Análisis e investigación de una organización empresarial.

Club Militar de Golf

Adriana María Lara Gómez, Duván Arturo García Olaya, Sandra Milena Chaparro

Cajamarca, Yurley Lorena Valencia Molina, Jhon Jaime Calderón. Grupo 6.

Institución Universitaria Politécnico Gran Colombiano

Junio 18 de 2019.

Nombre del Tutor: Bernardo Roberto Montejo Moreno

Facultad de Negocios, Gestión y Sostenibilidad

Contaduría Pública

Procesos Estratégicos II

Contacto: Jaime.calderon.m@gmail.com
 Tabla de Contenidos iii

Lista de figuras ........................................................................................................................... v

Introducción ............................................................................................................................... 1
1. Información General de la Empresa.................................................................................... 2
1.1 Datos Básicos de la Empresa ...................................................................................... 2
1.1.1 Reseña Histórica........................................................................................................ 2
1.1.2 Misión. ...................................................................................................................... 3
1.1.3 Visión. ....................................................................................................................... 3
1.1.4 Valores. ..................................................................................................................... 3
1.1.5 Políticas. .................................................................................................................... 3
1.1.5 Objetivos. .................................................................................................................. 4
1.2 Tipo de Estructura ....................................................................................................... 5
1.2.1 Trabajadores de nivel operativo. ............................................................................... 5
1.2.2 Gerencia Intermedia .................................................................................................. 6
1.2.3 Personal de apoyo o staff .......................................................................................... 6
1.2.4 Tecno-Estructura ....................................................................................................... 7
1.2.3 Alta dirección. .......................................................................................................... 7
1.3 Cadena de Valor de Porter. ......................................................................................... 9
1.4 Configuración de la Organización. ............................................................................. 9
2. Información Estratégica .................................................................................................... 11
2.1 Recursos Humanos. .................................................................................................. 11
2.1.1 Composición. .......................................................................................................... 11
2.1.2 Índice de Rotación. .................................................................................................. 13
2.1.3 Costo Total................................................................................................ 14
2.2 Información y Tecnología ......................................................................................... 15
2.3 Finanzas. ................................................................................................................... 17
2.3.1 ROA y ROE ............................................................................................................ 17
2.3.1 Generación de Valor. .............................................................................................. 19
 Tabla de Contenidos iii
Conclusiones. .................................................................................................................... 22
Listado de Referencias ............................................................................................................. 23
 Lista de figuras v

Figura 1. Organigrama Club Militar de Golf .................................................................................. 5

Figura 2. Cadena de Valor. Club Militar de Golf ........................................................................... 9

Figura 2. Distribución de Personal por Genero............................................................................. 11

 1

Introducción

El presente trabajo, pretende realizar una evaluación estratégica del Club Militar de Golf, en el que

confluyan no solo aspectos administrativos y financieros, sino también aspectos operativos, e

ideológicos de la compañía, a fin de obtener un diagnostico del grado de consecución de los objetivos

de la compañía así como la alineación de la misión y la visión a los objetivos estratégicos que

actualmente se encuentran definidos.

.
 2

1. Información General de la Empresa.

1.1 Datos Básicos de la Empresa.

El Club Militar de Golf, es una Sociedad sin Ánimo de Lucro constituida el 8 de

Agosto de 1956 (Constitución en CCB: Enero 17 de 1997), que cuenta con un total de

113 trabajadores (Término Indefinido y Pasantes SENA).

Es una Empresa del sector terciario con una composición de Capital Privado.

1.1.1 Reseña Histórica. En 1949, ingresa a la Escuela Superior de Guerra un grupo de

oficiales de grado de Mayor de las Fuerzas Militares para adelantar estudios de comando

y Estado Mayor, Para la época la Escuela Superior de Guerra ocupaba unos extensos

terrenos aledaños a la actual Escuela Militar de Cadetes, ubicada al norte de la ciudad; el

Director de la Escuela realizo consultas entre los oficiales de planta y los que estaban

adelantando el curso de Estado Mayor, para darle una mejor utilización a estos terrenos.

Fue así como el señor Mayor Jorge Vivas sugirió la idea de convertir esa área en un

campo de golf de nueve hoyos.

El citado Oficial se comprometió a conseguir personal, equipo y medios para la

realización de la obra sin que representara costo alguno para la Escuela Superior de

Guerra.

Concluida esta etapa el Ministerio de Justicia el 8 de agosto de 1956 y bajo la

Resolución No1930 le reconoció la personería jurídica al Club Militar de Golf

.
 3

1.1.2 Misión. “El Club Militar de Golf es una corporación social y deportiva sólida,

competente que busca garantizar la satisfacción total de los socios Oficiales de las

Fuerzas Militares y de la Policía en actividad o retiro, civiles y sus invitados en la

prestación de servicios de recreación deportiva social y cultural (Club Militar de Golf,

2019)”.

1.1.3 Visión. Ser el Club Militar de Golf preferido en Colombia por su excelencia en la

prestación de servicios de recreación deportiva, social y cultural (Club Militar de Golf,

2019)”.

1.1.4 Valores. :

• Solidaridad: Debemos practicar la ayuda mutua y la cooperación entre asociados

del Club Militar de Golf, el bienestar de los asociados, su familia y el desarrollo de la

Economía Solidaria.

• Equidad: Es el reconocimiento de que todos los asociados tendrán las mismas

oportunidades en participación y acceso a los servicios.

• Transparencia: Debemos actuar con sinceridad, honestidad y coherencia en

todas las actividades que se realicen.

• Honestidad: el comportamiento de asociados, empleados y directivos estará

guiado por la rectitud y por el seguimiento de principios y valores éticos y morales.

1.1.5 Políticas. Organización prestadora de servicios de tipo social, cultural y deportivo

comprometidos con de los requisitos del cliente y mejora continua de los procesos,

.
 4

mediante le certificado en ISO 9001 seremos gestores en calidad, brindado satisfacción al

cliente a través de servicios agiles y oportunos garantizando personal competente,

excelentes instalaciones y satisfacer las necesidades de los clientes.

1.1.5 Objetivos. Ofrecer a nuestros socios un programa en el cual buscamos el desarrollo

de habilidades y capacidades deportivas y sociales, a través de diferentes niveles acordes

a las necesidades ya sea recreativas y competitivas bajo los programas diseñados en el

Club Militar de Golf.

.
 5

Figura 1. Organigrama Club Militar de Golf. Elaboración Propia.

1.2 Tipo de Estructura.

1.2.1 Trabajadores de nivel operativo. El equipo de trabajo del Club Militar de Golf está

constituido por funcionarios que desarrollan actividades directamente relacionadas con el

mantenimiento, limpieza y manutención de los campos de Golf, sede social, Hípica,

Canchas de Tennis, Gimnasio, entre otros componentes estructurales de corporación.

Personal capacitado en atención al cliente para la agradable estadía de nuestros clientes.

Ventajas:
.
 6

- Personal competente en su campo de acción

- Alta calidad en el servicio a sus diversos tipos de Clientes

Desventajas:

- Se presentan diferencias a nivel personal, ya que la actividad se presta para tal

situación.

- Por la anterior razón se incrementa el gasto en cuanto a capacitación del Trabajo

en Equipo.

1.2.2 Gerencia Intermedia. En esta corporación contamos con 8 áreas de servicio

especializadas en su actividad específica (Por ejemplo: Dirección Financiera, Dirección

Deportiva, Dirección de Mantenimiento, entre 5 áreas más).

Ventajas:

- Control adecuado, delegando funciones y responsabilidades creando varios puntos

clave.

- Crear comunicación entre la Alta Gerencia con los Subordinados

Desventajas:

- Al ser un conjunto de empleados tan pequeño, es mayor gasto de personal

Directivo

- Podría presentarse la omisión del Conducto Regular.

1.2.3 Personal de apoyo o staff. El personal de Apoyo para Club Militar de Golf, se

conforma una gran parte de Pasantes SENA y se maneja servicios Tercerizado.

.
 7

Ventajas:

- Se brinda oportunidad para el crecimiento laboral y de conocimientos.

- Existe un control descentralizado de las actividades. Convirtiendo en control

especifico.

Desventajas:

- Mayor tiempo de ejecución de los procedimientos.

- Incremento de gastos para empresa ya que se debe tener personal especializado

para cada área.

1.2.4 Tecno-Estructura. Se cuenta con personal especializado en manejo de sistemas,

bases de datos, APP’s.

Ventajas:

- Brindar servicios agiles con mayor exactitud a nuestros clientes

- Seguridad y protección de Datos confidencia.

Desventajas:

- Inversión en tecnología de punta, mayor valor al gasto.

- Por ser esta tecnología tan cambiaria, en poco tiempo estos sistemas NO

aplicarían de forma adecuada, sin sus respectivas actualizaciones.

1.2.3 Alta dirección. En la corporación se cuenta con un Junta directiva, un gerente

general además de los órganos de control como la revisoría fiscal y la auditoria externa.

Ventajas:

.
 8

- Personal con alta capacidad para el desarrollo de sus actividades

- Partiendo de esta dirección se lleva a cabo correctamente los procesos.

Desventajas:

- Mayor tiempo en la revisión de procesos que requieren de todas las directrices.

- La consecuencia de alguna acción de estas directrices se expandirán a toda la

corporación.

Ideología: Club Militar de Golf basa su ideología en una frase del famoso empresario

Richard Branson “Los clientes no son lo primero, lo primero son los empleados. Si cuidas

de tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes.” Realizando programas de capacitación y

bienestar de empleados, con el fin de que se sientan a gusto prestando un servicio a los

clientes.

Ventajas:

- Mayor flujo de clientes

- A mayor flujo de clientes, mayor ingresos.

Desventajas:

- Mayor gasto en bienestar de empleados

- Se crea una costumbre donde se ve mayor remuneración

.
 9

1.3 Cadena de Valor de Porter.

Figura 2. Cadena de Valor. Club Militar de Golf. Elaboración Propia.

1.4 Configuración de la Organización.

El Club Militar de Golf es una entidad de acuerdo a la configuración de la

organización se puede evidenciar que cuenta con diferentes tipos de configuración al ser

una empresa de mediano tamaño, como una organización empresarial ya que cuenta con

alta dirección, también posee características de la organización máquina, por presentar un

trabajo altamente estandarizado demandando Tecnoestructura y llevando una

subordinación intermedia

.
 10

.
 11

2. Información Estratégica.

2.1 Recursos Humanos.

2.1.1 Composición.

La composición del Recurso Humano del Club Militar de Golf es de un total de 108

Empleados, que de acuerdo con la base de datos de la respectiva gerencia (con corte al

mes de junio de 2019), se encuentra distribuida de la siguiente forma:

Tabla 1. Distribución de Empleados por Género

FEMENINO MASCULINO TOTAL
45 63 108

Figura 3. Distribución de Personal por Genero. Elaboración Propia.

.
 12

En la gráfica podemos observar que la empresa Club Militar de Golf, cuenta con un

número total de trabajadores de 108, distribuidos el 42% por mujeres y el 58% por

hombres.

Tabla 2. Antigüedad de la mano de Obra en Años

Rango de Años Cantidad de Empleados

0-1 AÑO 6
1 – 5 AÑOS 49
5 – 10 AÑOS 11
10 – 15 AÑOS 18
15 – 20 AÑOS 3
20 – 25 AÑOS 14
25 – 30 AÑOS 3
30 – MAS 4

Podemos observar que, en cuanto a la experiencia y antigüedad de la mano de obra del

Club Militar de Golf, el mayor porcentaje de experiencia en los empleados esta entre el

rango de 1 a 5 años con un 45,3%, y la antigüedad está en un 4,3%.

Tabla 3. Nivel de Preparación Académica.

Nivel educativo Cantidad de Empleados

PASANTES SENA 6

PRIMARIA 32

BACHILLER 37

TECNICO 17

.
 13

TECNOLOGO 7

PROFESIONAL 9

Para los niveles académicos se tiene en cuenta según los cargos que se vaya a

desempeñar, entro del Club como: Capitán de Servicios, Coordinadores o patinadores en

campo, Ballets o porteros, administradores, directores de áreas, profesionales oficiales de

golf y gerente.

2.1.2 Índice de Rotación. Las organizaciones empresariales están sujetas a variaciones de

personal: jubilaciones, fallecimientos, despidos, ceses voluntarios de trabajadores. Estas

modificaciones en la plantilla se miden mediante el índice de rotación del personal, un

indicador de Recursos Humanos que nos facilita una información importante acerca de la

satisfacción laboral de los profesionales y la renovación del capital humano. “ Tomado de

https://blog.grupo-pya.com/indice-rotacion-personal-concepto-calculo-evaluacion/”

Por lo tanto tomamos la siguiente fórmula para saber el porcentaje de índice de

rotación de personal del Club Militar de Golf:

𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑡𝑎𝑑𝑜 + 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑅𝑒𝑡𝑖𝑟𝑎𝑑𝑜

2 ∗ 100
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝐹𝑖𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 + 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
2

.
 14

PERSONAL PERSONAL PERSONAL PERSONAL FINAL

CONTRATADO RETIRADO INICIO DEL DEL PERIODO
PERIODO
1 11 120 108

Analizando el porcentaje del índice de rotación del Club Militar de Golf, del 3.45%,

donde se toma la información del mes de enero al mes de junio como base para realizar

dicho análisis se obtiene un porcentaje elevado de rotación de personal, que representa un

movimiento negativo de estabilidad en el club, ya que al realizar tantos movimientos de

personal como podemos observar esto con lleva a un gasto estimado en capacitación de

nuevo personal, pago de prestaciones sociales y disminución de la productividad en el

trabajo. También el índice de cambio de rotación de personal se debe al cambio de Junta

del Club.

2.1.3 Costo Total. A continuación se adjunta planilla del costo de la planta de personal

donde podemos observar el valor del costo de las prestaciones sociales del Club Militar

de Golf al mes de Marzo de 2019.

.
 15

2.2 Información y Tecnología.

El Club Militar de Golf, cuenta con una plataforma tecnológica de uso interno,

compuesto por una granja de servidores cuyo inventario de activos se encuentra en el

rango de los 6 a 8 años de vida útil. Esta red permite la conectividad de la compañía a

.
 16

través de una intranet o red local, que interconecta los diferentes departamentos de la

compañía y permite compartir información necesaria para la operativa del día a día.

Si bien la compañía cuenta con una infraestructura propia, su administración se

encuentra delegada mediante la contratación por prestación de servicios de un Ingeniero

de Soporte encargado de la revisión y ajuste de los servidores y equipos de las áreas de

forma periódica (1 vez a la semana).

De otra parte la organización cuenta con un portal web, tanto para su parte informativa

hacia los asociados, así como para aspectos transaccionales relacionados principalmente

con la reserva de tiempo para las actividades de prácticas de Golf, reserva de canchas de

Tenis, entre otras. Así mismo, la aplicación permite la carga de la información en línea de

los puntajes obtenidos por los deportistas, la cual es sincronizada con la Federación

Colombiana de Golf. Lo que permite que sus asociados mantengan su Handicap

actualizado.

Dado lo anterior los usuarios del sistema de información son:

 Área Administrativa.

 Área Financiera y Contable.

 Puntos de venta de Servicio.

 Gerencia de recursos Humanos,

 Asociados / Afiliados al club de Golf.

Dado que la administración de los Sistemas de Información la realiza un tercero, se

.
 17
programan capacitaciones periódicas con las áreas usuarias para conocer el flujo de la

información y el roll que cada uno de los empleados debe afrontar en el mantenimiento

del sistema.

La evaluación de la infraestructura tecnológica de la compañía nos permite concluir

que ésta es suficiente para cubrir las necesidades del Club, y que su nivel de

obsolescencia aún se encuentra dentro de la vida útil de los servidores, con lo cual, la

inversión en nueva infraestructura no será necesaria, al menos, durante los siguientes 4

años.

2.3 Finanzas.

2.3.1 ROA y ROE. Después de analizar los estados financieros del Club Militar de Golf

con corte a abril de 2019, se puede evidenciar que la empresa cuenta con unos activos de

treinta mil cuatrocientos veintinueve millones seiscientos catorce mil doscientos sesenta y

ocho pesos ($30.429.614.268), pasivos por valor de novecientos cuarenta y cuatro

millones noventa y siete mil veintiún pesos ($944.097.021) y su patrimonio aumenta a la

suma de veintinueve mil cuatrocientos ochenta y cinco millones quinientos diecisiete mil

doscientos cuarenta y siete pesos ($29.485.517.247). Además se indaga en estos acerca

de los intereses y los impuestos que se generaron durante el primer cuatrimestre con el fin

de calcular la rentabilidad sobre recursos propios; de acuerdo a la información anterior se

calcula lo siguiente:

.
 18

RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS (ROA)

Mediante la recolección de la información del Club Militar de Golf, después del

análisis de los estados financieros se toman como base los ingresos correspondientes al

primer cuatrimestre del año, es decir, con corte al 30 de abril de 2019, la base BAII

asciende a la suma de dos mil quinientos ochenta y tres millones trescientos cincuenta y

siete mil novecientos veintisiete pesos ($2.583.357.927), la cual se divide entre el total de

los activos mencionados anteriormente, obteniendo un resultado del 8,49% de la ROA.

De lo anterior se deduce que el Club Militar de Golf tiene la capacidad de generar renta

por sus activos del 8,49% independientemente de la carga fiscal que genera, para lo cual

se debe proyectar incrementar esta medida para aumentar la rentabilidad que le

suministra la inversión realizada, sin embargo es un porcentaje de rentabilidad bueno

para este tipo de empresa

RENTABILIDAD SOBRE RECURSOS PROPIOS O PATRIMONIO (ROE)

Para calcular esta medida, ser debe tener en cuenta los intereses e impuestos generados

durante el primer cuatrimestre del año 2019 en el Club Militar de Golf distribuidos en

intereses por valor de veintiún millones setecientos veintitrés mil seiscientos quince pesos

($21.723.615) más los impuestos por valor de ochenta y tres millones treinta y cuatro mil

trescientos treinta y un pesos ($83.034.331) para un total de ciento cuatro millones

setecientos cincuenta y siete mil novecientos cuarenta y siete pesos ($104.757.947) que

se deben restar al BAII para calcular los beneficios netos de la empresa, de la anterior

.
 19

operación se obtiene un valor de dos mil cuatrocientos setenta y ocho millones quinientos

noventa y nueve mil novecientos ochenta pesos ($2.478.599.980) que al dividirse entre el

valor del patrimonio nos da como resultado de la ROE un 8,41%. El Club Militar de Golf

se debe programar para realizar un incremento en este porcentaje a pesar de ser un buen

índice comparando las empresas del mismo sector ya esta capacidad de obtención de

rentabilidad para sus asociados

2.3.1 Generación de Valor.

.
 20

Después de realizar un análisis de la cadena de valor del Club Militar de Golf, se llegó

a la conclusión de que la generación de valor se realiza por diferenciación ya que sobresale

por el servicio al cliente, la recreación y los diferentes deportes que se pueden practicar en

sus instalaciones. Cuenta con programas de capacitación y Bienestar dirigidos al

reclutamiento de nuevo personal para la empresa, para ofrecer mayor calidad en el servicio

ofrecido para elevar al máximo el nivel de satisfacción de los asociados.

A través de este estudio, se corrobora que uno de los procesos que genera más valor

para el Club es ofrecer a los clientes diferentes espacios aptos para la práctica de

diferentes deportes, además de otros espacios como comedores, que son lugares de

esparcimiento necesarios para cuando no se está ejerciendo ninguna actividad deportiva.

Un punto a favor para la compañía es contar con instructores altamente calificados para

que los asociados puedan ejercer prácticas deportivas dirigidas por expertos y sentir un ambiente
.
 21
agradable y familiar procurando que la estadía en las instalaciones sea una excelente experiencia

para cada asistente

2.4 Orígenes del Cambio Organizacional.

El Club Militar de Golf, presentó un importante cambio tecnológico que permitió la

actualización de su principal Sistema de Información. Lo que introdujo grandes cambios,

permitiendo la estandarización de los procesos operativos de las gerencias de Recursos

humanos, Financiera, Administrativa, de Operaciones.

Este sistemas conocido como ZBOX es un sistema especializado para la gestión de

Clubes, que permite la gestión contable y financiera, así como la gestión de los

empleados (control de ingreso y salida), interacción con módulos administrativos, de

tesorería, así como la integración de otros sistemas de información externos para la

prestación de servicios a los asociados.

.
 22
3. Implementación del Cuadro de Mando Integral.

3.1 Definición de Misión, Visión y Valores Corporativos.

3.1.1 Misión. Por medio del análisis de la misión instituida por el Club Militar de Golf se concluye

que a través de los servicios que ofrece, permite crear un vínculo estrecho entre los socios y el club

mediante experiencias gratificantes en lugares de esparcimiento apropiados para la práctica de

diferentes deportes en todos los niveles, creando entre sus asistentes fidelización hacia los servicios ya

que no se limita únicamente a brindar espacios para la satisfacción deportiva y cultural de los asociados

sino que ha agregado valor gracias a la incorporación de otros servicios y actividades para la interacción

social entre los asistentes.

3.1.2 Visión. Gracias a la implementación de estrategias para el progreso del club, este se ha

encaminado de manera correcta para llegar a ser el Club de Golf preferido en Colombia desde que se

llevó a cabo la idea de convertir el terreno en un campo de golf hasta el día de hoy que ha incorporado a

sus instalaciones espacios adecuados para la práctica de diferentes deportes, permitiéndole a los socios

adquirir un nuevo estilo de vida a través de programas que buscan el desarrollo de sus capacidades y

habilidades deportivas y sociales, ya que ofrece espacios infantiles, para disfrutar excelentes servicios

de gastronomía y de interacción humana con la naturaleza.

3.1.3 Valores Corporativos. El Club Militar de Golf se rige bajo cuatro valores principales que se

consideran fundamentales para el desarrollo del objeto social del club, dichos valores instituidos

después de un estudio del club y las necesidades de sus asociados. El club se ha enfocado en promover

actividades que beneficien el desarrollo entre los asociados y de sus familias, orientándose hacia su

reconocimiento de forma equitativa para que todos tengan las mismas oportunidades de participación y

.
 23
acceso a los servicios; de esta manera los asociados adquieren sentido de pertenencia con el club

permitiéndole disfrutar más las experiencias deportivas y sociales en un ambiente familiar que garantiza

el impulso al crecimiento en el número de asistentes hasta llegar a ser el Club de Golf preferido en

Colombia.

3.2 Análisis del entorno y la organización (DOFA).

OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES

Aumento en la Aparición de nuevos Infraestructura Comportamiento

demanda de servicios clubes de golf adecuada para bajo en la

práctica de deportes incorporación de

nuevos socios

Incremento en el Clubes con mayor Ofrece diferentes Costos de

interés de los oferta de servicios a servicios para el sostenimiento

ciudadanos para las menor precio entretenimiento elevados

prácticas deportivas

Posibilidad de incluir Cambios en la Capacitación del Disminución en la

nuevos espacios para demanda que personal para venta de acciones

la práctica de otros provoquen brindar excelente

deportes disminución de servicio en todas las

asociados áreas

Tabla 1. Matriz DOFA. Elaboración Propia

.
 24
FORTALEZAS DEBILIDADES

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

Implementar estrategias de Adecuar los espacios para

publicidad a través de internet prácticas de nuevos deportes

para que se promueva la que llamen la atención de

OPORTUNIDADES práctica del deporte. nuevos socios.

Establecer una tarifa Efectuar estrategias de

especial para asociados y una mercadeo para la venta de

tarifa general para civiles a acciones en diferentes lugares.

precios asequibles.

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

Agregar al club más zonas Mayor publicidad para la

de entretenimiento para niños, venta de derechos y acciones

jóvenes y adultos que interesen no sólo para militares, sino

a nuevos socios y particulares para el público en general.

AMENAZAS en diferentes actividades. Transformar procesos que

Invertir en técnicas de requieren gran cantidad de

capacitación para empleados en tiempo simplificando las

nuevos deportes para generar operaciones para la

disminución de costos.

.
 25
confiabilidad en socios y

asistentes.

Tabla 2. Estrategias. Elaboración Propia

3.3 Definición de la Estrategia.

El Club Militar de Golf hasta el año 2017 carecía de un plan estratégico definido y aprobado, toda

vez que manejado se ceñía a los ideales militares y por ende su estrategia se basaba en el aumento de

socios por medio de referenciación, era un club social donde solo hacían parte militares de rangos

oficiales (Almirantes, Vicealmirantes, Contraalmirantes, Tenientes, Capitanes, Coroneles y Generales).

En los últimos años se implementaron estrategias como la aceptación de socios civiles, y además

militares de rango Sub-Oficiales (Sargentos y Jefes Técnicos) con el fin de aumentar el número de

ingresos. La implementación de nuevos espacios para la práctica del Futbol, la construcción y

adecuación de un Gimnasio para preparación física, también se resalta deportes como Hípica y Tennis.

Para la práctica del Golf deporte insignia del Club Militar de Golf, se adecuo una estructura física,

interactiva, práctica y lectiva la cual fue llamada la Academia de Golf. Con fin de entrenar y preparar de

una mejor forma a los jugadores desde los 5 años, con la visión de que ellos serán quienes continuaran

con la sociedad en el Club Militar de Golf.

Por otra parte se ha implementado un plan de capacitación al personal, enfocado en cada una de sus

competencias, en convenio con el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA, junto con ello cada

empleado está certificado para cumplir sus labores en su campo de acción con el fin de brindar mejores

.
 26
servicios y fidelizar los clientes.

Lo anterior se resume en 3 grandes estrategias:

1. Ampliación del Portafolio de Servicios.

2. Aumento de Asociados: Ampliación del Segmento Objetivo.

3. Profesionalización de los Empleados: Capacitación formal Especializada.

3.4 – 3.5 Definición de los Objetivos y Los indicadores de Evaluación y Seguimiento.

Objetivo Indicador Evaluación

Realizar un crecimiento de Número de Asociados al final Evaluación Semanal del

asociados del 10% mensual del mes / Número de Asociados porcentaje de Crecimiento

al mes anterior = % de Incremento positivo vs

Crecimiento Semana Anterior

Sin Incremento desde la

semana anterior.

Realizar formación del personal Número de empleados con Evaluación semestral. Con

en nuevas competencias cursos de actualización / Total criterios: Incremento positivo

de empleados objeto de superior al 10%.

actualización.

.
 27
Incremento medio en el rango

del 5 al 10 %

Sin incremento = 0%

3.6 Diseño del Mapa Estratégico.

3.7 Rangos de Control.

Se han definido 2 rangos de control para el seguimiento de la implementación de la estrategia del Club

Militar de Golf así:

.
 28
1. Porcentaje de inversión en la ampliación del portafolio de servicios <= 10% de los ingresos

obtenidos por concepto de nuevas afiliaciones (Membresias). Cuando el rango supere el umbral

del 10% la estrategia debe ser descartable y sometida a revisión de la administración.

2. La utilidad de neta de los nuevos servicios implementados de ser del 8% del costo de

implementación, con un margen mínimo del 4%

3.8 Ejecución del Plan de Acción.

Para este punto es concluyente resaltar que la vinculación de nuevos socios puede ser un poco más

extensa, que junto con los servicios gastronómicos y práctica de los diferentes deportes ofrecidos hoy

día, se logrará lo planteado en la misión, hace falta una estrategia de mercadeo un poco más amplia, por

ejemplo la búsqueda y contacto de nuevos socios en los centros militares, batallones, edificios

administrativos, publicitando de manera constante la corporación, dejando de un lado las políticas

milicianas aplicadas hoy día. También la realización de eventos teniendo como invitados posibles

clientes y futuros socios con capacidad de adquisición de uno o varios derechos del Club Militar de

Golf. Asimismo ampliar y obtener nuevos Canjes o convenios con otros clubes o centros deportivos

ofreciendo cómodas tarifas por el simple hecho de tener vínculo con la corporación.

.
 29
4. Recomendaciones.

Para que la implementación de las estrategias planteadas sea un proceso estratégico se recomiendo

acometer los siguientes planes de acción:

1. Nombrar un responsable del proceso de implementación diferente al Administrador general del

Club para el monitoreo y seguimiento.

2. Realizar provisiones financieras (reservas) por un periodo de 2 años, que permita la sufciencia

de los fondos requeridos para la implementación de nuevos servicios y la dotación de elementos

de trabajo.

Adicionalmente se recomienda implementar una estrategia de reconocimiento sobre las calificaciones

obtenidas por los empleados en sus fases de formación, en aras promover y motivar la adecuada

ejecución de los planes de formación.

.
 30

Conclusiones.

Conclusiones para la Tercera Entrega.

.
 31

Listado de Referencias

Alonso, J. D. (27 de Mayo de 2016). Grandes Pymes. Obtenido de

https://www.grandespymes.com.ar/2016/05/27/la-cadena-de-valor-de-porter/

Club Militar de Golf. (3 de Junio de 2019). Obtenido de

https://www.clubmilitardegolf.com.co/