Vous êtes sur la page 1sur 6

Un modelogeneral de gestión por competellcias

José María Saracho

Análisis Temático

Una vez codificada la entrevista el paso siguiente es el Análisis


Frases en primera persona del singular que
Temático. El AnálisisTemático es la tarea más compleja del proceso
Frases en donde el entrevislado usa "No-
descnban ~o.que el entrevistado hizo, dijo, sotros", "él y yo", "nuestro equipo". de construcción de competencias y requiere tanto de paciencia como
penso, o smtto 'Yo pensé que mejor habla- Pues no es posible estar seguro de cómo
ba pnmero con su jefe ... ". contribuyó el entrevistado al esfuerzo del de concentración y creatividad.
equipo "nosotros planeamos y organiza- El Análisis Temático para la construcción de competencias sebasa
mos nuestras metas".
en los principios del análisis del discurso CAVE (Content Analysis of
Frases en primera persona • Yo" en donde Frases que empiezan con "lo que yo hago",
ef entrevistado describa su participación
Verbal Expression), un método que permite medir empíricamente y
"usualmente yo", "yo haría", típicamente
en un~ situación "... entonces el jueves a yo". comprobar estadísticamente la significación de las diferencias que
la manana yo llamé a José". Este tipo de oraciones son generalizacio-
nes de cómo ve el entrevistado la situa- se detectan en las características demostradas por personas con ac-
ción. tuación superior y adecuada en un puesto de trabajo.
Frases que aunque no especifican el ac- F.rases vagas acerca de pensamiento, ac- El objetivo del Análisis Temático es identificar las características
tor, dejan claro en el contexto que el ac- cienes, resultados: "al final él quedó con-
tor es el entrevistado "el reporte estuvo vencido".
diferenciales de las conductas propias de las personas de desempeño
usto a tIempo... mi jefe siempre me pide El entrevistado no ha sido claro en el mo- superior de aquellas de desempeño promedio o bajo.
que escriba los reportes mensuales". mento de describir quién hizo qué o qué
hizo. Realizar análisis temático requiere de dos competencias:
Frases que incluyen explicaciones claras Frases en donde no queda claro quién
de. los roles desempeñados en una situa- estuvo involucrado. Una oración es ambi- Pensamiento conceptual: la habilidad de reconocer o aplicar con-
cron particular "José era mi jefe. Yo le dije gua si no se especifica quién estuvo invo-
que sus ideas eran muy vagas". lucrado "yo le insinué que la idea era
ceptos conocidos en investigaciones o estudios previos.
vaga". Conceptualización: la habilidad para reconocer patrones e inventar
Frases donde Ifl entrevistado voluntaria- Frases que confirman las expectativas del nuevos conceptos a partir de datos.
mente dice qué sintió, pensó 'Yo me sentí entrevistador acerca de lo que el entrevis-
defraudado. Yo contaba con é/". tado dijo, hizo, pensó, sintió.
A pesar de que las expectativas del entre- Por ejemplo:
vistador pueden se[ ciertas, esto no es co-
dificable porque uno no puede estar se- Si sabemos deJuan lo siguiente:
guro de que el entrevistado hubiera dicho
eso voluntariamente: "¿Así que te sentis-
te defraudado?", "Sí, así me senti".
1. Cuando Juan era chico desarmaba máquinas y las arreglaba.
,2 _ Juan fue el mejor mecánico de su grupo de trabajo.
~~co~strucciones especilicas de diálogos Descripción de las conversaciones sin diá-
el otjo que quería usar el método anti- logo especifico "hablé acerca de la mejor 3. Sus compañeros lo buscaban para pedirle orientación y ayuda.
guo", _'Yole dije: este es eficiente, déjeme manera de hacerlo".
ensenarle".
4-. Juan era el capitán de su equipo de jútbol.
S. Juan dejó la secundaria y se metió en la marina porque la escuela lo
Frases que describen qué hizo el entrevis- Frases acerca de lo que el entrevistado
tado en el pasado 'yo hice el informe tres puede hacer en el futuro 'yo voy a hacer cansaba.
horas antes de la reunión". el mforme temprano la próxima vez". No 6. Juan rechazó una promoción y dejó la marina porque no quería ir a
hay conducta, ya que no ha sucedido to-
davía. la escuela de mecánica avanzada.

¿Qué nos dicen estos S incidentes acerca de Juan? 'Podemos infe-


rir que existen ciertos patrones en la vida deJuan.

J 71
170
José María Saracho Un modelogeneral de gestiónpor competencias

sempeño promedio, así como se focalizan en diferentes partes del


trabajo. El siguiente ejemplo corresponde a las respuestas de dos
1. Cuando Juan era chico desarmaba má- Juan es bueno para la me-. vendedores, uno de desempeño superior y otro de desempeño pro-
quinas y las arreglaba. cánica y le gusta.
2. Juan fue el mejor mecánico de su grupo
medio:
de trabajo.

3. Sus compañeros lo buscaban para pedir- Juan es un líder.


le orientación y ayuda. Lo que más me interesa Estoy realmente preocu-
4. Juan era el capitán de su equipo de fútbol. de la reunión anual de pado por la reunión anual
revisión con nuestros de revisión. La gente
5. Juan dejó la secundaria y se metió en la A Juan no le gusta la edu- "socios" es el cocktaif, habla de sus problemas
¿Cuál fue
marina porque la escuela lo cansaba. cación formal pues ahí veo la oportuni- y uno tiene que dar res-
la situación?
6. Juan rechazó una promoción y dejó la dad de charlar informal- puestas constantemente,
marina porque no quería ir a la escuela de mente para detectar ne- es una situación de gran
mecánica avanzada. cesidades y vender más presión.
servicios.

Identificar estos patrones es un ejemplo de conceptualización. A


partir de ellos podríamos inventar conceptos como "afinidad con la ¿Qué eventos lo llevaron a ella?
mecánica" u "orientación a la mecánica", o bien "desdén por la edu-
cación formal" para comprender los datos obtenidos acerca de Iuan. Las personas de desempeño superior se diferencian de las d~ de-
Conocer estos patrones nos puede ayudar a tornar decisiones más sempeño promedio porque asumen responsabilidad y protagonismo
precisas acerca deJuan: probablemente no recomendaríamos aJuan por las causas de sus actos, mientras que los de desempeño prome-
para un programa de computación avanzada, pero podríamos con- dio tienden a atribuir las causas de sus acciones a factores externos o
siderar su promoción a supervisor de una cuadrilla de mantenimiento. incluso al destino. El siguiente ejemplo corresponde a las respuestas
Identificados los patrones conductuales de una persona, el paso de dos vendedores, uno de desempeño superior y otro de desempe-
siguiente consiste en discernir y diferenciar si las conductas exhibi- ño promedio:
das por el entrevistado corresponden a un desempeño superior o a :-r,... "'?"~~~ .~!f';}~\-:;~·~~~~;·rtJ. ~""".,_ ":?'
un desempeño promedio. Cualquier diferencia puede sugerir un di- ;; rr.EM D~·AN~I,.JSIS
.•,·~D~~_erñpe~C!.
~~Pé_
ferente grado de adquisición de una competencia. Para ello es nece- ~i.?~~1-;:·:~~-f-:"e~1 ~h~~f~~i;:·c":" ~H.~
Yo había intentado con- En general las personas
sario valerse de ciertos ítems de análisis. Los que se presentan a seguir esa entrevista son reticentes a escu-
continuación no pretenden ser exhaustivos, pero ofrecen una guía muchas veces, hasta que char propuestas nuevas,
¿Qué eventos comprendí que si no rea- pero en esa. oportunidad
acerca de cuáles elegir y cómo utilizarlos. Cada uno de ellos'corres- tuve la suerte de que me
lo llevaron a ella? lizaba una propuesta
ponde a las preguntas que se formulan en una entrevista de eventos concreta no tendría nin- recibieran porque la em-
conductuales, tal como se ha explicado más arriba. guna oportunidad. presa estaba en pleno
festejo de cierre porque
habían incrementado su
facturación.
ítems de análisis

¿Cuál fue la situación?

Las personas de desempeño superior hablan de diferentes tipos


de aspectos de una situación que los que refiere una persona de de-
173
172
fosé María SarQcho
Un modelo general de gestión por competencias

¿ Quién o quiénes estaban involucrados? Las personas de desempeño superior tienden a expresar expecta-
tivas positivas respecto de los otros, mientras que los de desempeño
Las personas de desempeño superior identifican actores clave de promedio suelen expresar sentimientos negativos hacia los actores
una situación, según la importancia de su participación en ella. Las involucrados. El siguiente ejemplo corresponde a las respuestas de
personas de desempeño promedio tienden a mencionar a las perso- dos directores de unidad de negocios, uno de desempeño superior y
nas involucradas por sujerarquía formal o por el grado de proximi- otro 'de desempeño promedio:
dad emocional de las personas involucradas. El siguiente ejemplo
corresponde a las respuestas de dos jefes de proyecto, uno de de-
sempeño superior y otro de desempeño promedio:
Ella estaba pasando un El equipo era incompe-
mal momento, pero yo tente, ninguno tenía ni el
¿Cómo pensaba sabía que es una per- know how ni los conoci-
acerca de la sona fuerte que se re- mientos técnicos nece-
Dos usuarios finales del Uf! Éramos muchos. En el situación y los pondría en poco tiempo sarios para ejecutar el
cliente que reportaban cliente teníamos al Geren- otros? y se merecía otra chan- proyecto.
¿Quién o quiénes directamente al Director te de Sistemas, el Gerente ce,
estaban de Finanzas y un progra- de Proyecto y casi diez
involucrados? mador de usuarios. Y de nuestro
mi equipo. lado estábamos desde el
Director de la Unidad has- ¿Qué sintió, cómo se sintió?
ta el último consultor, no
se salvó nadie. Las personas de desempeño superior tienden a controlar sus
emociones e impulsos, mientras que los de desempeño promedio
¿Cómo pensaba acerca de la situación y los otros? tienen dificultades para controlar sus emociones. El siguiente ejem-
plo corresponde a las respuestas de dos gerentes, uno de desempeño
Las personas de desempeño superior tienden a hablar de necesi- superior y otro de desempeño promedio:
dades latentes y expectativas de las personas, mientras que los de
desempeño promedio por lo general hablan de lo que las 'per~onas
demandan puntualmente. El siguiente ejemplo corresponde a las
Me puse loco, di un golpe
respuestas de dos consultores informáticos, uno de desempeño su- en el escritorio y les dije
perior y otro de desempeño promedio: ¿Qué sintió, que salieran de mi ofici-
cómo se na en ese mismo instan-
,,"'$:;~-~""'~:¡;< .. sintió? te,
es n,~ '-~;su,,-
~im~;~·:,o/~
Yo les oí decir que nece- La propuesta era clara y
sitaban que los datos precisa, lo que estaban
¿Cómo pensaba aparecieran en formato pidiendo no había sido
acerca de la simple y que no ocupa- contemplado en el pro-
situación y los ran más de una página. ¿Qué quería hacer, qué lo motivó a actuar?
yecto,
otros? Era una tarea ardua,
pero finalmente lo logré. Existen diferencias entre las personas de desempeño superior y
promedio cuando hablan de lo que quieren. Ven la situación de ma-
'i' . nera diferente. Las personas de desempeño superior piensan acerca
o.· de logros, ir más allá de los objetivos. Las personas de desempeño

174 175
José Maria Saradio Un modelo general degestión por competencias

promedio piensan en el poder, influir en otros, acrecentar su de- ¿Qué hizo O dijo realmente?
sempeño. El siguiente ejemplo corresponde a las respuestas de dos
vendedores, uno de desempeño superior y otro de desempeño pro- Las personas de desempeño superior son proactivas, toman ini-
medio: ciativa, realizan acciones no rutinarias para cumplir con los objeti-
vos o solucionar problemas; perseveran ante las dificultades inten-
tando dos o más acciones para saltear obstáculos. Mientras que los
de desempeño promedio tienden a ser reactivos y rutinarios ya dar-
Yo establecí mi objetivo Yo sabía que la manera
para este año por enci- de impresionarlos era a se por vencidos antes que a perseverar cuando están bloqueados. El
¿Qué quería hacer, ma de la cuota que me través de una presenta- siguiente ejemplo corresponde a las respuestas de dos gerentes, uno
qué lo motivó fijaron. El último año ción que pusiera en pri-
a actuar? cumplí con mi cuota y
de desempeño superior y otro de desempeño promedio:
mer plano la marca, y así
hacer de nuevo lo mis- lo hice, aunque sabía
mo no me parece muy que eso no los ayudaba,
divertido. dejé bien en claro que
era el mejor competidor Yo envié el pedido a tra-
Ella estaba por mudar-
en escena. vés de los canales co-
se y yo quería conser-
varla en la empresa. rrespondientes. Personal
Cuando se trata de los directivos de desempeño superior se ob- ¿Qué hizo o dijo Llamé a personal y me dijo que no. Yo le expli-
realmente? dijeron "no hay ninguna qué que no habia mucho
serva que estos piensan en el poder, no en el logro personal ni en el que yo pudiera hacer, el
pasibilidad de transfe-
deseo de afiliación, sino que piensan en cómo influir a otros para rencia". Llamé a corpo- asunto estaba fuera de
que hagan el trabajo. Los directivos de desempeño promedio, en ración y me contestaron mi alcance.
lo mismo. Luego recor-
cambio, piensan acerca del reconocimiento o hacen el trabajo ellos
dé a un amigo que tiene
mismos. El siguiente ejemplo corresponde a las respuestas de dos algunas influencias en
directores de unidad, uno de desempeño superior y otro de desem- corporación y me debía
peño promedio: una. Lo llamé, y el me
ayudó a acabar con el
asunto.

Levanté las barreras. Yo no le podía. pedir que


Necesitaba persuadir-. se quedara, era el cum-
los de que trabajaran pleaños de su hijo. Si le ¿Qué habilidades puso en juego?
más tiempo para termi- hubiese pedido que se
¿Qué quería hacer, nar el trabajo. Les expli- quede hubiera hecho las
qué lo motivó qué que de otro modo cosas con desgano, así a. Habilidades intelectuales
a actuar? perderíamos el contrato que pensé que yo las
y cómo el resultado los podía hacer más rápido y
beneficiaría en su carre-
Existen notables diferencias en el modo de pensar entre personas
mejor que si me tenía
ra profesional dentro de que quedar a controlarlo. de desempeño superior y personas de desempeño promedio cuando
la empresa. usan conceptos o conocimientos, para comprender datos comple-
jos, al recordar detalles y el modo en que organizan lógicamente la
información.
Las personas de desempeño superior poseen altos niveles de pen-
samiento conceptual: ven temas y patrones entre mucha informa-
ción compleja, mientras que los de desempeño promedio suelen te-

176 177
jose Maria Saracho Un modelo general de gestión por competencias

ner dificultadespara comprender datos complejos. El siguiente ejem- Opuestamente las personas de desempeño superior gue realizan
plo corresponde a las respuestas de dos vendedores, uno de desem- tareas innovadoras o creativas, demuestran pensamiento divergen-
peño superior y otro de desempeño promedio: te, no lógico. Contrariamente las personas de desempeño promedio
piensan lógicamente, convergentemente; hacen lo gue dicen los
manuales de procedimiento. El siguiente ejemplo corresponde a las
respuestas de dos vendedores técnicos, uno de desempeño superior
Tenemos alrededor de Tengo todo ese archivo
40 folios con quizá más lleno de prospectos. Así
y otrode desempeño promedio:
de 500 clientes poten- que cada semana saco
¿Qué habilidades ciales relevados por la cuatro o cinco y comienzo
puso en juego? gente de DMD, así que con los llamados para
los clasifiqué en cinco conseguir entrevistas. Ellos querían algo que Nuestra aplicación no
grandes categorías nunca hicimos. No me cubría esa necesidad,
según nuestras priori- importó qué hacían nues- así que actué éticamente
dades de venta. ¿Qué habilidades tros productos, debía pen- y le recomendé al cliente
puso en juego? sar en la solución. Imaginé otro proveedor.
la pantalla ideal y pensé
de dónde saldrían esos
datos.
Las personas de desempeño superior están atentas a los detalles.
Piensan en forma de checklist y pueden recordar numerosos ítems
involucrados en una planificación; también son buenos al priorizar b. Habilidades interpersonales
las tareas en orden de importancia y ordenándolas temporalmente
Las personas de desempeño superior son agradables, espontá-
de manera lógica. Los de desempeño promedio hablan de las tareas
con vaguedad, -en términos generales sobrecargados de detalles, y neas, hablan clara y persuasivamente, relatan experiencias y se sien-
~no priorizan tareas por detalles ni por tiempo, o en un orden lógico. ten a gusto conversando. Muestran habilidades para interpretar pen-
samientos y emociones aungue no se las comuniguen explícitamen-
El siguiente ejemplo corresponde a las respuestas de dos jefes de
te. Poseen una predisposición natural para escuchar y ponerse en el
proyecto, uno de desempeño superior y otro de desempeño-promedio:
lugar del otro. Las personas de desempeño promedio por lo general
hablan sólo de temas relacionados con el trabajo y no comprenden o
no toman en cuenta los sentimientos de otros. El siguiente ejemplo
Existían siete pasos para Implementar una aplica- corresponde a las respuestas de dos gerentes, uno de desempeño
el desarrollo de una apli- ción es siempre difícil. Yo
cación: el primero ... (nom-
superior y otro de desempeño promedio:
estoy en un continuo es-
¿Qué habilidades bra los siete). Yo priorizaba tado de crisis porque las
puso en juego? cada paso y organizaba cosas cambian constan-
mis tiempos según la car- temente, así que en mi
ga de trabajo que repre- trabajo tengo que vérme- Si ella hubiera venido a
sentaba cada una. Tam- las con el día a día. como lo hace habitual- mi oficina a decirme qué
bién observé que había mente. Me tomé unos días le pasaba yo habría sabi-
tareas que debían desa- ¿Qué habilidades para observarla y noté que do qué hacer. Pero la
rrollarse simultáneamente . puso en juego? se sentía sobrepasada. La gente no habla hasta que
por lo que tuve que acordar invité a tomar un café y le los problemas se tornan
un cronograma con mi conté una situación difícil irremediables.
compañero para que todo 'que yo mismo había atra-
fuera hecho en el menor vesado días atrás. Eso la
tiempo posibte. ayudó a hablar de su situa-
ción.

178 179
josé Maria Saraclio
Un modelo general de gestión par competencias

¿Cuáles fueron los resultados? ¿Qué pasó?


ítem de análisis: resumen

Las personas de desempeño superior logran resultados para sus


organizaciones (poder socializado) y/o usan el poder para dar
empowerment a otros. Las personas de desempeño promedio logran
1~¡~$~i{f~R~~~~ilijr~ñ~~~;~~i~1p~~,0~;~:&
'~1tlt.~,~,ii~,T]~,~~iBri$,r¿f~~,
Ven muchas aristas en una situación o Ven la situación desde una única perspec-
resultados para sí mismos, usando el poder de manera que otros problema. tiva.

sientan que son poderosos. El siguiente ejemplo corresponde a las Se focalizan en las diferentes partes de un Focalizan en una sola parte del problema
problema, ubicando los aspectos clave del o en aspectos no significativos del mismo.
respuestas de dos gerentes de venta, uno de desempeño superior y mismo.
otro de desempeño promedio: Asumen protagonismo y responsabilidad Atribuyen las causas a factores externos, la
personal por las causas. suerte o el destino.
Identifican actores clave en una organiza- Identifican a los actores de acuerdo a su
ción. jerarquía formal o a su proximidad emo-
clonar.
Yo determiné que todos Me aseguré de cumplir Interpretan necesidades latentes y expec- Focalizan en lo que las personas deman-
tuvieran participación con mis responsabilida- tativas en los demás. dan puntualmente.
¿Cuáles fueron sobre los resultados. des, lo hice bien y conse- Expresan expectativas positivas respecto Focalizan en lo que la gente hace mal y
los resultados? Esto realmente motivó de las personas. expresan expectativas negativas.
guí renombre. Los otros
¿Qué pasó? al equipo y nuestra uni- sintieron envidia de mi Controlan sus emociones e impulsos. Presentan dificultades para controlar sus
dad tuvo la mayor factu- éxito, pero ese es su emociones e impulsos.
ración de los últimos problema. Piensan fundamentalmente en logros, en Piensan fundamentalmente en acrecentar
dos años. superar los objetivos, en nuevos desafíos. su poder y su estatus, en influir en los de-
más.
Son proactivas, toman iniciativa, realizan Son reactivos y nutinarios y tienden a darse
acciones no rutinarias para cumplir con los por vencidos antes que a perseverar cuan-
objetivos o solucionar problemas; perseve- do están bloqueados.
ran ante las dificultades intentando accio-
nes diversas para sortear obstáculos.
Poseen altos niveles de pensamiento con- Suelen tener dificultades para analizar y
ceptua!: ven temas y patrones entre mucha comprender datos complejos.
información compleja.
Ven el big picture pero también están Hablan de las tareas con vaguedad, en
atentos a los detalles. Piensan en forma términos generales sobrecargados de deta-
de cneckñst y pueden recordar numerosos lIes, y no logran priorizar la información er
items involucrados en una planificación; un orden lógico.
priorlzan las tareas en orden de importan-
cia ordenándolas temporalmente de rna-
nera lógica.
Demuestran pensamiento divergente, no Piensan lógicamente, convergente mente;
lógico. hacen lo que dicen los manuales de proce
dimiento.
Son espontáneas; hablan clara y persuasi- Por lo general hablan sólo de temas reta-
vamente, relatan experiencias y se sienten cionados con el trabajo y no comprenden
a gusto conversando. Muestran habilidades o no toman en cuenta los sentimientos de
para interpretar pensamientos y emociones otros.
aunque no se las comuniquen explícita-
mente. Poseen una predisposición natural
para escuchar y ponerse en el lugar del
otro.
Utilizan el poder para dar empowermenl a Logran resultados para sí mismos, usando
otros. el poder de manera que otros sientan que
son poderosos.

Diferencias típicas entre el Desempeño Superior y Promedio.

180 181