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Capital Humain & Technologies

Direction des Affaires Générales


Département des Etudes et de la Documentation

Thème du mois

LE MARKETING BANCAIRE

Mener des stratégies intensives de développement pour apporter de la valeur ajoutée aussi
bien aux clients qu’aux actionnaires tout en maintenant une politique de diminution des coûts
est le défi majeur auquel est confrontée la banque de demain. Dans cette perspective, le
marketing devra être au cœur de l’activité bancaire, renforcer son rôle stratégique et
promouvoir les Nouvelles Technologies de l’Information.

Le marketing bancaire de demain

Le marketing bancaire est appelé à développer une image de marque distinctive qui est
considérée comme le capital-réputation de l’institution financière. Le choix d’un
positionnement spécifique différenciateur, la création d’une identité propre que tous les
collaborateurs de la banque s’en référent et l’attribution de moyens commerciaux pour
favoriser un tel positionnement sont les différentes phases du processus de la création de ces
marques.

L’optimisation de la compétitivité des réseaux est considérée comme le deuxième défi du


marketing bancaire de demain. Le rôle du marketing sera la formulation d’une stratégie
cohérente face à la prolifération des canaux de distribution et des segments de clientèle.

Enfin, le marketing bancaire devra intégrer les Nouvelles Technologies de l’Information dans
la stratégie marketing de la banque et assurer l’optimisation du maillage de la distribution via
l’agence bancaire et l’émergence du commerce électronique. Ainsi, le marketing mix
traditionnel (place, produit, promotion et prix) devra céder la place à un marketing mix
moderne (information, technologie, logistique et ressources humaines et commerciales). Le E-
marketing devra faire bénéficier la banque en matière de gestion de l’information
commerciale, la mise à jour des segments et l’élaboration de nouveaux modes de
communication avec un nouveau segment de clientèle on-line. Le développement du E-
marketing nécessitera une parfaite collaboration entre les deux directions du marketing et de
l’informatique.

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La segmentation de la clientèle

Le concept de segmentation en marketing a évolué dans le temps. On parlait de marketing de


masse au début des années 60, de segmentation du marché dans les années 80 et de marketing
de niche dans les années 90.

La segmentation est devenue un concept d’ordre stratégique plus qu’opérationnel. Elle peut
être définie comme le regroupement ou le rassemblement des clients en fonction de leurs
caractères socio-démographiques, socio-culturels, géographiques, comportementaux ainsi que
leur valeur potentielle et leur souscription aux produits financiers. L’objectif final est de
cadrer les enjeux par segment de clients, de définir des niveaux de services différenciés,
d’allouer les ressources financières et commerciales et de piloter les investissements
commerciaux afin de satisfaire les besoins de la clientèle en termes de produit, qualité, timing,
etc.

Parallèlement, la banque devra développer une base de données clients en cohérence avec les
segments de clients définis préalablement. Cette base de données d’informations sur les
clients recèle des enseignements riches sur le client, notamment son mode de vie, les
événements saillants de sa vie et ses besoins de financement. Cette base de données ne peut
être alimentée que par l’intermédiaire des employés qui sont en contact régulier avec les
clients.

La segmentation stratégique permettra à la banque de formuler une stratégie marketing pour


un marché cible :

- L’affinité : en se basant sur les segments de clients prédéfinis, le marketer devra créer
des matrices d’affinité afin de développer des produits qui intéressent le client ;
- La gestion du multicanal : la segmentation de la clientèle permettra au marketer de
définir aussi bien le canal de distribution que le canal de communication préférés par
les différents segments de clientèle ;
- L’attrition : il s’agit de la détection de segments de clients qui manifestent un
désintérêt pour leur banque et peuvent la quitter. La segmentation stratégique permet
donc de minimiser le score d’attrition, de promouvoir l’image de marque d’une
banque dynamique et d’améliorer la fidélisation de la clientèle.

La définition de profils de la clientèle est une étape importante pour améliorer la


segmentation. Ainsi, de nouveaux outils de segmentation stratégique sont apparus : scores,
profils comportementaux, gestion événementielle différenciée… Les profils
comportementaux soutiennent l’activité commerciale, en agence ou à distance, en identifiant
dans le portefeuille de chargé de clientèle un nombre de profils. Il s’agit de clients basiques
multicanaux, débiteurs high tech, débiteurs bi-canaux, patrimoniaux mixtes high touch,
transactionnels high touch, etc.

Après la segmentation, selon des traits communs de la clientèle, la banque devra formuler de
nouvelles stratégies relatives aux produits et aux canaux de distribution et de communication
pour chaque segment de clients. Notons que si la gestion des canaux de distribution est
établie, les segments sont définis selon l’exploitation de ces canaux. Le même constat
s’applique pour la segmentation selon les produits. La segmentation permet aussi à la banque
d’établir des analyses prospectives des tendances de besoins de financement et des

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préférences de la clientèle ainsi que des prévisions sur la structure future des canaux de
distribution et des produits.

Enfin, il faut noter que la segmentation stratégique établie dans les banques actuellement ne
prend pas en compte le facteur risque. Ceci est dû à un manque de vision multidimensionnelle
de la part des équipes marketing d’une part et à une absence de coordination des équipes
marketing et risque d’autre part. Il serait intéressant d’intégrer l’aspect risque (score risque)
dans la segmentation. Partant, la segmentation stratégique et la politique de risque sont deux
éléments indissociables dans l’analyse crédit.

La segmentation et la gestion du multicanal

L’objectif majeur de la segmentation est d’ajuster l’organisation commerciale et le dispositif


multicanal (call-center, E-marketing) aux segments et sous-segments identifiés préalablement.
En effet, la segmentation permet de bien connaître le type de la relation banque-client, de
constituer des portefeuilles de clients confiés à la force de vente et enfin d’activer le dispositif
de distribution.

La plate-forme téléphonique (call-center), comme un nouvel acteur du réseau de distribution,


doit miser sur l’effet de synergie avec les différentes entités de la banque pour monter en
flèche dans la relation client. Elle bénéficiera de la segmentation pour déterminer les couples
« segment de client / produit ». En plus de l’activité conseil, prise de rendez-vous, traitement
des événements spéciaux, la plate-forme téléphonique s’occupera de la commercialisation des
produits financiers offerts par la banque conformément aux couples « segment de client /
produit ». Partant, la segmentation devient le langage commun aux différents acteurs de la
relation banque-client tant au niveau opérationnel que stratégique.

Comment rentabiliser la relation client ?

La banque possède diverses informations sur la production bancaire. De ce fait, le marketer


doit identifier les informations pertinentes, apprécier leur utilité et les mettre en valeur afin
d’augmenter la rentabilité par client. Ces informations aideront le marketer à rechercher les
comportements pouvant améliorer la rentabilité de la relation client et pérenniser la relation
banque-client.

Ainsi, la rentabilité de la relation client repose sur quatre axes :

- Le raccourci du délai de rentabilisation ;


- L’optimisation du profil de la relation ;
- La lutte contre les pertes de client ;
- L’optimisation des coûts commerciaux.

Le chargé de clientèle devra travailler, conjointement, avec la direction du marketing sur


l’institution d’un processus commercial ayant pour but principal le suivi du comportement du
client et l’augmentation de sa marge commerciale. Le processus commercial se décline en
cinq étapes :

- La prétention du comportement ;
- Le risque d’un tel comportement ;
- Le ciblage de la clientèle et la communication de l’objectif de la campagne ;

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- Le pilotage de la campagne ;
- L’industrialisation du processus commercial.

Le Customer Relationship Management (CRM)

L’émergence d’outils permettant de gérer la relation client «CRM » a révolutionné le


marketing bancaire. Il s’agit d’une solution intégrée, articulée autour d’outils de gestion,
d’analyse et d’exploitation de données à destination du marketing opérationnel. Cette solution
du CRM permet de comprendre les problématiques de manière globale et structurée. La mise
en place d’un tel outil permettra la décentralisation des opérations marketing d’un niveau
tactique à un niveau opérationnel. Ainsi, le front-office des agences bancaires sera apte à
établir des plans marketing et sera responsabilisé sur la réalisation des objectifs commerciaux.
Partant, le CRM sera inévitablement un vecteur de différenciation et de compétitivité par
rapport aux concurrents et permettra de gérer des campagnes promotionnelles de type one to
one ou one to few.

L’objectif principal du marketing à travers le CRM est de satisfaire les besoins de la clientèle
tout en veillant sur la sphère concurrentielle. Ceci implique un changement au niveau du
processus de vente et de communication, et par conséquent une véritable ré-ingénierie de la
banque. Dans cette optique, un Système d’Information Marketing orienté client représente un
outil décisionnel (segmentation, scoring) et opérationnel (action de ciblage) incontournable.

La fidélisation à travers un cas concret

Le « relationship marketing » se passe par la fidélisation de la clientèle et ce, en connaissant,


en premier lieu, ses modes de vie et de consommation. La fidélité du client est directement
liée à la reconnaissance, la récompense et la qualité des relations.

A titre d’exemple, Barclays, le groupe bancaire et financier de plus de 20 millions de clients, a


développé un programme de fidélisation de sa clientèle basé sur la personnalisation du
service. Après avoir identifié la clientèle active, quelle soit « particuliers » ou « entreprises »,
et cerné ses modes de consommation et ses besoins de financement, Barclays a élaboré un
programme de fidélisation qui a permis l’alimentation de la base de données clientèles.

Enfin, Barclays a adopté un plan de fidélisation de la clientèle « particuliers » dans le but de la


pérennisation de la relation. Ses collaborateurs organisent des réunions avec les clients à fort
potentiel, élaborent un bilan personnalisé reflétant la situation patrimoniale du client et, enfin,
recommandent des conseils.

Sources :

Dossier « Le marketing bancaire », Juillet-Août 1999, N° 605, Banque Magazine.


Dossier « La segmentation de la clientèle », Juin 2004, N° 659, Banque Magazine.