YESID FERNEY PATIÑO ZAMBRANO

KAREN JULIETH RUEDA PLATA

Octubre 12 de 2016

PARCIAL 2 COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN

GRACIAS POR NADA

Fuente: L. Thornburg, “Applebee’s International Cuts Travel Costs”, SHRM Online, 9 de febrero de
2007, www.shrm.org.

Aunque parece obvio que recibir elogios y reconocimiento de la compañía en que se trabaja es
una experiencia motivadora, es triste ver que muchas fallan en forma garrafal cuando se trata de
decir “gracias” a sus trabajadores. De acuerdo con Curt Coffman, líder de práctica global en Gallup,
71 por ciento de los trabajadores de Estados Unidos “no están involucrados”, lo que en esencia
significa que no les importan sus organizaciones. Coffman dice: “estamos operando a un cuarto de
la capacidad en términos de administración del capital humano. Es alarmante”. Los programas de
reconocimiento de los empleados que se hicieron más populares conforme la economía
estadounidense pasaba de ser industrial a estar basada en el conocimiento, puede ser una forma
eficaz de motivar a los empleados y hacerlos sentir valiosos. Sin embargo, en muchos casos, los
programas de reconocimiento hacen “más mal que bien”, de acuerdo con Coffman. Veamos a Ko,
antigua empleada de 50 años de edad de una empresa punto com de California. Su compañía
instituyó con orgullo un programa de recompensas diseñado para motivar a los empleados.
¿Cuáles eran las recompensas por un trabajo bien hecho? Los empleados recibirían una insignia
que decía “Bien hecho”, y cada año recibirían una camiseta que representaba el reconocimiento
anual. Una vez, cierto empleado recibió 10 insignias de “Bien hecho”, y los

cambió por algo más grande y mejor –un pisapapeles. Ko dice que ella hubiera preferido un
aumento. “Era algo condescendiente. No había ningún pensamiento profundo involucrado en
nada de eso”. Para hacer las cosas peores, comenta, las insignias eran entregadas en forma
arbitraria y no estaban relacionadas con el desempeño. Y, ¿qué sucedió con las playeras? Ko
afirma que la compañía implantó un código estricto para vestir, por lo que los empleados no
pudieron siquiera usarlas, en caso que hubieran querido. No se necesita decir que el programa de
reconocimiento a los empleados parecía un gesto vacío más que un motivador. Aun los programas
que dan a los trabajadores premios más costosos pueden ser contraproducentes, en especial si
éstos no se dan en forma sincera. Eric Lange, empleado de una compañía de traileres, recuerda
cuando uno de los vicepresidentes logró una meta financiera importante para la em presa. El
vicepresidente recibió un automóvil Cadillac Seville como vehículo de trabajo y un reloj Rolex
nuevo que tuvo un costo de $10 000 para la organización. Ambos regalos eran lujosos, pero la
forma en que se repartieron dejó un sabor amargo en la boca del vicepresidente. Entró a su oficina
y encontró el Rolex en una caja de cartón barato sobre su escritorio, junto con una nota que decía
que recibiría el formato 1099 a fin de pagar los impuestos correspondientes al reloj. Lange dice:
“el vicepresidente entró a mi oficina, que estaba junto a la suya, y dijo, ‘¿puedes creer esto?’ ”
Sólo dos meses después, el vicepresidente empeñó el reloj. Lange explica que “no había tenido
ningún sentido para él”. Tales experiencias marcan a los empleados, que quizás encuentren más
valor en una palmada sincera en la espalda que en los regalos de la dirección que carecen de
significado o no son sinceros. Sin embargo, las palmadas en la espalda pueden ser difíciles de dar.
La encuesta de Gallup descubrió que 61 por ciento de los empleados afirmaba no haber recibido
una expresión sincera de “gracias” de la administración en el último año. Descubrimientos como
éstos son problemáticos, ya que las recompensas verbales no sólo son baratas para las compañías,
sino también son rápidas y fáciles de distribuir. Por supuesto, las recompensas verbales necesitan
ir junto con beneficios tangibles que los empleados valoren: después de todo, el dinero habla.
Además, cuando los emplea dos reciben elogios por un trabajo bien hecho, los gerentes necesitan
asegurarse de que se asocian con el logro específico. De esta manera, los empleados no sólo se
sienten valorados por su organización, sino también saben cuáles acciones realizar para recibir una
recompensa en el futuro.

Preguntas

1. Si elogiar a los empleados por hacer un buen trabajo parece una herramienta de motivación
fácil y obvia, ¿por qué piensa usted que las compañías y los gerentes no lo hacen con
frecuencia?

Los empleados deben ser correctamente motivados para que se sientan felices con
su trabajo, pues un empleado motivado aporta mucho más valor a la compañía
que cualquier otro, pensamos que los gerentes evitan realizar reconocimientos
verbales como elogios a los empleados principalmente por que no se han
apersonado de su talento humano y lo siguen concibiendo como un simple
“recurso” no tiene suficientes habilidades comunicativas y por ultimo porque en las
empresas existen programas de reconocimiento marcados con especificaciones
claras sobre premios o obsequios materiales, estos factores influyen en que los
gerentes no tengan una relación de acompañamiento efectiva y simplemente le
importe la obtención de resultados. También puede existir un factor de
desconfianza donde se cree que tener relaciones fluidas con los empleados puede
generar abusos de confianza por parte de ellos.
2. Como gerente de talento humano, diga cuáles pasos daría para motivar a sus empleados
después de observar que tienen buen desempeño. Teniendo en cuenta las teorías
contemporáneas de motivación vistas en clase.

Para realizar una motivación que garantice que los empleados se sientan a gusto
con su trabajo y contribuir a un clima organizacional adecuado, las estrategias
propuestas enmarcan el análisis integral de los empleados, enfocando de esta
forma la satisfacción de sus necesidades totales desde las fisiológicas hasta las de
realización, comprendiendo los aspectos intrínsecos y extrínseco de la satisfacción,
de este modo el programa ofrece posibilidades de realización personal y también
programas de obsequios y reconocimiento, esto en marcado en la fijación y
cumplimientos de metas, pues establecerlas motivan al individuo desde la
dirección y regulación del personal, aumentando la persistencia de los empleados
y alentar el desarrollo de las estrategias motivacionales en general.

3. ¿Hay desventajas en hacer demasiados elogios verbales a los empleados? ¿Cuáles podrían ser
éstas y cómo las mitigaría, como gerente?

Como comentamos anteriormente, es posible que los elogios verbales sean mal
interpretados por los empleados quienes lleguen a abusar de la confianza y como
se dice coloquialmente “se hagan los lochudos” o tengan pretensiones de
favorabilidad para ellos por partes de los directivos.

También puede ocurrir que la motivación no sea integral pues, las personas deben
recibir beneficios integrales que sean tangibles a la par con los intangibles (elogios)

El éxito de todo programa de motivación radica en encontrar un equilibrio en las

formas de reconocimiento y materiales e inmateriales de las empresas,
comprendiendo cada persona como un ser integral y analizando los efectos de las
decisiones tomadas para la persona misma, los empleados y la compañía en
general.

4. Como gerente de TH, ¿cómo se aseguraría de que el reconocimiento que se da a los

Colaboradores se distribuye con equidad y justicia?

Para garantizar que el programa de beneficios y estímulos al desempeño de la

empresa sea equitativo y justo debe contener los siguientes aspectos:
 Comprender a los empleados como seres de necesidades integrales
 Ofrecer estímulos para cada dimensión de la persona
 Incluir a los empleados en la planificación de metas
 Aplicar modelos motivacionales variables (no siempre dar lo mismo)
 Incluir metas y reconocimientos grupales
 Cuando se reconozca los líderes también reconocer los empleados
 Diseñar puestos de trabajo que favorezcan el cumplimiento de metas
 Propender por la constitución de un clima laboral motivador (optimo)
 Incluir programas de desarrollo personal y profesional
 Incluir también mejoras como el salario emocional.