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Dédicace

Louange à Dieu seul le tout Puissant, plein de miséricorde.


Grâce à lui ce travail a pu être accompli
A mes parents
Pour vos sacrifices, votre aide
Pour vos conseils qui m’ont guidé tout au long de ma vie
Aucun mot ne peut exprimer mon amour envers vous
A toute ma famille,
A mes professeurs,
Pour leurs efforts et aide afin de m’assurer une formation
convenable et cohérente
A tous mes chers amis,
Pour tout le soutien que vous nous avez offert, je vus dis MERCI.
A tous mes chers,
Je dédie ce travail …

EL HANDIRA Ikram

1
REMERCIEMENT :

C’est avec une grande émotion que j’exprime mes profonds remerciements et ma haute

reconnaissance à tous ceux qui, ont contribué à l’élaboration de ce modeste travail.

Mes remerciements vont tout d’abord à tous les enseignants de la FACULTE DES

SCIENCES ECONOMIQUES, JURIDIQUES ET SOCIALES DE TANGER compétents et sérieux qui

déploient des efforts considérables afin que nous menions à terme et sans entrave notre

formation.

Je remercie Mr : JIHAD JAMI mon encadrant pédagogique d’avoir accepté avec

enthousiasme de m’orienter. Ses directives et sa grande expérience m’ont été d’une aide

estimable.

Ma profonde et durable gratitude et mes vifs remerciements vont tout

particulièrement à mes encadrant professionnels M. EL MOSTAFA AZEMMOUR chef

d'Atelier bouclier et Mr : RACHID BELHAJ adjoint chef d’atelier qui ont suivi de près

mon avancement avec un grand intérêt, et m’ont procuré tous les moyens

nécessaires à la réalisation de ce projet. C’est grâce à leurs qualités scientifiques,

professionnelles et humaines que ce travail est bien mené à terme.

J’adresse aussi mes sentiments de reconnaissance à mon tuteur Mr ABDERAHIM

GOURMAT Chef d’Unité Elémentaire de Travail.

Que tout le personnel du département Peinture Atelier Bouclier, en gros tous individus

de l’usine Renault Tanger retrouvent l’expression de ma reconnaissance pour leur aide

permanente.
2
RÉSUMÉ

Le Lean Management est une démarche d’amélioration qui vise à augmenter la

productivité et la performance d’une organisation. Il permet d’éliminer des

Gaspillages ou Muda dans leurs processus. Dans le cadre de notre stage de fin

d’études chez Renault-Nissan, nous avons travaillé sur le projet du Lean

Management, intitulé «Amélioration de la performance de processus de la SOMACA

au niveau des emballages et de stockage dans l’Atelier bouclier

Ce mémoire montre la méthode de mise en place du Lean appuyé sur la démarche

DMAIC au sein d’une ligne d’assemblage. Cette démarche repose sur cinq étapes

consécutives qui consistent à définir les problèmes, mesurer les écarts et trouver des

solutions.

Ainsi la démarche DMAIC, en partant de problématiques visant principalement la

gestion de la production, préconise une démarche d’amélioration continue.

Notre travail vise à optimiser la surface de l’unité Tanger 1 au sein de l’atelier

peinture boucliers. Cette surface touche les zones suivantes :

-Zone de conditionnement des boucliers pour SOMACA: Contrôle d’aspect et mise en

emballage.

-Zone de stock sécurité (NPAD).

-Zone de Magasin Pièces de Rechange (MPR).

Notre objectif est de libérer le maximum possible des espaces pour l’amélioration des

autres zones de processus, minimiser le déplacement opératoire et logistique,

3
minimiser le temps opératoire et de la manutention, et par suite éliminer toutes

sortes de gaspillage pour satisfaire les attentes des clients.

Les apports du Lean sont une réduction des stocks et des temps de production ainsi

qu’une meilleure qualité, moins de dommages et d’obsolescence, et une plus grande

flexibilité grâce à une organisation autour des processus.

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LISTE DES ABRÉVIATION

CA : Chef d’Atelier

ACA : Adjoint Chef d’Atelier

CMIN : centième de minute

CUET : Chef d’Unité Elémentaire de Travail

DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler.

FOS : Feuille d’Opération Standard

J92: Bouclier Dacia Lodgy

K67 : Bouclier Dacia Dokker Familiale

L46 : Bouclier Renault SYMBOL

L52 : Bouclier Logan 2

K52 : Bouclier Logan MCV

MOD : Main-d’œuvre directe.

OI : Organisateur industriel

OPS : Opérateur Sénior

QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

5
TCY: temps de cycle

BCL : Bouclier

BCL Av : Bouclier avant

BCL Ar : Bouclier arrière

VA : valeur ajoutée

T1 : Tanger 1

T2 : Tanger 2

BDC : Bord De Chaine

J.A.T : Juste A Temps

NVA : Opération sans valeur ajoutée

WIP : Work In Process

R&D : Recherche et développement

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LISTE DES FIGURES

Figure 1: Matrice SWOT de Six Sigma ........................................................................... 18


Figure 2: Filiales commerciales de Renault ................................................................... 21
Figure 3: la structure d’’alliance Renault NISSAN ......................................................... 22
Figure 4: vue panoramique de l’usine Renault Tanger ................................................. 23
Figure 5: Gamme doker, sandero stypway logan ......................................................... 24
Figure 6: présentation du processus de fabrication ...................................................... 27
Figure 7: département emboutissage .......................................................................... 28
Figure 8: les étapes du département Emboutissage..................................................... 28
Figure 9: département Tôlerie ...................................................................................... 29
Figure 10: Implantation du département tôlerie T1 et T2 ........................................... 30
Figure 11: Département peinture ................................................................................. 31
Figure 12: Processus peinture ....................................................................................... 32
Figure 13: Département Logistique .............................................................................. 33
Figure 14: Département montage ................................................................................ 34
Figure 15: bouclier avant .............................................................................................. 35
Figure 16: Implantation atelier bouclier T1 ................................................................. 38
Figure 17: Cartographie de l’état actuel ....................................................................... 46
Figure 18: Etat actuel de stock sécurité NPAD ............................................................. 55
Figure 19: Diagramme du temps de déplacement de l’ancien flux .............................. 56
Figure 20: diagramme du temps de déplacement de nouveau flux ............................. 57
Figure 21: Conteneur des boucliers ............................................................................... 59
Figure 22: Le transstockeur ........................................................................................... 64
Figure 23: Nouvelle implantation ................................................................................. 66

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: fiche signalétique de Renault ...................................................................... 25


Tableau 2: les types du bouclier .................................................................................... 36
Tableau 3: les teintes pour chaque référence du bouclier ............................................ 37
Tableau 4: Le QQQCOP ................................................................................................. 46
Tableau 5: Les différentes surfaces des zones du processus........................................ 52
Tableau 6: Les zones identifiées .................................................................................... 54
Tableau 7: Surfaces actuelles ........................................................................................ 55
Tableau 8: Les caractéristiques de transstockeur ......................................................... 61
Tableau 9: Surfaces après l’amélioration ..................................................................... 65
Tableau 10: les gains au niveau de surface .................................................................. 66
Tableau 11: des gains obtenus au niveau du temps ..................................................... 67

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Table de matière :
RÉSUMÉ ...................................................................................................................................... 3
Introduction Générale ................................................................................................................ 10
Partie I.Contexte générale du projet ........................................................................................... 12
Chapitre I. L’amélioration des processus selon la démarche Lean Manufacturing .................... 13
1. Définition et concept généraux ................................................................................................ 13
2. Les avantages du Lean Six Sigma .............................................................................................. 14
3. Le fonctionnement du Lean Manufacturing ............................................................................. 16
a. Définir .................................................................................................................................... 16
b. Mesurer ................................................................................................................................ 16
c. Analyser ................................................................................................................................ 16
d. Améliorer .............................................................................................................................. 17
e. Contrôler ............................................................................................................................... 17
4. Les enjeux de démarche Six Sigma ............................................................................................ 17
Chapitre II. Présentation de l’organisme d’accueil ...................................................................... 20
1. Présentation du groupe RENAULT......................................................................................... 20
2. Renault Tanger Exploitation .................................................................................................. 23
3. Atelier bouclier ...................................................................................................................... 34
Partie 2 : Cas Pratique ................................................................................................................ 39
Chapitre I. Cadrage du projet ...................................................................................................... 40
1. Problématique ...................................................................................................................... 40
2. Le sujet .................................................................................................................................. 40
3. Le besoin exprimé ................................................................................................................. 41
4. Les objectifs visés .................................................................................................................. 41
5. Les tâches à réaliser .............................................................................................................. 42
6. Méthode, outils et planning de travail ................................................................................. 42
Chapitre II. Présentation du projet : ............................................................................................ 45
1. Définition du problème ......................................................................................................... 45
2. Mesurer ................................................................................................................................ 48
3. Analyser ................................................................................................................................. 58
4. Innover : ................................................................................................................................ 64
5. Contrôler :.............................................................................................................................. 67
Conclusion générale ................................................................................................................... 68
Bibliographie .............................................................................................................................. 72
Web graphie .............................................................................................................................. 72

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Introduction Générale

Le secteur de l’industrie automobile est soumis à une concurrence de plus en

plus acerbe. Pour rester compétitif et allouer plus de budget à la R&D, les

constructeurs automobiles se doivent de proposer une grande variété de véhicules

aux meilleurs coûts. La solution est d’avoir un flux équilibré de production

permettant de tirer un maximum de bénéfice en réduisant les coûts de production et

en augmentant la performance de leur processus de réalisation.

Dans ce contexte d'amélioration continue, le constructeur automobile RENAULT-

NISSAN, cherche à optimiser en permanence l’ensemble de ses processus et ce, en

améliorant la productivité et la qualité sans oublier la sécurité, et en optimisant la

valeur ajoutée. Cette vision s’inscrit dans les fondements de la démarche Lean qui

intègre un ensemble de principes et d’outils conçus pour éradiquer les causes de

mauvaise performance opérationnelle.

Mon projet de fin d’études s’inscrit dans l’approche de la performance de

l’atelier bouclier du département peinture et a pour objectif d’améliorer la

performance du processus SOMACA au niveau des emballages et de stockage pour

gagner du temps et d’espace en termes de la sécurité et de la qualité. Pour atteindre

un tel objectif, il est nécessaire d’agir sur les trois sources d’inefficacité de tout

système opérationnel défini par le Lean: les gaspillages, la variabilité et le manque de

flexibilité.

10
Le travail présenté dans ce mémoire est divisé en deux parties. Dans une

première partie, nous présentons une vue détaillée du contexte général du sujet de

fin d’études, en donnant dans un premier temps, une présentation générale de

RENAULT-NISSAN en tant qu’organisme d’accueil. Ensuite nous détaillons tous ce qui

concerne l’atelier bouclier

Dans la deuxième partie on va voir la problématique et la démarche de

résolution des problèmes DMAIC, tout en définissant les outils déployés dans chaque

étape. Enfin, nous passons à la pratique pour analyser et proposer des solutions

pertinentes.

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Partie I. Contexte générale du projet

La première partie » Contexte générale du projet dresse, une

Présentation générale du groupe RENAULT et une Spécification

de la filiale RENAULT TANGER EXPLOITATION où j’ai

effectué mon stage, ainsi que Le processus de fabrication et de

production des Véhicules, et dans Une deuxième partie la

définition de la problématique de mon projet, la méthodologie et

le planning de Travail.

12
Chapitre I. L’amélioration des processus selon la

démarche Lean Manufacturing

1. Définition et concept généraux :

La démarche "LEAN", inspirée des méthodes de gestion japonaises, et en particulier

le Toyota Production System, amène l'entreprise à penser d'abord et avant tout à

maximiser la valeur qu'apportent ses produits et services au client.

Elle doit donc offrir des produits et services répondant aux besoins du client, à des

coûts moindres, de qualité supérieure et dans les délais les plus courts possibles.

Et pour en arriver là, l'entreprise doit être le plus flexible et efficace possible dans ses

opérations. C'est cet objectif que vise la démarche ''LEAN'', démarche systématique

qui consiste à :

- Modéliser l'entreprise en chaînes de valeur et éliminer les barrières entre les

départements (l'effet silo).

- Identifier et éliminer les pertes et gaspillages dans les opérations, pour

maximiser la valeur ajoutée.

- Assurer un flux tiré et continu dans la production des produits et la livraison

des services.

13
- Produire sur demande, en juste-à-temps.

- Standardiser et uniformiser les charges de travail.

- Réduire les tailles des lots, et tendre idéalement vers le lot unitaire.

- Réduire les inventaires et les en-cours (WIP).

- Rendre les opérations visibles, pour permettre de réagir et corriger

rapidement une situation qui l'exige.

- Enfin, transformer la culture d'entreprise et viser l'amélioration continue, pour

que l'optimisation de la valeur livrée au client soit au cœur des préoccupations

de tous et chacun. (Rapport site web, 2016)

2. Les avantages du Lean Six Sigma :

La mise en œuvre de la méthode Lean Six Sigma permet de réaliser des gains

financiers, mais surtout des gains immatériels qui concernent tous les acteurs du

projet : fidélisation du client, confiance des actionnaires, implication et motivation

des employés, image de marque, etc.

Chaque jour, les entreprises sont confrontées à l'augmentation des coûts et de la

concurrence. Le Lean Six Sigma vous aide à surmonter ces problèmes et à améliorer

la performance de votre entreprise de plusieurs façons :

 Augmentation des bénéfices : LSS permet de rationaliser vos processus, c'est-à-dire

de produire plus rapidement et efficacement sans réduire la qualité et sans

14
augmenter les coûts. Pour simplifier, avec LSS, vous produisez des produits de

qualité avec un minimum d'argent, de ressources et de temps.

 Réduction des coûts : Lean Six Sigma permet à l'entreprise d'améliorer ses

processus. Ainsi vous réduisez vos dépenses en éliminant les tâches qui ne

produisent pas de valeur ajoutée (suppression des gaspillages) et en traitant les

différents problèmes pour chaque processus (élimination des défauts sur un produit

qui engendrent un retour client).

 Amélioration de l'efficacité et du rendement: grâce à LSS, vous créez des processus

plus efficaces et vous maximisez vos efforts pour délivrer un produit satisfaisant du

premier coup. Ainsi, vous produisez plus de produits et vous pouvez satisfaire plus

de clients.

 Création d'un sentiment d'appartenance et de responsabilité : impliquer votre

équipe dans l'amélioration des processus la rend plus responsable, développe la

confiance et créé un sentiment d'appartenance. C'est aussi un bon moyen de

montrer que chaque personne au sein de l'entreprise est importante. Votre équipe

est alors plus motivée et plus performante.

La méthode Lean Six Sigma affecte vos employés de façon positive en les

encourageant à améliorer leurs conditions de travail. En effet, qui mieux qu'eux sait

ce qu'il faut améliorer au sein de l'entreprise. En participant avec succès aux projets

LSS, vos employés renforcent leur confiance en eux et en l'entreprise et ils

deviennent ainsi vos meilleurs atouts. (Rapport site web, 2016)


15
3. Le fonctionnement du Lean Manufacturing :

La méthodologie fonctionne pour les entreprises de toutes les tailles et de tous les

secteurs. Il s'agit d'une méthode simple et efficace, basée sur la pratique du bon sens.

Déployée en mode projet, l'approche Lean Six Sigma suit les 5 phases du

DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer (Improve en anglais), Contrôler) et

permet :

 d’améliorer la satisfaction du client et des parties prenantes .

 d’accroître la performance opérationnelle et financière de l'entreprise.

 de répondre aux objectifs stratégiques.

Les 5 phases sont les suivantes :

a. Définir : définir le projet, les attentes des utilisateurs et l’équipe qui le

dirigera.

b. Mesurer : collecter les informations permettant d’évaluer la situation

actuelle en en mesurant les paramètres clés.

c. Analyser : analyser les données collectées lors de la phase précédente

afin d’identifier les points d’améliorations sur lesquels travailler avec le

plus d’efficacité.

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d. Améliorer : développer des actions permettant d’améliorer la qualité

de service tout en réduisant les coûts.

e. Contrôler : transférer la responsabilité de la mise en œuvre et de la

pérennité des actions engagées de l’équipe projet aux personnels

opérationnels tout en garantissant le contrôle des actions via un

système de suivi clairement établi.

Pour résumer, la méthode Lean Six Sigma vous aide à identifier la cause d'un

problème et à mettre en œuvre une solution efficace basée sur des observations et

des faits, et non sur de simples suppositions.

4. Les enjeux de démarche Six Sigma

L’outil SWOT permet d’analyser en général les forces, les faiblesses, les opportunités

et les menaces d’utilisation de la méthode Six Sigma dans une entreprise.

- Les « Forces » (Strength) : les avantages d’utilisation de Six Sigma en interne au

sein de l’entreprise.

- Les « Faiblesses » (Weakness) : les contraintes internes d’utilisation de Six

Sigma pour une entreprise.

- Les « Opportunités » (Opportunity) : les influences positives de l’application de

Six Sigma, externes à l’entreprise.

17
- Les « Menaces » (Threat) : les menaces dans l’environnement externe pour

l’application du Six Sigma Malgré les avantages dans la réduction des coûts et

de variabilité, le Six Sigma reste une méthode nécessitante de nombreuses

compétences au sein de l’entreprise.

Figure 1: Matrice SWOT de Six Sigma

Cette matrice démontre que le Six Sigma a de nombreuses forces et opportunités.

Malgré tout, les faiblesses et les menaces sont présentes. Au niveau des menaces,

l'entreprise peut agir en faisant une veille concurrentielle et réglementaire. Les

faiblesses présentées dans la matrice sont le point d'entrée de la présente étude. Ce

18
sont ces faiblesses qu'il faut transformer en force. Par exemple, redorer l'image du Six

Sigma afin de ne plus en faire la bête noire des employés, mais plutôt qu'ils

comprennent que le Six Sigma est une chose nécessaire pour améliorer leur

quotidien.

(Guide-Six Sigma.pdf:)

19
Chapitre II. Présentation de l’organisme d’accueil

1. Présentation du groupe RENAULT

a. Groupe Renault:

Le groupe Renault est un leader mondial dans le secteur de la construction

automobile.

Présidé par Carlos GHOSN, le groupe multimarques possède une multitude d’usines

et de marques à travers le monde entier« Drive the change », « changeons de vie,

changeons l’automobile» sont les slogans que Renault a adoptés explicitant son

ouverture au changement. Cette firme multinationale est connue par une présence

remarquable à travers le monde, une présence qui est renforcée par d’autres

marques, en l’occurrence, le constructeur japonais Nissan et le sud-coréen Samsung

Motors.

En 2012, selon son rapport annuel, les ventes mondiales du groupe ont atteint 3 195

milliers d’unités, et sa part de marché mondial s'établit à 3,7

(www.renault.com)

20
Figure 2: Filiales commerciales de Renault

b. La stratégie du groupe :

Renault poursuit une stratégie de croissance rentable s’exprimant au travers de trois

axes :

Compétitivité : Être le constructeur le plus compétitif sur ses marchés en termes de

qualité, de coûts et de délais, grâce à une organisation toujours plus efficiente de

l’activité.

Innovation : Développer une identité de marque, celle d'un constructeur «

audacieux, chaleureux et visionnaire ».

Internationalisation : S’internationaliser pour devenir un acteur majeur du

développement Automobile dans le monde. Renault s’est fixé entre autres pour

objectif de développer une voiture moderne à 5000 euros afin de permettre au

groupe de conquérir des parts de marché dans les pays émergents.

21
c. Renault Nissan MITSUBISHI :

Résultat d’un choix de principes fondateurs qui prône l’équilibre dans l’Alliance et fait

jouer la complémentarité entre deux groupes d’envergure mondiale, l’Alliance a

démontré sa capacité à accroître les performances propres de chacun des deux

partenaires dans le respect de leur identité respective. Renault et Nissan ont vendu 6

160 046 véhicules en 2007, nouvelle année de ventes record, en hausse de 4,2 % par

rapport à 2006, atteignant une part de marché mondiale de 9,1 %. L’alliance Renault-

Nissan est un groupe sans équivalent, composé de deux entreprises mondiales liées

par des participations croisées, et piloté par une société déménagement stratégique,

Renault-Nissan. L’Alliance repose sur deux entreprises autonomes, avec leur propre

culture et leur propre identité de marque, partageant une stratégie de croissance

rentable et une communauté d’intérêts. Les ambitions de l’alliance Renault-Nissan

pour l’avenir : devenir l’un des trois premiers constructeurs automobiles mondiaux

en termes de qualité, de technologie et de rentabilité. (www.renault.com)

Figure 3: la structure Renault NISSAN MITSUBISHI.


22
2. Renault Tanger Exploitation

a. Vue sur l’usine :

La vision stratégique du gouvernement marocain est d’intégrer le royaume dans un

plan de développement ouvert sur l’Europe. Compte tenu de sa position

géographique et du faible coût de sa main d’œuvre, le Maroc offre de grandes

opportunités de développement. Et cela présente pour le secteur automobile un

avantage concurrentiel.

En 2012, cette usine dont la capacité estimée s’élève à 400 000 véhicules par an,

démarre avec la production de deux nouveaux modèles Entry : la familiale Lodgy et

Docker qui est un petit véhicule utilitaire, également décliné en version véhicule

particulier. Ce site permettra d’augmenter les volumes et d’élargir l’offre de la

gamme « low cost ». En outre le site s’appuie sur une position stratégique du port de

Tanger entre l’Atlantique et la Méditerranée et un tissu développé et compétitif de

fournisseurs.

Figure 4: vue panoramique de l’usine Renault Tanger

23
Cette usine vient compléter le dispositif industriel de Renault pour les véhicules

économiques dérivés de la plateforme Logan. Elle produits trois modèles

d’automobile ainsi leurs versions dérivées : la robuste « Dokker », la confortable

« Lodgy », et la précieuse« Sandero ».

Figure 5: Gamme doker, sandero stypway logan ,logan MCV

24
b. Fiches signalétiques :

Raison sociale Renault Tanger Exploitation SA

Forme juridique S.A

Répartition du capital Renault SAS 100% du capital de

Renault Tanger Méditerranée

Directeur usine Jean François Gal

Effectif 8000 salariés directs, 30 000 salariés


indirects.
Adresse Renault Tanger Méditerranée, Zone

Franche de Melloussa , Tanger

Produits fabriqué Lodgy J92 , Docker K67 , Logan 2 L52 ,

SYMBOL L46

Certifications de l’usine Usine 100% zéro émission ISO 9001 et

ISO 14001

Superficie 300 hectares, dont 220 hectares de

bâtiments couverts

Date de création 16 janvier 2008

Inauguration : février 2012, par le roi

Med VI

Tableau 1: fiche signalétique de Renault


25
c. L’organigramme de l’entreprise

Directeur d’usine

Jean François

Assistante Site monozukuri leader

Communication APW Qualité Fabrication Finance RH Logistique DIVD Usine

Maintenance Montage Peinture Sous- ensemble Tôlerie Emboutissage DIVD Montage

d. Processus de production

Dans l’objectif d’illustrer l’activité de l’usine de Tanger, nous allons décrire dans cette

section les différentes étapes du processus de production. Ceci dit, La fabrication des

véhicules au sein de l’usine se fait selon les étapes signalées dans la figure suivante :

26
Figure 6: présentation du processus de fabrication

 L’emboutissage :

A l’emboutissage, point de départ du processus, la matière première arrive sous

forme de bobines d’acier. Celles-ci sont déroulées puis coupées et frappées pour

obtenir des pièces embouties. En effet, les bobines de tôles sont livrées à

l’emboutissage par voie ferrée ou par camion avant d’être découpées en flancs puis

passent sur une ligne de presses pour être embouties, détourées, poinçonnées et

calibrées. A la suite de ces opérations, les pièces sont prêtes à être utilisées en tôlerie

en tant que composants de la caisse (côtés de caisse, capot…).

27
Figure 7: département emboutissage

L’emboutissage représente la première étape du processus de fabrication d’un

véhicule. Le département a une superficie de 23 500 mètres carrés, et dispose de

trois lignes de presse de fabrication, la ligne GP (grosse presse), une ligne TGSE (très

grande simple effet) ; et une ligne GSE (grande simple effet).

Figure 8: les étapes du département Emboutissage

28
 Tôlerie
Le département tôlerie représente la 2éme étape du processus de fabrication d’une

voiture. Il est devisé en deux unités : Tanger 1 qui a pour objectif la fabrication de

LODGY et DOKKER, Tanger 2 qui fabrique le modèle SANDERO. Sur une surface de

44 200 mètres carrés.la tôlerie a pour rôle d’assembler les pièces emboutis pour

former la carrosserie de la caisse. Il y a de pièces celles en tôle comme : les basses

roulantes, les côtés de caisse, les pavillons, les portes, les portes de coffres et les

capots. Et celle en plastiques comme : les ailes. Cette opération se fait par plusieurs

technologies se soudure.

La carrosserie prend ainsi forme sur les lignes d’assemblage grâce à environ 5000

points de soudure dont la majorité est réalisée par les robots.

Figure 9: département Tôlerie

29
Le département tôlerie comprend plusieurs ateliers parmi ces ateliers les ouvrants

de Tanger 1 et Tanger 2, pour comprendre comment ces deux ateliers sont implantés

nous vous présentons les cartographies suivantes :

Figure 10: Implantation du département tôlerie T1 et T2

30
 Peinture :

Figure 11: Département peinture

La peinture se fait dans un environnement clos où la caisse nettoyée passe

dans différents bains protecteurs et subit plusieurs traitements avant le recevoir sa

teinte définitive. En effet, le département peinture a pour mission de protéger la

caisse contre la corrosion et de lui donner son aspect final. Pour parvenir à une

qualité optimale des traitements de protection et de surface, les opérations de

peinture sont réalisées dans une atmosphère protégée selon quatre étapes

majeures :

Cataphorèse ; Mastics ; Apprêts, base hydro-diluable et vernis ; Cires ;

31
Figure 12: Processus peinture

 La logistique :

Le DLI a pour fonction :

- De réceptionner les commandes clients (Ordres de fabrication), de mettre en

fabrication les véhicules en tenant compte des contraintes de chaque secteur.

- (tôlerie, peinture, montage) et de suivre individuellement l’avancement des

véhicules jusqu’à leur mise à disposition du service commercial.

- D’exprimer des commandes de prières aux fournisseurs pour satisfaire la

fabrication dans un souci de J.A.T.

- D’approvisionnement les BDC après déchargement des camions dans les règles

de stockage et de respect du FIFO.

32
Figure 13: Département Logistique

 Le montage :

Le montage est la dernière étape du processus de fabrication où la caisse peinte

reçoit ses composants intérieurs et son groupe motopropulseur. Tous les éléments

mécaniques sont assemblés lors de cette étape, en plus de la miroiterie, le poste de

conduite et de l’habillage intérieur. En parallèle, des ateliers de préparation

permettent l’assemblage des sous éléments, comme les châssis et les roues. La

finition et les retouches sont aussi prévues lors de cette dernière phase.

33
Figure 14: Département montage

L’atelier où j’ai effectué mon stage est s’appelle Atelier bouclier, c’est nécessaire de

faire une présentation détaillée pour savoir tous ce qui est concerne cette atelier.

3. Atelier bouclier

a. La description :

Le bouclier d'une automobile a le même objectif qu'un bouclier standard : protéger

contre les chocs. Une voiture en comporte deux, un situé à l'avant, l'autre à l'arrière.

Ils constituent la partie basse de la carrosserie, au plus près du sol. On les distingue

des pare-chocs qui sont des proéminences protégeant la carrosserie.

Au contraire, le bouclier n'a aucunement pour but de protéger la carrosserie puisqu'il

en fait partie intégrante. Son rôle est d'assurer la sécurité des occupants et du piéton

34
potentiellement renversé en amortissant pour eux un choc par l'avant ou par

l'arrière. Il effectue cela en se déformant facilement et donc en absorbant les dégâts.

En raison de son rôle essentiel en cas d'accident, le bouclier avant/arrière est

obligatoire sur tous les véhicules. On le trouve donc de série sur n'importe quel

segment et niveau de finition. Néanmoins, sa matière et sa décoration peuvent

changer : plastique ou tôle, peint ou non dans la couleur de la carrosserie, insertions

chromées.ou.aluminium,marouflé.ou.non.marouflé.

Figure 15: bouclier avant

b. Les processus :

Réception des boucliers bruts via GMD : la matière première provenant du

fournisseur GMD et réceptionnée par les gens de magasin qui les identifie afin

d’assurer la traçabilité de flux de matière.

 Essuyage : nettoyage des boucliers avant le lancement sur la ligne ou la chaine

35
 Marouflage : Le marouflage consiste à fixer un plastique marouflage sur la

face des boucliers.

 La peinture : est l’étape la plus essentielle dans l’atelier bouclier.

 Finition : c’est une étape de détection des défauts et des anomalies sur les

boucliers.

 Emballage et conditionnement : dernière étape dans le processus de peinture

de bouclier. Après la finition les boucliers ont emballés dans les housses et

destinés à l’expédition à SOMACA.

c. Les types du bouclier

K52 (AV) K52 (AR) non Marouflé / Marouflé

J92 (AV) J92 (AR) Marouflé / Marouflé

K67 (AV) K67 (AR) Marouflé/ non Marouflé

L46 (AV) L46 (AR) Non Marouflé / Marouflé

L52 (AV) L52 (AR) Non Marouflé / Non

Marouflé

BC5(AV) BC5 (AR) Marouflé / Marouflé

B52 (AV) B52(AR) Non Marouflé/ Non

marouflé

Tableau 2: les types du bouclier


36
d. Les teintes du bouclier

Références Teintes

620107694x Gris platine

620103284x Gris comète

620106979x Brun tourmaline

620101419x Noir nacre

620103701x Blanc glacier

620105143x Bleu navy

620108172x Brun vision

620108172x Rouge de feu

620102900x Gris islande

620105838x Bleu cosmos

Tableau 3: les teintes pour chaque référence du bouclier

37
e. L’implantation Atelier BOUCLIER :

Figure 16: Implantation atelier bouclier T1

38
Partie II. Cas Pratique :

Amélioration de la performance du processus de


la production des Boucliers pour SOMACA au
niveau des flux et de surface au sein de l’Atelier
Peinture Bouclier

La deuxième partie à pour objectif de présenter la problématique détaillée

traitée dans ce sujet de fin d’étude, la mission qui nous a été confiée, ainsi

que l’objectif à atteindre.

39
Chapitre I. Cadrage du projet

1. Problématique :

Dans un milieu industriel caractérisé par une compétitivité acharnée, l'entreprise se

trouve aujourd'hui, plus que jamais, dans l'obligation de satisfaire les impératifs :

Qualité, Coût et Délai. Afin de conserver cet équilibre, elle cherche à éliminer toutes

les anomalies existantes dans le système de son travail, d’améliorer la qualité et la

sécurité de produits finis tout en optimisant l’espace et rendre le flux fluide, partant

du principe que tout problème est une opportunité d'amélioration.

Renault nous amène à étudier l’état actuel de département Peinture et plus

précisément L’atelier bouclier, qui vit des problèmes au niveau du processus et au

niveau de la qualité et la sécurité. Dans cette optique, notre projet vise à améliorer la

performance du processus SOMACA au niveau des emballages et du stockage.

2. Le sujet :

Titre : « Amélioration de la performance du processus de la production des


Boucliers pour SOMACA au niveau des flux et de surface au sein de l’Atelier
Peinture Bouclier

40
Caractéristiques :

Fonctionnel : réponse au besoin de Renault pour améliorer le processus SOMACA.

Organisationnel : respect du standard Renault.

Délais : respect de la durée de stage.

3. Le besoin exprimé :

Ce travail consiste à résoudre le problème de processus SOMACA au niveau des

emballages et de stockage pour éviter des problèmes de sécurité et de la qualité. En

proposant des solutions.

4. Les objectifs visés

Les objectifs visés par ce projet sont :

 Minimiser l’espace et le temps.

 Réduire le non valeur.

 Analyser le processus actuel.

 Faciliter la circulation des opérateurs et les caristes.

 Eviter les problèmes de sécurité et de la qualité.

 Faciliter l’expédition à SOMACA.

41
5. Les tâches à réaliser :

L’accomplissement des objectifs cités ci-dessus passe par la réalisation de plusieurs

tâches savoir :

 Collecter les informations sur le processus SOMACA.

 Détecter les raisons pour lesquelles l’atelier cherche à améliorer le processus

actuel.

 Trouver des solutions pour surmonter ce problème.

6. Méthode, outils et planning de travail :

a. Méthode de travail

 DMAIC :

La démarche DMAIC est utilisée dans le cadre des projets Lean - Six Sigma pour

améliorer la performance opérationnelle des processus.

La résolution d’un problème au sein d’une société demande une analyse détaillée des

causes pour pouvoir proposer des solutions pertinentes. La méthode DMAIC propose

cinq phases pour remédier au problème.

 Objectif de DMAIC

Le but de DMAIC est d'améliorer rapidement, de façon continue et importante les

processus en éliminant la variation. Cette méthodologie est utilisée pour améliorer

42
les processus, les produits et les services, pour réduire les coûts de toutes sortes et

améliorer la qualité. L'objectif est simple : satisfaire le client en ayant des processus

sans défaut avec des outils avancés de progrès.

 Les étapes de mise en place du DMAIC

La généralisation de la mesure est à la base de la méthode DMAIC. C’est une

méthode qui se base sur l’analyse de données empiriques pour vérifier la manière

dont le système se comporte et atteindre l'objectif d'amélioration du processus et la

réduction de la dispersion. La mise en place d’un projet d’amélioration DMAIC suit la

série des étapes " de DMAIC",« Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler) ».

- Définir : Il s’agit, à cette étape de poser le problème, identifier sur quels

produits se trouvent les défauts, sélectionner avec précision les défauts

mesurables, délimiter le champ de travail et fixer des objectifs.

- Mesurer : Collecter les informations disponibles à propos de la situation

courante.

Rassembler et classer les données collectées par type de défaut.

- Analyser : Etudier l’ampleur des défauts, rechercher les causes probables de

ces derniers, émettre des hypothèses, faire une analyse quantitative des

données grâce à des outils mathématiques et statistiques appropriés,

confirmer ou infirmer les hypothèses de départ.

43
- Améliorer : Rechercher, proposer et faire appliquer des solutions adaptées

pour chaque situation. Il s’agit de trouver une ou plusieurs solutions

appropriées pour chacune des causes des défauts.

- Contrôler : Suivre l’évolution de la nouvelle situation, analyser les résultats et

mesurer l’efficacité des solutions appliquées.

En effet, la méthodologie Lean intègre un ensemble de principes, de pratiques,

d’outils et de techniques conçus pour éradiquer les causes de mauvaise performance

opérationnelle. Le Lean est une démarche systématique qui tend à éliminer toutes les

sources d’inefficacité des chaînes de valeur et à combler l’écart entre la performance

réelle et les exigences des clients. L’objectif du Lean est alors d’optimiser la qualité,

les coûts et les délais de livraison, tout en améliorant la sécurité du personnel.

Pour atteindre un tel objectif, il est nécessaire d’agir sur trois sources d’inefficacité de

tout système Opérationnel : les gaspillages, la variabilité et le manque de flexibilité.

- Les gaspillages, appelés Muda en japonais, sont au cœur de la démarche Lean.

Un gaspillage est défini comme une action ou situation non créatrice de valeur

pour le client. Ohno3 a identifié sept types de gaspillages ; un huitième

gaspillage a été ajouté plus récemment par Liker reposant sur la créativité

inexploitée.

(www.leanmanufacturing.com)

44
Chapitre II. Présentation du projet :

Ce deuxième chapitre a pour but de donner une conception détaillée des solutions

choisies pour régler le problème du processus SOMACA et de proposer des solutions.

1. Définition du problème

La question adressée en début de stage a été « Comment analyser et traiter de

manière efficace Le processus SOMACA? ».

Pour définir le problème, j’ai employé (la méthode QQOQCP)

a. Méthode QQOQCP :

La méthode du questionnement consiste à décrire une situation et permet de

récolter des informations précises qui vont aider à mieux cerner le problème.

45
QQOQCP Amélioration de la performance du
processus SOMACA
Cadrer le problème

Qui ? Qui est concerné par le problème ? Direct : Atelier bouclier T1


Indirect : département Peinture

Quoi ? -Amélioration de la performance du


processus de la production des Boucliers
C’est quoi le problème ?
pour SOMACA au niveau des flux et de
surface au sein de l’Atelier Peinture
Bouclier

Quand ? 2014, Date de démarrage de SOMACA.

Où apparait le problème ? Atelier bouclier T1

Comment ? -Se basé sur la démarche lean six sigma


suivant les étapes de DMAIC
Comment mesurer le problème et ses
solutions ? -Etude des gaspillages dans le flux
SOMACA

-Etablir des chronométrages

Pourquoi ? -Atteindre l’excellence quotidienne

Pourquoi résoudre ce problème ? -La facilité de circulation

-minimiser l’espace et le temps

-Réduire le non valeur ajouté

-Eviter les problèmes de sécurité et de la


qualité

-Minimiser le temps de manutention.

-Gagner les opérateurs

Tableau 4: Le QQQCOP

46
Des réponses plus détaillées aux questions QQOQCP sont formulées dans ce qui suit :

Qui ? Qui est concerné par le problème ?

L’atelier bouclier connait une certaine mode de gaspillage au niveau d’espace ; de

sécurité ; de qualité et d’organisation ce qui impacte l’atteinte de la productivité

fixée par les responsables.

Quoi ? C’est quoi le problème ?

Dans l’atelier bouclier T1, la zone conditionnement et emballage SOMACA ; la zone

de flux et la zone de stockage connus un processus non structurer dues aux

plusieurs causes de gaspillages, ce qui influence le reste du processus de production,

et donc la productivité de cet atelier.

- Où ? Où apparaît le problème ?

 Au niveau de la zone conditionnement et emballage de SOMACA.

 Au niveau de la zone de Magasin Pièces de Rechange (MPR).

 Au niveau de la zone de stock sécurité (NPAD).

Quand ? Quand est-ce qu’apparait le problème ?

2014, Date de démarrage de SOMACA.

Comment ? Comment mesurer le problème et ses solutions ?

En se basant sur la démarche DMAIC, nous allons étudier tous les sources des

gaspillages dans le flux de production, et établir des chronométrages sur la zone de

47
conditionnement et emballage et la zone de stock sécurité (NPAD) ; la zone de

Magasin Pièces de Rechange (MPR) de l’atelier, afin de trouver l’écart entre le temps

planifié et le temps réel mesuré.

Pourquoi ? Pourquoi il faut résoudre ce problème ?

L’industrie automobile évolue, le marché est de plus en plus exigeant en termes des

impérativités du développement durable et les exigences clients. C’est dans ce cadre

que ce travail est mené, il vise à augmenter la productivité, en équilibrant les postes

de travail de l’atelier bouclier. Tout en réduisant le coût de MOD et en éliminant

toutes sources de gaspillages.

Nous essayerons à travers cette étude de minimiser tout gaspillage, et précisément

celui qui engendre une augmentation dans le temps de production de l’unité.

2. Mesurer :

Cette phase consiste à collecter les données et mesurer la performance du

processus et sa variabilité. La mesure et la collecte des données doivent se faire

de manière critique pour obtenir des résultats fiables.

Et pour améliorer l'efficacité de notre unité nous avons passé par les étapes

suivantes :

-Période d’observation de l’unité de travail.

- Identification des caractéristiques de l’atelier.

48
- Etude de temps.

a. Période d’observation de l’atelier bouclier :

Pour pouvoir comprendre les problèmes et relever les anomalies de l’atelier et plus

précisément la zone conditionnement et emballage du SOMACA, la zone de stock

sécurité (NPAD), la zone de Magasin pièce de Rechange (MPR), une observation des

postes de travail s’est avérée nécessaire.

Nous remarquons par la suite plusieurs anomalies qui alourdissent la production et


génèrent des pertes en termes du déplacement et du temps.

b. Etude de gaspillage dans le flux SOMACA

Après observation de la performance du processus, nous avons remarqué qu’ils


existent plusieurs sources de gaspillage à savoir :

 Surproduction :

-Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client. C’est le pire
des gaspillages, car il cause d’autres gaspillages
- Produire plus que le besoin du client.
- Produire avant la commande.

 Inactivité ou Temps d’Attente :

-mauvais équilibrage des postes de travail.

- Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption.

-le problème répétitif de l’arrêt des installations au niveau de la zone Robotique.

49
 Transports et manutentions Inutiles :

-Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations


qui n’apporte pas de valeur pour le client.
- Consommateur de ressources et de temps.
- Risque de dégradation.

 Sur stockage ou Stocks Inutiles:

Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment.

- Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification.

- Causé par des temps d’attente non maitrisés.

-Occulte et empêche la résolution de problèmes.

 Mouvements Inutiles :

- Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au


client.

- Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail.

- Mauvais rangement, désordre, désorganisation.

- Matériel ou informations mal répertoriées.

 Opération sans valeur ajoutée = NVA :

- Le non-respect de mode opératoire.


-le non –respect de l’ergonomie.
-le non – respect des 5S.

Cartographie de l’état actuel :

50
La cartographie ci-dessous explique l’organisation du processus, nous avons effectué
un métrage au niveau de toutes ses zones, mais notre étude s’oriente à
l’amélioration des zones Suivant :

Figure 17: Cartographie de l’état actuel


Zone de conditionnement et emballage SOMACA.

Zone Espace UET et bureau.

Zone de stock NPAD.

Zone MPR.

51
Le tableau suivant représente les surfaces actuelles des zones de processus PB :

ZONE Surface actuelle en m2

Zone marouflage AV: 208

Zone marouflage AR: 255

Zone de conditionnement SOMACA : 120

Zone Espace UET et bureau: 80

Zone de stock NPAD: 228

Zone MPR : 65

Zone kitting : 156

Zone poinçonnage et montage AV et AR: 670,5

Total atelier: 1782,5

Tableau 5: Les différentes surfaces des zones du processus

c. Les dimensions et la surfaces des zones :

Dans un premier temps nous avons pris les mesures des zones que nous voulons

optimiser (zone emballage SOMACA, MPR, NPAD) et les rassembler dans une seule

zone : stock de sécurité (NPAD).

52
Les zones identifiées en question de chantier perf minimisation de la surface pour

gagner l'espace et réduire les NVA:

ZONE Surface Surface optimisée Nb de Nb des


actuelle PAS à encours
gagner réduises
Zone de 120 m2 40 m2 Nouvelle implantation:
conditionnement -Raccourcir le
SOMACA déplacement de care à
fourche,
-minimiser le temps de
réponse entre logistique
et fabriquant.
-mutualiser le flux de
conditionnement
SOMACA et MPR.
-Eviter les problèmes de
sécurité et de la qualité
Zone Espace UET et 80 m2 à remplacer par le
bureau condit° SOMACA et
MPR
Zone de stock NPAD 228 m2 à remplacer par le Gagner la moitié de la
condit° SOMACA et surface de stock NPAD
MPR et l'exploiter pour la
zone de fabrication

53
Zone de MPR 65 m2 à Gagner une surface libre pour

remplacer l’exploiter pour la zone de

dans la fabrication.

zone UET

et bureau

Tableau 6: Les zones identifiées

Etat Actuel du stock sécurité NPAD

54
Figure 18: Etat actuel de stock sécurité NPAD

Le stock de sécurité NPAD actuel est chargé de 200 boucliers sur une surface égale à

228 m².Les boucliers sont placé horizontalement ce qui montre que toute la surface

est occupée de boucliers.

→ Les mesures actuelles des trois surfaces :

Surface
Les Zones de processus de SOMACA

Zone de conditionnement de SOMACA 120 m²

Zone de MPR 65m²

Zone de stock de sécurité NPAD 228 m²

Total 413 m²

Tableau 7: Surfaces actuelles

55
d. Etude du temps

L’objectif de cette étude est de minimiser le temps de déplacement de logistique de

la zone de conditionnement et emballage SOMACA vers le stock SOMACA de l’unité

T2 de l’ancien flux , et de ce stock vers la sortie de l’unité T1 ,c’est-à-dire vers la

dernière étape du processus de flux, où la livraison du produit. Pour cela nous avons

établi,un,Chronométrage.

NB : Le temps standard chez RTE est exprimé sous le format centième de minute :

1 min =100 cmin.

La relation entre le nombre de pas et le temps standard chez RTE : 1 pas =1 cmin.

Etat Actuel de flux du processus de la SOMACA :

Figure 19: Diagramme du temps de déplacement de l’ancien flux

56
 Le temps de déplacement de logistique de la zone conditionnement et

emballages de SOMACA vers le stock de l’unité T2 est : 158 cmin.

 Le temps de déplacement de la zone de stockage SOMACA de l’unité T2 vers la

sortie de stockage de l’unité T1 est : 165 cmin.

Etat Après l’amélioration du flux du processus de SOMACA :

Figure 20: diagramme du temps de déplacement de nouveau flux

 Le temps de déplacement de logistique de la nouvelle zone de

conditionnement et emballage de SOMACA (Stock de Sécurité NPAD) vers le

stockage de l’unité T1 (allé).

 Le temps de déplacement de la zone de stockage de l’unité T1 où la livraison

vers le Stock NPAD (retour).

57
Le Gain :

L’objectif est atteint : Le parcours s’est réduit de 3 min (300 cmin) dans l’ancien flux

du processus de la SOMACA pour l’allé et le retour de logistique à 1 min (100 cmin =

100 pas) dans le nouveau flux.

3. Analyser

L’étude de l’état actuel ainsi que l’analyse de la cartographie de flux que nous avons

effectuée dans la phase précédente avaient comme objectif de se projeter sur les

évolutions à mettre en œuvre pour optimiser le processus, et ce par l’identification et

l’élimination de tout ce qui n’ajoute pas de la valeur au produit comme étant du

gaspillage. D’après l’étude de l’unité T1, nous avons déduit que cette dernière

connait plusieurs types de gaspillages à savoir celui du processus, qui engendre des

pertes.de.véhicule.

L’étape « Analyser » a pour objectif d’augmenter notre connaissance du processus

afin de découvrir les causes « racines » de la variabilité et de la performance

insuffisante. À la fin de cette étape, nous devons avoir une idée très précise des

sources d’insatisfaction et des paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la

performance attendue.

58
a. Analyser au niveau de surface

- Au niveau de la zone de conditionnement et emballage SOMACA :

Figure 21: Conteneur des boucliers

Le nombre standard de conteneur mise en place pour emballer le bouclier est

normalement 6. Dans le cas réel nous trouvons 12 conteneurs au lieu de 6 placés

dans une surface totale de 120 m2, ce qui présente une mauvaise gestion de l’espace.

En mesurent les dimensions de conteneur comme indiqué dans l’image ci-dessus,

nous avons pu identifier sa surface, et par la suite conclure la surface occupée par 6

containers :

59
Longueur =2,39 m ; Largeur = 2 ,19 m

Surface total = 5,23 × 6 = 31,38𝑚2 ≈ 32𝑚2

Donc il est bien remarquable qu’il existe une surface importante non exploitée :

120 − 32 = 88 𝑚2 C’est un grand gaspillage.

- Au niveau de la zone NPAD

La surface de la zone NPAD à l’état actuel, est 228 m2 C’est un gaspillage

,pourquoi ?

Pour répondre à la question, nous allons faire une comparaison entre deux modes de

stockage,le premier est celui de l’état actuel ,et le deuxième celui d’un nouveau

système de stock NPAD qu’on va voir par la suite.

A l’état actuel, la zone NPAD comporte 34 supports, chacun d’eux a une capacité de

charger 8 bouclier.D'où la capacité total de stock NPAD soit :

8 × 34 = 272 𝐵𝐶𝐿𝑆

Or nous avons indiqué que les 34 supports sont placés horizontalement sur toute la
surface,ce qui provoque des risques de sécurité et de qualité des boucliers stockés, et
par suite une insatisfaction de client. Pour cela et pour réduire les NVA, nous avons
proposé un autre mode de stockage appelé transstockeur . Nous citons ses
caractéristiques dans le tableau suivants :

60
Surface totale 75 m2

Nombre besion de transstockeur 5

Besoin de largeur 300 cm

Longueur 420 cm

Espacement total 400 cm

Capacité totale de stockage 300 Bcls

Tableau 8: Les caractéristiques de transstockeur

Pour implanter les 5 transstockeurs sur une surface totale de 75 m2 avec un espace

de 1 m entre 2 transstockeurs nous avons :

-Longueur,total,de,5,transstockeur : 4,2 × 5 + 4 = 25 𝑚

-Largeur du transstockeur :3m

: 25 × 3 = 75 𝑚2

Il est bien remarquable que ce mode de stockage est plus fiable que celui de l’état

actuel , en raison d’une surface totale plus réduite et une capacité de stockage

élevée. Ainsi, les 5 transstockeurs seront placé verticalement, ce qui permet un gain

supplémentaire en espace permettant alors l’insertion de deux zones : zone de

conditionnement et emballage SOMACA et zone MPR .

61
En effet , nous avons : 228 − 75 = 153 m2 , cette surface va remplacer par 32 m2

pour la zone d’emballage SOMACA ,et 65 m2 la surface totale occupée par MPR.

Nous fesons la sommes des 3 trois zones optimisées : 75 + 32 + 65 = 172 m2 .Alors

notre gain sera égale à :

228 − 172 = 56 𝑚2 .

- Au niveau de la zone UET :

Puisque nous avons proposé de déplacer les deux zones de conditionnement

SOMACA et MPR vers la zone NPAD, il faut en parallèle changer les flux de ces deux

zones aussi vers la zone NPAD, pour assurer les mouvements utiles des opérateurs, et

éviter les risques de leur sécurité.

Pourtant ces flux vont passer par la zone UET, Donc pour éviter ce problème la

meilleure proposition est de placer la zone UET avec une surface de 80 m 2 dans

l’emplacement ancien de SOMACA (emballage ; Surface Totale = 120 m2), et donc

gagner une surface optimale égale à : 120 − 80 = 40 𝑚2 .

b. Analyser au niveau du temps de la manutention:

A l’état actuel de flux du processus, nous remarquons qu’il existe des pertes au

niveau du temps de la manutention de logistique entre les deux unités T1 etT2, ce qui

empêche la production au rythme de la demande. Pour cela, la validation de nouvelle

implantation que nous avons traitée précédemment permet de réduire le temps

62
manutention de (300 cmin) à (100 cmin) .L’objectif est d’éliminer le temps N.V.A ou

bien, dans le pire des cas le réduire en se basant sur l’approche JAT (Juste-à-Temps).

Le Juste-à-Temps est une stratégie de production ayant un nouvel ensemble de

valeurs dirigées vers l'amélioration continue de la productivité. Sa philosophie vise

essentiellement l'élimination de tout ce qui peut être considéré comme inutile, non

désiré, gaspillage. En bref, cette approche se base sur les éléments suivants :

 Produire au rythme de la demande.

 Éliminer le gaspillage.

 Amélioration continue.

 Respect de l'individu.

 Emphase sur le long terme.

63
4. Innover :

a. Etat après l’amélioration du Stock de sécurité NPAD :

Figure 22: Le transstockeur

Dans la nouvelle implantation, l’objectif est de minimiser la surface de la zone NPAD

de 228 m² à 75 m² pour qu’on puisse implanter la zone de MPR (65 m²) et la zone

d’emballage de SOMACA (32 m²), donc nous avons proposé de changer le mode de

stockage :

Le transstockeur pour le stock NPAD, est un système rotatif au niveau de la

hauteur contenant 60 boucliers en total, ce qui montre que c’est suffisant pour

64
compenser les boucliers qui sont non conforme à la sortie du processus (zone de

finition). Grâce à ce mode de stockage l’amélioration prévue sera atteinte.

Les caractéristiques de transstockeur est déjà cité dans la phase « analyser «

Les nouvelles mesures des trois surfaces :

Surface
Les Zones de processus de SOMACA

Zone de conditionnement de SOMACA 32 m²

Zone de MPR 65m²

Zone de stock de sécurité NPAD 75 m²

Total 172

Tableau 9: Surfaces après l’amélioration

a. La nouvelle implantation de flux SOMACA

La figure 20 montre la nouvelle implantation proposée pour améliorer le flux du

processus de la SOMACA au niveau du stock de sécurité NPAD, la zone

conditionnement et mise en emballage, et la zone MPR :

65
Figure 23: Nouvelle implantation

b. Chiffrage du gain :

Les gains obtenus au niveau de la surface présentée dans le tableau suivant :

Les zones Etat avant Etat après

Zone de stock de sécurité 228 m² 75 m²

NPAD

Zone MPR 65 m² 65 m²

Zone de conditionnement 120 m² 32 m²

SOMACA

Total 413 m² 172 m²

Tableau 10: les gains au niveau de surface

66
Le tableau suivant donne le gain au niveau du temps :

Etat avant l’amélioration Etat après l’amélioration

Temps de

déplacement du
3 min (300 cmin) 1 min (100 cmin)
logistique en allé et

en retour.

Les surfaces 413 m² 172 m²

Tableau 11: des gains obtenus au niveau du temps

7. Contrôler :

Nous sommes partis sur des estimations que ce projet est réalisable selon les

objectifs fixés au départ. Le présent projet a été validé par les responsables et il

sera appliqué le mois de janvier en 2019.

67
Conclusion générale

Il va de soi que la différence entre le monde de l’étude et celui de professionnalisme

est très important.

Ce stage d’un mois et demi au sein d’un groupe international dans un site très

important en terme de superficie, de moyens et de personnel comme celui de

RENAULT Tanger Exploitation m’a permis de découvrir la réalité du secteur

automobile.

L’accueil sur le site étant bien préparé et étendu, cela m’a mis immédiatement en

confiance avec le personnel d’Atelier bouclier, d’autant plus que mon encadrant m’a

apporté toute l’aide dont j’avais besoin pour résoudre la problématique.

Cette expérience est enrichissante tant du côté humain : c’était l’occasion de mener

projets, aussi petits soit-il, d’une manière totalement autonome avec une liberté de

choix ainsi que d’acquérir des responsabilités, des connaissances énormes, d’être

précis et efficace et surtout de constater l’importance de l’excellence.

J’ai pu vraiment apprendre la méthode, la rigueur et l’organisation du travail, ainsi

que certaines techniques relevant de l’observation pour améliorer la performance du

processus en termes de flux et de surface. J’estime que les objectifs prévus pour ce

stage ont été atteints, et je suis satisfaite des apports que cette courte immersion

industrielle m’a donnés.

68
Se fut également une opportunité de préparation de notre parcours et de notre

vocation professionnelle, celle d’intégrer le secteur automobile Marocain.

Je remercie une fois de plus toutes les personnes que j’ai rencontrées sur l’usine RTE

pour m’avoir accordé leur confiance et leur sympathie durant cette période.

69
Bibliographie

Guide-Six Sigma.pdf:. AFNOR. Six Sigma – Méthode quantitatives dans l’amélioration de


processus – Partie 1 : Méthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and
Control. ISO 13053-1. 2011. 41p
Rapport site web . (2016). Rabat.

Web graphie

www.leanmanufacturing.com.

www.renault.com.

70