3.2.3.1 Análisis del período 2000 – 2001: años previos a la aprobación del plan de
reestructuración de América TV

A continuación se efectuará el análisis de América TV al año 2000, periodo

previo al inicio del procedimiento concursal, utilizando la metodología “Valoración de
una empresa comercial por parte de un experto en reestructuración”:

Tabla 3.6. Cálculo de “Valoración de una empresa comercial por parte de un

experto en reestructuración” para el año 2000 de América TV

COMPAÑÍA PERUANA DE RADIODIFUSIÓN - AMÉRICA TV

CONCEPTO 2000 %
Ventas 113,918
-
Costo de ventas -98,286 86.3%
MARGEN BRUTO 15,632 13.7%

Gasto operativo -12,228 -11%

Depreciación y amortización 18,273 16%
0%

UTILIDAD (pérdida) DE OPERACIONES 9,587 8.4%

Participación de los trabajadores 0 0.0%

UTILIDAD OPERATIVA ANTES DE INTERESES E

IMPUESTOS 9,587 8.4%

Impuesto a la Renta Corriente 0 0.0%

UTILIDAD (pérdida) ANTES DE INTERESES 9,587 8.4%

48
(+) Depreciación + amortización 18,273
(-) Inversiones en activo fijo 37,086
(-) Inversiones en NOF 16,939

-
(=) FLUJO DE FONDOS LIBRE (FCF) -26,165 23.0%

SERVICIO DE LA DEUDA ( INTERES + AMORTIZACION)

TOTAL 86,207

Ratio FCF/ servicio de la Deuda -0.30 veces

Margen FCF sobre ventas -23.0%

Elaboración: Autores de esta tesis

Gráfico 3.3. “Valoración de una empresa comercial por parte de un experto

en reestructuración” para el año 2000 de América TV

Elaboración: Autores de esta tesis

De acuerdo a la metodología antes indicada, se aprecia que en el año 2000,

América TV es una empresa con dificultades financieras que se encontraba ubicada en
la categoría C; por ello el costo de mantener el valor de la empresa en marcha, es decir
financiar los flujos de fondos negativos, consumirían el activo corriente. De haberse
mantenido América TV en dicha categoría, podría haber caído en insolvencia.

49
 Así también, se efectuará el análisis FODA de América TV para el periodo 2001,
con la finalidad de determinar los puntos débiles y fuertes de la empresa, y su
capacidad para generar ventajas competitivas.

Tabla 3.7. Análisis FODA de América TV

Fortalezas Oportunidades

1. La marca de la empresa 1. Captar nuevos anunciantes publicitarios

2. Convenio entre América TV y 2. Lanzamiento de una website que publique

Televisa S.A. para que esta última le
otorgue la cesión de sus principales
contenidos producidos
3. Es una empresa líder en el mercado de
canales de señal abierta, cuenta con 45
años en el mercado.
4. El personal administrativo cuenta con
experiencia en el sector.
información de los programas y transmisiones
del canal.
3. Implementar nuevos programas televisivos
4. Negociar alianzas con televisoras extranjeras,
a fin de obtener la transmisión de programas
que puedan captar buena sintonía y así poder
atraer a los anunciantes.

Debilidades Amenazas

1. Mala imagen de los administradores y 1. Recesión económica y conflicto político que

accionistas de América TV
2. Mala gestión de la administración de
la televisora
3. La infraestructura y maquinaria con la
que contaba América TV no pudo
hacer frente a las televisoras de la
competencia
vivió el Perú desde el año 1990 hasta el año
2000.
2. La reducción del mercado publicitario
televisivo que vivió el Perú desde el año 1990
hasta el año 2000
3. Desconfianza de parte de los patrocinadores
que no querían vincularse con la televisora.

4. Procesos judiciales en curso tanto en 4. Desconfianza de inversión extranjera y

materias administrativas como civiles, nacional ante la mala administración del canal
laborales, tributarias y penales televisivo

5. Incumplimiento de obligaciones a 5. Competencia directa de la televisión por cable

proveedores y trabajadores

6. Programas de bajo nivel de

credibilidad y de contenido cultural

7. Los trámites administrativos de

licencias y funcionamiento no se
encontraban vigente

Elaboración: Autores de esta tesis

Del análisis antes descrito, si bien se puede apreciar que la empresa tenía
dificultades financieras, sí contaba con capacidad suficiente para poder viabilizar su

50
actividad comercial, situación que llevó a la Junta de Acreedores a tomar la decisión
de reestructurar el canal en el marco de un procedimiento concursal.

3.2.3.2 Análisis financiero de la empresa

En el caso de América TV, se ha efectuado el análisis financiero de la evolución

de la empresa desde un periodo previo a su inicio de concurso, esto es desde el año
1998, así también durante su desarrollo (2001-2009) hasta la conclusión del mismo
(año 2010).

Así, para efectuar el análisis financiero de una empresa existen infinidad de ratios,
pero para que el análisis sea operativo ha de limitarse su uso, lo que quiere decir que
para cada empresa, en función de la situación concreta y de los objetivos del análisis,
se han de seleccionar aquellos datos que sean más idóneos (Amat, 2000)

A continuación, se efectuará el análisis de los ratios de liquidez, apalancamiento y

rentabilidad:

- Ratio de liquidez:

En el caso de América TV, luego del análisis de los años 1998 al 2010, se
aprecian los siguientes resultados:

Gráfico 3.4. Razones de liquidez de América TV

Razones de liquidez
Indice de liquidez Razón del acido

3.00

2.50 2.39
2.33
2.07
2.02
2.00

1.50 1.39 1.42

1.36 1.41

1.02 1.08 1.06

0.92 0.95 1.01 0.93 0.92 0.92 0.92
1.00
0.76
0.50 0.59
0.47
0.50 0.38
0.26

0.00
1998 1999 2000 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

(*) Se excluye el año 2002 debido a que no se contó con data del periodo

Elaboración: Autores de esta tesis

51
 Razones de liquidez 1998 1999 2000 2001 2003 2004
Índice de liquidez 0.76 0.50 0.92 0.95 2.39 2.07
Ratio del ácido 0.38 0.26 0.47 0.59 2.33 2.02

Razones de liquidez 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Índice de liquidez 1.39 1.02 1.08 0.93 0.92 1.42
Razón del ácido 1.36 1.01 1.06 0.92 0.92 1.41
(*) Se excluye el año 2002 debido a que no se contó con data del periodo

Elaboración: Autores de esta tesis

En el caso materia de análisis, el ratio de liquidez de los años de 1998 al 2001

indica que se presentó una situación de insolvencia para cumplir con el pago de sus
acreencias corrientes; es más, al efectuarse la prueba ácida de liquidez, se determina
un ratio menor a 0.5. Se considera que una de las razones que llevó a esta situación es
la crisis de la industria televisiva registrada entre los años 1997 y el año 2001.

En el año 2003, una vez iniciado el procedimiento concursal y bajo la

administración de Consultoría A, el ratio de liquidez se incrementó
considerablemente, lo que normalizó el índice de liquidez para los siguientes periodos
hasta un incremento significativo en el año 2010.

- Ratio de apalancamiento

Gráfico 3.5. Razones de apalancamiento de América TV

En el caso de América TV, se obtuvo los siguientes ratios de apalancamiento:

20.00
Razones de apalancamiento
15.00
14.23

10.00 10.72

5.00
2.71
1.09 1.07 0.84 0.81 0.59 0.60 0.70 1.37
0.00 0.27 0.31 0.45 0.51
1998 1999 2000 2001 2003-1.36 2004-1.44 2005-2.46 2006-1.83 2007-2.02 2008-2.51 2009 2010
-3.30
-5.00 -5.22
-6.41

-10.00

Razon de solvencia Razon de apalancamiento

(*) Se excluye el año 2002 debido a que no se contó con data del periodo

Elaboración: Autores de esta tesis

52
 Razones de
apalancamiento 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Razón de solvencia 0.59 0.45 0.51 0.60 0.70 1.37
Razón de apalancamiento -2.46 -1.83 -2.02 -2.51 -3.30 2.71
(*) Se excluye el año 2002 debido a que no se contó con data del periodo

Elaboración: Autores de esta tesis

En el caso de América TV, se anota que durante los años previos al concurso se
encontraba fuertemente apalancada, y presentaba poca capacidad de hacer frente a sus
obligaciones con recursos propios, tal como se observa de sus ratios de solvencia hasta
incluso en los primeros años del concurso, por lo que se recupera a partir del año 2007
con un ratio óptimo de entre 0.5 y 0.6.

Se tiene, asimismo, que la situación de insolvencia generó la pérdida de confianza

del sistema financiero en el cumplimiento de sus pagos, lo que se muestra del gráfico
previo en el año 2000. Recién en el año 2010, es decir, a la salida del concurso y
reinserción en el mercado, obtuvo nuevos préstamos importantes a largo plazo de
parte del sistema financiero.

- Ratio de rentabilidad

Del análisis financiero, se obtuvo los siguientes ratios de rentabilidad:

Gráfico 3.6. Razones de rentabilidad de América TV

Elaboración: Autores de esta tesis

Rentabilidad
80.0%
60.0%
40.0%
Título del eje

20.0%
0.0%
-20.0%
-40.0%
-60.0%
-80.0%
1998 1999 2000 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Margen bruto 37.4% 25.5% 13.7% 19.2% 42.6% 43.0% 47.6% 54.5% 51.0% 53.2% 55.1% 63.8%
Margen de operación 5.8% -10.4% -21.7% -7.8% 12.3% 19.2% 24.6% 24.5% 33.5% 33.6% 36.8% 43.6%
Margen neto -7.6% -27.6% -65.1% -32.5% 24.2% 27.1% 10.9% 15.5% 8.0% 8.8% 13.0% 26.2%

(*) Se excluye el año 2002 debido a que no se contó con data del periodo

Elaboración: Autores de esta tesis

53
 Razones de rentabilidad 1998 1999 2000 2001 2003 2004
Margen bruto 37.4% 25.5% 13.7% 19.2% 42.6% 43.0%
Margen de operación 0.06 -0.10 -0.22 -0.08 0.12 0.19
Margen neto -7.6% -27.6% -65.1% -32.5% 24.2% 27.1%

Razones de
rentabilidad 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Margen bruto 47.6% 54.5% 51.0% 53.2% 55.1% 63.8%
Margen de operación 0.25 0.24 0.34 0.34 0.37 0.44
Margen neto 10.9% 15.5% 8.0% 8.8% 13.0% 26.2%
(*) Se excluye el año 2002 debido a que no se contó con data del periodo

Elaboración: Autores de esta tesis

Resulta claro notar que al inicio de la crisis, la rentabilidad obtenida fue negativa.
Se presentó la peor situación durante el año 2000, es decir, el año inmediatamente
anterior al inicio del concurso. Se observa, asimismo, que con las acciones de la nueva
administración, la situación de América TV empieza a mejorar a partir del año 2003,
esto se debe a acciones como la modificación de la estrategia de ventas para el
aumento de la utilidad operativa.

Se anota asimismo que si bien la rentabilidad bruta y el margen de operación

presentaron incrementos constantes, la rentabilidad neta fue variada entre el año 2003
y 2010. Se presenta un primer periodo irregular entre el año 2002 y 2003, esto debido
a la ampliación del plazo para el pago de deudas financieras y los resultados de la
exposición a la inflación registrada en el país, y un segundo periodo irregular entre los
años 2007 y 2008, a consecuencia del inicio del repago de la deuda concursal.

3.2.4. Factores críticos en el éxito del procedimiento concursal de América TV

En el análisis del caso, se realizó una entrevista con el señor Eric Jurgensen, quien
se desempeña como gerente general y director de Programación de América TV desde
el 04 de junio de 2003 hasta la actualidad, quien brinda una visión crítica del
procedimiento concursal, con un enfoque sobre los factores determinantes del éxito de
la reestructuración empresarial de América TV.

De este modo, se considera que los factores de éxito son los siguientes:

54
- Decisión ante la crisis empresarial sobrevenida en América TV
En el año 2002, dentro del procedimiento concursal, la Junta de Acreedores
debe tomar una decisión sobre el destino de América TV y opta por la
reestructuración empresarial.

En palabras de Eric Jurgensen (2014),

(…) [e]n ese momento se tenía dos opciones, la primera opción que se liquide la
empresa y se venda todos los activos, fierros, equipos, antenas, etc., cosa que no
era inteligente porque el valor de todos ellos no iban a generar más de 5, 7
millones de dólares por lo tanto los 100 millones nunca se iban a pagar, siempre
se iban a perder. La segunda opción era entregar la administración a la Junta de
Acreedores, quien presentó un plan para que se reflote la empresa entre Junio del
2003 a mayo del 2020, proceso de 17 años que se tenían que cumplir, según
ciertas reglas del proceso, plan de reestructuración y en función de eso se termina
de pagar. Hasta el 2018 se pagaba los créditos concursales reconocidos, en otros
dos años los otros créditos (…).

- Reestructuración organizacional de la empresa

Los resultados favorables obtenidos por América TV a partir del año 2003 se
debieron a la gestión de la nueva administración designada por la Junta de
Acreedores.

En este aspecto, destaca la contratación de Eric Jurgensen como gerente

general, quien contaba con una amplia trayectoria en el sector televisivo:
ocupó cargos en la producción, comercialización, programación y dirección de
empresas televisoras en países como Paraguay y Bolivia; asimismo, mantuvo
además relaciones estrechas con diversos proveedores del medio, entre los que
destaca el Grupo Televisa.

De acuerdo a las declaraciones de Eric Jurgensen (2014),

[…] Asumí la Gerencia General el 04 de julio del 2003, nunca me voy a olvidar
esa fecha porque justamente fue la fecha en que empieza el Plan de
Reestructuración. […] El hecho de haber trabajado en varios países y he hecho
muchos estudios en el ama de casa por ejemplo, cuál es el tipo de consumo,
como se comporta el ama de casa, en varios países eso me ha ayudado mucho en
saber cómo están las señoras amas de casa, hay mucha similitud sobre todo en
Paraguay, Bolivia, Perú, México con consumo similar al Perú, es muy interesante
y a mí me ha dado la posibilidad de trabajar en todos ellos muchos años. […]
Otra ventaja, es el hecho que además de ser el Gerente General, soy al mismo
tiempo el que programa el canal, soy el que decide qué va en qué horario. […]
Mi posibilidad es que yo he sido gerente comercial también muchos años en

55
 televisión, también en la parte de programación he manejado yo y he trabajado en
parte publicitaria también, entonces conozco muy bien las tres patas de la mesa,
en este caso las tres patas del triángulo digamos, donde es muy importante, es
una ventaja conocer esas tres es determinante para que un canal de televisión
posicione y sea exitoso. […]

- Reestructuración operativa
El canal, bajo la dirección del nuevo gerente general, optimizó los procesos
internos y productivos de la empresa, invirtiendo en la renovación de equipos
y reorganizando la programación a través de la adquisición de nuevos
programas e inversión en producción nacional.

Según manifestó Eric Jurgensen (2014)

(…) Me di cuenta que era realmente un desafío muy grande, […] todos los
equipos, estudios, las facilidades estaban viejas, obsoletas, no había
absolutamente nada, la videoteca estaba llena de videos de tres cuartos o
videomatic pero no había derechos, la relación entre los programadores de
televisión y América estaba rota prácticamente porque América le debía a todos,
obviamente nadie quería volver a vender programación al canal. De ahí
empezamos a reconstruir este tema y poco a poco [...]. Nos hemos estructurado
una tarde muy fuerte con todas las novelas de televisa y ahora con producción
nacional, y todo el prime desde las seis de la tarde y hasta el domingo es
prácticamente producción nacional (…).

- Alianza estratégica con el Grupo Televisa

Resulta importante destacar la trascendencia de la alianza de América TV con
el Grupo Televisa. Esta permitió al canal contar con programación exclusiva
desde los inicios de la ejecución del plan de reestructuración y conseguir con
ello fidelizar al televidente peruano.

Sobre este punto, Eric Jurgensen (2014) precisó:

(…) Televisa es un aspecto muy importante, sobre todo en ese momento, porque
el hecho de contar con material de televisa en exclusivo era importante, sobre
todo si lo sabes programar como es mi caso. […] Hemos podido utilizar muy
bien el material de Televisa para ir creciendo y posicionando nuestros diferentes
programas, yo me acuerdo muy bien que teníamos la Usurpadora, una telenovela
a las cuatro de la tarde que empezó a conseguir 17, 18 puntos y ahí empezamos
poco a poco a subir, mientras te esté viendo la gente en un momento ahí debemos
aprovechar para decir a esa gente el día de mañana, también tengo otra programa
acá y otro programa acá y ahí vas subiendo las gradas.[…] El hecho que yo
hubiera tenido una relación de muchos años con proveedores, me volvieron a
abrir las puertas, Televisa que para mí es un proveedor muy importante (…).

56
- Recuperación de credibilidad periodística e independencia editorial
Otro aspecto de la programación de América TV relevante para obtener
resultados positivos en la ejecución del plan de reestructuración fue la
determinación de generar una línea periodística independiente y, con ello,
recuperar la credibilidad perdida en los años previos.

La importancia de esta decisión, se convalidad con las declaraciones de Eric

Jurgensen (2014):
(…) La parte periodística también es importante porque uno tenía que recuperar
la credibilidad que estaba perdida, la seriedad, etc. Empezó Federico Salazar con
Verónica Linares en el noticiero de la mañana, y esas eran nuestras dos anclas
importantes, la parte de periodismo y la parte de Televisa que se empezó a
trabajar. […] Algunas decisiones se hacían por ejemplo como el hecho de traer a
Canal N, era importante para dar fuerza en el área periodística (…).

- Recuperación de las relaciones de América TV

Como consecuencia de las medidas adoptadas, el canal logró recuperar su
posición de liderazgo en el mercado y obtener nuevos contratos publicitarios,
lo que generó ingresos para revertir la situación financiera negativa que
enfrentaba, lo que a su vez implicó la mejora de la relación con sus
proveedores y entidades financieras.

En palabras de Eric Jurgensen (agregar año):

(…) Antes nadie firmaba contratos, nadie tenía fe, nadie tenía ninguna confianza
en el canal, hoy todos los clientes hacen contratos, pagan, sin ningún problema.
[…] América TV tiene la mejor relación con todos los proveedores, la Banca.
Hoy la imagen o percepción del canal es diferente. […] Hoy estamos en 400
millones de dólares nosotros facturamos 150 millones de dólares. O sea cerca del
40% de la torta publicitaria. Que es más o menos del rating del share de
audiencia 37 -38 y de share comercial cerca del 38 – 39 (…).

- Reestructuración financiera - generación de liquidez y pago de deuda

concursal
En el aspecto financiero, resultó relevante, en primer orden, el financiamiento
por inyección de capital otorgado por el Grupo Plural TV, el cual permitió la
inversión en la adquisición de nuevos equipos, infraestructura y pago de
derechos por transmisión de programación internacional.

57
Conforme señala Eric Jurgensen (2014):
(…) Plural nos dio 5 millones de dólares el [primer] año, con ello se compraron
equipos, se reforzaron la parte de equipos, se empezó a tener capital de
operaciones y desde ahí se generó la propia caja y cada año se tenía que entregar
todo lo de la caja y solo nos quedábamos con diez días de caja, y todo lo demás a
pagar deuda. Cada enero se empezaba de cero nuevamente para generar la
utilidad (…)

Por su parte, las acciones de mejora descritas en los puntos previos permitieron
a América TV obtener liquidez suficiente para generar capital de trabajo y así
continuar con el desarrollo del negocio.

Asimismo, con los flujos generados, se logró reducir el plazo estipulado para
el pago de los créditos concursales reconocidos en el procedimiento concursal.

Lo antes descrito, se reafirma con las declaraciones de Eric Jurgensen (2014):

(...) Desde octubre del 2003 hasta el día de hoy que son diez, once años o más,
ciento treinta y cincomeses algo así, somos líderes todos los meses, eso ha
ayudado mucho a que podamos sacar la empresa de INDECOPI. Ese éxito ha
hecho que se termine de pagar toda la deuda en el 2011. Se subrogue y se
negocie el saldo de todas las deudas y se consiga 6 pagos, dos pagos por años el
2011, 2012, 2013, 2014 y se salía del proceso concursal porque ya se había
revertido el patrimonio negativo de menos 80 millones de dólares y hoy día
tenemos una empresa que tiene más o menos 90 millones de dólares de
patrimonio positivo. Casi 170 millones de dólares de cambio, toda la deuda ha
sido pagada, no tenemos prácticamente ninguna deuda, no tenemos deuda con
Bancos, es una empresa totalmente saneada con resultados extraordinarios, con
EBITDAS entre el 36% y 40 %. Una EBITDA muy grande para la televisión
muy pocos países y canales tienen esos EBITDAS, Teleglobo de Brasil, Televisa
de México porque Televisa tienen 4 canales allá en México. Entonces eso ha
hecho que en resumen la empresa haya podido salir en esos 8 años del proceso
concursal (…).

Así también, Eric Jurgensen (2014) manifestó que

(…) [l]as tarifas han subido un 400%. Hemos controlado el gasto, eso es
importante porque si los gastos también suben entonces los márgenes bajan. El
primer año teníamos que dar buenos resultados, buenos resultados y ello se dio.
Habían utilidades y se pagaron al personal del canal, donde se debía 7.5 millones
de soles porque habían muchos años que no se habían pagado los sueldos, el plan
obligaba primero a pagar los sueldos adeudados con la utilidad, así los dos
primeros años se pagaron todos los sueldos. Posteriormente se pagaron a los
acreedores 92% votaron porque continúe la administración, los acreedores
estaban muy contentos con el tema (…).

58
3.3 CASO 2: DOE RUN PERÚ S.R.L.

3.3.1. Antecedentes

3.3.1.1. Sector económico de la empresa

El Perú ha sido tradicionalmente un país minero. Cuenta con un enorme potencial

geológico y a la Cordillera de los Andes como una fuente principal de recursos
minerales.

A nivel mundial y latinoamericano, el Perú se ubica entre los primeros

productores de diversos metales –oro, plata, cobre, plomo, zinc, hierro, estaño,
molibdeno, teluro, entre otros– lo cual es reflejo no sólo de la abundancia de recursos
y la capacidad de producción de la actividad minera peruana, sino de la estabilidad de
las políticas económicas del país (Ministerio de Energía y Minas, 2014).

En ese orden de ideas, el Perú es el primer productor de plata a nivel mundial y el

segundo productor mundial de cobre. Asimismo, es el primer productor de oro, zinc,
estaño, plomo y molibdeno en América Latina. Así, los minerales producidos en el
Perú son de gran demanda en el mercado mundial actual. Los principales demandantes
de estos minerales son Estados Unidos, China, Suiza, Japón, Canadá y la Unión
Europea.

3.3.1.2. Historia de la empresa

Cerro de Pasco Copper Corporation, compañía minera y metalúrgica con

operaciones localizadas en la región de Cerro de Pasco, inició sus operaciones como
centro metalúrgico en el año 1922. En el año 1997, el Complejo Metalúrgico de La
Oroya fue vendido a la empresa norteamericana Doe Run Company; por lo que se crea
Doe Run Perú.

Doe Run Perú es una empresa transnacional que se dedica en general a las
actividades propias de la industria minera y metalúrgica, tales como la fundición,
refinación, industrialización y comercialización de los productos obtenidos de
concentrados polimetálicos de minerales como plata, cobre, zinc, plomo y oro, que
son adquiridos de mineras extractoras como Compañía de Minas Buenaventura y
Grupo Minero de Trafigura.

59
 La empresa cuenta con tres circuitos independientes de refinación de metales y
con una unidad minera de explotación denominada Mina Cobriza, que se encuentra
ubicada en el departamento de Huancavelica.

3.3.1.3. Antecedentes de la crisis

En los años previos al inicio del proceso concursal, la empresa Doe Run Perú
tuvo una débil tendencia a la inversión, por lo que atravesó una situación financiera
crítica.

De la revisión de los estados financieros, se anota que esta empresa declaró

pérdidas netas entre los años 1999 al 2003, así como también en el año 2008. Los
ingresos obtenidos entre los años 2005 y 2007, por 352 millones de dólares, habrían
financiado las inversiones de corto plazo de los años posteriores, por 244.6 millones
de dólares (Zaconetti, 2009).

Por su parte, durante el último trimestre del año 2008, la economía mundial sufrió
serios cambios como consecuencia de la crisis financiera global, los cuales incluyeron
la disminución de la actividad económica y la reducción sustancial del nivel de
precios de los metales, entre otros.

Es así, que en febrero del año 2009, fue suspendido el financiamiento de capital
de trabajo otorgado a Doe Run Perú por parte del consorcio crediticio formado por el
Banco de Crédito del Perú, Paribas Francés y Standard Bank Londinense. Asimismo,
fue suspendido el suministro de concentrados por parte de proveedores mineros,
indispensable para las actividades operativas del Complejo Metalúrgico de La Oroya,
por lo que se generó una deuda con los diversos acreedores mineros y contratistas
diversos.

Corresponde entonces, analizar la situación de Doe Run Perú al inicio del

procedimiento concursal, centrándose en la crisis empresarial que originó su entrada al
concurso.

A. Situación organizacional:

- Existía un grave desorden administrativo y contable.

60
- El accionista de la empresa tenía antecedentes negativos de incumplimiento de
normas ambientales en los distintos países en los que mantenía inversiones.

- El mayor acreedor de Doe Run Perú era una empresa vinculada.

B. Situación legal:

- Falta de transparencia de información sobre los estados financieros de la

empresa.

- Numerosos reclamos y demandas laborales al año 2010 por trabajadores que

alegan daños, debido a enfermedades profesionales y falta de pago de
remuneraciones y beneficios sociales, por un monto promedio de 114 millones
de dólares.

- Constantes solicitudes de prórrogas del plazo otorgado por el Estado para el

cumplimiento de las obligaciones derivadas del Programa de Adecuación y
Manejo Ambiental (PAMA), al que se comprometió desde el año 1997. Este
consiste en un conjunto de proyectos cuyo propósito es la reducción de los
impactos ambientales que generan las actividades mineras metalúrgicas.

C. Situación comercial:

- La imagen de la empresa era poco confiable por los constantes

incumplimientos de la normativa ambiental vigente.

- Los clientes dejaron de solicitar los servicios que prestaba Doe Run Perú,
debido a la mala imagen de la empresa y sus constantes incumplimientos.

D. Situación financiera:

- Falta de inversión de mediano y largo plazo.

- Las utilidades generadas no eran reinvertidas en Doe Run Perú, sino que eran
remitidas a las empresas vinculadas, como Doe Run Cayman Limited.

- La suspensión del otorgamiento de préstamos, por parte de las entidades

financieras, ocasionó el cese de actividades por falta de capital de trabajo.

61
3.3.2. Análisis del procedimiento concursal ordinario – Doe Run Perú

Se precisa que a la fecha, el procedimiento concursal se encuentra en trámite. A

continuación, se señalan los hechos relevantes desde el 2009 hasta el 2014, periodo en
el cual se desarrolló el procedimiento concursal de Doe Run Perú, y se realiza además
un análisis del plan de reestructuración aprobado en julio de 2013.

3.3.2.1 Cronología de hechos

Año 2009: Suspensión de operaciones del complejo minero

1. Las instituciones financieras suspendieron el otorgamiento de créditos a Doe

Run Perú debido a los constantes incumplimientos del PAMA.

2. El Complejo Metalúrgico La Oroya suspendió sus operaciones. Paralizó sus

tres circuitos, pero se mantuvo la fuerza laboral al 100%.

3. La pérdida del crédito y la falta del cumplimiento de las obligaciones del

PAMA fueron los argumentos utilizados por Doe Run Perú para la
paralización de las actividades, la búsqueda del apoyo estatal y la solicitud de
ampliación del plazo del PAMA.

Año 2010: Inicio del procedimiento concursal

4. El Consorcio Minero S.A. - Cormin presentó una solicitud de inicio de

procedimiento concursal ante el Indecopi, ante lo cual Doe Run Perú propuso
cumplir con sus obligaciones de la siguiente manera:

- Efectuar el pago de la deuda principal en un periodo de cuatro años de

manera fraccionada, y el pago de los intereses a partir del quinto año.

- El pago se realizaría a partir de los sesenta días de iniciadas las operaciones

del Complejo Metalúrgico de La Oroya.

- Como garantía se ofrecieron los activos del Complejo Metalúrgico de La

Oroya mediante hipoteca y/o garantía mobiliaria de segundo orden por el
monto de la deuda.

62
5. El ofrecimiento de pago no fue aceptado, por lo que se inició el procedimiento
concursal ante el Indecopi y se optó por la liquidación en marcha de la
empresa.

Año 2011: Reconocimiento tardío de créditos

6. Dentro del procedimiento concursal, Indecopi reconoció el crédito de 139

millones de dólares a Doe Run Cayman Limited, empresa vinculada a Doe
Run Perú, lo que lo convirtió en su mayor acreedor a la fecha.

7. Posteriormente, el Ministerio de Energía y Minas logró el reconocimiento de

su calidad de acreedor por la suma de 163 millones de dólares debido al
incumplimiento de los compromisos del PAMA.

Año 2012: Reinicio de las operaciones del complejo minero

8. La Junta de Acreedores decidió cambiar la administración de Doe Run Perú y

nombró a la Consultora Right Business como encargada de la dirección de la
empresa.

9. Doe Run Perú obtuvo ingresos por las actividades de la Empresa Minera
Cobriza debido al incremento del precio del cobre. Asimismo, la empresa
obtuvo un nuevo financiamiento por parte de Cormin.

10. Debido a lo señalado en el punto previo, en agosto del año 2012, Doe Run
Perú reinició las operaciones del Complejo Metalúrgico La Oroya: puso en
marcha del Circuito de Zinc, uno de los tres circuitos que fueron paralizados.

11. En noviembre del año 2012, Doe Run Perú reinició las operaciones del
Circuito de Plomo, por lo que logra la puesta en valor del negocio para la
Subasta Pública Internacional correspondiente al procedimiento de liquidación
en marcha.

Año 2013: Aprobación del plan de reestructuración

12. Habiéndose producido el vencimiento del plazo legal para culminar el proceso
de liquidación en marcha, la Junta de Acreedores optó por aprobar el cambio
de destino de la empresa deudora al de reestructuración.

63
 13. En julio del año 2013, la Junta de Acreedores aprobó el plan de
reestructuración.

Año 2014: Hechos actuales: cambio de destino de la empresa

14. En agosto del año 2014, la Junta de Acreedores optó por cambiar el destino de
la empresa de reestructuración a liquidación en marcha.

15. En setiembre del año 2014, la Junta de Acreedores aprobó el cambio de la

administradora de Doe Run Perú, nombrando como nuevo administrador
concursal a Profit Consultoría.

3.3.2.2 Análisis del plan de reestructuración de Doe Run Perú

Al inicio del procedimiento concursal, Doe Run Perú contaba con un capital
social de 182,333,088 millones de dólares. La deuda concursal ascendió a la suma de
262,378,740 millones de dólares, este correspondía a sesenta y cinco acreedores.

En el siguiente gráfico, se describe la participación de los acreedores de Doe Run

Perú. Doe Run Cayman Limited y el Ministerio de Energía y Minas eran los
principales: concentraban aproximadamente el 72% del poder de la Junta de
Acreedores. Otros deudores –Cormin, Minera Buenaventura, Pan American Silver,
Minera El Brocal, Minera Volcán– tenían el 28% restante de créditos reconocidos.
Finalmente, también se presenta en el gráfico a otros deudores menores como la Sunat
y los trabajadores.

64
 Gráfico 3.7. Acreedores concursales de Doe Run Perú de acuerdo con el plan
de reestructuración aprobado en julio de 2013

Elaboración: Autores de esta tesis

Es importante anotar que si bien la Junta de Acreedores decidió llevar a cabo la

liquidación en marcha de la empresa, posteriormente –debido al incumplimiento de las
condiciones para continuar con dicho proceso–, en julio de 2013, se aprobó el plan de
reestructuración de Doe Run Perú, que se analiza a continuación:

A. Objetivos del plan de reestructuración

El plan de reestructuración toma en consideración la situación actual de metales y

concentrados, los niveles de producción que deben alcanzarse, los costos y gastos
correspondientes, las inversiones de capital necesarias para mantener las operaciones
así como para cumplir la normatividad medio ambiental.

Lo que se busca es que la empresa obtenga un flujo de caja adecuado que

viabilice el pago de acreencias. Se ha considerado dentro del plan de reestructuración
que, a fin de mantener en valor al negocio, es prioridad ejecutar el proyecto de
modificación del circuito de cobre y de la planta de ácido sulfúrico del Complejo
Minero La Oroya para que funcione con sus tres circuitos completos y así se pueda

65
garantizar los flujos de caja necesarios para el cumplimiento de las obligaciones de la
compañía.

El 05 de julio de 2013, la Junta de Acreedores de Doe Run Perú aprobó el cambio

de destino de la empresa a una reestructuración y se acordó lo siguiente:

- El pago de todos los acreedores en el plazo de 16 años con un periodo de gracia

de dos años para el inicio de amortización de los créditos laborales y de
proveedores PAMA, y un periodo de gracia de cuatro años para el pago de las
demás obligaciones.

- La culminación del proyecto de modificación del Circuito de Cobre y Planta de

ácido sulfúrico (ex PAMA), cuya recepción de obras marcaría el cumplimiento
del pago de dicho crédito.

- Una inversión adicional de 568 millones de dólares, más un 20% para la mejora y
cambio de tecnología en el Complejo Minero La Oroya, a efectos de cumplir con
la regulación medio ambiental.

- Reinicio del Circuito de Cobre a partir de febrero de 2018, una vez concluido el
Proyecto de modificación del Circuito de Cobre y Planta de ácido sulfúrico,
previa aprobación del estudio de impacto ambiental.

- El cambio de la matriz energética a través de la sustitución parcial del uso de

petróleo diesel por gas natural. Esto contribuiría a optimizar los costos de energía
de La Oroya en un 15% (3 millones de dólares por año), lo cual traería como
consecuencia la mejora de la calidad ambiental.

B. Propuesta de pagos

Debido a la complejidad del procedimiento concursal de Doe Run Perú, la Junta

de Acreedores propuso que el esquema de pagos se realice en tres etapas, las cuales
serían evaluadas de forma periódica por parte de la Junta de Acreedores. En caso no se
haya podido cumplir con la meta propuesta en cada caso, se tomarían los acuerdos
convenientes para su modificación.

A continuación, se describen las etapas del plan de reestructuración:

66
 - Primera etapa: obtención del financiamiento – periodo de gracia

Se inició con la inscripción del plan de reestructuración en Registros Públicos y

culminaría con la obtención de financiamiento por un monto de 293 millones de
dólares en el plazo de un año.

- Segunda etapa: obtención del estudio de impacto ambiental

El plazo otorgado para el desarrollo del estudio de impacto ambiental es de 1.5

años.

- Tercera etapa: implementación de mejoras y cambios tecnológicos

Esta etapa empezaría a correr desde la aprobación del estudio de impacto

ambiental y tiene un plazo de duración estimado de cuatro años.

En esta etapa, se contemplaba la ejecución de la modificación del circuito de

cobre y planta de ácido sulfúrico, y otras mejoras tecnológicas para cumplir con las
normas ambientales vigentes.

C. Clasificación de los créditos concursales

De conformidad con el plan de reestructuración del 2013, los acreedores de Doe

Run Perú se pueden agrupar en los siguientes:

Acreedores clase 1: Acreedores de primera prelación reconocidos por la comisión

(laborales, AFP, ONP). Esta clasificación responde a la exigencia legal de reconocer
los créditos de naturaleza laboral como créditos de primer orden.

La deuda laboral corriente sería cancelada de acuerdo con los flujos de caja
existentes durante la ejecución del plan de reestructuración, conforme se encuentra
pactado en los acuerdos laborales suscritos con las diferentes organizaciones
sindicales de la compañía.

Acreedores clase 2: Proveedores Proyecto Cobre; (proveedores ex PAMA

reconocidos por la Comisión de Procedimientos Concursales del Indecopi). Esta

67
clasificación se estableció en razón a la importancia estratégica de poner en marcha el
circuito de cobro del Complejo Metalúrgico La Oroya para poner en valor el negocio
y garantizar el pago de las demás acreencias.

Acreedores clase 3: Proveedores de concentrados reconocidos por la Comisión de

Procedimientos Concursales del Indecopi. Se asignó esta clasificación a los
proveedores de insumos necesarios para la continuidad de las operaciones del
Complejo Metalúrgico La Oroya y como consecuencia para garantizar el pago de las
demás acreencias.

Acreedores clase 4: Incluye créditos tributarios, créditos vinculados, y los que no

forman parte de las clases 1, 2, 3 y 5. Esta clase incluye la provisión por
contingencias. Para esta clasificación, se consideró el tiempo estimable en el que se
podrían honrar las obligaciones pendientes de pago de dichos acreedores.

Acreedores clase 5: Cumplimiento de la obligación ambiental ex PAMA. Esta

clasificación refleja el tratamiento especial que debe darse a esta obligación, por
constituir una indemnización por el incumplimiento de una obligación de hacer.

Tabla 3.8. Clasificación de acreedores concursales de Doe Run Perú

Concursal no presentado y
Clases Acredores Concursal Total en US$
Contingencia
Clase 1 Créditos Laborales 15,331,724 15,331,724
Clase 2 Proveedores PAMA y otros 18,115,157 5,487,825 23,602,982
Clase 3 Proveedores de Concentrados 100,916,234 100,916,234
Clase 4 General 222,647,346 76,294,320 298,941,666
Clase 5 Crédito Especial - MINEM 163,134,194 163,134,194
TOTAL US$ 520,144,655 601,926,800

Clases Acreedores Corriente(*) Total en US$

Clase 1 Créditos Laborales 44,982,747 44,982,747
Clase 2 Proveedores PAMA y otros - -
Clase 3 Proveedores de Concentrados - -
Clase 4 General - -
Clase 5 Crédito Especial - MINEM - -
TOTAL US$ 44,982,747 44,982,747

(*) La inclusión del detalle de la deuda corriente es meramente informativa, no forma parte
del cronograma de pagos T.C. S/. 2,79

Fuente: Acta de Junta de Acreedores de Doe Run Perú

68
3.3.3. Análisis de la empresa durante el procedimiento concursal

Se analizará la empresa concursada bajo la aplicación de la metodología de

“Valoración de una empresa comercial por parte de un experto en reestructuración”,
elaborada por Fragen (2006), análisis FODA y análisis financiero de ratios, a fin de
evaluar la situación de la empresa durante el procedimiento concursal.

3.3.3.1 Análisis del período 2008 – 2009: años previos a la aprobación del plan de
reestructuración de Doe Run Perú

A continuación, se efectúa el análisis de Doe Run Perú al año 2009, año previo al
inicio del procedimiento concursal, utilizando la metodología “Valoración de una
empresa comercial por parte de un experto en reestructuración”:

Tabla 3.9. Cálculo de “Valoración de una empresa comercial por parte de un

experto en reestructuración” para el año 2009 de Doe Run Perú

DOE RUN PERÚ

CONCEPTOS 2009 %
Ventas 356,797
-
Costo de ventas 293,948 -82.4%
MARGEN BRUTO 62,849 17.6%

Gasto operativo -990 0%

Depreciación y
amortización 29,694 8%
0%

UTILIDAD/ (pérdida) DE
OPERACIONES 34,145 9.6%
Participación de los trabajadores 4,503 1.3%

UTILIDAD OPERATIVA ANTES

DE INTERESES E IMPUESTOS 38,648 10.8%

Impuesto a la Renta
Corriente -15,537 -4.4%

UTILIDAD/ (pérdida) ANTES DE

INTERESES 23,111 6.5%

69
(+) Depreciación + amortización 29,694
(-) Inversiones en
activo fijo 243,970
(-) Inversiones en
NOF -27,623

(=)FLUJO DE FONDOS LIBRE -

(FCF) 163,542 -45.8%

SERVICIO DE LA DEUDA (
INTERES + AMORTIZACION)
TOTAL 24,552

Ratio FCF/ Servicio de la deuda -6.66 veces

Margen FCF sobre
ventas -45.8%

Elaboración: Autores de esta tesis

Gráfico 3.8. “Valoración de una empresa comercial por parte de un experto

en reestructuración” para el año 2009 de Doe Run Perú

Elaboración: Autores de esta tesis

De acuerdo a la metodología antes indicada, se aprecia que en el año 2009, Doe

Run Perú es una empresa con dificultades financieras que se encuentra ubicada en la

70
Categoría C, por ello el costo de mantener el valor de la empresa en marcha, es decir,
financiar los flujos de fondos negativos, consumiría el activo corriente. Asimismo,
para hacer frente a sus obligaciones de largo plazo, tendría que refinanciar sus deudas.

Así también, se efectuará el análisis FODA de Doe Run Perú para el periodo
2009, con la finalidad de determinar los puntos débiles y fuertes de la empresa y su
capacidad para generar ventajas competitivas.

Tabla 3.10. Análisis FODA de Doe Run Perú

Doe Run Perú

Fortalezas Oportunidades

- El Complejo de la Oroya, principal - Encontrar una solución que permita

activo, es el más avanzado en lo
el cumplimiento de su PAMA.
referente al valor agregado minero.

Debilidades Amenazas

- Poca transparencia en la información - Caída de la producción de los

financiera, como son los estados
minerales
financieros y la memoria
empresarial.
- La exigencia de requisitos más
- Mala imagen de la empresa, debido
rígidos en la normativa ambiental
a que su principal accionista, Ira
Rennertha, ha estado involucrado en
conflictos por problemas
ambientales en los Estados Unidos.
- Incumplimientos ambientales, como
el PAMA
- La Oroya es el único lugar en
América del Sur, de acuerdo con un
informe del Blacksmith Institute
(2006), que presenta los peores
niveles de contaminación y afecta
seriamente la salud de las personas.
- Fue expulsada del gremio minero
energético, por sus incumplimientos
ambientales y su poca transparencia,
lo cual daña la imagen de las demás

71
 empresas mineras que son
responsables con sus operaciones en
el país.

Elaboración: Autores de esta tesis

3.3.3.2Análisis financiero de la empresa

En el caso de Doe Run Perú, se ha efectuado el análisis financiero de la evolución

de la empresa desde un periodo previo al inicio de concurso: desde el año 2009.
Asimismo, analiza su desarrollo desde el 2011 hasta el 2013. Cabe precisar que a la
fecha el concurso continúa en trámite.

A continuación, se efectúa el análisis de los ratios de liquidez, apalancamiento y

rentabilidad:

- Ratio de liquidez:

Luego del análisis de los años 2009 al 2013, se aprecian los siguientes resultados:

Gráfico 3.9. Razones de liquidez de Doe Run Perú

(*) Se excluye el año 2010 debido a que no se contó con data del periodo

Elaboración: Autores de esta tesis

72
 Razones de liquidez 2009 2011 2012 2013

Índice de liquidez 80.9% 201.4% 88.2% 105.7%

Razón del ácido
41.9% 102.6% 48.7% 61.4%
(*) Se excluye el año 2010 debido a que no se contó con data del periodo

Elaboración: Autores de esta tesis

El ratio de liquidez de los años de 2009 indica que se presentó una situación de
insolvencia para cumplir con el pago de sus acreencias corrientes. Para el período
2011, se muestra un aumento en el ratio de liquidez el cual es mayor a 2, debido a que
sus cuentas por pagar comerciales se vieron reducidas en un 95%, porque la planta
estaba inoperativa, lo que significa además que presenta activos corrientes ociosos y,
por tanto, pierde rentabilidad.

Para los periodos 2012 y 2013, el ratio de liquidez nos muestra que nuevamente
se presenta una situación de mayor probabilidad de suspensión de pagos.

Resulta usual que, a efecto de solucionar problemas de liquidez, las empresas

decidan ampliar el capital, reconvertir la deuda a largo plazo, vender activos o atrasar
pagos. En el caso puntual de Doe Run Perú, una vez en concurso, se reconoció el
crédito de 139 millones de dólares a Doe Run Cayman Limited, empresa vinculada a
Doe Run Perú, lo que la convierte en la más grande acreedora.

- Ratio de apalancamiento

Se obtuvo los siguientes ratios de apalancamiento:

73
 Gráfico 3.10. Razones de apalancamiento de Doe Run Perú

(*) Se excluye el año 2010 debido a que no se contó con data del periodo

Elaboración: Autores de esta tesis

Razones de apalancamiento 2009 2011 2012 2013

Razón de solvencia 1.66 1.34 1.15 1.24
Razón de apalancamiento 1.50 2.93 6.56 4.10
(*) Se excluye el año 2010 debido a que no se contó con data del periodo

Elaboración: Autores de esta tesis

A partir de la entrada de Doe Run Perú a concurso, el ratio de solvencia decreció

en poca proporción. Sin embargo, la razón de apalancamiento se incrementa y tiene un
pico en el periodo 2012; luego decrece nuevamente en el año 2013, por el reinicio de
operaciones en la totalidad de sus unidades metalúrgicas.

- Ratio de rentabilidad

Del análisis financiero, se obtuvo los siguientes ratios de rentabilidad:

74
 Gráfico 3.11. Razones de rentabilidad de Doe Run Perú

(*) Se excluye el año 2010 debido a que no se contó con data del periodo

Elaboración: Autores de esta tesis

Razones de rentabilidad 2009 2011 2012 2013

Margen bruto 17.6% 53.9% 32.0% 18.7%
Margen de operación -11.2% -15.3% -51.0% -12.7%
Margen neto -8.3% -12.6% -36.5% -11.9%

(*) Se excluye el año 2010 debido a que no se contó con data del periodo

Elaboración: Autores de esta tesis

De acuerdo al gráfico, la rentabilidad comprendida en el margen neto obtenida

fue negativa en todos los períodos analizados. La peor situación se presentó durante el
año 2012, es decir, el inmediatamente anterior al inicio de la decisión de optar por la
reestructuración de la empresa.

3.3.4. Factores críticos del procedimiento concursal de Doe Run Perú

En el análisis del caso, se realizó una entrevista con el gerente de Administración

y Finanzas de una de las empresas acreedoras de Doe Run Perú, quien solicitó
mantener en reserva su identidad y los datos de la compañía a la que representa.

El referido gerente de Administración y Finanzas, a quien en adelante

denominaremos el acreedor, brindó una visión crítica del procedimiento concursal,
con un enfoque sobre los factores determinantes de la situación del concurso de Doe

75
Run Perú. Asimismo, emitió opinión sobre los hechos desarrollados en el año 2014 y
las perspectivas de la empresa para lograr el pago de la deuda en el mediano plazo.

De este modo, se considera que los factores críticos de la situación de Doe Run Perú
son los siguientes:

- Destino de las utilidades de Doe Run Perú

En un inicio, la Junta de Acreedores encontró que la empresa no reinvertía sus
utilidades para la generación de nuevos ingresos, sino que los fondos eran
derivados a las empresas vinculadas, tales como Doe Run Cayman Limited.

Según declara el acreedor (2014),

(…) El tema se comenzó a poner más complejo, porque este personaje (se refiere
a Ira Rennert, accionista de Doe Run Perú) en realidad es un inversionista
financiero, no es un minero. Entonces él hizo todas sus inversiones de manera
que le generen liquidez y pudiera sacar dinero, y Doe Run Perú aparte de tener
como activos el complejo metalúrgico, tenía una serie de minerales no ferrosos,
[…] y lo conozco muy de cerca porque a nosotros, (se refiere a la empresa que
representa), DoeRun Perú nos compra una planta completa de tratamiento de
ferritas. Esta planta, y esta ya es una información privilegiada por el hecho de la
procuraduría nuestra, esta planta costó como 6 o 7 millones de dólares […], y Él
a lo largo de 1 año generó como 20 o 25 millones de dólares y lo que sabemos ya
por referencias indirectas, es que todo eso quedó fuera. […] Y así como eso, una
serie de operaciones que generaban liquidez y bombeaban a la matriz, todo se iba
afuera. Entonces estamos seguros que pudo recuperar con creces toda su
inversión (…).

- Posición del accionista de Doe Run Perú

Según se lee de diversos artículos periodísticos utilizados en el análisis del
presente caso, las decisiones tomadas por Ira Rennert, accionista principal de
Doe Run Perú, no estaban encaminadas al cumplimiento de las obligaciones
ambientales contraídas con el Estado peruano. Esta situación de desinterés se
repitió en el procedimiento concursal, en el que Doe Run Perú no efectuó un
planteamiento claro respecto del pago de la deuda concursal.

Según declara el acreedor (2014),

(…) [l]as condiciones que venían de Estados Unidos, de Doe Run Cayman, para
tratar a los acreedores eran excesivamente laxas, muy largas, excesivamente
blandas, que nadie estuvo dispuesto a aceptar, mandaba a sus abogados, era como
decir “mira, si quieres te pago, acéptame esto y si no olvídate. Nadie aceptó, por

76
 el lado de los privados, y por el lado del Estado, el Ministerio de Energía y Minas
tampoco, pues no había un planteamiento concreto de cómo se iba a reducir la
contaminación (…)

- Decisión ante la crisis empresarial sobrevenida en Doe Run Perú

En el procedimiento concursal, la Junta de Acreedores tomó la decisión de
llevar a cabo la liquidación en marcha. En palabras del acreedor (2014), “[l]os
liquidadores decidimos por la liquidación en marcha, después, en paralelo,
seguíamos con el tema de tratar de ir generando cada vez más liquidez con el
complejo metalúrgico de zinc y plomo, más Cobriza (…).”

En la medida que el plazo máximo para la liquidación en marcha previsto por

el Artículo 74.2° de la Ley N° 27809 es de seis meses, prorrogable por seis
meses adicionales, en julio de 2013, la Junta de Acreedores optó por la
reestructuración de la empresa. Así, en palabras del acreedor (2014), “(…) la
reestructuración elegida en su momento era la mejor opción para ganar más
plazo para encontrar una solución al problema ambiental y encontrar al
interesado(s) en la compra de los activos (…)”.

Esta decisión se apoyó igualmente en las buenas perspectivas de obtención de

ingresos por la subida general de los minerales y, en particular, del precio del
cobre, tal como desprende de las declaraciones del acreedor (2014): “(…)
Ayudaba un buen precio del cobre en ese momento, entonces se comenzó a
generar un poco más de liquidez, se comenzó a poner un poquito más
simpática la Compañía (…).”

- Reestructuración organizacional de la empresa

Los resultados favorables obtenidos por Doe Run Perú en el año 2012, se
debieron a la gestión de la nueva administración designada por la Junta de
Acreedores.

En este aspecto, destacan las declaraciones del acreedor (2014):

(…) Llegó un momento en que los acreedores, principalmente el Estado, decidió
retirar a la Administración, cambiar a la Administración y contratar un
Administrador diferente, […] se pone a Right Business, ahí saltan pues una serie

77
 de manejos no muy limpios que habían existido, y se les termina de retirar (se
refiere a la antigua administración de Doe Run Perú). Y a partir de ahí
comenzamos pues con Right Business, digamos que con otra visión comienzan a
revisar todos los activos y ver cómo podían generar liquidez para que la
Compañía se pueda mantener. Y la Compañía incrementó su generación de
liquidez, bueno, principalmente a través de Cobriza y comenzó a funcionar el
Complejo Metalúrgico en la parte de zinc y plomo, mas no de cobre (…).

- Contraposición de intereses de los acreedores

El principal reto que enfrentó la Junta de Acreedores de Doe Run Perú fueron
las posiciones antagónicas entre los acreedores, situación que generó que
durante varios años no se logre llegar a un acuerdo que implique reales
beneficios para todos los participantes.

Esto se convalida de las declaraciones del acreedor (2014):

(…) Los intereses eran muy distintos, entre los mismos acreedores principales
había una competencia tácita. El Estado también con posiciones distintas, por un
lado Ambiente (se refiere al Ministerio del Ambiente), por otro Energía (se
refiere al Ministerio de Energía y Minas). Los trabajadores también tratando de
jugar su propio partido, tratando de sacar el máximo provecho dentro de este río
revuelto […]. Y digamos, Doe Run Cayman, viendo desde el balcón que pasaba
con el Gobierno, para […] beneficiarse con alguito más. Y digamos que todo el
resto de acreedores con muy poca posibilidad de influir, ahí con la expectativa,
tratando de ayudar, tratando de dar ideas y cosas de este tipo, pero sin poder
hacer mucho, porque el peso de nuestro voto es mínimo. Y bueno, así un poco se
ha ido desarrollando, pero al tener posiciones rígidas nadie ganaba. (…).

- Retos de la situación que enfrenta la Junta de Acreedores para la recuperación

de la deuda
Son cuatro los factores críticos que enfrenta la Junta de Acreedores de acuerdo
con las palabras del acreedor: “(…) Por un lado teníamos a los antiguos
Administradores que eran todo un problema; el tema ambiental; el tema de
tesorería corriente que al principio iba bien y luego se comenzó a complicar; y
luego el tema laboral (…)”

De lo antes señalado, se desprende que a efectos de lograr la venta de la

empresa, existen aspectos previos a ser resueltos, tales como el pago de la
deuda laboral generada hasta la fecha y la inversión en el cumplimiento de las
obligaciones ambientales que asumió Doe Run Perú. Asimismo, se mantiene el

78
 reto de llegar a un acuerdo con el Estado peruano para la flexibilización de las
medidas a adoptarse.

Según señala el acreedor (2014),

(…) [a]l reducirse el nivel de actividad, no se despidió a la gente, sino que se le

dio una especie de permiso con goce de haber al 70%. Y eso lo que hacía era
pues que se generan egresos para la Compañía sin tener una contrapartida, pero
en su momento presionaron los trabajadores para que ese 30% que no se les había
pagado no fuese algo que no iban a ganar, sino que fuera una deuda, una
acreencia (…)

Por su parte, en cuanto a la venta de DoeRun Perú, el acreedor (2014) señala:

(…) Entramos con UBS (se refiere al Banco encargado de la venta de los activos
de Doe Run Perú), pero había una gran restricción que era el marco regulatorio
ambiental, si eso no cambiaba, definitivamente no iba a poder existir interesados.
[…] Entonces, eso retrasó aún más todo el proceso de conseguir la venta (…).

Si bien los hechos ocurridos en el año 2014 no han sido materia de análisis en la
presente investigación, se considera relevante tener en cuenta la situación actual que
enfrenta Doe Run Perú por el cambio de destino acordado en agosto del presente año.

Así, en palabras del acreedor (2014),

(…) El precio del cobre empezó a bajar, y la Compañía no podía seguir
manteniendo su actividad corriente por falta de capital, entendiendo que
obviamente ningún banco le iba a dar ni un sol. […] Eso hizo que la situación se
volviera más ajustada, pero también hizo que distintos participantes de este
proceso se juntaran y comenzaran a trabajar juntos como se debió haber hecho
(…).

De igual forma, el acreedor (2014) precisa,

(…) Hoy día tenemos a los interesados, al Ministerio de Energía y Minas y a los
abogados de Doe Run Cayman, trabajando juntos en una solución que beneficie a
todos y que pueda ser esto lo más rápido posible, porque tiempo que pasa, tiempo
que se sigue descapitalizando la empresa, porque los honorarios, las
remuneraciones de los trabajadores, se siguen devengando, a pesar que la planta
está sin funcionar, y una serie de otros costos más.[…] El esquema que se ve
ahora es una potencial solución, que consiste en la liquidación, la venta de estos
activos a estos interesados, y que el Gobierno pueda dar la flexibilidad necesaria
para la adecuación de temas ambientales, igual esto pasa por un pago de un
monto […] para implementar […] el PAMA. […] Entonces si articulas todo esto,
suena totalmente lógico y viable que se encuentre una solución que beneficie al
Estado, y de hecho que beneficiaría a los demás acreedores como nosotros donde

79
sí, la expectativa podría ser estar cobrando el 50%. […] Este caso está entrando
en una fase muy sensible […] porque hay muchos interesados que compiten, van
a comenzar a competir por esto, y hay unas relaciones con el Gobierno, […] y
esta sensibilidad obliga a que todo este proceso se publique con la mayor
transparencia, con total transparencia para todos. […] Y bueno, es muy probable
que eso tenga un solución no óptima, pero relativamente aceptable, que le
permita a Doe Run Perú seguir, al pueblo de la Oroya seguir digamos, vivo,
manteniéndose y desarrollándose, a los acreedores nuestros cobrar, y al país, por
todas las inversiones y todo esto, seguirse desarrollando (…).

80
CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE ANÁLISIS DE CASOS

Con la finalidad de mostrar los resultados de la investigación de los

procedimientos concursales de América TV y Doe Run Perú, se analizan a
continuación los factores críticos de éxito de ambos casos, utilizando para ello un
análisis comparativo.

En base a ello, se resalta lo siguiente:

1. Respecto a los intereses de los acreedores en la toma de decisiones e

implementación de los planes de reestructuración
Un factor crítico para el éxito de la recuperación de créditos dentro de un
procedimiento concursal es la existencia de un interés real común entre los
miembros de la Junta de Acreedores para la implementación de los planes de
reestructuración y el cumplimiento de las metas planteadas. Asimismo, se tiene
que una de las mayores dificultades que enfrentan las Juntas de Acreedores es
la diversidad de posiciones para tomar decisiones consensuadas, lo que
dificulta, si es que no impide, la implementación de los planes de
reestructuración.

Este resultado se desprende, en el caso de América TV, en que la mayoría de

los miembros de la Junta de Acreedores votó a favor de la reestructuración de
la empresa, tal como se desprende del acta de la sesión desarrollada en junio
de 2003, lo que demuestra el interés de los acreedores en lograr el pago de la
deuda concursal a través de la salida de la situación de crisis que venía
enfrentando América TV.

Una situación distinta se observa en el caso de Doe Run Perú, toda vez que
Doe Run Cayman Limited, uno de los acreedores mayoritarios y vinculado
directamente a la empresa deudora, presenta un interés contrapuesto al del
pago de la deuda concursal y busca fundamentalmente la recuperación de la
inversión realizada con la adquisición de la empresa. Esta situación se agrava
con la posición del segundo de los acreedores mayoritarios: el Estado peruano,

81
 representado por el Ministerio de Energía y Minas, y el Ministerio del
Ambiente, ambos con políticas contrapuestas.

2. Respecto a la gestión del administrador de la empresa sometida a

concurso
También constituye un factor crítico para el éxito de la recuperación de
créditos dentro de un procedimiento concursal, que la Junta de Acreedores
cuente con información constante y transparente sobre la implementación de
los planes de reestructuración, los avances en el cumplimiento de metas, la
situación financiera de la empresa concursada, y en general de los desafíos y
logros que se presentan.

Dicha situación se acredita en el caso de América TV, cuyo plan de

reestructuración fue elaborado por Consultoría A, la cual –con la información
transparente que brindó anualmente a la Junta de Acreedores sobre los
resultados de la empresa y la consecución de metas– logró recuperar la
confianza de estos y obtener el financiamiento necesario para la realización de
las actividades propias de América TV.

De otro lado, en el caso de Doe Run Perú, se ha observado que con Right
Business, nombrado como administrador concursal por parte de la Junta de
Acreedores, se logró tomar un nuevo acuerdo con relación al cambio del
destino del deudor en base al plan de reestructuración elaborado por dicha
empresa administradora. Esto obedece, entre otros motivos, a la información
transparente y oportuna brindada respecto a la situación de la empresa, la cual
contaba con mayor liquidez por el incremento de sus ingresos en el último año.

De los últimos acontecimientos del caso de Doe Run Perú, se tiene que en
vista de los problemas reputacionales que enfrenta Right Business, respecto de
la administración de otros procedimientos concursales de importancia en el
país, la Junta de Acreedores optó por el cambio del administrador en aras de
una total transparencia para las partes involucradas.

82
3. Respecto a la gestión de la Gerencia de las empresas sometidas a concurso
Otro factor crítico para el éxito de la recuperación de créditos dentro de un
procedimiento concursal es la gestión de la Gerencia de la empresa sometida a
concurso. Esta debe tomar decisiones adecuadas para lograr el cumplimiento
de las metas establecidas en el plan de reestructuración.

En el caso de América TV, se tiene que la Junta de Acreedores tomó acciones

inmediatas respecto de la gestión interna de la empresa. Así, desde la
aprobación del plan de reestructuración, se modificó la estructura interna del
canal, por lo que se nombró a un nuevo gerente general, quien con su vasta
experiencia en el sector televiso y de producción, logró obtener nuevos y
mayores ingresos.

Se observa un panorama diferente en el caso de Doe Run Perú: durante los

primeros años del procedimiento concursal mantuvo a miembros que
conformaban los órganos de gestión interna. Esta situación generó que no se
efectúen cambios concretos y reales en la estrategia de administración de la
empresa y que tampoco se superen los obstáculos que esta enfrentaba como
consecuencia de la crisis.

Se anota un cambio a partir del reemplazo de los directivos de la empresa, que

ha llevado a que en el año 2013 se opte por la reestructuración de Doe Run
Perú.

4. Respecto a la recuperación de la posición de la empresa en el mercado y el

nivel de confianza de los clientes
Un factor crítico adicional para el éxito de la recuperación de créditos dentro
de un procedimiento concursal, lo constituyen las medidas que toma la gestión
interna de la empresa para lograr reposicionarse en el mercado a través de la
recuperación de la confianza de sus clientes.

Esta situación se puede apreciar claramente en el caso de América TV, debido

a que la empresa buscó mantener una línea periodística independiente, por lo

83
 que recuperó la confianza de la teleaudiencia. Así, se tiene que logró recuperar
la confianza de sus clientes publicitarios, al demostrar que resultaba
económicamente viable obtener ganancias a través de la contratación de
espacios publicitarios durante la programación del Canal. Ello, permitió que
América TV pudiera tener mayores ingresos durante la reestructuración y
pagar la deuda concursal en un plazo menor al previsto en el plan de
reestructuración.

Sin embargo, en el caso de Doe Run Perú, se tiene que las actividades que
realizó la gestión interna no estuvieron directamente encaminadas a la
búsqueda de la recuperación de la confianza de sus clientes, sino a tratar de
conseguir ingresos que le permitieran continuar con su actividad económica,
descuidando de esta manera un aspecto tan importante para la salida de la
crisis.

5. Respecto al establecimiento de alianzas con proveedores relevantes

Constituye un factor crítico para el éxito de la recuperación de créditos dentro
de un procedimiento concursal establecer alianzas estratégicas con
proveedores relevantes que permitan mejorar la imagen de la empresa, lo que
incrementa consecuentemente los ingresos.

En el caso de América TV, la administración del canal realizó alianzas

estratégicas con el grupo Televisa para posicionarse en el mercado televisivo
captando y fidelizando a la teleaudiencia para mantener un nivel de ventas
adecuado. Ello, permitió a América TV contar con clientes publicitarios y
obtener mayores ingresos por concepto de publicidad.

Por su parte, en el caso de Doe Run Perú no se efectuaron alianzas estratégicas

como parte de las acciones tomadas para la implementación de su plan de
reestructuración.

84
6. Respecto a los mecanismos de financiamiento durante el procedimiento
concursal
Resulta importante para la empresa deudora contar con apalancamiento
financiero que le permita realizar inversiones para la salida de la crisis, el cual
puede ser otorgado por los acreedores, tomando en consideración que en la
mayoría de los casos, debido a la pérdida de credibilidad de la empresa, dicho
financiamiento no puede ser obtenido de las instituciones financieras ni de los
proveedores.

De esta manera, en el caso de América TV, resultó favorable que la empresa

contara en los primeros años del cumplimiento del plan de reestructuración,
con la inyección de capital otorgada por el Grupo Plural TV. Este hecho
permitió que América TV pudiera invertir en la adquisición de nuevos equipos
para la realización de sus actividades y así recuperar su posición competitiva
en su sector.

Por otro lado, en el caso de Doe Run Perú, si bien en alguna de las etapas, los
proveedores se mostraron interesados en brindarle financiamiento para que la
empresa continúe en marcha, esta situación cambió, debido a que la empresa
no logró acreditar la superación de los obstáculos que la llevaron a la crisis,
como fueron los constantes incumplimientos de las obligaciones en materia
ambiental.

7. Respecto a las externalidades que influyen en la empresa sometida a

concurso
Si bien este factor no fue tomado en cuenta para el análisis de los casos,
conforme se explica en el primer capítulo de esta tesis, corresponde tener
presente que el éxito de la recuperación de créditos dentro de un procedimiento
concursal, dependerá en mayor o menor medida de la situación externa en la
cual se desarrolla la empresa, como puede ser una crisis económica global, la
caída de precios o el aumento del índice de riesgo país, entre otros.

85
Así, en el caso de América TV, se aprecia la influencia de la crisis del sector
televisivo, acontecida a fines de los años noventa, en el desarrollo de
actividades de la empresa y la disminución de las utilidades. De igual modo,
cabe tomar en cuenta que el desempeño económico del país durante los años
en que América TV se mantuvo en concurso, influyó en la obtención de
resultados positivos con mayor rapidez a lo esperado.

En el caso de Doe Run Perú, se anota la influencia del aumento del precio de
los metales y principalmente del precio del cobre, situación que –en el año
2013– llevó a los acreedores a pensar que la empresa podría continuar con el
desarrollo normal de sus actividades económicas. Posteriormente, con la
disminución de los precios de los metales, se agudizó la crisis, en tanto la
empresa comenzó a ver disminuida su liquidez corriente.

Otra externalidad importante es el cambio de la normativa ambiental peruana y

la imposición de mayores rigurosidades en el desarrollo de las actividades
mineras.

86
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES

5.1. Desde la primera etapa del concurso, la identificación y diagnóstico por parte de
la Junta de Acreedores de las causas que generaron la crisis de la empresa
deudora, así como la búsqueda e implementación de soluciones de estas
dificultades a nivel de una reingeniería organizacional, operativa y financiera,
constituyen uno de los principales factores que determinan el éxito de un
procedimiento concursal ordinario.

5.2. El propósito de la Ley General del Sistema Concursal es brindar herramientas

para que el acreedor pueda recuperar su crédito a través de procedimientos
concursales, por lo que otorga para ello diversas facultades a la Junta de
Acreedores, la cual tiene como labor fundamental decidir sobre el destino de la
empresa y asimismo, sobre qué directivos recaerá la responsabilidad de
implementar los planes de reestructuración.

No obstante ello, se debe tener en cuenta que la Gerencia es la encargada de dirigir

la estrategia de gestión interna de la empresa y que son las decisiones que se
toman a este nivel las que influyen en el cumplimiento de los objetivos necesarios
para superar la situación de crisis. Un ejemplo claro de esto, se observa en el caso
de la contratación del gerente general de América TV, cuyas decisiones sirvieron
al éxito del plan de reestructuración en un plazo incluso menor al propuesto.

5.3. El éxito de un procedimiento concursal ordinario dependerá en gran medida de la

reacción a los obstáculos que enfrenta la Junta de Acreedores y la administración
de la empresa concursada.

Del estudio de casos, se ha anotado que constituyen limitaciones la falta de

transparencia de información para los acreedores respecto de la situación de la
empresa sometida a concurso, así como la conservación de la antigua plana

87
 directiva de la empresa y la existencia de intereses contrapuestos al interior de la
Junta de Acreedores, como sucede en el caso de acreedores vinculados al deudor.

5.4. Del análisis de casos se observó que un procedimiento concursal será exitoso en
función del tratamiento que se brinde a los factores críticos antes señalados como
son la gestión de la Junta de Acreedores, de la Administradora y de la Gerencia
General.

88
 ANEXOS

I. Información estadística proporcionada por Indecopi

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II. Entrevista a Eric Jurgensen, gerente general de América Tv

Entrevista a Eric A. Jurgensen, Gerente General de América TV

Fecha: 09.10.2014

E.R: Eric A. Jurgensen

E: Entrevistadoras

Pliego de preguntas remitidas de manera previa a la entrevista presencial.

1. ¿Cuáles considera usted que fueron las razones que llevaron a América TV a un
proceso concursal ante Indecopi?

2. ¿Qué políticas adoptó América TV para lograr salir de la crisis? ¿Qué figuras legales
utilizó para reestructurar la empresa?

3. ¿Cuáles fueron las inversiones más importantes que tuvo que realizar la gerencia de
América TV para salir de la crisis?

4. ¿Cuáles fueron los factores determinantes por los cuales América TV pudo pagar los
créditos concursales en un plazo de ocho años en vez de 15 años conforme fue
planteado en el plan de reestructuración de la empresa?

5. ¿Considera usted que el mecanismo de capitalización y condonación de créditos

utilizado por América TV y previsto en la Ley Concursal ayudaron a la empresa a
salir del Proceso? ¿La entrada de nuevos accionistas (Grupo El Comercio, entre otros)
fue determinante para reducir el apalancamiento de deuda financiera vía incremento
de capital y permitir rescatar a la empresa de la crisis; ello, adicionalmente a la
gestión propia del CEO de la empresa y su equipo directivo?

E.J: Esta empresa entró al proceso concursal, porque los anteriores dueños dejaron una
deuda muy grande de más de 100 millones de dólares de deudas y llevaron el
patrimonio negativo a menos 80 millones dólares. En ese momento, cuando ya la
empresa no podía cubrir todas sus operaciones y todos los gastos, decidieron meter al
proceso concursal para que a través de este instrumento que hay en Indecopi, se pueda
registrar absolutamente todas las deudas hasta un periodo de tiempo. Y en ese
momento se tenían dos opciones, la primera opción que se liquide la empresa y se
venda todos los fierros, los equipos, las antenas, etcétera. Cosa que no era inteligente
porque el valor de todas las empresas no iban a generar más de 5, 7 millones de
dólares por lo tanto esos 100 millones nunca se iban a pagar, todo se iban a perder. La
otra opción era entregar la administración a la junta de acreedores, y la junta de
acreedores aprobaba un plan, presentó un plan para que se reflote esta empresa entre
junio del 2003 hasta el 2020, ese era el proceso de 17 años que se tenía que cumplir,
de acuerdo, habían ciertas reglas en el proceso, un plan de reestructuración y en
función de eso se terminaba en todo ese año, se pagaba los primeros hasta el 2018 se
pagaban los créditos concursales reconocidos, y en los últimos dos años se pagaban
los otros créditos. En ese momento se juntaron tres grupos, Grupo El Comercio,
Grupo Bavaria de Colombia y La República, y entre los tres formaron Plural TV.
Plural es una empresa que compró el 53% de las acreencias, de esos 100 millones de
dólares, de acuerdo. Al comprarla se convirtieron en el acreedor más grande y le
dieron la potestad de manejar esta empresa hasta el 2020, de acuerdo.Estos señores

101
contrataron una empresa head hunter, para conseguir al gerente general y así fue.
Entonces, cuando yo estaba pasando de Paraguay a Bolivia, me llaman unos amigos
de Telemundo y me dicen si había escuchado sobre un proceso concursal de América
Televisión del Perú. Yo les dije que no había escuchado pero que si conocía mucho a
la gente de América, yo tengo 28 años trabajando en televisión hoy día, he trabajado
en varios países y sí conocía mucho la televisión peruana. Y fue así que mandaron mi
currículum. A los dos días me llamó la empresa de caza de talentos, busca de talentos,
head hunter, me hicieron la entrevista. Terminé de finalista. A los dos días me
trajeron al Perú. Me entrevistó la gente de El Comercio, la gente de La República,
tuve una entrevista a través del teléfono con la gente Colombiana, fue finalista a los
dos días me volvieron a traer una semana más tarde y ya me contrataron. En un
proceso muy corto de 15, 17 días me contrataron. Yo asumí la Gerencia General el 04
de junio del 2003, nunca me voy a olvidar esa fecha porque justamente es la fecha
donde empieza el plan de reestructuración. Cuando vine, yo no sabía si estar feliz,
sonreír o no porque realmente cuando llegué acá me di cuenta que era un desafío
tremendamente muy grande, porque llegué al canal y lamentablemente parecía una
clínica de pueblo donde todos los equipos, todos los estudios, y las facilidades estaban
viejas, obsoletas, no había absolutamente nada, la videoteca estaba llena de videos de
tres cuartos o matic pero no había derechos. La relación entre los programadores de
televisión y América Televisión estaba rota prácticamente porque América le debía a
todos, entonces obviamente nadie quería volver a vender programación al canal. De
ahí empezamos a reconstruir este tema, poco a poco el hecho de yo haber tenido una
relación de muchos años con proveedores, me volvieron a abrir las puertas, Televisa
que para mí es un proveedor muy importante y hay una pregunta que me dicen ¿qué
aspectos han sido importantes? Televisa es un tema muy importante, en ese momento
sobre todo, porque el hecho de contar con material de Televisa en exclusivo era
determinante, sobre todo si lo sabes programar, si conoces muy bien material de
televisa como es el caso mío. Miren como es la coincidencia, pero en todos los años
que he estado trabajando, el Chavo siempre ha estado conmigo: en Paraguay, Bolivia,
diferentes canales, Perú, etcétera. Y la ventaja es que yo conozco muy bien el
material, he trabajado muchos años con los mexicanos. Hemos podido utilizar muy
bien el material de Televisa para empezar e ir creciendo y posicionando nuestros
diferentes programas. Yo me acuerdo muy bien que teníamos la Usurpadora, una
novela a las 4 de la tarde que empezó a conseguir 17, 18 puntos y ahí empezamos
poco a poco a subir, mientras te va viendo la gente en un momento ahí tienes
aprovechar para decir a esa gente el día de mañana, también tengo otra programa acá
y otro programa acá y ahí vas subiendo las gradas. La parte periodística también es
muy importante porque uno tenía que recuperar la credibilidad que estaba perdida, la
seriedad, credibilidad, etcétera. Empezó Federico Salazar con Verónica Linares
también en el noticiero de la mañana, y esas eran digamos nuestras dos anclas
importantes, la parte de periodismo y la parte de Televisa que empezó a trabajar. De
ahí empezamos y nos convertimos rápidamente a fines de octubre ya en el canal líder
en Lima y a nivel nacional. Y desde octubre del 2003, fines de octubre de 2003 hasta
el día de hoy –que son diez, 11 años o más, 135 meses algo así– somos líderes todos
los meses, entonces eso también ha ayudado mucho en que podamos sacar la empresa
del Indecopi. Ese éxito ha hecho que se termine de pagar las primeras partes de la
deuda en el 2011. Se subrogué y se negocie todos los saldos las deudas y se consiga
seis pagos, en dos, dos pagos por años el 2011, 2012, 2013, 2014 y se salía del
proceso concursal, porque ya se había revertido el patrimonio negativo que era menos
80 millones de dólares a positivo. Y, hoy día, tenemos una empresa que tiene más o
menos 90 millones de dólares de capital positivo, patrimonio positivo. Casi 170
millones de dólares de cambio: toda la deuda ha sido pagada, no tenemos
prácticamente ninguna deuda. No tenemos deuda con bancos tampoco, o sea es una
empresa totalmente saneada, está perfecto, con resultados extraordinarios, con

102
EBITDAS que están entre el 36% y 40 %. Una EBITDA muy importante para la
televisión, muy pocos países y canales tienen esos EBITDAS: dos casos son tal vez
Teleglobo de Brasil, Televisa de México porque Televisa tienen 4 canales allá en
México. Entonces eso ha hecho que en resumen se pueda hacer que la empresa haya
podido salir en esos ocho años del proceso concursal. Que otros temas importantes
han habido, el hecho de poder [...]. Nosotros somos una de las pocas empresas que la
única materia prima que tiene América es talento, talento delante y detrás de pantalla,
es lo único que vendemos nosotros. Entonces nos hemos especializado mucho
también en la generación de contenido, en la producción de programas, en asociarnos
con gente importante. Me acuerdo que trajimos en su momento a la gente de
Cinescape, con ellos tenemos ya 11 años de relación, con la familia Pinasco. Después
me traje a Gigo Aranda, al equipo de Al fondo hay sitio y de Así es la vida,
guionistas, productores y empezamos a contratar actores. Después hicimos otra
coproducción con Pro TV que en su momento eran los que trabajaban con Raúl
Romero y hoy día trabajamos con ellos en la parte de Al aire, la parte de Esto es
Guerra. Tenemos la relación con GV producciones, Gissela se vino también con
nosotros. Y en fin la idea ha sido siempre tener relación con buenos productores, muy
buenos actores, el elegir muy bien el talento y cada vez conocer más el televidente
peruano eh. Y si sumas todas esas variables han hecho que tengas un buen producto y,
al tener un muy buen producto, tienes la famosa palabra del rating, el rating, y si
tienes buen rating, se traduce en facturación y viene después el tema de
posicionamiento y de liderazgo. Eh, el hecho de, de yo haber trabajado en muchos
países, y he hecho muchos estudios sobre, sobre el ama de casa por ejemplo, ¿no?
Cuáles son, cuál es el tipo de consumo que, cómo se comporta la ama de casa delante
del televisor en varios países, eso me ha ayudado mucho, al saber cómo, cómo están
¿no? las señoras, las amas de casa frente al televisor en diferentes países. Y hay
mucha, mucha similitud, sobre todo en Paraguay, Bolivia, Ecuador y México, esos
países son muy parecidos en general, en comportamiento, en consumo, en lo que le
gusta a la gente. Después tienes mercados mucho más diferentes, Brasil mucho más
diferente, Argentina, muy diferente, Chile, Colombia, Venezuela, ¿no? Todos son
diferentes, pero ese, ese, ese es el lugar donde, donde mencioné hace un momento,
esos cuatro países, cinco países, es muy interesante, como, y a mí me ha dado también
la posibilidad de trabajar en todos esos, he vivido hasta en Estados Unidos muchos
años también. Entonces eso me ha ayudado a conocer cómo es, cómo es el
televidente, ya tengo doce años viviendo en el Perú; por lo tanto, cada día que pasa
también conozco más a la, más a, al televidente, las amas de casa han cambiado
evidentemente. Ahora hay amas de casa, siguen habiendo algunas amas de casa que
están todo el día en su casa, pero hay otras amas de casa que trabajan ¿de acuerdo? y
otras no, que tienen part time: vuelven, van, etcétera. Pero, por ejemplo, algo que
recuerdo muy bien es que todas las amas de casa en su momento ordenaban, hacían
todas sus tareas que tenían en el día, con el hijo, con el esposo, con la casa, etcétera.
Hacían todo para terminar e ir de frente a su novela a las ocho, de frente a su novela a
las nueve, y era su compañera. Entonces esas cosas son, en las amas de casa no han
cambiado, siguen igual, la gente se prepara, tiene sus horas, nos hemos estructurado
en una tarde muy fuerte: hace un tiempo atrás con todas las novelas de televisa, ahora
tenemos producción nacional, novelas y toda, todo el prime desde las seis, seis y
media hasta las doce de la noche de lunes a domingo es prácticamente todo
producción nacional, excepto alguna novela otra vez de Televisa, como por ejemplo,
Corazón Indomable, que nos ha ido muy bien, que es un producto extraordinario, y no
es ninguna, y esa no es ninguna novedad porque todas las novelas de nuestra señora,
esta, Delia Fiallo, una gran escritora, cubana, ha hecho muchas historias de televisión
y Marimar, esa la historia de Marimar siempre ha funcionado, con todas estas de
Thalía. No sé si ustedes se acuerdan, ustedes son más, mucho más jóvenes, pero se
han ido repitiendo, se han ido repitiendo, se han ido repitiendo mucho, durante

103
 muchos años, y han sido un éxito. Entonces eh, esa es la diferencia, el porqué, por
ejemplo, Televisa es importante, sigue siendo importante. Ahora vamos a poner La
Gata, es otra producción interesante, otra historia interesante, cuando termine El
Wachiman, ponemos La Gata. Eh, ¿qué ventaja más tengo? El hecho, yo soy el
gerente general, pero también soy al mismo tiempo también el que programa el canal.
Entonces yo soy el que decide qué va, en qué horario. Y eso es algo que uno va
aprendiendo con, con horas de trabajo exclusivamente, uno no puede ir a ningún
trabajo y ustedes no pueden, no puedes tomar un curso para decirte cómo programar
un canal de televisión, no existe eso, en ninguna parte, ¿de acuerdo? Hay algunas
ideas, hay, eh, realmente es el conocer, el haberte equivocado en muchas
oportunidades, el tantear, el hace pruebas ¿no? conocer guiones, conocer talento,
conocer artistas, actrices, conocer de los guionistas, entonces ese es un tema
importante ¿no? que, que, que, que no solamente veo la parte, la parte gerencial, sino
también esta parte, esta parte de programación. Préstenme un bolígrafo, aquí hay
tres partes importantes en un canal de televisión, ¿de acuerdo? Esta es una especie de,
de calavera, ¿de acuerdo? Estos son, acá está la parte de producción y programación,
yo se las voy a dar esta hojita. Programación y producción, ¿de acuerdo? Aquí está la
parte comercial y aquí está la parte de promoción, promociones. Tenemos un
triángulo, y este es el famoso marketing, que es una especie de apoyo que está ligando
siempre esas tres áreas. Y esta, esta columna vertebral aquí, es lo que mueve, yo digo
prensa. Prensa es como la espina dorsal, la parte importante de la imagen siempre de
un canal, lo que engloba absolutamente todo. Estas son las cuatro piezas
fundamentales de un canal de televisión. No quiero desmerecer recursos humanos,
puedo desmerecer la parte operativa, la parte administrativa, la parte técnica, no.
Obviamente, todas son importantes, pero, pero, digamos este es el core business del
negocio, donde todo empieza acá, el juego empieza acá donde acá alguien decide qué
programar, qué comprar o qué producir, ¿de acuerdo? Si consigue programa algo dice
okey, se va a promociones, dice mira, yo ya tengo esto comprado, por lo tanto te pido
que tú te hagas una campaña y me consigas la mayor cantidad de televidentes, hoy
día, esta noche a las ocho de la noche, que traemos tal película, tal serie, tal programa.
Entonces aquí pasa la pelotita para acá, me dice ok, y obviamente lo he logrado, he
hecho una campaña muy buena, y te devuelvo la pelotita, porque ya te sentó a las
ocho de la noche a veinticinco mil, cien mil, dos millones de personas, y ahora, lo que
tú estás produciendo o comprando tiene que satisfacer. O sea no sólo tienen que ver el
primer minuto, tienen que quedarse los sesenta minutos, entonces, y ahí es donde nace
la palabra rating, ¿correcto? Ese rating una vez que uno consigue pasa la pelotita a
comercial, y comercial tiene que vender, vender la publicidad interna, externa,
etcétera. Entonces una vez que consigues eso tienes los ingresos, los dólares, y ahí es
donde está todo el juego, y marketing te ayuda a englobar todo ese tema, ¿no?
Campañas de radio, campañas de prensa, campañas de televisión misma, muchas otras
cositas que se puede hacer en esas tres, en esos tres rubros. Esos son los tres rubros
importantísimos. Prensa no puede dejar, prensa siempre es la credibilidad como les he
dicho, entonces mi, mi posibilidad es que yo he sido gerente comercial también
muchos años en televisión, en la parte de programación he manejado yo, y he
trabajado en agencia publicitaria también, entonces, conozco muy bien las tres patas
de la mesa, en este caso tres patas del triángulo digamos, donde, donde, donde es muy
importante y es una ventaja, el conocer esas tres es determinante para para para que
un canal de televisión posicione y sea exitoso, ¿de acuerdo? Eso les regalo.
Gracias.Tanto jeroglífico. ¿Qué consultas más tienen? ¿qué otras preguntas que no he
contestado?

E: No, en realidad no ha aclarado muchísimo, muchísimas gracias por saber la parte

interna de, de cómo ha respondido el canal es algo que no vamos a encontrar jamás en
el expediente. Eran datos pero no más. Eh, pero, de repente nos podría ayudar un poco

104
 con, ya en el proceso se han tomado muy buenas decisiones y se ha logrado desde el
inicio resultados muy positivos, eh. Y había el 53% de los acreedores a favor. No sé si
usted tiene algún otro conocimiento de lo que se llevaba en el proceso, cómo
reaccionar los demás acreedores, porque me imagino que ante tantos buenos
resultados…

E.J: Muy contentos. Nosotros, yo me acuerdo que el día más duro fue el día del 04 de
junio, porque yo ya estaba contratado supuestamente por, por Plural, pero si ese día
cuatro de junio no se votaba a favor de ese plan todo moría ¿de acuerdo? Entonces no
teníamos certeza, teníamos certeza que el 53% iba a votar a favor, pero ¿qué pasaba
con el otro 47%? Y desde ahí partió bien la cosa, porque se logró que el 97, el 98%
del, de, de, de, de los acreedores aprobara el plan. Desde el primer día y desde la
primera vez, casi la totalidad. Lo único, lo último, algunos que se abstuvieron fueron
los que estaban con la familia Crousillat que por obvias razones no querían aprobar
ese plan que eran unas pequeñas empresas que tenían deudas con ellos también.
Entonces ahí es donde parte bien el plan y quedamos y quedamos contentos – esperen
un segundito [suena el celular]– ese fue el día extraordinario, porque no pensábamos y
se logró aprobar. Entonces ese fue el primer obstáculo que pasamos, el segundo
obstáculo fue el primer año, el 2004 cuando hicimos la presentación ya de los
primeros resultados, de acuerdo, y para que tengan una idea ustedes, así en resumen el
primer año del 2003 vendimos cerca de 22 millones de dólares en ventas más o menos
cerca de 85 millones de soles, más o menos de acuerdo, hoy 14 […] eh 12 años más
tarde, vamos a llegar a vender 410 millones de soles, entonces qué ha pasado, ha
subido, hemos subido, obviamente, eso tampoco es ninguna novedad para tener una
empresa rentable etcétera ¿qué tienes que hacer? Tienes que subir los ingresos y bajar
los costos para tener mayor margen y es lo que hemos hecho: hemos tratado de subir
la mayor cantidad de ingresos posibles, las tarifas, hemos subido, hemos ordenado –
nadie firmaba contratos al principios, nadie tenía fe, nadie tenía ninguna confianza en
el canal– y hoy día todos los clientes hacen contratos, pagan, no tenemos ningún
problema y las tarifas han subido más o menos un 400%. También y hemos
controlado el gasto. De acuerdo, eso es importante porque si los gastos también suben
ahí tu margen baja, entonces eso ha sido algo digamos que hemos podido hacer,
entonces el primer año teníamos que dar buenos resultados y dimos resultados buenos
primera vez que habían utilidades me acuerdo muy bien que 7.5 millones de soles, no
de dólares eran lo que se debía al personal, porque había muchos años que no se había
pagado los sueldos al personal y el plan nos obligaba a primero pagar los sueldos, los
sueldos adeudados o sea tus sueldos obviamente de todo el mes eso es lo normal pero
con la utilidad pagaba los sueldos en los primeros dos años pagamos todos los
sueldos, entonces la gente también estaba contenta, y el primer año dimos resultados y
los acreedores también fueron 90 y tantos por ciento y votaron para que sigamos, y así
empezó cada año dábamos más, más, más, más resultados y mejor utilidad, mejor
utilidad, entonces los acreedores estaban muy contentos con el tema apoyaban. Así, si
pedíamos algunas eh, decisiones se hacían. El hecho de traer a Canal N, de también
controlar Canal N, era importante sobre todo para darle fuerza a la parte periodística y
esa fue la relación con los acreedores, inclusive ha habido acreedores que yo nunca he
conocido personalmente, porque los que iban a las reuniones eran abogados, pero han
sido acreedores que estoy seguro hoy día están muy contentos porque han recuperado
toda su plata en un menor tiempo. Si hoy en día América Televisión tiene la mejor
relación con todos los proveedores con la banca, yo les voy a contar una anécdota que
me dolió mucho cuando llegue a vivir al país, llegue y me fui al Jockey y tenía que
comprarme un living un comedor algo así, alg, entonces fui y le dije si quiero comprar
esto, y usted ¿tiene tarjeta Ripley?, no, no tengo, recién he llegado etcétera, pero
saque por favor es cuestión de aplicar donde trabaja usted, me dijo en América […] uh
en América, no. Si usted trabaja en América no tiene crédito, olvídese eso […]. Y eso

105
 se me quedo grabado. Eso fue junio julio de 2003, hoy día tenemos gente que quiere
que tengamos tarjeta de crédito, entonces ya nos hemos desquitado con esos señores
[risas]. Ahora, Ripley es un gran cliente nuestro, Saga es un gran cliente nuestro, pero
se solucionó el tema y hoy día la percepción es diferente Lo primero eso me olvidé, lo
único que nos dieron –ustedes no van a creer– son 5 millones de dólares, lo que nos
dio Plural el primer año. Con esos 5 millones, compramos equipos, compramos,
reforzamos la parte de equipos, empezamos a tener capital de operaciones y –desde
ahí empezamos–, con esos 5 millones, a generar nuestra propia caja que cada año se
terminaba. Ustedes han leído el plan, cada año teníamos que entregar todo lo que
teníamos en caja excepto, nos quedamos con 10 de caja, con 10 días solamente, y todo
lo demás a pagar deuda, o sea que cada enero volvíamos a empezar de cero solo con
10 días de caja. Así, el financiamiento fue exclusivamente de Plural, porque los
bancos no te prestaban nadie te prestaba estabas con empresa quebrada, patrimonio
negativo no había forma de conseguir dinero de ningún lugar.
La torta publicitaria, aparte ya del proceso concursal, Perú siempre tuvo muy buenos
canales de televisión sobre todo cuando parten ellos muy creativos, producen una de
la primeras novelas que fue un éxito que se llamaba Simplemente María en los años
50 y tantos 60 extraordinaria novela, los peruanos con talento delante y detrás de
pantalla, muy buena van creciendo, pero viene la época de Velasco, agarran los
canales de televisión los expropian por varios años. Y ese fue el primer golpe que
tiene Perú: pierden ocho, siete, diez años no recuerdo exactamente. Después, vienen a
recuperar. En los años 80 viene el proceso inflacionario tremendo de los años 85 y
viene el tema complicado de Sendero Luminoso –el terrorismo– y después viene
Fujimori, vuelve a levantar el país empieza a mejorar la televisión, empieza a producir
muchas novelas. América Televisión con Crosuillat, era un gran productor Crosuilla,t
el padre gran productor de telenovelas, yo lo conocía porque él era el presidente de
Televisa Internacional, de televisión, entonces empieza a hacer todas las novelas, Luz
María y esas como ocho o nueve novelas que hacen acá con excelente éxito. Y
después viene otra vez el problema, otra vez con la crisis ética que los encuentran con
fajos de millones de dólares a gran parte de los dueños de canales y viene el otro
golpe duro, y ahí es donde se pierde el control, ahí es donde los canales no tenían
credibilidad absolutamente nada, las tarifas se van al tacho y la torta publicitaria que
en esos momentos 99 2000 estaban en 170 millones se baja a 60-70 millones, 100
millones menos y, de esos 70 millones hoy día estamo,s en 400 millones de dólares
nosotros facturamos 420 millones de soles que son 150 millones de dólares mas o
menos, o sea facturamos cerca del 40% de la torta publicitaria, nos llevamos en
América televisión que es más o menos, un poquito más del rating del shaee que
tenemos en televisión que estamos alrededor de 31-38 de audiencia, debemos tener
38-39 de comercial. Esto es un caso de éxito, para estudiar en Harvard, en otras
universidades. Qué bonito que hayan escogido esto para ser el tema de su tesis.

E: Claro nuestro enfoqué es justo eso los factores de éxito que tuvo este caso en
particular con la coyuntura y todo el tema. Queríamos también tener en cuenta cuáles
son los factores que han afrontado porque muchos de los problemas de estar en un
procedimiento concursal es que los obstáculos le ganan a las ganas que tiene el deudor
de pagar de salir, sobrepasaron todo obstáculo que haya habido.

E.J: Claro, eso sí.

E: Y nos interesaba conocer la posición desde aquí. Consideramos también que el éxito
fue también el mecanismo que se tomó, como yendo un poco también a la parte legal,
la capitalización, condonación posterior de estas acreencias, también fue un éxito el
tomar esta medida de reestructuración.

106
E.J: Bueno ahí también Gonzalo de Las Casas, abogado, que posiblemente sea el que más
conoce de procedimientos concursales en el Perú, ha sido pieza fundamental en el
desarrollo del procedimiento concursal, porque él ha sido parte de nuestro directorio
también y él nos ha ayudado, porque es muy importante haber tenido a alguien que
conozca tanto de la parte legal, porque yo prácticamente de la parte legal no me he
metido. Yo me responsabilizo de la parte directa del negocio del canal, del core
business directamente. Yo he tenido gente que me ayuda en la parte administrativa, en
la parte legal, y entre todos se ha hecho un muy buen equipo.

E: Bueno creemos que eso es todo. Muchísimas gracias por su tiempo, apoyo.

E.J: Cómo no

E: Muchísimas gracias por haber compartido su experiencia

E.J: Bueno ahora les quiero contar otra cosa más.

E: Cuéntenos.

E.J: Bueno, yo creo mucho en Dios y Dios ha sido, posiblemente –aquí no hay
coincidencias, no hay casualidades ni suerte– Él tiene que ver también mucho con
esto. Yo he hecho muchos testimonios en muchos lugares sobre este caso de éxito,
que también ahora le voy a poner la otra parte de la historia que ustedes no conocen,
por la que yo atravesaba cuando vine de Bolivia, y de Paraguay hacia acá, le detectan
cáncer a mi señora, en el año 2002, y mi señora muere en el 2002 ¿de acuerdo? Me
quedo con cuatro hijos, de trece, once, siete y cinco años. Y fue un momento muy
duro en mi vida. Además, ella había sido mi compañera de curso desde segundo
medio, era mi compañera del mismo curso, bueno este año, el 2015 yo cumpliría
treinta años de casado, pero hemos vivido 17 años, bueno Dios por alguna razón se la
llevó en ese momento no entendía por qué, y uno se pelea un poco con Dios y no
quiere saber nada, pero después pasan las cosas, pasan los años y uno mira para atrás
y se da cuenta. Oye yo realmente he pasado por eso y uno se siente sorprendido,
porque es una tragedia que uno le ha tocado vivir. Bueno, yo me vine y ahí es donde
mi esposa fallecido en octubre del 2002, bueno va a hacer ahora ya 12 años, y en eso
me llaman mis amigos en marzo del 2003, bueno yo decía Dios ayúdame, porque
quiero que pase algo que me ayude a salir adelante y me dicen tienes que irte del país,
yo me había contratado una ama de llaves, una señora ama de llaves que venga
conmigo, porque en principio mi suegra y mi mamá se fueron a vivir a mi casa y se
apropiaron un poco de mi casa y la verdad que llegó un momento que dije yo no
puedo permitir eso, porque si permito que mi mamá y mi suegra entren, yo voy a
perder la posición de mi familia y hogar. Así que dije mamita y suegra muchas gracias
pero pueden quedarse en sus casas, yo me he conseguido una señora que me va a
ayudar. Ustedes pueden venir a visitarnos las veces que quieran, mi casa es su casa.
Bueno ahí contrate a esta señora, yo no sabía que venía, así que me vine, mis hijos
eran del colegio alemán, yo era del colegio alemán, y aquí los metí al colegio
americano, otro cambio brusco. Eh, la psicóloga me decía que todos habíamos tenido
un golpe muy duro por lo que si hacíamos un golpe duro más no se iba a sentir tanto.
Bueno, pues si había que hacer algo, ese era el momento, yo vine acá bueno
comprenderán que yo metido en un canal desde las siete de la mañana hasta las 11 de
la noche, yo no confiaba en nadie, yo no conocía en nadie acá, y fui creando un
equipo de a pocos. Mis hijos ahí con la señora, bueno ya de ahí salimos adelante, hoy
día tengo cinco hijos, tengo una quinta hija que nació aquí en el Perú. Hoy, de esos 5
hijos tengo, dos profesionales, el mayor tiene 26, la segunda 25. El mayor trabaja en
Disney Televisión; mi hija en Sony Televisión, en Miami; el tercero está estudiando

107
 Ingeniería Química en Estados Unidos; el cuarto ahora tiene 17 y mi hijita 9 años.
Entonces ahora ustedes dirán esto es lo que ha pasado. Bueno, yo me sentía
agradecido con la vida, con Dios, y ahí es donde sale esto, que son mis libros los
almápsulas. Bueno no, sé si ustedes habrán visto Al fondo hay sitio, donde la madame
va leyendo las almápsulas de Eric Jurgensen, o sea que esto no es mentira, es verdad,
y yo, cómo nace esto, en función que yo me he sentido agradecido con Dios que de
alguna manera he querido hacer esto para ayudar a la gente, entonces he empezado a
mandar mensajes los lunes a mi gente. Ahora tengo más de mil empleados, donde de
lunes a lunes mandaba mensajes. Desde el 2003 hasta el 2010, que ya tenía más
mensajes que son almápsulas que son cápsulas para el alma, y quiero regalarles ahora
y un libro a cada una para que puedan llevarse y si necesitan más encantando y ahí por
algo suceden las cosas. Bueno, es una historia de éxito y si no fuera por Dios no sería
nada, yo he sacado fuerzas de donde no había para, y no soy yo el artista, soy el
director técnico de la empresa porque no es gracias a mí, sino a toda mi gente. Yo
agradezco a las 1,500 personas por el granito de arena que pone cada uno de ellos. Yo
solamente he tenido la virtud de juntar a la gente, poner en pantalla y la fuerza de
poner adelante, sobrellevar los obstáculos y hay cosas que la gente no sabe, pero que
en tesis me gustaría que se incluya, porque hay cosas que contadores financieros no
saben que lo tangible, lo intangible muchas veces pesa mucho más que lo tangible.
Hemos empezado por la inteligencia, el IQ. Ahora, estamos por la emocional y ahora
hay una más que es la inteligencia emocional, que hoy hace que las otras inteligencias
funcionen. Bueno, así que eso es.

E: Bueno muchísimas gracias por su tiempo, por todo.

E.J: Espero que sigan viendo América.

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III. Entrevista a acreedor de Doe Run Perú

Entrevista a acreedor de Doe Run Perú (solicita que se mantenga en reserva su nombre)

Fecha: 10.10.2014

A: Acreedor

E: Entrevistadoras

1. ¿Cuáles considera usted que fueron las razones que llevaron a Doe Run Perú a un
proceso concursal ante Indecopi?

2. ¿Dentro del plan de reestructuración, cuáles fueron las medidas que se optaron para el
pago de las deudas concursales de Doe Run Perú? ¿Por qué considera usted que
dichas medidas no funcionaron?

3. ¿Dentro del plan de reestructuración, se planteó que Doe Run Perú tenía que obtener
financiamiento bancario, cuáles cree usted que fueron las razones por las cuáles Doe
Run Perú no pudo obtener dicho financiamiento?

4. ¿Estuvo la empresa [nombre de la empresa acreedora], como acreedor de Doe Run

Perú, de acuerdo con la decisión de reestructurar la empresa? Explicar el motivo.

5. ¿Cuáles fueron los factores que considera usted, llevaron a la Junta de Acreedores a
optar por el cambio de destino de la empresa a una liquidación en marcha?

6. ¿Considera usted que la opción de una liquidación en marcha, optada por la Junta de
Acreedores, es adecuada a fin de lograr una óptima recuperación de los créditos? En
el caso particular, considera usted que dicha decisión, llevará a la recuperación de los
créditos de la empresa [nombre de la empresa acreedora]?

A: Este tema de Doe Run comienza en realidad como el 2007, 2008, que se veía venir,
problemas más grandes para DRP [Doe Run Perú]. Porque tú sabes que DRP se
desarrolla en la Oroya que es una ciudad, que así no existiera DRP ya está
sobrepasando cualquier límite de contaminación. Está hecha de una manera que se
condensan los gases y con la planta apagada este (…) siempre fue complicado, el
inversionista que había en esa época, o sea Rener, el gringo, digamos que hizo un
planteamiento que inicialmente al Estado lo convenció: el tener por un lado al
complejo metalúrgico y por otro a la Mina Cobriza. Entonces este (…). Pero resulta
que el tema se comenzó a poner más complejo, porque este personaje en realidad es
un inversionista financiero, no es un minero; entonces el hizo todas sus inversiones de
manera que le generan liquidez y pudiera sacar dinero. Y DRP, aparte de tener como
activos el complejo metalúrgico, tenía una serie de minerales no ferrosos, que los
tenía en grandes lotes ahí guardados, entonces –por ejemplo– tenía ferritas, y lo
conozco muy de cerca porque a nosotros a [nombre de la empresa], DRP nos compra
una planta completa de tratamiento de ferritas. Esta planta, y esta ya es una
información privilegiada por el hecho de la procuraduría nuestra, esta planta costó
como $ 6 o $ 7 millones que nosotros hicimos y él a lo largo de un año generó como $
20 o $ 25 millones y lo que sabemos ya –por referencias indirectas–, es que todo eso
quedó fuera. Y así como eso, una serie de operaciones que generaban liquidez y
bombeaban a la matriz, todo se iba afuera. Entonces estamos seguros que pudo

109
 recuperar con creces toda su inversión. Entonces eso hacía que la empresa también
estuviera descapitalizada y por otro lado los niveles de contaminación subían,
entonces llega un momento en que los bancos principales de Perú le reiteraron su
apoyo. Y ahí comenzó todo el tema en el cual entre en default, ya no puede pagar
DRP y comienza a tratarse con la administración vigente, o sea con Iran Rener y con
Juan Carlos Wiwa con toda la plana gerencial, a tratar de que con Estado encuentren
una posible solución para esto. Pero las condiciones que venían de EE.UU. de DRC
[Doe Run Cayman] para tratar a los acreedores eran excesivamente laxas muy largas,
excesivamente blandas que nadie estuvo dispuesto a aceptar. Mandaba a sus
abogados, era como decir “mira, si quieres te pago, acéptame esto y si no olvídate”.
Nadie aceptó, por el lado de los privados; y por el lado del Estado, el Minem
[Ministerio de Energía y Minas] tampoco, pues no había un planteamiento concreto de
cómo se iba a reducir la contaminación. Pero, sin embargo, el Minem tenía un doble
rol: por un lado, el de cautelar el tema ambiental, que en esa época ni siquiera existía
el Ministerio del Ambiente que después se creó; y por el otro pues, el de cautelar la
paz social. Entonces, con todo este panorama, la cosa fue de mal en peor, y llegó un
momento en que los acreedores, principalmente el Estado, decidió reiterar a la
administración, cambiar a la administración y contratar un administrador diferente.
Esto habrá sido el 2010, 2011, algo así, se les retira a los Wiwas, a los gringos a todos
los gerentes, y se pone a Right Business [RB], ahí saltan pues una serie de manejos no
muy limpios que habían existido, y se les termina de retirar. Y partir de ahí
comenzamos pues con Right Business, digamos que con otra visión comienzan a
revisar todos los activos y ver cómo podían generar liquidez para que la compañía se
pueda mantener. Y la compañía incrementó su generación de liquidez, bueno,
principalmente a través de Cobriza y comenzó a funcionar el complejo metalúrgico en
la parte de zinc y plomo, mas no de cobre. […]

E: Y al poco tiempo de entrar, ¿es que Right Business también propone cambiar de
régimen? Pasar de la liquidación a la Reestructuración, que en un primer momento no
es aceptada.

A: A ver, voy a hacer un poquito de memoria, siempre hubo el interés con la antigua
administración, el tema fue de reestructuración, pero la ley […] en los procesos
concursales te da un límite de tiempo […], recuerdo que se extinguía ese plazo y había
que pasar de reestructuración a liquidación en marcha, entonces tuvimos este periodo
con la antigua administración de reestructuración, al acabarse este periodo y estar
próximos a tomar una decisión que entendía –acá les pido que revisen esto porque no
estoy tan seguro–, o íbamos a liquidación en marcha o liquidación definitiva, porque
la reestructuración no había dado sus frutos. […]

E: Me parece que era al revés, primero proponen la liquidación en marcha, que solo se
puede renovar por una vez.

A: Los liquidadores decidimos por la liquidación en marcha, después, en paralelo,

seguíamos con el tema de tratar de ir generando cada vez más liquidez con el
complejo metalúrgico de zinc y plomo, más cobriza, y ayudaba un buen precio del
cobre en ese momento, entonces se comenzó a generar un poco más de liquidez, se
comenzó aponer un poquito más simpática la compañía, y ahí es que se contactó por
primera vez a […] Citibank para ver la posibilidad que saque a la venta, por temas
más legales que otra cosa, Citibank decide no seguir, porque existían estas cláusulas
de indemnidad que exigían, que realmente no prosperaban, porque este era un caso en
el cual cualquier jugador podía terminar siendo denunciado […], entonces al final el
Citibank desistió y entramos con UBS. Pero había una gran restricción que era el
marco regulatorio ambiental, si eso no cambiaba, definitivamente no iba a poder
existir interesado, porque en su momento salió una norma que reducía las SK, exigía

110
que no más de ochenta, y en la Oroya, así la planta esté apagada, hay más de 80, no
había forma que eso pudiera generar un beneficio para DRP. Entonces eso retrasó aún
más todo el proceso de conseguir la venta. Bueno, en paralelo, había ya algunos
problemas laborales, que era el otro frente, porque al reducirse el nivel de actividad,
no se despidió a la gente, sino que se le dio una especie de permiso con goce de haber
al 70%. Y eso lo que hacía era pues que se generan egresos para la compañía sin tener
una contrapartida, pero en su momento presionaron los trabajadores para que ese 30%
que no se les había pagado no fuese algo que no lo iban a ganar sino que fuera una
deuda, una acreencia. […] Entonces por un lado teníamos a los antiguos
administradores que eran todo un problema, el tema ambiental, el tema de tesorería
corriente que al principio iba bien y luego se comenzó a complicar, y luego el tema
laboral. Digamos que estos eran los cuatro frentes críticos. Entonces, y el tema creo
que para bien, aunque inicialmente fue para mal, este, el precio del cobre empezó a
bajar, y la compañía no podía seguir manteniendo su actividad corriente por falta de
capital –entendiendo que obviamente ningún banco le iba a dar ni un sol– pero ahí
empezaron a relucir ciertos interesados, tipo Cormin principalmente, que lo comenzó
a financiar, le comenzó a dar concentrados, digamos a tratar de mantener el nivel
corriente. Sin embargo, este, la situación de precios de cobre principal, y de los
minerales en general, llegó a un punto en el que Cormin dijo “hasta aquí llego”, eso
hizo que la situación se volviera más ajustada, pero también hizo que distintos
participantes de este proceso se juntaran y comenzaran a trabajar juntos como se debió
haber hecho. Entonces, hoy día tenemos a los interesados, al Minem y a los abogados
de DRC trabajando juntos en una solución que beneficie a todos y que pueda ser esto
lo más rápido posible, porque tiempo que pasa, tiempo que se sigue descapitalizando
la empresa porque los honorarios, las remuneraciones de los trabajadores se siguen
devengando, a pesar que la planta está sin funcionar, y una serie de otros costos más.
El esquema que se ve ahora es una potencial solución que consiste en la liquidación,
la venta de estos activos a estos interesados y que el Gobierno pueda dar la
flexibilidad necesaria para la adecuación de temas ambientales, igual esto pasa por un
pago de un monto que podría eventualmente, por decir cualquier monto, $ 300, $ 400
millones; pero, a la vez, de una inversión de $ 200, $ 300 millones más para
implementar lo que no se implementó del PAMA [Programa de Adecuación y Manejo
Ambiental]. Y el Gobierno daría las facilidades, y algo, algún beneficio va a tener que
darle a DRC para que no active el juicio que hay en el extranjero. Entonces si articulas
todo esto, suena totalmente lógico y viable que se encuentre una solución que
beneficie al Estado, y de hecho que beneficiaría a los demás acreedores como nosotros
donde si la expectativa podría ser estar cobrando el 50%, que yo creo que en este
momento si ofreces pagar el 50% todo el mundo firma de inmediato por ya sabes que
pasados 6 años, ya todo el mundo está harto. Entonces este, a su vez a los proveedores
que somos pamas –porque sabes que hay una clasificación de proveedores PAMA–,
también nos beneficia porque cobramos, pero inmediatamente nos genera trabajo para
implementarle todas las soluciones. Entonces, este, mira a grandes rasgos esto es lo
que ha sucedido. Es un caso interesante por lo complejo, muchos frentes, y con
muchas lupas de varios lados que todo el mundo está observando este caso. Pero yo
creo que da la impresión que el Ministerio de Ambiente y el Minem que están
encontrados, por este caso principalmente, están comenzando a conversar y no entrar,
ni llegar a una solución planteada por el Ministerio de Ambiente que era sumamente
exigente, ni la del Minem, quizás llegar a un punto medio y decir “okey, mira,
inversionista, tú tienes estas facilidades –de repente hasta facilidades de pago o una
reducción de algo de monto– entra con este pago”. Inmediatamente ese entre, la
acreencia que tiene el Minem se hace humo, apenas haga la inversión en el PAMA,
este, y bueno, los trabajadores tienen toda la expectativa que uno de estos interesados
vaya a comprar y se reactive el trabajo, entonces este, mira todo esto se está
desencadenando por la caída del cobre, que si no cae, seguíamos entrampados.

111
 Entonces, en buena hora, parece ser que, en buena hora, pensamos que antes de fin de
año debería haber una mayor claridad de lo que se va a hacer. Y bueno, y esto pues
tiene una historia tremenda que Centromin y la Cerro de Pasco, y todo lo que había
ahí y que se sabía, que siempre hubo unos niveles de contaminación altísimos, claro
cuando los gringos, los suizos ven esos indicadores no lo pueden creer, como vive la
gente ahí. Pero, bueno, esta ha sido la realidad de más de cien años, vivir ahí. Y
bueno, es muy probable que eso tenga un solución no óptima pero relativamente
aceptable, que le permita a DRP seguir, al pueblo de la Oroya seguir digamos, vivo,
manteniéndose y desarrollándose, a los acreedores nuestros cobrar, y al país, por
todas las inversiones y todo esto, seguirse desarrollando […]. Osea, definitivamente
no va a ser una solución ideal para nadie, pero es medianamente buena creo para
todos, para casi todos. Entonces, bueno es un poco a grandes rasgos, creo que no me
estoy olvidando de algún frente, pero creo que ustedes conocían bastante bien el caso.

El cambio de la administración 2014

A: Lo que pasa es que mira, ya es una opinión personal, este caso está entrando en una
fase muy sensible: si bien hay la luz al final del túnel como les comentaba, pero hay
mucha sensibilidad principalmente porque hay muchos interesados que compiten, van
a comenzar a competir por esto, y hay unas relaciones con el Gobierno, con el Estado,
de ver cómo, que no es una cuestión de plantear un número, ya el que pone el número
mayor va a ganar, no. Es todo un esquema que implica, a parte de la inversión de
PAMA, el trato con los trabajadores, como va a ser la relación laboral ahora, y
después todo el tema de cómo va a ser la probabilidad de concentrados. Todo esto a
los mineros, principalmente, les despierta una sensibilidad muy grande, y esta
sensibilidad obliga a que todo este proceso se publique con la mayor transparencia,
con total transparencia para todos, y lamentablemente RB no ha ido mucho en esta
línea, y no precisamente por DRP sino por otros casos, entonces no era pues prudente
dejar como administrador a este empresa que tiene digamos, tantas cosas por aclarar.
Entonces decidimos entre los acreedores buscar un nuevo administrador que tuviera
experiencia, sobre todo para este proceso de liquidación en marcha. Entonces está esta
compañía, que yo los he conocido recién, que parece que tiene el currículo suficiente
para llevar bien este propósito. Y bueno, básicamente es eso, veo como les
mencionaba una actitud más decidida del ministerio [Ministerio de Energía y Minas],
que estaba un poco más temeroso, entrampado en sus propias decisiones internas con
[el Ministerio del Ambiente] Ambiente, etc. O sea, no había mucho, o sea no se veía
un poco hacia donde querían ir, creo que ahora sí el tema está más claro, ellos siempre
pusieron como premisa, que esta liquidación si bien era lo mejor, pero siempre con la
liquidación de los activos que se vendieran en paquete, nunca Cobriza solo. Siempre
Cobriza tenía que salir con el complejo metalúrgico, y eso es algo que creo que
ahorita más cerca que en ningún momento de los últimos cuatro años. Entonces
esperamos que, y acá siempre pueden haber noticias. Yo creo que el tema de DRC hay
que darle una solución por esa vía, dejarlos tranquilos, no se me ocurre ahorita cuál
puede ser la solución o beneficio, pero algún tipo de beneficio tendrán que darle para
que se queda tranquilo y el Estado pueda estar tranquilo de dar la flexibilidad al
comprador. Y como contrapartida de esa facilidad le va a pedir también que le den
alguna facilidad a los trabajadores y así tienen también bien tranquilos a los
trabajadores, y por supuesto todo el resto de acreedores, que ya cobremos, el
porcentaje que se pueda cobrar. Ya con eso todos tranquilos con este tema.

Retos que se enfrentaron

E: Es bien largo el tiempo de indecisión (…) Uno de los problemas principales fue la
falta de decisión de la Junta de Acreedores por los intereses distintos.

112
A: Los intereses eran muy distintos, entre los mismos acreedores principales había una
competencia tácita. El Estado también con posiciones distintas el mismo Estado; por
un lado [Ministerio del Ambiente] Ambiente, por otro Energía [Ministerio de Energía
y Minas]. Los trabajadores también tratando de jugar su propio partido, tratando de
sacar el máximo provecho dentro de este río revuelto [ininteligible, risas]. Y digamos,
DRC, viendo desde el balcón que pasaba el Gobierno, para meterle el mazazo y
beneficiarse con alguito más. Y digamos que todo el resto de acreedores con muy
poca posibilidad de influir, ahí con la expectativa, tratando de ayudar, tratando de dar
ideas y cosas de este tipo, pero sin poder hacer mucho, porque el peso de nuestro voto
es mínimo. Y bueno, así un poco se ha ido desarrollando, pero al tener posiciones
rígidas nadie ganaba. Y como les digo, en mi opinión es medio accidental, esta
probable buena solución, por el tema del precio del cobre, si el precio del cobre no
caía, seguíamos en posiciones antagónicas. Como que en una familia cuando la
economía va bien, todo el mundo se lanza por su lado, pero cuando no hay, todo el
mundo se junta y comienzan a ver como se para la olla, como paramos la olla juntos.

E: Y en este escenario, ¿Cuánto puede afectar una buena o mal empresa liquidadora?
Cuantoo puede afectar que una empresa, tipo Right Business, pueda hacer bien o mal
las cosas’

A: Mira, yo creo que habían tantos aspectos exógenos a los acreedores, que el nivel de
daño o beneficio es limitado. Yo creo que Right Business hizo su trabajo (..) activó el
tema del zinc y el plomo, encontró algunas soluciones ingeniosas pero pudo haber
hecho más? Si, probablemente, pero cuanto más? No se sabe. No podemos decir sí o
no. Fue más por un tema reputacional, no por un tema concreto de Doe Run. Ahora a
todo el mundo le va a interesar que el tema sea transparente.

Sobre el Plan de Reestructuración aprobado en julio de 2013.

E: De la información revisada, entendemos que la aprobación de este Plan se debió, entre

otros temas, a la mejora de la situación de Caja de DRP por el incremento del precio
del cobre, así como por las acciones desarrolladas por la Administradora Right
Business, y el vencimiento del plazo establecido por la normativa concursal, pero
¿existieron factores adicionales que llevaron a la Junta a optar por una
reestructuración en el año 2013?

Por su parte, en cuanto a la falta de implementación del Plan de Reestructuración,

entendemos que esta situación se debió a que DRP no obtuvo el financiamiento
estipulado para la Primera Etapa del Plan, pero ¿podrías brindarnos alcances
adicionales sobre otros factores que influyeron en que no se concrete el mismo?

A: La reestructuración elegida en su momento era la mejor opción para ganar más plazo
para encontrar una solución al problema ambiental y encontrar al interesado(s) en la
compra de los activos. La elección entre una reestructuración o liquidación en marcha,
a mi entender, no tenía mayor ciencia que la de ganar en plazo, salvo en los primeros
meses del proceso concursal donde algunos tenían la esperanza que la compañía
podría volver a flote con la misma administración; duró poco esa idea.

113
IV. Estados financieros de América TV (menos año 2002)

COMPAÑÍA PERUANA DE RADIODIFUSIÓN - AMÉRICA TV

M odificación del plan de

Inicio del procedimiento
reestructuración para la salida
concursal
del proceso concursal

Aprobación del plan de Conversión de deuda por

reestructuración capital

Crisis televisiva

ESTADO DE SITUACIÓ N FINANCIERA

En Miles de Nuevos Soles(*)
Concepto 1998 1999 2000 2001 2002 (**) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Activo
Caja y Bancos 5,851 1,037 1,086 1,289 900 6,197 16,437 33,117 25,878 18,567 48,518 56,188 72,924
Cuentas por cobrar comerciales 52,662 50,662 27,208 52,200 3,384 25,930 21,600 28,097 29,428 42,826 48,269 40,903 54,031
Otras cuentas por cobrar 10,754 5,660 50,366 48,723 483 1,806 1,885 1,772 2,765 1,954 1,450 2,983
Existencias (activo realizable) 70,640 42,744 89,078 91,615 4,108 1,095 1,341 1,580 1,125 1,085 1,182 974 679
Otros activos corrientes (material filmico) 4,716 3,437 4,592 3,318 5,094 9,164 3,864 3,864 3,129
Gastos pagados por adelantado 6,874 3,676 15,371 48,050 2,864 6,741 3,191 3,911 2,603 2,576 3,605 8,704
Provisión de cuentas de dudosa procedencia -5,218 -15,090
T otal Activo Corriente 141,563 88,689 183,109 241,877 13,591 41,329 52,596 71,075 68,201 74,245 106,363 106,984 142,450
Otras cuentas por cobrar 49,951 51,943 1,619 2,346 63 2,426 2,904 154 143 134 452 578 452
Inmuebles, maquinarias y equipos 93,067 87,723 75,890 60,081 8,518 37,058 43,409 43,624 36,535 41,161 44,707 53,751 64,930
Otros activos (Existencias ?) 8,940 48,525 31,715 36,293 3,946 9,382 7,723 5,458 6,831 1,718 1,782 2,161
Inversiones 91 4,404
Impuesto a la renta y participacion de trabajadores2,279
diferidos 2,160 19,163
Intangibles 1,616 31,191 196
T otal Activo No Corriente 155,944 225,946 109,224 98,720 12,527 58,843 55,695 51,501 42,136 48,126 46,877 56,111 67,543
TO TAL ACTIVO 297,507 314,635 292,333 340,597 26,118 100,172 108,291 122,576 110,337 122,371 153,240 163,095 209,993
Pasivo y Patrimonio
Pasivo Corriente
Sobregiros bancarios 9,887 3,940 1,340 838 1
Cuentas por pagar comerciales 40,253 45,566 54,495 89,012 8,063 3,126 7,844 12,533 17,690 15,585 19,718 25,790
Otras cuentas por pagar 64,442 111,410 144,213 163,865 9,216 22,295 43,119 54,058 51,046 98,809 95,978 74,626
Otros pasivo corrientes 71,296 16,666
Total Pasivo Corriente 185,878 177,582 200,048 253,715 5,012 17,279 25,422 50,963 66,591 68,736 114,394 115,696 100,416
Deuda a largo plazo 16,338 63,693 86,207 131,062 100,283 339,798 310,755 142,286 144,002 148,209 127,367 113,610 50,286
Protele 5,188
Ventas diferidas (otros) 64,717 52,700 60,103 36,621 1,259 18,787 15,506 13,247 722 540 0
Impuesto a la Renta y partcipación de trabajadores 0 31,460 24,638 13,082 4,644 2,705
O tros Pasivos 86,243 116,393 146,310 167,683 101,542 358,585 326,261 155,533 176,184 173,387 140,449 118,254 52,991
TO TAL PASIVO 272,121 293,975 346,358 421,398 106,554 375,864 351,683 206,496 242,775 242,123 254,843 233,950 153,407
Patrimonio Neto
Capital Social 29,180 61,740 74,284 76,121 21,607 1,855 1,855 1,855 1,855 1,855 1,855 1,855 1,855
Excedente Revaluación 2 2 54 33,761 1,207 1,299 1,299 3,293 3,398
Reserva legal 1,801 1,846 525
Resultados Acumulados -3,794 -41,080 -48,575 -133,320 -102,621 -277,547 -245,247 -119,536 -135,500 -122,906 -104,757 -76,003 2,329
Resultados del Ejercicio -81,528 -25,446
TO TAL PATRIMO NIO NETO 25,386 20,660 -54,016 -80,797 -80,435 -275,692 -243,392 -83,920 -132,438 -119,752 -101,603 -70,855 56,586
TO TAL PASIVO Y PATRIMO NIO NETO 297,507 314,635 292,342 340,601 26,119 100,172 108,291 122,576 110,337 122,371 153,240 163,095 209,993

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

En Miles de Nuevos Soles
Concepto 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
INGRESOS/ Ventas neta 212,137 153,504 113,918 78,235 81,973 96,249 119,031 136,759 161,470 178,951 205,570 230,562 300,664
Costo de Ventas -132,757 -114,382 -98,286 -63,252 -54,783 -55,274 -67,804 -71,614 -73,453 -87,612 -96,139 -103,504 -108,733
UTILIDAD BRUTA 79,380 39,122 15,632 14,983 27,190 40,975 51,227 65,145 88,017 91,339 109,431 127,058 191,931
Gastos de Ventas -27,212 -20,278 -8,041 -2,875 -8,628 -11,651 -10,248 -12,652 -14,775 -15,574 -18,056 -19,035 -24,066
Gastos de Administración -24,046 -17,308 -14,086 -9,290 -11,595 -14,902 -14,616 -14,610 -23,049 -17,232 -19,581 -18,610 -30,324
Depreciación -15,760 -17,453 -18,273 -8,924 -6,273 -2,540 -3,548 -4,235 -11,087 -2,504 -3,783 -4,513 -5,904
Otros ingresos netos 418 3,963 1,097 -429
Subtotal -67,018 -55,039 -40,400 -21,089 -26,496 -29,093 -28,412 -31,497 -48,493 -31,347 -40,323 -42,158 -60,723
UTILIDAD O PERATIVA 12,362 -15,917 -24,768 -6,106 694 11,882 22,815 33,648 39,524 59,992 69,108 84,900 131,208
Otros ingresos y gastos
Gastos Financieros Netos -15,097 -20,384 -23,543 -11,887 -1,137 -2,241 -5,234 -11,476 -12,257 -7,578 -14,735 -2,540 -1,966
Resultado por exposición a la inflación -15,209 -7,208 14,959
Ingresos financieros 2,887 10,749 5,918 11,770 103 10,004 4,070 15,673 3,056 7,441 1,104
Otros Gastos -903 -7,471 -36,309 -17,083 -28,449 -6,611 -1,198 -1,956 1,396 -608
Venta de Activos fijos 433 7,032
Enajenación de activos -421 -6,771
Mercaderías 2,626 1,642
Costo de ventas mercaderías -2,642 -1,451
Resultado por conversión 6,717 -2,586 12,588 -1,169
Descuento y ajuste de deuda concursal -4,481 -30,264 -29,498 -31,022 -2,273
Participación en los resultados de la subsidiaria -54 -26 -188 226
Subtotal -28,322 -24,314 -47,221 -19,334 -29,586 3,839 18,531 -9,362 -1,119 -34,812 -36,980 -33,335 -3,517
UTILIDAD ANTES DE IMP. RENTA -15,960 -40,231 -71,989 -25,440 -28,892 15,721 41,346 24,286 38,405 25,180 32,128 51,565 127,691
Participación de utilidades diferido -583 2,043 1,819 3,123 10,988
Participación de los trabajadores corriente -65 -585 -2,445 -2,542 -3,611 -4,763 -6,901 -13,219
Impuesto a la Renta Diferido -1,576 5,516 4,911 8,433
Impuesta a la Renta Corriente -179 -1,580 -6,601 -6,865 -9,750 -12,859 -18,634 -32,596 -35,690
UTILIDAD NETA -16,204 -42,396 -74,148 -25,440 -28,892 23,280 32,300 14,879 25,044 14,288 18,149 29,957 78,782
(*) Fuente: Expediente N° 11050-2001/CRP-ODI-CAM
(**) No se tuvo acceso a data completa del año 2002
(**) No se tuvo acceso a data del año 2010

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V. Estados financieros de Doe Run Perú (menos Año 2010)

DOE RUN PERÚ

Inicio del
procedimiento Se aprueba plan de
concursal reestructuración

Se rechaza plan Se cambia

de el destino
Paralización de Liquidación
reestructuración a
Actividades en marcha
liquidació

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

En Miles de Nuevos Soles (*)
CONCEPTO 2009 2010 (**) 2011 2012 2013
ACTIVOS
Activos Corrientes
Caja y Bancos 12,160 13,364 9,403 5,607 11,402
Cuentas por cobrar comerciales 11,108 10,911 5,837 7,307 10,956
Existencias 56,262 56,475 57,850 53,307 49,511
Otros activos 37,259 36,364 44,800 52,776 46,350
Total Activos Corrientes 116,789 117,114 117,890 118,997 118,219
Inmuebles, maquinaria y equipo neto 380,679 378,929 345,124 326,720 311,954
Intangibles, neto 527 509 141 76 85
Impuesto a la Renta y participación de
trabajadores diferidos 9,801 12,328 38,953 68,587 68,488
Fondos restringidos no corrientes 19,269 5,029 5,070 5,666 5,102
Otros activos no corrientes 14,791 28,882 13,051 11,368 9,605
TOTAL ACTIVO 541,856 542,791 520,229 531,414 513,453
PASIVOS Y PATRIMONIO NETO
Pasivos Corrientes
Cuentas por pagar comerciales 110,835 110,658 5,828 6,653 15,864
Obligaciones acumuladas 33,577 36,784 52,694 128,269 96,021
Total pasivos corrientes 144,412 147,442 58,522 134,922 111,885
Pasivos sujetos a compromiso
Cuentas por pagar comerciales 0 0 113,900 114,027 76,271
cuentas por pagar planillas 0 0 5,836 8,322 15,198
cuentas por pagar intereses 0 0 7,542 1,896 3,292
obligaciones acumuladas 0 0 3,283 3,482 3,438
Cuentas por pagar a relacionada 0 0 155,740 155,740 100,898
Impuesto a la Renta Diferido 0 0 29,236
Cuentas por pagar a relacionada 156,545 156,545 805 805 805
Otras obligaciones a largo plazo 24,552 24,763 42,262 41,913 71,670
TOTAL PASIVOS 325,509 328,750 387,890 461,107 412,693
Patrimonio Neto
Capital Social 159,121 159,121 159,121 159,121 159,121
Resultados Acumulados 57,226 54,920 -26,782 -88,814 -58,361
TOTAL PATRIMONIO 216,347 214,041 132,339 70,307 100,760
TOTAL PASIVO Y PÁTRIMONIO NETO 541,856 542,791 520,229 531,414 513,453

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS

En Miles Nuevos Soles
CONCEPTO 2009 2010 2011 2012 2013
Ventas Netas 356,797 165,537 165,537 193,922 319,393
Costo de Ventas -293,948 -76,315 -76,315 -131,802 -259,757
UTILIDAD BRUTA 62,849 89,222 89,222 62,120 59,636
Costos y Gastos Operativos
Depreciación y Amortización -29,694 -26,366 -26,366 -25,603 -18,741
Costos incurridos debido a la suspensión
de producción en La Oroya -44,243 -56,628 -56,628 -99,991 -23,798
Gastos administrativos, generales y de
ventas -28,704 -31,412 -31,412 -35,512 -57,662
Pérdida por desvalorización y retiros de
activo fijo -108 -108 -43
Total Costos y gastos operativos -396,589 -190,721 -114,514 -161,106 -360,001
UTILIDAD OPERATIVA -39,792 -25,184 -25,292 -98,986 -40,608
Otros Ingresos (gastos)
Gastos Financieros -2,323 -6,210 -6,210 -210 -10,675
Ingresos Financieros 551 275 275 77 20
Ganancia / Pérdida por exposición a
devaluación -1,536
Retiro y ajuste de inmuebles -85
Otros, neto -6,643 4,834
Resultado por diferencia de cambio -830 -830 -1,225 6,561
Total otros ingresos (gastos) -10,036 -5,935 -6,765 -1,358 740
Pérdida antes de la participación de los
trabajadoes y del impuesto a la renta -49,828 -31,119 -32,057 -100,344 -39,868
Participación de los trabajadores 4,503
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO -45,325 -31,119 -32,057 -100,344 -39,868
Impuesto a la Renta 15,537
Beneficio por impuesto a la Renta 11,244 11,244 29,634 1,942
UTILIDAD NETA -29,788 -19,875 -20,813 -70,710 -37,926
(*) Fuente: Expediente N° 0033-2010/CCO-INDECOPI
(**) No se tuvo acceso a data del año 2010

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VI. Plan de reestructuración de América Tv

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VII. Plan de reestructuración de Doe Run Perú

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