Módulo I Concepto de Proyectos

UNIDAD 1
Conceptos de Proyectos
Autor: Claustro Docente Proyectos

Año: 2019
UNIDAD 1
CONCEPTOS Y GENERALIDADES DEL PROYECTO
¿Qué es un proyecto?
Una primera acepción hacia el término es la que se observa desde el Diccionario de la Real
Academia Española, refiriéndose a este como “el conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se
hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de constar una obra de arquitectura o
ingeniería” (Real Academia Española, 2018). Perspectiva que queda sucinta a una realidad
específicamente sesgada hacia el ámbito de las ciencias formales cuando, su acontecer, más bien
es de un carácter amplio. Y, por ello, resulta beneficioso destacar la representación de Baca, quien
lo concibe como una “solución inteligente al planteamiento de un problema, la cual tiende a
resolver una necesidad humana” (2013, p. 2), dejándose de esta manera, una alternativa
aproximada a un horizonte de razonamiento holístico y conveniente para quien emprende dicho
propósito.
Ahora bien, en la intención de desarrollar un proyecto, hacia cualquier alcance o dimensión que
éste sea propuesto, Parodi (2001) reconoce el hecho de que su planificación debe responder a la
sistematización de actividades entendidas desde una interrelación y que, sobre el objetivo a
alcanzarse, estén debidamente coordinadas. Pero, además, implícitamente conforme lo examina
Lira (2013), supondrá proveer o crear un valor a quienes recibirán el beneficio que otorgue el
producto –resultado– que ha de concebirse tras su finalización.
Las concepciones anteriormente admitidas, pueden adicionalmente ser complementadas con los
aportes delineados por los grupos internacionales dedicados a establecer estándares para la
gestión de proyectos. Así, conviene entonces, reconocer la contribución del Project Management
Institute (PMI) en tanto que define al proyecto como un esfuerzo de carácter temporal –con
principio y fin- ideado para elaborar un entregable, entendido como un producto, un servicio o
un resultado, pero de carácter único (PMI, 2013). Por lo tanto, bajo dicho entender, quedará claro
que cada intención por ejecutar un proyecto, aunque se pretenda proveer un entregable similar
como por ejemplo un producto textil, cada iteración reconocerá circunstancias diferentes
asociadas al espacio temporal, sus propios intervinientes (clientes, empresarios), el marco legal y
normativo, los escenarios del mercado (competencia, productos similares), las condiciones
sociales y económicas, la influencia tecnología u otros factores que, obligatoriamente fijarán una
realidad propia y exclusiva para el entregable.
Y, por su parte la Internacional Project Management Association (IPMA), más bien entiende que
un proyecto es “una operación en la cual los recursos humanos, financieros y materiales se
organizan de forma novedosa, para realizar un conjunto de tareas, según una especificaciones
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UNIDAD 1
definidas, con restricciones de coste y plazo, siguiendo un ciclo de vida estándar” (AEIPRO, 2016),
también orientadas a la consecución de cambios significativos especificados en los objetivos para
los cuales dicha intención se hayan definido.
Mostrándose desde esta visión, que un proyecto es algo más complejo que entiende de factores
y componentes concretos que buscan garantizar un entregable de calidad y verdaderamente
beneficioso.
Entonces, desde las fundamentaciones anteriores, se ha de vislumbrar que por ejemplo son
proyectos esfuerzos como: a) la construcción de un edificio, b) la implementación de un programa
de marketing en un territorio nuevo, c) el desarrollo de un sistema geo referencial, o d) la
ejecución de una campaña de vacunación. Concebidos así porque demandan la movilización de
recursos, otorgan en entregable único y están delimitados además del tiempo, en costo y alcance
principalmente.
Sobre el tema de la temporalidad, no significa necesariamente que la duración del proyecto haya
de ser corta. Se refiere más bien, a sus compromisos y longevidad. Y, es más, esta condición no
se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto, puesto que la mayor parte de
los ellos se emprenden para crear un resultado duradero que espera también otorgar un impacto
social, económico o ambiental susceptible a durar más que su proyecto. Por ejemplo, un proyecto
para construir una obra civil creará un resultado durará varios años.
Así, es claro por lo tanto diferenciar que un proyecto es una intención que se constituye con el
afán de construir el objeto producto tangible o intangible como, por ejemplo:
 Un producto, que se constituye como elemento de otro desde la perspectiva de

innovación.
 Un servicio para la mejora de un proceso empresarial u organizativo (p. ej., una nueva
instancia en un sistema de producción, la operatividad de un nuevo departamento);
 Un documento (p.ej., un proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se
pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso
beneficiará a la sociedad);
 Una obra civil (p.je., un puente para comunicar dos regiones o comunidades);
 La protección ambiental de un entorno como la restauración o reproducción a través de
la optimización de recursos,
 Una planta ensambladora en una nueva plaza de mercado, en el ámbito automotriz.
 Una metodología (p.ej., la inclusión de actividades lúcidas en el proceso de enseñanza
aprendizaje que busque desarrollar actividades para personas con déficit, de atención).

UNIDAD 1
De tal forma que, en escenarios normales, una vez que se ha alcanzado dicha finalidad, es el
entregable lo que pertenece y el proyecto el que se extingue tal como se ilustra en la figura
1. Mientras que, en otros escenarios no exitosos, el proyecto podrá concluir por: a) decisión
del cliente o interesado, b) falta de cumplimiento de objetivos, c) errores de planificación que
demanden nuevas inversiones, d) cambio en el alcance del proyecto, e) cuando la necesidad
que demandaba el proyecto ha finalizado.
Figura 1. Temporalidad del proyecto
Esfuerzo de trabajo
Proyecto organización / empresarial
Producto
Principales características de los proyectos
Todos los proyectos, conforme coinciden los autores, vienen a caracterizarse porque:
 Cuentan con un propósito

 Se resumen en objetivos y metas
 Se han de ajustar a un plazo de tiempo limitado
 Cuentan con, el menos, una fase de planificación, una de ejecución y una de entrega
 Se orientan a la consecución de un resultado
 Involucran a personas, que actúan en base a distintos roles y responsabilidades
 Se ven afectados por la incertidumbre
 Han de sujetarse a un seguimiento y monitorización para garantizar que el resultado es
el esperado
 Cada uno es diferente, incluso de los de similares características
Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos
En función al ámbito al que se desee proponer soluciones de mejora, es posible que éstos se
dimensionen por el espacio temporal extenso o que su definición de alcance también resulte
compleja de vista hacia la consecución del objetivo final. Por lo tanto, el nivel de decisión y su
planificación puede trascender de la extensión de un proyecto y, más bien, conviene atenderlo
desde horizontes más amplios como las políticas, los portafolios (planes) o los programas (Gómez
& Gómez, 2007).
De acuerdo al PMbok (2013), la relación entre éstos se representa en que un portafolio agrupa
un grupo de programas definidos para el cumplimiento de objetivos estratégicos; los programas

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a su vez concentran un grupo de proyectos más bien definidos para el cumplimiento de objetivos
específicos desagregados de los estratégicos. De este orden, los portafolios se ejecutan en
función a delinear acciones estratégicas (Gómez & Gómez, 2007), los programas se agrupan en
un portafolio y comprenden subprogramas, proyectos o cualesquiera otros trabajos que se
gestionan de manera coordinada para contribuir al portafolio, pero su particularidad es que están
concebidos porque atienden la consecución de varios objetivos (Gonzáles, Alba & Ordieres,
2014). Los proyectos individuales, estén o no incluidos en el ámbito de un programa, siempre se
consideran parte de un portafolio. Aunque los proyectos o programas del portafolio no son
necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados de manera directa,
están vinculados al plan estratégico de la organización mediante el portafolio de la misma.
Como se ilustra en la figura 2, las estrategias y prioridades de la organización se vinculan, y se

establecen relaciones entre portafolios y programas, y entre programas y proyectos individuales.
La planificación de la organización ejerce un impacto en los proyectos a través del establecimiento
de prioridades entre los mismo teniendo en cuenta los riesgos, el financiamiento y otras
consideraciones relativas al plan estratégico de la organización. La planificación de la organización
puede guiar la gestión de los recursos y el apoyo a los proyectos que componen el portafolio
basándose en categorías de riesgos, líneas de negocio especificas o tipos de proyectos generales,
como infraestructura y mejora de los procesos.

UNIDAD 1
Figura 2: Interacciones entre la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas y la Dirección

de Portafolios
Fuente: PMI (2013)

Tipos de proyecto
Cuando se habla de proyecto siempre es necesario especificar algo más que permita encuadrar
el área o sector donde sus competencias se desarrollarán. Y según Baca (2013) existen muchos
tipos de proyectos que pudieran esquematizar así:
 Según el grado de dificultad que entraña su consecución:

o Proyectos simples
o Proyectos complejos
 Según la procedencia del capital:
o Proyectos públicos
o Proyectos privados
o Proyectos mixtos
 Según el grado de experimentación del proyecto y sus objetivos:
o Proyectos experimentales
o Proyectos normalizados
 Según el sector:

UNIDAD 1
o Proyectos de construcción
o Proyectos de energía
o Proyectos de minería
o Proyectos de transformación
o Proyectos de medio ambiente
o Proyectos industriales
o Proyectos de servicios
 Según el ámbito
o Proyectos de ingeniería
o Proyectos económicos
o Proyectos fiscales
o Proyectos legales
o Proyectos médicos
o Proyectos matemáticos
o Proyectos artísticos
o Proyectos literarios
o Proyectos tecnológicos
o Proyectos informáticos
 Según su orientación
o Proyectos productivos
o Proyectos educativos
o Proyectos sociales
o Proyectos comunitarios
o Proyectos de investigación
 Según su área de influencia:
o Proyectos supranacionales.
o Proyectos internacionales.
o Proyectos nacionales.
o Proyectos regionales.
o Proyectos locales.

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Ciclo de Vida del Proyecto
La dimensión temporal del proyecto constituye otro de los principios universalmente aceptados
dentro del cuerpo de doctrina del área de proyectos.
Entonces, en este espacio temporal, puede asumirse que el proyecto parte desde la concepción
misma de la necesidad y ha de concluir cuando ésta haya sido transformada conforme el alcance
y definición de unos objetivos. Para ello y, con el afán de organizar la gestión pretendiendo
apegarse en mayor medida a la planificación, se integra el proyecto en una sucesión de fases,
actividades y actividades, normalmente organiza en función a poder asignar y distribuir los
recursos.
Los proyectos tienen un principio que corresponde a la generación de una idea; un crecimiento y
desarrollo, relacionado con la formulación del mismo; una madurez, en las fases de ejecución y
operación y, por último, un ocaso, coincidente con su obsolescencia y desaparición (Trueba,
1985).
El Ciclo de Vida del proyecto como la secuencia de fases por las que pasará un proyecto para
alcanzar sus objetivos, desde el lanzamiento hasta el cierre (IPMA, 2001).
En el Ciclo del proyecto los hitos aparecen como eventos significativos en el proyecto que a
menudo indican un cambio de fases, la decisión de retomarla o bien la de abordar otras fases
precedentes (Orieres, 2001).
Aunque dependiendo del tipo de proyecto se pueden aplicar diferentes fases, en el ciclo del
proyecto es habitual diferenciar cuatro grandes fases:
 Pre-inversión,
 Inversión
 Ejecución del proyecto y
 Fase de análisis de resultados.
La figura 3, muestra estas cuatro grandes fases y sus correspondientes hitos o eventos
significativos que marcan la toma de decisiones entre ellas.

UNIDAD 1
Figura 3: Ciclo del Proyecto y sus principales decisiones
Fuente: Trueba, 2002

Tras esta fase de costes se pasa a la fase de explotación -operación y gestión del proyecto- en la
que se genera una corriente de bienes y servicios futuros que tiene que ponerse a disposición y al
alcance de la población afectada.
Adicionalmente el proyecto, para una correcta comprensión de lo que es, debe considerarse
inmerso en una serie de actuaciones que van desde que surge la necesidad de abordar una
determinada obra, hasta que haya expirado la vida útil de esa obra ejecutada y, en consecuencia,
se hace precisa la reforma, ampliación de la misma. Este conjunto de actividades se engloba en
lo que se podría denominarse Ciclo del Proyecto (figura 4) desde una ilustración diferente a la
anterior indicada.

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Figura 4: Fases del ciclo del proyecto
Fuente: Trueba, 2002
Por fin, hacia el final, de los resultados del proyecto, se destacan las lecciones aprendidas que
consisten en un compendio de experiencias configuradas en un proceso dinámico que cumple los
propósitos de: a) retroalimentar procesos del ciclo de vida, y/o b) asentar argumentos de mejora
aplicables a proyectos posteriores.
Idea del proyecto
La iniciación de un proyecto ha de iniciar por la concepción misma de esa idea que, como ya se
ha dicho, busca transformar una realidad incómoda o problemática. Desde aquí entonces, el
esfuerzo que corresponde es analítico y demanda de creatividad para, en primer lugar reconocer
la problemática y posteriormente poder visualizar o imaginar una solución de mejora
aprovechando las oportunidades y reconociendo la realidad de los contextos asociados.
Es fundamental en esta etapa de identificación de la idea saber definir bien los objetivos que se
pretenden con el proyecto, para lo cual es recomendable promover el dialogo y la creatividad
dentro de un equipo interdisciplinar.
Estudio de Pre- viabilidad o Pre- factibilidad
Para evitar resultados no deseados y proyectos ejecutados que no cumplen los objetivos
esperados, es conveniente realizar una serie de estudios previos, de pre- viabilidad o pre-
factibilidad, que permitan obtener mayor información de la idea del proyecto de cara a disminuir
riesgos (Trueba, 1995).

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Los estudios de Pre- viabilidad requieren por tanto de un planteamiento global que tenga en
cuenta todos los aspectos determinantes de la viabilidad del proyecto.
Al final de esta primera etapa, y en función de los resultados de estos estudios previos, el decisor
podrá determinar si las ideas identificadas en la etapa anterior son viables, y si existe una
alternativa estratégica que permita alcanzar los objetivos que se pretenden. Las conclusiones de
la evaluación y critica del estudio desde los distintos puntos de vista, llevarán a tomar la decisión
correspondiente de archivar, rechazar o pasar a la siguiente fase.
Estudio de Viabilidad o Anteproyecto
El estudio de viabilidad, comprende por su parte un análisis exhaustivo detallado sobre lo que
anteriormente se ha realizado, se entiende una profundización en el tratado de los recursos, la
incertidumbre y el costeo en función del tiempo o cronograma del proyecto (AEIPRO, IPMA,
2001).
La finalidad del Anteproyecto es presentar un conjunto de soluciones al problema planteado, y

clasificarlas de acuerdo con el grado de cumplimiento de los objetivos previamente fijados, con el
fin de facilitar a la Propiedad la elección de la solución definida.
Desde el punto de vista de la documentación el Anteproyecto constará de:
1. Una Memoria, en la que quedará plasmada la información requerida y los resultados de

los estudios previos realizados, así como la descripción y justificación de las soluciones
propuestas.
2. Los Planos, que definan, a grandes rasgos, las distintas alternativas.
3. Un Presupuesto aproximado de las mismas.
Proyecto definido
El proyecto definido constituye el máximo nivel de detalle en la llamada fase de pre- Inversión.
Está constituido por un conjunto de documentos técnicos, financieros, socios- económicos,
ambientales y de organización para asegurar que la propuesta de inversión se puede ejecutar con
un máximo de garantías. Tanto si va precedido o no por los Estudios previos, la finalidad del
Proyecto es la correcta definición de la solución adoptada de modo que ésta pueda construirse.
Financiamiento del proyecto
Una vez elaborado el proyecto definitivo hay que comprometer y materializar las ayudas
financieras y los recursos públicos y privados necesarios para la ejecución del proyecto.

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La fase de Financiamiento del proyecto cubre principalmente el proceso de movilización de

fondos por la vía más prudente y favorable.
Las principales tareas que incluye esta fase son: movilización de fondos, análisis de las
consecuencias contractuales de la financiación, asignación del presupuesto a los componentes del
proyecto, cálculo de los flujos de caja, obtención de las autorizaciones de pago, validación y
gestión presupuestaria (AEIPRO, IPMA, 2001).
Ejecución del Proyecto
La ejecución del proyecto es el momento en el que se movilizan los recursos para transformar la
situación actual. En esta fase, en donde se materializan las inversiones, el proyecto alcanzan su
madurez transformado las ideas en una realidad.
La fase de ejecución de inversiones se inicia, en los Proyectos públicos con la licitación de las
obras, correspondientes a todo o parte del proyecto, así como la selección de la dirección de
ejecución (dirección de obra en los proyectos de arquitectura e ingeniería).
En el caso de los proyectos públicos el procedimiento de adjudicación deberá llevarse a cabo

conforme a los procedimientos y formas definidos en la Ley de Contratos de las Administraciones
Públicas.
Operación y Gestión: Dirección del proyecto
Durante la fase de operación y gestión se explota el proyecto y comprende desde la

materialización de las inversiones hasta el final de vida útil del proyecto. Se requiere una auténtica
tarea de dirección, que permita la gestión del proyecto, la coordinación de sus principales actores
(cliente, suministrador, usuario, etc.) y la comunicación entre todos ellos (Trueba, Cazorla, 1995).
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a
las actividades del proyecto, encaminadas a satisfacer las necesidades y expectativas de los
agentes del proyecto (Cano, 2001).
Es así esta fase en donde con seguridad el comportamiento del recurso humano y su calidad están
asociadas al cumplimiento de los objetivos, requiriéndose analizar temas de eficiencia y
productividad, extrapolándose el interés inclusive a otros recursos como maquinarias, equipos,
finanzas, economía y servicio. La dirección del proyecto en la fase de operación y gestión consiste
en planificar, organizar, supervisar y controlar todos los aspectos del proyecto, así como la
motivación de todos aquellos que están implicados en el proyecto, para alcanzar los objetivos de
modo seguro y dentro de los criterios definidos de coste, retrasos y rendimientos (IPM, 2001).

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Evaluación Ex post
Una vez finalizada la explotación del proyecto, la evaluación de los resultados tiene por objeto
determinar si se han cumplido o no los objetivos del proyecto. Para ello es importante que estos
puedan cuantificarse con unidades sencillas para que, una vez finalizada la actuación, sea posible
su comparación con los resultados alcanzados.
El análisis de los resultados, es decir de las desviaciones entre lo realmente conseguido y lo

programado, persigue el propósito fundamental de aprender y acumular experiencias vividas que
constituyan una información esencial para formular y ejecutar nuevos proyectos futuros.
Una de las diferencias entre el ciclo de proyectos públicos y privados radica en que estos últimos
carecen de algunas fases; en concreto la fase de evaluación ex – post puede omitirse o realizarse
esta fase supone un coste añadido que a veces no se justifica desde el punto de vista privado,
aunque la recapitulación de la experiencia, juzgando al proyecto una vez finalizado, son de gran
utilidad en todos los proyectos tanto públicos como privados.
¿Qué es la Dirección de Proyectos?
En la intención de emprender un proyecto y con la perspectiva de obtener los resultados que

estos definan en su alcance, la IPMA, sostiene que el beneficio proporcionado por el proyecto,
llegará tras un esfuerzo de planificación, de organización, de seguimiento y de control a todas las
particularidades que se entiendan involucradas en el mismo, además, que también atiendan
aspectos motivacionales de los implicados satisfaciendo especificaciones de costo, plazo y
rendimiento/desempeño (AEIPRO-UPV-IPMA, 2006). Es decir, es menester del director del
proyecto, preocuparse y velar porque un proyecto se desarrolle en el tiempo especificado,
haciendo uso del recurso monetario acordado y con los detalles de diseño y calidad justos.
Por ejemplo, un director de proyectos tecnológicos que acordó con sus involucrados en
proporcionar un producto para administrar la relación de sus clientes (CRM) en 15 meses bajo un
costo de $15000, de ninguna manera para los intereses del éxito, el resultado podrá prolongarse
más allá de ese plazo y mucho menos requerir más inversión que el monto especificado. Es
entonces que la gestión del proyecto ejecutará todas las acciones necesarias ante clientes,
proveedores, negocio, normativas o mercado, entre otros aspectos, para cumplir todo lo
planificado.
Desde otro enfoque, el PMI al igual que otras normas para la gestión de proyectos como la ISO
21500, más bien se centran en atender la dirección de proyectos a través de aplicar los
conocimientos, las habilidades, las herramientas y las técnicas a todas las actividades del proyecto

UNIDAD 1
a fin de que, asimismo, se pueda cumplir con los requisitos definidos. Propósitos que
particularmente el PMbok delinea bajo un esquema de procesos esquematizados desde 5 macro
procesos (figura 5) y desde 10 áreas del conocimiento (figura 6), se desagregan en 49 procesos
(PMI, 2017) como se muestra en la tabla 1. Entendiéndose todas que son las habilidades que un
director de proyectos debería denominar o entender para la gestión.
Figura 5: Grupos de procesos PmBook
Fuente: PMbok, Project Management Institute (2017)
Figura 6 Áreas de conocimiento
Integración Riesgos Adquisiciones
Alcance Comunicaciones Interesados
Calendario Costo
Recursos Calidad

UNIDAD 1
Tabla 1: Procesos por área de conocimiento PMbok

PROCESOS
AREA Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
CONOCIMIENTO Control
Desarrollar Desarrollar plan para Dirigir y gestionar Monitorear y Cerrar el
acta de la dirección el trabajo del controlar el proyecto o
constitución proyecto trabajo del fase
proyecto
Integración
Realizar el
control
integrado de
cambios
Planificar la gestión Validar el
de alcance alcance
Recopilar los Controlar el
requisitos alcance
Alcance
Definir el alcance
Crear la estructura
del desglose del
trabajo (EDT)
Planificar la gestión Controlar el
del cronograma cronograma
Definir las
actividades
Secuenciar las
Calendario
actividades
Estimar la duración
de las actividades
Desarrollar el
cronograma
Planificar la gestión Controlar los
de costos costos
Costos Estimar los costos
Determinar el
presupuesto
Planificar la gestión Gestionar la Controlar la
Calidad
de calidad calidad calidad
Estimar los
Planificar la gestión recursos de las Controlar los
de recursos actividades recursos
Adquirir el
Recursos del
equipo
proyecto
Desarrollar el
equipo del
proyecto
Dirigir el equipo
Planificar la gestión Gestionar las Monitorear las
Comunicaciones
de comunicaciones comunicaciones comunicaciones
Planificar la gestión Monitorear los
de riesgos riesgos
Riesgos Implementar
repuestas a los
Identificar los riesgos riesgos

UNIDAD 1
Analizar
cualitativamente los
riesgos
Analizar
cuantitativamente
los riesgos
Planificar la
respuesta a los
riesgos
Planificar la gestión Efectuar las Controlar las
Adquisiciones
de adquisiciones adquisiciones adquisiciones
Planificar Gestionar la Monitorear la
Identificar los
Interesados participación de los participación de participación de
interesados
interesados los interesados los interesados
Así que, en resumen, la dirección de proyectos se centrará en garantizar que el proyecto cubra
una necesidad que justifique la transferencia de recursos y su inversión conducentes a construir
ese entregable que transformará una realidad en beneficios de los interesados. Por lo tanto,
deberá:
 Abordar las diferentes necesidades, inquietudes y expectativas de las partes interesadas,

tanto en la planificación, como en la ejecución del proyecto: Por ejemplo, reconociendo
para el caso de un proyecto comercial, la necesidades, gustos, comportamiento y
preferencia de los consumidores, además las exigencias de los auspiciantes y los intereses
propios del negocio, la sociedad y el entorno.
 Identificar requisitos: Especificando todos los recursos (personas, equipos, normativas,
convenios, valores monetarios, etc.) que se requiera para emprender el proyecto, tanto
en planificación como en ejecución principalmente.
 Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza
colaborativa entre los interesados.
 Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:
o El alcance
o La calidad
o El cronograma
o El presupuesto
o Los recursos y
o Los riesgos
De esta manera entonces, la relación entre los factores obliga a que, si alguno cambia, existe una
alta probabilidad de que al menos otro se afecte. Por ejemplo, si el cronograma es modificado,
con toda seguridad provocará un aumento en el presupuesto debido a que surge la necesidad de

UNIDAD 1
incrementar recursos con la finalidad de mantener el tiempo programado. Y, en caso de que

existiera una limitación en el presupuesto, en el mismo escenario lo que tuviera que
transformarse es el alcance en cuanto a los objetivos, especificaciones de calidad o prolongar el
tiempo de entrega.
Ante dicha realidad, los interesados en el proyecto ofrecen criterios diferentes sobre las
prioridades a transformar y su nivel de decisión es la que impacta en la estrategia transformadora
que obliga a la gestión procurar cumplir la planificación, asumiendo también nuevos riesgos en
función a posibles nuevas demandas.
Dado el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la dirección del proyecto es una actividad
iterativa y su elaboración es progresiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboración
progresiva implica mejorar y detallar el plan de manera continua, a medida que se cuenta con
información más detallada y específica, y con estimaciones más precisas. La elaboración
progresiva permite al equipo de dirección del proyecto definir el trabajo y gestionarlo con un
mayor nivel de detalle a medida que el proyecto va avanzando.
Referencias bibliográficas
 AEIPRO-UPV-IMA. (2006). Bases para la competencia de dirección de proyectos.

Asociación Española de Ingeniería de Proyectos – Universidad Politécnica de Valencia e
Internacional Project Management Association Valencia, España.
 Baca, G. (2013). Evaluación de proyectos (7ma edición). México: McGraw Hill.
 Gómez, D., & Gómez, M. (2007). Consultoría e ingeniería ambiental: Planes, programas,
proyectos, estudios, instrumentos de control ambiental. Dirección y ejecución ambiental
de obra, gestión ambiental de actividades. Disponible en:
https://bibliotescas.ups.eud.ec:2708/lib/bibliotecaupssp/reader.action?docID=3176048
&query=programas+lanes+y+proyecto#
 González, A., Elías, F.A., & Ordieres, J. (2014). Ingeniería de proyectos. Disponible en
https://bibliotecas.ups.edu.ec:2708/lib/bibliotecaupssp/reader.action?docID=3229322#
 Lira, P. (2013). Evaluación de proyectos de inversión. Disponible en:
https://bibliotecas.ups.edu.ec:2708/lib/bibliotecaupssp/reader.action?docID=4184879
 Parodi, C. (2001). El lenguaje de los proyectos. Gerencia social. Diseño, monitoreo y
evaluación de proyectos sociales. Lima, Perú: Universidad del Pacífico
 Project Management Institute (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía del PMBok). Project Management Institute: Estados Unidos.

UNIDAD 1
 Project Management Institute (2017). A guide to the Project management body of

knomledge, PMBok guide (6th edition).
 Real Academia Española. (2018). Diccionario de la lengua española. Recuperado de:
http://lema.rae.es/drae2001/srv/search?id=oOqx6WLr4DXX25eZED4d

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CONCEPTOS Y GENERALIDADES DEL PROYECTO

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 Un producto, que se constituye como elemento de otro desde la perspectiva de

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Figura 1. Temporalidad del proyecto

Principales características de los proyectos

 Cuentan con un propósito

Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos

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Como se ilustra en la figura 2, las estrategias y prioridades de la organización se vinculan, y se

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Figura 2: Interacciones entre la Dirección de Proyectos, la Dirección de Programas y la Dirección

Fuente: PMI (2013)

 Según el grado de dificultad que entraña su consecución:

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Ciclo de Vida del Proyecto

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Figura 3: Ciclo del Proyecto y sus principales decisiones

Fuente: Trueba, 2002

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Figura 4: Fases del ciclo del proyecto

Fuente: Trueba, 2002

Idea del proyecto

Estudio de Pre- viabilidad o Pre- factibilidad

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Estudio de Viabilidad o Anteproyecto

La finalidad del Anteproyecto es presentar un conjunto de soluciones al problema planteado, y

Desde el punto de vista de la documentación el Anteproyecto constará de:

1. Una Memoria, en la que quedará plasmada la información requerida y los resultados de

Financiamiento del proyecto

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La fase de Financiamiento del proyecto cubre principalmente el proceso de movilización de

Ejecución del Proyecto

En el caso de los proyectos públicos el procedimiento de adjudicación deberá llevarse a cabo

Operación y Gestión: Dirección del proyecto

Durante la fase de operación y gestión se explota el proyecto y comprende desde la

Universidad Politécnica Salesiana Página No. 12

El análisis de los resultados, es decir de las desviaciones entre lo realmente conseguido y lo

¿Qué es la Dirección de Proyectos?

En la intención de emprender un proyecto y con la perspectiva de obtener los resultados que

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Figura 5: Grupos de procesos PmBook

Fuente: PMbok, Project Management Institute (2017)

Figura 6 Áreas de conocimiento

Integración Riesgos Adquisiciones

Alcance Comunicaciones Interesados

Fuente: PMbok, Project Management Institute (2017)

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Tabla 1: Procesos por área de conocimiento PMbok

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 Abordar las diferentes necesidades, inquietudes y expectativas de las partes interesadas,

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incrementar recursos con la finalidad de mantener el tiempo programado. Y, en caso de que

 AEIPRO-UPV-IMA. (2006). Bases para la competencia de dirección de proyectos.

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 Project Management Institute (2017). A guide to the Project management body of

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