Gestão de

Projetos
GERENCIAMENTO DO
TEMPO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
DESENVOLVIMENTO E
CONTROLE DO CRONOGRAMA

GERENCIAMENTO DO
TEMPO E DO CUSTO
DO PROJETO
 GERENCIAMENTO DO
TEMPO E DO CUSTO
DO PROJETO
Profa. Fabiana Bigão Silva

Prezado(a) aluno(a), bem-vindo(a) ao último

módulo da nossa disciplina de Gestão de Projetos!
No Módulo Escopo do Projeto, aprendemos
sobre o gerenciamento do escopo do projeto
e os passos de um bom planejamento de
escopo. O principal assunto daquele módulo foi o
entendimento da Estrutura Analítica do Projeto
(EAP), bem como as regras de criação da EAP.
Também abordamos resumidamente as diretrizes
básicas para verificação e controle do escopo de um
projeto. Neste Módulo veremos um pouquinho do
gerenciamento do tempo e custos de um projeto.
Esse tema é muito importante! Freqüentemente
projetos são entregues com atrasos e com
orçamento estourado. Vamos lá?

APRESENTAÇÃO
Este módulo pretende apresentar a você os princípios básicos do gerenciamento do tempo
e dos custos de um projeto.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final desse módulo você deverá ser capaz de:

• Conhecer os conceitos básicos de gerenciamento do tempo de projetos.

• Conhecer os processos de gerenciamento do tempo, a saber: definição das ativi-
dades, seqüenciamento das atividades, estimativa de recursos das atividades, esti-
mativa de duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do
cronograma.
• Conhecer os conceitos básicos de gerenciamento de custos de projetos.
• Conhecer os processos de gerenciamento de custos, a saber: estimativa de custos,
orçamentação e controle de custos.

Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 1 do custo do projeto
 Princípios do Gerenciamento
do Tempo de Projetos
Segundo MULCAHY (2007), uma das principais coisas que você deve saber no gerencia-
REFLITA
mento de projetos é que um cronograma não realista é uma falha do gerente de projetos!
Uma dasum
Pense principais
pouco:obrigações do gerente
quantas vezes você jádeteve
projetos é ver se
problemas ema data de término
cumprir planejada
os prazos de qualquer
para o projeto
projeto pode ser
que tenha cumprida, Quantas
participado? e criar opções
vezes para issolhe
alguém acontecer, ANTES
pediu para do início
adiantar da
um trabalho
execução do projeto!
que estava fazendo? Você não acha que, às vezes, é difícil garantir que o prazo de um projeto
seja cumprido?

Pois bem, o gerenciamento do tempo engloba os processos necessários para a garantia

de planejamento e execução do projeto dentro dos prazos previstos.

Mais especificamente, o gerenciamento do tempo envolve as seguintes atividades, segun-

do o PMI (2008):

• Definição das atividades.

• Seqüenciamento das atividades.
• Estimativa de recursos das atividades.
• Estimativa de duração das atividades.
• Desenvolvimento do cronograma.
• Controle do cronograma.

Não faz parte do escopo da nossa disciplina entrar em detalhes sobre cada um dos
processos acima, mas devemos entender em linhas gerais para que eles servem.

REFLITA
Você é capaz de entregar ao cliente o que ele solicitou dentro dos prazos?

DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

A primeira etapa para o gerenciamento do tempo de um projeto é a definição das ativida-
des que farão parte do cronograma do projeto.

ATENÇÃO
Mas qual é a definição de atividade que devemos ter em mente? Ora, devemos considerar
uma atividade como sendo um elemento de trabalho realizado durante o curso de um proje-
to. Normalmente uma atividade possui uma duração esperada, um custo esperado e requer
recursos para ser realizada.

Geralmente, o processo de definição das atividades envolve pegar os pacotes de trabalho

criado na Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e desdobrá-los ainda mais. Esse processo é
chamado de decomposição. Esse desdobramento é feito até que a atividade alcance um
nível pequeno suficiente para estimar.

Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 2 do custo do projeto
 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
O processo seguinte é pegar as atividades e seqüenciá-las em como o trabalho será reali-
zado. Ou seja, o seqüenciamento das atividades deve envolver simplesmente a idéia de
compreender quais atividades têm precedência sobre outras. Nesse momento não estão
sendo consideradas informações de tempo e disponibilidade de recursos necessários para
completar as atividades.

O resultado do seqüenciamento das atividades é um diagrama de rede. A imagem abaixo

exibe um exemplo de diagrama de rede.

Início Fim

Diagrama de rede.

Existem duas formas de desenhar diagramas de rede. Ultimamente, o método mais utiliza-
do é o Método do Diagrama de Precedência ou Atividade no Nó, que falaremos a seguir.

MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA

Nesse método, as caixas (nós) são usadas para representar as atividades e as setas
representam as dependências entre as atividades. Esse método permite quatro tipos de
relacionamento de precedência entre as atividades. São eles:

Término-a-Início (TI): A tarefa sucessora somente pode ser iniciada após o término da
tarefa predecessora. Em outras palavras, a predecessora deve terminar antes que a suces-
sora possa começar. É utilizada quando o produto gerado pela predecessora é um insumo
necessário para a sucessora.

Como exemplo, a sucessora Anestesia fazer efeito depende da predecessora Operar.

Anestesia fazer Operar

efeito

Relacionamento Término-a-Início (TI) entre atividades

Início-a-Início (II): A tarefa sucessora somente poderá ser iniciada após o início da tarefa
predecessora. Em outras palavras, a predecessora deve começar antes que a sucesso-
ra possa começar também. É utilizada quando duas tarefas podem ser executadas ao
mesmo tempo, mas a sucessora depende da predecessora ter sido iniciada.

Como exemplo, a sucessora Testar código pode começar depois que a predecessora
Codificar tiver iniciado. Não é necessário esperar o término da tarefa Codificar para iniciar
a tarefa Testar Código.

Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 3 do custo do projeto
 Codificar Testar Código

Relacionamento Início-a-Início (II) entre atividades

Término-a-Término (TT): A tarefa sucessora somente poderá ser concluída após a conclu-
são da tarefa predecessora. Ou seja, a predecessora deve terminar antes que a sucessora
possa terminar.

Como um exemplo, a tarefa predecessora Escavação deve terminar antes que sua suces-
sora Remoção da terra seja concluída.

Escavação Remoção da terra

Relacionamento Término-a-Término (TT) entre atividades

Início-a-Término (IT): A tarefa predecessora deve começar antes que a sucessora possa
terminar. Como exemplo, a predecessora Inaugurar novo canal de TV deve acontecer
antes que a sucessora Encerrar canal antigo de TV possa terminar. Esse tipo de relacio-
namento é raramente usado.

Inaugurar novo Encerrar canal

canal de TV antigo de TV

Relacionamento Início-a-Término (IT) entre atividades

ATENÇÃO
As relações de precedências não precisam acontecer de forma imediata. É possível estabele-
cer atrasos ou antecipações entre as dependências.

Uma antecipação pode ser adicionada para iniciar uma atividade antes que a atividade
predecessora seja concluída. Por exemplo, a tarefa Codificação pode começar cinco dias
antes que a tarefa predecessora Design seja concluída.

Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 4 do custo do projeto
 Design

Codificação

Exemplo de antecipação em relacionamento Término-a-Início (TI)

Um atraso consiste de um tempo de espera entre as atividades. Como um exemplo, a

tarefa sucessora Pintar a parede somente poderá ser iniciada um dia útil após a conclusão
da tarefa predecessora Passar massa corrida, devido ao período necessário para a seca-
gem da massa corrida.

+ 1 dia
Passar massa Pintar parede

Exemplo de atraso em relacionamento Término-a-Início (TI)

ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES

Para que o seqüenciamento das atividades seja feito de forma mais precisa, é necessário
que haja uma estimativa dos recursos que serão necessários para a execução de cada
atividade. O processo de estimar os recursos das atividades envolve os seguintes passos:

• Determinar quais tipos de recursos são necessários.

• Determinar as quantidades de recursos que serão usados.
• Verificar quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto.

TOME NOTA
Recursos humanos e máquinas em geral utilizam sua capacidade produtiva na execução de
uma atividade, e ao término desta estão (tomara) nas mesmas condições em que se encon-
travam inicialmente. Normalmente, são alugados ou contratados por um período.

Recursos materiais são consumidos durante a execução da tarefa, não mais existindo de
forma prática ao término desta. Geralmente são comprados.

Os recursos precisam ser planejados e coordenados para evitar problemas comuns de

falta de recursos durante a execução do projeto.

ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

Depois de definir as atividades e estimar os recursos necessários para executá-las, é
necessário estimar a quantidade de tempo que cada atividade gastará.

Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 5 do custo do projeto
 REFLITA
Mas como a estimativa é realizada? Você pode imaginar?

Segundo MULCAHY (2007), existem algumas técnicas para realizar estimativas. São elas:

• Estimativa única: somente uma estimativa por atividade é feita. Essa estimati-
va pode ser feita usando informações históricas, dados históricos ou até mesmo
adivinhação.
• Estimativa análoga: estimativas análogas podem ser feitas para um projeto inteiro
ou para uma atividade. Esse tipo de estimativa se baseia em projetos ou atividades
semelhantes para estimar.
• Estimativa paramétrica: esse tipo de estimativa é usada se você não tem infor-
mações suficientes nas quais se basear para estimar o tempo das atividades. Ela
usa um modelo matemático para calcular os tempos das atividades com base em
registros históricos e outras informações.
• Estimativa de três pontos: nesse caso, três estimativas são fornecidas e uma
média ponderada é feita.

DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
Depois que o diagrama de rede e as estimativas estão concluídos, passamos a incluir as
informações em um cronograma.

ATIVIDADES
A diferença entre uma estimativa de tempo e um cronograma é que o cronograma se baseia
num calendário para ser construído.

Pense um pouco: o que você acha que precisa ter em mãos para construir o cronograma
do projeto?

Os itens principais que devemos ter em mãos são:

• O detalhamento do escopo do projeto.

• A Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
• A ordem em que o trabalho será realizado, que corresponde ao diagrama de rede.
• A estimativa de recursos necessários a cada atividade.
• A estimativa de duração de cada atividade.
• O calendário da empresa indicando dias úteis e feriados.
• As datas impostas no cronograma, premissas, restrições e qualquer outra informa-
ção pertinente.

Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 6 do custo do projeto
 Exemplo de cronograma

Depois que o cronograma estiver concluído, a análise de rede do cronograma deve ser
feita para verificar as tarefas críticas, ou seja, aquelas que não podem ser atrasadas. Além
disso, é avaliado se o cronograma precisa ser comprimido para atender a alguma restrição
de data imposta pelo cliente do projeto.

Essa análise de rede do cronograma está fora do escopo da nossa

disciplina. Se você quiser saber mais detalhes a respeito, sugiro
consultar o guia PMBOK (PMI, 2008) ou Mulcahy (2007).

CONTROLE DO CRONOGRAMA

ações
preventivas

Depois que o cronograma é elaborado

e aprovado por todos os envolvidos,
uma linha de base do cronograma é
salva e deve ser seguida durante a
execução do projeto. Enquanto o proje-
to está sendo executado, o gerente de
projetos deve avaliar o progresso do
projeto. Isso inclui verificar se as tare-
fas estão sendo realizadas nas datas
programadas e implementar ações
preventivas e corretivas para ajustar o
projeto e garantir que o cronograma
seja cumprido.

Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 7 do custo do projeto
 Princípios do Gerenciamento
de Custos de Projetos

REFLITA
Você gerencia custos dos seus projetos? Você sabe, antes do término dos seus projetos, se
ele excederá os custos? Você sabia que um projeto que termina acima do orçamento plane-
jado é uma falha do gerente de projetos?

Todo projeto é executado dentro de restrições, seja de prazos, de custos ou qualquer

outra. Não existe, em nenhum lugar do mundo, um projeto em que você possa terminar
com um prazo ilimitado e gastando a quantidade de dinheiro que desejar, não é mesmo?

Pois bem, o gerenciamento dos custos do projeto engloba os processos necessários para
a garantia de planejamento e execução do projeto dentro dos custos previstos.

Mais especificamente, o gerenciamento dos custos envolve as seguintes atividades,

segundo o PMI (2008):

• Estimativa de custos.
• Orçamentação.
• Controle de custos.

Da mesma forma como fizemos no gerenciamento do tempo de projetos, não faz parte do
escopo da nossa disciplina entrar em detalhes sobre cada um dos processos acima, mas
devemos entender em linhas gerais para que eles servem.

REFLITA
Você é capaz de entregar ao cliente o que ele solicitou dentro dos custos previstos?

ESTIMATIVA DE CUSTOS
A primeira etapa para o gerenciamento dos custos de um projeto é calcular as estimativas
de custos para cada atividade do projeto.

Os seguintes tipos de custos existem para um projeto:

• Custos Fixos: são custos que não mudam conforme a produção muda. Por exem-
plo, custo de aluguel.
• Custos Variáveis: são custos que variam conforme a quantidade de trabalho. Por
exemplo, custos de salários.
• Custos Diretos: são custos atribuídos diretamente ao trabalho do projeto. Podemos
citar como exemplos salários da equipe, viagens relacionadas ao projeto, materiais
usados no projeto.
• Custos Indiretos: são despesas administrativas ou custos associados a mais de um
projeto. Por exemplo, serviços de limpeza ou impostos.

Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 8 do custo do projeto
 REFLITA
Mas como a estimativa de custos é realizada? Você pode imaginar?

Segundo MULCAHY (2007), existem algumas técnicas para realizar estimativas de custos.
A maioria das técnicas são semelhantes às técnicas de estimativas de tempo. São elas:

• Estimativa única: somente uma estimativa de custo é feita por atividade. Essa
estimativa pode ser feita usando informações históricas, dados históricos ou até
mesmo adivinhação.
• Estimativa análoga: estimativas análogas podem ser feitas para um projeto inteiro
ou para uma atividade. Esse tipo de estimativa se baseia em projetos ou atividades
semelhantes para estimar.
• Estimativa paramétrica: esse tipo de estimativa é usada se você não tem infor-
mações suficientes nas quais se basear para estimar o custo das atividades. Ela
usa um modelo matemático para calcular os custos das atividades com base em
registros históricos e outras informações.
• Estimativa de três pontos: nesse caso, três estimativas de custos são fornecidas e
uma média ponderada é feita.
• Estimativa de bottom-up: as estimativas detalhadas de custos são realizadas para
cada atividade do projeto. Em seguida, as estimativas são agregadas em uma esti-
mativa geral do projeto.

ORÇAMENTAÇÃO
A orçamentação consiste do processo de agregação das estimativas de custos individu-
ais. Esse processo é realizado da seguinte forma:

• As estimativas de custos das atividades são agregadas para compor os custos dos
pacotes de trabalho. Vimos no módulo Escopo do Projeto que um pacote de traba-
lho consiste de uma entrega no nível mais baixo da Estrutura Analítica do Projeto.
Pacotes de trabalho são a base lógica para a definição de atividades, designação
de responsabilidades, estimativa de custos e planejamento de riscos.
• As estimativas de custos dos pacotes de trabalho são agregadas para compor os
custos das contas de controle. Uma conta de controle pode ser enxergada, em
linhas gerais, como um agrupamento de pacotes de trabalho.
• As estimativas das contas de controle são agregadas para compor os custos do
projeto.

Com os custos do projeto em mãos, as reservas de contingência e as reser- Reservas de contingência

vas de gerenciamento. Correspondem aos riscos que
restam após o planejamento
de respostas aos riscos.

Reservas de gerenciamento
Corresponde a uma quantidade
adicional de dinheiro separado para
cobrir riscos imprevistos ou mudanças
no projeto são adicionadas.

Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 9 do custo do projeto
 8. Orçamento final $ 1.423

7. Reserva de gerenciamento $ 68

6. Linha de base de custos $ 1.355

5. Reserva de contingência $ 105

4. Projeto $ 1.250

3. Contas de controle $ 850

CC2 CC2
2. Pacotes de Trabalho $ 150 $ 400

PTI PTI PTI

1. Atividades $ 150 $ 250 $ 500

AI AI AI AI
$ 25 $ 25 $ 25 $ 25

Orçamentação do projeto
Fonte: Adaptado de Mulcahy (2007)

CONTROLE DOS CUSTOS

Da mesma forma como ocorre no controle do cronograma e no controle do escopo de um
projeto, depois que o orçamento final é elaborado e aprovado por todos os envolvidos,
uma linha de base dos custos é salva e deve ser seguida durante a execução do projeto.

Uma das partes mais importantes do controle é medir os custos incorridos no projeto e
verificar se há variações em relação à linha de base. Se houver variações, deve-se verificar
se essas variações exigem que adotemos ações corretivas. Existem variações que são
insignificantes ou que podem ser revertidas mais à frente no projeto, não sendo necessá-
rio tomar ações corretivas.

Técnica do Valor Agregado

A técnica do valor agregado é bastante conhecida no meio do gerenciamento de projetos.
Ela consiste de um método para medir o desempenho do projeto em relação à sua linha
de base. Os resultados de uma análise do valor agregado indicam se existe um desvio
potencial do projeto em relação às linhas de base de custo e de cronograma.

A técnica avalia essas duas variáveis em conjunto porque você pode estar muito bem no
prazo de desenvolvimento do seu projeto, mas ter gasto uma quantia de dinheiro grande
demais em relação ao seu plano.

Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 10 do custo do projeto
 ATENÇÃO
A técnica do valor agregado integra uma análise dos custos, do cronograma e do escopo do
projeto. Essa técnica ajuda a prever o desempenho futuro do projeto de acordo com o que já
aconteceu. Ou seja, através dessa técnica é possível prever datas e custos para a conclusão
do projeto.

Por ser um método um tanto complexo, ele está fora do escopo de estudos da nossa
disciplina. Se você estiver interessado em estudar valor agregado mais a fundo, sugiro dar
uma olhada em PMI (2008), Mulcahy (2007) e Heldman (2006).

Resumo da Ópera
Estamos chegando ao final da disciplina de Gestão de Projetos. Ao longo da disciplina,
começamos vendo a necessidade do gerenciamento de projetos nas organizações e os
conceitos básicos que devemos saber sobre projetos, operações e sucesso de projetos.

Depois aprendemos sobre as estruturas organizacionais mais comumente encontradas

nas organizações em que os projetos são executados. Também vimos o ciclo de vida dos
projetos e as principais fases de um projeto.

Em seguida estudamos os processos de gerenciamento de projetos do PMI (2008). Esses

processos consistem das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Passamos
então a ver em detalhes como se elabora o Termo de Abertura do Projeto e como se
detalha o escopo do projeto através da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Finalizamos
fornecendo noções básicas de gerenciamento do tempo e dos custos do projeto.

Como estudamos no módulo Processos do Gerenciamento de Projetos, que existem

outras áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, a saber: riscos, aquisições e
contratações, recursos humanos, qualidade, comunicação, integração. Todas essas áreas
são importantes e devem ser consideradas em maior ou menor grau durante o planeja-
mento e desenvolvimento de um projeto.

Em nossa disciplina, optamos por falar de modo geral sobre os processos de todas as
áreas e cobrir com um pouquinho mais de detalhes as áreas de escopo, tempo e custos
do projeto. Isso porque essas três áreas de conhecimento fazem parte da restrição tripla
do projeto.

Isso significa que, se um desses itens da restrição tripla for modificado, temos que avaliar
os outros itens da restrição para saber se houve impactos. Na realidade, a restrição tripla
hoje inclui também riscos, qualidade e satisfação do cliente.

Espero que você tenha aprendido as noções básicas do gerenciamento de projetos nessa
disciplina e, caso se interesse em aprofundar no assunto, estou certa de que você estará
preparado para continuar sua investida com facilidade e sucesso!

Até mais!

Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 11 do custo do projeto
 Síntese
Nesse módulo aprendemos os princípios do gerenciamento do tempo e dos custos de um
projeto. Com isso, finalizamos nossa disciplina de Gestão de Projetos. Espero que você
tenha gostado do que aprendeu. Acesse as referências bibliográficas caso queira se apro-
fundar no assunto, ok?

Até mais!

Gerenciamento do tempo e
Gestão de Projetos 12 do custo do projeto
 Referências
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HALLOWS, J. E. The project management office toolkit. New York: AMACAM, 2000.

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos. PMP Project Management Professional. Guia para
o Exame Oficial do PMI. 3ª. edição revista e atualizada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

KERZNER, Harold. Gestão de projetos as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.

LINHARES, Jorge; QUARTAROLI, Claudio Marcio. Guia do gerenciamento de projetos e

certificação PMP. 1. ed. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2004. 289 p.

LOUZADA, Dalton; POSSI, Marcus.. Gerenciamento de projetos: guia do profissional,

volume 3 : fundamentos técnicos. Rio de Janeiro: Brasport, c2006. 322 p.

MEREDITH, Jack R.; MANTEL JR., Samuel J. Project Management: a managerial approa-
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MICROSOFT CORPORATION. Microsoft Solutions Framework. United States: Microsoft

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MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep. Rita´s Course in a Book for passing the PMP Exam –
Fifth Edition – for the PMBOK Guide – Third Edition. USA: RMC Publications, 2007.

PRADO, Darci. Gerência de projetos em tecnologia da informação. Série Gerência de

Projetos, v. 5. Belo Horizonte: Editora DG, 1999.

PRADO, Darci. Gerenciamento de portfólios, programas e projetos nas organizações. 4.

ed. Nova Lima, MG: INDG TecS, 2006. 283 p.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Quarta Edição. Newton Square, PA, EUA:
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VALERIANO, Dalton de Morisson. Moderno gerenciamento de projetos. 1. ed. São Paulo:

Pearson Education, 2005. 254 p.

VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São

Paulo: Makron Books, 2002. 285 p.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competi-

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XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento projetos. Como definir e Controlar o

Escopo do Projeto. Saraiva, 2007. 176 p.

Prof. Erix Morato Pró-reitora de Planejamento SETOR DE EDUCAÇÃO A

FUNDAÇÃO MINEIRA DE
EDUCAÇÃO E CULTURA – FUMEC
CONSELHO DE CURADORES
Conselheiros Efetivos
Prof. Tiago Fantini Magalhães - Presidente
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Murta - Vice Presidente
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