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LE MARKETING BANCAIRE
Mener des stratégies intensives de développement pour apporter de la valeur ajoutée aussi
bien aux clients qu’aux actionnaires tout en maintenant une politique de diminution des coûts
est le défi majeur auquel est confrontée la banque de demain. Dans cette perspective, le
marketing devra être au cœur de l’activité bancaire, renforcer son rôle stratégique et
promouvoir les Nouvelles Technologies de l’Information.
Le marketing bancaire est appelé à développer une image de marque distinctive qui est
considérée comme le capital-réputation de l’institution financière. Le choix d’un
positionnement spécifique différenciateur, la création d’une identité propre que tous les
collaborateurs de la banque s’en référent et l’attribution de moyens commerciaux pour
favoriser un tel positionnement sont les différentes phases du processus de la création de ces
marques.
Enfin, le marketing bancaire devra intégrer les Nouvelles Technologies de l’Information dans
la stratégie marketing de la banque et assurer l’optimisation du maillage de la distribution via
l’agence bancaire et l’émergence du commerce électronique. Ainsi, le marketing mix
traditionnel (place, produit, promotion et prix) devra céder la place à un marketing mix
moderne (information, technologie, logistique et ressources humaines et commerciales). Le E-
marketing devra faire bénéficier la banque en matière de gestion de l’information
commerciale, la mise à jour des segments et l’élaboration de nouveaux modes de
communication avec un nouveau segment de clientèle on-line. Le développement du E-
marketing nécessitera une parfaite collaboration entre les deux directions du marketing et de
l’informatique.
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La segmentation de la clientèle
La segmentation est devenue un concept d’ordre stratégique plus qu’opérationnel. Elle peut
être définie comme le regroupement ou le rassemblement des clients en fonction de leurs
caractères socio-démographiques, socio-culturels, géographiques, comportementaux ainsi que
leur valeur potentielle et leur souscription aux produits financiers. L’objectif final est de
cadrer les enjeux par segment de clients, de définir des niveaux de services différenciés,
d’allouer les ressources financières et commerciales et de piloter les investissements
commerciaux afin de satisfaire les besoins de la clientèle en termes de produit, qualité, timing,
etc.
Parallèlement, la banque devra développer une base de données clients en cohérence avec les
segments de clients définis préalablement. Cette base de données d’informations sur les
clients recèle des enseignements riches sur le client, notamment son mode de vie, les
événements saillants de sa vie et ses besoins de financement. Cette base de données ne peut
être alimentée que par l’intermédiaire des employés qui sont en contact régulier avec les
clients.
- L’affinité : en se basant sur les segments de clients prédéfinis, le marketer devra créer
des matrices d’affinité afin de développer des produits qui intéressent le client ;
- La gestion du multicanal : la segmentation de la clientèle permettra au marketer de
définir aussi bien le canal de distribution que le canal de communication préférés par
les différents segments de clientèle ;
- L’attrition : il s’agit de la détection de segments de clients qui manifestent un
désintérêt pour leur banque et peuvent la quitter. La segmentation stratégique permet
donc de minimiser le score d’attrition, de promouvoir l’image de marque d’une
banque dynamique et d’améliorer la fidélisation de la clientèle.
Après la segmentation, selon des traits communs de la clientèle, la banque devra formuler de
nouvelles stratégies relatives aux produits et aux canaux de distribution et de communication
pour chaque segment de clients. Notons que si la gestion des canaux de distribution est
établie, les segments sont définis selon l’exploitation de ces canaux. Le même constat
s’applique pour la segmentation selon les produits. La segmentation permet aussi à la banque
d’établir des analyses prospectives des tendances de besoins de financement et des
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préférences de la clientèle ainsi que des prévisions sur la structure future des canaux de
distribution et des produits.
Enfin, il faut noter que la segmentation stratégique établie dans les banques actuellement ne
prend pas en compte le facteur risque. Ceci est dû à un manque de vision multidimensionnelle
de la part des équipes marketing d’une part et à une absence de coordination des équipes
marketing et risque d’autre part. Il serait intéressant d’intégrer l’aspect risque (score risque)
dans la segmentation. Partant, la segmentation stratégique et la politique de risque sont deux
éléments indissociables dans l’analyse crédit.
- La prétention du comportement ;
- Le risque d’un tel comportement ;
- Le ciblage de la clientèle et la communication de l’objectif de la campagne ;
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- Le pilotage de la campagne ;
- L’industrialisation du processus commercial.
L’objectif principal du marketing à travers le CRM est de satisfaire les besoins de la clientèle
tout en veillant sur la sphère concurrentielle. Ceci implique un changement au niveau du
processus de vente et de communication, et par conséquent une véritable ré-ingénierie de la
banque. Dans cette optique, un Système d’Information Marketing orienté client représente un
outil décisionnel (segmentation, scoring) et opérationnel (action de ciblage) incontournable.
Sources :