Universidad Tecnológica de Honduras

Asignatura:

Gerencia Estratégica II

Catedrática:
Dra. Lilian Fernández.

Alumno:
Jairon Anael Meza

Modalidad Online.
 Caso

FedEx Corporation: transformación estructural a través del

comercio electrónico

Descripción

En enero del año 2000, FedEx era el servicio de mensajería con entrega al día siguiente

más grande del mundo; proporcionaba servicio en 210 países, y contaba con una

participación de mercado del 30%. La compañía operaba 34,000 puntos de servicio al

público, contaba con una flota de 648 aeronaves y más de 60,000 vehículos. La empresa

también manejaba más de 10 millones de pies cuadrados de superficie para almacenaje en

todo el mundo. A esta compañía se le conocía más por sus servicios de mensajería, pero

por medio de sus inversiones y adquisiciones en sistemas y tecnología de la información

(TI), se había transformado en una organización de logística global y administración de

cadenas de suministro. Durante los últimos años de la década de los años 90, la compañía

había desembolsado tanto como 1,000 millones de dólares anuales en sus desarrollos de

TI, y algunos millones más en gastos de capital. También había edificado una fuerza laboral

especializada en TI compuesta por más de 5,000 empleados.

El componente más importante del negocio de logística de la corporación fue su negocio de

mensajería con entrega al día siguiente, que acumuló 14,000 millones de dólares en ventas,

y tres millones de envíos diarios. La corporación también operaba a RPS, el segundo más

grande proveedor de paquetería a pequeña escala en América del Norte, con servicio de

recolección y entrega a domicilio de negocio a negocio. Durante el año 2000, RPS manejó

1.5 millones de paquetes al día, operaba 8,600 vehículos, y alcanzó ingresos anuales por
1,900 millones de dólares. La corporación también era propietaria de Viking Freight, la cual

fue la primera empresa de transporte de carga que manejaba cargas fraccionadas (es decir,

permitía cargas con magnitudes inferiores a la capacidad total del vehículo) en el oeste de

Estados Unidos. Esta compañía administraba una flotilla de 7,660 medios de transporte y

64 centros de servicio, y embarcó 13,000 paquetes diarios durante el año 2000. La

corporación FedEx también era propietaria de Roberts Express, que fue la empresa

transportista más importante del mundo en envíos por tierra, con más de 1,000 envíos al

día. Se ha descrito a los transportistas que proporcionan servicio por tierra como las

limosinas del transporte de carga, puesto que sólo se encargan de las solicitudes de envío

más urgentes, como en el caso de partes de maquinaria fundamentales para reanudar la

producción en instalaciones manufactureras que han perdido su capacidad de producción.

Al adquirir Caliper Logistics, en 1998. La corporación FedEx se adentró todavía más en el

negocio de administración de cadenas de suministro, pues dicha adquisición le proveyó de

los recursos y competencias necesarios para brindar soluciones a los problemas de

logística integrada y personalizada y de almacenaje.

Sin embargo, a pesar de contar con todos los ingredientes necesarios para conformar un

negocio electrónico exitoso, que sobresaliera de las operaciones de logística y cadena de

suministros de la corporación, los ingresos provenientes de su negocio fundamental de

mensajería de un día para otro comenzaron a decrecer. En respuesta al estancamiento de

su desarrollo, FedEx anunció importantes iniciativas estratégicas en la organización entre

las que se incluía:


Una nueva estrategia de marcas que consistía en establecer cinco filias de la

corporación, en vez de sostener una serie de negocios de logística con distintos

nombres.
 
La creación de un solo punto de acceso para todos los tipos de clientes y el desarrollo

de una comercialización en común, servicio de ventas al cliente, tecnología de

información, y funciones de facturación.


La presentación del servicio FedEx Home Delivery, nuevo servicio de entrega

residencial a precio reducido.

El efecto combinado de las labores de reorganización consistía en promover a la empresa

como un establecimiento todo-en-uno para las grandes compañías que buscaban

subcontratar las funciones de envío, logística, cadena de suministro, y negocios

electrónicos. Algunos analistas se preguntaron si funcionaría la nueva estructura, dado que

aún se mantendrían diferentes equipos de personal de entrega y recepción para las

diferentes operaciones.

El caso se concentra en las labores de la corporación para expandirse más allá del negocio

de paquetería con entrega al día siguiente, con la finalidad de convertirse en el proveedor

de servicios de logística y cadena de suministro global. Le resultará más adecuado

programar este caso en la parte final de su módulo de estrategia de negocios. Este caso

es más complicado, debido a que exige que sus alumnos evalúen la manera en que el uso

de la tecnología de información que lleva a cabo la empresa redunda en la competitividad

de su negocio de paquetería con entrega al día siguiente y en sus negocios de logística y

cadena de suministro.

El caso de la corporación FedEx obliga a que sus alumnos piensen en forma estratégica

sobre la importancia de los recursos de la tecnología de información con los que cuenta la

empresa, y resulta un magnífico ejemplo de cómo esta organización está haciendo un muy

extenso uso interno de dicha tecnología con el fin de racionalizar su cadena de valor y
reforzar sus capacidades competitivas —como se analiza muy a fondo la primera parte del

capítulo 7—. Usted encontrará que el caso de FedEx encaja muy bien con el nuevo análisis

del capítulo 7, relacionado con la manera en que la tecnología de Internet abre amplias y

relevantes oportunidades estratégicas para reformar las cadenas de valor de la empresa y

del ramo. FedEx ha actuado con mucha agresividad para utilizar la tecnología de Internet

para mejorar su propia eficiencia interna de operación y ampliarse más allá del servicio de

mensajería con entrega al día siguiente, con la finalidad de ofrecer a sus clientes gran

variedad de soluciones con valor agregado relacionadas con la administración de la cadena

de suministro.

Gracias a este caso, sus alumnos podrán comprender mejor la manera en que las

aplicaciones de la tecnología de Internet pueden revolucionar la rivalidad competitiva a

través de la presentación de nuevos servicios y la colaboración vendedor-vendedor. El

primer aspecto decisivo en el caso de FedEx gira en torno a la sensatez estratégica de las

últimas labores de reorganización de la empresa, enfocadas a la generación de la marca

global para su negocio primordial de mensajería con entrega al día siguiente y su filiales, y

también en conocer si las labores que está realizando la organización para unificar sus

negocios de embalaje bajo un solo nombre tendrá los efectos deseados.

En el software Case-TUTOR correspondiente a este caso no existe ejercicio de preparación.

Si, como se recomienda, usted lo utiliza durante la segunda mitad de su módulo de

estrategia de negocios, para entonces sus alumnos dominarán los conceptos

fundamentales de la estrategia competitiva y se habrán familiarizado lo suficiente con el

contenido del capítulo 7 como para preparar el caso en forma adecuada, con tan sólo la

ayuda de las preguntas incluidas en el software Case-TUTOR.

Quizás usted desee considerar el caso de FedEx para una tarea por escrito o una

presentación oral. Nosotros sugerimos la siguiente pregunta de tarea:

La administración de FedEx lo ha contratado como consultor, para que evalúe la

organización de la empresa en el año 2000 y determine su capacidad para impulsar de

infraestructura de información y logística con la finalidad de generar soluciones de

comercio electrónico para sus clientes. Usted deberá elaborar un reporte con formato

personal ejecutivo y proporcionar recomendaciones para mejorar la fortaleza de la

compañía como proveedor de servicios de logística global y administración de cadena

de suministro, y para convertirse en un proveedor más poderoso de soluciones de

comercio electrónico. Dicho reporte deberá consistir de aproximadamente tres cuartillas

y deberá estar respaldado con un análisis de las debilidades y fortalezas de la

reorganización y con una evaluación de las capacidades de la tecnología de información

con las que cuenta la organización.

 Preguntas de tarea

1. ¿Cuál es la estrategia seguida por FedEx para competir en el ramo del servicio de

mensajería con entrega al día siguiente? ¿Cómo ha evolucionado la estrategia de

la compañía? ¿De qué manera ha alterado FedEx su modelo de negocios a fin de

incluir soluciones de comercio electrónico?

FedEx ha seguido una estrategia competitiva basada en la diferenciación y en la ventaja

competitiva que tiene desde sus primeras entregas en 1973. Esta compañía ha sido

una de las innovadoras del ramo, ya que brinda servicios de entrega sumamente

sofisticados que otros encuentran muy complicado suministrar.

A lo largo de su historia, el método básico de esta empresa para competir en el ramo de

la paquetería ha sido más o menos el mismo, pero sus procedimientos para lograr

distinguirse han evolucionado a medida que han resultado factibles nuevas maneras de

hacerlo. Sus alumnos deben observar los siguientes elementos con valor agregado de

la estrategia de diferenciación seguida por la compañía:


Desde el inicio de sus labores, en 1973, ha hecho hincapié en la entrega a tiempo.


Desde 1974, se expandió hacia los servicios de logística con valor agregado.


Durante la década de los años 80, distribuyó más de 100,000 computadoras

personales cargadas con el programa de cómputo de FedEx entre los mejores

„
clientes de la compañía. En 1984, desarrolló el sistema de envío PowerShip que

se integraba con el inventario y los sistemas contables de sus clientes.


En 1994, se convirtió en la primera compañía de paquetería que ofreció la posibilidad

de rastrear y localizar los envíos por Internet.


También durante 1994, ofreció a sus clientes el programa de cómputo DirectLink, el

cual les permitía recibir, administrar, y remitir sus pagos de las fracturas de FedEx

en forma electrónica.

En 1995 desarrolló su servicio FedEx Ship, producto basado en Windows que ampliará

los beneficios del servicio PowerShip a todos los clientes de FedEx.


En 1996, al presentar su servicio FedEx interNetShip, se convirtió en la primera

compañía en ofrecer a sus clientes la posibilidad de crear etiquetas de navegación,

llevar a cabo encuestas de selección y mandar notificaciones vía e-mail a través de

su sitio web.


También durante 1996, ofreció a los vendedores en Internet al por menor el servicio

VirtualOrder, que vinculó el pedido de productos en línea con el rastreo y estado de

la entrega de FedEx.


En 1997, presentó a los vendedores en Internet detallistas el producto denominado

e-Business Tools, que integró las aplicaciones de embarque y rastreo de FedEx.


En 1998, el envío de FedEx para grupos permitió que los usuarios comunes

compartieran los servidores de información de sus agendas y tuviesen acceso a los

registros de envío y bases de datos de rastreo.


En 1998, PowerShip mc proporcionó información de envío de varios transportistas.


En 1999, el sitio web MarketPlace de FedEx promovió por Internet a los vendedores

detallistas con quienes eran los mejores clientes de la empresa.

Sus alumnos también deben ser capaces de determinar que, a medida que progresa la

tecnología, FedEx ha expandido su modelo de negocios más allá de los servicios de



mensajería con entrega al día siguiente, hasta abarcar detalladas soluciones de

logística integrales. Un examen de las Ilustraciones 3 y 4 del caso nos muestra que

FedEx, además de sus reconocidos servicios de transportación y entrega de envíos, es

capaz de proporcionar los siguientes servicios:

Sistemas para administración de pedidos.

Sistemas para administración de inventarios.


Servicios logísticos de adquisiciones y entregas, tales como administración del

almacén y del espacio disponible de los clientes.


Operaciones de distribución central.


Planeación de recursos empresariales relacionados con la fabricación.

2. ¿Cómo han influido las cambiantes condiciones del ramo en la estrategia de

FedEx? ¿Qué cambios en particular produjeron nuevas oportunidades para la

compañía?

Hay que reconocer que durante los últimos años, las funciones de logística han

evolucionado, superando las labores de manejo, almacenaje, y transportación de

bienes, y que ahora incluyen el flujo de materiales que entran y salen, y la coordinación

y control del almacenado y movimiento de partes y bienes terminados. Entre las

condiciones del ramo que provocan un cambio en cuanto al alcance de la logística se

encuentran:


 „
La reducción de las normas relacionadas con los ramos camionero y aéreo. La

reducción de las normas comerciales con la zona conocida como Asia-Pacífico.


Los avances tecnológicos que han permitido el desarrollo de programas de cómputo

que permiten al cliente realizar pedidos, rastrear el movimiento del paquete y vigilar

el proceso.


El aumento de la competencia, que obliga a las compañías a reducir sus costos.
El hincapié en la velocidad y precisión como arma competitiva.

El surgimiento del intercambio electrónico de datos (EDI, siglas de electronic data


interchange) y de las entregas justo a tiempo (JIT, siglas de just-in-time deliveries).

Aumento en el uso de la subcontratación.

3. ¿Qué papel ha desempeñado la tecnología de información en la estrategia de

FedEx y en sus labores de implementación? ¿Por qué la tecnología de

información ha sido un aspecto importante de las operaciones de la empresa?

A pesar de que resulta obvio que los avances en la tecnología de la información han

permitido que FedEx aumente su conjunto de características distintivas, también han

resultado decisivos para las labores de implementación de la compañía. Esta

organización no hubiese podido ofrecer sus servicios de entrega global y de

administración de cadenas de suministro de no haber contado con la tecnología

necesaria. Entre las innovaciones tecnológicas que colaboraron con las labores de

implementación de la empresa se encuentran las siguientes:




A partir de 1979, el sistema COSMOS (siglas de Customer, Operations, Service,

Master Online System) llevaba la cuenta de todos los paquetes manejados por la

empresa.


Desde 1980, el sistema DADS (siglas de Digital Assisted Dispatch System) coordina

y planea las rutas de recolección y entrega.


A partir 1985, fue la primera empresa de paquetería en utilizar los códigos de barras.

En 1986, se desarrollaron los lectores de códigos de barras de mano

SuperTracker.
A partir de 1989, la utilización de sistemas de rastreo satelital para los vehículos en

tierra.

Desde 1998 se puso en funcionamiento la red GRID (siglas de

Global Resources for Information Distribution) compuesta por los 75,000 sistemas

de cómputo utilizados en las operaciones de la compañía.


Mejoras al sistema COSMOS como el rastreo sin-novedad y alertas sobre paquetes

sin entregar.


La capacidad del centro de mando de operaciones globales

(Global Operations Command Center) para verificar los patrones climáticos

globales, los eventos políticos mundiales, y el movimiento de los camiones y

aeronaves de FedEx en tiempo real.


Intranet con 60 sitios web internos.



4. ¿Cómo reconfiguró la tecnología de la información a la cadena de valor de FedEx

y le permitió desarrollar nuevos negocios dedicados a la mejora de la cadena de

valor de sus clientes? ¿Cómo podrían mejorar el desempeño de sus negocios las

iniciativas estratégicas anunciadas por la administración de FedEx el 19 de enero

del año 2000?

Identificare las siguientes mejoras a la cadena de valor que FedEx está estableciendo

con la finalidad de aumentar su competitividad y servir mejor a sus clientes:



Mejoras de la eficiencia operativa


Mayor capacidad para realizar entregas a tiempo en 210 países.


Información, en tiempo real, sobre el estado de las operaciones en todo el mundo.


Reducciones de costos mediante el uso de la tecnología.
Mejoras a la eficiencia de la cadena de suministro


La adquisición, recepción y almacenaje subcontratados de las labores en curso.

Mejoras a la eficiencia del canal de distribución


Los fabricantes pueden evitar a los vendedores mayoristas/minoristas y vender en

forma directa (véase la descripción que se hace en la Ilustración 2 del caso acerca

de la relación de FedEx con Dell Computer).


Los fabricantes pueden subcontratar almacenaje y distribución por parte de FedEx

(relaciones con National Semiconductor, Omaha Steaks, y Cisco)


Servicios basados en la red, como la información de rastreo, que permiten a los

vendedores en Internet detallistas y al los vendedores negocio-a-negocio

proporcionar sus clientes información de envío actualizada.


Los clientes de FedEx pueden subcontratar servicios de logística inversos

(mercancía devuelta).

Con sus filiales, FedEx ha tenido un éxito moderado, pero la reorganización está dirigida
„
a la mejora general de la competitividad y el desempeño de la compañía mediante:
 El uso de un solo nombre de marca (FedEx Express, FedEx Ground, FedEx Custom

Critical, FedEx Logistics) —hasta ahora, no se ha modificado el nombre de Viking

Freight.


La adición del servicio FedEx Home Delivery para respaldar los envíos de los

vendedores electrónicos detallistas para sus clientes.


El desarrollo de los FedEx Corporate Services que manejarían en conjunto los

recursos de comercialización, ventas, servicio a clientes, tecnología de información

y comercio electrónico.


Un solo punto de acceso para los sistemas de ventas, servicio a clientes, facturación

y automatización.


Una política de incredulidad transportista que permite a las divisiones contratar

servicios de transporte distintos de FedEx.


El desarrollo de sistemas globales, en lugar de los sistemas aislados empleados por

varias de sus filiales.

5. ¿Qué recomendaciones adicionales haría usted a los administradores de FedEx

para que mejoraran su fortaleza como proveedores de servicios de logística

global y administración de cadenas de suministro? ¿Cómo podría esta empresa

convertirse en un proveedor más fuerte de soluciones para comercio electrónico?

Las recomendaciones diseñadas para mejorar los servicios de negocios electrónicos y

servicios de logística de FedEx pueden incluir varios elementos de acción de la siguiente

lista:


Desarrollar continuamente los programas de cómputo especializados que aumenten

el valor de los servicios prestados por FedEx.


Establecer como objetivos a los comerciantes más importantes de los negocios

electrónicos como son e-Bay, Amazon.com, Intel, y otros que requieran de una

entrega a tiempo, ya sea de equipo procedente de sus proveedores o de productos

hacia sus clientes.


Ampliar los servicios de cadena de suministro más allá del desempeño de

actividades críticas de adquisición electrónica, como son presupuestos,

procesamiento de pedidos, envíos, y manejo de materiales, hasta conseguir allanar

la colaboración vendedor-vendedor con base en Internet.


Promover la colaboración con base en Internet entre los fabricantes y los socios del

canal de distribución.


Garantizar que estén disponibles las soluciones y los servicios de logística

personalizados.


Promover las capacidades de distribución mundial de la empresa entre los

fabricantes que se beneficiarían de tal alcance global.

También parecería tener sentido llevar a Viking Freight al seno de la familia FedEx y

renombrarla como FedEx Freight.