Cómo Evaluar Un Proyecto Empresarial Una Visión Pr... - (PG 2 - 121)

I
Copyright © 2008. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved.
Medina, H. U., & Correa, R. A. (2008). Cómo evaluar un proyecto empresarial : Una visión práctica. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2019-07-09 16:40:50.
II CÓMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL
III
CÓMO EVALUAR
UN PROYECTO EMPRESARIAL
UNA VISIÓN PRÁCTICA
IV CÓMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL
V
Urbano Medina Hernández

Catedrático Economía Financiera y Contabilidad
Universidad de La Laguna
Alicia Correa Rodríguez

Profesora Titular de Universidad
Universidad de La Laguna
CÓMO EVALUAR
UN PROYECTO EMPRESARIAL
UNA VISIÓN PRÁCTICA
© Urbano Medina Hernández, Alicia Correa Rodríguez, 2009
Reservados todos los derechos.
«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su

tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier
medio, ya sea electrónico, mecánico por fotocopia, por registro u otros
métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.»
Ediciones Díaz de Santos

Internet: http//www.diazdesantos.es/ediciones
E-mail: ediciones@diazdesantos.es
ISBN: 978-84-7978-893-3
Depósito Legal: M. 51.871-2008
Fotocomposición: P55 Servicios Culturales

Diseño de cubierta: Ángel Calvete
Impresión: Fernández Ciudad
Encuadernación: Rústica-Hilo
Printed in Spain - Impreso en España
VII
ÍNDICE
PRÓLOGO ............................................................................................. XIII
INTRODUCCIÓN .................................................................................. XVII
CAPÍTULO 1. LA IDEA EMPRESARIAL .................................................. 1

1.1. El promotor de un proyecto y su idea ........................................... 2
1.1.1. El emprendedor .................................................................. 2
1.1.2. La idea empresarial ............................................................ 3
1.2. Nuevas ideas y oportunidades de negocio .................................... 7
1.3. Causas del fracaso empresarial ................................................ 11
1.4. Elementos estratégicos de una idea .......................................... 14
1.4.1. La competitividad .............................................................. 14
1.4.2. La innovación en una idea empresarial .............................. 17
1.5. Las franquicias ......................................................................... 20
1.5.1. El contrato de franquicia ................................................... 21
1.5.2. Ventajas e inconvenientes del sistema de franquicia ........... 23
1.6. Esquema general para la evaluación de un proyecto ................. 25
Anexo: Algunos ejemplos .................................................................. 31
CAPÍTULO 2. CÓMO ANALIZAR EL ENTORNO DE UN PROYECTO ..... 35

2.1. El entorno de un proyecto .......................................................... 36
2.2. Un modelo de análisis del entorno general de un proyecto ........ 38
2.3. Cómo evaluar el entorno específico de un proyecto ................... 44

2.4. Integración de las fortalezas y debilidades con las
amenazas y oportunidades: DAFO ............................................. 49
Anexo: Análisis del entorno .............................................................. 51
CAPÍTULO 3. EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE UN PROYECTO .... 57

3.1. La estrategia de un proyecto: ¿En qué consiste? ....................... 58
3.1.1. Elementos a tener en cuenta en una estrategia ................... 59
3.1.2. La competitividad como estrategia ...................................... 60
3.1.3. Niveles de estrategia ......................................................... 62
3.2. Posibles estrategias corporativas .............................................. 62
3.3. El diseño de una estrategia en el área de negocio ..................... 67
3.4. El proceso de planificación estratégica ...................................... 69
3.5. La información y su utilidad en el diseño de las estrategias ..... 70
VII
VIII CÓMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL
3.5.1. Características de la información ....................................... 73

3.5.2. Procesamiento de la información ....................................... 73
3.6. Bases de datos .......................................................................... 76
3.7. ¿Qué información debemos recopilar para
nuestro proyecto? ...................................................................... 79
Anexo: Un ejemplo ........................................................................... 82
CAPÍTULO 4. POLÍTICA COMERCIAL DEL PROYECTO ...................... 85

4.1. La delimitación del mercado del proyecto .................................. 86
4.1.1. ¿Qué funciones se le atribuyen al marketing
del proyecto? .................................................................... 87
4.1.2. ¿Cómo segmentar los mercados del proyecto? ....................... 88
4.1.3. Posicionamiento del proyecto ............................................. 91
4.2. Estimación de la demanda del proyecto ..................................... 92
4.2.1. ¿Cómo procesar los mercados? .......................................... 95
4.2.2. Los métodos más utilizados para la investigación
del mercado ..................................................................... 96
4.3. La implantación de los instrumentos del marketing
mix: producto, precio, promoción y distribución ........................ 99
4.3.1. El producto ..................................................................... 100
4.3.2. El precio ........................................................................ 103
4.3.3. La distribución ............................................................... 105
4.3.4. La promoción .................................................................. 108
4.3.4.1. Publicidad ......................................................... 109
4.3.4.2. Promoción de ventas ........................................ 110
4.3.4.3. Relaciones públicas .......................................... 111
4.3.4.4. Venta directa .................................................... 114

4.4. El plan de marketing del proyecto ............................................ 115
4.4.1. Fases del plan de marketing ........................................... 116
4.4.2. El documento del plan de marketing ................................ 118
Anexo: Algunos ejemplos ................................................................ 120
CAPÍTULO 5. EL DISEÑO ORGANIZATIVO ......................................... 125

5.1. La organización de un proyecto ............................................... 126
5.2. Formalización del organigrama: cómo organizar
el proyecto ............................................................................... 127
5.3. Diseñando la estructura ......................................................... 128
5.3.1. ¿Cómo se elige la estructura? .......................................... 129
5.3.2. ¿Cómo descentralizar la estructura? ................................ 132
ÍNDICE IX
5.4. La puesta en marcha de un sistema de comunicación ............... 134

5.5. La planificación de los recursos humanos ............................. 137
5.5.1. La implantación de la gestión de recursos humanos ......... 137
5.5.2. La formación: una variable clave en la gestión de
los recursos humanos ..................................................... 139
5.6. Elección de la personalidad jurídica ....................................... 142
5.6.1. Factores a considerar en la elección de la personalidad
jurídica del proyecto ........................................................ 144
5.6.2. Características de las figuras jurídicas mercantiles .......... 146
5.6.3. Utilidad de las distintas figuras jurídicas ........................ 148
5.6.4. Trámites para la constitución de una sociedad mercantil .. 150
Anexo: Algunos ejemplos ................................................................ 156
CAPÍTULO 6. LA ESTIMACIÓN DE LOS RESULTADOS ..................... 167

6.1. La estimación de los resultados: Previsiones del
proyecto ................................................................................... 168
6.2. Componentes de la estructura de resultados .......................... 171
6.2.1. Aprovisionamientos o coste de ventas .............................. 172
6.2.2. Gastos de personal ......................................................... 173
6.2.3. Otros gastos de explotación ............................................. 174
6.2.4. Amortización contable y amortización fiscal ........................ 175
6.2.5. Gastos financieros y asimilados ...................................... 183
6.2.6. Impuestos ...................................................................... 184
6.3. Beneficios y liquidez ............................................................... 192
6.4. Análisis de la estructura de resultados previsional del
proyecto ................................................................................... 194
6.4.1. Análisis de la estructura de resultados ............................ 194

6.4.2. Análisis de la evolución de los resultados ........................ 201
Anexo ............................................................................................. 204
CAPÍTULO 7. EL PLAN DE INVERSIONES ......................................... 211

7.1. El plan de inversiones de un proyecto ..................................... 212
7.2. Las inversiones estructurales ................................................ 215
7.2.1. El estudio técnico del proyecto ......................................... 217
7.2.2. La inversión en tecnología ............................................... 222
7.2.3. Detalle de las partidas del activo no corriente .................. 226
7.2.4. Las decisiones de renovación de la inversión ................... 231
7.3. La inversión del ciclo comercial ............................................. 233
7.3.1. Detalle de las partidas del activo corriente ......................... 235
X CÓMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL
7.3.2. Estimación del activo corriente necesario ......................... 239

7.3.2.1. Cálculo del periodo medio de maduración ........ 239
7.3.2.2. Cálculo de la inversión en activo corriente
ideal .............................................................................. 245
7.3.2.3. Cálculo del fondo de maniobra ideal (fmi) ......... 248
7.4. Sistemas de cooperación entre proyectos ............................... 250
Anexo ............................................................................................. 254
CAPÍTULO 8. EL PLAN FINANCIERO ................................................. 261

8.1. Las alternativas de financiación de un proyecto ..................... 262
8.1.1. Introducción ................................................................... 262
8.1.2. Estructura financiera óptima ........................................... 263
8.1.2.1. Coste de las alternativas .................................. 264
8.1.2.2. Coste medio de capital ponderado ..................... 265
8.1.2.3. Rentabilidad económica, rentabilidad
financiera y ratio de endeudamiento ............................ 266
8.2. Los recursos propios o la financiación propia .......................... 270
8.2.1. Autofinanciación por mantenimiento ................................ 270
8.2.2. Autofinanciación por enriquecimiento ............................... 272
8.2.3. Ventajas e inconvenientes de la autofinanciación ............. 272
8.3. Recursos ajenos o financiación ajena .................................... 273
8.3.1. Mercado de crédito .......................................................... 274
8.3.1.1. Préstamo bancario privado a medio y
largo plazo ..................................................................... 274
8.3.1.2. Préstamos del instituto de crédito oficial (ico) .... 277
8.3.1.3. Leasing ............................................................. 278
8.3.1.4. Renting ............................................................. 280

8.3.1.5. Operaciones de ventas a plazos ........................ 281
8.3.2. Mercado de valores ......................................................... 281
8.3.2.1. Mercado de valores primario y secundario:
acciones y obligaciones ................................................. 281
8.3.2.2. Capital-riesgo ................................................... 282
8.3.3. Mercado de crédito a corto plazo .................................... 284
8.3.3.1. Financiación de proveedores o crédito
comercial ...................................................................... 284
8.3.3.2. El descuento comercial ..................................... 285
8.3.3.3. El factoring ....................................................... 285
8.4. Plan financiero del proyecto ................................................... 287
Anexo ............................................................................................. 288
ÍNDICE XI
CAPÍTULO 9. EVALUACIÓN DEL PROYECTO. INDICADORES ........... 289

9.1. Planteamiento del problema ................................................... 290
9.2. Indicadores financieros de viabilidad del proyecto .................. 291
9.2.1. Criterios aproximados ..................................................... 291
9.2.2. Criterios cronológicos ...................................................... 295
9.3. Indicadores contables: batería de ratios .................................. 299
9.3.1. Ratios de rentabilidad .................................................... 300
9.3.2. Ratios de solvencia ......................................................... 301
CAPÍTULO 10. EVALUACIÓN DEL RIESGO DEL PROYECTO ............ 307

10.1. El riesgo de un proyecto .......................................................... 308
10.2. Análisis de sensibilidad .......................................................... 309
10.3. Análisis de escenarios ............................................................ 311
10.4. Punto muerto .......................................................................... 312
10.4.1. Perspectiva contable del punto muerto ........................... 312
10.4.2. Perspectiva financiera del punto muerto ........................ 314
10.5. El coste de oportunidad ........................................................... 314
10.5.1. ¿Qué es el coste de oportunidad? ................................... 314
10.5.2. Modelo de equilibrio de activos financieros ........................ 316
10.6. El coste de capital ................................................................... 318
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 321
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................ 325
ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................... 327

XII CÓMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL
XIII
PRÓLOGO
Vivimos en una sociedad en la que la mayoría de la producción y el

empleo se sitúan en las empresas, incluyendo entre éstas las de tipo indi-
vidual. Esto quiere decir que la cantidad y la calidad de nuestros productos
y servicios y de nuestros puestos de trabajo dependen de las mismas, en
particular de quienes las crean y las gestionan, además de los que traba-
jan en ellas.
Cuando se incrementa la población, una tendencia que en España se
ha visto apoyada en los últimos tiempos por la inmigración, pretendemos
que la economía ofrezca más, y a ser posible mejores, puestos de trabajo.
Cuando nuestro nivel de vida aumenta, y con él deseamos mejores produc-
tos y servicios, nuestras empresas deben ser capaces de suministrarlos
con suficiente cantidad y calidad y a precios competitivos. Si no es así,
habrá que buscarlos fuera del país, una realidad que no es ajena a la eco-
nomía española actual, una de cuyas características más negativas es su
fuerte déficit comercial.
Pero las empresas no se crean de la nada, sino a través de alguien, que
puede ser tanto un colectivo como una única persona, que las ponen en
marcha. En el caso de las empresas existentes, ese proceso ya se vivió en
su momento, tal vez hace mucho tiempo, y por eso mismo puede estar
olvidado en la mente de muchos; pero, sea como sea, cada empresa tiene
un origen, incluso una historia, a la cual conviene acudir de vez en cuan-
do, especialmente cuando se trata de empresas que han tenido un claro
éxito con repercusiones importantes para la economía y la sociedad en la

que operan.
Por eso cuando, como ocurre actualmente en la economía europea, se
toma conciencia de que no se crean suficientes puestos de trabajo para
cubrir las necesidades existentes, cuando se llega a la conclusión de que
la economía no resulta especialmente competitiva, particularmente en
aquellos sectores con mejores perspectivas de futuro, se pone el énfasis en
la figura del emprendedor como una de las palancas con la que se debería
contar para intentar resolver la situación.
El emprendedor en el que se piensa es, en esencia, un creador de em-
presas, pero no de cualquier empresa, sino de aquellas llamadas a tener
éxito y a aportar más producción y puestos de trabajo a la economía. Por eso
encontramos en España y otros países de nuestro entorno, con cierta fre-
cuencia, medidas que persiguen ayudar al emprendedor, bien reduciendo
XIII
XIV CÓMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL
los obstáculos administrativos que se oponen a la creación rápida y efi-

ciente de nuevas empresas y su subsiguiente mantenimiento como tales
–la llamada red tape-, bien favoreciendo su financiación, a través, por ejem-
plo, del capital riesgo, y otras medidas que van en la misma dirección.
Sabemos, la evidencia empírica nos lo muestra claramente, que no todas
las empresas que nacen tienen éxito, pero eso mismo implica la necesidad
de favorecer su nacimiento y, sobre todo, la persistencia de las mejores.
Conocemos también que ciertas empresas irían mejor si su creador o crea-
dores estuvieran debidamente apoyados por personas que dispongan de capital
y experiencia suficientes, los llamados business angel, los ángeles de la guarda
de los negocios, una figura que actualmente no tiene ningún tipo de regula-
ción en España, pero que nos viene a recordar el reverso de un conocido
refrán: «más vale estar bien acompañado que solo».
¿El emprendedor nace o se hace? ¿Necesita algún tipo de formación y,
por tanto, alguna clase de manual, como el que ahora prologamos? La cues-
tión nos llevaría a una discusión interminable, como muestra el caso de
Billy Gates y sus colegas, capaces de abandonar sus estudios universita-
rios por seguir una idea que, a la postre, les resultó muy exitosa, hasta el
punto de convertirle a él en uno de los hombres más ricos de la tierra. Y es
que las ideas pueden proceder de cualquier cosa, incluso de una simple
manzana que se cae de su árbol, como le sucedió a Newton.
A pesar del amplio origen que pueden tener las ideas, precisamente
porque son necesarias es por lo que recomendamos un libro como el que
ahora prologamos, suficientemente completo en su desarrollo, con amplias
referencias bibliográficas a puntos que se podrían haber desarrollado más,
pero que no se ha hecho así no sólo porque, en caso contrario, la extensión
de la obra la hubiera hecho poco manejable, sino también por evitar un

peligro muy típico en ambientes académicos de nuestro país, que se puede
simbolizar en otro conocido refrán: «maestro de todo, aprendiz de nada». A
fin de cuentas, los proyectos empresariales pueden ser muy variados y los
conocimientos específicos que estos exigen pueden ser también muy dife-
rentes en cada caso.
Este libro trata de los principales aspectos de un proyecto empresarial,
empezando por la idea que le da forma y acabando por la evaluación de sus
resultados y del riesgo asociado al mismo. Entre medias, se tratan, de una
forma y con un orden lógicos, los diferentes elementos que permiten desa-
rrollar el proyecto, empezando por su entorno, la estrategia que posibilita
su puesta en marcha, la comercialización de sus productos o servicios, las
inversiones necesarias y los recursos financieros requeridos. Esta mane-
PRÓLOGO XV
ra de proceder tiene la ventaja de que el libro no sólo resulta útil por sí

mismo, sino también por alguna de sus piezas fundamentales por separa-
do. Así, por ejemplo, quien necesite ideas sobre la financiación de su proyecto
puede ir directamente al capítulo correspondiente sin necesidad de pasar
por todos los demás.
Si a esto unimos que se trata de un libro que está escrito en un lengua-
je muy claro, que denota un afán divulgador muy de agradecer, un enfoque
muy práctico, como se observa en los anexos de algunos de sus capítulos, y
que está muy bien ilustrado con gráficos y cuadros que ayudan a compren-
der su contenido, si es que ellos mismos no son el contenido, como sucede
en buena parte de la obra, queda reforzada de forma significativa su utili-
dad.
Ésta no se limita, ni mucho menos, a lectores de nivel universitario, ni
tampoco a personas con cierta formación o conocimientos en economía o
administración de empresas. Se trata de un manual asequible al público
en general, que es posible que necesite acudir en algún punto a una de las
muchas referencias bibliográficas que contiene, pero cuyo mensaje funda-
mental se puede comprender sin especial ayuda.
Lo deseable es que un libro como éste sirviera no tanto para formar
emprendedores, que también, sino, sobre todo, para dar ideas a estos o, si
la idea ya existe, para servir de contraste a la mejor manera de llevar a la
práctica esas ideas. Como suele decirse, también en forma de refrán, «del
dicho al hecho hay un largo trecho», de modo que la idea por sí sola no
basta. Muchas se quedarán en el camino, y posiblemente sean aprovecha-
das por otros.
Cuando se escribe este prólogo, otoño de 2008, estamos viviendo una
crisis financiera que lleva más de un año de vida, y que ya ha empezado a

afectar sensiblemente a la economía real. Algunos podrían pensar que es-
tos tiempos de crisis no son los más favorables para la emergencia de
emprendedores, pero no olvidemos, una vez más, otro refrán: «a río revuel-
to, ganancia de pescadores». Toda situación, todo entorno, plantea sus propios
problemas y demanda soluciones. Quienes sean capaces de encontrar és-
tas y de llevarlas a la práctica son, precisamente, los emprendedores que
exigen los tiempos que corren.
En todo caso, cuando la crisis financiera concluya, y en estos momentos
no sabemos cuándo va a suceder, la economía real recuperará su protago-
nismo y, por tanto, la necesidad de que sea estimulada por unos
emprendedores adecuados a los tiempos pos-crisis, cualquiera que sean
las características nuevas de esta situación.
XVI CÓMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL
En este sentido, el libro que prologamos tiene una gran virtud, además
de las señaladas previamente: su tema es perenne, es decir, atemporal,
válido para cualquier época. Esto no quiere decir que alguno de sus conte-
nidos no tengan que actualizarse, si llega el caso, sino que las ideas que
contiene siempre serán aplicables, aunque la forma de hacerlo pueda ser
distinta. A fin de cuentas, una misma idea empresarial puede tener un
significado diferente según el entorno, dependiendo de la época.
En definitiva, una obra que me congratulo de prologar, especialmente
cuando observo que sus autores, Urbano Medina y Alicia Correa, quieren
dar también ejemplo de lo que predican. Primero, escriben un libro que no
es, propiamente, un manual académico que se corresponda con una asig-
natura específica del plan de estudios, en todo caso cruza varias. Segundo,
una vez escrito, lo someten a la evaluación ciega de una importante edito-
rial española en el ámbito empresarial. El que esta evaluación haya sido, a
la postre positiva, es, precisamente, una muestra del valor que pueden
tener las ideas emprendedoras. Sin la idea original no sólo no existiría
esta obra, sino que tampoco produciría los beneficiosos efectos que los au-
tores, y quien esto suscribe, esperan de su iniciativa.
FRANCISCO J. VALERO
Catedrático de Economía Financiera y Contabilidad
Universidad Autónoma de Madrid
XVII
INTRODUCCIÓN
El término evaluación de proyectos, de uso normal en la gestión empre-

sarial, se suele utilizar como sinónimo de plan de viabilidad, plan de negocios
o reestructuración de empresas, empleándose todos estos términos, con sus
aciertos y limitaciones, para hacer referencia a la viabilidad de una idea
empresarial. De cualquier forma, sí es cierto que unas expresiones hacen
hincapié en contenidos comerciales, mientras que otras se centran en
aspectos relacionados con la organización de la empresa, y otras lo hacen
en contenidos financieros.
El término «proyectos» recoge con mayor amplitud el objeto de la valora-
ción, que no tiene que ser siempre una empresa, pues puede extenderse a
cualquier manifestación humana basada en una idea susceptible de valo-
ración económica. En estos casos podemos hablar de una idea de carácter
económico, técnico, social, cultural, etc., por lo que el término «proyectos»
responde a un ejercicio amplio de concebir algo, darle forma, desarrollarlo
y llevarlo a la práctica.
En esta línea, los contenidos de este libro se han estructurado en torno
a los pasos o etapas que configuran el análisis de viabilidad de un proyecto
empresarial; no obstante, debemos reconocer que gran parte de la siste-
mática y criterios utilizados se pueden aplicar perfectamente a otros
proyectos con un perfil social o cultural. Sin embargo, lo habitual es aplicar
esta metodología al análisis de una nueva idea o proyecto empresarial, que
bien se materializa en una nueva empresa, o bien contribuye a la expan-
sión o reconversión de una ya implantada, pudiéndose aplicar también a

las decisiones de inversión en cualquier ámbito económico.
OPORTUNIDAD DEL TEMA
Últimamente han proliferado las publicaciones en temas relacionados

con el análisis de inversiones, y ello motivado por dos factores principales:
el destacado proceso de creación de nuevas empresas que ha caracteriza-
do a España y al resto de países europeos en la última década1 y, sobre todo,
1
La tasa neta de creación de empresas en España durante el periodo 1999-2007 ha alcanzado valores cercanos
al 32,5%, según se desprende de los valores del Directorio Central de Empresas (INE, 2007), situándose el censo
empresarial a comienzos del 2007 en 3.336.657 empresas, a pesar de la mortalidad tan alta que suele caracterizar
a las mismas en sus primeros años de actividad y que lleva a la desaparición de muchas de estas iniciativas. Por
XVII
XVIII CÓMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL
por la mayor complejidad e incertidumbre de los mercados. El decisor eco-

nómico en general, y el emprendedor en particular, necesitan, en este
escenario cada vez más complejo y lleno de riesgos, cuantificar su insegu-
ridad o, al menos, evaluar de forma aproximada las desviaciones de sus
decisiones.
Un proyecto incorpora riesgos muy diversos que tienen su origen en
factores de carácter técnico, jurídico, humano, financiero, productivo, etc.,
que se pretenden minimizar. El riesgo propio del proyecto responde a una
serie de variables, algunas de las cuales se pueden cuantificar, mientras
que en otras dicha tarea resulta imposible o extremadamente compleja
debido, entre otros factores, a la incidencia de las políticas gubernamenta-
les o características sectoriales en un escenario económico cada vez más
globalizado.
La metodología que proponemos pretende servir de reflexión al decisor
en todos los riesgos que afectarán directa o indirectamente a su proyecto,
al tiempo que le proporcionará las estrategias y herramientas necesarias
para reducir los mismos. Sin embargo, queremos advertir que estos nunca
se podrán erradicar de la actividad empresarial y que precisamente es uno
de los elementos diferenciales que caracterizan y definen al empresario.
En la literatura empresarial se pueden encontrar numerosos manuales
que abordan la problemática de la empresa en su conjunto, recogiendo te-
mas que inciden en la dirección, la producción, la dirección comercial, el
marketing o las finanzas. Asimismo, podemos encontrar una literatura
amplia que trata temas parciales de interés para el mundo de la empresa
relacionados con diversas especializaciones en la materia. No obstante,
observamos un vacío en la evaluación de proyectos, sólo cubierto en parte
por una reducida literatura que trata aspectos generales y que necesita de
unos contenidos precisos para abordar los problemas relacionados con la
creación de empresas o el análisis de viabilidad de las nuevas firmas.
En este contexto, consideramos que el presente manual está orientado
no sólo a los estudiantes universitarios y de formación profesional relacio-
nados con la actividad empresarial, sino a cualquier persona que, sin
conocimientos empresariales especializados, se esté planteando la puesta
en marcha de una idea de un negocio. En este sentido, queremos manifes-
otra parte, si recurrimos al número de empresas creadas a través de las Ventanillas Únicas Empresariales de
toda España, tenemos que en 2003 se dieron de alta a través de este servicio 6.691 empresas, mientras que en
2004 esta cifra asciende a 8.122, lo que supone un incremento del 21,4% con respecto al año anterior —véase
Correa et al. (2006): Observatorio de la Ventanilla Única Empresarial. Seguimiento de las empresas creadas
en Canarias 2000-2005. Las Palmas de Gran Canaria: Ed. VUE de Santa Cruz de Tenerife y VUE de Las Palmas
de Gran Canaria.
INTRODUCCIÓN XIX
tar que nuestro planteamiento está orientado a diseñar y perfilar líneas me-
todológicas del análisis de viabilidad, y no tanto en insistir en los contenidos
específicos que, aun siendo importantes, se pueden adquirir secuencialmen-
te a medida que crezcan las necesidades del profesional.
PERFIL DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
Es verdad que a los promotores de un proyecto les puede interesar infor-

mación sólo de carácter comercial, puesto que la viabilidad del mismo
depende fundamentalmente de estos extremos, mientras que en otras oca-
siones puede interesar sólo la perspectiva fiscal; de hecho algunos proyectos
son viables exclusivamente desde esta perspectiva. En cualquier caso, todo
proyecto tiene una valoración financiera, independientemente de que abor-
demos numerosos enfoques (comercial, técnico, productivo, organizativo,
etc.).
En este sentido, creemos que darle a este trabajo un perfil financiero
constituye una aportación valiosa para el lector. Además, hay que decir
que normalmente los promotores que se enfrentan a un proyecto poseen
conocimientos del negocio y es precisamente en el área financiera donde
demandan mayor asesoramiento.
ASPECTOS RELEVANTES EN LA EVALUACIÓN
Habitualmente los emprendedores o inversores han de elaborar un plan

de viabilidad de su proyecto cuando se dirigen a una administración públi-

ca para solicitar alguna subvención, o bien, cuando acuden a una entidad
financiera en busca de fondos para financiar sus inversiones. En estos
casos, la evaluación sistemática del proyecto se convierte en un primer
elemento de valoración de la seriedad de los promotores de la operación, y
en un indicador aproximado de su capacidad de gestión empresarial.
Normalmente, el diseño del plan de viabilidad constituye el primer ejer-
cicio de planificación de la nueva idea, convirtiéndose en una herramienta
básica para ordenar los contenidos y decisiones sobre el negocio, y poder
analizar la bondad del mismo, tras la cuantificación de las principales va-
riables que lo caracterizan. Sin embargo, gran parte de los futuros
empresarios, e incluso de los ya implantados, muestran un «miedo escéni-
co» a la hora de afrontar la necesidad de exponer sus ideas y expectativas
XX CÓMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL
sobre el negocio en un documento razonado y reflexivo que le invite a valo-

rar objetivamente el nuevo proyecto.
Los estudios realizados evidencian que, entre las empresas de nueva
creación en España, sólo un porcentaje bajo de las mismas han realizado
antes de su puesta en marcha un plan de viabilidad. Además, en la mayo-
ría de los casos se afronta esta evaluación como un mero trámite para el
acceso a la financiación pública o privada, no dedicándole suficiente aten-
ción, lo que en ocasiones conlleva la puesta en marcha de proyectos poco
viables, que acabarán fracasando a los pocos meses de su comienzo.
Los aspectos que habitualmente se consideran incluidos dentro de un
plan de empresa deben ser:
• Análisis de la idea.
• Análisis del entorno empresarial.
• Análisis del mercado.
• Diseño de la estructura organizativa.
• Plan de inversiones.
• Plan financiero.
• Estructura de resultados.
• Indicadores de viabilidad.
Estos contenidos se desarrollarán a lo largo de los siguientes capítulos,

reflexionando en el primero de ellos sobre algunos aspectos iniciales que
condicionarán el éxito o fracaso del negocio, como pueden ser las caracte-
rísticas del empresario o la idea empresarial, aunque queremos recalcar
que la metodología propuesta en este manual es susceptible de aplicación
al análisis de cualquier proyecto, sea de carácter empresarial, cultural o

social.
En el primer capítulo se presenta el proceso metodológico de la idea em-
presarial desde la creación hasta su consolidación. En un mercado
globalizado surgen iniciativas y nuevas oportunidades de negocio, siendo
la competitividad y la innovación empresarial factores clave del éxito. El
contrato de franquicia es hoy una fórmula comercial generalmente utili-
zada y se está imponiendo en el sector comercial, sustituyendo a las fórmulas
tradicionales de operar en este tipo de negocios.
La viabilidad de un proyecto depende de factores externos e internos a la
propia organización empresarial. El análisis de los puntos fuertes y débiles
de una inversión con relación a las fuerzas del entorno constituye los con-
tenidos del segundo capítulo.
INTRODUCCIÓN XXI
El diseño de una estrategia adecuada utilizando correctamente la infor-

mación necesaria puede, si no garantizar el éxito de un proyecto, sí
amortiguar o reducir los riesgos del mismo. El análisis y contraste de la
información necesaria y la capacidad para disponer de la información con-
veniente constituye un trabajo previo a la valoración económica y financiera
de un proyecto. La metodología necesaria para construir la estrategia ade-
cuada se abordará en el Capítulo tres.
Por su parte, el Capítulo cuatro está dedicado a la política comercial del
proyecto, siendo el análisis del mercado el aspecto central del mismo, pues
resulta uno de los elementos clave para conocer la viabilidad del proyecto
futuro, dado que el mercado es el que condiciona no sólo los niveles de
inversión y financiación del proyecto, sino también la capacidad económi-
ca del mismo de generar recursos a través de la estimación de la demanda
prevista.
Los contenidos relacionados con el diseño organizativo, qué organigra-
ma es más adecuado para el tipo de negocio objeto de análisis y cómo abordar
la estructura de la organización, constituye los contenidos del Capítulo cinco.
Existen dos elementos fundamentales en este proceso, y es la política de
recursos humanos y la elección de la personalidad jurídica.
La previsión de los resultados del proyecto, su evaluación y todo un con-
junto de cálculos de carácter fiscal forma parte del sexto capítulo. Ello lo
complementamos con determinados indicadores que informan sobre di-
versas partidas de la estructura de resultados.
El plan de inversiones, que se presenta en el Capítulo siete, concreta
desde el punto de vista financiero la dimensión del proyecto y recoge, no
sólo las inversiones de carácter fijo, que tradicionalmente forman parte de
los activos de un negocio, sino también aquellas inversiones en activos

intangibles como patentes, marcas, concesiones, etc. Estas inversiones
deben verse complementadas con las necesidades de activos de explota-
ción, facilitando algunas técnicas para estimar el volumen óptimo de
existencias, deudores y tesorería. Además, en este capítulo hay que abor-
dar una decisión importante que es la localización y la dimensión del
proyecto. La planificación del mismo, así como los aspectos económicos y
financieros de recuperación de la inversión, se convierten en contenidos
imprescindibles para valorar adecuadamente las inversiones.
El Capítulo ocho contiene la financiación del proyecto. Las decisiones
financieras se basan en distintos supuestos que constituyen la base para
elegir los niveles de endeudamiento, y ello con un conocimiento de los
mercados y los instrumentos financieros.
XXII CÓMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL
Todos los extremos anteriores informan y serán necesarios para la cons-

trucción de una serie de indicadores que sean capaces de sintetizar la
información y dar señales al decisor sobre determinados riesgos. La eva-
luación de un proyecto se suele realizar con un conjunto de indicadores
que se analizan en el Capítulo nueve, que informan de aspectos diferentes
y abordan el problema de forma global.
El último capítulo incluye algunos contenidos para la valoración del riesgo.
En numerosos proyectos los riesgos procedentes del mercado son determi-
nantes y, en otros, son los riesgos propios del negocio, asociados a las
características de la actividad y de sus promotores, los que condicionan su
viabilidad. En cualquier caso es interesante la utilización de un conjunto
de técnicas aproximadas que informan al decisor como el análisis de sen-
sibilidad.
1
CAPÍTULO 1
LA IDEA
EMPRESARIAL
ÍNDICE DEL CAPÍTULO

1.1. El promotor de un proyecto y su idea
1.1.1. El emprendedor
1.1.2. La idea empresarial
1.2. Nuevas ideas y oportunidades de negocio
1.3. Causas del fracaso empresarial
1.4. Elementos estratégicos de una idea
1.4.1. La competitividad
1.4.2. La innovación en una idea empresarial
1.5. Las franquicias
1.5.1. El contrato de franquicia
1.5.2. Ventajas e inconvenientes del sistema de franquicia
1.6. Esquema general para la evaluación de un proyecto
Anexo: Algunos ejemplos
RESUMEN DE LOS CONTENIDOS

Este primer capítulo quiere propiciar y suscitar en el lector unas re-
flexiones sobre las capacidades necesarias para ser promotor de un negocio,
complementándose este análisis con unas ideas sobre las principales cau-
sas de fracaso que han motivado el cierre prematuro de muchas empresas
de nueva creación.
Posteriormente, presentamos una serie de oportunidades de negocio
relacionadas con diversos sectores de actividad, reflexionando también so-
bre la importancia de la innovación y las ventajas y oportunidades que
brindan las franquicias a los emprendedores. Por último, mostramos las
etapas, a modo de cuadro metodológico, que configuran el análisis de una
idea empresarial para determinar su viabilidad económica.
1
2 CÓMO EVALUAR UN PROYECTO EMPRESARIAL
1.1. EL PROMOTOR DE UN PROYECTO Y SU IDEA
La idea empresarial está relacionada con la figura y la personalidad del

promotor o emprendedor, convirtiéndose éste no sólo en el origen de la
idea, sino también en el primer aval de la misma. Así, por ejemplo, la expe-
riencia del promotor o su imagen, puede convertirse en uno de los elementos
determinantes para que una entidad conceda financiación al proyecto, por
lo que vamos a profundizar en las características de un buen emprendedor.
1.1.1. El emprendedor
Un perfil aproximado de emprendedor podría ser aquella persona capaz

de identificar una necesidad, de reunir los recursos necesarios y de emprender
las acciones oportunas para poner a disposición de la comunidad los bienes o
servicios que satisfagan tal necesidad. Además, debe ser una persona capaz
de sobrellevar el riesgo, dado que no sólo peligra su dinero, sino el de otras
personas que participan directa o indirectamente en el negocio (socios,
bancos, proveedores y acreedores), lo que le obliga a coordinar los diversos
recursos con la mayor efectividad posible para conseguir sus objetivos.
Un emprendedor de un proyecto es, por tanto, una persona inquieta, que
busca oportunidades y satisface las necesidades de la sociedad innovando y
adoptando durante toda la vida del negocio el rol de emprendedor. Sin em-
bargo, no todos los promotores son emprendedores, pues en ocasiones
cuando el empresario deja de mirar al mercado, de anticiparse a los deseos
y demandas de sus clientes, y adopta una actitud pasiva y escasamente
innovadora, pierde parte del espíritu empresarial, lo que podría llegar a

poner en peligro la supervivencia del proyecto en el tiempo.
En este sentido, podríamos plantearnos la pregunta siguiente: ¿Cual-
quier persona tiene capacidad para desarrollar una actividad empresarial?
Como respuesta a esta cuestión, y teniendo en cuenta la complejidad

económica actual y la rapidez en los cambios y hábitos del entorno econó-
mico, habría que decir que ser empresario exige no sólo una intuición o
improvisación empresarial, sino cada vez más una mayor preparación y
cualificación.
El promotor de un nuevo proyecto debe plantearse si posee las habilidades
y cualidades necesarias para ser un buen empresario. Así, entre las cuali-
dades que debe tener un emprendedor podríamos destacar las siguientes:
LA IDEA EMPRESARIAL 3
• Confianza en sí mismo e ilusión en su proyecto: entusiasta.

• Formación y actualización continua en los temas relacionados con el nego-
cio.
• Capacidad de organizar y coordinar todos los recursos de que dispone (hu-
manos, económicos...).
• Capacidad de dirigir y motivar al personal.
• Capacidad de tomar decisiones y asumir riesgos. Visión de futuro.
• Iniciativa y espíritu innovador.
• Dotarse de apoyo externo en aquellos aspectos que no pueda controlar
(servicios complementarios a su actividad).
• Contar con un buen equipo de trabajo.
La cuestión es: ¿Cómo sé si tengo los atributos necesarios para ser un

promotor eficaz?
En numerosas ocasiones algunas entidades (públicas o privadas) ponen

a disposición de los promotores determinados tests que, no siendo determi-
nantes sus conclusiones, sí aportan al usuario alguna aproximación o idea
sobre la consistencia de sus aspiraciones. A través de Internet se puede
seguir esta metodología y lograr así alguna medida de la capacidad em-
prendedora.
No obstante, lo importante no es sólo disponer de los atributos adecua-
dos, porque realmente es muy difícil encontrar en una persona todas las
características necesarias para crear un proyecto; lo importante es ser
consciente de las carencias que uno tiene y poder aplicar las soluciones
adecuadas en cada caso.
Si te decides a realizar algún test para medir tus dotes como promotor y
el resultado no es del todo positivo, no debes descartar la posibilidad de
crear tu propio negocio, debes reflexionar sobre los aspectos que debes
mejorar y que normalmente pasan por la formación y por la confección de
equipos de trabajo complementarios, en el que las deficiencias de uno de
sus miembros se suplan con las cualidades del resto del equipo.
1.1.2. La idea empresarial
En el momento inicial, además de evaluar la capacidad del promotor

para ser empresario, hay que analizar concienzudamente, y con cierto re-
poso, la idea empresarial. Dicha idea surge, en la mayoría de las ocasio-

nes, de situaciones fortuitas, como una conversación con un amigo, un
viaje, el trabajo diario, la práctica de un hobby, etc. En otros casos, la idea
surge al analizar con ojos críticos el entorno socioeconómico, lo que condu-
ce a detectar una oportunidad de mercado en la que no se hubiera reparado
de no ser por la actitud de búsqueda, si bien resulta fundamental que el
emprendedor adopte una actitud crítica y curiosa.
Un aspecto fundamental que nos debe llevar al abandono de una idea em-
presarial, por muy buena que parezca, es el desconocimiento del mercado. El
análisis personal de toda idea debe recoger determinados criterios de evalua-
ción, totalmente lógicos pero que, en numerosas ocasiones, no se tienen en
cuenta a efectos prácticos, lo que puede desembocar en situaciones límite
para el proyecto, dado que una vez que se ha invertido dinero, comprometido
un determinado patrimonio, contratado personal y efectuado inversiones es-
pecíficas, los errores de planteamiento no suelen ser rectificables. El análisis
inicial de la idea se debe efectuar personalmente, pero con objetividad y rea-
lismo, sin engañarnos consciente o inconscientemente.
Una nueva actividad empresarial es una «aventura» pero conviene po-
ner todas las medidas a nuestro alcance para delimitar sus riesgos, conocer
las variables que intervendrán en su evolución y determinar nuestras lí-
neas de actuación sobre ellos. No se debe improvisar, ni pensar que cuando
surjan los problemas se resolverán, porque luego no tendremos margen de
maniobra y los problemas se acumularán condenándonos al fracaso. Una
persona que piense abordar una aventura empresarial basándose en un
producto o servicio debe disponer de la máxima información sobre el mis-
mo, sus variables y su evolución pasada y futura.
A modo de resumen, y antes de entrar en el análisis pormenorizado del

proyecto empresarial y la elaboración de un plan de viabilidad, convendría
que los promotores se planteasen las siguientes cuestiones:
¿Se trata de una idea realista?¿Es viable técnicamente? ¿Es viable desde el
punto de vista económico? ¿Se está en condiciones de poder acometerla? ¿Su
rentabilidad justifica los esfuerzos necesarios para su puesta en marcha?
Como ayuda al emprendedor para reflexionar en la fase inicial, le reco-

mendamos el uso de determinados tests sobre la idea empresarial que
pueden encontrar a través de una búsqueda en Internet. Los aspectos prin-
cipales sobre los que suelen incidir estos cuestionarios son los siguientes:
• ¿Estamos ante un mercado atrayente y suficiente?

• ¿Es innovadora la idea?
• ¿Hay muchos competidores? ¿Pueden entrar fácilmente nuevos competi-
dores?
• ¿Qué costes conlleva el producto o servicio? ¿A cuánto asciende la inver-
sión necesaria?
• ¿Se puede acceder en condiciones competitivas a los recursos necesarios
(materias primas, mano de obra, bienes de equipo, financiación, etc.)?
• ¿La idea es muy sensible a cambios del entorno (gustos de los consumido-
res, factores políticos, económicos, normativos, demográficos, etc.)?
El proceso de reflexión de la idea, hasta su puesta en marcha, requiere

dos fases claramente diferenciadas: una primera fase conducente a valo-
rar inicialmente la idea, y otra posterior, donde la idea se evalúe con mayor
grado de profundidad. Así, en la primera fase, una vez descubierta la idea
habrá que pasar a un proceso de reflexión primario basado en observar
algunos aspectos tecnológicos y su grado de innovación sobre los productos
competidores, así como la viabilidad de comercialización (Figura 1.1).
Figura 1.1. Descubrimiento de la idea: fase inicial.
Posteriormente, en una segunda fase, debe reflexionarse sobre las prin-

cipales variables determinantes del éxito de la idea, entre las que se
encuentra el mercado, los imperativos legales o los costes, entre otras (Fi-
gura 1.2). No obstante, hemos de advertir que esta fase tiene carácter
exploratorio, constituyendo el principio del análisis del entorno y del mer-
cado del proyecto.
Sin embargo, sería interesante que antes de poner en marcha la idea,
el emprendedor se cuestionase si su proyecto incurre en los errores más
frecuentes cometidos por las empresas que fracasan, por ello es importan-
te documentarse y asesorarse por especialistas. En este sentido, queremos
remarcar la labor tan importante que están realizando las ventanillas úni-
cas empresariales y las agencias de desarrollo local creadas por las diversas
administraciones públicas, para asesorar y facilitar los trámites de crea-
ción de las nuevas empresas.
Figura 1.2. Evaluación y contraste de la idea.
1.2. NUEVAS IDEAS Y OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Cuando el emprendedor evalúa su idea de negocio es recomendable que

acuda a los diferentes portales de Internet relacionados con la creación de
empresas y emprendeduría, pues además de encontrar herramientas que
le ayudarán en el análisis, también encontrará diversos ranking o clasifi-
caciones sobre nuevas ideas de negocios que podrían orientarle. Siempre
es más fácil tener éxito en una actividad empresarial que esté de moda y
en plena expansión.
Sin embargo, si su idea no está contemplada en los listados, no se desani-
me, pues ello no quiere decir que su idea de negocio no vaya a funcionar,
puede que sea tan innovadora que no existan en el mercado empresas simi-
lares, o bien puede que su idea empresarial haya pasado de moda. En ambas
situaciones, si usted decide seguir adelante estará asumiendo un riesgo su-
perior, dado que las probabilidades de fracaso serán mayores. En el primer
caso, porque no existe ninguna información sobre el grado de aceptación del
producto o servicio por el mercado, y en el segundo, porque la introducción en
un mercado saturado reduce la rentabilidad de su negocio y la posibilidad de
captar una clientela suficiente, obligándole a introducir innovaciones que le
permitan diferenciarse respecto del resto de competidores establecidos.
Por otra parte, las nuevas necesidades surgidas en torno a los cambios
socioeconómicos acontecidos en los últimos años, entre los que destacamos
la incorporación de la mujer a la vida laboral, la mejora del nivel formativo,
el envejecimiento de la población o la mejora del nivel de vida, han propicia-
do la aparición de nuevas oportunidades de negocio en el sector servicios,
que han sido clasificadas como Nuevos Yacimientos de Empleo (NYE).
La expresión nuevos yacimientos de empleo surge en 1993 en el Libro

Blanco de la Unión Europea sobre Crecimiento, competitividad y empleo, retos
y pistas para entrar en el siglo XXI, que presentó Jacques Delors. Los NYE
suponen una oportunidad laboral no sólo para los jóvenes que están en
procesos de formación, sino para todas aquellas personas que se han que-
dado al margen del mercado de trabajo y desean incorporarse a él. Además,
los nuevos yacimientos también abren posibilidades a empleos tradiciona-
les en la medida en que éstos sean capaces de adaptarse a las nuevas
necesidades. Por ejemplo, determinadas actividades de artesanía textil pue-
den no tener salida en el mercado a gran escala porque sus producciones
han sido sustituidas por otras más modernas y, sin embargo, sí que pueden
tener salida como producciones artesanales demandadas por el turismo.
Además, dentro del marco de los nuevos yacimientos también pueden sur-
gir proyectos con una orientación cultural o social. Las diversas actividades
que conforman los nuevos yacimientos de empleo, que se presentan en la

Tabla 1.1, pueden agruparse en las cuatro categorías siguientes:
a) Servicios de la vida diaria c) Los servicios culturales y de ocio

b) Los servicios de mejora del d) Los servicios de medio ambiente
marco de vida
Tabla 1.1. Relación de nuevos yacimientos de empleo.
ÁMBITO Y SECTORES DE ACTIVIDAD DE LOS NYE

ÁMBITO Y ACTIVIDADES
1. Servicios a domicilio:
- Asuntos burocráticos.
- Producción y reparación de tareas a domicilio.
- Reparto de mercancías a domicilio.
- Acompañamiento y atención de personas mayores.
- Atención sociosanitaria a enfermos y personas mayores.
- Teleasistencia.
2. Cuidado de los niños:
- Guarderías y preescolar.
- Guarderías fuera de horario escolar y guarderías de empresa.
- Centros de ocio permanente y animación infantil.
- Atención y cuidado de enfermos.
- Actividades extraescolares culturales y deportivas.
- Atención a niños con problemas.
- Colonias escolares y deportivas.
- Granjas-escuela y centros de educación medioambiental.

3. Nuevas tecnologías de la información y de la comunicación:
A individuos:
Aplicaciones telemáticas:
- Telemedicina.
- Actividades de multimedia de ocio y educativas.
- Comercio telemático.
- Internet e información telemática local.
- Teletrabajo.
A empresas:
- Formación continua.
- Servicios administrativos.
- Software especializado.
- Teleservicios.
(Continúa)
(Continuación)
Al sector público local:

- Teleadministración.
- Soporte al teletrabajo y a los teleservicios.
- Información pública local.
- Racionalización de los transportes públicos.
- Ayuda a la circulación.
4. Ayuda a jóvenes con dificultades:
- Ayuda frente al fracaso escolar.
- Resinserción de delincuentes y drogodependientes.
- Ayuda a los minusválidos.
- Organización de ayuda para el empleo.
- Centros de formación y asesoramiento para la integración.
- Escuelas taller y casas de oficios.
5. Mejora de la vivienda:
- Rehabilitación y reparación de interiores.
- Rehabilitación exterior de inmuebles.
- Mantenimiento y vigilancia de inmuebles.
6. Seguridad:
- Vigilancia de lugares públicos y transportes colectivos.
- Intalaciones de seguridad en domicilios, empresas y lugares públicos.
- Televigilancia.
7. Transportes colectivos locales:
- Mejora de la accesibilidad para minusválidos.
- Nuevas formas de organización del transporte colectivo urbano.
- Vigilancia de vehículos.
- Microtransportes especializados temática y territorialmente.
- Acompañamiento de personas con dificultades.
- Transporte ecológico.
8. Revalorización de los espacios públicos urbanos:
- Redefinición polifuncional de los espacios funcionales para la convivencia.
- Remodelación, rehabilitación y mantenimiento de los espacios públicos.
- Rehabilitación de los cascos antiguos.
- Cuidado de los espacios verdes en las ciudades.
9. Comercios de proximidad:
- Adaptación del comercio en las zonas rurales.
- Introducción en las zonas periféricas urbanas.
10. Sector turístico:
- Turismo rural.
- Turismo cultural.
No obstante, el desarrollo e implantación de estas actividades em-

presariales encuentran numerosos problemas estructurales que pueden
condicionar el éxito de los mismos. En la Tabla 1.2 recogemos algunos

obstáculos.
El desarrollo económico local, basado en la promoción e innovación de
actividades empresariales de reducida dimensión, con aprovechamiento
de recursos inactivos o infrautilizados, ha demostrado poseer una gran ca-
pacidad de adaptación a los cambios de nuestro entorno.
Tabla 1.2. Obstáculos al desarrollo de los NYE.
• Existencia de «barreras psicológicas». Algunas actividades de-

ben encontrar un sitio en el hábito de compra de las familias.
OBSTÁCULOS • Percepción de «servicios de lujo». Hasta ahora numerosos servi-
CULTURALES cios han sido prestados por las propias familias, pero la
incorporación de la mujer al trabajo ha obligado a recurrir al
mercado externo.
• Falta de formación adecuada. Las nuevas profesiones requieren,
OBSTÁCULOS
junto a conocimientos técnicos y empresariales, una capacidad
LIGADOS A LA
polivalente importante, que la formación reglada no es capaz de
FORMACIÓN Y
suministrar. Algunas iniciativas se encuentran con el problema
CUALIFICACIÓN
esencial de falta de mano de obra suficientemente cualificada
PROFESIONAL
para estas actividades.
• Rigidez de la legislación, que en muchos casos no autorizan ni
OBSTÁCULOS fomentan la pluriactividad.
JURÍDICOS • Ausencia de controles de calidad o normas técnicas de deter-
minados servicios. Estas normas serían un instrumento apropiado
para definir y acreditar la oferta.
• Demanda con recursos escasos. Las necesidades de servicios se
concentran en los grupos de menor renta familiar y, por tanto,
no se genera una elevada demanda con poder adquisitivo.
• Coste excesivo de la mano de obra poco cualificada. El peso rela-

OBSTÁCULOS tivo de estos costes es mayor en el empleo de baja cualificación.
FINANCIEROS • Dificultad de acceso a la financiación necesaria, siendo esta
dificultad especialmente importante en el momento inicial de
puesta en marcha.
• Baja rentabilidad de algunos servicios, que se caracterizan por
un alto contenido en empleo y por la personalización del servi-
cio como, por ejemplo, los servicios a domicilio.
• Resistencia a financiar determinadas actividades desde la admi-
nistración pública (actividades de lujo).
OBSTÁCULOS • Soportes financieros públicos de duración breve, que fragilizan
LIGADOS A LA la vida de las iniciativas, amenazando la consolidación de los pro-
INTERVENCIÓN yectos más jóvenes.
PÚBLICA • Indefinición de competencias entre administraciones que pro-
vocan problemas de coordinación e incluso situaciones de vacío
legal o solapamiento por falta de ésta.
1.3. CAUSAS DEL FRACASO EMPRESARIAL
En los últimos años el papel central que han adquirido las pequeñas
empresas como elemento generador de empleo y riqueza, así como las ele-
vadas tasas de mortalidad empresarial que han caracterizado a las de nueva
creación, ha propiciado el desarrollo de iniciativas y programas de apoyo
destinados a favorecer la creación y su consolidación. En estos programas
se han destinado recursos a financiar estudios que han permitido identifi-
car las principales causas de fracaso en las empresas que abandonaron su
actividad (Figura 1.3). En general, muchas opiniones1 apuntan la existen-
cia de factores que clasificamos de esta manera:
• Características de los emprendedores.

• Características de la propia empresa.
• Características del entorno empresarial.
Figura 1.3. Principales causas del fracaso empresarial.
1
En Fundación Incyde (2001). Factores para consolidar una empresa. Ed. Servicio de Estudios de las Cámaras
de Comercio, Industria y Navegación de España, Madrid. Puede encontrarse un resumen de los estudios más
relevantes que han analizado la incidencia de diversos aspectos relacionados con la supervivencia empresarial.
z Características de los emprendedores. Diversos estudios plantean que

cuanto mayor sea la formación y experiencia profesional de los socios
y cuanto mayor sea su número, mayores serán las probabilidades de
supervivencia de las empresas2. Sin embargo, a pesar de que algunos
estudios indican que la existencia de un mayor número de socios re-
afirma la posición de la empresa en el mercado3, la realidad evidencia
que un elevado volumen de emprendedores españoles prefieren lan-
zarse a la aventura empresarial en solitario, optando en mayor medida
por la figura de empresario individual (autónomo). Esta preferencia
implica que las menores obligaciones formales que caracterizan a este
tipo de empresas compensan sus mayores riesgos, al quedar compro-
metido todo el patrimonio personal del empresario en el desarrollo de
la actividad.
Además, la mayor parte de las sociedades de responsabilidad limitada
creadas en nuestro país son unipersonales, siendo ésta la figura jurídi-
ca preferida por los empresarios y emprendedores españoles.
Tal vez, la reticencia a compartir el proyecto empresarial con otros so-
cios venga determinada por la dificultad de encontrar «los compañeros
de viaje» adecuados, con los que luego no surjan continuamente proble-
mas de entendimiento que conduzcan al fracaso.
Por otro lado, el sexo de los creadores de las empresas también ha sido
considerado como un factor susceptible de afectar al éxito del negocio.
Son numerosos los estudios4 que señalan que las probabilidades de
supervivencia de las empresas creadas por mujeres son inferiores a
las creadas por hombres, lo que parece apuntar que éstas soportan un
número mayor de obstáculos culturales, sociales e incluso institucio-
nales. Además, el número de empresas creadas sólo por mujeres todavía
2
Normalmente tiende a aproximarse el concepto de éxito a través de la supervivencia de la empresa, a pesar
de que tal aproximación resulta, cuanto menos, discutible, dado que una empresa puede continuar activa
durante cierto tiempo a pesar de registrar un mal resultado económico. Así, en el corto plazo, la decisión de
mantener activo un negocio o cerrarlo podría no depender sólo de la situación económico-financiera del mismo,
sino ser también consecuencia de las características del emprendedor.
Para más información véase Taylor, M. P. (1999). Survival of the fittest? An analysis of self-employment duration
in Britain. Economic Journal, 109.
3
En el ámbito español destacamos el trabajo de Peña, I. (2001). Barriers to Survive and the Effectiveness of
Business Incubation Centres, Workshop on Business Demography, Barcelona, November.
4
En este sentido, Harada (2001) encontró que la probabilidad de éxito, definido por el nivel de beneficios
obtenidos y por el logro de una facturación superior a la prevista, era inferior en las empresas creadas por
mujeres. Para ampliar información al respecto véase Harada, N. (2001). Who succeeds as en entrepreneur? An
analysis of post-entry performance of new firms in Japan. Japan Centre for Economic Research Discussion
Paper, 68.
es muy inferior a las creadas sólo por hombres, aunque cada vez es
más habitual la presencia femenina entre los promotores de un pro-
yecto5.
Otro aspecto del capital humano que ha resultado relevante es la expe-
riencia y motivación de los creadores; también características personales
como la tenacidad, el empeño y la ambición por conseguir una empresa
rentable y competitiva, parecen ser decisivas, aunque es la situación
laboral de partida la variable con una mayor incidencia. En este sentido,
cabe esperar que la motivación de un desempleado que pone en marcha
una empresa, en parte con financiación pública, sea menor que la de
un emprendedor que abandona un trabajo estable y compromete sus
ahorros en su idea empresarial. En la práctica, el motivo que suele ins-
pirar la creación de un mayor número de empresas es el deseo de trabajar
por cuenta propia y el de mejora del patrimonio personal. Por tanto, los
nuevos negocios surgen más por oportunidad que por necesidad.
Con respecto a la experiencia se ha demostrado que aquellos empresa-
rios que presentan un mayor conocimiento del sector o han gestionado
previamente alguna empresa, tienen mayores probabilidades de super-
vivencia.
z Características de la propia empresa. El tamaño inicial ha supuesto
en ocasiones uno de los factores que más condiciona la supervivencia
empresarial, mostrando las firmas que comienzan con una dimensión
inicial más elevada mayores probabilidades de supervivencia en el tiem-
po. Con respecto a las estrategias hay que señalar que algunos estudios
han puesto de manifiesto la importancia de la innovación, las estrategias
de diferenciación y la calidad como elementos diferenciadores de los pro-
ductos o servicios de una empresa respecto al resto, aportando a éstas

una ventaja competitiva sostenible que favorece su consolidación en el
mercado.
z Características del entorno empresarial. Con frecuencia aspectos tales
como el desconocimiento del nivel de demanda real o una infravaloración
del grado de competencia, resultan factores determinantes del fracaso
empresarial. Además, sobre este aspecto hemos de destacar que existe
5
Según datos del informe GEM 2006, se aprecia una ligera mejoría en la incorporación de la mujer a la actividad
emprendedora en España durante los últimos años. Así, en 2006 existían 0,65 mujeres en los equipos promotores
de las empresas españolas por cada varón. Resulta interesante observar que nuestro país se sitúa por encima
de sus vecinos europeos en cuanto al índice de actividad emprendedora femenina, superando a países como
Italia, Alemania o Francia. Véase De la Vega, I.; Coduras, A.; Justo, R.; Cruz, C. y González, I. (2007). Global
entrepreneurship monitor. Informe Ejecutivo 2006. Ed. Instituto de Empresa, Madrid.
un vacío de trabajos empíricos, pues la mayoría de los estudios se han

centrado en analizar el impacto de las características del empresario y
los rasgos internos de la propia empresa, concediendo poca importancia
al impacto del entorno.
Por otra parte, en este bloque también se encuentran las administra-
ciones públicas, porque a pesar del esfuerzo de mejora realizado en los
últimos años con la implantación de la ventanilla única empresarial, o la
creación de la figura de la sociedad limitada nueva empresa, lo cierto es
que los trámites de constitución siguen siendo uno de los puntos negros
del proceso, y aún son mayores las dificultades de acceso a una subven-
ción.
Precisamente, las dificultades de acceso a la financiación ajena conti-
núan siendo uno de los principales obstáculos a los que se enfrentan los
emprendedores, que se ven obligados no sólo a aportar al proyecto la
totalidad de sus ahorros, sino a comprometer sus bienes personales para
poder acceder a la deuda, cargándoles las entidades financieras un cos-
te financiero superior por los mayores riesgos que caracterizan a este
tipo de empresas. Además, aquellos emprendedores que no dispongan
de bienes personales que puedan servir como garantía hipotecaria se
enfrentan a serias restricciones en el acceso a la financiación.
1.4. ELEMENTOS ESTRATÉGICOS DE UNA IDEA
1.4.1. La competitividad
En un entorno económico cada vez más globalizado los países han de

contar con empresas más competitivas, de forma que logren ventajas en el
ámbito de las relaciones internacionales.
En este contexto, el logro de la competitividad empresarial exige gene-
rar una serie de ventajas con respecto a sus competidores, que deben
mantenerse en el tiempo. En este sentido, a los proyectos les afectan un
conjunto de fuerzas competitivas que inciden en la estrategia de direc-
ción, según se muestra en la Figura 1.4.
En estos momentos, la globalización económica, los cambios en los há-
bitos de consumo (proliferación de las grandes superficies, por ejemplo) y
las mayores exigencias de los clientes (mejor relación calidad/precio) obli-
gan a las empresas a lograr mayores niveles de competitividad si quieren
seguir en el mercado. En este contexto, la evolución del mercado bancario
resulta muy ilustrativa. Así, cada día las empresas parecen otorgar un
papel más relevante a la calidad y al servicio, pues las estrategias compe-
titivas basadas en costes bajos son cada vez más vulnerables a la
competencia, porque siempre puede aparecer un competidor que preste el
mismo servicio a un precio más bajo.
Figura 1.4. Las fuerzas competitivas.
Sin embargo, las exigencias de mayores dosis de competitividad vie-

nen dadas, no sólo por la evolución de los mercados, sino además por otros
elementos relacionados con su propio sector económico y por condicio-
nantes internos. El grado de madurez del sector, el número y grado de
rivalidad de competidores, los niveles de tecnología o la tipología de las
relaciones laborales marcan, entre otros factores, un perfil determinado
en la estrategia competitiva de las empresas. Los principales rasgos que
definen los parámetros actuales de competencia, que se presentan de
forma esquemática en la Tabla 1.3, indican el desarrollo de nuevos pro-
ductos, que además deben ser explotados rápidamente, como la clave de
la ventaja competitiva.
Tabla 1.3. Cambios en el entorno, cambios en la estrategia empresarial.
DE LA CARTERA DE PRODUCTOS A LA CARTERA DE COMPETENCIAS

TECNOLÓGICAS BÁSICAS
ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE ACTUAL

(entorno y competencia estáticos) (entorno y competencia dinámicos)
Rasgos característicos de la Rasgos característicos de la

competencia: competencia:
Ciclos de vida largos. Los ciclos de vida de los productos se
Necesidades estables de los clientes. acortan y se aceleran.
Mercados nacionales o regionales bien Necesidades cambiantes de los clientes.
definidos. Mercado internacional o global donde
Competidores claramente identificados. desaparecen progresivamente las
barreras institucionales.
Los nuevos competidores proliferan.
L
L
La competencia: La competencia:
«Guerra de posición» para defender la «Guerra de movimientos» que reduce el
cuota de mercado. valor económico y estratégico de la
cuota de mercado.
L L
La clave de la ventaja competitiva:
La clave de la ventaja competitiva: Desarrollar nuevos productos y explo-
Dónde y cómo competir. tarlos rápidamente.
L
L
Las condiciones del compromiso
Las condiciones del compromiso competitivo:
competitivo: Crear una cartera de competencias
Crear una cartera de productos. tecnológicas.
Fuente: AECA (1994). La Innovación en la empresa: Factor de supervivencia. Serie Principios de Organización
y Sistemas, nº 7, p.22.
La competencia en precio suele ser el aspecto más importante para las

empresas, seguido de la copia o imitación de diseños o marcas, según se
desprende de los resultados de la encuesta de competitividad realizada por
las cámaras de comercio (2006)6, que también indica que son las firmas de
mayor tamaño las que registran una competencia más intensa. En este
6
Véase Cámaras de Comercio (2006). Competencia Geográfica Empresarial. Panel de opinión, 7.
escenario, la innovación es uno de los elementos diferenciales de primer

orden para el logro de ventajas competitivas sostenibles, siendo necesaria
la incorporación de ideas diferentes que permitan reestructurar su activi-
dad a través de la creatividad. Para ello resulta fundamental la implicación
de todo el personal de la empresa, dado que la explotación del conocimiento
requiere una predisposición a obtener ideas de la experiencia y la experi-
mentación. Sin embargo, muchas empresas no disponen de una estructura
adaptada para lograr la participación y motivación del personal, imposible
de conseguir si no se establece un sistema de incentivos que genere esta
cultura en la organización. Un aspecto crucial en este proceso es la forma-
ción continua de los empleados.
1.4.2. La innovación en una idea empresarial
El nuevo siglo ha traído consigo la irrupción en nuestra economía de

sectores que han registrado un desarrollo sin precedentes, nos referimos a
la implantación de nuevas empresas de telecomunicaciones y de tecnolo-
gías de la información (muestra de ello es que incluso ha surgido un nuevo
mercado para las empresas tecnológicas, el Nasdaq).
Desde una perspectiva global, que considera no sólo a las empresas sino
a la sociedad en su conjunto, podemos afirmar hoy que el papel que tiene
Internet es tan determinante que no sabemos en el presente cuáles son
sus límites. La influencia ha sido tan importante que ha revolucionado los
procesos productivos, comerciales, financieros y organizativos de las em-
presas.
Lo que se suele denominar hoy como nueva economía o economía del cono-
cimiento, constituye la gran revolución de este siglo y finales del XX, que ha
generado cambios determinantes en la forma de concebir la empresa, en la
definición de las estrategias empresariales y, cómo no, en un nuevo estilo
de hacer negocios. Los métodos tradicionales de los últimos cincuenta años
sufren una adaptación y una transformación tan rápida que ni tan siquiera
la legislación de los países se ha adaptado con la rapidez necesaria. Por tan-
to, en la nueva economía, el conocimiento, la innovación y el espíritu de
empresa son la clave de la competitividad y el progreso.
Entre los elementos que caracterizan la economía actual habría que
destacar la productividad de las empresas con procesos innovadores que
conllevan cambios importantes en los métodos tradicionales hasta ahora
utilizados. Algunos de los elementos que han propiciado estos cambios son:
1. Innovaciones en el factor trabajo.

2. Cambios en la gestión de la información.
3. Incrementos de la relación capital-trabajo.
4. Intensificación de las inversiones en tecnologías de la información.
No obstante, podemos afirmar que el impacto de estos cambios es dife-

rente dependiendo del sector o la actividad empresarial. Por ejemplo, en los
servicios bancarios, comercio o turismo los nuevos procesos se han incor-
porado con mayor rapidez.
Internet es una herramienta útil en los diseños organizativos de las
empresas (tanto en su organización interna como en sus relaciones con el
exterior), y en la toma de decisiones es un elemento clave de la organiza-
ción. Actualmente, los directivos pueden disponer de un elevado volumen
de información al mínimo coste y en un tiempo reducido, haciendo sucum-
bir al viejo dicho de que información es poder, pues cada día es más fácil el
acceso a la misma, adquiriendo mayor importancia el empleo de nuevos
estilos y formas innovadoras de dirección.
Pero lo que sí impone la nueva economía es la necesidad de plantear
nuevas estrategias empresariales. La necesidad de reducir costes para
conseguir ventajas competitivas, no sólo por la vía tradicional de minimi-
zar los costes salariales, sino a través de la introducción de innovaciones y
reorganizaciones empresariales que tienen un efecto de carácter estruc-
tural y no tanto coyuntural.
En este sentido quisiéramos insistir en la importancia de la innovación
y en la desmitificación de este concepto que, generalmente, tiende a aso-

ciarse exclusivamente con las empresas intensivas en tecnología. Pues
bien, nada más lejos de la realidad, la innovación se puede introducir en
cualquier aspecto relacionado con el producto, el proceso productivo o la
estructura organizativa de la empresa (Tabla 1.4).
Así, son numerosas las empresas que han logrado una ventaja competiti-
va sostenible respecto a sus rivales sin destinar ni un solo euro a la inversión
en procesos de investigación y desarrollo, introduciendo innovaciones, por
ejemplo en el canal de distribución, el caso de Telepizza, que ha logrado una
dimensión considerable en un mercado altamente competitivo y saturado
como es el de la comida rápida. Sobre este aspecto hemos de destacar que
las características intrínsecas del sector condicionan y determinan la intro-
ducción de innovaciones.
Tabla 1.4. Tipos de innovación.
TIPOS DE INNOVACIÓN
• COSTES
• PRODUCTIVIDAD
PROCESO
• VALOR AÑADIDO
• FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN
• COSTES
• MERCADOS
PRODUCTO
• CALIDAD
• EXCELENCIA
• EFICIENCIA
• ORIENTACIÓN AL USUARIO
ORGANIZACIÓN
• DISEÑOS CREATIVOS
• ORIENTACIÓN A LOS EQUIPOS
La importancia de la innovación como elemento determinante de la

competitividad ha despertado un interés creciente en las diversas admi-
nistraciones públicas por fomentar el espíritu innovador en el tejido
empresarial por lo que, además de fomentar la investigación aplicada en
nuestras universidades y centros de investigación, se han desarrollado
programas de subvenciones y ayudas específicas7, entre las que destacan
los incentivos fiscales, que pretenden cofinanciar la introducción de in-
novaciones en las empresas8. Sin embargo, estas medidas no han logrado
los objetivos planteados, pues aunque el esfuerzo en innovación empre-

sarial ha crecido tanto en los sectores manufactureros como, y de forma
especial, en los servicios (Tabla 1.5), el número de empresas que recu-
rren a este mecanismo para la mejora de su competitividad está alejado
del índice medio europeo, situándose las empresas que han introducido
algún tipo de innovación en el 2004 en torno al 29,74% del total de la
población, según datos del INE (2006). Por otra parte, tampoco se han cum-
plido los objetivos en lo relativo a la creación de empresas de base
tecnológica o los esfuerzos en I+D (Cotec, 2004).
7
Los fondos destinados a actividades de ciencia, tecnología e innovación cada vez son mayores. Sin embargo
estas políticas no han tenido un claro efecto inductor sobre los gastos de I+D empresarial.
8
Véase en el ámbito europeo el Programa Marco en las páginas de Internet siguientes:
http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/eip/index_eu.html
http://cordis.europa.eu/fp7/
Entre las causas de la escasa receptividad empresarial a la innovación9

tenemos el propio diseño de la estructura productiva con el elevado peso del
sector servicios, que se caracteriza por una menor intensidad tecnológica, a
pesar de que las empresas de este sector cada día son más innovadoras en
sus estrategias.
Tabla 1.5. Empresas innovadoras en España por sectores.
1998-2000 2000-2002 2002-2004

Innovadoras % Total Innovadoras % Total Innovadoras % Total
Total Sectores 29.228 19,77 32.339 20,64 51.316 29,74
Industria 15.919 35,02 12.119 26,23 16.553 34,36
Construcción 2.687 9,44 6.145 18,34 10.897 29,47
Servicios 10.623 14,43 14.077 18,28 23.866 27,31
Fuente: INE (2002, 2004 y 2006) y elaboración propia.
1.5. LAS FRANQUICIAS
En los últimos tiempos algunos negocios que surgen en nuestras ciuda-

des operan bajo el régimen de una franquicia, especialmente en la actividad
comercial, lo que hace que al caminar por cualquier centro urbano de cual-
quier ciudad nos encontremos prácticamente con las mismas tiendas, que
además muestran una imagen muy similar.
Los contratos de franquicias comenzaron a aplicarse en España a fina-
les de los años cincuenta y han logrado una amplia aceptación en sectores
como la alimentación, hostelería, restauración, ropa y cosmética.
¿Qué es una franquicia?

La franquicia consiste en un sistema de colaboración mediante el cual una
persona (franquiciador) cede a otras (franquiciado) una marca, un producto o
un servicio probado y rentable, además de un saber-hacer específico para
gestionar adecuadamente un negocio.
A cambio el franquiciado aporta la inversión inicial necesaria y su esfuerzo
personal en la gestión de su negocio, además de satisfacer regularmente una
contraprestación económica (royalties) al franquiciador. Todo ello en el marco
de un contrato de franquicia.
9
Véase el Libro Blanco de COTEC (2004). El sistema español de innovación. Situación en 2004. Ed. Fundación
Cotec para la Innovación Tecnológica, Madrid.
La franquicia como sistema tiene su fundamento en la transmisión de

conocimientos y experiencias del franquiciador al franquiciado, lo que per-
mite reducir el riesgo empresarial al nuevo emprendedor, que obtiene el
respaldo técnico, logístico y unas garantías de éxito probado con anterioridad.
El franquiciado se beneficiará de los éxitos alcanzados por el franquiciador, y
éste evitará que cometa los mismos errores que en su día él mismo pudo
cometer al comienzo de su actividad.
El sistema de franquicia ha permitido el acceso al comercio en excelen-
tes condiciones a personas no profesionales, a jóvenes en busca de trabajo,
o a comerciantes ya establecidos, que viendo la decadencia de sus estable-
cimientos, intentan revitalizarlos a través de esta fórmula. Por otro lado,
para el franquiciador este sistema representa una opción interesante y
rápida a la hora de ocupar un segmento de mercado en expansión, a la vez
que la creación de una red comercial con un coste inferior al de la cadena
de tiendas propias. Se trata de crecer de forma rápida y sencilla, reducien-
do los costes y las dificultades de crecer en solitario.
1.5.1. El contrato de franquicia
El contrato de franquicia es el único documento que puede regular la

relación entre franquiciador y franquiciado, estableciendo los derechos y
obligaciones de ambas partes; sin embargo no existe un modelo de contrato
único, sino que cada uno deberá adaptarse a las características de la fran-
quicia en cuestión. Además, la relación jurídica que nace del contrato de
franquicia no se encuentra específicamente regulada en nuestro derecho,
siendo necesario acudir a las normas generales de contratación mercantil

y a figuras análogas, como el contrato de distribución o el de concesión. Por
ello las obligaciones que asuman las partes deberán ser minuciosamente
detalladas en el contrato de franquicia.
Es frecuente que la relación contractual entre las partes se inicie me-
diante un precontrato o contrato de reserva, mediante el cual el franquiciador
autoriza al posible franquiciado a conocer (bajo secreto) determinados as-
pectos internos de la franquicia en cuestión, que resultan necesarios para
poder juzgar la conveniencia o no de adherirse a ella. Si se da el caso de
que el franquiciador decide romper el acuerdo, el franquiciado tendrá dere-
cho a obtener la devolución del canon de entrada. En la fase inicial, el
franquiciador debe proporcionar al franquiciado la siguiente información:
• Dossier informativo general sobre las características de la franquicia.

• Relación de establecimientos abiertos, indicando su dirección completa,
teléfono, persona de contacto y su condición de tiendas propias o franqui-
ciadas.
• Información económica: inversión inicial propuesta, cuenta tipo de explo-
tación, plan provisional de explotación para los primeros tres ejercicios
de actividad, estado de tesorería...
• Relación de servicios y formación que aporte el franquiciador.
• Estructura y organigrama de la central franquiciada.
• Obligaciones financieras del franquiciado: canon de entrada, royalties,
canon de publicidad y otros.
• Referencias bancarias e información comercial del franquiciador.
• Apoyos de marketing y calendario de acciones publicitarias.
La redacción del contrato definitivo deberá ser extremadamente cuida-

dosa y contener de forma detallada todos los aspectos de la relación, además
de prever los conflictos que puedan surgir durante el periodo de vigencia
del mismo. El acuerdo final debe contener, como mínimo, los siguientes
apartados básicos:
1. Identificación de las partes y explicación de su independencia, tanto

jurídica como económica.
2. Objeto de la relación, que es siempre la cesión de una marca (rótulos,
logotipos, etc.), pero también la transmisión de técnicas de venta, nor-
mas de explotación y gestión, y todos los demás aspectos característicos

de la franquicia.
3. Manifestación por parte del franquiciado, de su voluntad de adherirse a
la cadena, y por parte del franquiciador, de la aceptación de esta adhe-
sión.
4. Derechos y obligaciones de las partes, que incluirán todos los aspectos
de la relación:
• Exclusividades, si existen.
• Aprovisionamiento o, en su caso, imposición o recomendación de pro-
veedores.
• Precios recomendados.
• Campañas publicitarias.
• Servicios comprometidos por el franquiciador.
• Pagos a abonar por el franquiciado y concepto de las contrapresta-

ciones.
• Cláusula de no competencia, si existe.
5. Duración del contrato y previsión de prórrogas.
6. Cláusulas de rescisión o extinción del contrato y cláusula de arbitraje.
1.5.2. Ventajas e inconvenientes del sistema de franquicia
La franquicia conlleva una serie de ventajas e inconvenientes que se

detallan a continuación.
Ventajas
• Garantía de independencia y de integración en una red comercial cla-

ramente apreciada e identificada por el público. La franquicia ofrece la
posibilidad de dar una imagen homogénea del producto o de la empresa.
• Adquisición del know-how del franquiciador y conocimiento, a priori,
de la rentabilidad y posibilidades del negocio que se pretende acome-
ter. Además el contacto con diferentes franquiciados permite que el
franquiciador tenga un conocimiento del mercado en tiempo real.
• Aprovechamiento de las múltiples economías de escala que puedan
derivarse de la existencia de una red de establecimientos, lo que les
permite conseguir unas condiciones de compra más favorables o la
rentabilización de los esfuerzos de marketing y comunicación.

• La notoriedad de la marca y la amplia experiencia del franquiciador
permitirá un lanzamiento más rápido y con mayores posibilidades de
éxito.
• Frecuentemente el franquiciador aportará ayudas financieras al fran-
quiciado en el momento inicial.
• Asistencia al franquiciado en la realización de estudios de mercado,
localización de emplazamientos, formación del personal, publicidad,
merchandising, contabilidad e informática...
• El franquiciado dispondrá de una zona de exclusividad territorial para
la explotación del know-how del franquiciador.
• Mayor motivación del franquiciado que la que tendría como empleado,
viéndose incentivado por el éxito y resultados de su propio estableci-
miento.
• Las posibilidades de comunicación y de marketing son muy superio-

res a las que tendría el franquiciado actuando individualmente.
Inconvenientes
• La ausencia de dependencia jerárquica entre franquiciador y fran-

quiciado hace más compleja la comunicación entre todas las unidades
de la red, por lo que el franquiciador tiene que asegurarse de que ha
transmitido la comunicación y de que el franquiciado la ha recibido y
comprendido, actuando en consecuencia.
• El franquiciador no tiene un control directo sobre las decisiones, por
lo que hay que mantener una actitud vigilante en factores como la
calidad de los negocios de la cadena.
• El franquiciador debe estar seguro de que la persona seleccionada es
válida para el negocio. Así, la capacidad del franquiciado para aceptar
la responsabilidad de poseer su propio negocio y la facilidad de apren-
dizaje serán muy importantes. En ocasiones, el franquiciador puede
tener la sensación de que al adiestrar al nuevo franquiciado, está
adiestrando a un posible futuro competidor.
• Un franquiciador en fase de lanzamiento dará mayor importancia a
la captación de nuevos franquiciados que a la prestación de servicios
adecuados a su red de franquiciados, perdiendo atractivo el sistema
para estos últimos, que se «sienten abandonados».
• La integración en una red de franquicia generará unos costes adicio-
nales que no encontraríamos en caso de apertura de un comercio
independiente, como son: canon de entrada, royalties de funciona-

miento y publicidad... Sin embargo, éstos deben ser contemplados
como una inversión dirigida a la reducción de riesgos y no como una
disminución de beneficios.
• El franquiciado tendrá un margen reducido de creatividad ya que to-
dos los aspectos de la explotación del negocio estarán predefinidos por
el franquiciador y estipulados en los manuales.
• Si el negocio consigue superar las previsiones de rentabilidad esta-
blecidas por el franquiciador, es muy posible que el franquiciado
comience a cuestionarse la necesidad de pagar los royalties.
• El bajo rendimiento y capacidad de otros puntos de venta de la red,
pueden afectar negativamente a la imagen y reputación de nuestro
negocio.
• Pueden introducirse limitaciones para la venta o traspaso del nego-

cio por parte del franquiciado.
• Suelen surgir dificultades para conseguir la cooperación del franqui-
ciado a la hora de decorar y renovar su local, tal y como está estipulado
en el contrato, además de problemas a la hora de reclutar personas
adecuadas para un tipo de negocio.
• En líneas generales, uno de los errores más frecuentes en que pue-
den incurrir los franquiciados es pensar que su negocio está resuelto
por el hecho de entrar en una red o cadena que funciona y tiene éxito.
Erróneamente piensan, en tales casos, que entrando como dueño no
tendrá por qué hacer los esfuerzos del empresario individual tradicio-
nal, puesto que la organización de esa enseña le proporciona un trabajo
hecho a cambio de su inversión.
Las franquicias que han registrado un mayor éxito en España en los

últimos años por el volumen de inversión son Burger King, McDonald’s y
Kentucky Fried Chicken. En el sector del comercio textil son Mango, Zara
o Springfield, algunas de las franquicias más populares. De cualquier for-
ma, existen franquicias en todos los sectores, por lo que si deseas ampliar
la información te invitamos a visitar las siguientes webs:
• Área franquicia: portal especializado en franquicias

• Franquicias.net
• Tormo.com
• Barbadillo asociados
• Mundofranquicia.com
• Infofranquicias: guía de franquicias y oportunidades de negocio
1.6. ESQUEMA GENERAL PARA LA EVALUACIÓN DE UN PROYECTO
Una vez que el emprendedor ha analizado si dispone de los atributos per-

sonales que caracterizan a los empresarios de éxito, y ha valorado el grado
de novedad o posible éxito de su idea empresarial en el mercado al que ésta
se dirige, le aconsejamos comience a planificar el futuro de su proyecto,
plasmando todas sus ideas en un documento escrito al que se suele denomi-
nar plan de empresa, plan de negocios o plan de viabilidad.
El plan de empresa es, ante todo, un instrumento de planificación que sirve

de guía al empresario, indicándole qué necesita hacer en cada fase, cómo y
cuándo debe hacerse y por qué.
La confección de este documento, que constituye el primer ejercicio de

planificación estratégica del proyecto, obligará al promotor a cuantificar su
idea empresarial, es decir, a pensar en los recursos materiales necesarios
para la puesta en marcha de su negocio, a buscar socios que le puedan
ayudar a financiar sus inversiones, a determinar a qué tipo de clientes
orientará su producto y a estimar la demanda del mismo, al tiempo que
también le obligará a ponerse en contacto con los diferentes proveedores
para conocer sus condiciones y elegir a los más apropiados. En la Figura
1.5 abordamos el esquema metodológico de un plan de viabilidad.
Figura 1.5. Esquema metodológico de un plan de viabilidad.
La evaluación de la idea empresarial debe ser, en cualquier caso, una

labor creativa, donde deben apuntarse no sólo los datos objetivos del proyec-
to, sino que habrá que hacer lo posible por resaltar los puntos fuertes del
mismo, sobre todo cuando se presente a potenciales inversores o entida-
des financieras para captar financiación.
Los aspectos que configuran la evaluación de un proyecto se presentan

en la Figura 1.6, donde puede advertirse que dicho estudio comienza con el
análisis del entorno empresarial, que nos proporciona una visión global de la
situación de la empresa respecto al resto de agentes que configuran el
mercado. Posteriormente, en una segunda fase, se identificará el mercado
objetivo de la empresa y se cuantificará la demanda prevista, lo que nos
permitirá diseñar el plan de marketing.
En un momento posterior procederemos al diseño de la estructura organi-
zativa y productiva del proyecto, relacionando las necesidades de personal y
procediendo a la asignación de tareas y responsabilidades. La definición
del plan de inversiones y la estructura financiera configuran las siguientes
tareas a realizar en un plan de negocios, finalizando con la estimación de
los resultados previstos y con el análisis de viabilidad, que tiene por objeto
presentar la rentabilidad, solvencia y capacidad de crecimiento del negocio
a través de un número reducido de indicadores. Los siguientes capítulos de
este libro están dedicados a cada uno de los apartados principales que con-
figuran la evaluación del proyecto, que de forma esquemática pueden
resumirse en:
Contenidos mínimos de un plan de viabilidad
1. Introducción a modo de presentación.

2. Análisis del grupo promotor.
3. Análisis de la zona.
4. Programa de formación.
5. Identificación del producto y/o servicio.
6. Análisis del mercado y la competencia.

7. Comercialización del producto y/o servicio.
8. Sistema productivo.
9. Organización empresarial.
10. Plan de inversiones.
11. Plan financiero.
12. Estructura económica-financiera.
13. Índices de viabilidad.
Figura 1.6. Aspectos básicos que configuran la evaluación de un proyecto.
A continuación recapitulamos algunas de las situaciones más frecuen-

tes donde resulta conveniente elaborar un plan de negocios:
1. Comienzo de una nueva actividad empresarial.

2. Comienzo de una actividad empresarial basándose en la estructura em-
presarial ya existente.
3. Valoración de un proyecto de expansión de una empresa ya implantada.
4. Captación de socios que pueden implicarse directamente en la gestión, o
bien sólo aportar capital.
5. Captación de financiación ajena a través de entidades financieras, parti-
culares, etc.
6. Captación de fondos de la administración pública.
7. Como guía para la marcha diaria de la actividad empresarial, dentro de un
proceso de planificación global.
Entre las instituciones que ofrecen diversas ayudas para llevar a cabo
un proyecto empresarial podemos destacar las siguientes:
Ventanilla única empresarial (VUE)
Iniciativa donde participan una serie de instituciones públicas como el

Ministerio de Economía y Hacienda, el Ministerio de Trabajo y Asuntos
Sociales, el Ministerio de Administraciones Públicas, las comunidades
autónomas y ayuntamientos, así como el Consejo Superior de Cámaras de
Comercio10.
La VUE surgió con la intención de ayudar al emprendedor prestándole

servicios de asesoramiento para la creación y puesta en marcha, así como
facilitándole los trámites iniciales de constitución al aglutinar en una única
institución a todas las administraciones implicadas en la puesta en mar-
cha de un nuevo negocio.
Cámaras de comercio
El Consejo Superior de Cámaras de Comercio, Industria y Navegación

lleva a cabo una labor de asesoramiento en la creación de nuevos proyec-
10
Véase página web en http://www.vue.es
tos, prestando servicios de información sobre ayudas y trámites, así como

cursos de formación y realización gratuita de planes de viabilidad11.
Centros Europeos de Empresas de Innovación (CEEI)
Estos centros son instituciones creadas por entidades empresariales,

financieras, públicas, sociales e incluso universitarias. Los servicios que
prestan son los siguientes12:
• Asesoramiento en la determinación de proyectos e ideas empresa-

riales.
• Ayuda a la financiación.
• Asesoramiento sobre mercados.
• Seguimiento en los inicios.
Parques científicos y tecnológicos
Los parques científicos y tecnológicos se crean para mantener entre

diversas instituciones una serie de sinergias además de poner a disposi-
ción de los usuarios sus instalaciones industriales. Mantienen convenios
con centros públicos, asociaciones empresariales y centros superiores de
investigación13.
11
Véase página web en http://www.camaras.org
12
Véase página web en http://www.ances.com
13
Véase la web de la Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España, http://www.apte.org
ANEXO: Algunos ejemplos

MODELOS DE EMPRESARIO
EL CASO DE EL CORTE INGLÉS
Ramón Areces Rodríguez nació el 15 de septiembre de 1904 en La Mata, un

pueblecito del Principado de Asturias, próximo a Grado. A los quince años emigra a
Cuba y allí comienza a trabajar como aprendiz en los almacenes El Encanto, en los
que ocupaba un puesto destacado su tío don César Rodríguez.
Cuatro años después de su llegada a La Habana, Ramón Areces viaja a Estados
Unidos y Canadá, al tiempo que prosigue su aprendizaje y acumula conocimientos y
experiencias. Durante este periodo trabaja en una empresa de importación y estu-
dia inglés y economía.
Tras su estancia en Estados Unidos y Canadá, retorna a La Habana en 1928,
reintegrándose a su actividad profesional. En 1934 vuelve a España definitivamen-
te.
Empresario por vocación, una vez instalado en España y con el apoyo de su tío
César Rodríguez, emprende el negocio de la distribución, adquiriendo en el año
1935 una pequeña tienda en la calle de Preciados, esquina a Carmen y Rompelanzas,
dedicada a la sastrería y confección de niños, y cuyo nombre era EL Corte Inglés.
Este fue el inicio del camino y de la realidad actual del Grupo de Empresas El Corte
Inglés.
Comenzó con siete empleados, pero pronto necesitó una ampliación, y una vez
superada la Guerra Civil española, en julio de 1940, se constituye en sociedad de

responsabilidad limitada, con un capital de un millón de las antiguas pesetas, y
traslada el establecimiento a la esquina de las calles Preciados y Tetuán. En 1952 se
transformó en sociedad anónima. Tras sucesivas ampliaciones, la tienda de Precia-
dos, se convertirá en el primer centro comercial de la empresa según el concepto de
tienda por departamentos.
Desde sus comienzos, El Corte Inglés diseñó un estilo propio de gestión, inte-
grando en el accionariado de la empresa al cuadro de directivos y mandos. El
crecimiento de El Corte Inglés se ha caracterizado por la autofinanciación, abriendo
centros en casi todas las comunidades autónomas.
Paralelamente a las necesidades del mercado, se fueron creando las distintas
empresas que hoy conforman el Grupo de Empresas de El Corte Inglés, con el deseo
de adecuar la oferta de productos y servicios a las necesidades de los clientes:
Hipercor, S.A.; Viajes El Corte Inglés, S.A.; Informática El Corte Inglés, S.A.; Inves-
trónica, S.A.; Telecor; Centro de Seguros; Correduría de Seguros, S.A.; Grupo de

Seguros El Corte Inglés; Seguros El Corte Inglés; Vida, Pensiones y Reaseguros,
S.A.; Construcción, Promociones e Instalaciones, S.A.; Editorial Centro de Estudios
Ramón Areces, S.A.; Financiera El Corte Inglés E.F.C., S.A.
EJEMPLO DE EMPRESA INNOVADORA
EL CASO DE BMW
Dinámica eficiente. Es el objetivo declarado del departamento de desarrollo de

motores de BMW Group. Esto resuelve el supuesto conflicto entre reducir el consu-
mo y las emisiones, por un lado, y mejorar las prestaciones y la agilidad, por otro.
Esto significa que las exigencias de compatibilidad medioambiental y de consumo
no han de considerarse aisladamente, sino en el contexto de una estrecha interac-
ción entre disposiciones reglamentarias, aceptación social y demandas de los clientes.
Desarrollo inteligente de la tecnología del motor. El desarrollo de un vehículo
híbrido que emplee energía eléctrica y permita el desplazamiento a largas distan-
cias no es comercialmente viable a largo plazo. No todo lo que es técnicamente
viable resulta adecuado desde el punto de vista económico o ecológico.
Opciones para el futuro: «dinámica eficiente» con transmisión eléctrica. Con
la mirada hacia el futuro, se puede imaginar una «relación activa» compacta que
integre un motor eléctrico y los sistemas electrónicos en un mismo conjunto en el
interior de la caja de cambios. La función de un motor concebido de forma inteligente
es intervenir eléctricamente en la transmisión y optimizarla en situaciones como la
conducción en tráfico lento, con paradas y arranques continuos, o la aceleración.

El potencial de desarrollo a largo plazo se basa en el motor de combustión
interna. No obstante, todos los conceptos basados en el empleo de sistemas eléc-
tricos inteligentes no son más que una solución que respalda el funcionamiento del
motor de combustión interna. En los últimos años, BMW ha reducido notablemente
las emisiones y el consumo de sus motores diesel al tiempo que ha mejorado sus
prestaciones.
Valvetronic, sistema de apertura de válvulas completamente variable, ha permi-
tido a BMW lograr mejoras comparables en sus motores de gasolina. En el futuro, la
introducción del sistema de inyección directa con pulverizado dirigido y la aplicación
de la combustión limpia aproximará las cifras de consumo de los vehículos con
motor de gasolina a los valores registrados por los modernos motores diesel. A largo
plazo, los especialistas de BMW trabajan en el motor de combustión de hidrógeno,
con el que se prevé alcanzar una eficacia general de hasta el 50%.
EJEMPLO DE FRANQUICIA
EL CASO DE INDITEX
Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho
formatos comerciales —Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius,
Oysho, Zara Home y Kiddy’s Class— que cuentan con 2.246 establecimientos en 56
países.
El Grupo Inditex reúne a más de un centenar de sociedades vinculadas con las
diferentes actividades que conforman el negocio del diseño, la fabricación y la dis-
tribución textil.
La singularidad de su modelo de gestión, basado en la innovación y la flexibili-
dad, y los logros alcanzados, han convertido a Inditex en uno de los mayores grupos
de distribución de moda.
La forma de entender la moda —creatividad y diseño de calidad, y una respuesta
ágil a las demandas del mercado— han permitido una rápida expansión internacio-
nal y una excelente acogida social de la propuesta comercial de las distintas cadenas.
La primera tienda Zara abrió en 1975 en La Coruña (España), lugar en el que
inició su actividad el Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la com-
pañía. Sus tiendas, ubicadas siempre en emplazamientos privilegiados, están
presentes en más de 400 ciudades en Europa, América, Asia y África.
35
CAPÍTULO 2
CÓMO ANALIZAR EL ENTORNO

DE UN PROYECTO

2.1.El entorno de un proyecto
2.2.Un modelo de análisis del entorno general de un proyecto
2.3.Cómo evaluar el entorno específico de un proyecto
2.4.Integración de las fortalezas y debilidades con las amenazas y
oportunidades: DAFO
Anexo: Análisis del entorno

Todo proyecto está influenciado por un conjunto de fuerzas y elementos
que vienen determinados por las variaciones de la actividad económica, la
normativa (básica, mercantil, fiscal, etc.), las costumbres de una zona geo-
gráfica, el sistema educativo, la competencia, las fuerzas sindicales o el

gobierno, que siendo agentes externos al sistema empresarial y a la propia
organización, conforman el entorno de la misma y pueden influir mucho en
la empresa, hasta tal punto que en algunos casos puede ser determinante
en numerosas variables que afectan a la viabilidad de un proyecto.
La influencia que determinados componentes pueden ejercer en un pro-
yecto no dependerá exclusivamente de las decisiones de sus directivos, sino
que todos los agentes y fuerzas que rodean al mismo pueden ejercer una
influencia más o menos poderosa. En este capítulo aprenderemos a detectar
cuáles son las principales fuerzas del entorno que pueden condicionar la
evolución y resultados del negocio.
35
2.1. EL ENTORNO DE UN PROYECTO
Todos los condicionantes que rodean a un proyecto ejercerán una in-

fluencia más o menos poderosa. Por ejemplo, de nada sirve construir un
campo de golf de lujo si en la zona no existe infraestructura turística de
calidad a la que puedan acceder los usuarios.
De forma esquemática presentamos, en la Figura 2.1, el concepto de
entorno y los dos grandes grupos en los que se suele dividir su análisis.
El entorno de un proyecto son aquellos elementos externos que pueden

afectarle e influir sobre él, y que pueden ser influenciados por
la organización.
Fuerzas, personas y organismos que afectan, directa o indirectamente,
a sus resultados.
En el entorno podemos distinguir dos grandes grupos:
ENTORNO GENERAL ENTORNO ESPECÍFICO
Sistema de condiciones que Aquellos elementos que afectan de

afectan de la misma forma a forma directa al proyecto. En este
todos los proyectos marco destacamos importantes
fuerzas competitivas:
• Factores legales del sistema • Grado de competencia del sector

político • Entrada de nuevos competidores
• Factores económicos • Productos y servicios sustitutivos
• Factores tecnológicos • Capacidad de negociación de los
• Factores socioculturales clientes
• Factores ecológicos y medio- • Poder de negociación de los pro-
ambientales veedores
Figura 2.1. Concepto y tipos de entorno.
CÓMO ANALIZAR EL ENTORNO DE UN PROYECTO 37
Figura 2.2. Entorno del proyecto.
2.2. UN MODELO DE ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE

UN PROYECTO
El entorno general está integrado por un conjunto de condiciones y colec-

tividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un
mismo sector o actividad y que, por tanto, sólo son potencialmente relevan-
tes para la actuación de una organización concreta. Así, se incluirán en
este marco todos aquellos factores que pueden afectar a nuestro negocio y
que a la vez también afectarán al resto de proyectos. De alguna forma se
tendrán en cuenta los factores que tienen una influencia indirecta en el
proyecto. Algunos ejemplos de los mismos son:
Factores geográficos
Los factores geográficos adquieren una especial relevancia en entornos econó-

micos singulares desde una perspectiva territorial. Así, por ejemplo, en territorios
insulares la lejanía a los principales mercados origina una desventaja en costes,
añadiendo una serie de dificultades en el proceso de aprovisionamiento y de
distribución de la producción local.
Además el marco geográfico condiciona la dimensión de los mercados y la
dificultad de acceso a los mismos, viniendo esta última variable muy condi-
cionada por el nivel de infraestructuras. La escasez de recursos naturales es
otro de los factores del entorno geográfico que puede resultar determinante
para la actividad empresarial.
El acceso a diversas infraestructuras como puertos, aeropuertos o carreteras, que
faciliten las comunicaciones de la empresa con el exterior, es otro de los factores

que podría condicionar, desde el marco geográfico, la actuación de la misma.
Factores político-legales
Las decisiones políticas pueden afectar a la actividad empresarial. Primero,

porque se dictan normas, leyes y reglamentaciones que pueden tener desde
una incidencia vaga a ser determinantes; pensemos, por ejemplo, en el sec-
tor del juego, que se caracteriza por una reglamentación muy rígida. Y segundo,
porque en sus diferentes niveles de gobierno (local, autonómico, nacional o
europeo, por ejemplo) el poder político afecta en cierta medida a las organi-
(Continúa)
(Continuación)
zaciones a través de los impuestos, la política monetaria, las ayudas y sub-

venciones, las inversiones en infraestructuras, etc.
Además, se trata de un entorno bastante cambiante en el tiempo, pues siem-
pre surgen nuevas leyes y reglamentaciones. En este sentido, baste pensar
en el ámbito impositivo, cuya legislación cambia, prácticamente, cada año al
surgir nuevos incentivos a la inversión, deducciones, etc.
Factores económicos
Factores como la coyuntura económica, la evolución de los tipos de interés,

las tasas de inflación, el déficit comercial, los índices de actividad o las polí-
ticas monetarias y fiscales, pueden incidir de forma determinante en la buena
marcha de la empresa.
En un ciclo económico recesivo es difícil que la empresa consiga aumentar
sus ventas, pues los consumidores tendrán menos dinero que gastar y un
buen número de ellos tendrán problemas de morosidad. Por otra parte, será
más difícil financiar el crecimiento de la empresa cuando los tipos de interés
sean altos, en tanto que resultará más caro y arriesgado el uso de la financia-
ción mediante deuda. Por tanto, el entorno económico puede llegar a
condicionar bastante la actividad de la empresa, siendo recomendable crear y
lanzar un nuevo proyecto cuando la economía está en fase alcista.
Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos en nuestros días son cada vez más determinantes
para asegurar la competitividad del proyecto. Por un lado, el nivel y el progre-
so de los conocimientos científicos y, por otro, la introducción de innovaciones
ha favorecido el desarrollo de nuevos productos, nuevos servicios, nuevos
procesos productivos o métodos de gestión.
Los avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones han
cambiado los sistemas de producción, distribución y organización, disponien-
do los directivos de información en tiempo real, lo que facilita la toma de
decisiones. Es indudable la influencia de los saltos tecnológicos en las activi-
dades del transporte, las comunicaciones o la informática.
Factores sociales y culturales
Los factores sociales y culturales pueden llegar a ser cruciales en el éxito del
proyecto. Así podemos distinguir cuatro grupos: los demográficos, los rela-
cionados con el sistema educativo y formativo, los relacionados con el sistema
de valores, creencias y normas imperantes en una sociedad y, por último, los
sistemas culturales relacionados con las costumbres y estilos de vida.
• Elementos demográficos: son el número de habitantes, la distribución por
edades y sexo, tasas de natalidad, religiones, etc. Estos factores pueden
influir de forma determinante en la demanda, ya que constituyen el mer-
cado potencial actual o futuro de la empresa.
• Sistema educativo y formativo: el grado de cualificación y profesionaliza-
ción del personal es un factor fundamental para que las empresas puedan
ofrecer productos o servicios de calidad, máxime si se trata de empresas
de servicios.
• Sistema de valores y creencias: este sistema puede tener repercusiones
importantes en la demanda, pues factores como las creencias religiosas
condicionan el comportamiento del individuo y sus hábitos de compra.
• Sistema cultural: este sistema está relacionado con las costumbres, esti-
los de vida, comportamientos, gustos y necesidades de los consumidores
que tienen una gran influencia en la demanda y aceptación de los produc-
tos de la empresa.
Factores ecológicos y medioambientales

En los últimos años se está imponiendo un conjunto de valores ecológicos que se

sustentan en una idea de respeto hacia el medio ambiente con una gran preocu-
pación social. Esta preocupación puede llevar a que aparezcan normas restrictivas
que obliguen a los proyectos a realizar cuantiosas inversiones que no perjudiquen
al entorno, o bien, que prohíban total o parcialmente sus actuaciones.
De cualquier forma hemos de advertir que, si bien el emprendedor debe

mantener una actitud curiosa y reflexiva sobre los distintos factores del
entorno que pueden condicionar la actuación de su negocio, no debemos
caer en el error de dilatar excesivamente esta fase, ni tampoco incorporar
la gran cantidad de información recopilada en la redacción final del plan. El
esfuerzo debe ser de síntesis, pues tanto los potenciales inversores como
los analistas de entidades financieras, conocen esta información y lo que

desean ver es la valoración realizada por el emprendedor sobre cómo le
afectará a su negocio.
Para proceder al análisis del entorno general de un proyecto resulta
habitual recurrir al análisis de las oportunidades y amenazas de los distin-
tos factores del entorno. Para comprender mejor este proceso veamos el
Ejemplo 2.1. Por otra parte, también suele resultar útil volcar la informa-
ción disponible de los distintos elementos del entorno en un soporte gráfico,
valorando la incidencia de los mismos en una escala de «muy negativo» a
«muy positivo», lo que permite obtener un perfil gráfico, tal y como se muestra
en el Ejemplo 2.2.
EJEMPLO 2.1.
Análisis del entorno general para la creación de un proyecto
de conservación y envasado de frutas y hortalizas.
ENTORNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Situación geográfica privile- • Insuficiencia de recursos naturales

giada. explotables (agua y suelo, principal-
• Buenas condiciones climato- mente).
lógicas. • Sobreexplotación de los recursos hídri-
• Entorno ecológico de alto va- cos subterráneos. Exigencia de mayo-
lor, que podría potenciarse res infraestructuras en la desalación
aún más en la comarca donde de aguas.
estará situada a través del Ø
impulso de la agricultura que, Encarecimiento de la producción
a su vez, impulsaría el turis- agrícola.
mo ecológico en esta zona. • Mercados reducidos y fragmentados

• Nivel de infraestructuras ra- que conllevan costes elevados, dila-
GEOGRÁFICO
zonablemente adecuado que ciones temporales y complejidad en
facilita el acceso de los pro- las transacciones
ductos hortofrutícolas a los • Excesiva dependencia del transporte
mercados internos y exter- aéreo y marítimo para la exportación
nos. de productos agrícolas perecederos.
• La estrechez del mercado y las difi-
cultades de exportación en condicio-
nes competitivas limita la expansión
de las empresas.
• La naturaleza insular (dificultades
orográficas) y la reducida dimensión
de las explotaciones agrícolas dificul-
tan la introducción de tecnología.
(Continúa)
(Continuación)
• La zona de implantación del • Escasez de recursos económicos pro-

proyecto ha mostrado en los pios, dependencia exterior. Reducida
últimos años una elevada ca- capacidad de autoabastecimiento.
pacidad de crecimiento eco- Excesiva dependencia de la actividad
nómico, lo que ha permitido el turística, lo que hace a la economía
acercamiento de los niveles de del lugar muy sensible a los ciclos de
vida a la media europea. los países europeos, de donde proce-
• Alto potencial de atracción de de el 98% del turismo.
turismo con patrones de con- • Excesiva dependencia de las impor-
sumo europeos y estancias dis- taciones.
ECONÓMICO tribuidas a lo largo de toda la • Sector exportador muy sensible a la
temporada: evolución de los mercados internacio-
Aumento de la demanda interna nales debido a la alta competencia.
de productos hortofrutícolas • Pérdida de competitividad de los pro-
(souvenirs agroalimentarios). ductos tradicionales de exportación
• Expectativas de valoración de (productos agrícolas) ante el proce-
los productos locales en los mer- so de globalización de los mercados.
cados interiores y exteriores. • Escasa diversificación de los cultivos.
• El sector exportador se en- • Baja productividad y tecnificación de
cuentra estructurado comer- las explotaciones.
cialmente.
• Pervivencia de hábitos de
consumo de la población local
• Envejecimiento y baja cualificación
hacia productos tradicionales
de la población agrícola.
del sector, incluso con diferen-
• Insuficiente capacidad de relevo ge-
ciales negativos de precios.
neracional en el sector debido al
• Nueva corriente o moda en la
desprestigio social de las actividades
producción agrícola: agricul-
agrícolas.
tura ecológica y sostenible.
• Formación y cualificación insuficien-
• La comarca se caracteriza por
te.
unos niveles de paro inferio-
• En el plano formativo se detecta una
SOCIO- res a la media del país.
escasa correspondencia entre los
CULTURAL • El empleo en la comarca se si-
cursos y la demanda del mercado de
túa en un 73,4% en el sector
trabajo de la zona.
servicios, destacando las ac-
• Falta de espíritu emprendedor, pocas
tividades comerciales, mien-
iniciativas de autoempleo.
tras que la agricultura aporta
• Altas tasas de paro concentrado en
el 3,2%, con lo que todavía pre-
su gran mayoría en la población juve-
senta un elevado potencial de
nil.
captación de mano de obra.
• Baja participación del trabajo feme-
• Mayor juventud de la pobla-
nino.
ción.
• Mejora en la formación y ca-
pacitación de la población.
(Continúa)
(Continuación)
• Régimen fiscal favorable. Pro- • Falta de anticipación a los problemas

mueve el desarrollo y la inver- por parte de la Administración Públi-
sión en la región a través de ca ante la Unión Europea que tiende
beneficios fiscales. a actuar a remolque de las iniciativas
• La calificación de la zona como comunitarias.
objetivo 1 por parte de la • Excesiva burocracia en los procesos
Unión Europea, ha contribui- de creación de empresas a lo que se
do al desarrollo económico a añaden altos costes derivados de
POLÍTICO-
través de los fondos recibidos. transacciones legales.
LEGAL
• Nuevas líneas de ayuda a sec- • Ineficiencia administrativa debido a
tores como el de flores y plan- su excesiva fragmentación y burocra-
tas ornamentales. tización.
• Ayudas a la reconversión y • Falta de cooperación entre el ámbito
repoblamiento de viñedos. empresarial y la administración.
• Escaso apoyo a las actividades de in-
vestigación y desarrollo (energías
renovables, comunicaciones, telemá-
tica, protección medioambiental,
tratamiento de aguas, etc.)
Ejemplo 2.2.
Perfil estratégico del entorno general.
FACTORES Muy negativo Negativo Normal Bueno Muy bueno
SOCIOCULTURALES
Mercado de trabajo
Sindicatos
Conflictividad laboral
Nivel de vida
...
POLÍTICA LEGAL
Situación política
Política económica
Fiscalidad
...
ECONÓMICOS
Crecimiento del PIB
Inflación
Recursos energéticos
...
TECNOLÓGICOS
I+D
Nuevas tecnologías
Conoc. e infraestructuras
...
2.3. CÓMO EVALUAR EL ENTORNO ESPECÍFICO DE UN PROYECTO
El entorno específico está conformado por los diversos elementos que afec-
tan de forma directa y relevante al proyecto, condicionando en mayor medida
a la autonomía y al poder de decisión de los emprendedores. Cada proyecto
tiene un entorno propio y único. Los factores del entorno específico sue-
len clasificarse, siguiendo a Porter (1980)1, en cinco grandes fuerzas:
• Competidores
• Clientes
• Proveedores
• Competidores potenciales
• Productos sustitutivos
• Competidores
Los competidores, como fuerza determinante del entorno específico, con-

dicionarán mucho la demanda de productos y las estrategias y formas de
organización. Por ejemplo, imaginemos un restaurante en una céntrica zona
y un competidor situado muy cerca. Si éste decide bajar los precios, el prime-
ro consecuentemente perderá clientes, viéndose obligado a bajar los precios
como fórmula idónea para recuperar clientela.
La rivalidad entre las empresas de un sector será mayor si se produce

cualquiera de las siguientes situaciones:
— Número elevado de competidores.

— Si el sector crece lentamente.
— Si nuestros competidores ofrecen productos o servicios muy similares
y su ubicación es próxima.
— Si los costes fijos de las empresas del sector son muy elevados.
— Si las empresas están sobredimensionadas.
— Si es difícil y costoso abandonar la actividad.
(Continúa)
1
Véase Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy. New York: The Free Press.
(Continuación)
• Experiencia de la empresa: datos de contacto, historia (fecha de estable-

cimiento de la empresa, número de empleados…), estructura, accionistas
principales, sectores clave en los que la empresa desarrolla su actividad,
etc.
• Dirección y gestión: experiencia y trayectoria previa de los consejeros y
ejecutivos más importantes.
• Estrategia de la empresa: cultura de la organización, desarrollo de nuevos
productos, nuevos mercados, fusiones o alianzas…
• Información financiera: rentabilidad, capital, ingresos, costes fijos y va-
riables, gastos en I+D…
• Información sobre fabricación: instalaciones, tecnologías utilizadas…
• Información comercial: cuota de mercado, estrategias de marketing y pu-
blicidad, segmento de mercados a los que se dirige…
• Información de ventas: fuerza de ventas, canales de distribución, princi-
pales clientes…
• Información de producto: líneas de productos (principales y secundarias),
información de venta en las líneas principales de productos, suministra-
dores de materias primas, repuestos, etc.
• Información sobre la distribución: cadena de suministros utilizada, méto-
dos de transporte, proveedores…
• Información sobre la plantilla: número de empleados por áreas funciona-
les, sueldos, convenios colectivos, subcontratación…
• I+D e ingeniería: líneas de I+D, presupuesto de I+D, cualificación del per-
sonal…
• Imagen: percepción de la empresa por los medios de comunicación y los

clientes (negativa-positiva), reconocimiento del nombre, reconocimiento
de marca…
• Clientes
Los clientes representan el punto central sobre el que gira cualquier pro-
yecto. De sus gustos, de sus expectativas, de sus modos de vida, de sus
formas de ocio, de su poder adquisitivo, de sus exigencias de calidad, depen-
de la cifra de ventas de una empresa y sus beneficios. Cada día es más
importante la orientación hacia la satisfacción del cliente. Los clientes ten-
drán un mayor poder de negociación respecto a la empresa:
(Continúa)
(Continuación)
— Si compran grandes volúmenes.

— Si compran productos poco diferenciados.
— Si los costes de cambiar de proveedor son bajos.
Una estimación de la demanda realista para los primeros años de activi-

dad es crucial para evitar fracasos prematuros.
• Proveedores
Los proveedores son un elemento determinante para garantizar la calidad

de los productos y servicios de la empresa. La amenaza más importante de los
proveedores es que se produzca una integración vertical hacia abajo y se con-
viertan en competidores directos de nuestra empresa, dado que conocen
perfectamente el sector. La influencia de los proveedores sobre precios, cali-
dad y servicios será mayor:
— Si el cliente depende mucho del proveedor por la calidad de las mate-

rias primas o de sus servicios.
— Si nuestra empresa no representa un elevado porcentaje de la cifra de
negocios del proveedor.
— Si los proveedores no están obligados a competir entre sí con produc-
tos o servicios sustitutivos.
— Si los clientes se enfrentan a altos costes por cambiar de proveedor.
— Existen pocos proveedores.
• Competidores potenciales
Una fuerza importante del entorno específico son los nuevos competido-
res que se puedan incorporar al sector y que pueden reducir las ventas de la
empresa en el futuro.
Lógicamente, cuanto más fácil sea acceder al sector, mayor será el núme-
ro de competidores potenciales. La diferenciación de productos, el volumen
de inversión inicial, el acceso a los canales de distribución y de acopio de
materias primas, y la existencia de recursos financieros, son algunos de los
factores que pueden actuar como barreras a la entrada de nuevos competido-
res.
• Productos sustitutivos
Algunos proyectos pueden influenciar a otros por la amenaza de competir

con ellos por medio de productos sustitutivos; es decir, producidos con tecno-
logía y procesos distintos, pero que cumplen las mismas funciones que los
productos de las empresas del sector. En los servicios también existen sustitu-
tivos, así, por ejemplo, si optamos por realizar turismo de invierno, esquiando
algunos días en las vacaciones de Navidad, no podremos irnos a tomar el sol en
cualquier país caribeño.
Por tanto el análisis del entorno específico viene determinado por un

conjunto de factores o variables como son los competidores, clientes,
proveedores, mercados, etc., que, según la naturaleza e intensidad del
«impacto», representan las fortalezas, debilidades, retos y oportunidades
con que se enfrenta cualquier proyecto. Al igual que ocurría en el análi-
sis del entorno general, tenemos dos opciones a la hora de abordar el
estudio del específico:
1. Obtener el análisis de las fortalezas y debilidades del proyecto frente

a los distintos elementos que configuran dicho entorno, obteniendo
una relación detallada de sus puntos fuertes y débiles frente a sus
competidores, clientes, proveedores, etc. Para tratar de comprender
mejor este proceso, veamos el Ejemplo 2.3.
2. Obtención de un perfil gráfico que nos permita identificar la situa-
ción de la empresa respecto a los elementos que conforman el entorno

específico en una escala de muy positivo a muy negativo.
Ejemplo 2.3.
Análisis del entorno específico de Hoteles Holiday Dreams, S.A.
DATOS GENERALES
• Creada en 1969.
• Dispone de dos establecimientos hoteleros: Uno en Playa XXX y otro en la
zona de Costa YYY.
• Total plantilla: 350 empleados.
• Total activo: 6.159.420 euros.
PUNTOS FUERTES SIGNIFICATIVOS
• Presenta una relación precio–calidad elevada con respecto a sus principa-

les competidores.
• Hoteles modernos, reformados recientemente.
• Posee una cartera de clientes diversificada, al mantener acuerdos con
varios touroperadores y agencias de viajes. En torno a un 20% de la clien-
tela hace sus reservas directamente vía Internet.
• El índice de clientes que repiten es superior al de sus principales competi-
dores.
• Los hoteles presentan una localización privilegiada en las dos zonas, lo
que le permite ofertar sus servicios a diversos segmentos de mercado.
• Posee un equipo de dirección con amplios conocimientos hoteleros. Desta-
ca la excelente formación del director general, con experiencia en centros
extranjeros. La plantilla también presenta un nivel formativo medio supe-
rior al sector.
PUNTOS DÉBILES SIGNIFICATIVOS
• La instalación de un nuevo complejo hotelero muy cerca del estableci-

miento ubicado en la zona de costa ha propiciado un descenso en el nivel
de ocupación.
• Pérdida de imagen en el mercado de más alta renta debido a problemas
con el servicio de habitaciones.
• Las pérdidas de los últimos años han debilitado la solvencia financiera de

la empresa, siendo frecuentes las tensiones o problemas de liquidez.
• Falta de capacidad de adaptación ante las reducciones de la demanda o
presiones de los touroperadores.
• Se trata de una empresa que presenta un mayor peso de los activos fijos
en su estructura de inversiones que la media de su sector, lo que origina
mayores gastos de explotación al tener una plantilla mayor.
• La empresa se encuentra en peor situación que sus competidores para
obtener ingresos complementarios al turismo tradicional por la celebra-
ción de congresos, bodas, comidas de empresas, etc., dado que sus
instalaciones son menos adecuadas para este tipo de actividades.
• Le faltan mandos intermedios.
2.4. INTEGRACIÓN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES CON

LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES: DAFO
La integración de las fortalezas y debilidades en el análisis del entorno

específico, con las oportunidades y amenazas, obtenidas en el estudio del
entorno general, da origen a una estructura en forma matricial que recibe
el nombre de DAFO (Debilidad, Amenaza, Fortaleza, Oportunidad) y que se
presenta en la Tabla 2.1.
Tabla 2.1. DAFO.
ANÁLISIS ANÁLISIS EXTERNO DEL PROYECTO

INTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Áreas más favorables para la • El proyecto es capaz de enfren-

estrategia del proyecto. tarse a la amenaza.
FORTALEZAS
• Gran probabilidad de éxito. • Deberá realizar predicciones.
• Podrá explotar la oportunidad.
• Área de futuro crecimiento. • Área crítica de vulnerabilidad.

• Puede exigir la aplicación de • Requiere atención inmediata.
DEBILIDADES más recursos. • Incapacidad para afrontar la ame-
• Se espera a nuevos competi- naza.
dores. • Problemas de supervivencia.
La utilización de esta matriz proporciona al emprendedor una visión

global de los principales aspectos positivos y negativos a los que debe en-
frentarse su idea de negocio, ayudándolo de forma intuitiva a valorar si
realmente vale la pena seguir adelante con dicha idea y con el análisis
de viabilidad de la misma. Además, el DAFO también facilita el desarrollo
de objetivos y metas debido a que se analizan los problemas desde diferen-
tes perspectivas. En el Ejemplo 2.4 se presenta la matriz DAFO para
Electrodomésticos El Baratito, S.A.
Ejemplo 2.4.
DAFO de Electrodomésticos El Baratito, S.A.
ANÁLISIS ANÁLISIS EXTERNO DEL PROYECTO

• Personal técnico competente. • Salarios competitivos, aunque

• Excelente imagen entre la existe una tendencia al alza.
clientela. Imagen de prestigio • Tradicionalmente la empresa ha
y calidad. disfrutado de una excelente rela-
• Ubicación estratégica de sus ción con los proveedores, sin
FORTALEZAS establecimientos. embargo, éstos han elevado los
• Elevado nivel de solvencia. precios y reducido el periodo de
• La plantilla de la empresa es re- aplazamiento para el pago.
lativamente más joven que la • La empresa tiene sus locales ubi-
del sector y se encuentra más cados en las calles más céntricas
formada. de los principales municipios, rea-
lizándose en este momento obras
para su peatonalización.
• Menor dimensión de los esta- • Los empleados están poco moti-

blecimientos que los de la vados, dado que la empresa carece
competencia, por lo que el de un sistema de promoción inter-
stock de productos en exposi- na basado en criterios claros.
ción es menor. • La gama de productos de línea
• Deficiencias en el servicio blanca lleva tres años originando
postventa. Elevado número de pérdidas a la empresa.
DEBILIDADES
reclamaciones por mala aten- • El gerente, que también es el pro-
ción en el periodo de garantía pietario, se encuentra muy próximo
de los productos. a la jubilación y todavía no está cla-
• La empresa tiene una escasa ro quién le va a sustituir.

presencia en Internet, plan- • Reciente implantación de un com-
teándose diseñar una página petidor muy cerca de la sede
web a través de la cual recibir central.
pedidos.
ANEXO: Análisis del entorno

HOTEL DE TURISMO RURAL
INTRODUCCIÓN
El objetivo de este proyecto consiste en el análisis de la viabilidad económica de

la explotación de un hotel rural en la zona TTT. La explotación se realizará siguiendo
los principios de ecoturismo, por lo que se promueve un desarrollo turístico sosteni-
ble, centrado en el disfrute de áreas naturales que promueve el entendimiento
medioambiental y cultural, así como su apreciación y conservación.
Los promotores de este proyecto son tres primos que piensan constituir una
sociedad limitada laboral, aportando cada uno de ellos, además de su trabajo a la
empresa y la casa de turismo rural heredada de su abuela, unos 41.000 e en efecti-
vo para hacer frente a los gastos de reparación y acondicionamiento del hotel y a los
gastos de constitución de la sociedad.
La idea del negocio surge por la mayor apreciación del turismo rural como alter-
nativa de ocio, dado que cada vez son más las personas que se acercan a una zona
rural con el propósito deliberado de convivir durante unos días con la comunidad de
esta zona, conociendo sus costumbres, tradiciones y disfrutando de un entorno
alejado, tanto geográfica como ambientalmente, de los núcleos de turismo conven-
cional.
ANÁLISIS DEL ENTORNO DEL NEGOCIO
Oportunidades
• Recursos naturales de gran atractivo e interés. La comarca dispone de 309.560,9

hectáreas de terreno protegido, cuatro parques nacionales, 36.822 hectáreas
de monumentos naturales y 1.410 hectáreas de lugares de interés científico.
• La Zona TTT es un enclave muy rico en fauna y flora, con un gran número de
especies endémicas de interés ecológico.
• Hasta fechas muy recientes no existía acceso por carretera, motivo por el
que todavía conserva gran parte de sus caminos en buen estado. Actualmente
existen 23 rutas de senderos, que podrían explotarse junto con otro tipo de
actividades de ocio.
• El turismo rural se encuentra en una fase de crecimiento, y previsiblemente

continúe expandiéndose en el futuro al amparo de una demanda creciente, no
sólo europea, sino también nacional y local.
• El sector ha disfrutado de un elevado número de subvenciones que han ayuda-
do a la restauración de muchas casas y hoteles de turismo rural, siendo todavía
posible acceder a estas subvenciones, aunque las cuantías han disminuido en
los últimos años.
• El desarrollo de las centrales de reserva han facilitado la comercialización de
explotaciones hoteleras de turismo rural, reduciendo los costes de acceso al
mercado.
Amenazas
• Pérdida de identidad cultural y autenticidad de la oferta de la zona, como

consecuencia del excesivo desarrollo del modelo turístico de sol y playa, basa-
do casi exclusivamente en el turismo de masas.
• Abandono de la población rural de sus tareas tradicionales, dado que normal-
mente trabajan en el sector servicios.
• Deterioro medioambiental debido en gran parte al desarrollo turístico de masas
y al elevado número de viviendas construidas de forma irregular en el entorno
rural.
• Escaso nivel de control y seguimiento de los establecimientos de alojamiento
rural por parte de la administración pública. La relativa juventud de la nor-
mativa, unida al escaso nivel de inspecciones, está provocando una falta de
control sobre los establecimientos que operan de manera ilegal. Estos esta-
blecimientos ofertan precios bajos y no siempre cumplen con un estándar de

calidad.
• Climatología. Puede impedir que en determinadas épocas del año no se pue-
dan ejercer las actividades de ocio programadas para los visitantes.
EL SECTOR DE ACTIVIDAD EN EL QUE SE DESARROLLA EL NEGOCIO
Fortalezas
• Número de competidores. La oferta de casas rurales es baja en comparación

con el crecimiento del mercado.
• En la comarca existen quince competidores, situados en diferentes munici-

pios. Por el momento, no existe ningún competidor directo en la zona.
• Elevadas barreras a la entrada de nuevos competidores directos en la zona,
pues no existen muchas casas que pudieran ser rehabilitadas.
• Facilidad de gestión del negocio. La existencia de asociaciones y centrales de
reserva que realizan la gestión del hotel, unido a la sencillez de los servicios
prestados, trae consigo que no sean necesarios unos conocimientos elevados
o experiencia de gestión para operar en el sector.
• Obtención de índices de ocupación satisfactorios, dada la pequeña dimensión
del hotel.
• Reducida estacionalidad del negocio. La región disfruta de un flujo de turis-
tas constante durante todo el año, lo que supone una estabilidad económica
para el sector. Además, el mercado interno cada vez opta más por realizar
este tipo de turismo los fines de semana.
Debilidades
• Rentabilidad de explotación relativamente baja debido a su dimensión redu-

cida y capacidad de producción limitada.
• Reducido nivel de formación específica de los trabajadores del ámbito rural,
lo que dificultará la contratación de personal empleado con conocimientos de
idiomas, gestión y funcionamiento del negocio turístico.
• Escasa oferta complementaria y de baja calidad. Este factor reduce enorme-
mente el atractivo de nuestro hotel, así como los niveles de satisfacción y
fidelidad de los turistas.
• Reducido nivel de asociacionismo que impide una mejora de la rentabilidad

del negocio mediante la realización de una comercialización conjunta, com-
pras compartidas, oferta de actividades de ocio, etc.
El análisis DAFO del hotel rural se presenta en la Tabla 2.2.
Tabla 2.2. Matriz DAFO del negocio.
ANÁLISIS ANÁLISIS EXTERNO

• El turismo rural se encuentra • El excesivo desarrollo turístico de

en fase de expansión y es pre- la zona bajo un modelo de sol y
visible que siga creciendo en el playa provoca una cierta pérdida
futuro. de identidad cultural, al tiempo
• En la zona no existe ningún com- que el abandono de las zonas ru-
petidor directo y el número de rales.
competidores en la comarca no • Deterioro medioambiental de la
es excesivo, pudiendo llegar a zona debido al excesivo desarro-
algún tipo de acuerdos para pro- llo urbanístico.
porcionar una oferta más amplia • La climatología puede impedir que
de servicios de ocio complemen- en determinadas épocas del año
tarios. no se puedan ofertar actividades
• El entorno natural en que se de ocio.
enclava la casa tiene un gran • El bajo nivel de barreras a la en-
atractivo para el turista y po- trada y la posibilidad de acogerse
sibilita la realización de acti- a subvenciones para la rehabilita-
PUNTOS vidades complementarias de ción de casas rurales, puede
FUERTES ocio. propiciar la aparición de nuevos
• Desarrollo de líneas de subven- competidores en zonas cercanas.
ciones destinadas a la rehabili-
tación de casas y hoteles de
turismo rural de las que podría
beneficiarse el proyecto.
• Reducido nivel de estacionali-
dad, dado que el clima suele

presentar temperaturas agra-
dables durante casi todo el año.
• La comercialización del turis-
mo rural, a través de centrales
de reserva, ayuda a gestionar
adecuadamente el negocio, con
unos costes mínimos.
• Escasa oferta complementaria, • Oferta ilegal de alojamientos de

que además suele ser de baja turismo rural que no sólo hacen
calidad, lo que impide prestar disminuir los precios, sino que no
PUNTOS
un mejor servicio al cliente. No cumplen unos estándares mínimos
DÉBILES
obstante, cada vez son más los de calidad.
(Continúa)
(Continuación)
ANÁLISIS ANÁLISIS EXTERNO

turistas que demandan en ma- • Estos negocios se caracterizan

yor medida estos servicios. por una escasa rentabilidad de
• Los socios necesitan conseguir explotación.
financiación para complemen- Bajo nivel de formación en el en-
tar sus aportaciones al capital. torno rural, lo que dificulta la
Piensan recurrir, a pesar de la comunicación y contratación de
excesiva burocracia y lentitud, personal formado.
a las subvenciones disponibles • Reducido nivel de asociacionis-
para el sector. mo en la oferta, lo que dificulta
PUNTOS • No obstante, para comenzar la reducción de costes de explo-
DÉBILES piensan acudir a las entidades tación, así como la oferta de un
financieras, intentando conse- amplio catálogo de servicios
guir un préstamo puente. complementarios.
También acudirán al Instituto
de Crédito Oficial (ICO) con la
intención de obtener un crédi-
to en condiciones competitivas.
57
CAPÍTULO 3
EL DISEÑO DE LA
ESTRATEGIA DE UN PROYECTO

3.1. La estrategia de un proyecto: ¿en qué consiste?
3.1.1. Elementos a tener en cuenta en una estrategia
3.1.2. La competitividad como estrategia
3.1.3. Niveles de estrategia
3.2. Posibles estrategias corporativas
3.3. El diseño de una estrategia en el área de negocio
3.4. El proceso de planificación estratégica
3.5. La información y su utilidad en el diseño de las estrategias
5.3.5. Características de la información
5.3.5. Procesamiento de la información
3.6. Bases de datos
3.7. ¿Qué información debemos recopilar para nuestro proyecto?
Anexo: Un ejemplo

La información tiene hoy un valor estratégico para la toma de decisio-
nes. En este sentido, el diseño de cualquier estrategia requiere conocer
una metodología, y la información es una variable clave. En todos los cam-
pos del conocimiento, y en particular en el económico, existe una gran
variedad de información así como una gran dispersión de sus fuentes. Por
ello, es necesario sistematizar el procedimiento y tener claro qué informa-
ción manejar, cuándo, cuánto, dónde y cómo.
No por poseer y utilizar enormes bases de datos se está en el camino
correcto, hay que tener claro el procedimiento, así como el tipo de informa-
ción necesaria.
57
3.1. LA ESTRATEGIA DE UN PROYECTO: ¿EN QUÉ CONSISTE?
La definición de la estrategia no es fácil, quizás se trate más de una

actitud, de una forma de hacer las cosas, que de una técnica o herramien-
ta concreta.
La estrategia va a marcar los grandes fines del proyecto a largo plazo y las
acciones y actuaciones para alcanzarlos.
La estrategia gira en torno a cuatro puntos esenciales:
• Una visión a largo plazo. La estrategia va más allá de los problemas del
día a día o del corto plazo, pera pensar en el futuro más o menos lejano del
proyecto.
• Una visión global. Con la estrategia se intentan superar las visiones par-
ciales de los distintos miembros de la organización, para pensar en el
conjunto.
• Una visión de sistema abierto. El entorno influye en el proyecto y éste se
tiene que adaptar a su medio ambiente para lograr el éxito.
• Una visión voluntarista. Las empresas deben anticiparse al futuro, no
sólo deben aceptar los cambios del entorno, sino que deben anticiparse a
ellos.
Los cambios del entorno se producen con frecuencia en presencia de

altos niveles de inestabilidad y turbulencia. En estos casos surge la nece-

sidad de aplicar una estrategia.
AL DISEÑAR UNA ESTRATEGIA
Pretendemos identificar, de forma precoz, los cambios externos e internos

que afectan a un proyecto o a una organización empresarial, de forma que
pueda proporcionar respuestas rápidas a los cambios, procurando que el nivel
de impacto de los mismos sea el menor posible.
Se entiende por identificación precoz aquella que permita la solución de

los problemas en tiempo real, para lo que resulta indispensable que el pro-
EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE UN PROYECTO 59
yecto cuente, por un lado, con un sistema de vigilancia continua del entorno
(sistema de información), y por otro, que exista un equipo de personas, con
capacidad directiva, que cuenten con los medios y la autoridad necesarios
para iniciar una acción rápida.
3.1.1. Elementos a tener en cuenta en una estrategia
Los tres componentes o elementos que definen la estrategia son:
• El ámbito o campo de actividad. Se trata de especificar cuáles son

los productos y mercados.
• Las capacidades distintivas. Se refieren a los recursos y habilida-
des propios, que confieren algún valor diferencial en sus productos o
servicios con respecto a la competencia. Algunas fuentes de capaci-
dades distintivas pueden ser los recursos humanos, la tecnología, las
habilidades directivas, etc.
• Las ventajas competitivas. Son las características que un proyecto
debe desarrollar para obtener una posición de ventaja sobre sus riva-
les y competidores. Algunas fuentes de ventajas competitivas pueden
ser una localización favorable, un sistema de comunicación avanza-
do, unos recursos humanos que traten al cliente con empatía, unos
servicios innovadores, etc.
Antes de definir las estrategias a seguir, el proyecto debe decidir qué

posición desea alcanzar en el mercado (visión) y cuáles serán sus ejes de
actuación para conseguirla (misión y valores corporativos). Para entender

mejor en qué consisten estos conceptos, veamos el ejemplo de Telefónica.
Visión, misión y valores corporativos de Telefónica 1
VISIÓN
El Grupo Telefónica aspira a convertirse en el mejor y mayor grupo integrado

de telecomunicaciones del mundo. El mejor, en orientación al cliente, innova-
ción, excelencia operativa y liderazgo, y compromiso de sus empleados. Y el
mayor, tanto en crecimiento y rentabilidad para sus accionistas como en valor
de mercado entre las operadoras integradas.
(Continúa)
1
http://www.telefonica.es/accionistaseinversores/
(Continuación)
MISIÓN
El propósito de Telefónica es el de ser reconocido como un grupo integrado

que ofrece soluciones a cada segmento de clientes, tanto de comunicaciones
móviles como fijas, de voz, de datos y de servicios, que está comprometido
con sus grupos de interés por su capacidad de cumplir con los compromisos
adquiridos con todos: clientes, empleados, accionistas y la sociedad de los
países en los que opera.
El empeño de la compañía es el de obtener la satisfacción de sus clientes
como única vía posible de crecimiento y creación de valor para todos los
grupos de interés.
VALORES CORPORATIVOS
Los valores son los cimientos de la compañía y constituyen el punto de parti-

da, estableciendo la dirección sobre la cual se van dotando de contenido
específico los compromisos que Telefónica adquiere con sus grupos de interés
para ganarse su confianza. Así para los accionistas la confianza se traduce en
rentabilidad y transparencia; para los clientes, en calidad y cumplimiento;
para los empleados, en claridad en la relación y desarrollo profesional; y para
la sociedad, en proximidad y contribución.
3.1.2. La competitividad como estrategia
El proceso de globalización que viene caracterizando a la actividad eco-

nómica en los últimos años y el mayor grado de incertidumbre que
caracteriza al entorno, ha hecho de la competitividad el tema central de la
gestión empresarial.
LA COMPETITIVIDAD
Supone lograr una situación de ventaja frente a los rivales y el mantenimien-

to de esa ventaja a lo largo del tiempo.
Tres factores explican que un proyecto tenga mayor o menor grado de

competitividad. Estos factores son:
• Factores macroeconómicos.
• Factores sectoriales.
• Factores intraempresariales.
• Factores macroeconómicos
Los factores macroeconómicos, entre los que encontramos a las políticas mo-
netarias, los tipos de cambio, los tipos de interés o las condiciones del mercado
de trabajo, pueden convertirse en una fuente de ventajas competitivas para
determinados proyectos que presentan una mayor capacidad para adelantar-
se a la coyuntura.
• Factores sectoriales
Los resultados de un proyecto dependen del sector en el que se encuentre,

siendo más difícil conseguir ventajas en aquellos sectores en los que exista
un elevado número de competidores que operen con productos poco diferen-
ciados.
• Factores intraempresariales
La organización de un proyecto, sus recursos materiales y humanos, su acce-

so a la información y sus posicionamientos estratégicos y tácticos serán un
factor fundamental de competitividad. Las decisiones y las acciones empre-
sariales explican las diferencias entre la competitividad de las distintos
proyectos en un mismo negocio y en una misma localización geográfica.
Diversos estudios han confirmado que los factores internos o intraempre-

sariales tienen un peso relativo mayor en el éxito competitivo que los
factores macroeconómicos y sectoriales.
3.1.3. Niveles de estrategia
La planificación estratégica supone una reflexión sobre el futuro del

proyecto y permitirá fijar los objetivos y líneas de actuación en un horizon-
te temporal amplio. Los planes para el proyecto se hacen a distintos niveles
y por ello la estrategia también presenta distintos ámbitos.
Para llegar a todos los rincones del proyecto podemos distinguir cuatro
niveles diferentes, tal y como puede apreciarse en la Tabla 3.1.
Tabla 3.1. Niveles de estrategia.
• Se ocupa de marcar las metas del proyecto a largo plazo.

Estrategia
PRIMER Se toman las grandes decisiones, como la de entrar en
corporativa
NIVEL nuevos mercados, crecer, desinvertir, mantenerse o
o global
retirarse de negocios concretos.
• Se toman decisiones sobre qué productos concretos ven-

Estrategia
SEGUNDO der o qué servicios prestar, a qué precios, cómo vamos
a nivel de
NIVEL a lograr una ventaja frente a los demás competidores,
negocio
etc.
• El proyecto también marca las líneas estratégicas para

TERCER Estrategia
cada función concreta. Así, se habla de estrategias de
NIVEL funcional
marketing, de recursos humanos, financiera, etc.
• Son estrategias referidas a las unidades operativas bá-

sicas (sucursal, región, explotación, etc.) dentro de cada
CUARTO Estrategia
NIVEL operativa área funcional. Como ejemplos mencionar: las campañas

de publicidad, compras de material, control de inventa-
rio, etc.
3.2. POSIBLES ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Las estrategias corporativas, que son las que marcan las pautas de ac-
tuación de los proyectos empresariales a largo plazo, las analizaremos desde
dos puntos de vista diferentes:
• Estrategias relacionadas con el ciclo de vida del proyecto.

• Estrategias según el modelo crecimiento-cuota de mercado.
• Estrategias relacionadas con el ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida de un proyecto es semejante al ciclo de vida de los produc-

tos o de los seres vivos. Los productos no permanecen indefinidamente en
el mercado con las mismas características, pues los cambios en los gustos
de los consumidores o la aparición de nuevas necesidades, obligan a la
introducción de modificaciones en sus productos o servicios. Además, la
evolución tecnológica hace que aparezcan continuamente nuevos produc-
tos y que desaparezcan otros.
Las principales etapas del ciclo de vida son las de introducción, creci-
miento, madurez y declive, tal y como puede observarse en la Figura 3.1.
Figura 3.1. Ciclo de vida de un proyecto.
• La introducción o fase de emergencia constituye la primera etapa del ciclo

de vida del proyecto y consiste en el lanzamiento del mismo. Las ventas
crecen lentamente y el proyecto debe hacer unos esfuerzos promocio-
nales importantes para dar a conocer el producto entre los consumidores
potenciales.
• En la etapa de crecimiento el incremento de las ventas es mayor, ya que
el producto es conocido y aceptado por los consumidores, el proyecto ob-
tiene beneficios y aparecen competidores que intentan imitar un
producto que tiene éxito.
• La fase de madurez se caracteriza por un periodo largo de un alto volu-

men de ventas cuyo crecimiento está estancado. El mercado está
estabilizado y el proyecto debe aprovechar al máximo esta etapa y evitar
la presión de los competidores.
• En la fase de declive las ventas empiezan a descender, bien porque el
producto se queda obsoleto, porque ha caído la demanda o porque otros
competidores atraen en mayor medida las preferencias de los clientes.
A cada una de estas fases le corresponde un comportamiento estratégi-

co diferenciado según se indica en la Tabla 3.2.
Tabla 3.2. Estrategias corporativas según el ciclo de vida del proyecto.
CICLO DE VIDA ESTRATEGIAS ADECUADAS
Introducción
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
Crecimiento
Madurez ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ESTABLE
Declive ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
• Estrategias según el modelo crecimiento-cuota de mercado
La matriz crecimiento-cuota de mercado, propuesta por el Boston Consul-

ting Group, permite a los proyectos que están presentes en distintos negocios
y actividades tomar decisiones sobre la asignación de recursos entre su
cartera de actividades.
Dicha matriz parte del establecimiento de dos dimensiones: la primera es
el crecimiento del mercado del negocio actual, y la segunda es la participa-
ción o cuota de mercado. A partir de las combinaciones de estos dos ejes surgen
cuatro posiciones o tipos de negocio, tal y como puede verse en la Tabla 3.3.
Tabla 3.3. Matriz crecimiento–cuota de mercado.
Cuota de mercado
Alta Baja
Alto NEGOCIO A NEGOCIO B
Crecimiento
mercado Bajo NEGOCIO C NEGOCIO D
— Negocio A: son mercados que crecen a un fuerte ritmo y en los que el

proyecto en cuestión tiene una posición competitiva dominante. Son
los negocios más atractivos, debiendo invertir en ellos los fondos exce-
dentes de otros proyectos.
Un ejemplo de este tipo de negocio sería Telepizza, que es líder en los res-
taurantes de comida rápida a domicilio.
— Negocio B: se trata de negocios con alto potencial de crecimiento en los

que el proyecto tiene una posición competitiva débil. El dilema o inte-
rrogante que surge es decidir sobre qué negocios se va a concentrar la
inversión, ya que algunos podrán convertirse en muy buenos negocios y
otros quedarse a medio camino.
Un ejemplo podría ser las casas de turismo rural.
— Negocio C: estas actividades se caracterizan por un crecimiento de

mercado bajo en el que el proyecto considerado es líder. Esto va a gene-
rar un importante excedente de fondos: al no crecer mucho el mercado,
la empresa no necesita invertir en él a un elevado ritmo.
Un ejemplo de este tipo de negocio puede ser Telefónica Móviles, pues la
compañía es líder en un mercado que cada vez empieza a crecer a un ritmo
más lento.
— Negocio D: son actividades en las que el proyecto tiene una débil posi-
ción competitiva y con bajo crecimiento del mercado. No necesitan
muchos fondos debido al bajo crecimiento, por lo que pueden tener cier-
ta estabilidad financiera y producir beneficios y efectivo.
Un ejemplo de este negocio puede ser un pequeño restaurante en una zona

donde existen competidores de mayor tamaño.
• Formas de acometer estrategias de crecimiento
Los proyectos tienen dos opciones básicas para crecer, el crecimiento

interno y el externo, pudiendo en ambos casos seguir una estrategia de
expansión o diversificación.
• El crecimiento interno es aquel que se realiza a través de inversiones,

normalmente financiadas con beneficios retenidos o ampliaciones
de capital, que suponen un aumento de la capacidad productiva y una
lenta y progresiva modificación de la estructura del proyecto. Este

crecimiento se basa en el consumo de los recursos financieros y los
servicios directivos infrautilizados. Consiste en, poco a poco, conse-
guir una mayor presencia en el mercado a través de la apertura de
nuevos establecimientos o nuevos productos.
• El crecimiento externo consiste en la adquisición y control de otro pro-
yecto en funcionamiento, a través de la asociación o adquisición de
todo o parte de su patrimonio, siendo las fusiones uno de los instru-
mentos más utilizados. Este crecimiento podría calificarse de
instantáneo frente al crecimiento interno. Muchos opinan que los cos-
tes son menores con esta opción, aunque en la mayoría de los casos
suele producirse una infravaloración, ya que no se suelen computar
los costes de integración por su difícil cuantificación.
Las principales ventajas y desventajas de estas dos opciones de creci-

miento pueden verse en la Tabla 3.4.
Tabla 3.4. Evaluación de las formas de crecimiento.
FORMAS DE CRECIMIENTO CRECIMIENTO

CRECIMIENTO EXTERNO INTERNO
• Crecimiento por parte del mer- • Menor riesgo de inadaptación, ya que

cado. los cambios son graduales.
• Disponibilidad inmediata de nue- • Crecimiento más ordenado, ya que
va capacidad productiva. existe más tiempo para la planifica-
• Posible reducción o eliminación ción de la expansión.
VENTAJAS de algunos costes administrati- • Adquisición de la tecnología más

vos, financieros, de I+D, etc. reciente.
• Facilidad para financiar el cre- • Optimización de la localización y de la
cimiento. distribución comercial.
• Complementariedad con la acti- • Optimización de la gestión a realizar.
vidad actual. Explotación del
«efecto sinérgico».
• Resistencia a la fusión o a la ab- • El proceso es muy lento, por lo que se

sorción: problemas humanos y pueden perder buenas oportunidades
estructurales de la organización. de crecimiento que sean aprovecha-
INCONVENIENTES • Tecnología antigua y productos das por un competidor más agresivo.

maduros. • Dificultades para financiar el creci-
• Dificultades de tipo jurídico, fis- miento, salvo con recursos propios.
cal, contable y administrativo.
El crecimiento, tanto interno como externo, depende de las diferentes

combinaciones producto-mercado que elija el proyecto para crecer, apare-
ciendo resumidas las principales opciones en la Figura 3.2. La diversificación
consiste en una alternativa más arriesgada, ya que supone la entrada en
nuevos mercados con productos nuevos, por lo que la incertidumbre que suele
caracterizar a esta alternativa de crecimiento es más elevada.
Productos
Tradicionales Nuevos
Mercados
EXPANSIÓN Desarrollo de mercado
Tradicionales
Penetración de mercado
Nuevos DIVERSIFICACIÓN
Desarrollo de productos
Fuente: Ansoff, HI (1976): La Estrategia de la Empresa. EUNSA, Pamplona-Barcelona, p. 144.

Figura 3.2. Opciones estratégicas del crecimiento.
3.3. EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA EN EL ÁREA DE NEGOCIO
Porter propone tres estrategias genéricas para crear una posición ven-
tajosa y defendible en su sector.
• Estrategia de liderazgo en costes

• Estrategia de diferenciación
• Estrategia de enfoque
• Estrategia de liderazgo en costes
Se trata de encontrar una ventaja competitiva basada en los costes, es

decir, de producir o de prestar servicios con costes inferiores a los riva-
les. Con ello se puede vender más barato, lo que permitirá incrementar
las ventas y la cuota de mercado del proyecto. Tradicionalmente, las
ventajas en costes se han basado en la estandarización y en la produc-
ción de grandes cantidades de un mismo producto o servicio. Este ha
sido el sistema competitivo de muchas industrias, entre las que se en-
cuentra la automovilística. Por ejemplo, el C1 de Citroën podría considerase
que sigue una estrategia de liderazgo en costes.
• Estrategia de diferenciación
El proyecto o algunos de sus componentes (servicios, atención al clien-

te, calidad, nombre...) son percibidos como únicos por los clientes. Esta
percepción puede tener una base real o ser sólo una apreciación subje-
tiva del propio cliente. La diferenciación puede estar basada en una
marca, en el prestigio, en la calidad, en la amabilidad, etc. Por ejemplo,
McDonals’s vende la imagen de que en sus restaurantes podemos comer la
misma hamburguesa en cualquier parte del mundo, siendo esa la base de
su diferenciación con el resto de hamburgueserías.
• Estrategia de enfoque
Consiste en centrarse solamente en un segmento del mercado, es decir,

en un tipo de clientes, en un área geográfica o en servicios que respondan
a determinada tecnología. Se trata de situar el proyecto en un entorno
específico en el que no existan rivales o éstos sean claramente inferiores.
Este entorno específico se llama «nicho» competitivo. Por ejemplo, los para-
dores nacionales de turismo están en el subsector de hoteles de alta categoría,
localizados en edificios de alto valor histórico y artístico, mientras que la cadena
NH se ha especializado en hoteles urbanos de tres y cuatro estrellas.
De forma gráfica, podemos esquematizar las estrategias genéricas se-

gún se indica en la Figura 3.3.
Figura 3.3. Estrategias genéricas.
3.4. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de planificación estratégica es un sistema de reflexión sobre

el futuro del proyecto, y permitirá fijar los objetivos y líneas de actuación
en un horizonte temporal amplio. De forma resumida, presentamos a con-
tinuación las seis fases que comprende el proceso de fijación de estrategias
a distintos niveles:
1. Identificación de la visión y misión de la organización del proyecto
Se trata de definir el propósito o meta última de la organización, la visión que

el proyecto tiene de sí mismo en el largo plazo, es decir, qué posición quiere
ocupar dentro del mercado en el futuro.
2. Definir los objetivos del proyecto a largo plazo
Se derivan directamente de la misión y es fundamental que se produzca un

vínculo y una escala entre los distintos niveles de objetivos presentes en el
proyecto. Los objetivos concretan la misión y se convierten en logros a con-
seguir en un determinado horizonte temporal. Sirven de referencia para
encauzar la actuación de los diferentes agentes.
3. Realizar el análisis estratégico
El análisis DAFO, o estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportu-

nidades del proyecto respecto al entorno, constituye la herramienta más
generalizada. Consiste en un doble análisis, observando por una parte los
recursos y las estructuras con que cuenta la idea empresarial, obteniendo sus
fortalezas y debilidades, y por otra, el estudio del entorno, lo que nos permi-
tirá detectar las oportunidades y amenazas que rodean al proyecto. A partir
de las diferentes combinaciones surgen distintos tipos de estrategia, que
pueden observarse en la Tabla 3.5.
Tabla 3.5. Matriz DAFO.

ENTORNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
4. Elección de la estrategia
Conocido el entorno y la propia organización, los promotores del proyecto

deben tomar decisiones sobre el camino más adecuado para alcanzar sus
metas. Se trata de definir las pautas de actuación para conseguir los objeti-
vos de la forma más eficiente posible.
5. Implantación de la estrategia
La estrategia debe ser puesta en práctica a través de un conjunto de activi-

dades y acciones recogidas en planes y programas de acción con distintos
plazos temporales. La forma de organización del proyecto determinará dis-
tintos niveles de estrategia que permitan concretar dichas estrategias en el
ámbito de unidades de negocio o productos.
6. Control
Trata de comprobar si los objetivos se están cumpliendo y, de no ser así,

deben tomarse las medidas correctoras. La importancia de esta fase es
fundamental para el logro de los objetivos, y para que el control funcione

adecuadamente, es crucial que exista un sistema de información que per-
mita conocer la posición del proyecto respecto a la competencia y valorar el
impacto de las estrategias adoptadas, de forma que se puedan conocer las
desviaciones respecto a lo planificado y facilite el establecimiento de medi-
das.
3.5. LA INFORMACIÓN Y SU UTILIDAD EN EL DISEÑO DE

LAS ESTRATEGIAS
El desarrollo imparable de la tecnología y de las redes de comunicación

constituyen un nuevo entorno para la economía y la gestión empresarial,
aportando nuevas posibilidades y también nuevos retos. En este contexto,

la información se ha convertido en un recurso estratégico más, surgiendo
en las empresas una mayor preocupación por la gestión eficiente de la
información.
Las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) permiten
acceder a un mayor y mejor conocimiento de su entorno en tiempo real,
pudiendo valorar de forma continua a la competencia, el mercado y el cliente,
lo que facilita una comunicación más interactiva con los diversos agentes,
agilizando el proceso de toma de decisiones.
Por otra parte, las tecnologías de la información y las comunicaciones
también han posibilitado el desarrollo de nuevas formas de negocio y el
establecimiento de canales alternativos de distribución de productos y ser-
vicios, además de una mayor participación del cliente en la cadena de valor,
dado que su integración en los sistemas de información facilita un mejor
conocimiento de las necesidades y deseos del cliente.
La gestión de la información puede considerarse, por tanto, como un
factor de éxito que facilita el acceso a nuevos mercados, la mejora de las
relaciones cliente-proveedor y un continuo avance de los procesos de nego-
cio en términos de eficiencia y eficacia1.
Sin embargo, las enormes masas de información, a las que puede acce-
der la empresa (sobre todo a través de Internet), obliga a sus usuarios a
generar métodos eficientes y planificados para filtrar y, en definitiva, se-
leccionar sólo la información relevante. En este contexto surgen campos
del conocimiento relacionados con la gestión eficiente de la información
como la «inteligencia económica», la «gestión del conocimiento», la «inteli-
gencia empresarial» (business intelligence), etc.
• La inteligencia económica:
Abarca el conjunto de conceptos, métodos y herramientas que reúnen to-
das las acciones coordinadas de búsqueda, obtención, tratamiento,
almacenamiento y difusión de información que sea relevante para empre-
sas y organizaciones contempladas en el marco de una estrategia
determinada.
(Continúa)
1
Véanse las conclusiones finales del documento nº 12 de AECA (2001). Los sistemas de información en la
empresa. Ed. AECA, Madrid.
(Continuación)
• La gestión del conocimiento (knowledge management):

Enfoque que incluye acciones específicas y sistemáticas para facilitar la
recopilación y el desarrollo continuo del capital intelectual (explícito o tá-
cito) disponible en una organización, de acuerdo a los objetivos de la
misma. Mientras que la inteligencia económica se orienta fundamental-
mente hacia el exterior, la gestión del conocimiento se orienta hacia el
interior de la organización, pero ambos enfoques son abiertos, claramen-
te complementarios y rápidamente convergentes.
• La inteligencia empresarial:
Consiste en una técnica de gestión usada típicamente para el análisis
cuantitativo, fundamentalmente de los datos internos de una compañía.
Se refiere a una amplia categoría de herramientas y aplicaciones, tales
como software para la recopilación, almacenamiento, análisis y acceso a
los datos, para apoyar la adopción de decisiones de negocio. Como ejem-
plo se pueden citar la minería de datos, el análisis de previsiones o el
análisis estadístico.
En general la información disponible puede ser de dos tipos: interna y

externa, encontrándose el know-how, los recursos humanos, los clientes,
los proveedores o los accionistas englobados en la primera categoría, mien-
tras que, dentro del capítulo de información externa destacamos, entre otros
aspectos, a la tecnología, la evolución de los mercados o los estudios secto-
riales.
El proceso por el cual se pone en relación, se compara y valora la infor-
mación se suele denominar benchmarking. Así, esta técnica lo que facilita
es un proceso continuo para medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líde-
res del sector. Se puede distinguir entre:
1. Benchmarking interno: consiste en examinar dentro de la propia orga-

nización las mejores prácticas observadas, aplicarlas en los procesos
y actividades que requieran de mejoras y transferir personal experi-
mentado a aquellas áreas donde sea necesario mejorar.
2. Benchmarking competitivo: consiste en la investigación de la com-
petencia de la empresa en lo referente a productos/servicios y
procesos/actividades, etc.
3.5.1.Características de la información
La información disponible para evaluar un proyecto puede ser numero-

sa y dispersa. Si además tenemos en cuenta que a través de los medios
tecnológicos la cantidad de información a la que podemos acceder es cuan-
tiosa, puede ocurrir que al final no utilicemos la información correcta para
nuestro objetivo.
En este sentido, la información que debemos utilizar debe presentar las
siguientes características:
1. Cierta y adecuada al proyecto. La información que contiene aspectos

generales de un proyecto es numerosa, por lo que debemos hacer
una selección de la más influyente en el proyecto.
2. No debe ser muy amplia, debe ser breve y en un formato resumido.
3. Debe ser precisa a los efectos de no perder tiempo ni en su captación,
ni en su utilización.
4. Una característica importante es utilizar bases de datos con un grado
alto de disponibilidad, para acceder en cualquier momento durante la
realización del proyecto y en su seguimiento.
3.5.2. Procesamiento de la información
Todo sistema de información debe estructurarse en una serie de flujos

y procesos para proporcionar adecuadamente la información necesaria al
usuario. El proceso a seguir para captar y ordenar la información, de forma
que ésta pase a convertirse en conocimiento, se presenta en la Figura 3.4

y, básicamente, comprende cuatro fases.
2. VALIDACIÓN
RECOGIDA
1. BÚSQUEDA 3. PROCESAMIENTO 4. ALMACENAMIENTO

Diseño del objetivo =
Tarea previa
BÚSQUEDA DE
INFORMACIÓN ADICIONAL
Figura 3.4. Proceso de la información.
1. Captar información. La información suele estar dispersa, por lo que

es necesario captarla de forma ordenada, utilizando las fuentes adecuadas
y que se ajusten al perfil del proyecto. Las fuentes de información son di-
versas, algunas de ellas de carácter:
a) Local, nacional o global.

b) Datos impresos, recogidos on-line, o bases de datos electrónicas.
c) Fuentes informales, tales como contactos, entrevistas personales,
reuniones, conversaciones telefónicas.
d) Diarios, revistas, bases de datos, informes, libros, etc.
e) Ferias comerciales, asociaciones empresariales, departamentos de
la Administración, universidades, Internet, etc.
f) Información muy formalizada como datos, cifras, tablas, gráficos.
g) Información poco formalizada, tales como opiniones, rumores, edito-
riales de periódicos o encuestas de mercado.
Tradicionalmente, la prensa diaria y los diarios económicos han sido

uno de los medios más utilizados para captar información relevante para
nuestros proyectos. A estos medios sumamos en los últimos años las revis-
tas y portales web especializados en temas de emprendeduría. A continuación
presentamos algunos de los más relevantes:
Internet se ha convertido en una de las herramientas de búsqueda de

información más poderosas al servicio del emprendedor de un proyecto,
siendo algunas de las páginas más utilizadas, como buscadores de referen-
cia, las siguientes:
• www.altavista.com • www.kartoo.com/
• www.google.com • www.strategicfinder.com
• www.ixquick.com • www.invisibleweb.com/
• www.vivisimo.com • www.freepint.com
• www.eevl.ac.uk/
2. Proceso de validación. Habrá que realizar los contrastes oportunos a

los efectos de comprobar la consistencia de la información y detectar in-
congruencias motivadas, bien por las características propias de la
información, o bien por la metodología utilizada por las bases de datos en
cuestión. Para validar la información es necesario realizar las tareas si-
guientes:
a) Decidir qué informaciones son más útiles y significativas.

b) Validar la fiabilidad de las fuentes en términos de actualidad, autori-
dad, calendario y finalidad perseguida por el autor.
c) Interpretar y analizar objetivamente datos estadísticos y tendencias
prospectivas.
d) Comprender las claves sectoriales, en especial en relación con lo

que ocurre con la competencia o los mercados, e incluso aplicar el
análisis psicológico al comportamiento de los competidores.
3. Procesamiento. Ejercicio que consiste en registrar las variables de

información en un sistema estructurado que posibilite su uso y permita
establecer comparaciones con elementos de referencia.
4. Almacenamiento. Este proceso es necesario a los efectos de dispo-

ner de información en tiempo y en forma para hacer frente a las necesidades
del proyecto. Los soportes informáticos han simplificado notablemente el
proceso de almacenamiento de la información, permitiendo guardar gran-

des cantidades de información con un coste relativamente bajo.
3.6. BASES DE DATOS
La importancia de la información en el entorno socioeconómico actual

ha propiciado la creación de numerosas bases de datos, tanto en el entorno
público como privado, pues en los últimos años han surgido algunas em-
presas dedicadas a recopilar grandes volúmenes de información, para
posteriormente realizar la emisión de informes y diagnósticos de empre-
sas particulares respecto a sus competidores.
• El Instituto Nacional de Estadística (INE) posee la base de datos más

potente para el análisis socioeconómico de cualquier proyecto de negocios
en España, proporciona información on-line con un elevado nivel de deta-
lle sobre la mayor parte de los aspectos a contemplar en el análisis del
entorno general (véase http://www.ine.es). Así, existen datos sobre nú-
mero de habitantes por municipios, proyecciones poblacionales, nivel de
formación de la población, datos del sistema educativo, tasas de ocupa-
ción, mercado laboral, estadísticas financieras, monetarias y de seguros,
estadísticas de impuestos, variación de índices de precios al consumo, cuen-
tas económicas y comercio exterior, estadísticas sectoriales, encuesta sobre
presupuestos familiares y encuesta sobre estrategias empresariales.
Además, el INE, a través del Directorio Central de Empresas (DIRCE)
proporciona un censo del tejido empresarial existente en España que
nos permite conocer el número de empresas que operan en cada sector,

por número de empleados, por provincia o por personalidad jurídica, pro-
porcionando información sobre el total de locales afectos a una actividad
económica en nuestro país. Por otra parte, esta base de datos también
nos permite conocer las tasas de supervivencia de nuestro negocio, pues
ofrece información detallada por actividad, tamaño y personalidad jurí-
dica sobre demografía empresarial.
La gran ventaja de la base de datos del INE es que se encuentra disponi-
ble on-line, con posibilidad de descargarse en formato Excel, lo que facilita
su procesamiento y tratamiento.
• En los últimos años, además de las bases de datos que proporcionan
información de carácter general, han surgido al amparo de la obligación
de depósito de las cuentas anuales de las empresas españolas en los
registros mercantiles, numerosas bases de datos que proporcionan infor-

mación económico-financiera que nos permiten conocer la evolución de
competidores, proveedores, clientes potenciales, etc. Las bases de datos
más importantes de este tipo las encontramos en:
1. Registro Mercantil: en la web de los registros mercantiles de toda Espa-

ña se puede acceder a la información financiera detallada de todas
las sociedades mercantiles que tienen la obligación de depositar. Para
localizar a una determinada empresa es necesario conocer su nom-
bre o su CIF. La información, que incluye datos generales sobre
quiénes son los administradores de la sociedad, aumentos o dismi-
nuciones de capital, y sobre todo los depósitos contables anuales, puede
enviarse por correo electrónico o solicitarse directamente en la web
del registro (http://www.registradores.org). El coste de acceso a esta
información por vía telemática es más bajo que si se solicita directa-
mente por ventanilla en el registro mercantil de su provincia.
2. Central de Balances del Banco de España: de las diversas bases de
datos financieras existentes en nuestro país ésta es la de mayor tra-
dición, pues comenzó a recopilar información a principios de los años
ochenta. Sin embargo, el carácter voluntario de la colaboración de
las empresas participantes, que responden a un cuestionario anual
normalizado similar al formato de las cuentas anuales, ha introduci-
do sesgos importantes pues predomina la gran empresa industrial.
La Central de Balances del Banco de España proporciona información
agregada por sectores y tamaños del balance, la cuenta de resultados
y diversos ratios económico-financieros, apareciendo un informe
anual que puede obtenerse directa y gratuitamente de la página web

del Banco de España2. También, en este informe aparecen datos que
permitan hacer comparaciones en el ámbito europeo a partir del pro-
yecto Bach.
3. Central de Balances del Banco de España/registros mercantiles: en 1991,
y a partir de la obligación de depósito de las cuentas anuales de las
sociedades en los registros mercantiles, el Banco de España optó por
incluir en los informes anuales de la Central de Balances un anexo
donde se agrega toda la información procedente de los registros mer-
cantiles españoles para empresas de menos de cien trabajadores. En
este informe se ofrecen datos agregados del balance y la cuenta de
2
Véase: http://www.bde.es
resultados por sectores y tamaños, ofreciéndose también un análisis

de los ratios económico-financieros más relevantes. El acceso a este
informe es gratuito a través de la página web del Banco de España
4. Comisión Nacional del Mercado de Valores: en la página web de la Comi-
sión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) se puede encontrar una
base de datos con las cuentas anuales auditadas que las sociedades
emisoras deben depositar en el Registro Oficial. Esta base surge con el
objeto de proteger los derechos de los inversores, garantizando la trans-
parencia sobre los resultados y la situación financiera y patrimonial
de estas sociedades. La principal limitación de esta base de datos es
que sólo considera a las empresas que cotizan, por lo que predominan
empresas grandes de los sectores industrial y financiero.
• La Encuesta Sobre Estrategias Empresariales (ESEE)3 es otra de las

bases de datos que un inversor español puede analizar para obtener
datos relevantes para su proyecto. Esta base realiza anualmente una
encuesta a un panel de empresas representativo de las industrias ma-
nufactureras de más de diez empleados.
La ESEE tiene su origen en un acuerdo suscrito en el año 1990 entre el
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (entonces Ministerio de
Industria y Energía) y la Fundación SEPI (antes Fundación Empresa Pú-
blica), que se ha responsabilizado de su diseño y control a través del
Programa de Investigaciones Económicas. Desde dicha fecha se han
encuestado una media anual aproximada de 1.800 empresas, a partir
de un cuestionario de 107 preguntas, con más de 500 campos, que in-
corpora además información sobre actividad, productos y procesos de
fabricación, clientes y proveedores, costes y precios, mercados, tecnolo-

gía, comercio exterior, empleo y datos contables del balance y la cuenta
de resultados.
• Doing Business. Además de las bases de datos anteriormente mencio-

nadas existen otras más novedosas, como Doing Business4 que ofrece
mediciones objetivas de la normativa comercial y su aplicación para
175 economías, señalando si las normativas concretas de cada país fa-
vorecen o restringen las inversiones, la productividad y el crecimiento.
Los ámbitos sobre los que Doing Business ofrece información de interés
para el inversor son los siguientes:
3
Véase: http://www.funep.es/esee/asp
4
Véase: http://www.doingbusiness.org
— Apertura de un negocio — Protección de los inversores

— Manejo de licencias — Pago de impuestos
— Contrato de trabajadores — Comercio transfronterizo
— Registro de propiedades — Cumplimiento de contratos
— Obtención de crédito — Cierre de una empresa
• Por otra parte, también existen otras bases de datos privadas como la del
SABI, de la empresa Informa, SA, que proporciona información finan-
ciera de más de 980.000 empresas españolas, ofertando también informes
sobre la situación financiera, solvencia o análisis de la competencia.
Además, existen otras fuentes como el Registro de Aceptaciones impaga-
das (RAI) o la ASNEF que ofrecen información sobre la solvencia de nuestros
clientes potenciales. Hasta hace poco tiempo sólo tenían acceso al RAI las
entidades financieras, pero recientemente se ha generalizado el acceso
a esta base de datos, y son muchas las empresas privadas que ofrecen
información sobre las situaciones de insolvencia por las que atraviesan
determinadas firmas.
3.7. ¿QUÉ INFORMACIÓN DEBEMOS RECOPILAR PARA

NUESTRO PROYECTO?
De forma orientativa y sin que se trate de una lista cerrada proponemos

a continuación algunos aspectos sobre los que cualquier inversor debería
buscar información para su proyecto, tanto en el momento inicial de la
puesta en marcha del negocio, como durante toda la vida del mismo. Algu-
nos de los ítems a tratar serían: el mercado, el producto, los competidores,

las tecnologías, el entorno o los clientes.
MERCADO
• Principales segmentos de mercado atendidos.
• Posición y cuota de mercado.
• Barreras de entrada y estrategias de marketing.
• Objetivos en cada segmento.
• Canales de distribución.
• Principales distribuidores.
• Cadena de suministros.
(Continúa)
(Continuación)
PRODUCTO
• Línea de producto (actual y futura).
• Desarrollo de producto.
• Información de ventas.
• Productos sustitutivos.
COMPETIDORES
• Principales competidores.
• ¿Cuáles son sus estrategias de competencia?
• ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de sus competidores?
• ¿En qué clase de noticias está interesado (precios, tecnologías, estrate-
gias de mercado, productos, patentes).
TECNOLOGÍAS
• Principales tecnologías utilizadas.
• Tecnologías emergentes.
• Tecnologías usadas por los competidores.
• Situación de las patentes.
ENTORNO
• Legislación.
• Política nacional e internacional.
• Economía nacional e internacional.
• Oportunidades y riesgos financieros.
CLIENTES
• Necesidades y demandas de los clientes.
• Perfil de los clientes.
• Hábitos de los clientes.
EMPLEADOS
• Perfil formativo de los empleados del sector.
• Remuneraciones del sector.
• Grado de satisfacción de los empleados.
• Mejoras en la formación de nuestros empleados y en los del sector.
Las necesidades de información del proyecto no se limitan al momento

inicial cuando estamos planificando la puesta en marcha, sino que se ex-
tienden durante toda la vida del proyecto, y que la preservación de un
sistema de vigilancia de la competencia resulta cada vez más determinan-
te para el logro y mantenimiento de ventajas competitivas sostenibles frente
a la competencia. La información se convierte en un semáforo que indica
dónde hay que actuar y dónde habrá que realizar un estudio o un plan de
viabilidad para mejorar o modificar la tendencia negativa. La información
nos proporciona señales de alarma sobre los factores que necesitan una
reflexión más sosegada en el seno de un proyecto.
ANEXO: Un ejemplo
ESTRATEGIA DE ENDESA
VISIÓN
• Un operador global centrado en la electricidad.

• Un consorcio multinacional responsable, eficiente y competitivo.
MISIÓN
• Hacer máximo el valor de la inversión de nuestros accionistas.

• Servir a nuestros mercados superando las expectativas de nuestros clientes.
• Contribuir al desarrollo de nuestros empleados.
VALORES
• PERSONAS
Aseguramos las oportunidades de desarrollo basándonos en el mérito y la
aportación profesional.
• TRABAJO EN EQUIPO
Fomentamos la participación de todos para lograr un objetivo común, com-
partiendo la información y los conocimientos.
• CONDUCTA ÉTICA
Actuamos con profesionalidad, integridad moral, lealtad y respeto a las personas.

• ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Centramos nuestro esfuerzo en la satisfacción del cliente, aportando solucio-
nes competitivas y de calidad.
• INNOVACIÓN
Promovemos la mejora continua y la innovación para alcanzar la máxima
calidad desde criterios de rentabilidad.
• ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Dirigimos nuestras actuaciones hacia la consecución de los objetivos del pro-
yecto empresarial y de la rentabilidad para nuestros accionistas, tratando de
superar sus expectativas.
• COMUNIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Nos comprometemos social y culturalmente con la Comunidad. Adaptamos
nuestras estrategias empresariales a la preservación del medio ambiente.
LA ESTRATEGIA DE ENDESA
• MANTENER A ENDESA COMO LA EMPRESA LÍDER DEL SECTOR ELÉCTRICO EN

EL MERCADO IBÉRICO
El Plan de Nueva Capacidad de ENDESA prevé incrementar en 8.400 MW
su potencia instalada en el mercado ibérico:
— Nuevas centrales de ciclo combinado en la península: 3.200 MW.
— Nuevas centrales en los sistemas extrapeninsulares: 1.300 MW.
— Nuevas instalaciones de energías renovables: 2.100 MW.
— Conversión a carbón importado de la central de As Pontes: 1.400 MW.
— Unidades de bombeo 400 MW.
• SER LOS MEJORES EN CALIDAD DEL SERVICIO
— Plan Director de Calidad.
— Plan Director de Excelencia en la Atención Comercial.
• CONSOLIDAR LA BUENA POSICIÓN ALCANZADA EN EL SUR DE EUROPA
— Culminación del programa de repowering (conversión a ciclo combinado o
a otras tecnologías eficientes) de las centrales térmicas de ENDESA.
— Desarrollo de un plan de negocio en Snet (Francia).
• CAPTURAR EL POTENCIAL DE RENTABILIDAD DEL NEGOCIO ELÉCTRICO EN
IBEROAMÉRICA
— Aprovechar el crecimiento de los mercados en los que estamos presentes
sin nuevas compras de empresas.
— Continuación del proceso de fortalecimiento financiero.
• PONER EN VALOR NUESTRA INVERSIÓN EN TELECOMUNICACIONES
— Un negocio que entra en situación de rentabilidad en un sector que recu-
pera atractivo.
• REALIZAR NUESTROS NEGOCIOS DE ACUERDO CON LOS CRITERIOS DEL DESA-

RROLLO SOSTENIBLE
— Plan Estratégico de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible.
— Reducción de las emisiones de CO2 por MWh generado.
— Comprometidos con los entornos sociales en los que estamos presentes.
Fuente: http://www.endesa.es
85
CAPÍTULO 4
POLÍTICA COMERCIAL
DEL PROYECTO

4.1. La delimitación del mercado del proyecto
4.1.1. ¿Qué funciones se le atribuyen al marketing
del proyecto?
4.1.2. ¿Cómo segmentar los mercados del proyecto?
4.1.3. Posicionamiento del proyecto
4.2. Estimación de la demanda del proyecto
4.2.1. ¿Cómo procesar los mercados?
4.2.2. Los métodos más utilizados para la investigación
del mercado
4.3. La implantación de los instrumentos del marketing mix:
producto, precio, promoción y distribución
4.3.1. El producto
4.3.2. El precio
4.3.3. La distribución
4.3.4. La promoción
4.3.4.1. Publicidad
4.3.4.2. Promoción de ventas
4.3.4.3. Relaciones públicas
4.3.4.4. Venta directa
4.4. El plan de marketing del proyecto
4.4.1. Fases del plan de marketing
4.4.2. El documento del plan de marketing
Anexo: Algunos ejemplos

La experiencia ha demostrado que los proyectos que se ponen en mar-
cha, independientemente de su dimensión, pueden mejorar sus resultados
85
si se realiza una adecuada planificación de sus actividades comerciales,

que debe concretarse en un plan de marketing.
La utilización de ciertos conocimientos del mercado y de las herramien-
tas del marketing nos permitirá mejorar los resultados a corto plazo y
asegurar la supervivencia del proyecto a lo largo del tiempo.
Con la finalidad de facilitar unos contenidos mínimos, abordamos el con-
cepto de marketing del proyecto, sus funciones básicas, los principales
instrumentos con los que puede jugar el empresario para consolidar su
posición en el mercado, así como las características más relevantes del
plan de marketing.
Además, este tema tiene como objetivo evaluar el mercado del proyecto
y valorar su posición presentando diversas técnicas para realizar la inves-
tigación del mismo.
4.1. LA DELIMITACIÓN DEL MERCADO DEL PROYECTO
El mercado puede definirse como el lugar físico o intangible en el que se

produce una relación de intercambio. Sin embargo, desde el punto de vista
del marketing, el concepto de mercado es mucho más amplio al compren-
der el conjunto de personas, individuales u organizadas, que necesitan un
determinado producto o servicio, y que tienen capacidad económica y legal
para adquirirlo.
El estudio de mercado del proyecto consiste en el análisis, la determina-
ción y la organización de las actividades que permiten resolver eficazmente
las siguientes cuestiones:
• ¿Dónde voy a vender? • ¿Por mediación de quién?

• ¿Cuándo voy a vender? • ¿A través de qué vías?
Las respuestas a estas preguntas o las herramientas que nos pueden

ayudar a resolverlas las encontramos dentro de la disciplina del marketing.
Así, según Santesmases (1994): «El marketing es un modo de concebir y
ejecutar la relación de intercambio, con la finalidad de que sea satisfactoria
a las partes que intervienen y a la sociedad, mediante el desarrollo, valora-
ción, distribución y promoción, por una de las partes, de los bienes, servicios
e ideas que la otra necesita».
POLÍTICA COMERCIAL DEL PROYECTO 87
El marketing es tan necesario para un pequeño proyecto como para un

gran proyecto, siendo igualmente accesible si se actúa de forma creativa y
se acierta con sus estrategias. Una gestión eficaz de las herramientas del
marketing permite mejorar los resultados a corto plazo y aumentar las
probabilidades de supervivencia en el largo plazo.
4.1.1. ¿Qué funciones se le atribuyen al marketing del proyecto?
Como se ha apuntado anteriormente, el marketing trata de satisfacer

necesidades y deseos, e identifica, crea, desarrolla y sirve a la demanda
(Santesmases, 2004). Así pues, veamos qué entendemos por:
• Necesidad: sensación de carencia de un producto o servicio. Esta

sensación de carencia puede ser física, psicológica, social o indivi-
dual.
• Deseo: voluntad de satisfacer una necesidad, de acuerdo con las ca-

racterísticas personales del individuo, los factores culturales, sociales
y ambientales, y los estímulos del marketing. Se puede necesitar
algo, pero no querer satisfacer esta necesidad.
• Demanda: formulación expresa de un deseo, que está condicionada

por los recursos disponibles del individuo y por los estímulos de mar-
keting recibidos. Las necesidades son ilimitadas, pero los recursos
limitados, asignándolos el comprador del modo más conveniente.
El marketing trata de convertir las necesidades de los consumidores en

oportunidades de negocio para el proyecto. El marketing crea valor ofre-
ciendo soluciones, ahorrando al comprador tiempo y esfuerzo en la búsqueda
y adquisición del producto, proporcionando mayores niveles de vida a la
sociedad en su conjunto1.
El marketing recoge y analiza la información que es transmitida a la
dirección del proyecto, que procede a desarrollar un proceso de planifica-
ción estratégica que fija objetivos y asigna recursos. El análisis de mercado
debe proporcionar respuestas a dos aspectos cruciales:
1
Kotler, P. (2003): Marketing insights from A to Z. Jhon Wiley & Son, Inc., New Jersey, p. XIII.
• En qué segmentos de mercado va a concentrar sus esfuerzos el pro-

yecto.
• Cómo se posicionará el proyecto en ese mercado.
Veamos a continuación los aspectos clave a tener en cuenta a la hora

de segmentar los mercados y posicionarse adecuadamente en los mis-
mos.
4.1.2. ¿Cómo segmentar los mercados del proyecto?
Un segmento de mercado viene definido por un grupo de consumidores o

usuarios que presentan unas necesidades, deseos y expectativas muy pa-
recidas entre sí, pero diferentes al resto de consumidores. La segmentación
de mercado2 parte del hecho de que los consumidores son diferentes, ya
sea por sus necesidades o por sus características sociodemográficas3.
Para cualquier proyecto puede resultar interesante tratar de segmen-
tar o dividir el mercado en diferentes subconjuntos que se caractericen
4
por una cierta homogeneidad en una o más variables, como por ejemplo su
ubicación geográfica, el perfil demográfico (sexo, edad, formación…), la estruc-
tura socioeconómica de los consumidores o el estilo de vida de los mismos.
Los consumidores serán sensibles, dependiendo del segmento, a distin-
tas variables como el precio, el canal de distribución o el tipo de promoción.
La idea que subyace detrás de la segmentación es la intención de poder
concentrar las acciones de marketing de forma más específica y persona-
lizada, logrando así, en principio, un mayor rendimiento.
En términos generales los criterios para segmentar pueden ser objeti-

vos o subjetivos. Así, la segmentación bajo criterios objetivos se realiza
basándose en variables independientes de la personalidad y los gustos de
los individuos, siendo alguna de las variables más utilizadas el lugar de
residencia, la edad, el sexo, el nivel de renta o el estatus profesional. Los
elementos más utilizados por las empresas a la hora de segmentar los
mercados se presentan en la Tabla 4.1.
2
Véase Capítulo 8 del libro de Kotler, P.; Armstrong, G.; Cámara, D. y Cruz, I. (2005): Marketing. Ed. Pearson
Prentice Hall, Madrid, 10ª edición.
3
Véase Capítulo 5 de Santesmases, M. (2004): Marketing. Conceptos y estrategias. Ed. Pirámide, Madrid, 5ª
edición.
4
Para más información, véase Picón, E.; Varela, J. y Lévy, J.P. (2004): Segmentación de mercados. Ed.
Pearson, Madrid.
En la actualidad, la segmentación por criterios socioeconómicos está

perdiendo valor predictivo debido a la creciente homogeneización de las
formas de consumo en diferentes zonas por el efecto de la globalización. En
cambio, cada vez tienen más auge los criterios subjetivos que buscan ais-
lar grupos de consumidores que, para un mismo producto, busquen beneficios
distintos en diferentes situaciones y que reaccionen de forma desigual a
las acciones de marketing.
Tabla 4.1. Variables a analizar para definir segmentos de mercado.
DEFINICIÓN DE VARIABLES A ANALIZAR

SEGMENTO POR
La segmentación se realiza en función de factores demográficos,
tales como:
• Magnitud total y crecimiento de la población.
• Distribución regional y provincial de la población.
• Zonas urbanas y rurales.
POBLACIÓN • Tamaño y composición de la familia.
• Fase del ciclo familiar.
• Sexo.
• Composición por edades.
• Otros factores demográficos y sociales (nivel cultural, profe-
sional, densidad automovilística, horas de ocio, etc.).
• Renta per cápita.

INGRESOS • Distribución de la población por nivel de ingresos.
• Estructura de los gastos.
La compra se realiza para satisfacer necesidades:

• Primarias.
MOTIVOS DE • Secundarias.
COMPRA • Superiores.
• Necesidades específicas del distribuidor y del comprador in-
dustrial.
Los comportamientos del consumidor en relación con la compra

pueden verse afectados por:
• Moda: se inclina por un producto u otro en función de las
tendencias del momento entre los líderes de opinión de su
COMPORTAMIENTOS sociedad.
• Interés: qué puede reportarle de positivo la compra de nues-
tro producto.
• Comodidad: facilita o mejora su vida.
• Afecto: representa una señal de aprecio de o hacia alguien.
(Continúa)
(Continuación)
DEFINICIÓN DE VARIABLES A ANALIZAR

SEGMENTO POR
• Seguridad: reporta un sentimiento de tranquilidad.

COMPORTAMIENTOS • Orgullo: le permite demostrar su statu quo a su círculo de
relaciones.
• En el momento de la compra: existen compras reflexivas, que

son aquellas meditadas antes de llegar al momento de la adqui-
sición, y compras impulsivas, que son las realizadas en el mismo
punto de venta y que se deciden en un breve espacio de
INGRESOS
tiempo.
• En el lugar de la compra: donde se decide y donde se efectúa.
• En la manera de realizar la compra: asesorada, impuesta por
el consumidor/cliente, a plazos, al contado, con tarjeta, etc.
La adecuada segmentación del mercado se ha convertido en una pieza

clave para el éxito dado que, en los mercados actuales, la alta competencia
y la elevada velocidad a la que circula la información obliga a las empresas
a especializarse en un nicho comercial5. Un ejemplo de estas actuaciones
lo tenemos en el caso de SEAT que, en los últimos años, se ha enfocado
hacia un mercado más joven, presentando diseños y modelos más deporti-
vos, más adaptados a las características de este segmento que busca coches
deportivos, como el León, pero que a la vez no sean muy caros. El cambio de
enfoque de SEAT puede percibirse en sus campañas publicitarias o en su
imagen corporativa, en las que se ha incluido la palabra «autoemoción».
La investigación comercial proporciona instrumentos cualitativos y técni-
cas para aislar grupos con necesidades diferentes. No obstante, cada

problema aconseja el empleo de unas variables que se consideran adecua-
das para resolver la situación. Existen seis grupos:
• Variables empleadas para comprender el mercado:
– Necesidades de los consumidores.

– Beneficios buscados o percibidos por el consumidor.
– Formas de compra y uso del producto.
– Fidelidad a la marca.
5
Véase el capítulo dedicado a la fijación de segmentos atractivos de mercado en Walter Jr, O. (2004):
Marketing estratégico. Enfoque de toma de decisiones. Ed. McGraw-Hill.
• Variables para efectuar estudios de posicionamiento:
– Intensidad y frecuencia en el uso del producto.

– Preferencia por determinados productos.
– Beneficios buscados o percibidos por los consumidores.
• Variables para concebir nuevos productos y/o introducirlos:
– Reacción ante nuevos conceptos.

– Intenciones de compra.
– Preferencias sobre marcas.
– Beneficios buscados o percibidos por los consumidores.
• Variables para tomar decisiones en materia de precios:
– Sensibilidad de los consumidores ante el precio.

– Preferencias por el tipo de establecimiento.
– Sensibilidad de precio ante las formas de compra y uso de los pro-
ductos.
• Variables para decidir en temas de publicidad:
– Empleo de los medios de difusión más adecuados en función de la

relación coste-impacto.
– Estilo de vida.
• Variables para tomar decisiones en materia de distribución:
– Imagen del establecimiento.

– Fidelidad al establecimiento demandante.
– Beneficios buscados en la selección del establecimiento.
4.1.3. Posicionamiento del proyecto
Una vez que conocemos el mercado que debemos atender, la siguiente

tarea es posicionarse en él, es decir, decidir la posición que quiere ocupar
en el mismo para que los consumidores puedan identificar y diferenciar su
oferta del resto de proyectos.
El posicionamiento consiste en determinar qué es lo que se quiere trans-

mitir a la mente de sus potenciales clientes. Esta tarea no siempre trata
de crear algo nuevo y diferente, sino que, en ocasiones, trata de readaptar
el mensaje que ya posee el consumidor. Lo importante no es que el produc-
to sea el mejor, sino que los consumidores lo perciban en su mente como
tal.
Para penetrar en la mente del consumidor, hay que buscar un mensaje
que sea lo más simple posible, pues en la sociedad actual éste se enfrenta
diariamente a una avalancha publicitaria, que inhibe sus sentidos a través
de medios tan diversos como la televisión, la radio, las vallas publicitarias,
los metros, los taxis, etc., impidiendo la asimilación de los mensajes. Algu-
nos ejemplos de mensajes sencillos los tenemos en las pilas Duracell, «las
pilas que duran y duran y duran…»
Una vez investigado el mercado se pueden emplear las siguientes es-
trategias de posicionamiento:
• Estrategias genéricas:
– Posicionamiento centrado en el consumidor.

– Posicionamiento basado en la competencia.
– Posicionamiento social del proyecto.
• Estrategias específicas:
– Posicionamiento sobre las características concretas del producto.

– Posicionamiento según las características del usuario.
– Posicionamiento contra otro competidor.

– Posicionamiento en función de los huecos de mercados detectados.
– Posicionamiento por símbolos culturales.
– Posicionamiento basado en la distribución.
– Posicionamiento basado en la relación calidad-precio.
4.2. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA DEL PROYECTO
La demanda es la cantidad de bienes y/o servicios que los consumidores

están dispuestos a adquirir en unas condiciones determinadas. Tradicio-
nalmente, la ley de la demanda ha asumido la existencia de una relación
inversa entre precio y cantidad demandada, aunque cuando analizamos el
comportamiento del consumidor6, reconocemos que el precio no es el único

elemento a tener en cuenta, ni tampoco el fundamental. En este sentido
podemos considerar que la demanda se ve influenciada por los recursos dis-
ponibles del consumidor, y también, por los estímulos recibidos.
Las tres tareas fundamentales para el análisis de la demanda son:
1. Medir la demanda
Cuantificar tanto la demanda actual como la potencial. La medida de la
demanda está siempre referida a un tipo de producto o marca, a la totalidad
o a parte del mercado, a un ámbito geográfico y a una unidad de tiempo.
2. Explicar la demanda
En esta fase se trata de identificar las variables que explican el comporta-
miento del consumidor y, con ello, la demanda de un determinado producto
o servicio, averiguando de qué modo influyen en su comportamiento, así
como las interacciones que existen entre tales variables. La identificación
de estos factores resulta crucial para conocer la sensibilidad de la deman-
da a dichas variables.
3. Pronosticar la demanda
Consiste en elaborar una previsión del nivel de demanda en el futuro. Cuan-
to mejor midamos y expliquemos la demanda mejor será nuestra predicción.
Uno de los aspectos clave del análisis de la demanda es conocer las

características y el comportamiento del consumidor, ya que ello nos permi-
tirá adaptar el producto a las necesidades del cliente, seleccionar el canal
de distribución más adecuado, elegir los mejores medios promocionales y
publicitarios, etc. En definitiva, el análisis del comportamiento del consu-
midor habrá de proporcionar respuestas a las siguientes preguntas:
¿Por qué compra? Permitirá diseñar el producto de acuerdo a

Razones de su comportamiento sus necesidades.
¿Dónde compra? Permitirá elegir a los distribuidores
Lugar donde efectúa la compra adecuados.
¿Cuándo compra? Permitirá ofrecer oportunamente al
Periodo en que realiza la compra consumidor el producto.
¿Cómo compra? Permitirá determinar la forma
Por precio, cantidad, otras condiciones de venta.
¿Quién compra? Permitirá orientar la publicidad
La persona que realmente compra y promoción.
6
Véase Dubois, B. y Rovira, A. (1998): Comportamiento del consumidor. Comprendiendo al consumidor. Ed.
Pearson Prentice Hall, Madrid, 2ª edición.
Los proyectos de éxito son los que desarrollan estrategias para adaptar-
se a las necesidades y deseos de sus clientes, por tanto, se deben desarrollar
sistemas para captar la información de los clientes y transmitirla a los
responsables que toman decisiones. En este sentido, las tiendas Zara, per-
tenecientes al grupo Inditex, son un ejemplo de empresa totalmente
orientada al cliente, al transmitir diariamente los empleados a la central
las opiniones que manifiestan sus clientes sobre colores, tejidos y diseños.
Cada vez son más las empresas que desarrollan estrategias para fidelizar7
a sus clientes, pues un consumidor contento no sólo repite, con lo que se
consigue una cierta estabilidad en las ventas futuras, sino que se lo dice a
otros clientes. En este sentido, se ha estimado que un cliente satisfecho
se lo dice como mínimo a cuatro más8, por tanto, cualquier pequeño cliente
que diariamente realice una compra media de 2 euros durante cinco días
a la semana, aportará a nuestro negocio unos 40 euros mensuales, lo que
se traduce en 480 euros por año. No obstante, si tenemos en cuenta que
este cliente puede atraer como mínimo a cuatro, su contribución a la cifra
de ventas no es de 480 euros/año sino de 1.920 euros/año. Este análisis
nos hace reflexionar sobre la importancia de cualquier cliente, por peque-
ña que sea su contribución a nuestra cifra de ventas.
Los factores que afectan a la demanda pueden ser controlables o no,
diferenciando en cada una de ellas los extremos siguientes:
• Las variables controlables:
— Las de carácter estratégico: producto y distribución.

— Las operativas: precio y promoción.
• Las variables no controlables:
— Relativas al consumidor: edad, sexo, gustos y preferencias...

— Relativas al entorno: factores económicos, culturales, etc.
— Relativas a la competencia: sus ventajas competitivas, sus estra-
tegias de marketing, su cadena de distribución, es decir, cualquier
acción que realicen las empresas competidoras puede afectar a la
demanda de un producto.
7
Si se desea reflexionar sobre la necesidad de fidelizar a los clientes, véase Cuesta, F. (2003): Fidelización. Un
paso más allá de la retención. Ed. McGraw-Hill, Madrid.
8
Véase Wesler, B.: ¿Cuánto vale un cliente? Pymes on line.com, http:// www.pymes-online.com
4.2.1. ¿Cómo procesar los mercados?
El proceso de investigación del mercado comprende, habitualmente, las

cinco etapas siguientes:
1) Reconocimiento del problema. En primer lugar se debe determinar

la naturaleza real de los problemas a los cuales se enfrenta el proyec-
to.
2) Investigación y diseño preliminar9. Una vez identificado el proble-

ma el siguiente paso es realizar un estudio de los hechos ya conocidos.
En algunos casos se puede determinar rápidamente la respuesta. En
otros, se requerirán datos adicionales que conlleva la lectura de pu-
blicaciones del sector o recurrir a nuevas fuentes de información
para descubrir con exactitud cuáles son los hechos. En esta fase, el
empresario conoce los hechos o la información que no está a su dis-
posición, pudiendo planificar cómo conseguirá los datos precisos.
3) Recopilación de información objetiva. El punto central de la investi-

gación de mercados se encuentra en esta etapa. Las fuentes de
información son variadas y dependen de la naturaleza del problema.
Se diseñan herramientas para recoger datos a través de la observa-
ción directa, las entrevistas, las encuestas, los cuestionarios y las
consultas de bases estadísticas. Si se decide realizar una encuesta
recuerde que es fundamental elegir una muestra representativa de la
población, así como diseñar el formato adecuado para la recolección de
los datos, que facilite la interpretación de los mismos10.
4) Clasificación, análisis e interpretación de la información. Después

de recopilar los datos, la información debe ser tabulada, clasificada y
presentada en un formato útil, tal como tablas, gráficas, listados, etc.
A partir de esta información se puede encontrar una respuesta al
problema planteado, utilizando para ello diversas técnicas de análi-
sis estadístico que van desde el análisis de frecuencias, análisis de
9
Se recomienda la lectura de los capítulos 6 a 19 del libro de Hair, J.F.; Bush, R.P. y Ortinau, D.J. (2003):
Investigación de Mercados. Ed. McGraw Hill, Madrid, 2ª edición a aquellos lectores que deseen profundizar en
el diseño, elaboración del trabajo de campo y presentación de los resultados del mismo.
10
Veáse Kinnear, T. y Taylos, J. R. (1998): Investigación de Mercados. Ed. McGraw Hill, Madrid, 5ª edición.
la varianza11, regresiones, análisis discriminante, factorial o logísti-

co, entre otros12.
5. Conclusión. Si la investigación tiene éxito, conducirá a alguna con-

clusión. En algunos casos, ésta puede ser negativa; pero de todas
maneras el empresario sabrá más del problema de lo que sabía al
principio.
4.2.2. Los métodos más utilizados para la investigación del

mercado
Los distintos métodos que pueden emplearse para medir, explicar y pre-
decir la demanda pueden agruparse, según el enfoque utilizado, en cuatro
tipos:
• Enfoque subjetivo.
• Enfoque de investigación de mercados.
• Enfoque de series temporales.
• Enfoque de análisis causal.
• Enfoque subjetivo
Es el que utiliza los métodos de explicación y predicción más informa-

les, pues sus conclusiones están basadas en estimaciones a partir de
conocimientos prácticos o experiencia de personas relacionadas con el

departamento comercial.
Sirve especialmente como ayuda a otros métodos, e intenta explicar las
tendencias del mercado de modo más genérico.
En el enfoque subjetivo se utilizan los siguientes métodos:
— Estimaciones a partir de la experiencia de los vendedores: que son los

que más conocen a los clientes por contacto directo y conocimientos
del mercado.
11
Para más información consultar Mateos, G. y Martín, M. (2002): El análisis de la varianza en la investigación
comercial. Ed. Pearson Prentice-Hall.
12
Si desea profundizar en el conocimiento de las diversas herramientas estadísticas aplicadas en investigación
de mercados, le sugerimos la lectura de los capítulos 15 a 21 del libro de Malhotra, N.K. (2004): Investigación
de mercados. Un enfoque práctico. Pearson Prentice Hall, Madrid, 4ª edición.
— Jurados de opinión de ejecutivos: las previsiones se elaboran a partir

de las estimaciones de los ejecutivos de la empresa.
— Método Delphi: es un procedimiento que permite obtener una previ-
sión de un grupo de personas expertas en algún aspecto del fenómeno
a pronosticar. Se sigue un procedimiento formal y sistemático, en el
que las diferencias de opinión no son discutidas abiertamente, evi-
tando así las confrontaciones entre los diversos participantes y las
influencias psicológicas.
• Enfoque de investigación de mercados
La investigación de mercados es otro de los enfoques que pueden utili-

zarse para explicar y predecir la demanda. Está basado en opiniones e
intenciones de mercado y en técnicas de análisis multivariables, por
medio de encuestas y demás medios de análisis de mercado a través de
los cuales intenta obtener información primaria.
— Intención de compra: se realizan encuestas a una muestra o panel de

consumidores potenciales en las que se pregunta sobre la intención
de compra de un producto o una marca determinados. También pue-
den formularse preguntas sobre características y atributos del producto
que más se valoran y los factores que inciden en la decisión de com-
pra.
— Test de concepto y de producto: se plantean cuestiones sobre la idea
del producto, expresada en términos operativos, pero sin que el pro-
ducto esté materializado y exista realmente. En el test de producto

las preguntas versan sobre uno o varios prototipos que se dan a pro-
bar.
Estos tests pueden predecir la prueba, y a lo sumo, la primera repetición
de productos corrientes, pero no la demanda de productos innovadores.
— Test de mercado: consiste en una comercialización de prueba del pro-
ducto definitivo en un mercado reducido, pero representativo del
mercado real al que se lanzará el producto. Trata de reproducir las
condiciones de mercado, entorno y estrategia comercial en la que se
encontrará el producto cuando se comercialice.
Todos estos métodos resultan ser un tanto subjetivos, pero que propor-
cionan cierta confianza en los resultados.
• Enfoque de series temporales
Desde este enfoque el tiempo es la variable explicativa del comporta-

miento de la demanda. Se supone que la evolución histórica de la serie
de datos explica suficientemente el comportamiento de la demanda ac-
tual y pasada, y contiene toda la información necesaria para poder
predecir el comportamiento futuro.
Pueden utilizarse varios métodos:
— Métodos simples y medias móviles: el método más simple o «ingenuo»

consiste en tomar como previsión la observación más reciente. El
método de las medias móviles consiste en tomar como previsión la
suma de las N observaciones anteriores y dividir el resultado por N.
— Alisado exponencial: es muy similar al de medias móviles. Se diferen-
cia en que los pesos dados a las observaciones anteriores no son
constantes y disminuyen de forma exponencial.
— Descomposición de series: consiste en extraer los principales compo-
nentes de una serie y establecer una relación funcional entre ellos.
— Método Box-Jenkins: es el método de análisis y previsión de series
temporales más sofisticado y complejo. Box-Jenkins propone tres
modelos para describir el comportamiento de las series temporales:
• Modelo autorregresivo.
• Modelo de medias móviles.
• Modelo mixto autorregresivo y de medias móviles.
El enfoque de series temporales no tiene en cuenta los cambios en los

gustos o preferencias del consumidor, por lo que los modelos deben ser
revisados cada cierto tiempo.
• Enfoque de análisis causal
Este análisis pretende identificar las variables que causan la demanda

y determinar en qué medida influyen sobre ella. Con el enfoque causal
se supone que, una vez identificadas las variables explicativas de la
demanda y la relación funcional existente entre ambas, se podrá prede-
cir el comportamiento futuro de la demanda cuando se conozcan los
valores de las variables explicativas.
Los cuatro enfoques vistos anteriormente son complementarios.

Cómo Evaluar Un Proyecto Empresarial Una Visión Pr... - (PG 2 - 121)

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cómo Evaluar Un Proyecto Empresarial Una Visión Pr... - (PG 2 - 121)

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

I

Copyright © 2008. Ediciones Díaz de Santos. All rights reserved.

Urbano Medina Hernández

Alicia Correa Rodríguez

Reservados todos los derechos.

«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su

Ediciones Díaz de Santos

Fotocomposición: P55 Servicios Culturales

Printed in Spain - Impreso en España

PRÓLOGO ............................................................................................. XIII

INTRODUCCIÓN .................................................................................. XVII

CAPÍTULO 1. LA IDEA EMPRESARIAL .................................................. 1

CAPÍTULO 2. CÓMO ANALIZAR EL ENTORNO DE UN PROYECTO ..... 35

2.3. Cómo evaluar el entorno específico de un proyecto ................... 44

CAPÍTULO 3. EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE UN PROYECTO .... 57

3.5.1. Características de la información ....................................... 73

CAPÍTULO 4. POLÍTICA COMERCIAL DEL PROYECTO ...................... 85

4.3.4.4. Venta directa .................................................... 114

CAPÍTULO 5. EL DISEÑO ORGANIZATIVO ......................................... 125

5.4. La puesta en marcha de un sistema de comunicación ............... 134

CAPÍTULO 6. LA ESTIMACIÓN DE LOS RESULTADOS ..................... 167

6.4.1. Análisis de la estructura de resultados ............................ 194

CAPÍTULO 7. EL PLAN DE INVERSIONES ......................................... 211

7.3.2. Estimación del activo corriente necesario ......................... 239

CAPÍTULO 8. EL PLAN FINANCIERO ................................................. 261

8.3.1.4. Renting ............................................................. 280

CAPÍTULO 9. EVALUACIÓN DEL PROYECTO. INDICADORES ........... 289

CAPÍTULO 10. EVALUACIÓN DEL RIESGO DEL PROYECTO ............ 307

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 321

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................ 325

ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................... 327

Vivimos en una sociedad en la que la mayoría de la producción y el

éxito con repercusiones importantes para la economía y la sociedad en la

los obstáculos administrativos que se oponen a la creación rápida y efi-

de la obra la hubiera hecho poco manejable, sino también por evitar un

ra de proceder tiene la ventaja de que el libro no sólo resulta útil por sí

crisis financiera que lleva más de un año de vida, y que ya ha empezado a

El término evaluación de proyectos, de uso normal en la gestión empre-

sión o reconversión de una ya implantada, pudiéndose aplicar también a

OPORTUNIDAD DEL TEMA

Últimamente han proliferado las publicaciones en temas relacionados

por la mayor complejidad e incertidumbre de los mercados. El decisor eco-

PERFIL DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

Es verdad que a los promotores de un proyecto les puede interesar infor-

ASPECTOS RELEVANTES EN LA EVALUACIÓN

Habitualmente los emprendedores o inversores han de elaborar un plan

de viabilidad de su proyecto cuando se dirigen a una administración públi-

sobre el negocio en un documento razonado y reflexivo que le invite a valo-

Estos contenidos se desarrollarán a lo largo de los siguientes capítulos,

al análisis de cualquier proyecto, sea de carácter empresarial, cultural o

El diseño de una estrategia adecuada utilizando correctamente la infor-

los activos de un negocio, sino también aquellas inversiones en activos

Todos los extremos anteriores informan y serán necesarios para la cons-

ÍNDICE DEL CAPÍTULO

RESUMEN DE LOS CONTENIDOS

1.1. EL PROMOTOR DE UN PROYECTO Y SU IDEA

La idea empresarial está relacionada con la figura y la personalidad del

Un perfil aproximado de emprendedor podría ser aquella persona capaz

innovadora, pierde parte del espíritu empresarial, lo que podría llegar a

Como respuesta a esta cuestión, y teniendo en cuenta la complejidad

• Confianza en sí mismo e ilusión en su proyecto: entusiasta.

La cuestión es: ¿Cómo sé si tengo los atributos necesarios para ser un

En numerosas ocasiones algunas entidades (públicas o privadas) ponen