Guia para Implantação de Metodologia de Lean Educacional Nas Escolas SENAI

GUIA PARA IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA DE
NAS ESCOLAS SENAI
Programa para o aumento da

produtividade nas Escolas SENAI
NAS ESCOLAS SENAI

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA - SESI

João Henrique de Almeida Souza
Presidente do Conselho Nacional
SESI – DEPARTAMENTO NACIONAL

Diretor

Diretor-Superintendente
Paulo Mól Júnior

Diretor de Operações
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI

Presidente do Conselho Nacional
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL

Diretor-Geral
Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Diretor-Adjunto
Gustavo Leal Sales Filho

INSTITUTO EUVALDO LODI – IEL

Presidente do Conselho Superior
IEL – NÚCLEO CENTRAL

Paulo Afonso Ferreira
Diretor-Geral
Gianna Cardoso Sagazio

Superintendente
NAS ESCOLAS SENAI

© 2018. SENAI - Departamento Nacional
© 2018. SENAI - Departamento Regional de Minas Gerais
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico,
mecânico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia
autorização, por escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela equipe da Educação do SENAI de Minas Gerais,
com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos os
Departamentos Regionais do SENAI.
SENAI Departamento Nacional

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional de Minas Gerais

Gerência de Educação para a Indústria
FICHA CATALOGRÁFICA
S474g
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.
Guia para implantação da metodologia lean educacional nas Escolas
SENAI / Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional,
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Regional de Minas
Gerais. – Brasília: SENAI/DN, 2018.
138 p. il.
Inclui referências.
ISBN 9 788550 533209
1. Ensino profissional - organização do trabalho. 2. Fluxo de trabalho.

3. Produtividade industrial. I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
– Minas Gerais. II. Título
CDU 377: 331.103

Ficha catalográfica desenvolvida pela bibliotecária Ana Christina Siuves - CRB 2331/ 6ª região
SENAI Sede
Serviço Nacional de Setor Bancário Norte . Quadra 1 . Bloco C . Edifício Roberto

Aprendizagem Industrial Simonsen . 70040-903 . Brasília - DF . tel.: (0xx61) 3317-9001
Departamento Nacional Fax: (0xx61)3317-9190 . http://www.senai.br
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Cliente direto: aluno...............................................................................................18
Figura 2 - Cliente indireto: indústria.......................................................................................18
Figura 3 - Torno mecânico......................................................................................................20
Figura 4 - Triângulo da Tríplice Restrição...............................................................................25
Figura 5 - Forças que levam à resistência da mudança.........................................................28
Figura 6 - Gerenciamento da mudança..................................................................................30
Figura 7 - Acompanhamento das atividades planejadas.......................................................33
Figura 8 - Relação de dependência.......................................................................................35
Figura 9 - Gantt Mobile..........................................................................................................37
Figura 10 - Modelo de comunicação.....................................................................................39
Figura 11 - Características da persuasão..............................................................................41
Figura 12 - Características da ligação ...................................................................................42
Figura 13 - Casa do Sistema Toyota de Produção................................................................48
Figura 14 - Relação entre desperdício e satisfação dos clientes do SENAI .........................52
Figura 15 - Etapas Lean Educacional.....................................................................................53
Figura 16 - Organograma ......................................................................................................55
Figura 17 - Organograma do Lean Educacional....................................................................55
Figura 18 - Organograma do Departamento Regional...........................................................56
Figura 19 - Esquema do ciclo PDCA......................................................................................60
Figura 20 - Modelo A3............................................................................................................61
Figura 21 - Estrutura de montagem do diagrama de Pareto.................................................63
Figura 22 - Estrutura de um diagrama de causa e efeito.......................................................65
Figura 23 - Conjunto de elementos estatísticos.....................................................................67
Figura 24 - Relação entre fundamentos, capacidades e recursos
que compõem um ambiente educacional............................................................75
Figura 25 - Coleta de dados via formulário de Análise Estatística do Trabalho.....................80
Figura 26 - Horímetro.............................................................................................................84
Figura 27 - Preenchimento do formulário do MFA.................................................................85
Figura 28 - Traçagem do Diagrama de Espaguete.................................................................88
Figura 29 - Pedômetro...........................................................................................................88
Figura 30 - Emprego da filmagem para traçado do Diagrama de Espaguete .. .....................89
Figura 31 - Smartphone com app IKronos instalado.............................................................91
Figura 32 - Relatório A3..........................................................................................................97
Figura 33 - Seleção de ideias...............................................................................................101
Figura 34 - Perguntas do 5W2H...........................................................................................102
Figura 35 - Aplicação de POP no ambiente educacional ...................................................104
Figura 36 - Tempo do Setup.................................................................................................105
Figura 37 - Andon.................................................................................................................107
Figura 38 - Gestão à vista das ações Kaizen ......................................................................119
Figura 39 - Diagrama de Espaguete na oficina de usinagem da esquerda para direita:
antes e depois do Lean.....................................................................................123
Gráfico 1 - Competivividade: custo do produto X imposto X desperdício.............................16
Gráfico 2 - Fases de um projeto.............................................................................................31
Gráfico 3 - Gráfico de pareto: causas principais para ausência de aprendizado
em uma atividade de aprendizagem ....................................................................62
Gráfico 4 - Pesquisa eleitoral com amostra de tamanho 2400 eleitores................................69
Gráfico 5 - Representação gráfica de dados..........................................................................70
Gráfico 6 - Representação gráfica de dados, tipo radar........................................................70
Gráfico 7 - Representação gráfica da comparação entre dados ...........................................70
Gráfico 8 - Curva de distribuição normal................................................................................72
Gráfico 9 - Preenchimento da planilha de valor agregado......................................................94
Gráfico 10 - Setores da situação antes (esquerda) e depois (direita):
quantidade de elementos de trabalho..............................................................124
Gráfico 11 - Gráfico de barras da situação antes (esquerda) e depois (direita):
tempos de elementos de trabalho....................................................................124
Quadro 1 - Definição de valor para cliente direto e indireto...................................................22

Quadro 2 - Interação entre as áreas da triplice restrição .......................................................26
Quadro 3 - Os 8 desperdícios.................................................................................................47
Quadro 4 - Os 5 desperdícios.................................................................................................48
Quadro 5 - Principais tipos de Lean........................................................................................49
Quadro 6 - Diferenças entre Lean Manufacturing e Lean Educacional..................................52
Quadro 7 - Grupos de causas do diagrama de Ishikawa.......................................................64
Quadro 8 - Esquema para uso da ferramenta 5W2H..............................................................66
Quadro 9 - Cabeçalho do formulário de Análise Estatística do Trabalho...............................79
Quadro 10 - Elementos de trabalho........................................................................................90
Quadro 11 - Definições de tipos de atividades.......................................................................93
Quadro 12 - Grupos de Causas do Diagrama de Ishikawa....................................................99
Quadro 13 - Aplicação dos 5 porquês..................................................................................100
Quadro 14 - Objetivos da autonomação...............................................................................106
Quadro 15 - Comparação entre uso de recursos internos dentro da Escola Lean
e em outra escola.............................................................................................116
Quadro 16 - Desmembramento de atividades......................................................................120
Tabela 1 - Resultados do piloto Lean Educacional.................................................................51

Tabela 2 - Levantamento de dados em uma escola...............................................................62
Tabela 3 - Quadro de funcionários de uma empresa..............................................................68
Tabela 4 - Preenchimento das colunas soma e percentual do formulário
de Análise Estatística do Trabalho .........................................................................80
Tabela 5 - Tabela para construção do MFA.............................................................................83
Tabela 6 - Preenchimento do formulário Cronoálise...............................................................92
Tabela 7 - Preenchimento da planilha de valor agregado.......................................................93
SUMÁRIO
Introdução do Guia..................................................................................................................13
1 Proposta do Lean Educacional............................................................................................15

1.1 Missão e negócio do SENAI..................................................................................16
1.2 Conhecendo os clientes........................................................................................18
1.3 Percepção de valores............................................................................................19
2 Gestão de Projetos do Lean Educacional............................................................................25

2.1 Implementação da cultura Lean............................................................................26
2.2 Fases do projeto....................................................................................................31
2.3 Escopo, tempo e custo..........................................................................................34
2.4 Técnicas de comunicação.....................................................................................38
2.5 Técnicas de negociação........................................................................................40
2.6 Controle de documentos.......................................................................................42
3 Lean Educacional.................................................................................................................47
3.1 Lean Manufacturing...............................................................................................47
3.2 Metodologia do Lean Educacional........................................................................50
3.3 Etapas do Lean Educacional.................................................................................53
3.4 Organograma do Lean Educacional......................................................................54
4 Ferramentas de controle e melhorias de processos............................................................59

4.1 Ferramentas da qualidade.....................................................................................59
4.1.1 Ciclo PDCA..............................................................................................60
4.1.2 Diagrama de Pareto.................................................................................62
4.1.3 Diagrama de Ishikawa..............................................................................63
4.1.4 Os 5 Porquês...........................................................................................65
4.1.5 Brainstorming...........................................................................................66
4.1.6 5W2H.......................................................................................................66
4.2 Análise Estatística..................................................................................................67
4.2.1 Estatística descritiva................................................................................67
4.2.2 Inferência..................................................................................................68
4.2.3 Medidas de tendência central e dispersão..............................................71
4.2.4 Distribuição normal..................................................................................71
5 Aprendendo a enxergar........................................................................................................75
5.1 Desperdícios relacionados à educação.................................................................75
5.2 Análise estatística do trabalho...............................................................................77
5.2.1 Seleção da amostra a ser analisada........................................................77
5.2.2 Definir frequência e período de análise....................................................78
5.2.3 Estabelecer atividades básicas
que irão compor/complementar o formulário..........................................78
5.2.4 Preencher formulário................................................................................79
5.2.5 Analisar dados e informações coletados.................................................81
5.3 Macro Fluxo de Aprendizado (MFA)......................................................................81
5.3.1 Estimativa de tempos de ciclo por tarefa/recurso...................................82
5.3.2 Estimativa de tempos de setup por tarefa/recurso..................................83
5.3.3 Coleta de tempo de uso de recursos (up-time).......................................83
5.3.4 Preenchimento do formulário...................................................................84
5.3.5 Análise dos dados e balanceamento de recursos...................................85
5.4 Diagrama de espaguete........................................................................................86
5.4.1 Seleção da amostra a ser analisada........................................................87
5.4.2 Alinhamento das atividades a serem acompanhadas.............................87
5.4.3 Seleção do método de monitoramento...................................................88
5.4.4 Análise de dados......................................................................................89
5.5 Cronoanálise e análise de valor agregado.............................................................90
5.5.1 Selecionar o meio de medição mais adequado ......................................91
5.5.2 Preencher o formulário de Cronoanálise.................................................92
6 Análise e solução de problemas..........................................................................................97

6.1 Relatório A3 ..........................................................................................................97
6.1.1 Descrição do problema............................................................................98
6.1.2 Ishikawa: potenciais causas raízes..........................................................98
6.1.3 Causa raiz mais provável.......................................................................100
6.1.4 Contramedidas: ações de melhoria.......................................................101
6.1.5 Plano de ação........................................................................................101
6.1.6 Padronização.........................................................................................102
6.2 Procedimento Operacional Padrão (POP)...........................................................103
6.3 Troca Rápida de Ferramentas (TRF)....................................................................104
6.4 Jidoka (Autonomação).........................................................................................106
6.4.1 Andon.....................................................................................................106
6.4.2 Poka-yoke..............................................................................................107
7 Execução do Lean Educacional.........................................................................................111

7.1 Relação do cronograma Lean Educacional e escola..........................................111
7.1.1 Cronograma de turmas..........................................................................112
7.1.2 Cronograma de docentes......................................................................113
7.1.3 Cronograma de ambientes educacionais..............................................113
7.2 Pré-Kaizen...........................................................................................................114
7.2.1 Avaliação da necessidade de aquisições de produtos e serviços........114
7.2.2 Avaliação do uso de recursos internos
(mão de obra, matéria-prima, máquinas)..............................................116
7.3 Kaizen..................................................................................................................117
7.3.1 Nivelamento de informações e rotina de comunicação.........................118
7.3.2 Acompanhamento de entregas diárias..................................................119
7.4 Pós-Kaizen...........................................................................................................121
7.4.1 Realizando correções de rota................................................................121
7.4.2 Medição final..........................................................................................122
7.5 Encerramento......................................................................................................125
7.5.1 Preparação da apresentação final.........................................................125
7.5.2 Realização da apresentação final..........................................................126
7.5.3 Lições aprendidas..................................................................................127
Referências............................................................................................................................131
Minicurrículo dos autores......................................................................................................135

INTRODUÇÃO DO GUIA
O emprego do Sistema Toyota de Produção, denominado Lean Manufacturing, tem

ganhado cada vez mais relevância diante do cenário econômico, devido seu afinco em
eliminar os desperdícios nos processos produtivos dos mais variados segmentos, desde
a indústria automobilística até startups.
Nesse contexto, o SENAI – MG desenvolveu uma adaptação do Lean Manufacturing
para aplicação em ambiente educacional, denominado Lean Educacional. O nosso objetivo
é implantar uma cultura de melhoria contínua nas Escolas do SENAI.
Na leitura deste Guia, você aplicará o Lean Educacional por meio das ferramentas da
qualidade, do Macro Fluxo de Aprendizado - MFA, da Análise de Valor Agregado - AVA,
dos Recursos e dos Processos. Tudo isso, conforme princípios éticos, normas, diretrizes,
metodologias e procedimentos do SENAI, nas modalidades de ofertas de Educação
Profissional e Tecnológica demandadas pelo mundo do trabalho, fortalecendo a cultura
da inovação.
No Guia, você estudará sobre o Lean Educacional, compreendendo sua proposta de
valor e a gestão dos recursos dentro do projeto, conciliando os interesses das partes e a
coleta de dados, com intervenção adequada no ambiente educacional.
Vamos em frente e boa leitura!
PROPOSTA DO LEAN EDUCACIONAL
1
Os desperdícios estão presentes em várias atividades empresariais e representam hoje a

principal razão da improdutividade nos processos. Logo a proposta do Lean Educacional
visa reduzi-los, garantindo o aumento da produtividade e a redução de custos nos processos.
Você sabe o que acontece quando os desperdícios tomam conta dos processos?
Tornamo-nos cada vez menos competitivos. Já parou para pensar por que as indústrias e
os consumidores (em alguns casos) preferem importar um produto ou uma matéria-prima
ao invés de adquiri-lo em território nacional? A resposta é simples, mesmo pagando por
todas as taxas de importação, o produto tem um custo menor do que o de fabricação
nacional.
@istockphoto.com/thitivong
CURIOSIDADES
Conforme divulgado pelo International Institute for Management Develpment (IMD), o
Brasil ocupa o antepenúltimo lugar no Ranking Mundial de Competitividade de 2017,
perdendo apenas para a Mongólia e a Venezuela. Essa classificação é o resultado
dos indicadores dos países no cenário competitivo internacional.
Fonte: FUNDAÇÃO DOM CABRAL. Disponível em: http://www.fdc.org.br/blogespacodialogo/
Lists/Postagens/Post.aspx?ID=609. Acesso em: 09/01/2018.
A carga tributária brasileira é considerada uma das mais altas do mundo e gera um
impacto significativo em nossa competitividade. Porém, ela não é a única vilã da história.
Diferentemente dos impostos que não podem ser alterados pelas indústrias, internamente
há ameaças, como os desperdícios, que não agregam valor ao produto, onerando o custo
que é repassado para o consumidor final.
GUIA PARA IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA DE LEAN EDUCACIONAL NAS ESCOLAS SENAI
16
As indústrias, por meio da aplicação de técnicas e ferramentas da qualidade, podem reduzir

esse problema, tornando-se mais produtivas e diminuindo os custos na fabricação. Essa prática
impacta diretamente no preço final do produto, gerando um ganho de competitividade no mercado.
No Gráfico 1, observe a relação entre custo do produto, imposto e desperdício.
Gráfico 1 - Competivividade: custo do produto X imposto X desperdício
Preço para o consumidor
Impostos Custo adicional incorporado ao

produto. Quanto maior menos
Desperdícios
competitiva será a empresa.
$
Custo real do produto
Lucro
Fonte: SENAI/MG, 2018.
Após essa abordagem, você observou que a existência de desperdícios gera impactos na com-
petitividade das indústrias, sendo um dos fatores responsáveis pela inflação de nossa economia?
Para você, no contexto educacional do SENAI, existem desperdícios? Vamos refletir sobre isso,
estudando o Guia Lean Educacional.
1.1 MISSÃO E NEGÓCIO DO SENAI
A missão de uma empresa é a declaração resumida dos propósitos e das responsabilidades

perante seus clientes, para direcionar seus esforços, a fim de que o mercado a escolha como uma
fornecedora de serviço ou produto.
@istockphoto.com/thodonal
1 PROPOSTA DO LEAN EDUCACIONAL
17
IMPORTANTE
É importante relembrar que toda e qualquer empresa é orientada por um conjunto de princípios
formados por: Missão, Visão e Valores que representam sua identidade organizacional.
Vamos conhecer a Missão do SENAI?

“Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias
industriais, contribuindo para elevar a competitividade da indústria brasileira.” (SENAI/ Departa-
mento Nacional, disponível em: http://www.portaldaindustria.com.br/senai/institucional/missao-e-
-visao/. Acesso em: 19 jan. 2018).
Você deve se questionar:
• Será que desempenhamos ao máximo nosso papel?
• Será que também temos os terríveis desperdícios que afligem nossas indústrias?
• Qual seria o impacto, caso não tenhamos uma boa performance em nossa missão?
Para responder a essas e outras perguntas, precisamos identificar se realmente existem des-
perdícios dentro de nosso cenário educacional. Para isso, convidamos você para refletir conosco
sobre a seguinte questão a seguir:
Você se considera uma pessoa organizada? ( ) Sim ( ) Não
Caso você tenha respondido “não”, é fácil perceber que provavelmente você é uma pessoa
cercada por desperdícios, sempre procurando por algum material ou documento. Mas caso tenha
marcado “sim”, provavelmente já deve ter se deparado com situações como esta: você chegou
em seu posto de trabalho se questionando “Mas que bagunça está isso aqui!” ou “Onde coloquei
aquela coisa?”.
É muito comum isso acontecer e ocorre devido a diversos fatores, podendo ser internos, ligados
à autodisciplina; ou até mesmo externos, devido ao compartilhamento do posto de trabalho com
outras pessoas. Como resultado, você perderá tempo tentando encontrar isso ou aquilo. Logo,
você também terá desperdícios.
@istockphoto.com/thodonal
18
O fato é que, sempre e em todo lugar, independentemente da atividade a ser exercida, haverá
desperdícios. Você ainda discorda? Então, vamos continuar nossa reflexão.
Você considera necessário melhorar alguma atividade que realiza hoje em seu dia a dia?
Sempre existirá uma oportunidade de melhoria em nossas práticas e processos. Aqueles que
não enxergarem essa possibilidade ficarão obsoletos no cenário onde a competitividade é a chave
para o sucesso.
Esse é um conceito muito comum no Lean, o qual chamamos de KAIZEN, Melhoria Contínua.
Portanto, é necessário que indústrias e funcionários o sigam.
1.2 CONHECENDO OS CLIENTES
Voltando ao nosso questionamento inicial, para enxergarmos quais são os desperdícios nas
Escolas SENAI, devemos primeiro identificar quem são os nossos clientes. Isso porque o Lean
trabalha em uma linha de negócio, em que é possível definirmos se uma atividade agrega valor ou
não, após analisarmos o cenário com a ótica do cliente.
O SENAI possui dois tipos de clientes, os diretos, os alunos; e os indiretos, as indústrias, con-
forme Figuras 1 e 2.
Figura 1 - Cliente direto: aluno Figura 2 - Cliente indireto: indústria

@istockphoto.com/ LuminaStock
@istockphoto.com/Dusko Jovic
Conhecer esses clientes é essencial não só para o SENAI, mas para qualquer outra empresa
que reconheça sua importância na manutenção de seu negócio. No contexto competitivo, conhe-
cer bem os clientes não é garantia de que seu negócio sobreviva. Para vencer, é necessária uma
boa relação com seu cliente e uma solução ou produto que o atenda com qualidade e a um custo
competitivo.
19
1.3 PERCEPÇÃO DE VALORES
Após conhecê-los, é preciso entender o que é valor para os nossos clientes. Assim, consegui-
remos distinguir nossas atividades entre aquelas que agregam e aquelas que não agregam valor.
Essa definição é muito importante, pois toda e qualquer atividade que não agregue valor ao nosso
cliente servirá apenas para onerar o custo de fabricação ou prestação de serviço, podendo com-
prometer sua qualidade. E não queremos que isso aconteça.
IMPORTANTE
O aumento no custo do produto ou serviço tem impacto direto na redução da competitividade
de qualquer empresa ou negócio.
Mas, como iremos identificar o que realmente é valor para nosso cliente e reduzir os desperdícios?
Essa não é uma tarefa complicada, entretanto exige conhecimento técnico sobre o processo de
fabricação do produto ou serviço a ser realizado. Para isso, garanta que sua equipe tenha pessoas
com domínio técnico do item em questão.
Então, vamos começar? Primeiro, precisamos entender alguns termos técnicos que tratamos
dentro do Lean a partir da necessidade do cliente:
• Atividades que agregam valor: valor pode ser entendido como aquilo pelo qual seu cliente
está disposto a pagar. Sendo que toda atividade vinculada à obtenção de valor pode ser clas-
sificada dessa forma.
• Atividades incidentais: são as atividades que não agregam valor para o nosso cliente, no
entanto são necessárias para que as atividades que agreguem valor aconteçam.
• Desperdícios: são as atividades que não agregam valor para o nosso cliente e não são neces-
sárias para que as atividades que agreguem valor aconteçam.
Toda e qualquer atividade pela qual o cliente não esteja disposto a pagar é considerada como um
desperdício, salvo apenas aquelas necessárias para a execução das atividades que agregam valor.
Mas, antes de seguirmos em frente, será que você já consegue identificar se dentro de nosso
cenário educacional temos esses desperdícios? Se sua resposta foi sim, ótimo. Mas, caso ainda
não tenha conseguido visualizar isso, iremos aprofundar nossa análise.
Consideremos a seguinte situação:
Um empresário necessita urgentemente confeccionar um corpo de prova projetado para testar
o protótipo de uma máquina que será lançada no mercado. Contudo, ele não dispõe de recursos,
máquinas e pessoas suficientes para produzir a peça em tempo hábil. Por falta de opções e de
mão de obra especializada, ele acabou contratando a única empresa que assegurou ser capaz de
entregar a peça com todas as características técnicas exigidas pelo projeto, mesmo ela não sendo
capaz de entregar dentro do prazo preestabelecido.
20
Por se tratar de uma peça de grande importância, o empresário, estrategicamente, exigiu o

acompanhamento técnico de um de seus funcionários durante a fabricação, além de relatar em
detalhes todos os passos de sua confecção. Com isso, eles estariam adquirindo Know-how para
fabricarem o serviço, futuramente, caso fosse necessário.
Após confecção da peça, o empresário chamou seu funcionário para o escritório, para que ele
pudesse levantar todos os recursos necessários, mas com um grande desafio: atender ao pedido
dentro do tempo estabelecido. As etapas foram relatadas e o empresário utilizou seus conheci-
mentos de Lean para alguns relatos e explicar a seu funcionário como identificar os desperdícios
com a ótica de um cliente.
Figura 3 - Torno Mecânico
@istockphoto.com/vladimir_Timofeev
Considerando que a fabricação do corpo de prova se trata de uma peça usinada em um torno
mecânico, entre as ações listadas, temos:
• Fixar a peça na placa;
• Afiar a ferramenta;
• Desbastar peça;
• Medir com o paquímetro;
• Buscar ferramenta no armário.
Para tanto, o empresário enquadrou cada uma dessas ações, explicando a ele o que cada uma
representava dentro de um processo competitivo. Porém, antes de apresentá-las a seu funcionário,
ele lhe falou qual seria a ótica de valor nesse caso.
Pagando pela usinagem da peça, qual seria a ótica de valor para esse caso?
“Todas as atividades relacionadas à transformação física da matéria-prima para o produto final,
conforme as informações descritas no desenho técnico.”
Logo, conhecer aquilo pelo qual o cliente está disposto a pagar e classificar as atividades se
torna uma tarefa simples. Veja!
21
• Fixar a peça na placa: Para o cliente, a ação de fixar a peça na placa não agrega valor, por
não gerar uma transformação física da matéria-prima. Essa é uma ação necessária para que
as outras atividades que agreguem valor aconteçam.
Classificação: Atividade incidental.
• Afiar a ferramenta: Para o cliente, a ação de afiar a ferramenta não agrega valor, por não gerar
uma transformação física da matéria-prima. Entretanto, essa não é uma atividade necessária
para as outras que agreguem valor, pois o operador poderia contar com outras ferramentas já
afiadas no posto de trabalho, sendo necessária apenas a troca da ferramenta.
Classificação: Desperdício.
• Desbastar a peça: Essa é uma ação característica de um processo de usinagem que gera
uma transformação física da matéria-prima, por meio da remoção de material. Logo, podemos
concluir que essa é uma atividade pela qual o cliente está disposto a pagar.
Classificação: Atividade que agrega valor.
• Medir com o paquímetro: Aqui temos um item de análise interessante. Essa ação pode ser
enquadrada entre atividades que agregam valor, incidentais ou até mesmo desperdícios, de-
pendendo do momento da coleta. Vamos compreender melhor essas variações.
Caso o cliente tenha estabelecido pontos de medição e controle de qualidade durante o pro-
cesso, mesmo gerando uma transformação física da matéria-prima, ela seria uma ação pela qual
ele estaria disposto a pagar.
Classificação: Atividade que agrega valor.
Mesmo sem estabelecer pontos de medição e controle de qualidade, o desenho técnico contém
diversas “cotas” de precisão. Sendo assim, a ação de medir a peça com o paquímetro se torna
necessária para que o produto final atenda as características preestabelecidas no desenho técnico.
Classificação: Atividade incidental.
Entretanto, existem casos nos quais medir a peça é uma ação que não agrega valor e nem é
necessária. Por exemplo, quando há excesso de processamento, em que o operador interrompe
suas atividades para medir sem haver necessidade. Infelizmente, isso é bastante comum e de
difícil identificação.
• Buscar ferramenta no armário: Para o cliente, a ação de buscar ferramenta no armário não
agrega valor e muito menos é necessária para o processo, pois o operador poderia ter todas
as ferramentas utilizadas próximas de seu posto de trabalho.
Então, uma vez entendida a ótica do cliente e suas percepções de valores, podemos começar a
nos questionar: o que seria valor para os nossos clientes e pelo o que eles estão dispostos a pagar/
receber? Vejamos o Quadro 1.
22
Quadro 1 - Definição de valor para cliente direto e indireto
CLIENTE DIRETO – ALUNO CLIENTE INDIRETO – INDÚSTRIA
A grande maioria dos alunos se sujeita a pagar por

Seja diretamente ou por meio do compulsório, a
um curso com o objetivo de aprenderem sobre um
indústria paga ao SENAI para realizarmos a formação de
determinado assunto ou profissão. Logo, podemos
profissionais capacitados que atendam sua demanda e
concluir que o aprendizado é a resposta à nossa
que venham para somar em suas equipes.
pergunta.
REFLETINDO
Será que solicitar a um profissional que atenda essa demanda dentro de um cenário cada vez
mais competitivo é uma tarefa fácil? Ser produtivo resume o perfil de nossos alunos?
Essas e outras questões serão abordadas mais à frente no decorrer do material.
CASOS E RELATOS
Caso La Petra: a importância de conhecer o meu cliente

A empresa La Petra Sistemas Automotivos indústria de componentes automotivos,
como capô, portas, dentre outros, usando basicamente processos de estampagem
profunda¹. Nesse processo, são utilizados moldes metálicos que dão forma a esses
componentes. O profissional que faz manutenção nesses utensílios é o ferramenteiro,
ocupação que a Escola Profissionalizante Osvalido Lothe (EPOL) oferece no curso de
Ferramentaria de Moldes. Ao identificar uma demanda por profissionais desse tipo, a La
Petra marcou uma reunião nessa escola para tratar da questão.
A reunião foi um sucesso: foi acordada uma parceria técnica em que a La Petra
disponibilizaria moldes para realização de atividades práticas para desenvolvimento das
competências. Em contrapartida, o EPOL remodelaria algumas práticas de acordo com
a necessidade da empresa. Em seguida, a diretoria da La Petra foi convidada a visitar
as instalações da escola, onde puderam constatar algo impensável em sua empresa:
alunos do curso de Ferramentaria de Moldes utilizando lima! Ao ver a situação, o diretor
industrial argumentou que aquela situação (embora gerando conhecimento ao aluno)
era intolerável, uma vez que a tecnologia era antiquada e já fora substituída por outra
em sua empresa. O gerente da EPOL garantiu à diretoria da La Petra que aquilo não
ocorreria para sua turma e que essa tecnologia defasada seria extinta da escola.
Naquele momento ficou evidente que nem sempre o que uma instituição de ensino
profissionalizante oferece de conhecimento para o aluno agrega valor para a indústria
onde aquele aluno vai atuar. A EPOL aproveitou a situação e começou a convidar outras
empresas para auxiliá-los a averiguar se as competências desenvolvidas ao longo do
curso estavam sendo aplicadas devidamente pelos alunos na prática profissional, além
da utilidade destas competências para a indústria.
1 Processo de estampagem em que as chapas metálicas são conformadas na forma de copo, ou seja, um objeto oco. As aplicações
mais comuns correspondem a cápsulas, carrocerias e para-lamas de automóveis, entre outros.
GESTÃO DE PROJETOS DO
LEAN EDUCACIONAL
2
Hoje é muito comum ler e ouvir sobre o tema Gestão de Projetos. O curso de pós-gra-
duação nessa área é bastante procurado pelos alunos. Você sabe qual o real significado do
termo projeto? 2
SAIBA MAIS
Conforme definição do PMBOK ²: “Projeto é um conjunto de atividades temporárias,
realizadas em grupo, destinadas a elaborar um produto, serviço ou resultado único”.
Para saber mais, consulte o PMI. Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/
AboutUs/WhatIsProjectManagement.aspx. Acesso em: 24/01/2018.
Você deve estar se perguntando: “O que esse assunto tem a ver com o Lean Educacio-
nal?” A gestão de projetos está diretamente relacionada à produtividade. Logo, queremos
ser produtivos no resultado do projeto e durante a implantação do Lean Educacional nas
Escolas SENAI.
Essa gestão visa conduzir um projeto com o máximo de performance pelo controle da
tríplice restrição, conforme você pode conferir na Figura 4, composta por:
• Escopo - atender as necessidades implícitas e explicitas do cliente;
• Tempo - ser disponibilizado dentro do prazo;
• Custo - ter preço e custo compatível.
Figura 4 - Triângulo da Tríplice Restrição
Escopo
Qualidade
Tempo Custos
2 O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um conjunto de práticas na gestão de projetos.
26
Na ilustração, você deve ter percebido a existência de um quarto elemento entre os triângulos
que compõem a tríplice restrição: a qualidade. O motivo dela estar localizada ao centro é para de-
monstrar que qualquer alteração no tempo, escopo e custos terá impacto imediato na qualidade
do projeto.
Além disso, caso alguma dessas três áreas sofra alterações, não só a qualidade será afetada,
mas também cada uma das outras. No Quadro 2, veja como essa interação acontece.
Quadro 2 - Interação entre as áreas da triplice restrição
ESCOPO TEMPO CUSTO
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
O gerenciamento eficiente de grandes projetos vai muito além dessas quatro áreas apresentadas
até o momento. O método de gestão de projetos descrito no PMBOK contempla ao todo 10 áreas
de conhecimentos, sendo elas: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas.
Neste capitulo, iremos abordar as áreas de conhecimento de gestão de projetos, necessárias à
implantação do Lean Educacional nas Escolas SENAI.
2.1 IMPLEMENTAÇÃO DA CULTURA LEAN

A mudança mais difícil que existe em qualquer ambiente de trabalho é a da cultura organiza-
cional. Isso se dá devido a um traço característico das pessoas de agirem sem reflexão, sempre
tendenciadas a acharem atalhos, por vezes inexistentes, na resolução de problemas.
Uma característica de extrema importância na implantação da cultura Lean é a autodisciplina.
Para comprovarmos isso, iremos relatar um fato que normalmente ocorre quando uma empresa
tenta implementar uma ferramenta da qualidade sem a devida preparação de sua equipe.
@istockphoto.com/Ildo Frazao
2 GESTÃO DE PROJETOS DO LEAN EDUCACIONAL
27
Você já deve ter se deparado com um empresário ou até mesmo um colaborador de alguma
indústria, comentando sobre a implementação de uma ferramenta da qualidade e os resultados
fantásticos que obtiveram. No entanto, com o passar do tempo, os mesmos problemas enfrenta-
dos anteriormente voltam a aparecer.
Isso é muito comum em programas como o 5S, que consiste na melhoria do ambiente de traba-
lho e na produtividade, com a adoção dos sensos a seguir:
• Seiri – senso de utilização;
• Seiton – senso de ordenação;
• Seisou – senso de limpeza;
• Seiketsu – senso de saúde;
• Shitsuke – senso de autodisciplina.
Então, por que as melhorias são perdidas com o passar do tempo? A falta de autodisciplina
impede que as melhorias se perpetuem, e assim a empresa volta rapidamente a ser o que era
antes. Portanto, nesse cenário, existe uma grande probabilidade da equipe perder a credibilidade
na ferramenta e nunca mais buscarem melhorias desse tipo.
Com esse exemplo, observamos que quase sempre as falhas, ao implementar uma ferramenta
da qualidade, estão em não preparar sua equipe para aderir a uma nova forma de trabalho.
A princípio existem duas maneiras para uma mudança da cultura organizacional:
• A primeira delas é mais rápida e menos recomendada, por se tratar de uma mudança drástica
dentro da organização. Ela consiste em renovar 100% dos colaboradores, mantendo apenas
aqueles responsáveis por capacitar os novos profissionais no método de trabalho, descartan-
do qualquer tipo de vício ou resistências dos profissionais antigos;
• A segunda maneira é mais lenta e trabalhosa, e consiste em mudar a cultura organizacional
de forma continua e com ações estruturadas. Ela é mais recomendada por proporcionar um
ganho de maturidade à empresa, o que facilitará futuras mudanças dentro da organização.
Você já sabe qual dessas duas maneiras iremos utilizar, não é?
Para tanto, temos que selecionar um setor ou área, pois esse trabalho deve ser gradual, contando
com pequenos grupos de fácil gerenciamento. Dessa forma, você será capaz de despertar a curiosi-
dade dos demais colaboradores, abrindo uma porta para uma nova metodologia de trabalho.
Dando continuidade, ao selecionarmos o setor ou área “piloto” para implantação da nova cul-
tura, devemos trabalhar as oposições que envolvem a equipe desse projeto. Portanto, precisamos
entender o que leva as pessoas a terem resistências à mudança.
28
@istockphoto.com/natasaadzic
É muito comum o ser humano temer o futuro, pois tudo que é novo é cercado de riscos, dando
origem a resistências, que podem inibir um crescimento profissional ou até mesmo outros tipos de
recompensas.
Quando aprofundamos nossa análise, começamos a entender que existem algumas forças que
nos levam a essas resistências, conforme você pode observar na Figura 5.
Figura 5 - Forças que levam à resistência da mudança
Não Rejeição
entendimento da Fonte
Percepção
Hábitos
diferente
Interesses
Incerteza Mudança
pessoais
Fonte: LINKEDIN SLIDE SHARE, 2018.

29
Incerteza – é gerada devido à hesitação provocada pelo desconhecido, a dúvida de que a mu-
dança será para melhor ou para pior. Essa força é facilmente gerenciada ao se engajar3 a pessoa,
demonstrando os prós e contras da mudança.
Percepção diferente – é gerada quando a pessoa em questão possui um ponto de vista dife-
rente quanto aos pontos que envolvem a mudança, devido a uma formação ou até mesmo uma
experiência presenciada. Nesses casos, trabalhamos o engajamento. Porém, é necessário ouvir o
ponto de vista da pessoa para depois contra argumentar. Assim, você poderá entender quais são
os pontos de divergências e chegar a um entendimento comum.
Não entendimento - é quando a pessoa não compreendeu qual o real propósito da mudança,
como acontecerá ou até mesmo de que maneira ela o afetará. E mais uma vez, a melhor solução para
combater essa força é o engajamento. Entretanto, aqui se torna necessária a prática de um feedback
para garantir que o colaborador em questão realmente entendeu o que está sendo proposto.
Rejeição da fonte – pode ser desencadeada por diversos fatores que levam à rejeição, por
exemplo: idade, falta de credibilidade, incapacidade técnica, etc. Nesses casos, é necessário
ganhar a sua confiança, demonstrando competência e entendimento do que está sendo proposto.
Hábitos – referente ao comodismo e à zona de conforto, em que as pessoas se acostumam,

criando extrema aversão para saírem dessa situação. Para quebrarmos essa força, geralmente
apenas engajar a pessoa nos benefícios da mudança já é o suficiente. A autoridade, em alguns
casos, deve ser utilizada, pois ela só será capaz de sentir as melhorias após a mudança.
Interesses pessoais – é praticamente um caso perdido, pois as pessoas guiadas por ela estão
agindo de má fé, e de alguma maneira sairão ganhando com a falha do projeto ou da mudança.
A recomendação nesses casos é identificar essas pessoas o mais rápido possível e as isolar do
grupo para não correr o risco de contaminar o restante da equipe.
IMPORTANTE
Durante a formação da equipe, é muito comum as empresas divulgarem o projeto por meio
de uma reunião de Kick-off (de início de projeto), com o intuito de identificar o perfil de cada
possível participante. Normalmente, as pessoas tendenciadas pelas forças de “Hábitos” e
“Interesses Pessoais” são desconsideradas do projeto.
Vimos que essas forças são as principais causas que evidenciam resistência às mudanças.
Mas, de maneira geral, como devemos gerenciar nossas ações para minimizar o impacto das re-
sistências? Basta seguirmos os princípios apresentados na Figura 6.
3 Ato de empoderar uma pessoa com as informações pertinentes a um determinado assunto.

30
Figura 6 - Gerenciamento da mudança
LIDERANÇA
EFICAZ DA
O MUDANÇA E
P
AD A
RO AJA OS
DA MU RTIL ITO
Ç
NG FETIV
CE MEN
DA H
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ORGANIZACIONAL
LOCAL
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M P AL
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SL
PR
HO
T
EN
CO
M
O F O R TE O
R E L A ÇÃ O SP
PE S S O A L
Fonte: DEXTERA, 2018.
Liderança Eficaz da Mudança - o líder/protagonista deve transmitir tranquilidade e confiança a

sua equipe para que ela possa se sentir segura quanto às mudanças que estão por vir.
Forte Relação Pessoal - é preciso quebrar a barreira de líder e liderado, promovendo sinergia
e união entre a equipe, reforçando que o sucesso de um é o sucesso de todos.
Processos de Engajamento - a equipe deve estar engajada nas ações e mudanças a serem
realizadas, seja por meio de apresentações, reuniões ou treinamento.
Desempenho Pessoal Sustentado - além de cobrar sua equipe pelos resultados, é preciso
valorizá-la! Para isso, nem sempre é preciso premiar alguém. Pequenas ações, como trazer os par-
ticipantes à frente para apresentar e defender suas ideias, já são suficientes para que os membros
da equipe se sintam valorizados.
Propósito Compartilhado da Mudança - este é o cenário ideal para qualquer projeto. Quando
todos compartilham do mesmo propósito, a própria equipe se torna responsável pela condução e
qualidade do projeto.
Compromisso com a Direção da Empresa - é imperativo que a direção da empresa esteja
envolvida com o projeto. Por isso, é importante engajá-la nos benefícios do projeto e mantê-la
constantemente atualizada durante a condução dos trabalhos.
Uma vez seguidos esses princípios, as chances de o projeto vir a falhar devido à resistência às
mudanças são mínimas. Entretanto, esse é um ciclo que deve ser controlado durante todo o pro-
cesso. Lembre-se que estamos lidando com pessoas, e elas mudam constantemente!
31
2.2 FASES DO PROJETO
Como iniciaremos a implantação do Lean Educacional na escola, é importante entendermos

como funciona um modelo de projeto. Independentemente do seu tamanho, todo projeto passa
por cinco grandes fases, as quais denominamos de grupos de processos. Cada uma delas repre-
senta um conjunto de atividades que juntas suportam o desenvolvimento do projeto. Conheça
quais são essas fases no Gráfico 2.
Gráfico 2 - Fases de um projeto
Execução
Planejamento
Iniciação
Intensidade
Encerramento
Controle
Tempo
Fonte: MCMANUS; CACIOPPE, 2018.
Como você pôde notar, mesmo sem ter uma formação em gerenciamento de projetos, os ter-
mos são simples e familiares. O importante aqui é entendermos a interação de cada fase na linha
do tempo.
Observe que nunca teremos uma fase ocorrendo de forma isolada das outras. Isso porque esse
gráfico representa a realidade de um projeto na qual as ações acontecem simultaneamente e o que
muda é o grau de esforço (intensidade) desprendido de cada fase ao longo do tempo.
Iniciação - você deverá compreender o cenário no qual está inserido e coletar informações
necessárias para conduzir o projeto da melhor maneira possível. Para o nosso trabalho, a primeira
coisa a se fazer é reunir-se com o seu sponsor4, representado pela figura do gerente/diretor da
escola e engajá-lo na proposta do Lean Educacional.
@istockphoto.com/Andrea Maifredi
4 Termo atribuído ao patrocinador do projeto.

32
Após apresentação, você deverá coagi-lo a um feedback e ouvir suas colocações e observações.
Esse é um passo importante para que sejam mapeadas todas as expectativas de seu sponsor,
além de traçar/estabelecer premissas ou restrições referentes ao projeto.
Planejamento - junto à iniciação, você deve ter notado no gráfico a existência de um leve esfor-
ço da fase de planejamento. Isso se dá porque mesmo as ações da iniciação devem ser planejadas,
para que não haja grandes dificuldades durante a primeira fase do projeto. Assim, é necessário
planejar a reunião de kick-off com seu sponsor e até mesmo a condução da seleção de sua equipe.
@istockphoto.com/wutwhanfoto
Esta fase requer um nível maior de detalhamento e mais esforço por parte do responsável pelo
projeto. Trabalharemos os recursos necessários que garantam as entregas, em que a estruturação
do escopo, a confecção do cronograma e o levantamento dos custos serão as principais saídas
que traçarão a baseline5, responsável pelo controle e pela qualidade do projeto.
Execução - temos como foco o exercício do que foi planejado. Portanto, devemos assegurar
o acompanhamento das atividades e o registro das entregas, conforme traçado na baseline do
projeto.
Esta é a fase em que o esforço do responsável pelo projeto é reduzido, pois a responsabilidade
por realizar as ações de melhorias é apenas da equipe. Mas, o acompanhamento da execução
continua, uma vez que qualquer desvio do planejado poderá acarretar um replanejamento.
Controle - acontece em paralelo a todas as outras fases, pois ela é responsável por assegurar
que o projeto esteja sendo executado em consonância com o que foi planejado, conforme Figura 7.
5 Referência traçada durante a fase de planejamento, utilizada para guiar as ações durante a fase de execução.
33
Figura 7 - Acompanhamento das atividades planejadas
@istockphoto.com/AndreyPopov
Aqui teremos um acompanhamento do escopo, do cronograma e dos custos do projeto, itens
que definem a baseline e ditam as regras do jogo.
Encerramento – é o processo de finalização das atividades e aceitação das entregas finais.
É também o momento de celebração das vitórias e compartilhamento das dificuldades do projeto
pelas lições aprendidas.
@istockphoto.com/jamesteohart
O encerramento deste projeto marca o início da aplicação da metodologia em outras áreas

e setores, sendo apenas o começo de nossa jornada em disseminar a cultura Lean dentro das
Escolas SENAI.
34
2.3 ESCOPO, TEMPO E CUSTO

Agora iremos explicar cada um desses termos. Confira!
A) Escopo
O escopo é a descrição detalhada do projeto. Ele é dividido em duas etapas: escopo do produto
e o escopo do projeto.
O escopo do produto é a descrição das características e funcionalidades do produto ou serviço,
e seus principais requisitos.
O escopo do projeto é todo o trabalho que deve ser realizado para conseguir o produto ou
serviço com as funcionalidades e especificações descritas no escopo do produto.
É de grande importância que o escopo seja bem definido. Caso contrário, implicará um projeto
mal sucedido. Diversas são as causas de uma definição mal elaborada do escopo, sendo a princi-
pal delas o não mapeamento de expectativas das partes interessadas do projeto.
Para o nosso trabalho, já possuímos a definição do escopo do produto, que se resume na
aplicação da metodologia Lean Educacional dentro da Escola SENAI.
Independentemente da Escola SENAI ou do setor escolhido para implantação do projeto, o
escopo do produto não sofrerá alterações. Todavia, o escopo do projeto será único em cada
trabalho. Isso porque estaremos trabalhando com cenários e recursos diferentes, almejando o
mesmo resultado.
A confecção do escopo do projeto ocorre ainda na fase de iniciação. Após engajamento do
sponsor da escola, é papel do responsavel identificar as partes interessadas do projeto, ou seja,
qualquer pessoa que possa contribuir ou ser influenciada por ele.
IMPORTANTE
O controle das partes interessadas é necessário para mapear premissas e restrições e gerir
suas expectativas.
Pensando ainda no desenvolvimento de uma cultura, é necessário o envolvimento das pessoas

da escola. A maneira mais fácil de fazer isso é montar uma equipe interna que faça parte desse
trabalho.
Também será necessário desenvolver a curiosidade do restante da escola para que futuramen-
te a implantação do Lean venha a ser um processo natural. Mas, como fazer isso? A resposta irá
variar de acordo com cada cenário e caberá a você identificar as melhores estratégias a serem
utilizadas.
O escopo do projeto não trata apenas do envolvimento das pessoas, mas dos pacotes de
trabalho que devem ser apresentados durante sua execução. Para isso, é preciso conhecer a me-
todologia e suas ferramentas para que sejam traçados os melhores caminhos para aplicar o Lean
dentro da Escola SENAI.
35
Iremos abordar as ferramentas nos próximos capítulos, assim como a metodologia Lean
Educacional.
Exemplo de pacote de trabalho:
A) Pacote de Trabalho
• Instalar televisão na parede.
Atividades
• Realizar aquisição do suporte;
• Demarcar posição na parede;
• Instalar suporte na parede;
• Instalar TV na parede.
B) Tempo
O gerenciamento do tempo é responsável por assegurar a conclusão do projeto dentro do prazo
previsto. Assim, devemos identificar as atividades necessárias que garantam a entrega dos paco-
tes de trabalho descritos no escopo do projeto.
Identificadas as atividades, iremos sequenciá-las em ordem de execução e ressaltar as relações
de dependência entre elas.
Fazendo uso do exemplo anterior, podemos traçar as seguintes relações de dependências, con-
forme você pode ver na Figura 8.
Figura 8 - Relação de dependência
Realizar aquisição do suporte
Instalar suporte na parede Instalar TV na parede
Demarcar posição na parede
Como podemos notar, as atividades “Realizar aquisição do suporte” e “Demarcar posição na

parede” podem ocorrer paralelamente. Isso porque não há dependência alguma entre elas, poden-
do uma ser realizada sem a necessidade de que a outra seja iniciada ou até concluída.
Contudo, a atividade “Instalar suporte na parede” depende da aquisição do suporte e da mar-
cação na parede. Logo, ela só pode ser realizada após a conclusão de ambas, assim como a ativi-
dade “Instalar TV na parede” depende da instalação do suporte.
Uma vez identificadas e sequenciadas as atividades conforme sua relação de dependência,
devemos estimar o tempo de duração entre elas. Desse modo, utilizaremos uma técnica estatística
conhecida como PERT (Program Evaluation and Review Technique).
36
Criada em 1958, essa técnica consiste em estimar a duração de uma atividade, baseando-se
em três cenários possíveis: Otimista (O), Pessimista (P) e Mais Provável (MP). A combinação é o
diferencial da técnica, que ponderará as incertezas e os riscos envolvidos na atividade. Então, va-
mos entender como ela funciona?
Em primeiro lugar, é necessário obter as estimativas: Otimista, Pessimista e Mais Provável para
as atividades, considerando que:
• Otimista: cenário perfeito, onde tudo dará certo;
• Pessimista: pior cenário, onde tudo dará errado;
• Mais Provável: é o cenário razoável, onde tudo estará dentro da normalidade.
Levantadas as estimativas, vamos à fórmula:
(Pessimista + 4 ) Mais Provável + Otimista)

PERT = 6
Você pode notar que essa fórmula aplica um peso maior na estimativa “Mais Provável”, mas não
deixa de considerar as estimativas “Pessimista” e “Otimista”. Isso se deve à maior probabilidade
de ocorrência do cenário “Mais Provável”. Vamos a um exemplo.
Exemplo:
• Otimista: 15 dias;
• Pessimista: 30 dias;
• Mais Provável: 20 dias.
(30 + 4 ) 20 + 15)
PERT = = 21 dias aproximadamente.
6
A estimativa de duração da atividade utilizando a técnica PERT aponta para um total de 20,83
dias. Caso você queira ainda mais precisão nessa estimativa, podemos calcular o desvio padrão,
que é dado pela seguinte fórmula:
Pessimista - Otimista
Desvio padrão = 6
Seguindo o exemplo, o desvio padrão de nossa atividade seria:
30 - 15 =
Desvio padrão = 6 2,5 dias
A atividade será executada dentro do intervalo de 18,33 dias (20,83 – 2,5) e 23,33 dias (20,83 +
2,5). Podemos representar a duração da atividade como: 20,83 +/- 2,5 dias. O cálculo do desvio
padrão é ideal para controlar o tempo de variação das entregas.
37
Agora temos em mãos todas as informações necessárias para construirmos o cronograma, fer-
ramenta essencial para o controle e monitoramento do projeto. A melhor maneira de construir um
cronograma é por meio do diagrama de Gantt, representado por um gráfico de barras que ilustra o
avanço das diferentes etapas de um projeto.
Atualmente, é possível montar um diagrama de Gantt a partir de planilhas Excel, softwares e ou-
tras ferramentas online. A seguir, orientaremos você sobre as vantagens e desvantagens de cada um.
Planilhas Excel: possibilita liberdade na construção do cronograma além de ser extremamente
difundido entre os usuários de computador. Porém, o acompanhamento e atualização dos status
das atividades se torna um processo lento, devido ao fato de o sistema não possuir um certo nível
de automatismo.
Softwares: existem diversos softwares dedicados à elaboração de cronogramas, entre eles o
mais famoso: “Microsoft Project™”. Suas interfaces gráficas são programadas para facilitar a cons-
trução e atualização de cronogramas, além de gerar relatórios de acompanhamento do projeto. Mas,
como nem tudo é perfeito, esses softwares exigem treinamentos específicos e possuem um custo
de aquisição bem elevado.
Ferramentas Online: provavelmente a aplicação das funcionalidades dos softwares em um am-
biente simplificado e conectado será a solução do futuro. As ferramentas online disponíveis para a
construção de cronogramas têm como destaque o compartilhamento das informações na nuvem,
podendo ser acessadas de qualquer lugar pelos membros da equipe. Infelizmente, as funcionali-
dades ofertadas por esses sistemas ainda não são capazes de suprir o que hoje é ofertado pelos
softwares específicos de projetos.
Figura 9 - Gantt Mobile

@istockphoto.com/NicoElNino
Após conclusão do cronograma, é necessário acompanhar o andamento do projeto sempre

atualizando o seu status. Ao identificar que o realizado não está conforme o previsto, devemos agir
para mitigar o problema, mantendo as entregas e término do projeto dentro do previsto.
38
IMPORTANTE
Lembre que o cronograma é apenas uma ferramenta. O acompanhamento e as intervenções
são necessários para garantir as entregas e o término do projeto no prazo previsto.
C) Custo
Dentro do contexto do Lean Educacional, uma das premissas que trabalhamos é a implantação
da filosofia a um custo zero. Mas como isso é possível?
Quando adotamos o papel de custo zero, devemos entender alguns termos utilizados no mundo
financeiro, como Capex e Opex. Vamos lá!
Capex: é uma sigla que significa “CAPitalEXpenditure”, despesas de capital ou investimento em
bens de capital.
Opex: é uma sigla que significa “OPerationalEXpenditure”, despesas operacionais referentes a
custos associados à manutenção do negócio.
O custo zero ao qual nos referimos faz menção ao Capex. Ou seja, o Lean Educacional não tem
como objetivo a aquisição de bens de capital, mas sim melhorar, por meio de técnicas e soluções
simples, o ensino na escola.
Entretanto, com exceção dos custos de Homem/Hora (H/H), esses gastos devem ser dimensio-
nados e controlados de maneira que caibam dentro do orçamento da escola.
2.4 TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO
A comunicação é uma das ferramentas mais importantes para gerenciar um projeto. Representa
grande parcela do tempo desprendido na gestão e é o elo entre ideias, informações e pessoas.
SAIBA MAIS
Estima-se que a maioria dos problemas relacionados à gestão de um projeto é oriunda da
falha de comunicação. Para saber mais sobre essa questão, acesse: www.pmsurvey.org.
A comunicação é um processo de troca de informações entre pessoas, com o uso de um siste-

ma de símbolos, sinais ou comportamentos. Mas ela de nada adianta se não for efetiva, podendo
gerar sérios transtornos no ambiente de trabalho.
39
@istockphoto.com/AntonioGuillem
O processo de comunicação será sempre composto pela figura de um emissor, responsável
por emitir a mensagem, e pelo receptor que receberá essa mensagem. Para que a comunicação
seja efetiva, o emissor deve emitir a mensagem de maneira clara e de fácil compreensão, visando
persuadir o receptor a emitir a resposta esperada.
Além das figuras do emissor e do receptor, um modelo de comunicação é constituído de:
• Mensagem: aquilo que está sendo comunicado;
• Codificação: transformação do pensamento em uma mensagem;
• Decodificação: interpretação da mensagem recebida;
• Veículo: elemento utilizado para transportar ou conduzir a mensagem.
• Ruídos: qualquer interferência que venha atrapalhar o entendimento total da mensagem pelo
receptor, podendo ser de ordem física, psicológica ou cultural;
• Feedback: retorno que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve
para avaliar os resultados da transmissão.
Na Figura 10, observe o modelo de comunicação.
Figura 10 - Modelo de comunicação
Ruído
Codificação Mensagem Decodificação
Emissor Receptor
Decodificação Codificação
Feedback
40
Ao analisarmos o modelo de comunicação apresentado, podemos entender que o ato de se

comunicar possui diversas perdas no caminho e que tudo começa antes de o emissor iniciar sua
comunicação. No momento em que o emissor decide emitir uma informação, ele começa o pro-
cesso de codificação da ideia que será transmitida por meio de palavras, textos ou gestos. Porém,
nem sempre ele consegue passar a mensagem da forma como ele gostaria.
E você, já passou por alguma situação parecida? Provavelmente sim! Isso nos ocorre devido à
pressa, a nervosismos ou até mesmo pelo esquecimento de uma palavra que melhor expressaria
a ideia naquele momento.
Mas não para por aí! Depois de emitida a mensagem, ela passará por diversos caminhos até
chegar ao receptor e, durante o percurso, estará sujeita à interferência dos ruídos, que podem ser
oriundos de diversas fontes, por exemplo: barulhos, falhas na ligação, erros ortográficos, gestos
incoerentes, entre outros.
Em sua infância, você deve ter participado de uma brincadeira chamada telefone sem fio. Ela
tem como objetivo repassar uma mensagem original por diversas pessoas até chegar ao receptor.
E você se lembra do resultado? Quase sempre a mensagem recebida pelo receptor possui grandes
lacunas da mensagem repassada originalmente. Esse repasse de informação entre as pessoas é
um exemplo bem clássico de uma fonte de ruído, responsável pela perda de informações na men-
sagem inicialmente repassada até o recebimento pelo receptor.
O receptor, ao receber a mensagem, inicia o processo de decodificação, em que, por meio de seus
conhecimentos, irá interpretar o seu significado para criar uma opinião da informação repassada.
Nesse processo, é comum termos perdas na informação, porque, dependendo de como foi
repassada, poderá haver obstáculos durante sua interpretação. Um exemplo bem simples é o uso
de palavras complexas ou uso de outros idiomas, em que depende do receptor conhecê-los para
melhor entender a informação.
Quando compreendemos o modelo de comunicação, é mais fácil entender por que as falhas
ocorrem com frequência. Existem variáveis que possibilitam o controle do repasse fidedigno da in-
formação. Entretanto, como podemos garantir que o receptor tenha entendido a mensagem, sendo
que não temos controle do processo de decodificação dela?
A maneira mais fácil de fazer esse controle é por meio do feedback. Ou seja, cobrar que o re-
ceptor repasse a informação averiguando o entendimento da mensagem enviada. Parece ser um
processo simples, e na grande maioria das vezes realmente é. Mas vale salientar que o repasse da
informação por meio do feedback é cercado pelas mesmas perdas do processo inicial do repasse
da informação.
2.5 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

A negociação será uma ferramenta indispensável durante a implantação do Lean Educacional
nas Escolas SENAI. Você irá se deparar com diversas situações em que nem tudo sairá de acordo
com o planejado, e será necessário muitas vezes negociar com as pessoas para que seus objetivos
sejam alcançados.
41
@istockphoto.com/Wavebreakmedia
Para garantir que nossos objetivos sejam alcançados, iremos abordar duas técnicas eficazes
para qualquer situação. Vamos conhecê-las?
Persuasão
A técnica de persusão é a primeira a ser utilizada. Consiste em engajar a outra parte nas ações
necessárias para o sucesso do projeto. Porém, para que a técnica funcione, é preciso que você
tenha domínio do assunto a ser abordado e possuir todos os dados e as informações que susten-
tem sua argumentação.
Na Figura 11, veja as características da técnica de persuasão.
Figura 11 - Características da persuasão
Levar os outros Fazer Argumentar,

Persuasão a aceitarem propostas e raciocinar e
sua ideia sugestões justificar
Essa técnica visa desarmar a outra parte, de maneira que ela não tenha argumentos ou dúvidas
sobre o tema em questão. Caso ela funcione, será o caminho para a aceitação de qualquer outra
necessidade durante a implantação do projeto.
Ligação
Caso não obtenha êxito com a técnica de persuasão, é porque a outra parte, mesmo engajada
em sua colocação, tem um outro entendimento sobre o tema em questão. É aí que entra nossa
segunda técnica, a ligação. Observe suas características na Figura 12.
42
Figura 12 - Características da ligação
Compreender Procurar Escutar

Ligação o lado da pontos de com
outra parte acordo empatia
Essa técnica consiste em compreender o lado da outra parte, dando abertura para ela expor
suas opiniões e procurar por pontos de acordo. Caso sua colocação não possua fundamentos,
essa será a oportunidade de usar novamente as técnicas de persuasão. Caso haja coerência, é
importante sempre mostrar empatia, e juntos tentarem chegar a uma concordância.
Além das técnicas apresentadas, conhecer bem a comunicação não verbal, como gestos, ex-
pressões, linguagem corporal e aparência, pode ajudar a ter mais sucessos em suas negociações.
Podemos usar, como exemplo, sinais de uma situação quando a pessoa está mentindo:
• Hesitar em responder uma questão;
• Evitar olhar diretamente no olho da outra pessoa;
• Ficar vermelho;
• Suar;
• Sorrir demasiadamente em momentos inadequados.
Além das técnicas apresentadas, alguns outros pontos são de suma importância para uma boa
negociação, como:
• Lei do ganha/ganha, em que os dois lados da negociação saem ganhando;
• Manter um bom relacionamento com a outra parte;
• Saber utilizar o silêncio como vantagem;
• Buscar escutar mais, entendendo os interesses do outro lado.
2.6 CONTROLE DE DOCUMENTOS
Nos dias atuais, uma das maiores dificuldades enfrentadas por aqueles que exercem atividades
de nível administrativo é a gestão e controle de documentos. O fluxo de informação vem aumen-
tando, em decorrência de vários fatores, como:
• Realização de registro e evidências, como ata de reuniões, contratos ou arquivos de
apresentações;
• Tarefas realizadas a distância, como: atualização de seus status, reuniões, alinhamentos de
estratégias, etc;
• Existência de padrões preestabelecidos e/ou obrigatoriedade normativa.
43
@istockphoto.com/Sashkinw
O fato é que sempre estaremos cercados de informações documentadas ao nosso redor e cabe
a um bom profissional saber lidar com isso para desempenhar seu papel com maestria. No Lean
Educacional não é diferente, você irá se deparar com diversas situações nas quais estará coletan-
do e recebendo informações de sua equipe, e, ao mesmo tempo, documentando-as para repassá-
-las às partes interessadas do projeto.
Esse será um fluxo contínuo de coleta e repasse de informações. Para que não haja perdas,
aproveite a tecnologia disponível a seu alcance. Uma das melhores ferramentas a utilizar é o com-
partilhamento em nuvem, que garante maior e melhor gestão de seus arquivos, eliminando a ne-
cessidade de armazenamento de inúmeras versões, além de manter todos com a última versão.
Quais são as vantagens de se trabalhar com o compartilhamento em nuvem?
• Produtividade e eficiência: o compartilhamento na nuvem agiliza a distribuição das infor-
mações entre as equipes, eliminando toda e qualquer espera pela chegada de um dispositivo
físico para cópia de dados.
• Conforto e facilidade: hoje os sistemas de compartilhamento na nuvem utilizam-se dos ser-
viços mobile, que garante acesso às informações compartilhadas a qualquer hora e lugar por
meio de um smartphone ou tablet.
• Mais segurança: as empresas que oferecem serviços online e softwares são incomparavel-
mente mais seguras do que os servidores locais. Além de seguirem rigorosos protocolos de
segurança, que atuam com sistemas de backup garantem a recuperação de arquivos deleta-
dos.
• Sustentabilidade: menos impressões, deslocamentos e viagens; gastos com energia podem
ser dramaticamente reduzidos.
Conhecendo essas vantagens, torna-se clara a necessidade de incorporarmos a tecnologia em
nosso dia a dia, principalmente quando temos como tendência a Indústria 4.0, que tem como um
de seus lemas a digitalização de dados.
44
CASOS E RELATOS
Gerenciando os conflitos, cultivando o sucesso
Em uma Escola SENAI, localizada no estado de Minas Gerais, são ofertados cursos
na área de Metalmecânica e Vestuário. O coordenador técnico recém-contratado da
escola - Ricardo dos Santos - foi treinado na metodologia do Lean Educacional e
deverá implementá-la na oficina de corte e costura.
Ao selecionar a equipe de trabalho, Ricardo incluiu a docente Maria das Dores, muito
experiente na área e com mais de 20 anos de SENAI. Na reunião de kick-off, ao ver
os resultados obtidos em cases apresentados por Ricardo, Maria pediu a palavra
e manifestou sua opinião contrária àquela metodologia, dizendo que não existiam
aqueles problemas na oficina de corte e costura. Ricardo educadamente pediu para
que Maria o auxiliasse durante um período e, caso ela realmente não enxergasse
qualquer problema no setor, ela poderia ser liberada de participar da implantação da
metodologia.
Nos primeiros monitoramentos, Maria começou a perceber que estava enganada:

havia inúmeros problemas no setor: alunos esperando docentes para tirar dúvidas,
máquinas quebradas, armários distantes do posto de trabalho. Eram, realmente,
tantos problemas que ela teve a ideia de tirar fotos e repassar as evidências para
Ricardo.
No entanto, Maria teve um problema em seu celular e todas as fotos registradas

foram apagadas, sem possibilidade de recuperação. Maria ficou desesperada ao
comunicar o ocorrido a Ricardo, mas ele a acalmou, dizendo-lhe que faria novamente
os registros fotográficos sem prejuízo nos prazos estipulados no cronograma.
A partir desse momento, a docente teve certeza de que essa metodologia ajudaria
muito a todos. A postura de Ricardo cativou toda a equipe da escola.
LEAN EDUCACIONAL
3
No capítulo anterior, vimos alguns tópicos sobre a Gestão de Projetos, que nos auxilia-
rão na gestão do Lean Educacional, como gerir escopo/tempo/custo, estabelecer nego-
ciações, comunicar com as partes interessadas e administrar documentações.
Neste capítulo, vamos estudar os princípios da cultura Lean e como ocorreu a sua mi-
gração para outras áreas que não a manufatura, até chegar ao nosso objeto de estudo,
que é o Lean Educacional. Vamos contextualizar essa metodologia com o cenário no qual
o SENAI está inserido e as etapas da sua implantação nas escolas.
Vamos iniciar nossos estudos?
3.1 LEAN MANUFACTURING
Como você viu no Capítulo 1, a proposta do Lean é a eliminação dos desperdícios.

Então, vamos relembrar os desperdícios definidos na metodologia? Observe o Quadro 3.
Quadro 3 - Os 8 desperdícios
Superprodução Inventário
Espera Intelectual
Movimentação Transporte
Retrabalho Excesso de Processamento
SAIBA MAIS
Você sabe onde surgiu o termo Lean Manufacturing? Ele surgiu no Ocidente com
o livro “A máquina que mudou o mundo” de Womack et al (1990), como uma
tradução para as práticas desenvolvidas no Sistema Toyota de Produção. Para mais
informações, leia WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A máquina
que mudou o mundo. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 347p.
48
O Lean Manufacturing é baseado em cinco princípios, conforme o Quadro 4 a seguir:
Quadro 4 - Os 5 desperdícios
Identificar valor
Identificar a cadeia de valor
Introduzir fluxo na cadeia de valor
Puxar a produção
Buscar a perfeição
Além disso, existe a representação do Lean como se fosse uma construção, com uma funda-
ção, pilares e telhado, conforme você pode ver na Figura 13.
Figura 13 - Casa do Sistema Toyota de Produção
Sistema Toyota de Produção (STP)

Objetivo: A mais alta qualidade, menor custo e menor prazo.
Just in time Alta Qualidade Jidoka
Operar com o recurso mínimo Desperdícios

necessário para entregar Processo
consistentemente: Mínimo Máximo • Detectar anormalidades
• Apenas o que é necessário de de • Parar e responder
• Apenas a quantidade entrada saída • Harmonizar humanos e
necessária Método máquinas
• Apenas onde é necessário
• Apenas quando for necessário
Mínimo prazo
Heijunka Trabalho padronizado Kaizen

Estabilidade
Fonte: SENAI (DN), 2016, p.26.
Confira a seguir uma explicação de alguns componentes do Lean:

• Estabilidade: diz respeito à capacidade de a empresa sempre atender minimamente as ne-
cessidades do cliente.
• Heijunka: Palavra japonesa que significa “Nivelamento”. No Lean, trata-se do sequenciamen-
to adequado de ordens de produção. Normalmente, esse termo é confundido com o “Balan-
ceamento”, que se trata de distribuir a carga de trabalho entre os recursos produtivos.
• Trabalho Padronizado: Ferramenta do Lean que promove a redução da variabilidade na exe-
cução de tarefas em um processo, eliminando desperdícios e promovendo aumento do fluxo
de valor.
• Kaizen: Princípio do Lean em que sempre é possível melhorar, comumente traduzido como
Melhoria Contínua.
• Just-in-Time: Filosofia de trabalho em que se deve prover o produto/serviço ao cliente
somente quando ele requisitar, nem antes, nem depois.
3 LEAN EDUCACIONAL
49
• Jidoka: Termo em japonês que significa “Autonomação”, ou seja, o uso de máquinas, dispo-
sitivos e equipamentos com automação aliada à inteligência humana.
CURIOSIDADES
A Toyota nem sempre fez carros! A história dessa empresa começou fabricando teares para a
indústria têxtil. E foi graças à venda da patente de teares automáticos que o primeiro carro da
Toyota nasceu em 1935, o protótipo A1.
Fonte: TOYOTA. Disponível em: http://www.toyota.com.br/mundo-toyota/sobre-a-toyota/.Acesso
em: 24/01/2018.
ALVES et. al. (2014) listam algumas aplicações específicas do Lean, destacando a multidisci-
plinariedade da metodologia, que exige a mudança do mindset (modelo mental) e da cultura da
organização e das pessoas que a compõem.
O Quadro 5 mostra alguma dessas aplicações:
Quadro 5 - Principais tipos de Lean
DESCRIÇÃO SETOR DE APLICAÇÃO

Lean Office Processos administrativos e prestadores de serviços
Universidades, Centro Universitários, Faculdades para cursos
Lean Higher Education
presenciais e a distância
Lean Six Sigma Processos produtivos com alto grau de controle
Lean Construction Indústria da construção civil e correlatas
Lean Coaching Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
Lean Supply Chain Management/Lean Logistics Cadeia de Suprimentos e Armazéns
Lean Accounting Contabilidade
Lean Startup Desenvolvedores de Software e Empreendedorismo
Lean Education Educação em Geral
Fonte: ALVES et al ( Adapt.), 2014, p. 3.
A versatilidade da metodologia é comprovada pelo estudo de Barros (2013), em que o setor de

controle acadêmico do IFAM (Instituto Federal do Amazonas) foi analisado e submetido à elimina-
ção de desperdícios que atrasavam a expedição de diplomas para os egressos nesta instituição,
usando o Lean Office.
Aplicando o Lean Seis Sigma, Chimendes e Murgel (2012) conseguiram eliminar vários desper-
dícios, como uso de formulários de papel e comunicações por escrito; uso adequado da platafor-
ma educacional para comunicação entre os alunos e os professores.
A metodologia pode ser aplicada, com pequenas adaptações, nos diversos setores da indústria
além da educação. Agora que já vimos algumas abordagens do Lean, vamos ao nosso foco: Lean
Educacional!
50
3.2 METODOLOGIA DO LEAN EDUCACIONAL
A Metodologia desenvolvida no Lean Educacional é fruto dos diversos trabalhos realizados

entre o SENAI/DN e outros Departamentos Regionais, entre eles o de Minas Gerais, alguns destes
trabalhos são:
• Indústria Mais Produtiva (I+P);
• Brasil Mais Produtivo (B+P);
• Eficiência Energética.
Com a aplicação desses trabalhos, a equipe desenvolveu know-how no atendimento e na
consultoria às indústrias, levando-nos à seguinte questão:
“Se conseguimos melhorar a produtividade das empresas por que não usarmos esse
conhecimento nas Escolas SENAI?”
@istockphoto.com/SIphotography
Trata-se de uma questão interessante, não é? Mas quais seriam os benefícios? Quais seriam
as dificuldades? Qual a abordagem a ser adotada? A princípio, são muitas perguntas e poucas
respostas, sendo que para essas e outras questões apenas um teste prático poderia responder.
Foi o que SENAI/MG fez: definiu alguns critérios técnicos e selecionou uma escola na cidade de
Juiz de Fora para ser o piloto desse teste prático. A metodologia empregada no I+P foi trabalhada
com as devidas adaptações e correções de rota. Os resultados obtidos foram fantásticos! Veja
alguns deles na Tabela 1:
3 LEAN EDUCACIONAL
51
Tabela 1 - Resultados do piloto Lean Educacional
Redução de 71% na movimentação do aluno

Redução de 80% dos elementos de trabalho6 que não agregam valor
Redução de 66% no tempo das atividades que não agregam valor
Aumento de 48% no tempo das atividades que agregam valor
Otimização de 230m² de área
Otimização de 13 equipamentos
Fonte: SENAI/MG, 2018. 6
Vamos refletir um pouco sobre esses resultados?

• Observamos que a movimentação do aluno não agregava valor ao processo, pois essa ação
o fazia se dispersar de suas atividades. Logo, quanto menor sua movimentação, melhor! Para
isso, foram tomadas ações que proporcionaram uma redução de 71% dessa movimentação.
• Analisando os elementos de trabalho, verificamos que um grande percentual dos elementos
executados durante as aulas práticas não agregava valor para o aluno. Com as melhorias
adotadas, foram eliminados diversos desperdícios que resultaram em uma redução de 80%
desses elementos.
• Quantificando os tempos desses elementos de trabalho por meio da cronoanálise, identifica-
mos que grande parte da carga horaria do curso era composta por atividades que não gera-
vam aprendizado (desperdício). Após as intervenções realizadas, foi possível uma redução de
66% no tempo dedicado a desperdício e, por conseguinte, um aumento de 48% no tempo
dedicado ao aprendizado.
• Como consequência da redução dos desperdícios, foi possível uma otimização total de área
de 230m². Essa redução pode ser enxergada tanto na ótica de custo (menos luzes acesas,
menor área para conservação e manutenção, etc.) quanto na ótica de negócios (a abertura de
novas salas de aula, atendimento a demandas específicas da Indústria).
• Em decorrência da adoção das melhorias e do balanceamento das atividades, foi possível
uma otimização de 13 equipamentos dentro do leiaute proposto. Essa otimização, além de
contribuir com a redução de área, pôde gerar uma economia com custos de adequação à
Norma Regulamentadora 12 (NR12) ou até mesmo uma redistribuição de equipamentos entre
as escolas.
É um ganho significativo, não é? Com base nos resultados, o DR/MG optou por desenvolver
essa metodologia, iniciando sua implantação em 32 escolas selecionadas em todo o estado. Além
disso, houve um piloto em duas escolas do estado de Pernambuco, numa parceria entre os esta-
dos, com a obtenção de ganhos similares aos do SENAI/MG.
SAIBA MAIS
Quer ficar por dentro do que houve no piloto do Lean Educacional em Pernambuco?
Acesse o endereço: SENAI-PE. Disponível em: http://www.pe.senai.br/noticias/cabo-e-
caruaru-participam-de-projeto-piloto-para-aumento-de-produtividade/#.Wmh0866nHIV.
Acesso em: 24/01/2018.
6 Subdivisão das atividades que compõem um processo.

52
Dessa forma, podemos definir o Lean Educacional como uma metodologia baseada nos princí-
pios do Lean Manufacturing, que objetiva desenvolver uma cultura de eliminação de desperdícios
em ambientes educacionais, aumentando o nível de aprendizado dos alunos e valor para a Indústria.
Olhando para essa definição e para os resultados obtidos, conseguimos enxergar uma relação
com a Missão do SENAI abordada no Capítulo 1? Certamente! A satisfação do cliente direto (aluno)
e do cliente indireto (Indústria) aumenta, uma vez que eles percebem que o valor que o SENAI lhes
entrega é maior à medida que os desperdícios nos processos de aprendizagem vão sendo elimina-
dos. É similar a uma balança, representada na Figura 14.
Figura 14 - Relação entre desperdício e satisfação dos clientes do SENAI
Satisfação do Cliente
Direto e Indireto
Desperdício
Para entender melhor o Lean Educacional, precisamos saber que essa metodologia precisou
passar por alguns ajustes para se adequar à realidade das Escolas do SENAI. Veja alguns exem-
plos no Quadro 6 a seguir.
Quadro 6 - Diferenças entre Lean Manufacturing e Lean Educacional
ATIVIDADES LOCAL EMPRESA ENSINO

Afiação de ferramenta Esmeril Desperdício Agrega
Desbastar peça Torno Agrega Agrega
Medir peça com paquimentro Torno Desperdício Agrega
Alinhar altura da ferramenta Torno Incidental Incidental
Retrabalho Fresadora Desperdício Incidental
Buscar ferramenta no armário Estoque Desperdício Desperdício
Fonte: SENAI /MG, 2018.
Pode parecer que o Lean Educacional é mais condescendente que o Lean Manufacturing, mas
o intuito ao eliminar os desperdícios é diferente: no primeiro, deseja-se aumentar a margem de
ganho com redução de perdas no processo produtivo; já no segundo o foco está em aumentar o
nível de aprendizado do aluno.
Quando falamos de valor, é importante ressaltar a mudança nos termos referente à agregação
de valor. Vamos conferir juntos um exemplo para alunos do curso Aprendizagem em Soldagem?
• Proposta de valor para o aluno: o aluno reconhece valor quando obtém aprendizado sobre
uma determinada profissão/ocupação.
• Atividades que agregam valor: atividades que levam ao desenvolvimento de competências
que fundamentam a ocupação referente ao curso. No Lean Educacional, elas são chamadas
de Aprendizado Primário.
3 LEAN EDUCACIONAL
53
Exemplo 1: Um aluno faz matrícula em um curso de Aprendizagem Industrial de Soldagem e

espera aprender a soldar, inspecionar soldas, dar acabamento, etc.
• Atividades Incidentais: atividades que não geram desenvolvimento direto de competências,
mas que são necessárias para tal. No Lean Educacional, são chamadas de Aprendizado
Secundário.
Exemplo 2: Preparar disco da esmerilhadeira para dar acabamento, ajustar parâmetros da má-
quina, etc.
• Atividades que não agregam valor: atividades que não levam, necessariamente, ao aprendi-
zado por parte do aluno.
Exemplo 3: Esperar por máquina, aguardar orientação de docente, buscar ferramentas,
entre outras.
Agora que você já viu os conceitos do Lean Educacional, está na hora de entender quais são as
suas etapas.
3.3 ETAPAS DO LEAN EDUCACIONAL
Para entender uma metodologia, é essencial ter uma visão do todo e compreender adequadamente
as partes que a compõem. Numa linha do tempo, da primeira à última etapa, temos uma duração de
4 meses em média. Assim sendo, é primordial sabermos as etapas do Lean Educacional. Vamos lá!
Observe a Figura 15, que descreve as etapas dessa metodologia.
Figura 15 - Etapas Lean Educacional
Preparação Coleta Intervenção Monitoramento Encerramento
T0 T1 T2 T3 T4
ETAPA DE ABERTURA DO ETAPA DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS ETAPA DE APLICAÇÃO DAS ETAPA DE ADAPTAÇÃO DE ALUNO ETAPA DE COLETA DE DADOS E
PROGRAMA E CAPACITAÇÃO DOS PARA DEFINIÇÃO DAS SOLUÇÕES DOS FERRAMENTAS LEAN E E INSTRUTOR E REALIZAÇÃO DE APRESENTAÇÃO FINAL DOS RESULTADOS
LÍDERES DE CADA PROJETO. PROBLEMAS IDENTIFICADOS. REALIZAÇÃO DA SEMANA KAIZEN. MELHORIAS CONTÍNUAS. OBTIDOS COM O PROJETO
O fluxo do Lean Educacional consiste nas etapas:

• T0: fase preliminar que consiste na capacitação do líder do projeto. Ao término do treinamen-
to, ele já tem como responsabilidades a definição da equipe do Lean Educacional em sua
escola e do cronograma micro de atividades. Essa etapa também é marcada pela reunião de
kick-off, momento em que o líder do projeto deverá empoderar o sponsor e a equipe da escola
na proposta do Lean Educacional.
• T1: fase em que são empregadas as técnicas e os formulários para coleta de dados no am-
biente educacional. Os documentos a seguir, que aprofundaremos no Capítulo 5, compõem
as entregas parciais dessa etapa:
54
• Formulário de Diagnóstico;
• Análise Estatística do Trabalho;
• Macro Fluxo de Aprendizado;
• Diagrama de Espaguete;
• Análise de Valor Agregado/ Cronoanálise.
IMPORTANTE
Todo o desenvolvimento das coletas de dados e análises realizadas, bem como o plano
de ação elaborado serão acompanhados pelos especialistas do DR/MG, por meio de web
conferência, em dias e horários preestabelecidos.
• T2: fase que contempla a análise de todos os dados e informações coletadas no T1 e a pre-
paração para a intervenção (Pré-Kaizen), como sua execução (Semana Kaizen). Tem como
entrega o Relatório A3, que será abordado no Capítulo 6.
IMPORTANTE
Ao elaborar o cronograma do Lean Educacional, tenha em mente que, no período da intervenção,
haverá impactos no cronograma de docentes, turmas e dos ambientes educacionais!
• T3: Nessa etapa, as mudanças estarão sendo assimiladas pelos alunos e pelos docentes,
inclusive com a realização de pequenas correções de rota. Para comprovação das melhorias
realizadas, devemos refazer o Diagrama de Espaguete e a Análise de Valor Agregado/Cronoa-
nálise, a fim de comparar os resultados de antes e depois da intervenção.
• T4: fase de consolidação e apresentação dos resultados para a equipe Lean, para os sponsors
e comunidade escolar envolvida. Nela, são estabelecidas novas diretrizes do Lean Educacio-
nal para a equipe, novos ambientes educacionais a serem trabalhados, metas de redução de
desperdícios, etc. Trata-se de um evento formal, que não deve caracterizar um fim, mas o
início da jornada rumo à excelência!
Agora que você já conhece as etapas do Lean Educacional, vamos conferir quem são os envol-
vidos nessa jornada?
3.4 ORGANOGRAMA DO LEAN EDUCACIONAL
Toda organização deve conhecer as funções de cada um dos seus principais funcionários e qual
a relação de poder e hierarquia existente entre eles. Para representar essa relação, veja o organo-
grama que, segundo BALCÃO (1965), é:
3 LEAN EDUCACIONAL
55
[...] uma “fotografia” da hierarquia e da divisão de atividades da organização, tal como

tenham sido oficialmente planejadas pela administração. Ele mostra “quem é subordi-
nado a quem” - ou que cargos são superiores e que cargos são subordinados - e a depar-
tamentalização orgânica existente. [...] (BALCÃO, 1965, p. 108).
Figura 16 - Organograma
@istockphoto.com/AVIcons
E como são as relações entre as funções dentro do Lean Educacional? Quais seriam as atribui-
ções e responsabilidades de cada um? É o que vamos ver agora.
Devemos ter ciência que este projeto se é organizado em dois níveis, sendo; na escola, onde a
metodologia é aplicada e na gestão do Departamento Regional. Vamos analisar, agora, o organo-
grama na Escola através da Figura 17:
Figura 17 - Organograma do Lean Educacional
Gerente/Diretor
Gerente de Educação Supervisor/Coordenador
Escola
Sponsor do Projeto Lean Líder do projeto Lean
Sponsor do Projeto Lean
Área pedagógica Docente/Instrutor Docente/Instrutor Docente/Instrutor

Apoio Técnico da Equipe Integrante da equipe Integrante da equipe Quantidade necessária
conforme o projeto
Aluno Aluno
Cliente do Projeto e Quantidade necessária
Participante da equipe conforme o projeto
Vamos conhecer cada um dos elementos apresentados no organograma?

56
• Líder do projeto Lean: é o responsável por gerir esforços, expectativas e recursos para alcance
dos resultados. Dissemina os conhecimentos adquiridos via treinamento, elabora o cronograma
de atuação, atribui funções para os demais membros e media eventuais conflitos.
• Sponsor do projeto Lean: é o gerente/diretor da escola; atua como patrocinador (sponsor),
provendo disponibilidade para o líder do projeto atuar, bem como sua equipe, além de prover
recursos financeiros, por meio de produtos e serviços.
• Gerente educação: atua também como patrocinador (sponsor) acompanhando o desenvol-
vimento do trabalho e dando suporte ao gerente/diretor da escola nas eventuais dificuldades.
• Área pedagógica: presta suporte pedagógico à equipe em consonância com a Metodologia
SENAI de Educação Profissional, no cronograma de ambientes educacionais, de docentes e
alunos.
• Docentes/instrutores: realizam as coletas de dados, análises, proposição das ações e, com
os alunos, aplicam soluções no ambiente educacional. São responsáveis por fazer a interface
com os alunos envolvidos no projeto, bem como auxiliar o líder no cumprimento das entregas
e prazos estabelecidos.
• Alunos: são os participantes do projeto na fase mais importante: a Semana Kaizen. Eles
fecham o ciclo do organograma. Contribuem com sugestões de melhorias e são os principais
beneficiados com as mudanças implementadas.
Logo, temos, também, o organograma do Departamento Regional que podemos analisar pela
Figura 18:
Figura 18 - Organograma do Departamento Regional
Gerente de Educação Especialista Lean Diretor Regional

Sponsor do Projeto Lean Gestor do Projeto Lean Sponsor do Projeto Lean
Supervisor/Coordenador Supervisor/Coordenador Supervisor/Coordenador Supervisor/Coordenador

Líder do projeto Lean Líder do projeto Lean Líder do projeto Lean Líder do projeto Lean
• Especialista Lean: é o gestor no Departamento Regional, responsável pela interlocução e

apoio técnico a todos os líderes do projeto nas Escolas; deve acompanhar o cronograma
geral, prever, gerenciar problemas e manter as informações do projeto atualizadas.
• Diretor Regional: atua, também, como sponsor do projeto, acompanhando o desenvolvimento

do trabalho no Estado, dando suporte ao gerente/diretor da Escola e ao gerente de educação
para eventuais dificuldades.
FERRAMENTAS DE CONTROLE E
MELHORIAS DE PROCESSOS
4
Neste capitulo, você estudará as ferramentas da qualidade e análise estatística de da-

dos que contribuirão na otimização dos processos, no acompanhamento das atividades e
na melhoria da gestão. Com isso, as organizações demandam menos recursos, alcançan-
do melhores resultados e tornando-se mais competitivas.
A abordagem sobre ferramentas de controle e melhorias de processos visa conduzir as
atividades de uma indústria em busca da qualidade de produtos, processos e serviços.
Para que isso ocorra, são utilizados recursos e/ou ferramentas, como cronogramas, regis-
tros de documentos/atividades, normas, gráficos, análise estatística, dentre outros.
Vamos conhecer cada uma delas?
4.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Para o gerenciamento de processos e obtenção de melhores resultados, indústrias de

todo porte têm utilizado diversas metodologias, podendo ser aplicáveis de acordo com
suas necessidades e retorno esperado. Essas metodologias são compostas por inúmeras
ferramentas da qualidade utilizadas no acompanhamento, na identificação e na solução
de problemas.
Elas perpassam por todas as fases de um projeto: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento/controle e encerramento, auxiliando nas tomadas de decisões no decorrer
do projeto.
Existem ferramentas específicas para cada tipo de análise, sendo que algumas delas
estão listadas a seguir:
• Ciclo PDCA;
• Diagrama Pareto;
• Diagrama de Ishikawa;
• Cinco porquês;
• Brainstorming;
• 5W2H.
60
IMPORTANTE
Em 1987, a International Organization for Standardization (ISO) desenvolveu, por meio de um de seus
comitês técnicos – ISO/TC 176: Gestão da Qualidade –, uma série de normas conhecida por ISO 9000.
A normatização já foi revisada em algumas ocasiões: 1994/2000/2008 e 2015. Verifique essas mudanças
no endereço: https://certificacaoiso.com.br/quais-foram-as-mudancas-estruturais-da-iso-9001-2015/.
4.1.1 CICLO PDCA
Método básico de gestão que consiste na utilização de uma sequência de etapas para o controle
de qualquer processo. A organização de um projeto ou processo fica muito mais eficiente com o
auxílio das etapas padronizadas do PDCA.
Cada uma das letras que compõem a sigla do ciclo PDCA representa uma dessas etapas.
Veja seu significado:
• P – Plan – Planejar: contempla o plano de melhoria do seu projeto/processo, o objetivo, o que
queremos organizar, o que queremos saber e como fazer.
• D – Do – Fazer: contempla a realização do que foi planejado.
• C – Check – Verificar: contempla a coleta de dados gerados durante a realização. Esses da-
dos coletados serão analisados e conclusões serão tiradas.
• A – Act – Agir: contempla as mudanças que poderão ser implantadas no processo /projeto
analisado.
A Figura 19 ilustra o ciclo sendo realizado na sequência.
Figura 19 - Esquema do ciclo PDCA

@istockphoto.com/Olivier Le Moal
A aplicação do PDCA pode ser acompanhada por um conjunto de técnicas que auxiliam o pro-
cesso de tomada de decisões. De maneira geral, as técnicas auxiliam a:
• Identificar prioridades;
• Identificar e analisar causas fundamentais;
4 FERRAMENTAS DE CONTROLE E MELHORIAS DE PROCESSOS
61
• Planejar ações de melhorias.

Após a implantação do ciclo PDCA, é importante evitar:
• Iniciar o ciclo sem planejar;
• Definir uma meta e não definir como atingi-la;
• Não treinar o pessoal para executar as ações necessárias para alcançar a meta definida;
• Fazer e não verificar;
• Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário;
• Parar de rodar o PDCA na primeira volta do ciclo.
Uma das formas mais eficazes para a representação do método é a utilização do formulário A3.
Ele é uma ferramenta da filosofia Lean que surgiu à medida que os engenheiros da Toyota identifi-
caram alguns problemas concomitantes às oportunidades de melhorias.
Veja um exemplo desse formulário na Figura 20.
Figura 20 - Modelo A3
Você pôde observar como o PDCA está disposto num formulário A3. Estudaremos mais a fundo
sobre ele no Capítulo 6, bem como sua aplicação no Lean Educacional. Agora vamos ver outra
ferramenta da qualidade.
62
4.1.2 DIAGRAMA DE PARETO
O diagrama de Pareto se baseia no princípio de que a maioria das perdas tem poucas causas
relevantes, sendo que elas são as que devem ser priorizadas, tendo como objetivo compreender a
relação ação-benefício, ou seja, a ação que trará o melhor resultado.
O diagrama é demonstrado por meio de um gráfico de barras verticais, que ordena a frequência
de cada uma das ocorrências em ordem decrescente.
O exemplo apresentado na Tabela 2 mostra um estudo para entender o motivo do baixo apro-
veitamento nas aulas práticas em um curso de aprendizagem no SENAI. Primeiro, os docentes da
escola organizaram os dados em uma tabela. Veja!
Tabela 2 - Levantamento de dados em uma escola
NÚMERO DE CASOS PERCENTUAL PERCENTUAL

RAZÕES
OCORRÊNCIAS ACUMULADOS UNITÁRIO % ACUMULADO %
Movimentação entre postos 140 140 28 28
Excesso de aluno 125 265 25 53
Falta de espaço 65 330 13 66
Movimentação sala-oficina 60 390 12 78
Conversa entre as práticas 45 435 9 87
Falta de padronização 30 465 6 93
Professores ruins 20 485 4 97
Equipamento velho 15 500 3 100
A seguir, os dados foram tratados e plotados em um gráfico de Pareto (Gráfico 3):
Gráfico 3 - Gráfico de pareto: causas principais para ausência de aprendizado em uma atividade de aprendizagem
Ausência de Aprendizado
160 100%
Frequência Acumulada
140 90%
Número de Casos
80%
120
70%
100 60%
80 50%
60 40%
30%
40
20%
20 10%
0 0%
... o... ... ... e... e... s... o...
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m
vim ess
o ta d vim ve sor Equ
Mo Exc Fal Mo Con rofes
P
Causas
63
Podemos observar que as causas Movimentação, Excesso de Alunos e Falta de Espaço corres-
pondem a cerca de 66% das ocorrências observadas no período pelo grupo de docentes. Portan-
to, para obter uma melhoria significativa no aproveitamento dos alunos desse curso, deverão ser
elaboradas ações para combater essas causas.
De modo a facilitar o entendimento, podemos dividir a montagem do Diagrama de Pareto em
alguns passos apresentados na Figura 21.
Figura 21 - Estrutura de montagem do diagrama de Pareto
Em uma tabela, ou folha de

Determinar o objetivo do Definir o aspecto do tipo de
verificação, organizar os
diagrama, ou seja, que tipo perda, ou seja, como os
dados com as categorias
de perda será investigada. dados serão classificados.
do aspecto definido.
Fazer os cálculos de
Selecionar a unidade de
Definir o período de frequência e agrupar as
comparação, por
tempo sobre o qual categorias que ocorrem
exemplo, número de
dados serão coletados. com baixa frequência sob
ocorrências, custo, etc.
a denominação “outros”
Calcular também o total e a

porcentagem de cada item Traçar o diagrama.
sobre o total e o acumulado.
Fonte: 7 GRAUS, 2018.
Podemos perceber que o diagrama de Pareto facilita a identificação de causas que provocam
grandes efeitos. Esse reconhecimento é essencial para direcionar esforços e recursos na análise e
solução de um determinado problema.
4.1.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como “diagrama de causa e efeito” ou “diagrama

espinha de peixe”, é uma ferramenta que tem como objetivo facilitar a análise de fatores (causas)
que provocam determinados problemas (efeitos). Veja, a seguir, o conceito:
O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar as relações existentes entre um
problema ou o efeito indesejável do resultado de um processo e todas as possíveis causas desse
problema, atuando como um guia para a identificação da causa fundamental desse problema e
para a determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas. (CARPINETTI, 2012, p. 83)
64
CURIOSIDADES
O diagrama de causa e efeito foi proposto pelo engenheiro químico japonês Kaoru Ishikawa, no
ano de 1943. Ishikawa foi um engenheiro de controle de qualidade e teórico da administração de
companhias japonesas.
Identificado o problema, podemos seguir estes passos:

a) Definir o problema a ser estudado (efeito);
b) Determinar e registrar as possíveis causas;
c) Construir o diagrama no formato de espinha de peixe e colocar as causas divididas em mão
de obra, máquinas, método e material. Podem ser incluídos os tópicos: medida e meio ambiente;
d) Analisar o diagrama e identificar as causas;
e) Atuar no problema identificado.
Os grupos de causas citados podem ser vistos no Quadro 7. Confira!
Quadro 7 - Grupos de causas do diagrama de Ishikawa
ELEMENTOS DEFINIÇÃO
Toda causa que envolve uma atitude do colaborador (procedimento inadequado, pressa,
Mão de obra
imprudência, ato inseguro, etc.).
Máquinas Toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada.
Método Toda causa envolvendo o método pelo qual estava sendo executado o trabalho.
Toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho (matéria-prima,
Material
insumos e ferramentas).
Medida Toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibração, etc.
Toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e o ambiente
Meio ambiente
de trabalho (leiaute, falta de espaço, dimensionamento inadequado, etc.).
Como parte do procedimento para montagem do diagrama de Ishikawa, devemos reunir a equi-
pe envolvida com o processo para que se possamos construir um diagrama completo. Uma vez
definido o problema a ser considerado, a equipe deve se concentrar na identificação de todas as
possíveis causas que podem ser classificadas nas categorias anteriormente listadas. Após essa
etapa, para cada possível causa identificada, devemos levantar a seguinte questão: Por que isso
acontece?
Na Figura 22, observe a estrutura-padrão de um diagrama de causa e efeito com suas indica-
ções de efeito e causa.
65
Figura 22 - Estrutura de um diagrama de causa e efeito
Máquina Meio
Medida Ambiente
Problema
(efeito)
Mão-de- Método Matéria-

obra prima
O diagrama de causa e efeito, por sua eficiência, tem sido muito utilizado nas empresas como
ferramenta no processo de resolução de problemas.
4.1.4 OS 5 PORQUÊS
Existe outra ferramenta que lhe auxiliará na descoberta das causas raízes de um problema e que
pode caminhar com o diagrama de Ishikawa. É a ferramenta dos “5 porquês”. Você poderá utilizar
os 5 porquês para identificação e resolução de problemas em qualquer setor de uma indústria.
Vamos pensar um pouco? Quando você identifica um desvio no processo, temos um problema.
A ferramenta é simples e prática, e consiste em se fazer a pergunta “por quê?” até encontrar a
fonte do problema.
Exemplo A: Máquina de Corte Parada
Definição do Problema: Máquina de corte parou de funcionar.
1° Porquê: Por que a máquina de corte parou de funcionar?
Porque houve uma sobrecarga no circuito causando o rompimento de um fusível.
2° Porquê: Por que houve uma sobrecarga no circuito?
Porque houve lubrificação insuficiente nos rolamentos, que por sua vez travaram.
3° Porquê: Por que houve lubrificação insuficiente?
Porque a bomba de óleo não estava circulando óleo o suficiente.
4° Porquê: Por que a bomba de óleo não estava circulando óleo?
Porque a entrada da bomba estava entupida com pequenos pedaços de metais.
5°Porquê: Por que a entrada da bomba estava entupida?
Porque não há filtro na bomba.
Possível Ação Corretiva: Especificar e colocar filtro na bomba de óleo.
66
A seguir, você conhecerá uma ferramenta que auxiliará você no levantamento de possíveis
ações para as causas levantadas por meio do diagrama de Ishikawa e dos 5 Porquês.
4.1.5 BRAINSTORMING
Tem como objetivo coletar ideias rapidamente entre um grupo multidisciplinar de pessoas (em
uma equipe de até dez componentes), que propõem possíveis causas e/ou soluções para um
problema conhecido. Para uma reunião de brainstorming, algumas regras devem ser observadas:
• Debates e críticas às ideias apresentadas são proibidos, pois causam inibições;

• Quanto mais ideias melhor;
• Nenhuma ideia deve ser desprezada;
• Todos devem ter a chance de expor suas ideias.
CURIOSIDADES
O Publicitário e pesquisador interessado no poder criador da mente, Alex Osborn, desenvolveu
o Brainstorming nos anos 40, uma técnica exploratória que incentiva novas propostas,
possibilidades e significados, publicada em 1963, no livro Applied Imagination.
Fonte: EUAX. Disponível em: http://www.euax.com.br/2011/10/brainstorming/. Acesso em 22/02/18.
4.1.6 5W2H
Após aplicar as ferramentas anteriores, já saberemos as causas e possíveis soluções de nosso

problema. Porém, devemos transformar as informações em um plano de ação estruturado e efi-
ciente, por meio de uma ferramenta muito utilizada, o 5W2H.
Ela é composta por sete perguntas elaboradas em inglês; cinco delas se iniciam com a letra W
e duas com a letra H. O uso da ferramenta 5W2H auxilia na avaliação dos recursos envolvidos na
execução das soluções propostas.
No Quadro 8, você pode ver quais são essas perguntas e qual o seu significado:
Quadro 8 - Esquema para uso da ferramenta 5W2H
SEQUÊNCIA SIGNIFICADO
What? (O quê?) O que será feito para que a ação seja aplicada?
Why? (Porquê?) Qual o motivo da realização dessa ação?
Where? (Onde?) Onde será realizada essa ação?
When? (Quando?) Qual a data para a entrega dessa ação?
Who? (Quem?) Quem será o responsável pela execução da ação?
How? (Como?) Qual o método para a execução dessa ação?
How Much? (Quanto?) Qual o custo para a aplicação dessa ação?
67
4.2 ANÁLISE ESTATÍSTICA
A estatística é a ciência que se preocupa com a coleta e interpretação de dados. É também

definida como a ciência que estuda as tendências diante de um fenômeno cercado de variáveis.
São exemplos de aplicação da estatística:
• Estimativa de um provável resultado em uma eleição;
• Acompanhamento dos desvios de dimensão em um produto durante sua fabricação;
• Avaliação da confiabilidade de um equipamento de processo;
• A eficácia de um medicamento produzido pela indústria farmacêutica.
O estudo estatístico é divido em: estatística descritiva, probabilidade e inferência estatística.
Neste material, porém, vamos nos concentrar na estatística descritiva e inferencial, pois são as
áreas que nos ajudarão na aplicação de várias ferramentas que veremos nos próximos capítulos.
A coleta, organização e descrição de dados nas Escolas SENAI fazem parte da estatística des-
critiva, enquanto as análises e o tratamento desses dados estão a cargo da inferência.
4.2.1 ESTATÍSTICA DESCRITIVA
Ao pensarmos no termo “população”, geralmente pensamos nas pessoas e suas particulari-

dades, como sexo, cor, estado civil, religião e assim por diante. População (N) é um conjunto de
indivíduos (pessoas, medidas, valores, etc.) incluídos em um grupo que nos interessa estudar ou
do qual estamos recolhendo informações.
Uma parte dessa população é chamada de amostra (n), da qual se faz inferência sobre as ca-
racterísticas da população.
Para um melhor entendimento desses conceitos, observe a Figura 23.
Figura 23 - Conjunto de elementos estatísticos

RA
ST
O
AM
ÃO
AÇ
UL
POP
Fonte: WEEBLY, 2018.
68
Na indústria, a estatística é utilizada para avaliar riscos, defeitos, condições de uma máquina
ou desempenho de um processo, entre outros. Nas Escolas SENAI, com a aplicação do Lean, a
estatística descritiva será uma ferramenta importantíssima para a confiabilidade nas medições re-
alizadas em oficinas e laboratórios.
IMPORTANTE
A composição da amostra deve representar com precisão a população alvo.
4.2.2 INFERÊNCIA
Para viabilizar análises sobre uma população, utilizamos a amostragem, campo da estatística
que estuda técnicas de planejamento de pesquisa. Ela visa recolher, de maneira eficiente, amos-
tras que garantam, tanto quanto possível, o acaso na escolha. Dessa forma, cada elemento da
população passa a ter a mesma chance de ser escolhido, o que garantirá à amostra um caráter de
representatividade.
Essa amostragem pode ser determinada de várias maneiras, mas essencialmente passa pelos
seguintes questionamentos:
• Qual característica se deseja avaliar na população?
• Quais são os limites admitidos para incluir ou não um elemento na amostra?
• Qual a forma de obtenção da variável (contagem ou medição)?
Um exemplo é a amostra estratificada cuja população é dividida em estratos, dentro dos quais
são sorteadas amostras aleatórias de tamanho nh, em que uma indústria apresenta o seguinte
quadro relativo aos funcionários de quatro setores diferentes da empresa.
Tabela 3 - Quadro de funcionários de uma empresa
Nº DE FUNCIONÁRIOS
SETOR TOTAL
MASCULINO FEMININO
Produção 180 95 275
Administração 102 120 222
Manutenção 110 22 132
Serviços Gerais 134 228 362
Total 526 465 991
Com esses dados, você poderá inferir quanto a uma amostra proporcional estratificada por sexo
de 120 funcionários, ou ainda obter uma amostra por setor de 10% dos funcionários.
69
Agora que você já aprendeu a identificar amostras e como inferir os dados coletados, vamos
conhecer uma das melhores formas de comunicar os resultados medidos ou calculados.
Quando estudamos e usamos a estatística, os resultados das amostragens são chamados
dados estatísticos e devem ser apresentados de forma a facilitar a compreensão, por meio de
uma representação gráfica.
Por exemplo, em uma eleição, um certo partido está interessado em estimar a proporção de
eleitores favoráveis ao seu candidato. Uma amostra de tamanho 2400 revelou que 56% dos eleito-
res eram favoráveis ao candidato em questão.
Gráfico 4 - Pesquisa eleitoral com amostra de tamanho 2400 eleitores
Pesquisa Eleitoral
4,37% 8,58%
31,04%
56%
Candidato A Candidato B Candidato C Candidato D

É importante que a representação gráfica de um dado estatístico7 obedeça a alguns requisitos

para que seja realmente útil. São eles:
a) Simplicidade;
b) Clareza;
c) Veracidade.
Os principais tipos de representação gráfica são os diagramas, histogramas e os pictogramas.
Nos Gráficos 5, 6 e 7, veja alguns exemplos de representação gráfica de dados.
7 Dado estatístico: é um dado numérico, considerando a matéria-prima sobre a qual iremos aplicar os métodos estatísticos.
70
Gráfico 5 - Representação gráfica de dados
Valor Agregado - Estado Inicial

120%
100%
80% 31%
60%
40% 44%
INCIDENTAL
20% NÃO AGREGA
25%
0% AGREGA
1
Valor Agregado por Tempo de Operação
Gráfico 6 - Representação gráfica de dados, tipo radar
RADAR “5S” - Arquivo

SEIRI (1°S)
5
4
3
SHITSUKE (5°S) 2 SEITON (2°S)
1
0 1ª Avaliação
2ª Avaliação
3ª Avaliação
4ª Avaliação
5ª Avaliação
SEIKETSU (4°S) SEISO (3°S) 6ª Avaliação
Gráfico 7 - Representação gráfica da comparação entre dados
Valor Agregado - Estado Final
50%
40%
30%
20%
10%
0%
AGREGA NÃO AGREGA INCIDENTAL
Antes 25% 44% 31%
Depois 50% 14% 36%
71
4.2.3 MEDIDAS DE TENDÊNCIA CENTRAL E DISPERSÃO
Em estatística, uma medida de dispersão estabelece um grau de agregação de determinados

dados relacionados a uma amostra ou população. Dessa forma, mantendo uma mesma unidade
de observação, chegamos ao ponto de dispersão de uma medida central.
a) Média
Em estatística, a média se refere ao ponto de equilíbrio de determinada frequência ou a concen-
tração de dados de uma distribuição. Por exemplo, em uma turma de escola, o aluno Carlos obteve
as seguintes notas em ciências: 7,5; 9,0; 9,5 e 10.
Somando as notas (7,5 + 9,0 + 9,5 + 10 = 36) e dividindo essa soma pela quantidade de notas
que ele tem (4) (36 dividido por 4 = 9) , temos a média das notas de Carlos, que é 9,0.
b) Desvio Padrão
Indica a variabilidade de dados de uma amostra, com o objetivo principal de demonstrar qual é a
regularidade existente em um conjunto de dados, mostrando o quanto seus dados estão distantes
da média.
Por exemplo, uma empresa pretende saber, em média, quantos produtos são produzidos por
cada empregado. O responsável pela produção sabe que nem todos os empregados conseguem
fazer a mesma quantidade de peças, porém existe um registro de produção de cada máquina.
A partir desses dados, ele poderá calcular a média de peças produzidas e também o desvio padrão
de produção das peças de cada empregado, máquina e também entre os empregados.
4.2.4 DISTRIBUIÇÃO NORMAL
É a mais importante distribuição estatística, pois ocorre em muitos fenômenos, tais como a vida
útil de um equipamento, a precipitação pluviométrica média em certa cidade, massa corporal dos
indivíduos, capacidade produtiva de máquinas, eventos que se repetem na execução de uma tare-
fa, etc. As distribuições são simétricas com um único pico central na parte média. A forma da curva
é descrita como um sino. A propagação normal é controlada pelo desvio padrão, quanto menor for
mais concentrado são os dados.
Muitas das variáveis analisadas, por exemplo, na produtividade de uma máquina ou operadores
em uma indústria na aplicação do Lean, correspondem à distribuição normal ou delas se aproxima.
Veja o Gráfico 8, que apresenta uma curva de distribuição normal.
72
Gráfico 8 - Curva de distribuição normal
Gaussian or
“normal”
distribution
fg(x)
.0214 .0214
.00135 .1359 .3413 .3413 .1359 .00135
-3σ -2σ -σ 0 -σ 2σ 3σ
x
Fonte: GEORGIA STATE UNIVERSITY, 2018.
Podemos concluir que quanto maior a variabilidade dos dados em relação à média, maior a
probabilidade de encontrarmos o valor que buscamos abaixo da normal.
SAIBA MAIS
Existem situações que exigem a utilização de distribuições estatísticas além da curva normal
que é a mais utilizada. Para saber mais, acesse: http://paginapessoal.utfpr.edu.br/sheilaro/
probabilidade-e-estatistica/Cap3Anliseexploratriadedados.pdf. Acesso em: 14/02/2018.
APRENDENDO A ENXERGAR
5
Nos capítulos anteriores, você aprendeu a respeito dos desperdícios8 existentes em um

processo produtivo que foi listado por Taichi Ohno em seu trabalho na Toyota. Para iden-
tificá-los em um contexto educacional, precisamos definir o que compõe cada ambiente,
salas de aula, laboratórios e oficinas.
Então, vamos em frente!
5.1 DESPERDÍCIOS RELACIONADOS À EDUCAÇÃO

A definição do ambiente compreende o espaço físico, as condições essenciais de
máquinas, ferramentas, instrumentos, aparelhos, equipamentos, materiais de consumo e
recursos visuais (inclusive informatizados), a fim de se atingirem as capacidades requeridas
para uma determinada ocupação. Além disso, de acordo com SENAI-DN (2013), ele deve
ser definido levando em consideração as condições ergonômicas e ambientais, bem como
os riscos envolvidos.
Na Figura 24, podemos observar a relação entre fundamentos, capacidades e recursos
em um ambiente educacional.
Figura 24 - Relação entre fundamentos, capacidades e recursos que compõem um ambiente educacional
Equipamentos
Aparelhos Ferramentas
Fundamentos e
Capacidades
Recursos visuais
Instrumentos
/Informatizados
Materiais
de Consumo
8 Os desperdícios de superprodução e inventário (estoque) não foram contemplados dentro da Metodologia do Lean
Educacional por não terem influência direta no processo de aprendizagem, conforme observado na consolidação da
Metodologia nos pilotos realizados em MG e PE.
76
A forma como esse ambiente é manuseado é de responsabilidade do docente, que, planejando

adequadamente sua prática, faz uso pleno dos recursos disponíveis, tendo em vista o aprendizado
do aluno.
Agora que você já sabe o que compõe um ambiente educacional, vamos listar os desperdícios
encontrados nesse meio:
• Espera: No processo de aprendizado, em muitos momentos, existe a necessidade de espera.
Quem nunca levantou a mão durante a aula para tirar dúvida e teve de ouvir “um momento, por
favor!”? Num ambiente educacional, não ocorre apenas a espera pelo professor, são comuns,
durante as práticas, acontecerem outras pausas que estão associadas ao uso de uma má-
quina ou equipamento por vários alunos e/ou com o compartilhamento de ferramentas para
realização de uma mesma tarefa.
@istockphoto.com/MicrovOne
• Excesso de Processamento: Assim como a espera, o excesso de processamento é um

exemplo típico de desperdício.
Suponhamos que um aluno do curso de pintura automotiva recebe uma orientação de seu
docente para mudar a regulagem do equipamento de “1” (menor velocidade) para “2” (maior ve-
locidade). Por insegurança, ele prefere continuar na velocidade 1, subutilizando o equipamento e
gastando mais tempo para realizar a tarefa.
O excesso de processamento normalmente ocorre quando o aluno age em uma condição fora
da orientação do docente, de modo a executar mais processos que o necessário, realizando a
tarefa em maior tempo.
Vale ressaltar que, de nada adianta se a orientação do docente contiver excesso de processamento.
5 APRENDENDO A ENXERGAR
77
• Movimentação: é o desperdício mais evidente no Lean Educacional, uma vez que a maioria
dos ambientes educacionais possuem arranjos físicos que privilegiam a alocação máxima de
equipamentos. Nos trabalhos realizados até o momento, calculamos um percentual médio em
que 13% de toda a carga horária prática do curso são desperdiçadas com movimentação,
o que representa, num curso de 500 horas-aula, 66 horas de movimentação! É ou não é um
desperdício significativo?
• Transporte: é a movimentação do produto e/ou peça que está sendo fabricada, em função de
sua forma ou do processo. Esse desperdício pode ocorrer em maior ou menor quantidade no
ambiente educacional.
Lembre: Todo transporte gera uma movimentação, mas nem toda movimentação gera um
transporte!
• Intelectual: o desperdício intelectual é comum, pois, na maioria das vezes, ignoramos o fato
de que o aluno pode contribuir com sugestões de melhoria para esse ambiente.
• Retrabalho: está relacionado ao conceito de “Fazer Certo na 1ª Vez”. No contexto educacio-
nal, o retrabalho pode ser uma fonte de aprendizado, desde que o erro cometido pelo aluno
seja previsto em termos de tempo, recursos, matéria-prima, etc. Caso contrário, o retrabalho
será um desperdício.
Entender os desperdícios é essencial na aplicação da metodologia. Agora que você já está por
dentro deles, é hora de conhecer algumas das ferramentas do Lean Educacional.
5.2 ANÁLISE ESTATÍSTICA DO TRABALHO

A análise estatística do trabalho é uma ferramenta de diagnóstico que objetiva:
• Visualizar o ambiente educacional com outra ótica;
• Facilitar a coleta de dados de modo sistematizado;
• Traçar uma visão macro do ambiente educacional e seus desperdícios.
Trata-se de uma ferramenta que faz uso de conhecimentos básicos em Estatística Descritiva.
Normalmente, é aplicada por 1 ou 2 membros da equipe, em dias consecutivos ou diferentes
de observação, imprimindo o formulário Análise Estatística do Trabalho, levando-o a campo, com
auxílio de prancheta, caneta e cronômetro.
Para aplicar a análise estatística do trabalho, devemos proceder às seguintes etapas:
5.2.1 SELEÇÃO DA AMOSTRA A SER ANALISADA

Quando estudamos um pouco de Estatística no Capítulo 4, vimos a importância de selecionar
adequadamente a amostra, que corresponde a uma parte da população.
No nosso caso, a amostra consiste em selecionar a turma e os alunos a serem acompanhados.
Quer saber como fazer isso? Veja as orientações:
78
• Selecione turmas dos cursos da modalidade Aprendizagem Industrial em função de terem

uma maior quantidade de horas praticas e que já tenham realizado a metade do curso;
• Observe os momentos dessa turma em que ocorrerão aulas práticas, a fim de conciliar a aná-
lise com a execução das tarefas;
• Selecione dois alunos cujo desempenho acadêmico tenha em média 60% de aproveitamento
e boa frequência às aulas.
Observação: O setor de Pedagogia de sua escola deve ajudar você no processo!
5.2.2 DEFINIR FREQUÊNCIA E PERÍODO DE ANÁLISE

Uma das vantagens dessa ferramenta é o uso de amostras para coleta de dados. Sendo assim,
é fundamental definir adequadamente a frequência e o período de análise.
Devemos ter em mente que a frequência corresponde à quantidade de observações que
devem ser efetuadas em intervalos de tempos regulares. Valores típicos de frequência giram em
torno de 1 (uma) observação a cada 2 (dois) minutos. Se o processo observado for muito com-
plexo, ou seja, muitas atividades, aumente essa frequência para cada 1 minuto.
O período de observação normalmente é o período de aula, excluindo apenas o horário de
intervalo.
Exemplo: Uma turma de caldeiraria é observada das 13h às 17h (3 horas e 45 minutos de aula
e 15 minutos de intervalo), quando foi definido que a frequência será de uma observação a cada
2 minutos. Determinando o número de observações realizadas no período, teremos:
N° observações = [(3 hs.x 60 min./hs) + 45 min.]x[1observação/2 min.) = 113 observações
Isso significa que, nesse período (3 horas e 45 minutos), serão coletadas 113 observações.
5.2.3 ESTABELECER ATIVIDADES BÁSICAS QUE IRÃO COMPOR/COMPLEMENTAR O FORMULÁRIO
O formulário possui algumas atividades básicas (trabalho, por exemplo), mas pode ser acresci-
do de outras que sejam relevantes para o processo em questão. Veja a seguir a definição dessas
atividades básicas:
Trabalho - designa toda vez que o aluno esteja efetuando tarefas que contribuam para seu
aprendizado de modo direto (aprendizado primário).
Busca de Material e/ou Ferramenta - refere-se à movimentação para busca de recursos para
produção, como matérias-primas, ferramentas manuais, etc.
79
Movimentação de Peça entre Bancada e Máquina - essa atividade descreve o desperdício

de transporte do produto em processamento pelo aluno por outros postos de trabalho (máquinas,
equipamentos, etc.).
Espera por Máquina, Equipamento ou Instrutor - aqui serão descritas todas as esperas que
ocorrer com o aluno, independentemente do motivo (esses motivos deverão ser descritos no cam-
po Observações do formulário).
Limpeza - nesse campo, devem ser descritas as atividades referentes à limpeza do ambiente
educacional, bem como os recursos envolvidos.
Retrabalho - como o próprio nome indica, refere-se a toda atividade que envolva retrabalho do
produto desenvolvido pelo aluno.
5.2.4 PREENCHER FORMULÁRIO
Corresponde ao preenchimento do cabeçalho, das amostras e observações. Para o cabeçalho,

as informações descritas no Quadro 9 devem ser devidamente anotadas. Veja!
Quadro 9 - Cabeçalho do formulário de Análise Estatística do Trabalho
Líder do Projeto: Curso Analisado:
Escola SENAI: Cidade:
Já nas amostras do formulário de Análise Estatística do Trabalho, existem 3 colunas: Contagem,

Soma e Percentual.
Na coluna Contagem, você deve anotar a quantidade de vezes em que uma dada atividade foi
executada, por meio de traços, quadrados, pontos, etc..
No campo Soma, você descreverá o total de observações de cada atividade, ou seja, o somatório
de marcações contidas na coluna Contagem.
O campo Percentual descreverá o valor da coluna Soma em termos percentuais.
Veja um exemplo na Tabela 4.
80
Tabela 4 - Preenchimento das colunas soma e percentual do formulário de Análise Estatística do Trabalho
ATIVIDADE CONTAGEM SOMA PERCENTUAL
Trabalho 73 65%
Leitura de desenho técnico 18 16%

Busca de material e/ou ferramenta 13 12%
Movimentação de peça entre bancada e máquina 0 0%
Espera por máquina, equipamento ou instrutor 4 3,5%
Relaxamento, lazer ou conversa 4 3,5%
Limpeza 0 0%
Retrabalho 0 0%
O preenchimento do campo Observações deve ser feito levando em conta todas as conside-
rações sobre o processo e o acompanhamento realizado. É de fundamental importância fornecer
as informações substanciais sobre o processo, tais como: complexidade da tarefa, percepções
sobre o aluno, percepções sobre o ambiente de aprendizagem, sua interação com o processo de
aprendizagem, dentre outros.
Figura 25 - Coleta de dados via formulário de Análise Estatística do Trabalho

81
5.2.5 ANALISAR DADOS E INFORMAÇÕES COLETADOS
Uma vez que os dados e informações foram coletados, é hora de fazer as análises. A discussão
a respeito do que está sendo coletado é mais importante do que a opinião individual. É natural
existirem choques de ideias, no entanto, o bom senso deve prevalecer para que a equipe possa
chegar a um consenso do que foi coletado.
Para realizar essas análises, algumas perguntas podem servir de guia a você:
• Quais atividades básicas supostamente são aprendizado primário? E aprendizado secundário?
Existem atividades básicas que são desperdício?
• Qual o percentual dessas atividades reunidas?
• Existiram comportamentos do aluno que influenciaram em seu desempenho durante a
observação (exemplo: conversas com colegas, manuseio de celular, etc.)?
• Por que a incidência dos percentuais foi tão grande em algumas atividades que não agregam
valor?
No momento das análises, use e abuse da criatividade, monte gráficos, esquemas ou tabelas,
de modo a tornar o diagnóstico claro e completo para todos os envolvidos.
5.3 MACRO FLUXO DE APRENDIZADO (MFA)
O Macro Fluxo de Aprendizado (MFA) é uma representação gráfica quantitativa da sequência

de uso dos recursos (máquinas, equipamentos, ferramentas, etc.) empregados no processo de
aprendizado.
Essa ferramenta é uma adaptação do Mapa de Fluxo de Valor (MFV) empregado no Lean
Manufacturing. A principal diferença entre elas é que os tempos do MFV são cronometrados no
chão de fábrica. Já o MFA é confeccionado tomando por base a experiência do corpo docente que
compõe a equipe Lean, com o mínimo de coleta de dados no ambiente educacional.
Com o MFA, podemos:
• Estimar os recursos que estão alocados além de sua capacidade;
• Determinar recursos que estão ociosos;
• Realizar balanceamento de recursos;
• Verificar tempos de preparação de máquina excessivos;
• Evidenciar carga horária prática do curso que está sendo desperdiçada.
Esse mapa auxiliará você no processo de identificação dos desperdícios relacionados à educação.
Veremos no próximo item como construí-lo.
82
Levantamento de dados das aulas práticas
O primeiro passo para construção do MFA é levantar os dados referentes às aulas práticas do
curso. Eles são de suma importância para estimar o tempo adequado e realizar uma análise coe-
rente, visando fornecer a base para tomada de decisão da equipe.
Alguns destes dados estão descritos a seguir:
• Desenhos técnicos;
• Situações de aprendizagem;
• Carga horária total do curso;
• Carga horária total de aulas práticas do curso que utilizam os recursos do ambiente educacional
em estudo.
@istockphoto.com/MIND_AND_I
5.3.1 ESTIMATIVA DE TEMPOS DE CICLO POR TAREFA/RECURSO
Essa é a etapa principal para construção do MFA. Consiste em atribuir, para cada tarefa, os re-
cursos que serão utilizados e o tempo estimado para que o aluno, com desempenho intermediário,
conclua a tarefa.
Os docentes especialistas na área devem entrar em consenso e determinar/calcular o tempo
de ciclo para realização de cada tarefa que o compõe. Há de se levar em conta a mesma linha de
raciocínio empregada na Análise Estatística do Trabalho: o bom senso deve prevalecer!
Para compilar os tempos, construa um quadro similar ao da Tabela 5.
83
Tabela 5 - Tabela para construção do MFA
TEMPO GASTO POR RECURSO (EM HORAS)

TOTAL TOTAL
Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3 Recurso 4 Recurso 5 Recurso 6
Tarefas T/C Setup
T/C Setup T/C Setup T/C Setup T/C Setup T/C Setup T/C Setup
1 1,75 0,2 2 0,5 0 0 0 0 0 0 0,5 0,02 4,95 0,72
2 0,5 0,1 0 0 5 1 0 0 0,5 0 0,25 0 7,35 1,1
3 0 0,02 2 0,1 1 0,2 5 2 6 2,2 1 0,1 19,52 4,62
4 1 0,02 2 0,02 5 1 4 1 0 0 0 0 14,04 2,04
5 0,5 0,1 1 0,2 8 1,5 2 0,5 1 0,2 0 0 15 2,5
6 1 0,1 1 0,1 6 1,2 4 1 1 0,1 1 0,05 16,5 2,55
7 1 0,2 2 0,05 5 0,9 7 2,5 4 1,3 0,5 0 24,45 4,95
8 1 0,1 1 0,01 1 0,02 1 0,2 1 0,1 1 0,1 6,43 0,53
9 6 0,5 5 0,8 4 1 3 0,5 2 0,5 1 0,1 24,3 3,4
10 1 0,1 2 0,1 3 0,3 4 1,2 5 0,4 6 1,3 23,1 3,4
13,75 1,44 18 1,88 38 7,12 30 8,9 20,5 4,8 11,25 1,67 155,64 25,81
Fonte: SENAI – MG, 2018.
5.3.2 ESTIMATIVA DE TEMPOS DE SETUP POR TAREFA/RECURSO
Em paralelo ao apontamento de tempos de ciclo, os docentes devem estimar os tempos de

setup (de configuração) para cada tarefa e recurso.
IMPORTANTE
No MFA, o tempo de setup deve ser entendido como o somatório de tempos destinados a ajustes dos
recursos para efetuar as tarefas do curso.
Estimar o tempo de setup é interessante, porque evidencia a necessidade de efetuar ajustes em

menor tempo, a fim de reduzirmos a espera dos alunos entre as atividades. Em determinados ca-
sos, no processo de aprendizagem das aulas práticas, é inviável possuir recursos dedicados para
cada aluno. Com o MFA bem definido, iremos trabalhar sem prejuízo à sua formação.
5.3.3 COLETA DE TEMPO DE USO DE RECURSOS (UP-TIME)
Um dado importante para a construção do MFA é a quantidade de tempo que o recurso está em
uso efetivo e sua relação com o tempo, que é disponibilizado para uso no ambiente educacional.
A esse dado é atribuída a denominação up-time, que segue a seguinte fórmula:
Exemplo: Um forno de panificação é utilizado por cerca de 2,7 horas. Considerando que o
período de aula é de 3,75 horas, o up-time desse forno seria de 72%, ou seja, durante 28% do
tempo, esse equipamento não está em operação.
84
Para determinar o tempo de uso do recurso, pelo menos duas alternativas são factíveis, a saber:
• Coleta de tempos no ambiente educacional: similar ao que ocorre na Análise Estatística
do Trabalho. Podemos fazer uma amostragem do tempo médio de uso dos equipamentos.
Esse método possui um custo menor, no entanto requer disponibilidade da equipe em fazer o
acompanhamento no ambiente educacional.
• Uso de Horímetro: é um dispositivo amplamente utilizado em diversos equipamentos, com o
intuito de controlar horas de funcionamento de máquinas dos mais variados segmentos, des-
de caminhões de transporte até prensas de injeção de componentes plásticos. A utilização do
horímetro para controlar as horas de uso do equipamento é viável devido a sua confiabilidade,
bem como a eliminação da necessidade de mão de obra dedicada a essa coleta de dados.
Contudo, exige certo investimento e um mínimo conhecimento técnico para sua instalação.
Figura 26 - Horímetro
DH
1
0000 1 0 2 h
1/
100
Fonte: PLANEL, 2018.
Recomendamos a você que a coleta de dados para o up-time deve ser executada para os recur-
sos com maior valor para a escola que possui a maior quantidade disponível para uso.
5.3.4 PREENCHIMENTO DO FORMULÁRIO
Após o levantamento dos tempos e coleta de dados, é necessário alimentar o formulário do

Macro Fluxo de Aprendizado com os seguintes dados e informações:
A) No cabeçalho:
• Nome do curso;
• Responsável pelo Projeto;
• Escola SENAI.
85
B) Nas caixas:
• Nome dos recursos;
• Quantidade de recursos disponíveis na escola;
• Tempo de ciclo total de horas práticas no curso;
• Tempo de setup total de horas práticas no curso;
• Up time de cada um dos recursos usados no curso.
C) Na linha do tempo embaixo das caixas:

• Carga horária prática do curso;
• Tempo de ciclo ao longo curso;
• Tempo desperdiçado ao longo do curso.
Veja um MFA preenchido na Figura 27.
Figura 27 - Preenchimento do formulário do MFA
Esmeril Bancada Mesa

Torno’ Fresadora Retífica Furadeira
e Serra Ajustagem Traçagem
Qtd: 09 Qtd: 14 Qtd: 04 Qtd: 04 Qtd: 05 Qtd: 28 Qtd: 01

TC: 114,25 h TC: 93,8 h TC: 4,5 h TC: 18,8 h TC: 8,5 h TC: 51,75 h TC: 14 h
Setup: 9,5 h Setup: 8,5 h Setup: 0,6 h Setup: 5,9 h Setup: 0 Setup: Setup:
Uptime: Uptime: Uptime: Uptime: Uptime: Uptime: Uptime:
IMPORTANTE
A parte A do formulário MFA é similar ao do formulário da Análise Estatística do Trabalho.
5.3.5 ANÁLISE DOS DADOS E BALANCEAMENTO DE RECURSOS
Chegamos ao momento em que analisaremos os dados e as informações contidas no MFA.

Ao avaliar os dados e as informações dispostas com a equipe, argumente com ela, buscando
uma solução em comum. Para realizar essa análise, tente responder a algumas das perguntas a
seguir:
• Qual foi o percentual de horas práticas desperdiçadas em relação à carga horária total do
curso?
• Esse percentual é parecido com o encontrado na Análise Estatística do Trabalho?
• Quais equipamentos (recursos) tiveram maior tempo de ciclo? E o menor ?
86
• Qual equipamento (recurso) tem a maior quantidade (número)? E o equipamento (recurso) que
possui a menor quantidade (número)?
• Quais equipamentos (recursos) apresentaram maior tempo de setup? E em quais equipamentos
(recursos) cujo tempo de setup foi menor?
• Existe relação entre quantidade de equipamentos (recursos) e tempos de setup?
Essas são algumas das perguntas que podem e devem ser feitas para concluir a análise do
MFA. Uma dessas conclusões é a necessidade de Balanceamento de Recursos, que consiste em
adequar a carga de trabalho de cada um dos recursos existentes.
SAIBA MAIS
Quer ficar por dentro do assunto balanceamento em produção? Veja o artigo “Implantação do
Balanceamento de linha e abordagem de Lean Manufacturing para a melhoria de processo numa
empresa de Eletrodomésticos”, disponível em: http://aprepro.org.br/conbrepro/2017/down.
php?id=3224&q=1. Acesso em: 16/01/18.
Esse balanceamento é feito levando em consideração o tempo de ciclo do recurso, o número

de alunos que compõe a turma que utilizará esse recurso e a carga horária total das aulas práticas.
N° recursos = (TC x n°de alunos) / Carga Horária Total de Aulas Práticas
Exemplo: Ao traçar o MFA de um curso com 20 alunos e uma carga horária total de aulas prá-
ticas de 545 horas, a equipe Lean da Escola SENAI chegou (para o recurso torno) a um tempo de
ciclo de 120 horas. Sabemos que esta escola possui um total de 12 tornos.
Considerando a fórmula citada anteriormente, temos um número de recursos de aproximada-
mente 6 tornos com uma margem de segurança abstraída de 20%. Portanto, 6 desses tornos,
podem ser disponibilizados para outras finalidades.
Agora veremos outra ferramenta do Lean Educacional: o Diagrama de Espaguete!
5.4 DIAGRAMA DE ESPAGUETE
A movimentação é um desperdício clássico no ambiente educacional devido a inúmeros fatores,

dentre os quais se destacam:
• Disposição de máquinas, equipamentos e armários;
• Desconhecimento da tarefa a ser executada;
• Ausência de planejamento dos recursos para execução da tarefa.
O Diagrama de Espaguete, de acordo com Tapping e Shuker (2010), trata-se de um diagrama de
fluxo do método que utiliza diferentes linhas contínuas, delineando o caminho de um determinado
processo, sendo ideal para estudar a melhor forma possivel para tornar a operação mais eficiente
e simplificada.
87
Os principais objetivos da aplicação do Diagrama de Espaguete no ambiente educacional são:

• Reconhecer trajetórias percorridas pelo aluno e suas respectivas frequências;
• Estimar a distância percorrida pelo aluno num dado período de aula prática;
• Presumir tempo gasto com movimentação pelo aluno num dado período de aula prática.
SAIBA MAIS
Conheça o Diagrama de Espaguete do trabalho “Lean Healthcare: aplicação do diagrama de
espaguete em uma unidade de emergência”, disponível em: https://repositorio.ufscar.br/handle/
ufscar/7405. Acesso em: 16/01/2018.
A aplicação dessa ferramenta deve seguir algumas etapas, a saber:
5.4.1 SELEÇÃO DA AMOSTRA A SER ANALISADA

Para selecionar a amostra (aluno) para o monitoramento, é essencial seguir as dicas usadas na
Análise Estatística do Trabalho. Contudo, selecione um aluno diferente do escolhido na Análise
Estatística do Trabalho a ser monitorado, mas mantenha as mesmas características de aproveita-
mento acadêmico, atentando-se ainda para as dicas abaixo:
• Consulte os docentes que já deram aula para a turma sobre o comportamento do aluno. Evite
alunos que possuem atitudes não condizentes com o ambiente educacional, excesso de brin-
cadeiras, infrequência e desrespeito a normas internas de segurança, etc.
• É prudente também não selecionar alunos muito inseguros, pois isso pode contaminar o re-
sultado da medição. Normalmente esse tipo de aluno faz muitas perguntas para o docente
ou para seus colegas, o que leva a interrupções no monitoramento que podem influenciar no
resultado final.
IMPORTANTE
O mesmo aluno servirá para o monitoramento de movimentação (Diagrama de Espaguete) e de tempos
(Cronoanálise/Análise de Valor Agregado).
5.4.2 ALINHAMENTO DAS ATIVIDADES A SEREM ACOMPANHADAS

O líder do projeto deverá estar ciente de quais atividades serão desenvolvidas pelo aluno, quais
as possíveis trajetórias que ele poderá percorrer e suas características comportamentais (frequên-
cia às aulas, pontualidade, personalidade, etc.).
Para tanto, um breve encontro (antes da aplicação do Diagrama de Espaguete) se faz necessá-
rio com o docente responsável pela turma a ser monitorada.
Nesse encontro, todas as dúvidas devem ser sanadas, de ambas as partes, a fim de que o mo-
nitoramento seja feito de forma a não prejudicar o andamento da aula.
88
5.4.3 SELEÇÃO DO MÉTODO DE MONITORAMENTO

Existem vários métodos de monitoramento da movimentação para traçagem do Diagrama de
Espaguete. A seguir, vamos descrevê-los, destacando aspectos positivos e negativos em seu uso.
Acompanhe!
• Tradicional: imprime-se uma cópia do leiaute (planta baixa) do ambiente educacional a ser
estudado e, conforme a observação realizada, o responsável pela coleta vai traçando sobre o
desenho as trajetórias percorridas, marcando o início e o fim com um ponto e numerando os
pontos sequencialmente. Veja um exemplo na Figura 28.
Figura 28 - Traçagem do Diagrama de Espaguete
TM-011
Bancada
ES-001
TM-006
TM-004
TM-002
TM-003
TM-005
TM-001
O método tradicional tem o benefício de obter o Diagrama de Espaguete praticamente pronto ao

final de sua coleta, faltando apenas a distância percorrida, que pode ser obtida por meio de software
CAD ou contagem de passos9. No entanto, pode haver perda de informações ou contaminações
durante o monitoramento, devido à velocidade em que as atividades ocorrem.
Uma ferramenta utilizada para auxiliar você na coleta da distância percorrida são os contadores
de passos ou pedômetros, muito usados por atletas de competição. A vantagem desse aparelho
é a praticidade para a contagem de passos. Porém, sua precisão pode variar bastante, conforme
o modelo adquirido.
Figura 29 - Pedômetro
@istockphoto.com/AndreyPopov
9 Por convenção, considera-se que 1 passo de um adulto corresponde a aproximadamente 0,7 metros. Se o leiaute estiver em formato
dwg ou similar, é possível usar um software CAD para determinar a distância percorrida.
89
• Filmagem: o monitoramento por vídeo consiste em filmar o aluno durante todo o período de
aula, sendo que, num segundo momento, a equipe deverá assistir à gravação para traçar o
Diagrama de Espaguete, conforme Figura 30.
Figura 30 - Emprego da filmagem para traçado do Diagrama de Espaguete
A vantagem desse método consiste em poder recuperar facilmente qualquer dado coletado.
No entanto, necessita de um tempo considerável na análise da filmagem. Existem também limi-
tações de leiaute e trajeto percorrido pelo aluno no momento da filmagem, pois, dependendo do
arranjo físico do ambiente, não se consegue observar o todo.
IMPORTANTE
Tenha cuidado ao acompanhar o aluno para não o deixar ansioso ou incomodado com a situação. A aula
deve transcorrer normalmente.
5.4.4 ANÁLISE DE DADOS
Após seleção e aplicação do método de monitoramento, é hora de analisar o Diagrama de

Espaguete. É importante a presença do responsável pelo monitoramento e da equipe, para que
juntos realizem a análise efetiva dos dados apresentados.
Para auxiliar você nesta tarefa, colocamos algumas perguntas que podem direcionar o trabalho
da equipe:
• Qual a distância total percorrida pelo aluno?
• Houve trajetórias que o aluno repetiu que se destacam?
• Quais foram as ações que o aluno efetuou quando houve movimentação?
• Quais recursos (equipamentos, máquinas, ferramentas) o aluno mais utilizou em sua movi-
mentação?
90
Com isso, essa ferramenta já está finalizada. Agora vamos ver quem acompanha o Espaguete?
5.5 CRONOANÁLISE E ANÁLISE DE VALOR AGREGADO

Quem nunca ouviu falar do termo “Tempo é Dinheiro”? No Lean Educacional, é mais do que
isso: é oportunidade de melhor aprendizado para o aluno.
Nesse intuito, a Cronoanálise surge como uma ferramenta extremamente poderosa, pois ela
quantifica os tempos de cada uma das menores atividades que compõem um processo.
CURIOSIDADE
A Cronoanálise tem sua origem fortemente atribuída aos trabalhos feitos por Frederick Taylor (1856-1915)
e Frank Bunker Gilbreth (1885) e essencialmente surgiu do Estudo dos Tempos e Métodos promovidos
em indústrias entre o fim do século XIX e início do século XX. Para ler mais sobre esse assunto, acesse:
https://repositorio.ufu.br/bitstream/123456789/19219/1/EstudoTemposMovimentos. Acesso em
15/02/18.
A cada uma dessas “menores atividades” que compõem um processo é atribuído o termo
Elemento de Trabalho. O elemento de trabalho é, de acordo com SILVA e COIMBRA (1980), a
subdivisão de um ciclo ou operação de trabalho que tenha início e fim definidos, permitindo
descrevê-lo e medi-lo com precisão.
Veja o exemplo no Quadro 10.
Quadro 10 - Elementos de trabalho
SEM DIVISÃO POR ELEMENTOS DE TRABALHO COM DIVISÃO POR ELEMENTOS DE TRABALHO
ATIVIDADE: FAZER O CAFÉ ATIVIDADE: FAZER O CAFÉ
Colocar água para ferver Abrir armário
Colocar pó de café no coador Pegar recipiente para água
Colocar açúcar na água Ir até a pia
Preparar garrafa térmica Abrir registro
Passar água pelo coador Encher recipiente com água
Servir café Levar recipiente para fogão
Acender fogão
Note que, na coluna da direita, são descritos os elementos de trabalho que a pessoa deve fazer
e não deixam margem para dúvida. Essa divisão tão minuciosa permite enxergarmos melhor os
desperdícios existentes em um processo.
No exemplo acima, vimos que pelo menos duas movimentações ficam evidentes: “Ir até a pia”
e “Levar recipiente para o fogão”. Portanto, já seriam dois pontos de melhoria para esse processo.
SAIBA MAIS
Para aprender mais sobre Cronoanálise, leia o livro TOLEDO JR.; Itys-Fides B.. Cronoanálise: base
da racionalização, da produtividade, da redução de custos. 11. ed. São Paulo: O&M, 1989.
91
Acompanhe a aplicação da cronoanálise no ambiente educacional!
5.5.1 SELECIONAR O MEIO DE MEDIÇÃO MAIS ADEQUADO

Para medir os tempos de cada elemento de trabalho, existem alguns meios disponíveis. Vamos
descrever cada um deles.
• Cronômetro Analógico: é um instrumento dedicado a medir intervalos regulares de tempo
com exatidão e precisão. Pode ser analógico ou digital (via smartphone, por exemplo). Cro-
nômetros analógicos têm a vantagem de não depender de fontes externas de energia para
seu funcionamento. No entanto, não armazenam as medições realizadas, podendo colocar a
medição a perder.
• Cronômetro Digital: Já o cronometro digital possui a vantagem de armazenar as medições
realizadas (alguns smartphones armazenam até 500 medições ou voltas), mas depende de
fontes externas de energia (bateria, tomada, etc.), o que pode ser um inconveniente.
• Filmagem: Outra forma de fazer a cronoanálise é por meio de filmagem. Caso esse método
seja adotado, as recomendações, vantagens e desvantagens são as mesmas descritas no uso
do método no Diagrama de Espaguete.
• Aplicativos para smartphones: Existem aplicativos dedicados à realização de cronoanálise
em função dos sistemas operacionais utilizados. O uso de aplicativo é uma alternativa ao
cronômetro do celular, mas incorre nos mesmos problemas em relação ao de fonte de energia
externa, bem como eventuais bug’s.
Figura 31 - Smartphone com app IKronos instalado
Fonte: GOOGLE, 2018.

92
5.5.2 PREENCHER O FORMULÁRIO DE CRONOANÁLISE
Para realizar a cronoanálise, imprima cópias do formulário e, ao iniciar a medição, anote os ele-
mentos de trabalho sequencialmente, e os tempos de cada elemento de trabalho. Esse monitora-
mento é feito durante todo o período de aula e deve ser iniciado e finalizado no tempo programado,
independentemente de eventuais atrasos/saída antecipada do aluno. Caso o time julgar necessário,
a medição deverá ser reprogramada. Por se tratar de uma atividade complexa, recomendamos que
três consultores estejam envolvidos nesse monitoramento: um ficará responsável pelo diagrama
de espaguete; o outro pela contagem do tempo; e um terceiro anotará os elementos de trabalho.
Observações para o preenchimento dos elementos de trabalho:
• Use sempre verbos no infinitivo (prender, tocar, ir);
• Seja objetivo ao descrever um elemento de trabalho;
• Coloque algo no seu texto que faça com que aquele elemento de trabalho seja facilmente
identificável (por exemplo, uma informação técnica);
• Para designar movimentações, use verbos como “ir” “caminhar”, “andar”;
• Use lápis e borracha para preencher o formulário e tire uma cópia dele ao término da medição,
a fim de não perder nada.
Veja um exemplo de preenchimento do formulário de Cronoanálise na Tabela 6.
Tabela 6 - Preenchimento do formulário cronoálise
ELEMENTO DE TRABALHO TEMPO VALOR AGREGADO
011 Prender peça no torno 00:00:39 -A -I -N

012 Prender ferramentas e configurar torno 00:00:53 -A -I -N
013 Facear peça 00:02:29 -A -I -N
014 Facear segundo lado da peça 00:01:33 -A -I -N
015 Buscar ferramenta (broca de centrar) 00:01:26 -A -I -N
016 Conversando com colegas 00:01:33 -A -I -N
Você deve ter notado que existe uma coluna designada “Valor Agregado”. Após a realização
do monitoramento, no menor intervalo de tempo possível, você e sua equipe deverão reunir-se e
realizar a “Análise de Valor Agregado”, que é classificar os elementos de trabalho, de acordo com
os conceitos estudados no Capítulo 5, recordados brevemente no Quadro 11 a seguir.
93
Quadro 11 - Definições de tipos de atividades
DESIGNAÇÃO LEAN DESIGNAÇÃO LEAN EDUCACIONAL DEFINIÇÃO

Toda atividade que auxilia diretamente o aluno no
Agrega Valor Aprendizado Primário desenvolvimento de uma competência fundamental
para sua ocupação.
Toda atividade que auxilia indiretamente o aluno no
Incidental Aprendizado Secundário desenvolvimento de uma competência para sua
ocupação.
Toda atividade que, se não exercida, não influência
Não Agrega Valor Não Agrega Valor no desenvolvimento de uma competência para sua
ocupação.
Ao classificar os elementos de trabalho conforme o Quadro 11, as seguintes questões deverão

ser observadas:
• Esse elemento de trabalho auxilia o aluno no desenvolvimento de alguma competência?
• Qual o nível de aprendizado do aluno ao realizar esse elemento de trabalho?
• O elemento de trabalho analisado leva a uma competência que já deveria ter sido desenvolvida?
• O elemento de trabalho tem a necessidade de ser repetido dentro da mesma tarefa?
• O elemento de trabalho não segue orientação do instrutor, de modo a prejudicar o desenvol-
vimento de uma competência?
Essa análise costuma gerar muitos debates e dúvidas. Mantenha sempre a calma e tente ouvir
todos os lados para tomar a melhor decisão.
Para facilitar a Análise de Valor Agregado, existe uma planilha eletrônica pronta, na qual você
deverá transcrever a classificação realizada no formulário de Cronoanálise. Ela gera automatica-
mente gráficos que facilitam enxergar as medições sob pontos de vista diferentes.
A Tabela 7 e Gráfico 9 ilustram a interface dessa planilha já com os elementos de trabalho pre-
enchidos.
Tabela 7 - Preenchimento da planilha de valor agregado
Nº ELEMENTO TEMPO VALOR AÇÃO

1 Ler e interpretar o projeto 00:04:11 Agrega Manter Atividade
2 Pegar a calculadora sobre a bancada 00:00:32 Não Agrega Eliminar Atividade
3 Deslocar para buscar o material no almoxarifado 00:02:27 Não Agrega Eliminar Atividade
4 Aguardar entrada no almoxarifado 00:03:33 Não Agrega Eliminar Atividade
5 Identificar o material no almoxarifado 00:01:12 Agrega Manter Atividade
94
Gráfico 9 - Preenchimento da planilha de valor agregado
Gráfico por atividade
Contagem
20% 11% Agrega 24
Não Agrega 149
Incidental 44
Total 217
69%
Agrega Não Agrega Incidental
Gráfico por Tempo
Contagem
Agrega 01:10:26
Não Agrega 02:08:26
01:10:26 02:08:26 00:26:08 Incidental 00:26:08
Total 03:45:00
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Agrega Não Agrega Incidental
Os gráficos auxiliam na tomada de decisão mais adequada, pois permitem visualizar a análise
pela quantidade de elementos de trabalho e pelo tempo em que ocorreu agregação de valor, des-
perdício ou atividade incidental.
Outro benefício do uso de planilha eletrônica é que, valendo-se da ferramenta filtro, várias abor-
dagens podem ser realizadas, como: Quanto tempo foi gasto em conversas? Quanto tempo foi
desprendido com excesso de processamento? Quanto tempo se levou de fato para iniciar o pro-
cesso de aprendizado? Quanto tempo foi gasto com chamada, orientações do docente? etc.
Agora que aprendemos a Análise de Valor Agregado e as demais ferramentas (Análise Estatísti-
ca do Trabalho, MFA e Diagrama de Espaguete), você tem uma massa crítica de dados e informa-
ções adequadas para uma análise da causa raiz e proposição de soluções.
95
CASOS E RELATOS
Verificando os dados coletados com uso dos formulários do Lean Educacional
Em uma Escola SENAI, são ofertados cursos na área de joalheria, dentre eles, o
curso de Aprendizagem Industrial em Ourivesaria. Ele tem uma grande demanda
por profissionais nessa região e é um dos principais cursos ofertados. Assim sendo,
Paulo (líder do projeto Lean Educacional dessa escola) selecionou alunos desse
curso para realizar a Análise Estatística do Trabalho, o Diagrama de Espaguete, a
Cronoanálise e a Análise de Valor Agregado.
Para o preenchimento de cada um dos formulários, Paulo orientou e capacitou a

equipe, exemplificando como as medições deveriam ser realizadas. No entanto,
em função de outras demandas, ele não pôde estar presente em todas as análises
efetuadas pela equipe. Somente verificou os resultados obtidos até aquele momento,
disponíveis no quadro resumo a seguir:
FORMULÁRIO/FERRAMENTA RESULTADO
72% Trabalho/ 12% Busca de Material/
Análise Estatística do Trabalho
10% Movimentação entre bancadas de trabalho
Diagrama de Espaguete 1152 metros
Análise de Valor Agregado 41% Aprendizado Primário / 14% Aprendizado
(quantidade elementos de trabalho) Secundário / 45% Desperdício
Análise de Valor Agregado 30% Aprendizado Primário / 20% Aprendizado
(tempo dos elementos de trabalho) Secundário / 50% Desperdício
Observando os dados coletados, Paulo notou grande diferença entre o que foi
observado na Análise Estatística do Trabalho e nos demais formulários. Com a equipe
reunida, ele explicou o fato, destacando a relação existente entre os documentos e
como é importante decifrar o que aquelas medições queriam mostrar.
Sob essa ótica a equipe percebeu que na verdade estava ocorrendo excesso de
processamento por parte do aluno, e que a sua atividade havia aumentado na Análise
Estatística do Trabalho, além da movimentação do aluno, bem como da espera por
causa do instrutor. Paulo reforçou sua posição junto à equipe, comprometendo-se
em acompanhar de perto o andamento do Lean Educacional dali em diante.
ANÁLISE E SOLUÇÃO
DE PROBLEMAS
6
No Capítulo 5, aprendemos a enxergar os desperdícios existentes em um ambiente

educacional e empregar as ferramentas responsáveis pela coleta de dados e os recursos
utilizados no ambiente educacional.
Como vimos, é necessário coletar os dados, identificar e entender os principais desper-
dícios para realizar uma investigação adequada e tomar as devidas ações para eliminá-los.
Agora, iremos aprender como desenvolver uma análise aprofundada desses desperdí-
cios, suas causas e como identificar e propor soluções viáveis para a eliminação desses
problemas.
Vamos lá?
6.1 RELATÓRIO A3
Ao fazer uma análise de problemas, é preciso possuir um método estruturado para a

identificação e a solução das possíveis causas raízes desse problema.
Na Figura 32, veja uma exemplo de Relatório A3, no processo de resolução de problemas.
Figura 32 - Relatório A3
Visão geral do processo de resolução de problemas
1 Reconhecimento do problema
Entender 2 Definição do problema
a situação Identificação da
3 localização exata onde
o problema ocorre
Investigar Análise de
4
causa causas-raiz
Causa-raiz
Desenvolver contramedidas/
5
ações corretivas
Testar solução
e padronizar
Implementação e
6 padronização das
contramedidas
Fonte: MC-KINSEY CAPABILITY CENTER NETWOR; SENAI CIMATEC, p. 183 (Adapt.).

98
Como você pôde ver, o processo de análise e solução de problemas segue a lógica de um funil.
No início, temos diversos problemas que, após passar por uma seleção estruturada, resultarão nas
possíveis causas raízes. Elas nos permitirão listar contramedidas (eliminação dos efeitos) e ações
corretivas (eliminação das causas) adequadas.
No Lean, a metodologia denominada Relatório A3, conhecida também como A3 Report, é em-
pregada para análise e solução de problemas. Consiste numa folha de tamanho A3 (297 mm x 420
mm) dividida em tópicos baseados no ciclo PDCA. Nessa ferramenta, temos a descrição do pro-
blema, como ele será resolvido (plano de ação) e se as ações de melhorias foram implementadas
(acompanhamento).
CURIOSIDADE
Você sabia que no Japão as informações contidas no Relatório A3 são levadas tão a sério que o gestor
da área em questão assina o relatório e o deixa exposto no setor?
Fonte: OLIVEIRA, Fabio Augusto Ribeiro de [et.al.], disponível em: http://revista.unisal.br/lo/index.php/
reget/article/download/166/143/0. Acesso em 08 fev. 2018.
Portanto, o Relatório A3 é a ferramenta adequada para apresentar, de modo sintetizado e orga-

nizado, a solução encontrada para o problema.
Para elaborar o Relatório A3, é fundamental listar com a equipe os problemas que serão priori-
zados, de maneira a concentrar os esforços e não gerar expectativas desnecessárias nos envolvi-
dos no projeto. Para cada problema selecionado, você deve criar um Relatório A3. Ao priorizar os
problemas, tome como base o prazo de resolução, o impacto para o processo de aprendizado e o
custo para implantação.
Os tópicos que compõem o Relatório A3 estão dispostos a seguir. Confira!
6.1.1 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

A descrição do problema no A3 deve ser feita em termos gerais, destacando a diferença entre
o estado atual e o estado futuro desejado (em termos quantitativos), bem como os desperdícios
identificados e o local onde ocorrem. Devemos utilizar uma linguagem clara e de fácil compreensão
e, se necessário, imagens (gráficos, tabelas, fotos, etc.) que facilitem a compreensão do problema
e que auxilie você na formulação das ações e contramedidas.
Uma ferramenta da qualidade que pode nos ajudar neste momento é o Gráfico de Pareto,
estudado anteriormente. Trata-se de um gráfico de barras descendentes que relaciona as causas
com a frequência do problema.
6.1.2 ISHIKAWA: POTENCIAIS CAUSAS RAÍZES

Outra ferramenta que vimos no início dos nossos estudos é o diagrama de causa e efeito (ou
Diagrama de Ishikawa), que relaciona grupos de causas a um respectivo efeito (problema), numa
estrutura gráfica que se assemelha a uma espinha de peixe.
Mas o que é uma causa e o que é um efeito num ambiente educacional? Vamos conhecer?
6 ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
99
Exemplo: Num laboratório de informática, dois alunos estão resolvendo uma situação de apren-
dizagem, quando o computador apresenta uma falha inesperada e desliga. Sem conseguir religá-
-lo, eles chamam o docente para auxiliá-los e descobre que houve uma ruptura no cabo de alimen-
tação de energia do computador, que provocou a falha.
Nesse exemplo, o efeito é a falha do computador e a causa é a ruptura no cabo de alimentação
de energia.
Os grupos de causas que compõem o diagrama de Ishikawa estão descritos no Quadro 12.
Quadro 12 - Grupos de Causas do Diagrama de Ishikawa
ELEMENTO DEFINIÇÃO
Método Toda causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho.
Material Toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho.
Mão de Obra Toda causa que envolve uma atitude.
Máquinas Toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada.
Medida Toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibração, etc.
Toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e, o
Meio Ambiente ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos
equipamentos, etc.)
Agora você deve estar pensando: “Como determinar essas causas?” Não se aflija!
Você terá auxílio de mais uma ferramenta da qualidade, amplamente utilizada no meio empresarial:
o Brainstorming ou, em português, Tempestade de Ideias. Consiste na reunião de um grupo de
pessoas em torno de um problema conhecido, para descrever, num quadro ou flipchart, as possíveis
causas que levam a ele. Num segundo momento, descrever as ações que podem combatê-lo.
IMPORTANTE
Na realização do Brainstorming, foque no problema e em suas causas, sem necessidade de lamentar-se
ou procurar por culpados, mas sim em solucioná-lo!
@istockphoto.com/FS-Stock
100
Com as causas já listadas, vamos para a parte mais interessante de uma análise e solução de
problemas: a definição da causa raiz mais provável. Vamos lá?
6.1.3 CAUSA RAIZ MAIS PROVÁVEL
Neste momento, deve ser definida qual a causa raiz que contribui efetivamente para a ocorrên-
cia de um dado problema. Mas, no meio de tantas causas levantadas no Brainstorming e listadas
no Diagrama de Ishikawa, como vamos selecionar as causas mais prováveis?
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Você mesmo tem a solução! Lembra que estudamos no início do Guia uma ferramenta chamada
5 Porquês? Pois então, devemos perguntar sucessivamente o motivo da ocorrência de uma causa.
Exemplo: Um aluno do curso técnico em mecânica está cursando a unidade curricular Tecnologia
da Manutenção, utilizando um ambiente educacional para desenvolver uma determinada prática.
No entanto, foi identificado um grande desperdício de tempo devido à movimentação excessiva do
aluno na busca de ferramental. Para isso, a equipe Lean desenvolveu os 5 Porquês apresentados
no Quadro 13 a seguir.
Quadro 13 - Aplicação dos 5 porquês
1° Porquê: Por que ocorre movimentação excessiva do aluno na busca de ferramental?

Resposta: Porque as ferramentas estão distantes do posto de trabalho.
2°Porquê: Por que as ferramentas estão distantes do posto de trabalho?
Resposta: Porque são guardadas no armário de ajustagem.
3° Porquê: Por que são guardadas no armário de ajustagem?
Resposta: Porque é um modelo adotado pelos instrutores.
4° Porquê: Por que é um modelo adotado pelos instrutores?
Resposta: Porque é uma questão de hábito.
5° Porquê: Por que é uma questão de hábito?
Resposta: Porque é uma convenção baseada na segurança do patrimônio e organização.
101
Viu como é fácil? A resposta para o último porquê é uma das prováveis causas raízes de nosso
problema, pelo motivo de que cada uma das perguntas acima listadas poderiam ter mais de uma
resposta. No exemplo, o fato de o aluno perder muito tempo com o deslocamento excessivo na
busca do ferramental se deve a uma convenção baseada na segurança do patrimônio e organiza-
ção, ou seja, partiu do pressuposto de que guardar tudo seria o ideal, sem levar em consideração
outros aspectos.
Muito bem! Aplicada devidamente a ferramenta dos 5 Porquês, vamos à proposição de contra-
medidas e ações de melhoria para solução de problemas.
6.1.4 CONTRAMEDIDAS: AÇÕES DE MELHORIA
Chegamos a um momento importante da nossa análise e solução de problemas: propor contra-

medidas e ações de melhoria.
Utilize o Brainstorming para propor ações de melhoria, de modo que as soluções sejam filtra-
das posteriormente. Com as propostas listadas, é hora de separar as que serão executadas das
que não serão aproveitadas para o momento, similar ao fluxo que você poderá ver na Figura 33.
Figura 33 - Seleção de ideias
1 SELEÇÃO
CRITÉRIO A
2 AVALIAÇÃO CRITÉRIO C
CRITÉRIO F
3 MONETÁRIO
CRITÉRIOS
ADIADOS PRIORIZADOS
CANCELADOS
Com as contramedidas e as ações já determinadas, é hora de definir quem vai fazer o quê,
quando, onde. Acho que você já desconfia de quem falaremos agora.
6.1.5 PLANO DE AÇÃO
Tendo em mãos as ações de melhoria para nossas possíveis causas raízes, como iremos trans-
formá-las em um plano estruturado, com prazo, custo e responsabilidades claramente definidas?
102
Utilizando a ferramenta 5W2H. Ela consiste na aplicação de sete perguntas consecutivas que
delimitam ações a serem implementadas, permitindo planejarmos todos os recursos necessários
a sua execução.
Dentro de cada plano, estabeleça ações referentes aos períodos de Kaizen, pré e pós-Kaizen,
sinalizando cada fase com cores/formas diferentes para facilitar a gestão.
Vamos conhecer as perguntas contidas na Figura 34.
Figura 34 - Perguntas do 5W2H
WHAT? O que será feito?
WHY? Por que será feito?
WHERE? Onde será feito?
WHEN? Quando será feito?
WHO? Por quem será feito?
HOW? Como será feito?
HOW MUCH? Quanto vai custar?
Observe que as perguntas listadas na figura anterior se referem aos tópicos básicos para o pla-
nejamento e a execução adequados de uma ação, de modo a delimitar responsável, prazo, local,
motivo, modo e custo associados à atividade.
6.1.6 PADRONIZAÇÃO
A padronização é um elemento muito importante no contexto do Lean Educacional. Quando

deixada de lado, contribui com a famosa expressão “voos de galinha”, ou seja, melhorias pontuais
que geram um resultado momentâneo, mas que não se sustentam ao longo de um período.
Aqui você deve listar ações e métodos que sustentarão os benefícios a serem executados, para
garantir a efetividade das ações de melhoria.
Veja alguns dos benefícios da padronização:
• Tornar os processos consistentes e seguros;
• Oferecer uma base para o aprimoramento dos processos;
• Reduzir o tempo perdido com a procura de peças ou ferramentas;
• Proporcionar um trabalho com maior índice de aprendizado primário.
103
Pronto! Relatório A3 preenchido com as ações e métodos. Agora é hora de vermos algumas
ferramentas Lean que servirão para a melhoria dos processos de aprendizagem.
6.2 PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (POP)

Estabelecer um padrão é fundamental para consolidar qualquer melhoria em um processo.
Imagine a seguinte situação:
Na pizzaria Bella Pasta, Juliana solicitou duas pizzas calabresas. Como o estabelecimento es-
tava com demanda alta, foi necessário dividir o pedido entre os dois pizzaiolos da casa: Arnaldo e
Roberto. Eles foram contratados recentemente. Arnaldo tem 10 anos de experiência na função e
Roberto havia acabado de se formar. Os ingredientes estão dispostos numa bancada, bem como
todos os utensílios comumente utilizados (facas, colheres, vasilhas, etc.). Mesmo com tudo isso,
como garantir que as pizzas tenham características semelhantes e não destoem em seu sabor?
Existe o risco de uma pizza sair mais salgada do que a outra? Ou com sua massa mais crua?
Percebeu a importância de seguir um padrão? As condições devem ser estabelecidas e cumpri-
das para que os resultados possam ser alcançados. No Lean, o Procedimento Operacional Padrão
consiste não em um pilar, mas na base da metodologia, uma vez que ele reduz a variabilidade do
processo.
CURIOSIDADE
Na Toyota, a ocorrência para um colaborador que não cumpre um POP é retrabalhar a não conformidade
no processo impactado.
Fonte: LEAN INSTITUTE BRASIL, disponível em: https://www.lean.org.br/artigos/385/os-cinco-elementos-
faltantes-no-seu-trabalho-padronizado.aspx , acesso em: 08 Fev. 2018.
O Procedimento Operacional Padrão (POP) no Lean Educacional é uma referência visual e do-
cumentada. Ele define e organiza o trabalho do aluno de modo a maximizar o aprendizado pela
priorização de atividades que lhe agregam valor, descrevendo uma espécie de passo a passo de
execução de uma determinada tarefa.
O POP pode ser utilizado como referência na execução das práticas nos laboratórios, verifican-
do se os alunos estão realizando as tarefas como esperado. A distorção entre o planejado e o exe-
cutado indica a presença de atividades que não estão agregando valor ao aprendizado do aluno.
Exemplo: Uma turma de vinte alunos está realizando uma tarefa envolvendo o processo de
soldagem GMAW10 (semiautomático), que exige uma série de ajustes e regulagens no equipamen-
to. Pensando no melhor aproveitamento dos alunos, o docente planejou uma aula teórica para
desenvolver com a turma todo o passo a passo de como executar as tarefas, de acordo com os
requisitos de qualidade e tempos requeridos. Ao colocar esse procedimento operacional padrão
em prática, a turma conseguiu executar a tarefa de modo satisfatório, com a aquisição das com-
petências requeridas para a ocupação.
10 Soldagem por arco elétrico com gás de proteção, sigla em inglês GMAW (Gas Metal Arc Welding), trata-se de um processo de
soldagem por arco elétrico entre a peça e o consumível em forma de arame, eletrodo não revestido, fornecido por um alimentador
contínuo, realizando uma união de materiais metálicos pelo aquecimento e fusão.
104
IMPORTANTE
O POP é um documento orientativo, devendo ser continuamente criticado e revisado pelos alunos e
docentes que trabalham com ele.
Na Figura 35, podemos observar um modelo do POP no ambiente educacional.
Figura 35 - Aplicação de POP no ambiente educacional
Muito interessante essa perspectiva sobre o POP, não é? Agora vamos ver outra ferramenta
Lean aplicada ao ambiente educacional.
6.3 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTAS (TRF)

Na economia atual, é comum afirmar que o cliente é quem manda, de modo que ele determina
o quanto quer pagar e o prazo. Isso requer, por parte das empresas, capacidade de se adaptarem
a diversas demandas, fornecimento de diferentes produtos e serviços, exigindo a flexibilidade dos
recursos envolvidos.
Uma forma de se aumentar a flexibilidade de recursos é reduzir os tempos de troca de ferramen-
tas e dispositivos, preparação e ajustes de recursos envolvidos no processo. O tempo destinado
a essas atividades é denominado setup, definido como o tempo entre a produção de uma última
peça boa de um tipo A e a primeira peça boa de um tipo B.
Para as reduções dos tempos de setup, utilizamos a técnica Troca Rápida de Ferramentas (TRF),
uma das bases do Lean. Seu objetivo é a otimização dos recursos, podendo reduzir os estoques e
atender o cliente no momento em que ele realmente necessitar.
Basicamente isso é feito ao dividir o setup em duas categorias:
• Setup interno: São todas as tarefas que, para serem executadas, o equipamento deve estar
parado. Com a adoção da TRF, buscamos reduzir ao máximo essas tarefas.
• Setup externo: São as tarefas que podem ser realizadas enquanto o equipamento ainda está
funcionando. Aplicando a TRF, o número de tarefas de setup externo tende a aumentar.
Vale ressaltar que tanto no setup interno quanto no externo certamente ocorrerão desperdícios,
sendo necessário eliminá-los para garantir ganho de tempo proporcionado pela adoção da TRF,
conforme a Figura 36.
105
Figura 36 - Tempo do Setup
Tempo de Setup
Antes Externo Interno Externo
Depois Externo Ext. Interno Ext. Externo
Ganho de
Tempo para
Produção
Em seu trabalho de implementação de dispositivos visuais como apoio na implantação do TRF,

Rech (2004) afirma que a aplicação do 5S é uma técnica introdutória, ou seja, antes de se pensar
em qualquer troca rápida de ferramenta, você deve se certificar de aplicar o 5S no ambiente edu-
cacional, pois a organização e limpeza são ações básicas.
Você pode estar se perguntando: “Onde existe setup no ambiente educacional?”. A educação
não se preocupa com quantidades fabricadas por dia, mas sim com a formação do aluno. Para o
desenvolvimento amplo de suas capacidades, o aluno deverá efetuar a preparação de algum tipo
de máquina ao longo do processo de aprendizado, ou seja, terá de fazer setup.
Outro exemplo que podemos mencionar é o período em que o docente leva a turma à sala de
aula para realizar a chamada. Ou quando os alunos precisam colocar EPI’s para a realização de
uma prática. Essas tarefas tão comuns em um ambiente educacional e podem ser consideradas
setup, sendo passíveis de melhorias.
No ambiente industrial, o setup é um desperdício que impacta na sequência de produção e no
tempo de atendimento ao cliente. No ambiente educacional, o setup se constitui como um apren-
dizado secundário, ou seja, contribui indiretamente para o desenvolvimento de uma competência
para sua ocupação.
Além disso, em função da ocupação e das competências a serem desenvolvidas, é inviável a
disponibilização de muitos recursos (máquinas e equipamentos) para a execução de atividades
práticas. Logo, ter uma quantidade maior de alunos do que de recursos leva à necessidade de mais
eficiência do aluno, fazendo com o que o tempo de ajustes e trocas precise ser o menor possível,
a fim de aumentar o tempo de aprendizado primário.
SAIBA MAIS
Vamos aprender como aplicar a TRF na prática? Confira esse artigo disponível em http://www.
abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_stp_069_490_11942.pdf e acessado em 22 Jan. 2018.
Incrível como uma ferramenta aplicada amplamente no setor industrial poder ser também utili-
zada no ambiente educacional! Agora vamos conhecer um dos pilares do Lean: o Jidoka!
106
6.4 JIDOKA (AUTONOMAÇÃO)

No estudo de conhecimentos acerca de melhoria de processos produtivos e organização do tra-
balho, é impossível não se lembrar da obra-prima de Charles Chaplin “Tempos Modernos”. Nesse
filme, o personagem Carlitos é um trabalhador de uma linha de produção em uma grande indústria.
Numa das primeiras cenas do filme, ele discute com outro trabalhador, enquanto o encarregado
altera a velocidade da linha, independentemente da capacidade de seus empregados de acompa-
nharem tal velocidade.
Chegamos ao ponto: o comando da velocidade da linha deveria ser responsabilidade dos
trabalhadores ou do encarregado? Para o Lean, não há dúvida: esse controle deve ser dos tra-
balhadores da linha!
O termo Jidoka diz respeito à autonomia de um trabalhador poder parar a linha de produção
no caso de alguma não conformidade, problemas de qualidade, questões de segurança ou ainda
que esse recurso seja dotado de uma automação com inteligência humana, permitindo o controle
automático de quaisquer desvios existentes no processo.
No Quadro 14, você pode verificar os objetivos da automação.
Quadro 14 - Objetivos da autonomação
Objetivos da Autonomação
Qualidade do Produto
Ergonomia
Segurança Pessoal
Produtividade da mão de obra
Confiabilidade dos equipamentos
Existem várias ferramentas e técnicas para promover o Jidoka, contudo duas se destacam:
Andon e Poka-Yoke. Vamos conhecê-las melhor?
6.4.1 ANDON
Para quem mora em grandes centros urbanos e precisa de um automóvel para se locomover,
uma das maiores dificuldades é estacionar. Normalmente, recorremos a estacionamentos fecha-
dos para ter o mínimo de segurança para o veículo. É comum ver na saída sinais luminosos nas
cores vermelho e laranja, por vezes sonoras também, alertando aos pedestres que um veículo está
saindo ou entrando ali.
Aquele equipamento que emite esses sinais luminosos é um exemplo de Andon, termo japonês
para Lâmpada, que é todo dispositivo visual ou sonoro destinado a anunciar uma anomalia devido
aos fatores a seguir, dentre outros:
• Problemas de qualidade;
• Problemas técnicos nos equipamentos;
• Ausência de material;
• Ritmo de Produção.
107
Figura 37 - Andon
Consegue imaginar a aplicação de um Andon num ambiente educacional? Vamos dar uma olha-
da no exemplo a seguir?
Exemplo: Alunos do curso Técnico em Design de Móveis utilizam o Laboratório de Madeira e
Mobiliário, onde existe uma serra de bancada de grande porte, usada para o corte de pranchas de
madeira. Como a lâmina de corte fica parcialmente exposta, existe o risco de corte dos membros
superiores. Após uma seção de Brainstorming sobre a adoção de melhoria para o ambiente, os
docentes do setor decidiram implantar um alarme visual e sonoro no equipamento, de modo que,
toda vez que fosse acionado, o docente saberia que a máquina estava em funcionamento, exigindo
sua atenção.
Viu como é fácil construir um Andon num ambiente educacional? Agora vamos ver outra técnica
do Jidoka: o Poka-Yoke.
6.4.2 POKA-YOKE
O pen-drive é um dispositivo portátil de pequeno porte e com capacidade de armazenamento

na ordem de Gigabytes. É muito comum, ao conectar os pendrives em computadores, aparelhos
de DVD ou de som, recorrer a uma segunda tentativa, pois na primeira o pendrive simplesmente
não encaixa corretamente no alojamento específico. Isso se deve ao fato de que esse dispositivo
de armazenamento foi feito para ser inserido em uma única posição, ou seja, sua forma é a prova
de erros.
@istockphoto.com/trumzz
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O termo Poka-Yoke quer dizer em japonês “a prova de erros”. A palavra Yokeru significa
“Prevenir” e Poka “erros por desatenção”. No Lean, o Poka-Yoke é empregado para detectar e
parar processos assim que uma não conformidade ocorrer.
SAIBA MAIS
Interessou-se pelo tema? Confira o link para mais informações sobre Poka-Yoke, http://www.
fmepro.org/ojs/index.php/rpe/article/view/13/8.
Como podemos implantar um Poka-Yoke num ambiente educacional? Vejamos o exemplo

seguinte!
Exemplo: Um aluno do curso de Aprendizagem Industrial em Panificação, durante as aulas prá-
ticas, devia confeccionar 100 pães de queijo do tipo tradicional. Por causa da indisponibilidade do
forno, ele deveria assá-los de 20 em 20 unidades. Após a primeira fornada, ele detectou que havia
descumprido um item do POP e que isso poderia causar uma variação no tamanho dos primeiros
20 pães de queijo. Usando tesoura, cola e papel, construiu uma caixa (poka-yoke) para proceder à
separação dos itens conforme com a especificação. Além disso, mostrou o dispositivo ao docente,
que, impressionado, solicitou a fabricação da caixa em aço inox a um colega da Caldeiraria, a fim
de usá-lo na avaliação das competências de seus alunos.
Observe que, por meio desse poka-yoke, ele evitou que o produto defeituoso chegasse ao
cliente e houvesse variação no tamanho dos pães de queijo.
109
CASOS E RELATOS
Aplicação do Lean Educacional num curso de caldeiraria
Uma Escola SENAI está ofertando o curso de Aprendizagem Industrial em

Caldeiraria cujo plano pedagógico prevê um total de 825 horas de aulas
práticas. Um dos equipamentos mais utilizados é a guilhotina hidráulica de 10
toneladas, que possui alta taxa de uso. Ao verificar a situação, um docente da
área cronometrou o tempo de uso da máquina e o tempo de preparação dela.
Ele notou que cada aluno gastava em média 18 minutos preparando o equipamento
para usá-lo durante 5 minutos. Ou seja, em uma hora, aproximadamente, 3 alunos
conseguiam manusear o equipamento. Realizando uma análise aprofundada, ele
detectou desperdícios relacionados à movimentação e espera. As intervenções
nesse ambiente consistiram em:
• Criação de Poka-Yoke para conferência rápida das peças;

• Criação de dispositivos e parâmetros de regulagem;
• Implantação de um Andon que indicava quando a máquina estava disponível para uso;
• Aplicação de POP de setup;
• Redução do setup interno com uso de alunos da turma (um aluno prepara a máquina
para o outro).
Após intervenções no ambiente educacional, os resultados obtidos foram:
DESPERDÍCIO NO
TEMPO SETUP/ALUNO %SETUP DIÁRIO/ALUNO GANHO
CURSO/ALUNO (DIAS)
ANTES 18 8% 16,5
56%
DEPOIS 8 4% 7,33
Note que os ganhos foram significativos, possibilitando aumento do tempo de

aprendizado primário, eliminação de desperdícios e possível redução de custos.
Neste capitulo, conhecemos o Relatório A3, usado na análise e solução de problemas. Também
vimos algumas ferramentas utilizadas no Lean Educacional e como elas podem auxiliar você na
obtenção de resultados, em função da necessidade da oficina e/ou do laboratório selecionado.
A seguir vamos aprender como colocar as soluções desenvolvidas em prática, avaliando seus
impactos e medindo os ganhos proporcionados. Esse período é chamado de Semana Kaizen, mas
isso é no próximo capítulo. Não perca!
EXECUÇÃO DO LEAN EDUCACIONAL
7
No capítulo anterior, aprendemos a identificar e analisar os problemas num ambiente

educacional usando o Relatório A3, bem como a causa raiz com o uso dos 5 Porquês, pro-
pondo soluções baseadas na metodologia e em ferramentas Lean aplicadas no contexto
educacional, como o 5S, TRF, Jidoka, dentre outros.
Em linhas gerais, conseguimos elaborar um plano de como atuar no ambiente educa-
cional, visando à eliminação de desperdícios e ao aumento do nível de aprendizado dos
alunos.
Agora é hora de aplicarmos as ações dispostas no 5W2H e realizar as mudanças ne-
cessárias no ambiente educacional. Para isso, vamos entender como transformar o con-
junto de dados, informações, análises e propostas de soluções em mudanças que podem
alterar o dia a dia da Escola SENAI.
Vamos em frente!
7.1 RELAÇÃO DO CRONOGRAMA LEAN EDUCACIONAL E ESCOLA
No Capítulo 2, você estudou como gerir os três pilares essenciais em um projeto: o

escopo, o tempo e o custo. A princípio, vamos tratar somente do tempo, uma ferramenta
gráfica denominada Cronograma.
@istockphoto.com/IconicBestiary
112
Nas escolas, cronogramas são elaborados para planejar adequadamente os ambientes educa-
cionais, as unidades curriculares e os docentes, de modo a maximizar o aprendizado com maior
ocupação possível.
Antes de pensarmos em começar a mudar a posição de máquinas e equipamentos, é essencial
atentarmos para os impactos que as intervenções no ambiente educacional provocarão no desen-
volvimento das aulas na escola, em particular nos cursos, que utilizam o laboratório ou oficina para
desenvolvimento das competências previstas.
Além disso, devemos prestar atenção aos impactos que essas ações causarão na sequência
das atividades regulares dos docentes e na construção das competências, por meio das unidades
curriculares, dos alunos matriculados nos cursos ofertados pela escola.
Desse modo, precisamos conhecer como os cronogramas são elaborados. Vamos começar?
7.1.1 CRONOGRAMA DE TURMAS

Para montar o cronograma das turmas, é necessário observar:
• A estratégia de ofertas dos cursos e quantidade de alunos/turma;
• Os planos de curso e ensino dos cursos ofertados;
• O sequenciamento de unidades curriculares.
Essa análise deve ser feita com o apoio da área pedagógica da escola e o responsável técnico
pelas áreas tecnológicas de cada um dos cursos a serem ofertados, para que haja uma avaliação
adequada do cronograma, sem prejuízo algum as partes interessadas.
Existem duas formas de organização das aulas: o sistema blocado e o sistema geminado.
O primeiro consiste em trabalhar as unidades curriculares em blocos, ou seja, uma disciplina de
60 horas/aula é lecionada pelo docente de modo ininterrupto durante uma determinada quantidade
de dias. Já no segundo, essas aulas são divididas no período de tempo, como 1° e 2° horários de
aulas de Comunicação Oral e Escrita; e no 3° e 4° horários aulas de Cálculo Aplicado.
SAIBA MAIS
Quer entender melhor sobre o sistema blocado no ensino? Acesse o link a seguir:
http://www.gazetadopovo.com.br/educacao/educadores-discutem-as-aulas-dobradas-
5ijh18rzpbg2tmn8zpfrfmiq6.
Entender como as aulas são organizadas evita dificuldades com o monitoramento dos alunos
na etapa de levantamento de dados, disponibilização de docentes para realização de tarefa e apli-
cação das ações previstas no plano de ação.
Na realização da Semana Kaizen, as unidades curriculares de algumas turmas são alteradas,
devido à indisponibilidade do ambiente educacional para realização da intervenção.
Vamos entender como o cronograma de docentes influencia nas atividades do Lean Educacional?
7 EXECUÇÃO DO LEAN EDUCACIONAL
113
7.1.2 CRONOGRAMA DE DOCENTES
A elaboração do cronograma de docentes é parte fundamental da oferta de cursos da escola,

pois impacta diretamente no planejamento da prática e na capacitação dele, assim como reflete
na qualidade do curso.
Fatores preponderantes para elaboração do cronograma de docentes:
• Formação acadêmica e experiência profissional;
• Necessidade de capacitação e/ou atualização tecnológica;
• Disponibilidade de horário para ministrar as aulas;
• A estratégia de ofertas dos cursos e quantidade de alunos/turma.
Via de regra, o cronograma dos docentes é o ponto mais crítico na interface do Lean Educacio-
nal com a rotina operacional do SENAI, uma vez que a maior parte das escolas trabalha com taxas
de ocupação elevadas e a mínima disponibilidade de docentes para as tarefas fora do escopo de
ensino, o que exige da equipe do projeto eficiência para utilizar o tempo e realizar as tarefas
necessárias.
Klosouski e Reali (2008) ressaltam que o planejamento educacional influencia toda a rotina da
instituição de ensino, inclusive na avaliação de recursos (materiais, humanos) e estrutura (máqui-
nas, equipamentos, ambientes) para oferecer à comunidade formação de qualidade.
Vimos as questões que envolvem o cronograma de turmas e dos docentes em uma Escola
SENAI. Agora vamos conhecer o planejamento dos ambientes educacionais.
7.1.3 CRONOGRAMA DE AMBIENTES EDUCACIONAIS
Planejar o uso dos ambientes educacionais em uma Escola SENAI requer uma avaliação múlti-
pla, que envolve os seguintes aspectos:
• Estratégia de ofertas dos cursos e quantidade de alunos/turma;
• Sequenciamento de unidades curriculares;
• Condição de operação do ambiente educacional (incluso máquinas e equipamentos).
Em função dessas características, é possível determinar os períodos de utilização dos am-
bientes educacionais, planejar manutenção (corretiva/preventiva) de equipamentos, contratação
e execução de serviços de terceiros, aquisição de itens sobressalentes, atendimento a demandas
específicas da Indústria, dentre outros.
Esse cronograma deve ser analisado considerando a compatibilidade com os cronogramas de
docentes e de turmas. No contexto do Lean Educacional, é fundamental avaliar a disponibilidade
do ambiente onde será realizada a intervenção e o seu respectivo impacto, no intuito de prever al-
terações no cronograma de turmas e de docentes, levando em consideração a duração da unidade
curricular e os conhecimentos que a compõem.
114
Agora que você está por dentro dos cronogramas típicos para operacionalizar as turmas, do-
centes e ambientes educacionais em uma Escola SENAI, vamos falar da etapa de intervenções do
Lean Educacional: o pré-Kaizen.
7.2 PRÉ-KAIZEN
Estudamos as fases do Lean Educacional, em que foi citada a etapa do Pré-Kaizen. Esse é um
período de tempo para o líder do projeto preparar os documentos técnicos, solicitar compras de
itens, articular recursos para a realização das ações listadas no 5W2H contidas no Relatório A3.
Essa etapa se faz necessária devido aos problemas que podem vir acontecer nos processos de
compras, sensibilização dos sponsors ou provimento de outras necessidades.
Você sabe o que precisa ser feito nessa etapa do Lean Educacional? Confira a seguir!
7.2.1 AVALIAÇÃO DA NECESSIDADE DE AQUISIÇÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS
Um dos maiores impeditivos para o desenvolvimento Lean Educacional dentro das escolas é a
aquisição de produtos e serviços. Como saber se a aquisição de um produto ou serviço é viável?
Para isso, precisamos considerar alguns aspectos, tais como:
• Prazo de entrega do produto/serviço;
• Custo do produto/serviço;
• Condição do orçamento da escola;
• Complexidade da matriz de aprovação de produtos e serviços11;
• Indisponibilidade de fornecedor;
• Possibilidade de uso de recursos internos (veremos no tópico 8.2.2).
Após verificar a necessidade da aquisição de produtos ou serviços, é hora de expor esse pla-
nejamento para um dos sponsors do projeto, gerente ou diretor da escola. São comuns nessa fase
os questionamentos do sponsor quanto às aquisições. Seu papel como líder do projeto é estar
preparado para lidar com esse tipo de situação e tratá-la adequadamente.
Como fazer isso? Você viu no Capítulo 2 algumas técnicas de negociação para colocar em prá-
tica, sendo elas: persuasão e ligação. No caso da técnica de persuasão, é imprescindível ter em
mãos os dados coletados na etapa T1 e as ações relacionadas na etapa T2. Isso pode ser coloca-
do sob a ótica da relação custo-benefício.
11 Nas empresas, é comum haver um fluxo para aprovação de compras de produtos e serviços, que seguem o raciocínio de que quanto
maior o valor, mais aprovações a solicitação deve ter (passando por supervisores, gerentes, diretores, superintendentes, etc.).
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@istockphoto.com/fotopoly
Veja um exemplo?
Num trabalho de Lean Educacional, foi identificado um desperdício com movimentação de
15 minutos/dia aproximadamente. Uma das ações identificadas para eliminar esse desperdício
foi a aquisição de dois quadros de ferramentas que teriam custo total de R$500,00.
Considerando que a turma tem 20 alunos e um custo aluno/hora de R$6,50, foi traduzido esse
tempo em dinheiro, primeiro colocando o tempo em horas e multiplicando-o pelo custo e o total
de alunos. Isso nos dá um valor de R$32,50/dia.
Como o investimento é de R$500,00, dividindo esses dois valores, temos que o investimento
seria recuperado em 16 dias aproximadamente.
Verifique a fórmula de cálculo!
15 minutos/dia = 0,25 horas/dia

Custo por dia = (0,25 horas/dia) * (6,50 R$/hora aluno) * (20 alunos) = 32,50 R$/dia
Prazo para recuperar o investimento de 500,00 R$ = (500 R$/dia)/(32,50 R$/dia) = 16 dias
Vale lembrar que, com esse cálculo, não necessariamente haveria movimentação no fluxo de
caixa, uma vez que o desperdício se relaciona diretamente com a qualidade final da formação do
aluno.
Essa é uma ótima forma de convencer o gerente/diretor da escola. Se ainda assim houver
resistência dele, você deve escutar quais são as possibilidades oferecidas para que ambos os
lados cheguem a um acordo. A alternativa mais viável a ser praticada é o uso dos recursos inter-
nos do SENAI para providenciar as soluções listadas no Relatório A3.
Vamos ver como podemos viabilizar essa opção?
116
7.2.2 AVALIAÇÃO DO USO DE RECURSOS INTERNOS (MÃO DE OBRA, MATÉRIA-PRIMA, MÁQUINAS)
O SENAI conta uma infraestrutura robusta em todas as regiões do país, atuando em diversas
áreas tecnológicas. No entanto, em função das condições econômicas e de mercado de cada
região, pode haver uma concentração de escolas com expertise em uma região do estado em
detrimento de outra região. Essas características devem ser observadas na avaliação do uso de
recursos internos para prover produtos e serviços listados no plano de ação.
Assim, sendo esgotadas as chances de aquisição de produtos e serviços por meio de proces-
sos de compra, devemos olhar para dentro “da nossa própria casa”, ou seja, verificar na escola
onde o Lean Educacional está sendo executado ou em outras escolas que possam auxiliar na pro-
vidência de produtos ou serviços.
Para realizar essa verificação, devemos nos atentar aos itens a seguir:
• Disponibilidade dos recursos (máquinas, ferramentas, matéria-prima, mão de obra) a serem
utilizados;
• Capacidade técnica de fornecimento do produto ou serviço;
• Exatidão das informações (projetos, desenhos, especificações) a serem repassadas para a
escola de apoio;
• Prazo de entrega, levando em consideração distância entre escolas e condição de transporte.
Na avaliação da necessidade de aquisições de produtos e serviços, as técnicas de negociação
são necessárias, já que outros personagens entram em cena, conforme você pode observar no
Quadro 15.
Quadro 15 - Comparação entre uso de recursos internos dentro da Escola Lean e em outra escola
USO DE RECURSO INTERNO DA ESCOLA USO DE RECURSO INTERNO DE OUTRA ESCOLA

Gerente/Diretor Gerente/Diretor da Escola Requisitante
Supervisor/Coordenador Técnico Supervisor/Coordenador Técnico da Escola Requisitante
Equipe Lean Gerente/Diretor Escola Requisitada
Supervisor/Coordenador Técnico da Escola Requisitada
Executores da Escola Requisitada
Devemos levar em consideração, especialmente no caso de usar recursos de outras escolas,

como o fornecimento de um produto ou serviço que impactará na rotina operacional da escola,
que isso não atrapalhe o desempenho daquela que se disponibilizou a ajudar.
Vamos ilustrar essa situação com um exemplo?
117
Na Escola SENAI Alberto Baião de Cândido - ABC, o líder do projeto Renato está fazendo um
trabalho de Lean Educacional em seu laboratório de panificação. Para tanto, listou com a equipe
duas ações primordiais para o êxito da intervenção: a construção de um dispositivo de retirada de
itens do forno e a construção de uma bancada de madeira. Quando foi apresentado o plano de
ação, o senhor Joaquim (gerente/diretor da Escola ABC) acordou com Renato que o dispositivo
seria construído na oficina de solda da Escola ABC enquanto o móvel seria construído na Escola
SENAI José Josias - JJ.
Renato acionou sua equipe de trabalho, que providenciou todos os desenhos e documentação
técnica para fabricação de ambos os itens, além de entrar em contato com o responsável técnico
da oficina de solda da Escola ABC e com os responsáveis da Escola JJ (gerente e responsável
técnico). O responsável técnico da Escola JJ estava com a máquina disponível, mas o docente que
iria executar a tarefa estava afastado, o que implicou atraso no andamento do Lean Educacional
na Escola ABC.
Agora ficou clara para você a importância de avaliar bem a aquisição de produtos e serviços,
seja por meio de compras seja por meio de solicitações dentro da própria Escola SENAI ou em
qualquer outra?
Agora podemos partir para a Semana Kaizen! Continue conosco!
7.3 KAIZEN
Como vimos, o termo Kaizen diz respeito à melhoria contínua em um processo ou ambiente de
trabalho. Dentro das organizações que trabalham com a metodologia do Lean Manufacturing, é
comum encontrar esse termo para designar um período de tempo em que várias modificações são
introduzidas num determinado local de trabalho.
Esse período é designado Semana Kaizen ou Evento Kaizen e compreende um conjunto de alte-
rações para prover um “choque” de mentalidade dos colaboradores que atuam naquele ambiente.
No Lean Educacional, o Kaizen é realizado pela equipe do projeto com apoio dos alunos da
turma monitorada (também podendo ser utilizadas outras turmas de acordo com as necessidades)
e sob a supervisão do líder do projeto.
De acordo com Hornburg et al (2007), um Kaizen bem-sucedido tem como principais caracte-
rísticas:
• Realização de pequenas melhorias que somadas causam grande impacto;
• Baixos níveis de investimento;
• Padronização das melhorias implementadas.
IMPORTANTE
Tenha cuidado ao atribuir ações aos alunos. Elas devem ser de baixo risco e dentro do campo de
conhecimento do curso.
118
Veja alguns aspectos relevantes para a realização de um Kaizen produtivo, resultando em ga-
nhos de aprendizado para os alunos.
7.3.1 NIVELAMENTO DE INFORMAÇÕES E ROTINA DE COMUNICAÇÃO
Vimos que o maior empecilho para o sucesso de um projeto é a comunicação. Dessa forma,
ao iniciar a semana Kaizen, defina como as informações serão repassadas à equipe do projeto e
partes interessadas.
Quando mencionamos a palavra “nivelamento”, é comum pensarmos em um terreno acidentado
que vai receber uma construção. Antes da fundação, passa pela remoção de terra para se tornar
um terreno regular.
Dessa forma, as informações devem ser transmitidas à equipe e aos alunos, considerando que
eles estão no mesmo nível, ou seja, não existe diferença entre docente e aluno, todos estão “no
mesmo barco”. Isso dá um senso de união da equipe e promove, em particular, uma responsabili-
dade extra aos alunos, pois implica deixar de lado brincadeiras e distrações e ter foco nas ativida-
des propostas.
O nivelamento das informações pode ser feito de diversas formas. O mais utilizado é a reunião
no ambiente educacional com a equipe. Assim, o líder do projeto deve expor as prioridades do dia,
quais os objetivos a serem alcançados, restrições, cuidados com segurança e/ou normas internas
da escola. A reunião deve ser de no máximo 15 minutos, com a participação obrigatória de alunos
e equipe Lean. Questionamentos e sugestões são sempre bem-vindos, desde que não estendam
o encontro.
Algumas regras básicas no Kaizen são descritas por Reali (2006):
• Manter a mente aberta para mudanças;
• Manter atitude positiva (de querer fazer);
• Jamais sair calado ou em desacordo;
• Criar um ambiente sem busca de culpados;
• Praticar o respeito mútuo;
• Não desprezar contribuições, não existem perguntas irrelevantes.
Além disso, é importante ter uma comunicação clara com a equipe, preferencialmente verbal e
escrita por meio de gerenciamento visual, técnica que consiste em colocar todas as informações
referentes ao projeto em local de fácil visualização, facilitando o entendimento de todos.
Esse gerenciamento pode ser feito por meio de um quadro, como apresentado na Figura 38.
119
Figura 38 - Gestão à vista das ações Kaizen
SAIBA MAIS
Quer aprender mais sobre como ocorrem as atividades na semana Kaizen em uma indústria?
Acesse o artigo EVENTO KAIZEN: ESTUDO DE CASO EM UMA METALÚRGICA BRASILEIRA
disponível em http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr570426_9252.pdf
Esse gerenciamento é relevante nas atividades do Lean Educacional, pois o ambiente fica indis-
ponível por um período em média de 5 dias, impactando em turnos diferentes de trabalho. Portan-
to, o nivelamento das informações entre docentes e alunos de diferentes turnos é essencial para a
sequência das atividades de modo adequado, sem comprometer as entregas previstas.
Você deve estar se perguntando: “Quais são essas entregas?”. É o que veremos a seguir!
7.3.2 ACOMPANHAMENTO DE ENTREGAS DIÁRIAS
O acompanhamento das entregas diárias é uma parte substancial do nivelamento de informa-

ções com a equipe, em que são definidos: como agir em cada dia, quais as atividades devem ser
realizadas e o que deve estar pronto ao fim do dia. Desse modo, não geramos excesso de trabalho
para os membros da equipe para não ocorrerem atrasos no retorno dos processos de aprendiza-
gem, visando não comprometer o cronograma do Lean Educacional e da escola.
No Capítulo 2, você estudou a tríplice restrição num projeto, escopo, prazo e custos, sendo que,
ao gerenciar o tempo, prazo, devemos identificar as entregas parciais que compõem a entrega
total, que é a conclusão das ações previstas nos relatórios A3.
Vamos a um exemplo?
120
Exemplo: Uma Escola do SENAI está aplicando o Lean Educacional num laboratório de hi-
dropneumática. Uma das ações a serem aplicadas na Semana Kaizen é Organizar mangueiras de
ar comprimido de acordo com o tamanho e diâmetro. Assim sendo, podemos desmembrar essa
atividade em tarefas, como a seguir:
• Retirar as mangueiras do armário;
• Verificar vazamento nas mangueiras;
• Descartar mangueiras danificadas;
• Medir diâmetro e comprimento das mangueiras;
• Posicionar mangueiras em ordem de tamanho (diâmetro e comprimento);
• Identificar posições das mangueiras.
Para cada uma das atividades, devemos estabelecer prazos e responsáveis, conforme podemos
ver no Quadro 16.
Quadro 16 - Desmembramento de atividades
TAREFA PRAZO RESPONSÁVEL

Início 20/08/17 Manhã
Retirar as mangueiras do armário Equipe Manhã 1/ Tarde 2
Término 20/08/17 Tarde
Verificar vazamento nas mangueiras Equipe Manhã 1
Término 21/08/17 Manhã
Início 21/08/17 Tarde
Descartar mangueiras danificadas Equipe Tarde 2
Medir diâmetro e comprimento das mangueiras Equipe Manhã 1/ Tarde 2
Posicionar mangueiras em ordem de tamanho Início 23/08/17 Manhã
Equipe Manhã 1
(diâmetro e comprimento) Término 23/08/17 Manhã
Início 23/08/17 Tarde
Identificar posições das mangueiras Equipe Tarde 2
Esse desmembramento das atividades facilita a coordenação das entregas a serem realizadas
diariamente e é um balizador para avaliar o envolvimento dos alunos, devido à formação de equipes
por turma e por turno. É recomendável estabelecer para cada equipe um aluno, que atuará como
líder e auxiliará os docentes no que tange à manutenção da disciplina, da ordem e da segurança.
Passamos pela semana Kaizen! “Acabou o Lean Educacional”! Agora você conhecerá a fase
posterior, o pós-Kaizen! Vamos verificar?
121
7.4 PÓS-KAIZEN
Como você viu, a semana Kaizen é um período de tempo em que várias modificações são
introduzidas num determinado local de trabalho. Agora devemos monitorar e avaliar se os trabalhos
realizados estão trazendo os resultados esperados.
@istockphoto.com/marchmeena29
No Capítulo 3, vimos que nessa fase do Lean Educacional (T3), o Pós-Kaizen marca o período
em que as mudanças realizadas estarão sendo assimiladas pelos alunos e pelos docentes, inclusive
com a realização de pequenas correções de rota.
Vamos conferir como realizar essas correções de rota com foco na melhoria contínua?
7.4.1 REALIZANDO CORREÇÕES DE ROTA
Após a realização das alterações no ambiente educacional, os alunos e os docentes terão con-
tato com o ambiente educacional pela primeira vez durante uma aula prática. Nesse contato, o
impacto visual certamente é grande, com a possibilidade de críticas. O líder de projeto e a equipe
deve reagir com naturalidade e tranquilidade: tais críticas não significam que as alterações não
sejam boas, mas que talvez não foram entendidas ou ainda que podem ser melhoradas.
Nesse período de feedback dos usuários do ambiente, é válido atentar-se para os seguintes
pontos:
• Lembre-se de que essa é uma etapa de adaptação tanto de alunos quanto dos docentes;
• Ouça atentamente os pontos apresentados pelos alunos e docentes envolvidos na mudança;
• Divida o momento em 3 etapas, ouvindo alunos e docentes separadamente e depois juntos.
Esse momento de feedback deve ser, antes de tudo, construtivo. Isso quer dizer que a crítica fei-
ta por alunos e/ou docentes deve sempre vir embasada de um argumento lógico e de uma suges-
tão em como tornar a solução inicialmente adotada mais eficiente, de modo a atingir os resultados
esperados e gerar satisfação nos envolvidos no projeto.
122
É um momento crítico que deve ser gerenciado pelo líder do projeto com bastante cautela, para
não levar para o lado pessoal o feedback, tampouco ignore as considerações citadas por alunos e
docentes. Lembre: o Lean deve ser um ponto de ruptura na cultura vigente, não entre pessoas e/
ou equipes!
Com os dados de feedback compilados e organizados, é hora de proceder com a correção de
rota, que é do que ajustes a serem efetuados para que se atinja um grau de efetividade nas solu-
ções implementadas.
O líder do projeto deverá se reunir com sua equipe para traçar esses ajustes (ações corretivas),
levando em consideração o curto espaço de tempo restante para o término do projeto.
IMPORTANTE
A correção de rota é uma ação pontual. A necessidade de uma correção em todo o projeto é um indício
perigoso de erro nas etapas anteriores de planejamento, coleta de dados e interpretação estatística.
Após as eventuais correções de rota, passaremos para a próxima etapa do pós-Kaizen: a

medição final.
7.4.2 MEDIÇÃO FINAL
A medição final é uma etapa fundamental para a validação das melhorias aplicadas no ambiente
educacional. É o momento de comparar dados e comprovar ganhos e melhorias.
@istockphoto.com/z_wei
O líder do projeto deve instruir a equipe na realização de uma nova coleta de dados para
comparação. A regra geral é que as ferramentas sejam aplicadas no mesmo local, para efeito de
comparação, em que foi realizada a primeira análise e com a mesma turma, se possível.
123
a. Diagrama de Espaguete
Como vimos, o Diagrama de Espaguete é uma ferramenta que verifica o deslocamento realizado
em um determinado ambiente educacional e revela o desperdício “movimentação”. Agora, com o
desperdício identificado e corrigido, o líder do projeto conduzirá a equipe a uma nova coleta de
dados para traçar um novo diagrama, conforme Figura 39.
Figura 39 - Diagrama de Espaguete na oficina de usinagem da esquerda para direita: antes e depois do Lean
Box 1 Box 2 Box 3 Box 4 Prateleira Armário de Manutenção Lubrificante Prateleira Armário de Manutenção Prensa
Mesa
Mesa
Mesa
Mesa
Carrinhos Carrinhos
Tomo nardini
OXIGÁS ELETRODO MIG/MAG TIG Manutenção Ali/Acop
REVESTIDO Ali/Eixo Ali/Acop
Furadeira Estufa Bigor
Bancada Bancada
Prensa
Ali/Eixo
Lubrificante
Tomo nardini
Manutenção
Bancada Bancada Tomo nardini

Ali/Eixo Ali/Eixo
Manutenção
Bancada
Bancada Bancada
Esteira transporta Esteira transporta
Bancada Bancada
Extintor Extintor
Usinagem
Armário
Furadeira
Esmeril
Esmeril
Serra Fita
Quadro elétrico
Retífica
Quadro Elétrico
FHV Fresa fresadora

Plana
Retífica kONE
a
a
a
Fres
Fres
Fres
Plana
Mesa de
Esmeril
Furadeira
Esmeril
Traçagem Furadeira
Coluna Coluna
Bancada de Bancada de
Esmeril
Tomo T240
Tomo T240
Tomo T240
Tomo T240
Esmeril
Furadeira Ajustagem Ajustagem
Nardini
Bancada de
Bancada de
Tomo
Ajustagem
Ajustagem
Mesa de
Fresadora Bancada de Bancada de Serra Fita
Traçagem
Ajustagem Ajustagem
Mochileiro
Serra
Usinagem
Armário
Bancada de
Bancada de
Ajustagem
Ajustagem
Tomo T240
Tomo T240
Tomo T240
Tomo T240
Tomo T240
Tomo T240
Tomo T240
Tomo T240
Tomo T240
Tomo T240
Ao analisar as coletas do antes e depois, tenha em mente que as condições de medição devem
ser levadas em consideração, bem como o nível de complexidade da tarefa. Há de se ressaltar que
essa medição não deve ser realizada logo após as alterações efetuadas no ambiente educacional,
pois existe o período de ambientação do aluno com o novo arranjo físico de máquinas, acessórios
e ferramentas.
No Capítulo 5, vimos que devemos realizar uma nova Cronoanálise e Análise de Valor Agregado, a
fim de comparar os resultados obtidos. Vamos conferir como avaliar e relacionar as duas medições!
b. Cronoanálise / Análise de valor agregado

Assim como foi necessário traçar novamente o diagrama de Espaguete, também se faz im-
perativo refazer a cronoanálise e análise de valor agregado. É importante que o líder do projeto
oriente a equipe para que a nova coleta seja feita utilizando as mesmas técnicas e parâmetros de
análise utilizados anteriormente.
IMPORTANTE
A análise dos resultados é um momento para a compilação e comparação de dados. Caso o consultor
Lean Educacional perceba a necessidade de grandes correções nos dados, ele deve retornar às etapas
anteriores da medição final.
124
Nos Gráficos 10 e 11, podemos observar representações dos resultados da Análise de Valor
Agregado:
Gráfico 10 - Setores da situação antes (esquerda) e depois (direita): quantidade de elementos de trabalho
25% 29%
40%
51%
46%
9%
Agrega Não Agrega Incidental Agrega Não Agrega Incidental
Gráfico 11 - Gráfico de barras da situação antes (esquerda) e depois (direita): tempos de elementos de trabalho
100% 100%
00:23:06
80% 01:31:06 80%
60% 60% 01:42:33
40% 00:56:10 40%

20% 20% 01:20:16
00:58:33
0% 0%
Agrega Incidental Não Agrega Agrega Incidental Não Agrega
Note que a análise dos dados da situação “Antes” e “Depois” usando gráficos permite observar
rapidamente os ganhos obtidos com a adoção das medidas listadas no Relatório A3. A título
de comparação, recomendamos que todos os ganhos (movimentação, tempo e quantidade de
elementos) sejam expressos em termos percentuais, seguindo a fórmula abaixo:
Ao avaliar os resultados da Análise de Valor Agregado, vale comparar também os dados do
gráfico de elementos de trabalho e do tempo consumido. Pode existir a possibilidade de se eliminar
grande parte do tempo desperdiçado mesmo sem reduzir um número significativo de elementos de
trabalho classificados como “Não Agrega”.
Após a validação dos resultados, é o momento da compilação e preparo de todas as informações
para a apresentação final e evento de encerramento.
125
7.5 ENCERRAMENTO
Até o momento, aprendemos como transformar todo conjunto de elementos, dados, informa-
ções, análises e proposição de soluções que culminam na implantação de melhorias no ambiente
educacional. Também conhecemos como compilar e comparar todas as informações coletadas,
de modo a organizá-las para uma melhor compreensão e mensuração dos resultados esperados.
@istockphoto.com/Rawpixel
Iremos aprender agora como preparar a cerimônia de encerramento com os resultados obtidos
no projeto, para que ela seja consistente, objetiva e venha expor a trajetória percorrida pela equipe
até então.
Uma boa apresentação é fundamental para a transmissão do conteúdo proposto, caso contrá-
rio, todo o trabalho pode ser desvalorizado e colocado em xeque.
7.5.1 PREPARAÇÃO DA APRESENTAÇÃO FINAL
No pós-Kaizen, você aprendeu a respeito de eventuais correções de rota e comparação dos

resultados do “Antes” e “Depois”. Agora chegou o momento de organizar todo esse material (pré-
-Kaizen, Kaizen e pós-Kaizen) e apresentá-lo de modo eficaz para a equipe Lean e sponsors.
Como líder do projeto, você precisa juntar todo o material coletado e organizá-lo de forma hie-
rárquica. Para facilitar essa tarefa, você deve disponibilizar um formulário padrão de apresentação
de slides, contendo as seguintes informações:
• Fotos de alunos trabalhando;

• Fotos de um ambiente industrial;
• Registros de treinamento presencial e reunião de kick-off;
• Registros fotográficos da fase de coleta de dados (MFA/AET/Cronoanálise/Análise de Valor
Agregado);
• Evidências de realização da semana Kaizen, com envolvimento dos alunos;
• Comparativo dos resultados obtidos.
126
@istockphoto.com/monkeybusinessimages
É primordial que sua apresentação final demonstre os resultados de forma objetiva e expresse
todo o trabalho realizado, com contexto, apontamentos, registros fotográficos, etapas de implan-
tação, treinamento, semana Kaizen, melhorias e resultados obtidos.
Vale a pena também coletar depoimentos em vídeos dos alunos e docentes envolvidos com
o projeto, visando obter a impressão deles a respeito do projeto e dos resultados alcançados e,
sobretudo, como o Lean Educacional impactou a rotina deles na escola. Esses vídeos não neces-
sitam de grande produção, podendo ser feitos com smartphones. Lembre: mais importante que a
forma é o conteúdo!
Outro aspecto que merece atenção é o ambiente onde será realizada a apresentação final.
Quanto a isso, observe as dicas a seguir:
• Confira os recursos audiovisuais disponíveis antecipadamente (Datashow, computador, caixas
de som, televisão, etc);
• Tenha sempre um back-up da apresentação final (em meio físico, pen-drive, nuvem, etc.);
• Verifique o número de pessoas que vão participar do encerramento e se existem assentos
para todos;
• Providencie o teste de ar-condicionado, ventilador, cortinas, a fim de proporcionar o maior
conforto para quem for assistir à apresentação.
Agora que tudo está pronto é hora do evento de encerramento do Lean Educacional!
7.5.2 REALIZAÇÃO DA APRESENTAÇÃO FINAL
Então, chegamos ao momento de encerrarmos o projeto com a apresentação! Observando as

dicas no tópico anterior, você garantirá uma apresentação concisa, complementada por sua fala,
trazendo os exemplos e as situações vividas ao longo do processo.
127
@istockphoto.com/:kasto80
Esse momento retrata a fase T4 (visto no Capítulo 3), que é de consolidação e apresentação do
trabalho e resultados da equipe Lean, sponsors e comunidade escolar envolvida.
Sua apresentação final, além de demonstrar os resultados obtidos, deverá trazer, já estabeleci-
das, novas diretrizes do Lean Educacional para a equipe, novo ambiente educacional a ser traba-
lhado e metas de redução de desperdícios.
Você deve estar se perguntando: “Em que momento traçar as novas diretrizes?”. Não existe um
momento específico para traçá-las. É importante que o líder do projeto tenha em mente que, ao
longo de todo o processo com sua equipe, você deverá vislumbrar novos ambientes para imple-
mentação da metodologia.
O momento de encerramento é um evento formal que caracteriza o início de uma nova jorna-
da, rumo à excelência!
7.5.3 LIÇÕES APRENDIDAS
Em todo projeto, temos uma certeza: falhas ocorrerão! Melhor do que se conformar com essa
afirmativa é, após ter passado por essa situação, avaliar as atividades que foram desempenhadas
com sucesso e as que poderiam ter sido melhor executadas.
Esse processo de avaliação do desempenho da equipe frente às restrições do projeto (esco-
po, qualidade e custo) é denominado Lições Aprendidas. Trata-se de um formulário preenchido
em uma reunião após o encerramento do projeto com a participação da equipe e dos sponsors.
É importante ressaltar que o momento da apresentação final é propício para fazer essa avaliação e
obter feedback dos stakeholders do projeto.
128
SAIBA MAIS
O processo de Lições Aprendidas tem ganhado grande destaque nas organizações. O motivo dessa
necessidade é garantir que as melhorias implantadas no projeto sejam padronizadas e evitar que
erros ou equívocos em quaisquer atividades se repitam quando elas voltarem a ser desenvolvidas em
novos projetos. Para saber mais, acesse: https://vanzolini.org.br/weblog/2014/06/11/o-processo-
de-licoes-aprendidas-em-projeto-o-maior-dos-desafios-de-uma-organizacao/.
Ferenhof et al (2013) afirmam que o processo de lições aprendidas pode ajudar a:

• Mitigar os riscos associados a projetos;
• Obter uma melhor compreensão das atividades envolvidas;
• Melhorar os processos de gestão do conhecimento;
• Ter o aumento sistemático das competências dos envolvidos;
• Identificar a causa raiz de sucessos e fracassos, ajudando a melhoria do processo.
Nesse processo é preciso ter em mente que:
• Não existem perdedores ou vencedores. Todos estão no mesmo time e no “mesmo barco”;
• O líder do projeto deve mediar os conflitos que eventualmente surgirem;
• Deve haver um controle do tempo para o encontro não se tornar improdutivo e cansativo.
Essa última etapa garantirá a melhoria contínua do Lean Educacional na escola, uma vez que,
nesse momento, vários frutos do projeto já devem estar visíveis na escola. Por exemplo, em que-
sitos de organização, limpeza e maior preocupação dos alunos e docentes com o processo de
ensino e aprendizagem.
Não perca tempo e fomente essas ações, gerando uma verdadeira cultura de excelência dentro
do SENAI!
Bem, chegamos ao término deste capítulo, com a certeza de que esse é o início de uma jornada
de melhoria contínua que não vai acabar!
Esperamos que você tenha aproveitado bastante as nossas dicas. Agora é hora de colocá-las
em prática.
Desejamos-lhe muito sucesso em sua caminhada!
REFERÊNCIAS
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the 29th Computers and Industrial Engineering Conference, November. 2001. p. 82-7.
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Administração de Empresas, v. 5, n. 17, p. 107-125, 1965.
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de controle acadêmico do IFAM à luz da filosofia lean office. 2013. 131 f. (Dissertação
de Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal do Amazonas, Manaus,
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2012.
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WEEBLY. Disponível em: https://umolharmatematico.weebly.com populaccedilatildeoamostra.
html. Acesso em: 14 fev. 2018.
MINICURRÍCULO DOS AUTORES
MARCOS NEWTON JUNIOR MOREIRA MENDES

Pós-graduado em gerenciamento de projetos pela FGV – Fundação Getúlio Vargas e
graduado em Engenharia Mecânica pela UIT – Universidade de Itaúna. No SENAI – Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial – atua há 6 anos com o atendimento à Indústria,
por meio de: consultorias, palestras e treinamentos. Foi pioneiro no desenvolvimento de
metodologias em consultoria baseada nas áreas de conhecimento do guia PMBOK, tendo
como tema a norma NR12 e posteriormente o Lean Manufacturing. Também foi responsável
pelo coaching dos 100 melhores instrutores do SENAI DR/MG para exercerem o trabalho
de consultoria. Por meio do programa Brasil + Produtivo, coordenou tecnicamente uma
equipe de 40 consultores no atendimento a 300 empresas de médio e grande porte em
consultorias de Lean Manufacturing. Atualmente, é responsável pelo projeto de elaboração
da metodologia Lean Educacional e visa aumentar a produtividade nos ambientes
educacionais das Escolas SENAI.
RICARDO ALEX DOS SANTOS

Graduando em Engenharia de Produção pela PUC Minas, capacitado em Métodos e
Técnicas de Design e Engenharia para Desenvolvimento Integrado de Produto – SENAI.
Atua como Instrutor de Formação Profissional do SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial –, ministrando disciplinas nas áreas de Química geral, Farmácia, Processos
fermentativos, Estatística e Gestão.
Tem experiência nas áreas de Logística e Docência e realiza projetos de consultoria nas
áreas de Lean Manufacturing, Qualidade, Saúde e Segurança do Trabalho.
THIAGO FERREIRA QUERINO

Mestre em Engenharia Mecânica na área de concentração Energia e Sustentabilidade pela
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais, Especialista em Projetos de Máquinas pela
PUC MG – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e graduado em Engenharia
de Produção pela UNIVERSO BH – Universidade Salgado de Oliveira. No SENAI – Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial – lecionou durante 5 anos disciplinas em cursos
técnicos, aprendizagem industrial e qualificação profissional nas áreas de Metal Mecânica
e Gestão. Atua há 2 anos com projetos de consultoria em Lean Manufacturing à indústria
e é corresponsável pela condução do Lean Educacional no DR-MG. Também atua com
docência universitária em cursos de Engenharia Mecânica. Possui experiência de 10 anos
em indústrias dos segmentos de mineração, siderurgia e autopeças, com atuação nas
áreas de manutenção, processos e qualidade.
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET
Diretor de Educação e Tecnologia
SENAI/DN
Diretor-Geral
DIRETORIA DE OPERAÇÕES
Gustavo Leal Sales Filho
UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA - UNIEP

Felipe Esteves Morgado
Gerente-Executivo de Educação Profissional e Tecnológica
Rosângela Maria Costa

Equipe Técnica
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DE MINAS GERAIS
Flávio Roscoe Nogueira

Presidente do Conselho Regional
Cláudio Marcassa
Diretor Regional
Ricardo Aloysio e Silva

Gerente de Educação para a Indústria
Guilherme Augusto Mendes Pereira

Coordenação do Projeto
Ana Christina Thomaz Siuves

Kênia Oliveira Chaves
Marcos Newton Junior Moreira Mendes
Coordenação Técnica no Desenvolvimento do Guia

Ricardo Alex dos Santos
Thiago Ferreira Querino
Elaboração
Thiago Ferreira Querino
Revisão Técnica
Kênia Oliveira Chaves

Design Educacional
Ana Christina Thomaz Siuves

Normalização
Daniela Theodoro
Revisão Ortográfica e Gramatical
Rodrigo Henrique de Lacerda

Thais Souza do Amaral
Fotografias, Ilustrações e Tratamento de Imagens
Edésio Martins Conegundes Júnior

Projeto Gráfico

Diagramação
istockphoto.com
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NAS ESCOLAS SENAI

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NAS ESCOLAS SENAI

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET

SERVIÇO SOCIAL DA INDÚSTRIA - SESI

SESI – DEPARTAMENTO NACIONAL

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Paulo Mól Júnior

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI

SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL

Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Gustavo Leal Sales Filho

INSTITUTO EUVALDO LODI – IEL

IEL – NÚCLEO CENTRAL

Gianna Cardoso Sagazio

NAS ESCOLAS SENAI

Programa para o aumento da

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Quadro 1 - Definição de valor para cliente direto e indireto...................................................22

Tabela 1 - Resultados do piloto Lean Educacional.................................................................51

1 Proposta do Lean Educacional............................................................................................15

2 Gestão de Projetos do Lean Educacional............................................................................25

4 Ferramentas de controle e melhorias de processos............................................................59

6 Análise e solução de problemas..........................................................................................97

7 Execução do Lean Educacional.........................................................................................111

Minicurrículo dos autores......................................................................................................135

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1.1 MISSÃO E NEGÓCIO DO SENAI

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1.2 CONHECENDO OS CLIENTES

Figura 1 - Cliente direto: aluno Figura 2 - Cliente indireto: indústria

1.3 PERCEPÇÃO DE VALORES

Por se tratar de uma peça de grande importância, o empresário, estrategicamente, exigiu o

Figura 3 - Torno Mecânico

Quadro 1 - Definição de valor para cliente direto e indireto

CLIENTE DIRETO – ALUNO CLIENTE INDIRETO – INDÚSTRIA

A grande maioria dos alunos se sujeita a pagar por

Fonte: SENAI/MG, 2018.

Caso La Petra: a importância de conhecer o meu cliente

Figura 4 - Triângulo da Tríplice Restrição

Fonte: SENAI/MG, 2018.

Quadro 2 - Interação entre as áreas da triplice restrição

ESCOPO TEMPO CUSTO

Fonte: SENAI/MG, 2018.

2.1 IMPLEMENTAÇÃO DA CULTURA LEAN

Figura 5 - Forças que levam à resistência da mudança

Fonte: LINKEDIN SLIDE SHARE, 2018.

Hábitos – referente ao comodismo e à zona de conforto, em que as pessoas se acostumam,

3 Ato de empoderar uma pessoa com as informações pertinentes a um determinado assunto.

Figura 6 - Gerenciamento da mudança

Liderança Eficaz da Mudança - o líder/protagonista deve transmitir tranquilidade e confiança a

2.2 FASES DO PROJETO

Como iniciaremos a implantação do Lean Educacional na escola, é importante entendermos