FACULTAD DE HUMANIDADES

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

INFORME
Técnica de transferencia de competencias. Mentoring y cultura emprendedora

AUTORES:

Cevallos Sánchez, kassandra

Chinchay Avalos, Martha
Valderrama Gaitán, Yamilet
Guerrero Pérez, Kevin
Villena Cachi, Joel

ASESOR:

Ángel Mejía Saldarriaga

TRUJILLO – PERÚ
2019
La competencia es eminentemente individual, está construida por el individuo movilizando
sus propios recursos (conocimientos, conocimientos técnicos, emociones…) y solicitando
los de su entorno, que pueden ser pertinentes para la acción que debe realizar (Iturbe,
Dupouy y Sánchez; 2010).

Una definición sencilla de competencia es la que plantea Villa et. al. (2004) y que las
identifica con las siglas “CHAI” (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses): son
conductas que, puestas en acción, diferencian a unas personas de otras. Cardona y García
(2005) definen competencia como aquellos “comportamientos observables y habituales
que conducen al éxito en el desempeño de una función o tarea”. Además, es una
característica subyacente de un individuo, causalmente relacionada con un estándar de
efectividad o una performance superior en un trabajo o situación determinada (Alles,
2007).

Las competencias son aquellos comportamientos observables y habituales que permiten

alcanzar el éxito en la tarea que se realice. Son una combinación de características
demostrables de la persona (conocimientos, habilidades y actitudes) que facilitan un
adecuado desempeño de su liderazgo. Para entrenar y desarrollar competencias se necesita
realizar un proceso complejo de adquisición de hábitos y conductas, en un contexto
determinado y con capacidad de producir resultados y logros (Mateos, 2018).

Por ello, la formación por competencias consiste en dirigir desarrollando a las personas, en
conseguir los “qué” sin descuidar los “cómo”, utilizando la mentalidad de entrenador
(coach) (Cardona, 2000). El concepto de desarrollo está ligado a la transferencia de lo
aprendido en el trabajo. Gore (2003) la define como un proceso planificado de adquisición
de nuevos conocimientos susceptibles de ser transferidos a las rutinas de trabajo, para
modificarlas en parte o sustancialmente, y no solo para resolver problemas sino para
cuestionar los criterios a partir de los cuales estos son resueltos (Mateos, 2018).
Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su
puesto de trabajo (Alles, 2012). La capacitación en competencias debe ser un proceso
organizado, planificado y evaluable. El entrenamiento es el proceso de aprendizaje que
implica transmisión de información, desarrollo de habilidades, modificación de
comportamientos y desarrollo de conceptos (Mateos, 2018).
Una metodología de apoyo es el coaching, que supone la oportunidad de intervenir sobre
el potencial de desarrollo de las personas en el ejercicio de su papel en una organización,
centrándose en los aspectos que dificultan y bloquean el desarrollo pleno de todo su
potencial (González y Cléries, 2002). El coaching (entrenamiento) es un proceso
sistematizado de acompañamiento para el desarrollo y el crecimiento de personas en el
tránsito de una situación actual a otra previamente definida a la que se pretende llegar
(Bayón, 2010). Consiste en desarrollar y desbloquear el potencial de la persona para
maximizar su desempeño profesional, persona, etc. En otras palabras, consiste más en
ayudar a aprender que en enseñar (Bayón y Perrucci, 2012).

PROPUESTA DE UN MODELO DE DESARROLLO (TRANSFERENCIA) DE COMPETENCIAS

 Contrato emocional implícito y explícito
Para iniciar el proceso de aprendizaje es necesario el compromiso de la persona
consigo misma, dando respuesta a la necesidad de autorrealización o logro. Se
precisa una predisposición para el proceso de entrenamiento y desarrollo, una
motivación intrínseca y transcendente por el sentido de la misión (motivación para
el aprendizaje): estar dispuesto a realizar el esfuerzo necesario para aprender. Nadie
puede aumentar el dominio personal de otra persona. Solo podremos crear
condiciones que alienten y respalden a las personas que deseen aumentarlo (Senge,
2004). Por este motivo, el aprendizaje de la persona no puede ser duradero a menos
que esté respaldado por el interés, la curiosidad y el trabajo personal. Se trata de
expandir continuamente su aptitud para crear los resultados deseados (Mateos,
2018).
 Itinerario de desarrollo
1. Autodiagnóstico (self-análisis)
Lo que no se mide, no se mejora. Si se conoce aquello que hay que mejorar, se
podrá hacer (Alles, 2012). La autoevaluación es un buen método para comenzar
este proceso de autoconocimiento. El conocimiento de uno mismo, la capacidad
de autocrítica y la humildad para reconocer las propias áreas de mejora son, sin
duda, rasgos que caracterizan a un individuo maduro. El proceso de
autodiagnóstico, el hecho mismo de responder a una serie de cuestiones y
dedicar tiempo a la autorreflexión, se convierte ya, en sí mismo, en parte del
proceso de aprendizaje y de mejora personal. Las competencias, por ser hábitos,
son siempre desarrollables. Su desarrollo comienza por ser conscientes de las
carencias y de los puntos fuertes. Para realizarlo se utilizarán las siguientes
herramientas (Mateos, 2018).

- Ventana de Johari
La persona cumplimentará la llamada ventana de Johari para el
autoconocimiento, explorando la autoestima, el autoconcepto, la autocrítica
(Luft, 1969). Esta herramienta se utiliza por necesidad de reducir la ventana
ciega y necesidad de buscar y aceptar, realizando un feedback (Mateos,
2018).

- Automedición de las competencias

Se realiza mediante un cuestionario auto-cumplimentado donde se
presentan las conductas más destacadas de cada competencia con 5
opciones de respuesta: nunca, a veces, con frecuencia, muy frecuentemente
y siempre. Este proceso de autodiagnóstico, el hecho mismo de responder a
una serie de cuestiones y dedicar un tiempo a la autorreflexión, se convierte
ya en sí mismo en parte del proceso de aprendizaje y mejora personal
(Mateos, 2018).
2. Codiagnóstico
Un diagnóstico de competencias no es un juicio. El objetivo es ayudar a la
persona a descubrir sus puntos fuertes y sus áreas de mejora para, de esta
forma, iniciar un proceso de aprendizaje con mayores posibilidades de éxito. La
autoevaluación realizada se completa con una evaluación externa. Se trata de
comparar la imagen que la persona tiene de sí misma con la imagen que reciben
de ella los demás. Esta comparación generalmente da lugar a sorpresas, no
necesariamente desagradables, y aporta luz sobre cuáles son sus fortalezas y
áreas de mejora. Diferentes evaluadores harán el diagnóstico del residente, al
menos su tutor (evaluación 90°). La utilización de diferentes fuentes de
información permite la comparación de resultados y constituye una de las
maneras más eficaces de iluminar las zonas ciegas del autoconocimiento. Esta
comparación no debe ser interpretada en el sentido de determinar quién tiene
la razón (evaluadores externos frente a autoevaluación). Más bien de lo que se
trata es de que la persona, analizando las posibles diferencias entre ambas
evaluaciones para cada una de las competencias, entienda en qué y por qué se
está percibiendo su comportamiento de manera distinta a como ella misma lo
percibe. Lo verdaderamente importante en este codiagnóstico no es la
herramienta, sino la actitud de la persona evaluada para comprender que hay
comportamientos y formas de hacer que puede mejorar (Mateos, 2018).

3. Coaching
Bayón (2010) propone utilizar el coaching como método de entrenamiento y
ayuda al desarrollo de las competencias profesionales. El coach será el tutor. El
aprendizaje se realizará con información, formación y entrenamiento, mediante
la práctica guiada y constante. Este proceso lo denominaremos “entrenamiento
experto”. El entrenamiento experto es una relación interpersonal orientada al
aprendizaje donde cada uno de los participantes del proceso cumple un rol:
entrenador y aprendiz. Implica que el entrenador es un referente, da soporte,
deja hacer delegando responsabilidad, facilita feedback, brinda apoyo frente a
los problemas, ofrece herramientas e información necesaria.

El coaching es un método que ayuda a las personas que persiguen estas

situaciones:
- Parten de una realidad actual, buscando una situación de mejora en el
futuro, es decir, manifiestan un claro deseo de desarrollo.
- Concretan en acción o en conocimiento útil su idea abstracta de búsqueda y
por tanto, son capaces de establecer el mejor camino para llegar.
- Visualizan la nueva situación, fijan metas y objetivos centrándose en lo que
han de hacer para lo que ha de venir.

El coaching ha de entenderse como una técnica que permite llevar a cabo un

proceso de ayuda individualizado en el ámbito personal o profesional para
liberar el talento y potencial de una persona, maximizando la efectividad de sus
actividades ejecutando un plan de acción acordado. Metodología: se propone
seguir este esquema:
- Análisis de la situación en la que se encuentra la persona. Se identifica el
tema que se desea trabajar. Observar, tomar conciencia.
- Identificación de los objetivos que la persona desea alcanzar, lo que para ella
supondrá una situación deseable. Objetivos y metas.
- Entender las razones por las cuales la persona no está logrando los objetivos
deseados. Detección de carencias, barreras u obstáculos.
- Definir el plan de acción y establecer los compromisos con el fin de que la
persona actúe de forma diferente. Actuar.
- Realizar el seguimiento del plan de acción y evaluar el resultado de las
acciones llevadas a cabo. Medir
 a. Coaching personal
Conocido también por life coaching es cuando el proceso de coaching se enfoca
a aspectos personales del individuo. La finalidad del proceso es que el cliente
adquiera el hábito de la pro actividad para que pueda alcanzar el nivel de
resultados que desea en su encuentro consigo mismo.

b. Coaching empresarial
El coaching es aplicable y viable en cada uno de los aspectos de nuestras vidas,
a nivel empresarial es una herramienta altamente eficaz ya que desarrolla las
capacidades de los empresarios a fin de crear en el gerente y equipo de trabajo
una actitud de ganadores que contribuye al mejoramiento equilibrado de las
actividades a desarrollar, produciendo así mayores ingresos a la compañía y una
satisfacción personal al potencializar las habilidades de cada individuo
integralmente (Lozano, 2018).

En el coaching empresarial existen tres etapas (Lozano, 2018):

a) Primera etapa: consiste en la ayuda de un coach a un coachee para plantear el
problema (¿Qué?) Y analizar diferentes variables con el fin de hallar el punto de
partida en busca de una solución a un problema.
b) Segunda etapa: es aquí donde se cuestionan los paradigmas que el coachee
tiene con el propósito de crear una actitud más reflexiva para ayudarlo a
encontrar nuevas formas de proceder. Es entonces en la segunda etapa donde
se exige al coachee que derrumbe paradigmas que no permiten su desarrollo
integral y siga modelos nuevos que faciliten su desempeño en la organización.
c) Tercera etapa: es el primer paso del coachee, es aquí cuando este puede dar una
respuesta innovadora a la problemática que se presenta.

Hay que tener en cuenta que durante las tres etapas del coaching empresarial es
esencial la ayuda mano a mano del coach, que proporcione una orientación efectiva. El
 Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coach deportivos
que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas
competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una
de las fuentes del coaching empresarial es el llamado Coach Ontológico, que tiene su
origen en las teorías filosóficas de Martín Heidegger y que ha sido inicialmente
desarrollada por Werner Erhard y seguida por Fernando Flores y Rafael Echeverría
(Lozano, 2018).

- Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene

como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o
grupal.
- Disciplina: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta
de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar
las habilidades críticas y manejar adecuadamente una conversación de
coaching.
- Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

Podemos decir, que nos encontramos actualmente con una herramienta que seguramente
nos puede contribuir mucho en nuestra gestión, potencializando nuestras competencias a
través del ser; entendido lo anterior como el primer paso para hacer un estricto y ácido
autoanálisis de fortalezas y oportunidades personales que se pongan en evidencia y pueda
interiorizarlas tanto que logre resolverlas y simiente las bases para conseguir comprender
e identificar entre los talentos naturales propios y las cosas que puedo aprender; solo así
cuando voy de adentro hacia afuera es que llego a encontrar mi verdadero yo profesional
(Lozano, 2018).
Es así como el coaching se ha convertido en una herramienta que aporta y contribuye al
desarrollo de estrategias que favorecen el crecimiento personal y profesional de quienes se
esfuerzan por conseguir proactivamente el éxito; por lo tanto, este puede entenderse como
un proceso integral que busca ayudar a las personas a producir resultados extraordinarios
en sus vidas, carreras, negocios y organizaciones; a través del cual se mejora el desempeño,
se profundiza en el conocimiento de sí mismos y mejora la calidad de vida, proporcionando
un aprendizaje que genera transformación de comportamientos sostenidos en el tiempo,
con acciones y reflexiones continuas (Lozano, 2018).

¿Entonces, sería importante preguntarnos como un coach puede contribuir al desarrollo de

nuestras competencias personales y profesionales? Dado que es una persona que facilita
cambios y es capacitada en relación que trabaja a los individuos a partir de sus
competencias del ser, para fortalecer y hacer competitivo y productivo su desempeño a
través del saber y hacer. Recordemos que el término de competencia se define como “el
conjunto de conocimientos, actitudes y destrezas necesarias para desempeñar una
ocupación dada”, definición, heredera del concepto de McClelland (profesor de Psicología
de Harvard). En él observamos como el concepto de Competencia procede de la Psicología
y se relaciona con el concepto de capacidad. Si consideramos esta definición enunciada,
desde la perspectiva de la formación profesional, se destaca la idea de que para realizar con
éxito una función determinada, se requieren conocimientos, actitudes y destrezas, lo cual
requiere de coachs versados que fortalezcan con una dinámica flexible e innovadora
coachees competentes y exitosos hacia nuevos retos (Lozano, 2018).
REFERENCIAS BBILIOGRAFICAS

Alles, M. (2012). Desarrollo del talento humano basado en competencias. Buenos

Aires: Ediciones Granica.

Bayón, F. y Perrucci, C. (2012). 50 Historias de coaching. Madrid. Editorial

Universitaria Ramón Areces.

Bayón, F. (2010). Coaching hoy. Teoría General del coaching. Madrid. Editorial
Universitaria Ramón Areces.

Cardona, P. y García, P. (2005). Cómo desarrollar las competencias del liderazgo.

Pamplona. EUNSA.

Cardona, P. (2000). En busca de las competencias directivas. Revista de Antiguos

Alumnos del IEEM. 3. Pp. 84-9.

González, S y Cléries, X. (2002). El coaching en el ámbito sanitario: una aproximación

a su viabilidad. Gac Sanit. 16. Pp. 533-5.

Gore, E. (2003). Conocimiento colectivo. Buenos Aires. Ediciones Granica.

Iturbe, J.; Dupouy, A. y Sánchez, D. (2010). La transferencia de competencias dentro

de las organizaciones: elementos de reflexión a partir de un proyecto de investigación
transfronterizo. Projectics / Proyéctica / Projectique, 4(1). Pp. 103-122.

Mateos, J. (2018). Una propuesta de desarrollo de las competencias de los

profesionales en formación mediante coaching. AEPap (ed.). Curso de Actualización
Pediatría 2019. 3. Pp. 529-541.
 Lozano, L. (2018). El Coaching como estrategia para la formación de competencias
profesionales. Revista EAN. 63. Pp.127-144.

Luft, J. (1969). The Johary Window, seletions from human relations training news.
EE UU. Washington Institute.

Senge, P. (2004). La quinta disciplina. España. Ediciones Barcelona.

Villa, J.; Garví, M.; García, S.; Galindo, A; Merchán, M. y Rojo, R. (2004). La gestión
por competencias: un modelo para la gestión de recursos humanos en las organizaciones
sanitarias. Enfermería Glob. 5. Pp. 1-8.