Optimizacion de Matto

PMO
O – Op
ptimizzación del Plan de
M enimie
Mante ento
(Pla
anned Mainte
enance
e Optim
misation
n)
Dife
erencias en
ntre PMO y RC
CM
INTRODU UCCIÓN ............................................................................................................................ 4
Secció ón 1. Planne ed Maintenance Optimissation (PMO) – Análisis de d Mantenim miento del Futuro
..................................................................................................................................................... 6
Secció ón 2. Compa aración de lo os métodos de d análisis de d mantenim miento PMOp ptimisation y
RCM ............................................................................................................................................. 6
Secció ón 3. Método os estadísticcos de análissis de mante enimiento ................................................ 6
EL ORIG GEN DE LOS S PROBLEM MAS DE MAN NTENIMIEN NTO ......................................................... 7
Fase de d diseño y comisionamc iento ............................................................................................. 7
Post co omisionamie ento ................................................................................................................. 7
Planta en operació ón .................................................................................................................... 8
Táctica as de Mejora amiento ........................................................................................................... 8
La experiencia
e d Dupont – Cuatro estrrategias ..................................................................... 8
de
Problemas con la mayoría de los program mas de Mante enimiento Planeado ............................... 9
PMO2000 DE LA A A LA Z ........................................................................................................... 11
Visión general ............................................................................................................................ 11
Rankin ng del proyecto ................................................................................................................. 11
PASO 1 – Recopilación de tarreas ............................................................................................. 12
PASO 2 – Análisis s de modos de d falla (FMA A) ............................................................................ 12
PASO 3 – Raciona alización y re evisión del FMA F ......................................................................... 12
PASO 4 – Análisis s Funcional .................................................................................................... 13
PASO 5 – Evaluac ción de Conssecuencias ...................
. ............................................................. 13
PASO 6 – Definició ón de la Política de Man ntenimiento ............................................................. 13
PASO 7 – Agrupac ción y Revissión .............................................................................................. 15
PASO 8 – Aprobac ción e Imple ementación .................................................................................. 15
PASO 9 – Program ma Dinámico o .................................................................................................. 15
Implem mentando un n programa de d PMOptim misation exito oso ....................................................... 16
Vendiendo man ntenimiento como c un pro oceso no com mo un deparrtamento ............................ 16
Se deben
d escog ger proyecto os que no se e enfocan sólo en un asp pecto .................................. 16
Reccolección de información n del antes y el después............................................................. 17
Crea ar equipos multifunciona
m ales desde el e taller ..................................................................... 17
Integ gración de lo os sistemas de administtración de in nformación de d operacion nes y
man ntenimiento ....................................................................................................................... 17
Impllementar los s resultados lo más pron nto posible ............................................................... 17
Estrructuras disfu funcionales de d la organizzación ..................................................................... 17
Conclu usión ................................................................................................................................. 18
COMPAR RACIÓN DE E LOS MÉTO ODOS DE AN NÁLISIS DE E MANTENIM MIENTO PM MO Y RCM ...... 20
Método os de definic ción de los requerimient
r tos iníciales de mantenim miento................................ 20
Método os de Revisión de los Requerimient R tos de Mante enimiento ............................................. 22
Compa arando RCM M y PMO ........................................................................................................ 22
Que e es RCM .......................................................................................................................... 22
Que e es PMOptim misation......................................................................................................... 23
Diferencias Mettodológicas entre e RCM y PMO ..................................................................... 24
Com mo y porque es PMO má ás rápido que RCM .................................................................... 24
Com mo y porque los modos de d falla insig gnificantes son omitidos por PMO ........................... 25
Com mo y porque usando PM MO se pueden analizar va arios modoss de falla al mismo m tiemp po 27
Com mo y porque usando PM MO el análisiss funcional riguroso ri es opcional
o .............................. 28
Fortale ezas y Beneficios de PM MO comparado con RCM M ........................................................... 29
PMO O es una me etodología de d gran flexib bilidad ...................................................................... 29
PMO O se regula a sí mismo en e términos de inversión n y retorno ............................................ 29
PMO O es seis ve eces más ráp pido que RC CM ............................................................................ 29
Deb bilidades de PMO P .............................................................................................................. 30
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A 2
infola@omcsinternational.com
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Disccusión sobre e ideas equivvocadas com munes acercca de PMO ............................................ 30
Entenddiendo méto odos estadísticos de aná álisis de man ntenimiento ........................................... 36
Mil STD
S 2173 (A AS)................................................................................................................. 36
Algooritmos de Optimización
O de Costos.................................................................................. 37
Lo que
q hace poc co prácticoss a los métod dos estadístiicos ...................................................... 37
Métoodos empíric cos ................................................................................................................ 38
AUTOR ........................................................................................................................................... 39
REFERE ENCIAS: ............................................................................................................................ 39
OMCS Latin America

A 3
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INTROD
DUCCIÓN
Mantenimmiento junto
o con la Inggeniería de Confiabilidaad, es visto
o en organizzaciones líd
deres,
como unna función immpulsadora de los neg gocios. Esttá consideraado como un u aporte vaalioso
o al negocio, que contribuye a la pro
asociado oductividad de
d los activos y al mejoramiento con
ntinuo
del desem
mpeño de loos mismos.
El dilema que la mayoría

m de nosotros en e mantenimiento enfrrentamos, consiste
c en
n que
escasamente se dispponen de reccursos suficcientes para mantener la
as plantas en funcionam
miento
y aun asíí debemos mejorar
m la co
onfiabilidad dentro
d uestra organización.
de nu
Cuando este
e es el es
scenario, loss recursos de
d mantenimmiento son consumidos
c por las fallas y el
mantenim miento planeeado se lessiona, resulta
ando inevita
ablemente en
e una mayyor frecuenccia de
fallas, ge
enerando un círculo vicio
oso de mantenimiento reeactivo (Ver Figura 1).
Adicionallmente, a la
a pérdida de e productividad debido a un manttenimiento no n planificaddo, la
mentalida
ad de repa arar rápidaamente promueve un “mantenimiento apaga incendioss”, o
mantenimmiento tempporal, que co omúnmente agrava la situación.
s L reparaciiones tempo
Las orales
requieren
n trabajo adiicional para su correcció
ón definitiva
a, o en el pe
eor de los ca
asos, fallan antes
a
de ser co
orregidas.
A menud do en el esffuerzo de ba ajar costos, se recurre a reduccion

nes de perssonal, con lo
o que
declina la moral, el personal restante se e deja conssumir por laa desesperación y ten nsión,
conducie
endo a una baja
b de los estándares
e d trabajo.
del
El circulo
o vicioso gra s alimenta a si mismo llevando a las organiza
adualmente se aciones a ser casi
totalmentte reactivas.
Figura 1. Círculo vicio

oso del manten
nimiento reactivvo
En ese tiipo de organ

nizaciones, pareciera que la dispon nibilidad de planta cae y se estabiliza al
más bajoo nivel; un nivel tal enn el que ya a no se pro oducen nuevvas fallas, porque la planta
p
prácticam
mente no opeera; en otrass palabras, ¡está
¡ siendo
o reparada!
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A 4
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Para mucchos, la soluución más obvia es incre ementar el personal.
p Sin embargo este enfoqu ue no
siempre ese el mejor. En el esceenario econó ómico actual, la cultura empresarial
e está enfoca
ada a
la reduccción de costo
os y aquelloss gerentes empeñados
e en los aume entos de perrsonal raram
mente
tendrán éxito.
é
Hoy en día,
d los Gerentes de Acctivos exitossos, son aqu
uellos que rompen
r el círculo viciosso de
mantenimmiento reacttivo, logranddo mejorar el proceso de mantenimiento e in ncrementand do la
productivvidad de los activos y de
el recurso hu
umano.
Mejorar los procesos s de mantennimiento imp plica la reing

geniería de los
l mismos y un increm
mento
en la eficcacia de los recursos,
r pa
ara ello se de
ebe:
¾ Eliminar todas
s las tareas de mantenim
miento sin propósito
p o que
q no sean costo efectivas
¾ Eliminar todos los esfuerzzos duplicad

dos en que diferentes
d grupos están ejecutando igual
PM (Mantenim miento Planeeado) sobre el mismo eqquipo
¾ Dirigir la filoso
ofía de manttenimiento al
a mantenimiiento basado
o en condición
¾ Agregar tareeas de man ntenimiento orientadas a prevenirr los Modo de Falla 1 , que
hiistóricamentte han deriva
ado en fallass, con criterio y priorizacción económ
mica
¾ Distribuir la ca
arga de trab
bajo hacia loss operadore
es y toda la organización
o n
La visión
n a largo plazo
p deberáá promoverr un processo tal que, logre sus metas en forma
f
sistemática y perma anece como o “programaa dinámico”,, generandoo un mejora amiento con
ntinuo
alimentad
do por el aprrendizaje de
e nuevas exp
periencias y avances teccnológicos.
La metod dología para

a enfrentar el
e círculo viccioso de ma
antenimiento
o reactivo se
e desarrolló hace
unos 15 años con la cooperación de compañías Ausstralianas muy notabless e intensiva as en
activos.
El progra or SIRFrt 2 y es el méto

ama fue pattrocinado po odo de análiisis preferido
o por una de
d las
empresass de mineríaa más grand
des del mund do. La meto
odología, programas de e entrenamie
ento y
el softwware se conocen como PM MO2000TM. Para más info ormación visite
www.pmo optimisation.com o escrríbanos a info
ola@omcsinnternational.com
1
Se debe tener cuidado, pue
es para algunos Modos de Falla, es mayor el cossto de prevenir qu
ue la falla en sí misma.
m
2
SIRF Roun ndtables Ltd. Se
e conformo en Juulio 1 del 2000 como
c fruto de la
a Fundación para a la Investigació
ón Estratégica In ndustrial
(Strategic Ind
dustry Researchh Foundation Ltd)) después del re
etiro de la fundacción de la red ind
dustrial de aprenddizaje (incluye la
a IMRt)
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A 5
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Este documento está
á dividido en
n tres secciones
Secciónn 1. Planne
ed Mainten
nance Optiimisation (PMO)
( – An
nálisis de Mantenimi
M ento
del Futu
uro
El objetivvo de esta sección

s es describir
d el proceso
p de PMOptimisa
ation, usando la metodo
ología
de PMO2 2000TM. Estta sección también busca mostrar cómo enfrenntar aquellos problemass que
tienen loos gerentes s de activos y como PMOptimisation puede e ayudar a resolver estos
problema as.
Sección
n 2. Com mparación de los métodos de análisis de mantenimi
m iento
3
PMOptim
misation y RCM
Esta seccción busca explicar

e las diferencias entre los prrocesos de PMO
P y RCMM. El RCM es e un
proceso desarrollado
d o por Nowlann and Heap (1978) para a aplicar en la
l fase de diiseño del cicclo de
vida de los
l activos 4 y PMO es un proceso o desarrollado para acttivos en funncionamiento o. El
documennto demuestrra como PM MO genera el mismo programa de mantenimient
m to que RCM, seis
veces máás rápido y seis
s m económico (Johnson, 1995).
veces más
Esta sección también expone un na defensa contra aque ellos docume entos, tal ve
ez algo emo
otivos,
que tiene
en como ob bjetivo desaacreditar toddo proceso de análisiss de mantenimiento qu ue no
cumple con
c la SAE JA1011,
J titula
ada “Criterio
o de evaluacción para loss procesos de
d mantenimmiento
centrado en confiabillidad”.
Sección
n 3. Método
os estadístticos de an
nálisis de mantenimi
m ento
Esta seccción presen nta una breve visión de las ventajjas y desve
entajas del uso de méttodos
estadísticcos en los an
nálisis de mantenimiento.
3
De este pu
unto en adelante
e todas las referencias de RCM
M hechas en estte documento se
e refieren a un programa
p de RC
CM que
cumple con la SAE JA1011
4
RCM fue desarrollado
d por Nowlan and Heaap (1978) con el propósito de deffinir los requerim
mientos iníciales de mantenimiento en la
industria de la aeronáutica comercial
c (Moubrray, 1997). Ya que
q cada aerona ave debe tener un plan de mante enimiento definido antes
de entrar en servicio, se pue
ede decir que RC
CM fue desarrollaado para definir dicho plan en laa fase de diseño del ciclo de vidaa de los
activos.
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A 6
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Sección 1. PMOptimisation
P - Análisis de mantenimiento del futuro
f
EL ORIG
GEN DE LO
OS PROBL
LEMAS DE MANTENIMIENTO
Fase de
e diseño y comisiona
amiento
Por lo geeneral los ing

genieros de mantenimiento tienen que encargarrse de los diseños de alg guien
más, ya sean bueno os o malos. Cuando el diseño ha finalizado,
f s inicia la construcción
se c n y se
completa a, aquí la pla
anta inicia su
u comisionamiento. El ingeniero
i dee mantenimie ento se invo
olucra
(si tiene suerte)
s duraante el desarrrollo de algu
una de las fases.
f Muy pronto se en ncuentra con n que
el presuppuesto de mantenimient
m to debe ser usado para a finalizar la construcción y cubrir gastos
extras, se debe enc cargar del arribo
a desorddenado de repuestos y básicamen nte tiene po
oca o
ninguna información sobre los modos y effectos de fa alla de la planta. Muy pocas vece es se
entrega al departam mento de mantenimient
m to la docummentación sobre
s los reequerimientoos de
mantenim miento y muc cho menos, un plan de mantenimien
m nto de una planta
p nueva a.
Las orga anizaciones que aplican n las mejorees prácticass desarrollan

n un plan de mantenim miento
basado en e RCM du urante la fase de diseñ ño. Desafo ortunadamen nte para la mayoría de las
organizacciones, cuallquier tipo de
d ingenieríaa de confiabbilidad o anáálisis de fallas se realizza de
manera muym informaal y no se involucra al departamento de man ntenimiento para que diseñe
políticas y estrategias de gestión
n de activos.
Post comisionamiiento
Después del Comis sionamiento (o a vece es antes) el e equipo de e diseño se separa y sus
integrante
es inician nuevos
n proyyectos. El ingeniero de confiabilid dad es abandonado y debe
descubrirr por si missmo las inttenciones de e diseño de e la planta,, los modoss de falla y sus
consecueencias, mienntras, el personal de op peraciones está
e aprendiendo como operar la planta,
experimeenta con ella
a, llevándola a límites op
peracionaless, ocasionalm mente límite
es para los que
q la
planta no
o fue diseñaada. Se sum ma a lo ante erior, el tiempo y el pressupuesto lim
mitado para hacer
h
cambios obvios en el diseño o en n problemass de mantenibilidad de la a nueva plan
nta.
La tarea de definir la
a estrategia
a de mantennimiento 5 dee la planta es
e una priorridad, pero por
p lo
general es
e una tarea a desalentad dora. La esstrategia se define de fo
orma rápida
a y por lo geeneral
por perso
onas no idónneas para ello. Los probblemas que se presentan desde el principio
p sonn:
• d análisis y las estrateg

No hay coherrencia entre la filosofía de gias que se implementan
i n.
• El personal de mantenimiento, porr su resiste encia al cam mbio, definee por lo ge eneral
po
olíticas de mantenimien
m nto basadass en manten
nimiento intrrusivo, overh
hauls y/o exxceso
de
e mantenimiento con el objetivo de prevenir falllas, creando
o más perjuiicio que bien
n a la
onfiabilidad de la planta 6 .
co
• No hay pautaas para audiitar el progra

ama o plan, sólo quienees establecieron las pollíticas
co
onocen su fuundamento (si
( lo hubiere e). Resulta prácticamen
p te imposible
e controlar el plan
y medir sus re
esultados de
e forma objeetiva.
5
La política de mantenimiento es la definició
ón de lo que se debe hacer, con qué
q frecuencia y quien lo hace.
6
Especialme
ente con aplicaciión de mantenim
miento intrusivo.
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f
Planta en
e operació
ón
Una vez la planta está en op peración y falla,

f se cre
ean más ta
areas de mantenimiento o, se
incremenntan las fre
ecuencias de las exxistentes y se inicia la duplicacción de taareas,
adicionalmente el pe
ersonal de mantenimien
nto para de
emostrar que
e hace algo
o, crea y eje
ecuta
tareas que supuesttamente van n a prevenir fallas, pe n tienen ningún
ero que en realidad no
propósito
o.
Los requuerimientos del Mantenimiento Planeado (PM)) exceden los l recursoss disponible
es, se
disminuyen las tarea as preventiva
as y predictivas, apareccen fallas pre
evenibles y el
e mantenimmiento
no planeeado consum me más ho oras hombre e de las ne ecesarias. El número de reparacciones
temporalees se sale de
d control, se
e generan co ostos extra, relacionado nversión de estas
os con la con
reparacio
ones temporrales a definitivas y/o se
e desperdicia an más recuursos como consecuenc
c ia del
olvido de
e los trabajos
s temporaless que se hann desarrolladdo.
El circulo
o vicioso de fallas, reparraciones tem
mporales y disminución
d de PM gana
a protagonissmo y
se conso olida.
Aparecen n consultore
es de Gesstión que proponen
p un
n enfoque de reducció ón de costtos y
recomienndan recorte
es de personal y presupuesto, lo cual
c sólo sirrve para forrtalecer el círculo
vicioso e incrementa
ar las rpm de
el mantenim
miento. El re
esultado fina
al es un prob blema moral para
mantenimmiento y un bajo
b desemppeño de la planta.
p
Muchas organizacion
o nes recurrenn a RCM parra desarrolla
ar un progra ama de manttenimiento con
c el
objetivo de
d recuperar el control. En el panoorama del círrculo vicioso
o al que se ha
h llegado utilizar
u
RCM como herramiienta de an nálisis es altamente
a ineficiente, ya a que conssume cantiddades
excesivass de recurso
os valiosos y escasos paara mantenimmiento y ope eraciones.
Una caraacterística clave que ha

ace a RCM ineficiente es
e que no reconoce
r la experiencia
a y el
valor del programa actual
a de ma
antenimiento ero, desarrollando
o. RCM inicia los análissis desde ce
un prograamad de ma antenimiento
o desde las funciones
f ha
acia abajo.
El gran fracaso
f de aplicar RCMM en organiizaciones maduras
m no es sorprend
dente cuand do se
entiende que RCM ese un processo desarrolla ado por Nowwlan and He
eap (1978) para
p aplicar en la
fase del diseño del ciclo de vid
da de los activos (Mou ubray 1997).. RCM no fue creado para
aplicar co
omo herramienta de anáálisis en orga
anizaciones maduras.
Tácticas
s de Mejorramiento
La experriencia de Dupont
D – Cu
uatro estrate
egias
Existen estudios
e que
e dan recommendacioness para resolvver el confliccto, aparte d
de buscar fo
ormas
para realizar cambio
os culturaless, los geren
ntes de actiivos deben enfocarse en e áreas claves,
como:
• Desarrollar po
olíticas de mantenimient
m to reales y bien
b enfocad
das
• M
Mejorar la pla
aneación y la
a programacción del man
ntenimiento bajo
b políticas revisadas
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A 8
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f
• Enfocar los es
sfuerzos en la eliminació
ón de las falllas
El modelo de DuPon nt aparece en el Manufaacturing Gamme 7 que ilusttra los punto

os anterioress. La
siguiente
e tabla mue estra como DuPont ha h modelado o el efecto
o de variass estrategia as de
mantenimmiento a la disponibilidad
d d de una pla
anta en operración.
% Caambio en Disponibilid
dad
Estrategia de Mantenimiento
o
Dispo
onibilidad %
Reactivo 83,5%
Sólo Pla
aneación + 0,5%
Sólo Pro
ogramación + 0,8%
Sólo Pre
eventivo / Pre
edictivo - 2,4%
Las tres
s estrategias + 5,1% 88,6%
Mas eliminación de
e fallas (RCA) + 14,8% 93,3%
Tab
bla 1. La tabla mu
uestra diferentess estrategias de mantenimiento
m y sus efectos en la disponibilidad de una planta.
To
omado de Manuffacturing Game – (Ledet 1994) www.manufacturi
w nggame.com
El análissis de DuP Pont muestrra que una a empresa enfocada únicamente e en mejorrar la
planeacióón, su dispoonibilidad me u 0,5%. Si sólo se en
ejorará en un nfoca en la programació ón de
mantenim miento, la dis
sponibilidad mejorará en n un 0,8%. Si
S sólo se orrienta hacia el mantenim miento
preventivvo y predictiv
vo, la dispon
nibilidad dism
minuirá 2,4%
% debido a exceso
e de mantenimient
m to. Sí
la organizzación traba
aja en los tre
es aspectos, habrá una mejora
m del 5.1%
5 en la disponibilidad
d.
Estos resultados soon bastante atractivos, sin embarg go DuPont (Ledet 199 94) encontró
ó que
añadiend
do un proceso de elimin nación de faallas a las estrategias
e ya mencion
nadas lograrría un
incremen
nto del 14,8%
% en la dispo
onibilidad de
e la planta (vver Tabla 1)..
Problem
mas con la mayoría de
d los prog
gramas de Mantenimiiento Planeado
El proble
ema más común con loss programass de manten nimiento de las plantas maduras quue no
fueron diseñados sólidamente desde un principio, es qu
ue entre el 40%
4 y 60% de las tareaas de
Mantenimmiento Plane
eado hacen muy poco por
p el desem mpeño de la planta (Mou ubray 1997).. Las
conclusio
ones de vario
os estudios de PMO son
n:
• Existen tareas
s duplicadass.
• Algunas tarea
as se hacen muy frecuentemente y otras muy ta
arde.
• Algunas tarea
as no genera
an beneficios.
• Algunas tarea
as son intrussivas o basa
adas en overhauls, cuan
ndo deberían
n ser basada
as en
co
ondición.
7
Manufacturing Game es un n proceso práctico de aprendiza
aje, en donde loss participantes ap
prenden en un ambiente
a dinámico, que
estrategias implementar para
a mejorar el dessempeño de la planta.
p El juego está disponible por medio de SIRF Roundtable.. Visite
www.manufa acturinggame.com para más infoormación.
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f
• Se presentan
n muchas fallas que son costosas y fácilmente
f p
prevenibles.
Esto gennera un dile

ema para el
e mejoramie ento de la productivida
ad, ya que por más que la
planeació
ón y la programación sean perffectas no ayudaran
a u programa de
a mejorar un
mantenim
miento que por
p sí mismoo es ineficien
nte. Trabaja % útil y 50% inútil
ar con un prrograma 50%
con la esperanza
e de alcanzar el 100% de cumplimiento ¡no puede considerarse buen
gerenciam
miento de ac
ctivos!
El análisis de DuPon
nt indica que se debe implementar un proceso que:
q
• Pueda definirr la mezcla apropiada entre

e
m
mantenimient to preventivo
o y predictivo
o.
• Pueda gen nerar un programa de

m
mantenimient to en donde las tareas y sus
fre
ecuencias sean
s sólidass y aporten valor
v
aggregado.
• Ofrezca dife
O erentes opcciones para a la
m
minimización o eliminació
ón de fallas.
Figura 2.
2 Como trabaja PMO
P
La recommendación, para
p implem
mentar todass las estrate
egias es aseegurar que las decisione
es se
toman ba asadas en un
u análisis de
d RCM, rea a fase de diseño de una planta nue
alizado en la eva y
para la planta
p en fu
uncionamiento, PMO ess el medio para
p raciona
alizar todo el
e Mantenimmiento
Planeado o (PM) y así asegurar que
q existe valor
v agregaado y que non hay duplicación de taareas
(ver Figura 2).
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A 10
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f
PMO200
00 DE LA A A LA Z
Visión general
g
El processo de PMO2 2000 constaa de nueve pasos. Esttos pasos se
s listan a continuación
c y se
discuten en las siguie
entes página
as.
Paso 1 Recop
pilación de Tareas
Paso 2 Anális
sis de Modo
os de Falla (FMA)
Paso 3 Racionalización y Revisión del FMA
Paso 4 Anális
sis Funcion
nal (Opciona
al)
Paso 5 Evaluación de Co
onsecuenciias
Paso 6 Definiición de la Política

P de Mantenimie
M ento
Paso 7 Revisión y Agrup

pación
Paso 8 bación e Implementación

Aprob
Paso 9 Programa Dinám

mico
Ranking
g del proye
ecto
Se debe anotar que un proceso de PMO2000, deberá basarse en la criticidad o ranking de d los
sistemas de la plantaa. Dicha critticidad se pu
uede obtene er revisando la jerarquización de equipos
o su priorización en la programa ación de trabbajos 8 y subbdividiendo o filtrando la
a informació
ón por
sistemas y/o equipos s para su análisis. Una vez se identtifica y mide la criticidad
d de los siste
emas,
el proyeccto se enfoca en el cummplimiento de e los objetivvos estratégiicos de la orrganización.. Los
sistemas críticos tien
nden a ser lo
os que impacctan la organ nización de la siguiente manera:
• Presentan rie
esgos altos para
p la seguridad y el me
edio ambien
nte.
• Presentan un
n impacto sig
gnificativo en
n términos de costos y producción
p d la planta.
de
• C
Consumen mano
m de obra
a en exceso para ser operados y ma
antenidos.
Una vez se ha realizzado el estud ara determinar la priorida

dio de criticidad, esta ess la base pa ad en
la que se d cada uno de los análisis.
e analizaran los sistemass y el rigor de
8
PMO pued de trabajar con cualquier progrramación, rutinas de cambio de e aceite, rondass de los operad
dores y puede ser
s una
herramienta para la revisión de las necesidad
des de Mantenim
miento Preventivo
o (PM) en una paarada mayor.
OMCS Latin America

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ww.pmo2000.com
f
PASO 1 – Recopilación de ta
areas
PMOptim misation inicia r

recopilando o
documen ntando el programa
p dee mantenimmiento
existente
e (formal o informal) y subiéndolo
s a una
base de datos. Es importante entender que q el
mantenimmiento lo re ealiza un grupo
g amplio de
personass, incluyendo o los opera
adores. Tam mbién
es muy importante entender
e qu
ue en la ma ayoría
de organnizaciones ele PM se ha ace por inicciativa
propia dee los técnico
os o de los operadoress y no
existe documentac
d ción formal; cuando esta
situación se prese enta simplemente se debe
documen ntar lo que el persona al ya ha estado
e
haciendoo.
Es muy común que las org ganizacionees de

mantenim
miento teng gan algún tipo
t de PM M, ya sea formal o informal; ess raro enco ontrar
organizacciones que no e PM. La Figura 3, ilusttra las fuente
n tengan niingún tipo de es de PM.
PASO 2 – Análisis
s de modos
s de falla (FMA)
(
En el Passo 2 se debee involucrar a todo el

personal de la plan nta, se trabbajará en
equipos multidiscipllinarios quienes se
encargarran de ide entificar paara qué
modos de d falla es stán enfoca adas las
tareas de mantenim miento. La Tabla 2
ilustra un el resultado del Paso
n ejemplo de
2.
PASO 3 – Raciona
alización y revisión del
d FMA
Ordenand do la informmación por Modos de Falla

hace máss fácil la ide
entificación de
d duplicacióón de
tareas. La duplicac ción de tarreas se preesenta
cuando ala mismo ModoM de Faalla se le applican
varias rutinas de PM M por parte de las diferrentes
especialid
dades, por parte
p de los operadores y por
parte de los especialistas de monitoreo.
En este paso el eq quipo de trrabajo revissa los

modos de d falla res sultado del FMA y ag grega
aquellos modos de falla
f faltantess. La lista de
d los
modos se s elabora con
c base en
e el historiial de
fallas, do
ocumentacióón técnica (u usualmente diagramas de d tubería e instrumenttación (P&IDDs)) o
simpleme ente con la experiencia
e del equipo de trabajo. La Tabla 3 ilustra el reesultado del Paso
n de la Falla “D”, la cual fue identificcada durante
3. Nótesse la adición e el desarro
ollo de este Paso.
P
OMCS Latin America

A 12
ww.pmo2000.com
f
La adició
ón de la Falla
a D puede haber
h sido re
esultado de la revisión del
d historial de
d fallas y/o de la
documen ntación técnica.
PASO 4 – Análisis
s Funciona
al
La funció ón que se pierde

p con cada
c
falla se puede dete erminar en este
Paso. Esste Paso es s opcional y se
justifica en
e caso de e que se de eban
realizar análisis
a a eqquipos bastaante
críticos o muy comp plejos, en do
onde
es ese encial el entendimie ento
detalladoo de todas laas funcioness del
equipo pa ara el asegu
uramiento de e un
programa a de mantenimiento sólido.
Para aqu uellos equipoos poco crítticos
o sistema as simples, la identificación
de las funnciones agre ega tiempo y costo, máss no beneficcios tangibles. La Tabla
a 4 ilustra el Paso
4.
PASO 5 – Evaluac
ción de Consecuenciias
En este Paso cada modo de falla

es analizzado para determinar si
las fallass son ocultass o evidente
es.
Para aqu uellas fallas evidentes se
s
realiza unu análisis de riesgos y
consecue encias opera acionales. La
L
Tabla 5 y la figura 4 ilustran el
Paso 5.
Figura 4. Evaluación de conse

ecuencias
PASO 6 – Definición de la Política de Mantenimi

M ento
La filoso
ofía modern na de mantenimiento se basa en e la premiisa que loss programa as de
mantenim sos se enfocan más en
miento exitos n las conseccuencias de las fallas qu
ue en los acctivos
en sí.
OMCS Latin America

A 13
ww.pmo2000.com
Sección 1. PMOptimisation - Análisis de mantenimiento del futuro
En este Paso, cada modo de falla es analizado bajo los principios del Mantenimiento Centrado
en Confiabilidad (RCM) y se establecen las políticas nuevas o revisadas de mantenimiento
haciendo evidente lo siguiente:
• Los elementos del programa actual de mantenimiento que son costo efectivos y los que
no lo son, estos últimos deben eliminarse,
• Que tareas serían más efectivas y menos costosas si fueran basadas en condición, en
lugar de llevarlas a falla y viceversa,
• Que tareas no aportan beneficios y deben ser eliminadas del programa,
• Que tareas serían más efectivas si se realizaran bajo diferentes rutinas,
• Que fallas se manejarían mejor por medio del uso de tecnología avanzada o simple,
• Qué tipo de información

se debe recolectar para
predecir mejor el
comportamiento del
equipo durante su ciclo de
vida, y
• Que fallas se deben

eliminar con la ayuda de
un Análisis de Causa Raíz
(RCA)
La Tabla 6 y la figura 5 ilustran el Paso 6.
Figura 5. Definición de la estrategia de mantenimiento
OMCS Latin America 14

ww.pmo2000.com
f
PASO 7 – Agrupac
ción y Rev
visión
Una vez el análisis de

d las tareass haya finalizzado, el equ
uipo de traba
ajo establecce el método
o más
eficiente y efectivo para administrar el mantenimien
m to de los activos
a teniendo en cu uenta
limitantess de produ ucción y otrros. En estee paso ese posible que haya transferenciia de
responsa abilidades en
n la ejecució
ón de las tareeas de PM entre
e los esp
pecialistas de
d mantenim miento
y los opeeradores para lograr eficiencia y gan
nancias en producción.
p
PASO 8 – Aprobac
ción e Imp
plementació
ón
En este Paso, el re esultado del análisis see presenta a la alta dirección

d pa
ara su revisión y
comentarrios. El eq quipo de trrabajo realizza la prese
entación usa
ando el rep porte autommático
generadoo por el softw
ware de PM MO2000, dichho software muestra de forma detalllada los cam
mbios
a implem
mentar y su juustificación.
Una vezz se ha aprobado el programa,

p inicia la eta
apa más im
mportante de PMO2000 0, su
implemenntación. La implementa ación es la etapa
e que coonsume máss tiempo y en
e que se pu ueden
presentar más dificu ar atento a los detalles para
ultades. Es importante ejercer liderazgo y esta
hacer de la implemenntación un éxito.
é
Las dificultades en la implemenntación se incrementan n considerabblemente enn organizacciones

que cuenntan con mucchos turnos y en aquella
as organizacciones conse
ervadoras.
PASO 9 – Program
ma Dinámic
co
Durante el desarrollo
o de los Paasos 1 al 9, el proceso de PMOptimisation ha establecido o una
estructura
a racional y costo efecctiva de PMM. En el “PPrograma Dinámico”, ell plan de PM se
consolida
a y se toma control de la
a planta, cua
ando se rem
mplaza el ma
antenimiento
o reactivo po
or uno
planeadoo. De este e punto en adelante ell mejoramie ento puede acelerarse fácilmente y los
recursos que se lib beran pueden enfocarse a corregir defectoss de diseño o o limitacciones
inherente
es a la opera
ación.
Durante este
e paso, varios
v de loss procesos vitales
v de la Gestión de
e los Activos pueden afin
narse
mientras la rata de mejoramiento
m o se acelera. Estos proccesos son:
• Estrategia de Producción
n y Mantenim
miento
• M
Medición de Desempeño
D
• R
Reportes y Elliminación de Fallas
• Planeación y Programación
• G
Gestión de In
nventarios
• Ta
alleres y Prá
ácticas de Mantenimient
M to
OMCS Latin America
A 15
ww.pmo2000.com
f
La intencción final de PMO2000TM es la de crearc una org

ganización que
q busca continuamen
c nte su
mejoramiento, para ello
e hay que crear conciencia que es importante e evaluar lass todas las ta
areas
que se ejjecutan y toddas las fallass que se pre
esenten.
Para logrrar las meta nal capacitado en técniccas de análisis e

as es importtante contarr con person
igualmennte contar con
c ersonal por parte de la
la motivvación al pe a dirección para crear en el
trabajado
or un sentidoo de pertene mpromiso y de creatividad para mejjorar su trab
ecía, de com bajo y
optimizarr costos de producción.
p
Impleme
entando un
n program
ma de PMOp
ptimisation
n exitoso
Vendiendo manteniimiento com

mo un proce
eso no com
mo un deparrtamento
Los programas de ca ambio no son fáciles de implementa ar en las orga

anizaciones y menos cu
uando
estas ya han iniciado
o el círculo vicioso
v de ma
antenimiento
o.
La experriencia del autor

a demueestra que en n la mayoría
a de los cassos es nece esario un ca ambio
fundamental en el co omportamien nto y la motiivación a toddos los nive ganización. Esto
eles de la org
significa que el comportamiento y las priorid dades de tooma de decisiones de lo os coordinaddores
también deben
d ser modificados.
m Por encima a de todo deebe haber unn compromisso a largo plazo y
es posible que se presenten perrdidas a cortto plazo, sin n embargo estas
e valdránn la pena, ya
a que
el retorno
o a la inversiión se generrará en el futuro próximo
o.
Los aspe ectos más im mportantes de la buena a gestión dee un programa de PMO Optimisation para
lograr la rotura del cíírculo vicioso
o, se describ
ben en los siiguientes pá
árrafos:
Se deben
n escoger proyectos
p q no se en
que nfocan sólo
o en un asp
pecto
Es necessaria una com

mbinación de
d proyectoss para obtene
er resultados en:
• In
ncremento de la disponib
bilidad
• R
Reducción de
e los requerimientos de horas homb
bre
En much hos casos significa

s que n afrontar aquellos problemas de confiabilidad del
e se deben
proceso, cuello de botella,
b e igualmente analizar commponentes que requieren mantenim miento
intensivo 9 y son prolííferos en la planta.
p
Las razoones para emprender

e proyectos que
q generan productivvidad labora
al en cambiio de
disponibilidad de la maquinaria
m s
son:
• Loos supervisoores serán los primeros en colaboorar con el programa si

s ven que existe
e
beeneficio en invertir su trabajo. La meta mínim
ma de retorn ebe ser de cinco
no laboral de
or cada día invertido.
díías al año po
9
Por ejemplo; ventiladores, gearboxes, tran
nsportadores, bo
ombas, motores eléctricos, instrumentación – enn donde pueden
n existir
os mismos componentes. El aho
cientos de lo orro de horas hom
mbre en un comp
ponente se multiplicará por toda la planta.
OMCS Latin America

A 16
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f
• El retorno en
n la productividad laboraal es increm
mental (se puede
p reinve
ertir para ob
btener
más productiv
m vidad) mienttras las mejo
oras en disponibilidad so
on finitas.
Recolecc
ción de info
ormación de
el antes y el
e después
La toma de datos ac
cerca de la confiabilidad
c d de la planta trae much
hos beneficio
os. Los doss más
importanttes son:
• Direccionar el análisis hacia el área de

d oportunid
dad y
• Proveer las bases

b para lo
os equipos de trabajo en
e los proyectos y así demostrar el valor
de
el trabajo realizado.
quipos multtifuncionale
Crear eq es desde el taller
PMOptimmisation no es un proce eso de perffección esta

adística, ni de
d trabajo ded oficina, es
e un
proceso empírico quue se basa en el manttenimiento preventivo
p y en análisiss racional de
d las
tareas. PMOptimisa
P tion conside
era que el involucramiennto del perso
onal es basttante constru
uctivo
y crea se ertenencia y compromisso importante
entido de pe e para logra
ar cambios. No involuccrar al
personal que ejecuta
ará los cambbios creará barreras
b en la implementtación de loss mismos.
Integraciión de los
s sistemas mación de operaciones y
s de admiinistración de inform
mantenimmiento
Para lograr que la redistribució ón de la carga de trab bajo sea efe mportante que sí
ectiva, es im
existen varios
v mas de programación de
sistem e mantenimiento, la info
ormación ve enga de unaa sola
base de datos o del mismo orige en. En la mayoría de orrganizacione
es no se preesenta este caso,
ya que el departame ento de operraciones maneja un sistema separa ema que manejan
ado del siste
los especcialistas de mantenimien
m nto.
Impleme sultados lo más pronto

entar los res o posible
Existe unna tendencia

a a celebrar el éxito de un u proyecto cuando se ha terminad do con el anáálisis,
se inician
n nuevos prooyectos y la a implementa ación de loss resultados queda olvid dada y se reealiza
pobremente. Esto es bastante malo, ya que se ha an usado recursos
r escasos y se e han
desperdicciado. Sin una implem mentación exitosa,
e el trrabajo inverrtido en el análisis
a gennerará
costos siin retorno y no cumplirá á con las expectativas del persona al. El persoonal culpara
a a la
dirección y será muyy difícil obten
ner la particip
pación de la
a gente en prroyectos futuuros.
Estructu
uras disfunc
cionales de la organiza
ación
La estrucctura organiizacional de
e las industrrias intensivvas en capittal se puede
e describir como
departam
mental, es de ecir, manten
nimiento y operaciones
o on presupuestos, indicad
cuentan co dores
OMCS Latin America
A 17
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f
de gestió
ón y estruccturas admiinistrativas separadas. Existen ventajas
v en
n las estruccturas
departam
mentales, sin
n embargo, dichas
d estruccturas por lo
o general pie
erden eficien
ncia así:
• Conflicto entre las meta

C as y/u objeetivos de ca
ada departaamento, lo cual lleva a las
diirectivas a tomar decissiones que no son congruentes con c las meetas globales del
neegocio. Las más com munes son la as metas a corto plazoo de produccción que por
p lo
geeneral chocaan con los objetivos
o de mantenimien
m nto de reduccir sus costo
os.
• Duplicación de
d esfuerzoss por parte de
d los deparrtamentos en
n alcanzar la
as mismas metas
m
in
ndependienteemente. Laa programacción de PM de los mecá ánicos, los electricistas y de
lo
os operadorees caen en ada equipo de trabajo revisa la misma
n este vicio,, ya que ca m
m
máquina por los mismos modos de faalla.
• Excesiva burrocracia a todos los niveles

n en el proceso de toma de decision nes y
approbación. Esto se de ebe a que llos jefes de
e los diferen
ntes departa
amentos o áreas
á
tie
enen diferen
ntes objetivo
os.
• Demarcación excesiva en e la definicción de roles y responssabilidades. La facilidaad de

to
omar decisio ones se co omplica debido a las tradiciones
t de la organ nización, lo cual
so eficiente de los recurrsos
prreviene el us
• Proliferación de sistema
as de inform
mación y baases de da
atos indepen ndientes. En
E el
esscenario máás común, operaciones
o y mantenim
miento manejjan la inform
mación sobre
e sus
acctividades independientemente deel Sistema de Adminisstración de Informació ón de
M
Mantenimient to (CMMS).
• El proceso dee eliminación de fallas es

e visto com
mo una respo onsabilidad de ingenieríía, en
do
onde los prroblemas so on generado os por much s resueltos por
hos factoress y deben ser
eq
quipos de trrabajo multid
disciplinarioss. Muchos de estos faactores son obvios y puueden
se d los técnicos, quiene
er resueltos por parte de es gracias a la práctica y la experiencia
pu
ueden resolvver problemas con conssecuencias secundarias.
s .
Conclus
sión
Existen varios
v factorres que con ntribuyen a las dificulta
ades que de ebe enfrentaar el Gerente de
Activos actual.
a Paraa lograr la im
mplementacción de cambios en el desempeño
d de la funció
ón de
mantenimmiento el ge erente de acctivos debe empezar po or entender donde nace en esos facttores,
como imp pactan el deesempeño del negocio y como se deben d enfren
ntar efectiva
amente. Hayy una
forma dee evitar el círculo vicioso
o de manten nimiento y laa Optimizacción o Racionalización de
d las
Tareas de Mantenimiento es la estrategia
e fundamental ene este procceso.
Para logrrar el rompim

miento del círculo
c viciosso de manteenimiento, loos gerentes ded activos deben
d
enfocarsee en las áreas del manttenimiento preventivo
p y la eliminacióón de fallas. Para mejoorar el
mantenimmiento preveentivo, debe existir un cambio
c radiccal de las org
ganizacione es, a un amb
biente
en dondee no exista la
a duplicación del esfuerrzo en el plan de PM, do onde toda ta area de PM tenga
t
un propóósito especifico, en donde todas las tareas de d PM se cumplan
c en
n las frecue
encias
adecuada as y que exista un ba alance adecuado entre mantenimie ento basado o en condicción y
overhaul..
OMCS Latin America

A 18
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f
Existen muchas
m d análisis estadístico de manten
herrramientas de nimiento en el mercado o, sin
embargo, los usuarioos deben tenner mucho cuidado
c en su
s escogenccia. Se debe e tener en mente
m
que se puede
p gasta
ar mucho dinero en paquetes de software
s y tiempo
t en la a recolecció
ón de
informaciión, que des
spués de añoos de esfuerrzo produce resultados poco
p significcativos.
OMCS Latin America

A 19
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Sección 2. Comparación
C de los métodos de análisis
a de mantenimiento PMOp
ptimisation y RCM
M
COMP
PARACIÓN
N DE LOS MÉTODOS
M DE ANÁLIISIS DE MA
ANTENIMIE
ENTO PMO
OY
RCM
Métodos
s de definiición de los requerim
mientos iníciales de mantenimie
m ento
Los métoodos más co omunes para definir loss requerimientos iníciale

es de la plan
nta y los equipos
son los siguientes:
• R
RCM,
• Streamline RC
CM,
• M
Métodos esta
adísticos ó
• Experiencia, prueba
p y errror.
El origen de estos prrocesos se discute

d a con
ntinuación.
RCM
Nowlan y Heap (197 78) usaron el

e término de e Mantenimie
ento Centrado en Confiabilidad (RCCM) y
desarrolla
aron el método originall. RCM no fue desarro ollado para su
s aplicacióón en activo
os “en
servicio”, sin embarg
go, en ausen ncia de mejores metodo ologías desdde 1978, RC CM se ha veenido
implemen ntando en laas plantas después
d de su comision namiento. Después
D de más de 20 años
desde su u desarrollo, RCM no ha h logrado convertirse en una acttividad del díad a día ene las
organizacciones. Poc cas organizaaciones han n aplicado RCM
R a algo diferente que a sus acctivos
más crítticos, lo qu ue indica serias
s dificu
ultades asoociadas a la aplicació ón de RCM M en
organizacciones con plantas
p maduras.
Streamlin
ned RCM
Debido a la percepción general de que RCM M es un prooceso largo y complicad

do, un núme ero de
versioness cortas de RCM invad dieron el mercado
m con
n la intenció
ón de acele
erar el análiisis e
incremenntar el valor del esfuerzo invertido. Muchos de e los método
os nuevos usan
u las inícciales
RCM, sinn embargo no n cumplen con el traba ajo desarrollado por Now
wlan y Heap
p y menos con
c el
estándar SAE JA1011. Estos en nfoques se conocen
c com
mo Streamlinned RCM tecchniques.
Métodos Estadísticos
s
Hay tres tipos de aná

álisis estadíssticos princip
pales conocidos por el autor.
a
1. Uno de ellos se basa en n MIL-STD 2173 10 y tra

abaja bajo la premisa ded que no existe
e
ta
area de insppección 100 0% efectiva. Los algo oritmos ajusstan el intervvalo de tare
eas a
co
ondición parra justificar lo
os métodos de inspecció
ón no perfecctos.
10
Requerimiientos de RCM para
p la Aeronáuttica Naval, Sistemas de Armame e Soporte.
ento y Equipos de
OMCS Latin America

A 20
ww.pmo2000.com
ptimisation y RCM
M
2. O
Otro de los métodos se s basa en n la noción n que entrre más freccuentes son n las
in
nspecciones,, más costo oso es el ma antenimientoo, pero hay menos riessgos de falla
a. El
obbjetivo de mantenimiento bajo este algoritm mo es dete erminar el menor
m costto de
m
mantenimient to. Este alggoritmo no fu
unciona si laas inspeccio
ones son cassi 100% fiab
bles o
11
si se presenttan fallas co
ontroladas , si vemos las inspecciiones dentro o de un inteervalo
PF 12 se notaa que entre e más insppecciones se realicen se increme enta el costto de
m
mantenimient ogran reducirr las probabilidades de falla.
to y no se lo f
3. El tercer méto
odo se basaa en los aná
álisis Weibull, este méto
odo tiene el problema de
e que
po
or lo general se cuenta con
c baja inte
egridad de la
a informacióón.
El gran problema con c los méto odos estadíísticos es que

q en la mayoría
m de las industrias el
histórico de fallas no
o es confiablle e incomplleto por ello las inferenccias estadístticas tomada
as de
estos dattos son altamente inexa actas y no son
s confiable es. La info ormación de e contabilida
ad, de
los costoos de PM, reparacione es y fallas, también so on entradas para los algoritmos,
a estas
entradas están sujeta as a los cap os sistemas de informacción y de loss administrad
prichos de lo dores
lo cual no
o asegura laa confiabilida
ad de la mism
ma.
Otro probblema que ses presenta es que los métodos esstadísticos son s usados por ingenie eros o
contratisttas que no están
e lo suficcientemente familiarizad
dos con los equipos
e de la planta ni con
c la
forma enn que se operan. Por lo general el e resultado es un prog grama que non se ajusta a a la
realidad y es desaprrobado por los especiallistas y operradores, deb bido a la ba
aja calidad ded los
resultadoos y a que no
o se les invoolucro en el proceso.
p
Algunas explicacione
es de los dos
d primeross métodos se
s encontra
ará en la Se
ección 3 de
e este
documennto.
Experiencia, Prueba y Error
En muchos casos los programass de adquisición de cap pital fallan en reconocerr la necesidaad de
definir un
n programa ded mantenim miento antess de la etapa
a de “Operacción” del cicllo de vida. Por
P lo
general laas plantas se
s instalan e inician ope
eración sin un plan forma al de mantenimiento y con
c el
tiempo ele personal ded operacio ones y manttenimiento por
p iniciativa a propia em
mpieza a eje ecutar
actividades de inspe ección una vez se pre esentan lass fallas se agregan acctividades a este
programa a no formal y una vezz se incrementan las ta areas, algun nas organizzaciones deciden
formalizaar el trabajoo en papel o en forma a digital, mientras otra as organizacciones continúan
ejecutand do el trabajo
o informalmeente. En la mayoría de organizacio ones se ejeccuta algún tip
po de
mantenim miento preve entivo, el pro
oblema es que
q no se encuentra
e do
ocumentado o, por lo tanto no
está formmalizado.
11
Cualquier muestra incorrec
cta sugiere que hay
h una falla cuaando en realidad
d no es así. Prue
ebas de aceite o análisis de vibra
aciones
son ejemplos de que la mayooría de los proble
emas son fallas controladas.
12
Periodo en q la falla es inicialmente detecctada y el punto en
ntre el punto en que e el que se considera falla funcional
OMCS Latin America

A 21
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ptimisation y RCM
M
Métodos
s de Revis
sión de los Requerim
mientos de Mantenimiento
PMOptim
misation
Independ dientemente de la forma a en que se e desarrolle el programa a de manten nimiento sie

empre
existirá la d de su revvisión y actualización basada
a necesidad b en el
e historial de fallas, en
e los
cambios operacionales y la apa arición de nu
uevas tecno ologías de mantenimien
m nto predictivo
o. El
proceso genérico para
p realiza
ar dichos análisis
a se conoce co omo Planned Mainten nance
Optimisation (PMO). PMO se ha h usado, de esde que ell mundo se industrializóó y la humanidad
entendió los beneficiios de la eje
ecución de mantenimien
m nto preventivvo. PMO co omo metodo ología
de análissis se ha me
ejorado con el objetivo de reflejar la lógica de decisión de e RCM, desd de su
formulaciión en 1978.
Hay vario os métodos creados ba ajo las inícia

ales de PMOO y uno de estos ha sid do implemen
ntado
por la ind
dustria Nucleear de los Esstados Unido os por más de 8 años y ha sido reconocido com
mo un
gran ben neficio por la
a Comisión Reguladora
R Nuclear No
orteamerican
na – North American
A Nu
uclear
Regulato ory Commiss sion (Johnsoon 1995).
Todos los métodos de

d PMO tien nen sus dife
erencias y no hay un esstándar dise
eñado para PMO.
P
Las discu
usiones refe
erenciadas ene este doccumento se basan en el e método de e PMO conocido
como PM MO2000. Algunos
A de los comenta mparaciones hechas entre PMO y otras
arios y com
metodolo
ogías podránn no aplicar para todos los métodos de PMO.
PMO2000 se ha es stado desarrrollando du urante los últimos

ú cincco años poor OMCS co on la
cooperacción de variaas compañía as Australian
nas. Existenn 12 usuarioos de PMO22000 en la reegión
del Paciffico y Austra
alia. El procceso de PMO O es patrocinado por SIRF
S Roundttables Ltd y es la
herramienta de elecc ción por unaa de las emp presas mineras más gra andes del mundo. PMO O2000
es propie
edad intelecttual de OMC CS y se desccribe en la Sección 1 de este docum
mento.
Comparrando RCM
M y PMO
Que es RCM
R
De acue erdo con el estándar SAEJA1011 1 un progra ama de RC CM debe asegurar que e las
siguiente
es siete pre
eguntas sea das satisfacctoriamente y en la se
an contestad ecuencia en
n que
aparecenn:
1. ¿C
Cuáles son las funcion nes y estándares de desempeño deseados del
d equipo en
e su
co
ontexto operracional (fun
nciones)?
ma puede fallar y no cum

2. ¿De qué form mplir con suss funciones (fallas
( funcio
onales)?
3. ¿Q
Qué causa cada
c falla funcional (modos de falla)?
4. ¿Q uando ocurrre cada falla (efectos de falla)?

Qué pasa cu
5. ¿En qué form

ma afecta cad
da falla (con
nsecuencia de
d falla)?
OMCS Latin America

A 22
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ptimisation y RCM
M
6. ¿QQué se debe hacer para

p predeccir o preven
nir cada falla (tareas proactivas
p y sus
in
ntervalos)?
Qué se debe
7. ¿Q e hacer si un oactiva no prreviene la falla (accioness por omisión)?
na tarea pro
Que es PMOptimisa
P ation
Las preguntas que se

e responden
n una vez un
n análisis de
e PMO2000 ha
h terminado son:
1. ¿Q
Qué tareass de manttenimiento se llevan a cabo por parte del
d persona
al de
m
mantenimient
to y operacio
ones (recopiilación de ta
areas)?
2. ¿C
Cuáles son los modos de falla aso
ociados a una
u inspecciión de la planta (análissis de
m
modos de fallla)?
a. Cuál es
e el modo de d falla que cada tarea en el plan actual
a de ma
antenimiento o está
progra
amada a ata acar
b. Qué otras
o fallas se
s han prese entado en ell pasado quee no se han
n listado o qu
ue no
han occurrido, peroo en caso dee ocurrir pue
eden tener co as peligrosas
onsecuencia
3. ¿QQué funcion
nes se perdeerían si cada
a modo de falla
f se pressentara de forma
f inespe
erada
(funciones)? [Pregunta
[ op
pcional]
4. ¿Q
Qué pasa cu
uando ocurrre cada falla (efectos de falla)?
5. ¿En qué form

ma afecta cad
da falla (con
nsecuencia de
d falla)?
6. ¿QQué se debe hacer para

p predeccir o preven
nir cada falla (tareas proactivas
p y sus
in
ntervalos)?
Qué se debe
7. ¿Q e hacer si un oactiva no prreviene la falla (accioness por omisión)?
na tarea pro
La metod
dología de PMO2000
P co
onsta de nue
eve pasos. Las
L pregunttas anteriore
es son parte de la
metodolo
ogía de PMOO2000. Los pasos adicio
onales son:
• Agrupación y Revisión
• Aprobación e Implementa
ación
• Programa Din
námico
Estos tres últimos pa

asos son neccesarios parra asegurar que la imple
ementación de los resulttados
del análisis de PMO O no se olvvidan despu ués de la primera
p reviisión. Esto
os pasos noo son
considera e este documento, ya que se asume que un análisis de RCM
ados como relevantes en
también los
l ejecuta para
p asegurrar la implem
mentación. RCM
R y PMOO son considderados idén
nticos
en este aspecto.
a
OMCS Latin America

A 23
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ptimisation y RCM
M
Diferenc
cias Funcion
nales entre RCM y PMO
O
RCM y PMO
P son do os producto os completam mente difere
entes con el
e mismo ob bjetivo; defin
nir los
requerimientos de mantenimient
m to de los acctivos. Sin embargo
e loss Gerentes de
d Activos deben
d
entenderr que están diseñados
d p
para ser usaados en situa
aciones tota
almente diferrentes. RCMM fue
diseñadoo para desarrrollar el pro
ograma inicia al de mantenimiento durante la etapa de diseñ ño del
ciclo de vida
v de los activos (Mo oubray 1997 7) mientras que
q PMO ha sido diseñ ñado para usarlo
u
una vez los activos están
e en usoo.
Como ressultado PMO O es un méttodo de revissión mientra

as que RCM es un proceeso de funda
ación.
A pesar de
d que los dosd generan como resulttado el mism mo programa
a de manten nimiento, PM
MO es
un análissis mucho más
m efectivo y flexible quue RCM, ya que inicia el
e trabajo dessde un prog
grama
de mante enimiento ra azonablemen nte bueno y toma en cuenta la exp e operación y las
periencia de
caracteríssticas de falla de la plan
nta.
Diferenc
cias Metodo
ológicas enttre RCM y PMO
P
La diferencia central entre RCM y PMO radicca en la form

ma en que se
e generan lo
os modos de
e falla
• RCM genera una lista de

R d los modo os de
fa
alla desde un riguroso análisis
a de todas
t
la
as funciones s, despuéss de consid derar
to
odas las possibles fallas funcionales y de
unna valoració
ón de los mo odos de falla
a que
see relacionan a cada falla funcional.
R
RCM busca analizar
a todoos los modoos de
fa
alla en cad da equipo del sistem ma a
annalizar.
• e modos de falla
PMO genera una lista de
esde el plan de mante
de enimiento acctual,
de
e una evalu
uación del historial
h de fallas
f y de la revisión de
d la docum
mentación té
écnica
(u
usualmente diagramas
d d tubería e instrumenta
de ación (P&IDss)
Las diferrencias entre e los dos ennfoques son n que PMO maneja una a cantidad mucho
m menor de
modos de e falla que RCM
R y llega a los modos de falla de e manera máás rápida. La
L experienccia en
la Industrria de Energgía Nuclear de
d los Estad dos Unidos ha
h demostrado que en promedio
p PMMO es
seis vece es más ráp pido que RC CM en gen nerar resultaados (Johnsson 1995). Las difereencias
metodolóógicas entre PMO y RCM M se ilustran
n en la Figurra 6.
Como y porque
p es PMO
P más rá
ápido que RCM
R
Las razonnes principa

ales porque PMO
P es máss rápido que
e RCM son mencionada
m as a continua
ación,
y se deta
allan más adelante en esste documennto.
os modos de
1. Lo d falla insignificantes no son an
nalizados po entras que RCM
or PMO mie
naliza todos los modos de
an d falla posiibles
OMCS Latin America

A 24
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ptimisation y RCM
M
2. Usando la me etodología ded PMO varios

m
modos de falla se unen y se analizzan
en
n conjunto, mientras
m quee RCM analiza
ca
ada modo de e falla por se
eparado
3. C
Con PMO el análisis de etallado de las
fu
unciones es s un paso opcional. La
fu
unción del equipo
e se deetermina en el
annálisis de co
onsecuencia as de falla, ya
quue en defiinitiva la perdida
p de la
unción es la consecuencia de
fu
cu
ualquier falla
a. Ver figura
a 7.
Como y porque
p los modos de falla insignificantes so
on omitidos
s por PMO
El diseñoo del equipo o y la formaa en que es operado deetermina el tipo y la pro

obabilidad de
d los
modos de falla. En el contexto o del análisis de mante
enimiento loss modos dee falla se pu
ueden
dividir en las siguienttes categoría
as:
• Su probabilidad
• Sus consecue
encias y
• Lo
o práctico y viable que sea
s prevenirrlos. (Ver Fig
gura 8)
El enfo
oque en el buen
b o de los equipos
diseño
asegura altos niveles de e confiabilidad,
mantennibilidad y operatividad
o . Esto sig
gnifica
que see eliminan las altas probabilidad
p des y
conseccuencias de las fallas.
o no es exttraño que al
Por ello a estudiar varios
v
modos de fallas ussando RCM, las conclusiones
y/o recomendacion nes son el Mantenimien
M nto no
Programmado para solucionarlos, esto exxplica
que los modos de d falla quee quedan en e el
diseño son:
• De probabilidad muy baja

a
• No hay tare ea de manttenimiento predictivo

p o preventivo
o técnicame
ente viable para
co
ontrolarlos, o
• La
a tarea de mantenimien
m nto es más costosa
c que el costo de una falla in
nesperada. Entre
m
menos crítico
o es el equip
po en los proocesos productivos es más
m probable e que el cossto de
m
mantenimient to supere loss costos de la reparació
ón de una falla inesperad
da.
OMCS Latin America

A 25
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ptimisation y RCM
M
De acuerrdo a la expe
eriencia del autor un aná
álisis compleeto de RCM en un sistema concluyee que
en prome edio el 80% de los modos de falla se
s manejan bajo el man ado 13
ntenimiento no programa
(Ver figura 7). Este número au umenta en equipos
e elecctrónicos como los Proggrammable Logic
Controlle
ers (PLC) y disminuye ene equipos que cuenta an con partees en movimmiento comoo una
banda traansportadora
a.
d un taller de análisis de
En otras palabras, si el objetivo de d mantenim miento es el de definir el plan
de mante enimiento y todos los posibles mo odos de falla se analizzaron, la co onclusión ess que
alrededor del 80% del análisis ese de poco valor
v agrega ado (o una pérdida
p de tiempo).
t Essto es
porque el
e análisis en ncuentra que no hay so olución por parte
p de ma antenimiento o para el 80% de
los modoos de falla, estos
e modos de falla habbrían podido ser filtradoss al inicio de
el análisis pa
ara no
perder la calidad del mismo.
Con ese mismo objetivo en mente, es lógico

o buscar un proceso de análisis que
e se limite all 20%
que tiene
e una posibble solución por parte de mantenimiento. En n la práctica
a esto no es e en
realidad viable hasta
a que los modos
m de fa
alla a los qu
ue se les aplica
a algún tipo de PM M son
analizado
os.
Si los mo
odos de falla
a son poco frecuentes
f y presentan pocas consecuencias entonces
e es poco
probable que haya algún tipo de modificación costo efecctiva.
Los elemmentos faltantes aquí son s aquelloss modos de e falla pelig

grosos que no han ocu urrido
anteriorm
mente. Es claro
c que el inconveniennte de este enfoque
e es que aquelloos modos de e falla
que puedden resultar peligrosos pueden
p ser omitidos, po
or ello es importante la realización de
d un
FMECA de d “escritorio 14 ” para en
ncontrar aquuellos peligro
os. PMO20 000 peca por prudente y lista
los modoos de falla qu
ue tienen loss siguientes atributos:
• Se les realiza
a algún tipo de
d PM
• Han ocurrido anteriormen

nte, o
• Tienen alta prrobabilidad de

d ocurrencia y pueden tener conse
ecuencias pe
eligrosas
13
Este conccepto puede tene er variaciones con equipos que representan un 50% de retorno o. Otra variable es la tendencia a de los
grupos de tra
abajo a ignorar ciertos
c componentes en el análissis por que la exp
periencia muestrra que tienen poccos o no modos de falla
prevenibles, predecibles o son
s ocultos, lo cual
c genera la reducción
r de reccomendaciones de mantenimien nto no programa ado, sin
embargo el obviar
o estos mod dos de falla no cumple con los esstándares de RCCM. RCM debe analizar
a todos y cada uno de los modos
de falla.
14
Revisión y valoración de la
a documentación n técnica en buscca de consecuenncias que lleven a situaciones pe
eligrosas de los modos
m
de falla
OMCS Latin America

A 26
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ptimisation y RCM
M
Como y porque
p usa
ando PMO se
s pueden analizar
a varrios modos de falla al mismo
m tiem
mpo
RCM tom ma cada mo odo de falla independie

entemente dando como resultado el e mismo an nálisis
con la reepetición de tareas. PM MO inicia co
on las tarea
as de mante enimiento lo que lleva a que
varios modos
m de falla puede en ser sollucionados por una sola
s tarea. Esto reeduce
significativamente el tiempo del análisis ya que se red ducen los íte
ems a analizzar. El sigu
uiente
ejemplo describe
d el concepto:
c
Usando PMO
P
El análisis de vibracióón es una ta

area de man ntenimiento viable
v que previene quee todos los modos
m
de falla liistados ocurrran inesperadamente, PMO
P considdera los mod
dos de falla como un gru upo y
asigna un na tarea y la
a programa al
a intervalo mínimo
m de in
nspección coomún.
Usando RCM
R
Las tablaas anteriores

s muestran como
c desdee su inicio RCM desarrolla un análissis bastante largo
comparad do con PMO O. El resultado, el plan de mante enimiento ess el mismo para los do os, un
d vibración ya que es la mejor form
análisis de os modos de falla. La única
ma de contrrolar todos lo
diferencia
a es que RC CM ha analizado cinco modos de fa alla por sep
parado, mien
ntras PMO lo os ha
analizadoo en grupo.
OMCS Latin America

A 27
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ptimisation y RCM
M
Como y porque
p usa
ando PMO el
e análisis fu
uncional rig
guroso es opcional
o
RCM iniccia con un completo análisis funciional del eq quipo, mienttras que con PMO2000 0 15 el
esfuerzo del análisis funcional ess opcional y a discreción
n del equipo
o de trabajo. Las razone
es por
las cuales PMO2000 0 permite estta opción son:
• Laa evaluaciónn de las consecuenciass de las fallas se realizza en la quinta pregunta de

PMO2000. La evaluacción de consecuenciass implícitam mente incluyye la valorración
fu
uncional, lo cual se realiza en estee paso. La realización de un análiisis funciona
al por
apparte se con
nsidera comoo la duplicacción 16 de esffuerzo.
• En algunos casos la funccionalidad exxacta de loss equipos ess imposible ded determina ar y/o
prrácticamentee insignifican
nte. Un casso puntual ess la funciona
alidad de unn ventilador en
e un
sistema de enfriamiento. Su funcion nalidad sería
a la de provveer cierta capacidad
c dee aire
paara enfriamiento, medid do en BTU (British Term mal Unit) porr hora o su equivalente,, esto
see convierte en una ecu uación basada en la temperatura ambiente
a y ratas de flu
ujo, el
lo
ograr el análisis de esta informaciónn se puede convertir
c en una activida
ad bastante larga.
l
En la práctica
a el valor de e utilidad de
e la ecuación
n es muy ba ajo ya que por
p lo generral no
exxiste un moonitor en el ventilador queq mida la
as BTU/hr para
p evaluar si el ventilador
cuumple a cabbalidad con sus función. Para los operadores el concepto de e desempeñ ño del
ve
entilador en BTU es un concepto
c co
ompletamentte desconoccido.
• Experiencia y parámetro os económicos determ minan la selección y tipo de tare eas a

re
ealizar, en la
a práctica noo tiene nada que ver con alidad del acctivo. Asumiendo
n la funciona
quue las cons secuencias de d las fallass han sido analizadas correctame ente hay alg gunas
circunstancias s en donde la variación n de las funcciones puede afectar loss intervalos de el
M
Monitoreo po
or Condición y las Tarea as de Recup peración y laa Baja Programada. Pa ara el
m
monitoreo po
or condición se presenttan variacion nes porque el intervalo PF 17 puede ser
m
más corto en activos queq se espe era que op peren lo má ás cercano a su capacidad
in
nherente. Para
P las Taareas de Recuperación n y la Baja Programad da en dond de se
prresenta una a rata consta ante de deterioro la vid da del activoo se acorta de nuevo por p la
diiferencia enttre el diseño
o y las expecctativas funccionales. En n la práctica estos problemas
see resuelven en su mayyoría con só ólo hacerle a las personas indicada as las preguntas
coorrectas sobbre los dato os de las fallas en el contexto ope eracional dee los activoss. La
evvaluación de el ciclo de viida del activo y el intervalo PF toma an en cuenta a la funciona
alidad
deel activo ana
alizado.
El análisiis funcional usando RCM M bajo los estándares dictaminadoss consume el e 30% del tie empo
dedicado o al análisis. Si el objetiivo de un talller de análissis de mante
enimiento ess el de defin
nir las
políticas de mantenimiento apro opiado para los equiposs, entonces no es nece esario un an nálisis
funcional completo, yay que este consume mucho tiempo o y aporta po
oco valor.
15
No es una
a característica de otros procesoss de PMO.
16
Este punto
o es igualmente relevante para cuando
c las funcio
ones son ocultas, ya que la pérdid
da de funciones ocultas resulta en
e
consecuenciias condicionada
as a la ocurrencia
a de fallas.
17
El intervalo entre el tiempo
o en que por prim
mera vez se dete
ectan los síntoma
as de la falla y el punto en el que ocurre la falla
funcional.
OMCS Latin America

A 28
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ptimisation y RCM
M
Fortalezzas y Bene
eficios de PMO
P comp
parado con
n RCM
PMO es una metodo

ología de grran flexibiliidad
RCM no puede contrrolar o filtrarr en qué momento son analizados

a lo
os modos de falla, estos son
analizadoo al azar, por ello un n análisis de
d RCM re equiere de la presenccia de todos los
especialisstas durantee su desarrollo. Con PMO es posible p analizar las acttividades de
e una
especialiddad en partiicular realiza
adas en un equipo
e o pla
anta ya que PMO inicia su s análisis desde
d
las tareass actuales de
d mantenim miento, las cu
uales puedeen ser filtradaas por especialidad. Essto es
bastante beneficioso o cuando se s considera a que algunas activida ades realizaadas por alguna
especialiddad son inefficientes o in
nefectivas.
Se han realizado análisis

a de PMO muyy exitosos exclusivame
e ente en lass rondas de e los
operadorres, rondas de instrume entación, ron
ndas de lubrricación, aná bración etc. Este
álisis de vib
tipo de en
nfoque no es posible ussando RCM.
PMO se regula a sí mismo en términos

t de
e inversión y retorno
PMO es altamente efectivo

e cuan
ndo los equipos tienen numerosos
n m
modos de fa
alla pero don nde la
gran mayyoría de esto
os suceden al azar, son n instantáneos o no tien nen consecu uencias altass. Un
ejemplo simple
s es el teléfono ce
elular, los celulares tiene
en cientos dee funciones,, definirlas puede
p
tomar hasta un día, dependiendo
d o de la riguroosidad del equipo
e de tra
abajo.
Otro pun nto es que RCM

R requerriría del apo
orte de los especialistas
e s en electró
ónica para definir
d
apropiada amente los modos de falla,
f mientra
as PMO sólo necesita de d los operaadores. PMMO no
tomaría más de 20 minutos en comple etar todo el análisis y determina ar que el único
mantenim miento reque
erido es el que
q tiene qu ue ver con la
as consecue e desgaste de la
encias por el
batería.
PMO es seis veces más rápido

o que RCM
Los beneeficios positivos de inicia

ar un proceso de análissis de mante
enimiento que es seis veces
v
más rápiddo que RCM M y que gene era el mismoo resultado no
n se exageeran. Los beeneficios se listan
a continu
uación:
• Loos recursos para la reaalización de análisis gen neralmente son los máss escasos en e las
orrganizacionees. PMO pe ermitirá al eq
quipo de trabbajo cubrir el
e área de an
nálisis seis veces
v
m
más rápido con
c el recurrso asignado, lo cual se s reflejará en un meno or impacto en la
opperación y la
as actividade anta. PMO permitirá que la organización
es del día a día de la pla
se m a la implementación que al análisis.
e dedique más
• El análisis de
e mantenimie ento como muchas
m otras inversionees está sujetto a rendimie
entos
ecrecientes, por ello el uso
de u de RCM M resulta inco
onveniente, ya que su costo sólo pe ermite
un mitado a lass áreas cuello de botellla de la planta. Debido
n análisis lim o a que PM MO es
OMCS Latin America

A 29
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ptimisation y RCM
M
mucho más económico

m e q RCM, se
que e pueden analizar muchos más equipos en la planta,
in
ncluyendo aq
quellos que representan
r n ganancias pequeñas pero no insignificantes.
• En aquellas áreas en donde los modos de falla representan consecuencias 18 1

de
se
eguridad y al mbiente, el uso de PMO permitirá que estos se manejen mucho
a medio am m
m rápido qu
más ue usando RCM.
R
Debilidades de PMO
O
La única
a debilidad valida
v de PMO
P compa arado con RCM,
R para una planta que ya esttá en
operación
n es que PM MO no lista absolutame ente todos loos modos de e falla. Esto
o puede serr muy
importantte desde la
a perspectiva a del mane ejo de inven ntarios, sin embargo síí el objetivo
o y la
motivació
ón de la rea alización de
e un análisis de mante enimiento ess el de gen nerar un pla
an de
mantenimmiento efectiivo y con enfoque claro, esta debilid
dad es irrelevvante.
Discusió
ón sobre ide
eas equivoc
cadas comu
unes acerca
a de PMO
Hace pocco tiempo hah habido algunos ataqu ues en conttra de cualquier proceso
o que no cu
umpla
con los estándares
e de la SAEJA1011. El más destaccado fue esscrito por Mo oubray (Mou
ubray
2001). Esto
E se discu
ute en los sig
guientes párrrafos de estta sección.
Debido a que el estándar ha sido asignaddo para RCM M, los geren

ntes
de activoos deben im
mplementarr el proceso
o en toda la planta para
a Fals
so
evitar repercusionees
En agosto de 1999 9, la SAEJA A1011 titulada “Criterioo de Evalua ación para los procesoos de
Mantenimmiento Centrrado en Con nfiabilidad” fue
f publicad da. El propóósito de este
e estándar fue
f el
de proveer un criterio
o para que los
l ingeniero os de confia
abilidad dete
erminaran qu
ue es RCM y que
no lo es. Esto se hacce evidente en la primerra página de
el estándar, dice:
“Este documento
d describe
d el criterio
c mo con el que cualquier proceso deb
mínim be cumplir para
e “RCM.” Su intención no es la de de
llamarse efinir un proceso especiifico”
El primerr punto es que muchos de los ataqu ues a PMO están basad dos en ideas erróneas sobre
s
el funcion
namiento de el proceso, información incorrecta y sin fundam
mentos. Laas preguntass que
hacen paarte de este documento aclaran estaas ideas erró
óneas.
El segundo punto es
s que la lógica usada no
o pasa la re adosa. Por ejemplo la lógica
evisión cuida
usada po
or Moubray (Moubray
( 20
001) es:
1. La
a sociedad ha reaccionado a la a ocurrencia de fallass y acciden
ntes que tienen
co
onsecuencia
as serias por
p medio de la prom mulgación de leyes para
p buscar los
re
esponsables
s dentro de la
as compañía
as. [Sin Objjeción]
18
Se debe anotar que ni PMO,
P ni RCM pueden proveer la l protección ad
decuada contra las
l consecuencias de las fallas de los
equipos cuaando dos fallas evidentes ocurre
en al mismo tieempo. Esto es un factor signifiicante en una gran
g parte de re ecientes
desastres en ndo se presenta una combinación
n el mundo, particularmente cuan n de acciones hu
umanas inadecuaadas y fallas en planta.
OMCS Latin America

A 30
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ptimisation y RCM
M
2. To
odo el perssonal involuccrado en la Gestión de
e Activos de
ebe ser máss cuidadoso
o que
nu
unca. [Sin Objeción]
O
3. R
RCM es el método
m máss riguroso para
p mientos de los activos. [Sin
definir los requerim
O
Objeción] Cualquier
C meetodología que intente hacer
h de RCCM un proceso más eficiente,
yaa por definic
ción le falta
a algo y porr ello expon ne a los usuuarios a un riesgo muyy alto.
[Incorrecto y no hay eviidencia para a soportar esta
e afirmación]
4. Existe un esttándar que ayuda a loss compradorres de equipos a escrib

bir contratoss que
esspecifican el
e uso de RC CM y así se aseguran de ue compran está sujeto a un
d que lo qu
esstándar. [Irrrelevante]
5. Ahora que existe

e un estándar
e pa
ara RCM, todos
t los gerentes
g dee activos deben
d
im
mplementar dicho estándar a toda la udiciales en caso
l planta sí quieren evittar cargos ju
de
e que ocurra nte. [Basado en una affirmación irrrelevante, incorrecta y sin
a un acciden
ningún sopoorte]
PMO no es seguro, ya que no investiga ad

decuadameente todos
los modo os de falla que
q pueden secuencias peligrosas
n tener cons s Falso
en la pla
anta
Hay mucchos puntos s importanttes sobre el

e uso de PMO y RC CM que se ocupan de e las
consecue encias de se
eguridad y medio
m ambieente de las fallas. El punto más im
mportante quue se
debe me encionar ess que ni PMO,
P ni RCM
R ofrecenn la proteccción adecu uada contraa las
consecue encias de la
a ocurrencia
a de múltiples fallas evidentes simmultáneameente, por ello los
gerentes de activos deben conssiderar el uso de HAZO OP u otras técnicas paara el maneejo de
riesgos.
Punto 1
A excepcción de las funciones

f ocultas, la té
écnica de annálisis de RCCM toma en n cuenta sólo los
efectos de
d primer orrden de la fa alla. Esto es consecuencia de que e se realiza el análisis de
d los
modos dee falla “indep
pendienteme ente”, no se analizan lass consecuenncias de la ocurrencia
o dee dos
o más moodos de fallaa simultánea
amente.
Como sa abemos las catástrofes

c involucran la
a ocurrencia
a de más de e un modo de
d falla al mismo
m
tiempo, dicho
d esto, es claro que RCM no garantiza una u defensa judicial en caso de quue se
presente una catás strofe en la planta, los l Gerente es de Activos no de eben iniciar una
implemenntación de RCM
R bajo la
a creencia quue se les da po de inmunidad. Se puede
ará algún tip p
afirmar que
q RCM es s una versió ón corta de un programa completo de análisis de riesgo porp lo
tanto cue
enta con fale
encias para visualizar
v toddos ellos.
Punto 2
La eviden
ncia referentte a desastre
es recientess señala algu
unas observvaciones.
Primero, entre más grande

g es el desastre, más
m fueron lo
os factores que
q contribuyeron al missmo.
OMCS Latin America

A 31
ww.pmo2000.com
ptimisation y RCM
M
Segundo o, pocos y tal vez nin ngún desasttre ha sido causado por p la falta de un pla an de
mantenimmiento preve entivo. En las plantas en donde se han pressentado dessastres las fallas
causantees de este han
h sido igno oradas por la compañíaa y no se ha an corregido o a tiempo. Este
escenarioo es muy co ento actual. Este fue el caso puntual del
omún en la industria del mantenimie
reciente desastre de e ESSO en n la planta de
d Longfordd, lo que en n el momen nto se conssidero
anormal se normaliz zo con el tie
empo (Hopkkins, 2000). En la plan nta existían muchos equipos
considera ada se hizo para mejora
ados inservibles pero na ar su condicción, se ignoraron y estoo tuvo
consecue encias grave
es.
Muchos gerentes
g de activos logrran convivir con un alto nivel de equipos dañad dos o que op peran
en malass condicione es, incluso lo
o más increííble es que consideran el mantenim miento preve entivo
como una a actividad opcional,
o el PM es simp plemente ignnorado sin ni siquiera evvaluar los rie
esgos
que se pueden preve enir con su aplicación. La gran am menaza a la seguridad de la planta no n es
la falta de
e un plan dee PM, si no la
l falta de re
ecursos paraa la implemeentación del plan y llevaar a la
planta a condiciones s operaciona ales aceptab epresenta un dilema, ya
bles. Esto re a que un ge erente
de activoos responsable no debe ería invertir una gran caantidad de recursos
r en desarrollo ded un
programa a largo y coomplejo de RCM que le generará á un mejor plan de PM M, cuando puede
p
implemen ntar un proograma máss corto que e le dará loos mismos resultados sin impacttar la
operación n diaria en la misma escala
e y gennerará ganaancias tangiibles en la recuperació ón del
backlog del
d mantenim miento corre
ectivo y la im
mplementació ón de un pla
an de PM.
Punto 3
Los modos de falla que presenttan consecu uencias peliggrosas ocurrren aproximmadamente 199 una
vez en cada doscien ntas, despué
és de facilita
ar más de 15.000
1 modo os de falla en
e un period do de
ocho año os, sólo una vez se ha encontrado
e u modo de falla con co
un onsecuencias potencialm mente
peligrosaas que no es staba sujeto
o a PM. Mu uy probablemente durante el análissis de PMO O este
modo de e falla hubiera sido desccubierto durrante la reviisión de la documentac
d ción técnica,, esto
significa que PMO provee
p una defensa con ntra las falla
as de los eqquipos muy cercana a la de
RCM.
El otro assunto es el tiempo

t que puede
p odos de falla poco comunes y
tomarr el detectarr aquello mo
aquí es donde
d se prresenta la diferencia entre usar RC CM o PMO. Encontrar un u modo dee falla
entre 15.000 tiene un costo de 15.000 hora as hombre 20 o 8.5 años de trabajo. Pocos gerentes
considera aran este, buuen retorno de un progrrama enfoca ado a la mejo
ora de la segguridad.
PMO asuume que tod dos los moddos de falla

a asociados
s con un equipo son
Falso
considerrados en el plan de ma
antenimientto existente
e
PMO recconoce que non todos loss modos de falla son considerados en el plan de
d mantenimmiento
actual y por ello inc
cluye un paso para agrregar a la lista de mod
dos de fallaa generada en el
19
La fuente de esta afirmac ción es la experriencia del autorr. Se debe tene er en cuenta quee existen mucho os factores que pueden
influenciar este ratio, dependde del tipo de eq
quipos estudiadoos y de la guía del
d facilitador. El
E punto es que la mayoría de laas fallas
pueden tene er consecuenciaas peligrosas sí el equipo de trrabajo analiza un u amplio grupo de fallas evide entes como los errores
humanos qu ue pueden ser el problema origina al. También hayy que tener en cuuenta la idea de que cualquier eq
quipo no se debee poner
a funcionar si
s presenta alto riesgo
r que no see puedo corregir en el diseño. SeS espera que lo os diseñadores hicieron
h un buen trabajo
si el 5% o más de los modos s de falla pueden
n causar algún peeligro si ocurren inesperadamentte.
20
Asumiendo que el equipo de trabajo es de 3 personas y un
n facilitador analiizando un modo de falla cada 15 minutos.
OMCS Latin America

A 32
ww.pmo2000.com
ptimisation y RCM
M
análisis del
d plan de PM,
P aquellos modos de e falla que han ocurrido en el pasad do o que en caso
de que ocurran
o pued
den tener co
onsecuenciaas graves. Es muy ussual que un análisis de PMO
que se in ncremente entre
e un 10% y 30% debido
d nálisis de fallas prevenibles que se
al an e han
manejado o como no planeadas
p en
n el pasado..
PMO es un método que analizaa el 20% de las fallas y genera el sólo

s el 80%
%
Falso
de resulttados comp
parado con RCM
PMO2000 analiza en n 40% de loss modos de falla que an naliza RCM, sin embarg go el resultad
do es
exactameente el mism
mo si se usa a RCM o PM MO2000. Ell objetivo dee PMO2000 es el de ge enerar
un plan de
d mantenim miento completo que cub bra todos loss modos de falla que tienen una solución
técnicamente viable y costo efecctiva para ma
antenimiento o.
Cuando se impleme p lo general es muy difícil identtificar que

enta PMO por
fallas soon atacadaas por las tareas de mantenimiiento, tanto o así que
grandes cantidade es de tie empo son desperdic ciadas trattando de Falso
identifica
ar que tarea
as atacan que
q fallas, por
p ello se realizan
r afirrmaciones
que en su
s mayoría son
s erróneaas
Esta idea a equivocad da se explicca mejor co

on un ejempplo. Considdere las sig
guientes tare
eas y
activos para
p identificar los modo
os de falla. Luego tome
e el plan de mantenimiennto de su ca
arro e
intente id
dentificar otro
os modos de e falla.
Cuando se analiza an las con nsecuencias s de cada modo de falla, es

necesariio preguntaarse “la pérrdida de función caussada por la falla será
e para el personal de operraciones bajo
evidente b circu
unstancias
Verdaderoo,
normaless”. Esta prregunta sólo se puede e contestar cuando se establece
pero
que funcción se pierrde en el momento
m qu
ue ocurre la
a falla. Esto
o significa
irrelevante
e
que el eq
quipo de trrabajo debee empezar a definir las
s funciones s de todas
manerass, lo que llleva a iniciar este pa aso en me edio del an nálisis por
grupos especializad
e dos.
Esto es correcto,
c perro no hace el
e análisis más
m complica ado, problem
mático ni más largo. El punto
p
aquí es que
q 30% del análisis no se gasta en la definición
n de funcion
nes cuando no
n es requerrido.
OMCS Latin America

A 33
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ptimisation y RCM
M
PMO es débil en definir

d el mantenimien nto apropiaddo a los eqquipos de
protecció
ón. Estoo se debe e a que sólo un tercio t del plan de
mantenimmiento actuual se enfooca a los eq
quipos de protección,
p un tercio Falso
de los equipos
e se
e han identtificado pe ero no reciiben ningún tipo de
mantenimmiento y el último terc
cio no se ha
an identifica
ado aún
Punto 1
PMO2000 no es más s débil que RCM

R en este
e aspecto. Usando PMO2000 aque ellos equiposs que
no recibe
en PM son identificadoss en el mom mento que see revisa la documentaci
d ión técnica, de la
misma forma
f que lo haría RCM.
R Lo más común n es seguir diagrama as de tubería e
instrumen a encontrar las fallas ocu
ntación para ultas.
Punto 2
Las esta adísticas pre

esentadas para
p soportar esta afirrmación son n totalmente e opuestas a la
experienccia del autor. Es cie erto que algunas orga anizaciones de manten nimiento no o han
identificado algunos de sus equ uipos de pro
otección y qu ue han iden ntificado algu unos, pero non se
les hace ningún tipo de pruebass. Sin emba argo la obserrvación del autor
a es: Prrimero, el nú
úmero
de equipo os de protec
cción sin nin
ngún tipo de mantenimie ento es más parecido al 10% que all 66%
y segund do, de ese 10% la proba abilidad de múltiples
m fallas no justifiica la realiza
ación de pruuebas
frecuentees.
PMO se enfoca en la l reducción

n de la canttidad de tra
abajo (workload) y no
en la mejora
m del desempeño o de la pllanta. Ya que los beneficios
b
generado os por el uso de RCMM sólo como o herramien nta para la reducción Verdadero
oy
de costoos son men nores que los generaados si se usa para mejorar
m la Falso
confiabillidad, el us
so de PMO O no es económicam mente viablle ya que
garantizaa menos beeneficios qu
ue RCM.
PMO2000 se enfoca a en varios frentes, un no es la confiabilidad de

d los equip pos y otro es la
productivvidad del peersonal. La experiencia a demuestraa que la ocu urrencia de catástrofes en la
planta esstá directameente relacionnada al backlog de manntenimiento correctivo 21 y mantenim
miento
preventivvo que llevann a cuestas muchas org ganizacioness de manten nimiento. Ess correcto affirmar
que much has de las catástrofes
c r
recientes han sido causa
adas o han sido parte ded ellas, las fallas
quipos que se conocen, pero se han
de los eq n ignorado y no se han corregido.
c
El segun ndo punto es que mu uchas organ nizaciones han entrado en el círculo viciosso de
mantenimmiento. Aquí es donde ele PM es ign norado y las fallas que se presentan n por falta de
e este
consume en muchos más recursos que si la falla se hubiera h repa
arado a tiempo y de forma
f
planeada a, se reduccen los reccursos para a la realiza ación de PM y el círrculo vicioso de
mantenimmiento se forrtalece. Porr todo lo antterior es estrratégicamen o enfocarse en la
nte necesario
eliminacióón de traba
ajo innecesaario y redireccionar esto os recursos hacia labores que gen neren
beneficio
o. Esta estrrategia tiene
e un efecto integral al largo
l plazo, y es que los beneficioos en
confiabilid
dad empiezaan a verse y mejorar continuamente e, no son finitos.
21
Mantenimiento correctivo es
e definido por la
a falla que se conoce y se reporta
a y se corrige de
e forma planeada
a y no de manera
a
reactiva
OMCS Latin America

A 34
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ptimisation y RCM
M
El punto final es quee el análisis de mantenim miento conssume recursos importantes, la gente e que
conoce mejor
m los eq
quipos. Los supervisore es que perm miten que esstas persona as sean partte del
análisis entran
e en un
n dilema, ya que el backlog en el corrto plazo se incrementará. A menoss que
los superrvisores se sientan confiados que la l inversión de las hora as hombre en e los análissis se
recuperará a corto plazo, pueden no cooperrar con el de esarrollo dell análisis lo que puede hacer
h
del mismmo un fracas so total. En pocas palabras el enfo oque en la productividad
p d del person
nal es
un ingreddiente esenc cial en el de
esarrollo exittoso de un análisis
a de mantenimien
m nto. Con essto en
mente ess imperativo que durante e el desarrollo del análissis no se pierda tiempo ene actividadees de
poco valor como el análisis de e modos de falla que como c resulttado se llevvan a falla y un
exhaustivvo análisis fu
uncional.
OMCS Latin America

A 35
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Sección 3. Métodos
M estadísticos de análisis de mantenimien
nto
Entendiendo méto
odos estad
dísticos de
e análisis de
d mantenimiento
Hay dos grupos de enfoques

e para determina ar las frecue
encias de lass tareas. Unno de ellos es
e de
naturalezza estadístic
ca y el otro es
e empírico. Hay diferen ncias importaantes entre los dos enfo
oques
y algunass de ellas se
e discuten en n los siguien
ntes párrafoss.
Mil STD 2173 (AS)
Mil STD 2173 (AS) dice que pa ara fallas al azar 22 , la frecuencia optima
o para el Monitoreo por
Condición se represe
enta en la sig
guiente fórm
mula:
Donde
• T = Edad (tieempo) entree el punto en

n el que la falla es dettectada por primera vezz y la
occurrencia de
e la misma – se conoce como el inte
ervalo PF.
• n = Número de
d inspecciones durante
e el intervalo PF – T.
• M
MTBF = Mean Time Betw
ween Failure
e – Tiempo Medio
M Entre Fallas.
• C = Costo de
Ci e una tarea de
d inspecció
ón.
• C = Costo de
Cpf d la correccción de una falla
f potenciial.
• Cnpm = Costto de no haccer mantenimiento prevventivo, inclu

C uye los costos operacionales
de
e la falla.
• S = Probabilid
dad de detecctar la falla en
e una inspe
ección (efectividad de la
a tarea)
22
Una fórmu
ula similar pero más
m compleja puede aplicarse cu
uando la falla no es al azar
OMCS Latin America

A 36
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Sección 3. Métodos
M estadísticos de análisis de mantenimien
nto
Algoritm
mos de Optim
mización de
e Costos
Otro algo
oritmo comú
ún es el qu
ue busca el intervalo optimo de ta
areas determ
minando el costo
mínimo de miento. Usa la siguiente fórmula:
d mantenim
Ct = Cf + Cpa + Csa
Donde
• C es el produ
Ct ucto del costto actual de la falla y el de la probab
bilidad de la falla
• Cpa es el costo de la accción primarria de mante

C enimiento multiplicada
m p el period
por do de
an
nálisis dividido por la fre
ecuencia de la acción prrimaria de mantenimiento
• Csa es el cos
C sto de la accción secunda aria de manttenimiento multiplicada
m por el period
do de
an
nálisis dividido por la frrecuencia de e la acción primaria de e mantenimiento multiplicada
po
or la probabilidad de fallla dividida po
or el periodo
o de análisiss
Lo que hace
h poco prácticos
p a los método
os estadístic
cos
La cantiddad de info
ormación pa ara lograr generar ressultados confiables en las ecuacciones
anteriores raramente
e existe en la
a industria. Por ejemplo
o:
• El valor de T en sí mism mo sólo se puede determinar lleva ando el equiipo a falla varias
v
ve
eces para lo ograr la reccopilación de suficiente
e información para la estadística
e – una
prráctica no justificable.
• Determinar la
a probabilida
ad de falla o el MTBF se
s descarta por las mism
mas razoness que
pa
ara determin
nar T.
• No hay métod
dos simples ni confiables para deterrminar la efe
ectividad de la tarea S.
• odos los da
To atos de costtos depende
en de la info ada por los contadores y los
ormación da
m
métodos de asignación
a de costos usa
ados.
Así las formulas

f pa
ara la optim
mización sea an matemátticamente correctas
c so
on útiles pa
ara la
minoría ded situacionnes en dondde las variaables se pueeden determ minar con alguna segurridad.
Para logrrar su óptim
ma aplicaciónn la organizzación debe iniciar un programa
p de
e implementtación
estadísticca y contratar personal especializa
ado en análisis matemático y estadística, peroo una
vez apliccado en la industria see convierte en un traba ajo de oficin nte alejado de la
na totalmen
realidad.
Estos pro
ogramas paara lograr de os intervaloss 23 de las ta
eterminar lo areas de ma antenimientoo son
responsa
ables de una
a rigurosa pe
ersecución de
d datos con nfiables para erar datos que se
a lograr gene
23
El autor en
ntiende que el historial de las falllas es esencial para
p la eliminació
ón de fallas, sin embargo
e su uso para determinar los
intervalos dee las tareas de mantenimiento
m ess altamente exag gerado en la induustria.
OMCS Latin America

A 37
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Sección 3. Métodos estadísticos de análisis de mantenimien
nto
acerquenn a la realidad y obte

ener una herramienta realista to
oma década
as de operración
consiente
e.
s empíricos
Métodos
Los métoodos empíric cos se basan en el conccepto de que e para preve

enir la ocurre
encia inespeerada
alla el equipo se debe in
de una fa nspeccionarr a un intervaalo menor que el perioddo de decadencia
del mism
mo (intervaloo PF). En la a práctica lo P basados en el
os analistass estiman el intervalo PF
comportaamiento del equipo o eq quipos similares por exxperiencia. El intervalo de las tarea as se
determinaa aplicando factores de seguridad de d nivel dos o tal vez 3, dependiend do de la criticidad
de conse
ecuencias de e las fallas.
Las razon
nes porque los métodoss empíricos son
s muy usa
ados y son altamente
a effectivos son:
• Es mucho más m simple y práctico preguntarle

p al técnico ded mantenim miento “¿Cu uanto
tie
empo dura un rodamie ento después de que empieza a hacer ruid do?” y con esta
in
nformación inspeccionarr el rodamie ento dentroo del interva alo, que reccolectar añoos de
hiistorial de fa
allas del roda
amiento para
a determinarr costos, la forma
f y el pa
atrón de la fa
alla.
• El personal del taller de

d mantenim miento por lo general no ha sid do entrenad do en
co
omplejos métodos
m adísticos o matemático
esta os y los exxpertos en estos tema as no
co
onocen la planta.
p La experiencia
e muestra que se ven mejores
m resultados cuanndo el
ersonal que trabaja día a día en el mantenimien
pe m nto se entrena en métod dos sencilloss que
cu
uando se tra
ata de entren
nar al expertto en estadísstica en los asuntos
a de la
l planta.
• Lo
os métodos empíricos generan
g ultados más rápido que los métodoss estadísticos.
resu
• Lo
os métodos s empíricoss pueden aplicarse
a fáccilmente sin
n el uso de computad dores
m
mientras quee la mayoríaa de los métodos estaddísticos nece
esitan paque
etes de soft
ftware
pa
ara su aplica
ación.
• os métodos estadísticoss generan re

Lo esultados rid
dículos, espe
ecialmente cuando los datos
de
e entrada so
on poco conffiables.
• En conclusió
ón, todavía hay que preguntarse e por qué los ingenie eros insisten en
mplementar métodos esstadísticos cuando
im c los enfoques em
mpíricos son más rápid dos y
m
mucho más confiables.
c
OMCS Latin America

A 38
ww.pmo2000.com
Autor & Refere
encias
AUTOR
Steve Tuurner: Director de OMC CS International (Australiia), profesional que se ha

h desempe eñado
en la industria del mantenimient
m to durante más
m de 25 años a como parte de eq quipos de disseño,
ingeniero
o de aeronáutico, jefe de
d mantenim miento y con ante los últimos nueve años
nsultor. Dura
Steve ha estado desarrollado un n proceso dee optimizació ón de planess de mantennimiento conocido
como PM MO2000™. Este método o se está utiilizando en más
m de 100 grandes pla antas de diveersos
sectores industriales
s alrededor del mundo.. Entre los usuarios se e encuentran ganadore es del
Premio de
d la Excelencia en Man ntenimiento de Norte Am mérica y commpañías que e están iniciando
su camino hacia la exxcelencia de
e mantenimiento.
REFERE
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PMOptimisation web siite at www.pm

moptimisation
n.com
OMCS Latin America

A 39
ww.pmo2000.com

Optimizacion de Matto

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OMCS Latin America

El dilema que la mayoría

A menud do en el esffuerzo de ba ajar costos, se recurre a reduccion

Figura 1. Círculo vicio

En ese tiipo de organ

OMCS Latin America

Mejorar los procesos s de mantennimiento imp plica la reing

¾ Eliminar todos los esfuerzzos duplicad

La metod dología para

El progra or SIRFrt 2 y es el méto

OMCS Latin America

El objetivvo de esta sección

Esta seccción busca explicar

OMCS Latin America

Por lo geeneral los ing

Las orga anizaciones que aplican n las mejorees prácticass desarrollan

• d análisis y las estrateg

• No hay pautaas para audiitar el progra

OMCS Latin America

Una vez la planta está en op peración y falla,

Una caraacterística clave que ha

OMCS Latin America

El modelo de DuPon nt aparece en el Manufaacturing Gamme 7 que ilusttra los punto

OMCS Latin America

Esto gennera un dile

• Pueda definirr la mezcla apropiada entre

• Pueda gen nerar un programa de

OMCS Latin America

Paso 3 Racionalización y Revisión del FMA

Paso 6 Definiición de la Política

Paso 7 Revisión y Agrup

Paso 8 bación e Implementación

Paso 9 Programa Dinám

Una vez se ha realizzado el estud ara determinar la priorida

OMCS Latin America

PMOptim misation inicia r

Es muy común que las org ganizacionees de

En el Passo 2 se debee involucrar a todo el

Ordenand do la informmación por Modos de Falla

En este paso el eq quipo de trrabajo revissa los

OMCS Latin America

La funció ón que se pierde

En este Paso cada modo de falla

Figura 4. Evaluación de conse

PASO 6 – Definición de la Política de Mantenimi

OMCS Latin America

• Que tareas no aportan beneficios y deben ser eliminadas del programa,

• Que tareas serían más efectivas si se realizaran bajo diferentes rutinas,

• Qué tipo de información

• Que fallas se deben

La Tabla 6 y la figura 5 ilustran el Paso 6.

Figura 5. Definición de la estrategia de mantenimiento

OMCS Latin America 14

Una vez el análisis de

En este Paso, el re esultado del análisis see presenta a la alta dirección

Una vezz se ha aprobado el programa,

Las dificultades en la implemenntación se incrementan n considerabblemente enn organizacciones

La intencción final de PMO2000TM es la de crearc una org

Para logrrar las meta nal capacitado en técniccas de análisis e

Vendiendo manteniimiento com

Los programas de ca ambio no son fáciles de implementa ar en las orga