Maestría en Gestión de la

Cadena de Suministros

Distribución y Mercadeo

Grupo #1:
Víctor Gómez 2010-0778
Waleska Chávez 2010-1153
Emmanuel Rosado 2012-5040
Coral Alberto 2018-5700
Natalia Pichardo 2018-5725

Estudio de Caso:
Quesos Andino S. A.

Santo Domingo
13 de Febrero, 2019
Análisis de los hechos:

El Mercado de queso en Colombia está dividido en cuatro grandes compañías, las

cuales representan el 80% de participación del mercado y el restante está conformado
por otras empresas productores de quesos, la cuales representan el 20%. La empresa
Quesos Andino es la segunda más grande, la cual alcanza el 23%. Dentro de los hechos
que se explican en el caso, indica que la empresa está perdiendo participación de
mercado frente a sus competidores en el canal tradicional, que no es su foco principal,
ya que sus productos están orientados al canal autoservicios.

Otro factor que impacta directamente a la empresa, son los problemas de distribución y
falta de productos genéricos que puedan competir en el canal tradicional. De igual
manera, para incursionar de manera urgente en dicho canal poseen restricciones de falta
de tecnología, presupuesto así como también debilidades técnicas en la fuerza de venta.
La innovación tecnología que se demandaba trae consigo resistencias en el clima

Identificación del problema:

La empresa Quesos Andino, tuvo siempre foco en el canal autoservicio, situación que
con el pasar del tiempo se presentó una gran oportunidad de ventas en el canal
tradicional (tiendas al detalle o bodegas), para lo cual la empresa no tenía un portafolio
de productos diferenciados, lo que originó un gran desarrollo de productos por parte del
Departamento de Mercadeo, bajo el enfoque empaque unipersonal.

Sin embargo, no se contaba con una fuerza de ventas especializada en el canal

tradicional ni con la logística requerida para cubrirlo eficiente y eficazmente, que le
permitiera crecer rápidamente y enfrentar la competencia en este canal. Otro punto a
destacar es que la calidad del producto que ofrecían se estaba viendo afectada por la
venta al detalle.

Alternativas:

1. Diseñar productos diferenciados para contar con las herramientas necesarias para
aumentar la participación de ventas en el canal tradicional.
2. Rediseñar la estructura de ventas, metodología y procedimientos para obtener la
tecnificación y la optimización de la logística de distribución.
3. Realizar investigación de mercado periódico para levantar información del mercado,
identificando cuáles son las necesidades actuales del cliente en cuanto al producto.

Evaluación de alternativas:

Criterios

Inversión Nivel de Servicio Cuota de Mercado Implementación

20% 15% 45% 20%

Cuota de Tiempo de
Iniciativas Inversión Nivel de Servicio Resultados
Mercado Implementación

1. Diseño de productos
3.00 2.00 5.00 3.00 3.75
diferenciados

2. Rediseño estructura de ventas

2.00 5.00 8.00 3.00 5.35
para mejorar el servicio

3. Innovación tecnologia en los

5.00 2.00 3.00 5.00 3.65
procesos de ventas y distribución

4. Investigación de mercado 4.00 3.00 3.00 2.00 3.00

Conclusión:

Como se muestra los resultados en la matriz anterior, la iniciativa que tiene mayor puntaje
es el rediseño de la estructura de ventas con el objetivo de mejorar el servicio, con esto
la empresa puede convertir lo que es una oportunidad a mejorar, como se explica en el
texto, en una fortaleza para así competir en el mercado tanto de autoservicio como
tradicional. Así como también, importante destacar que la iniciativa de diseño de
productos diferenciados quedo como segunda opción, la cual ayudará a incrementar la
cuota de mercado realizando diferentes planes de acción o estrategia para alcanzar los
objetivos propuesto en el mercado.