Fequa C1-C5 Fabrico01 V1

Ferramentas da Qualidade
Deyvison Souza Rodrigues

Phelippe Moura da Silva
Presidente da Divisão de Ensino Prof. Paulo Arns da Cunha
Reitor Prof. José Pio Martins
Pró-Reitor Prof. Carlos Longo
Coordenação Geral de EAD Prof. Everton Renaud
Coordenação de Metodologia e Tecnologia Profa. Roberta Galon Silva
Autoria Prof. Deyvison Souza Rodrigues
Prof. Phelippe Moura da Silva
Parecer Técnico Profa. Joana Closs Fonseca
Supervisão Editorial Aline Scaliante Coelho Baggetti
Projeto Gráfico e Capa Regiane Rosa
DTCOM – DIRECT TO COMPANY S/A

Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional,
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico e Revisão.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Biblioteca da Universidade Positivo – Curitiba – PR
© Universidade Positivo 2019

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*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.
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A violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
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APRESENTAÇÃO
Olá alunos(as), a perspectiva da qualidade para os clientes, vem mudando com o

tempo, antes, vista apenas, como um produto em perfeito estado, hoje vista como algo que
satisfaça seus anseios. E os engenheiros e todos aqueles que trabalham diretamente ou não
nesta área, devem ficar atentos a esses novos conceitos.
Hoje a qualidade não é apenas conhecer ferramentas que melhorem os produtos e ser-
viços, mas a transformação destas em fator de vantagem nas decisões estratégicas das orga-
nizações. Desta forma, por meio de métodos, simples, e muitos utilizados, os resultados,
serão mais eficazes e eficientes as empresas e clientes.
Neste módulo, vamos descobrir quais são estes métodos e ferramentas, como pode-
mos usa-los na melhoria contínua dos processos, produtos, projetos e sistemas. Quais as pos-
sibilidades de cada uma, e como integrá-las, para que os resultados sejam captados de forma
mais rápida.
A AUTORIA
O Deyvison Souza Rodrigues é Mestre em Energia pela Universidade Federal do ABC

(2018). É especialista em Docência do Ensino Superior pela Faculdade de Ensino Superior
da Amazônia Reunida (2016). Graduado em Engenharia de Produção pela Universidade do
Estado do Pará (2014).
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/9855147623895592>
À minha família e ao Douglas Souza,

por moldarem a minha forma de enxergar o
mundo, tornando-o mais leve e prazeroso! Vocês
são especiais! Obrigado!
A AUTORIA
O Professor Phelippe Moura da Silva é formado em Administração pela União Metropoli-

tana de Educação e Cultura/UNIME (2010). Especialista em Administração e Qualidade pelo
Centro Universitário Internacional/UNINTER (2014). Certificação em Green Belt e Auditoria
Interna ISO 9001.
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/5783229403444247>
Dedico a Deus este novo trabalho, agradecendo

a ele por mais uma oportunidade. Dedico a
minha mãe, por sua dedicação e incentivo.
Aos parentes e amigos, por acreditarem na
minha capacidade.
“Se alguém tem falta de sabedoria, roga a
Deus, que a todos dá liberalmente, com grande
alegria. ” Tg. 1:5
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
CAPÍTULO 1 – A MELHORIA CONTÍNUA

COMO FATOR DE VANTAGEM COMPETITIVA
DAS ORGANIZAÇÕES
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Objetivos do capítulo
Ao final deste capítulo você será capaz de:
• Entender a aplicabilidade das ferramentas da qualidade como fator de monitoramento e controle do
desempenho organizacional das empresas.
Tópicos de estudo
• A capacidade de aprendizagem e crescimento das organizações pela melhoria contínua.
• O conceito de vantagem competitiva pela melhoria contínua de produtos e processos de fabricação.
• A capacidade de monitoramento e controle como fator de melhoria contínua.
• A implantação de programas e ferramentas para solução de problemas.
• O desenvolvimento de ambientes de estímulo à aprendizagem e à cooperação.
• O princípio de efetividade como fator de melhoria contínua em processos.
• A eficácia como fator de vantagem competitiva.
• A eficiência como fator de vantagem competitiva.
• O esforço operacional: capacidade produtiva X produtividade.
• A relação custo X benefício e a melhoria contínua como processo de crescimento da empresa.
• O princípio de qualidade como fator de relacionamento com clientes.
• O alinhamento operacional da empresa com o cliente.
• O planejamento da produção e o fluxo de processos.
• O planejamento da logística e fluxo de processos.
• A necessidade das ferramentas da qualidade para manter o nível de serviços ao cliente.
• O princípio de atratividade como fator de resultado financeiro das operações de produção.
• O volume de negócios determinando as demandas a serem atendidas.
• O volume da atividade determinando a capacidade de atendimento de demandas.
• O ponto de equilíbrio operacional estabelecendo o nível de desempenho organizacional.
• As ferramentas da qualidade contribuindo para o monitoramento e controle econômico e o financeiro da
empresa.
Contextualizando e pergunta norteadora

Nas operações produtivas, o conceito de melhoria é difundido em todos os aspectos dos processos, desde a
compra de materiais, passando pela transformação do produto até a finalização dele. Cabe ao gerente de
produção e sua equipe utilizarem de técnicas que promovam melhoria dessas operações.
É no planejamento das operações que uso das técnicas da qualidade devem ser pensadas de modo que
minimizem falhas e anomalias, ou até mesmo as eliminem. Assim, o uso das ferramentas qualidade é capaz de
controlar incoerências entre demanda e produção, criando meios de melhorar a capacidade operacional na
promoção do atendimento ao cliente.
E desse modo, quando os clientes estão satisfeitos por seus pedidos terem chegado no tempo hábil planejado por
eles, isso cria empatia com a empresa e seus produtos, gerando mais lucros e resultados que vão além do
financeiro, tais como a confiabilidade. Diante disso, surge a seguinte questão: quais métodos e ferramentas são
capazes de contribuir com a melhoria contínua assegurando seu desenvolvimento e capacidade organizacional?
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1.1 A capacidade de aprendizagem e crescimento das
organizações pela melhoria contínua
A capacidade de aprendizagem, eleva o grau de ativo de conhecimento da empresa. Este, por sua vez, pode ser
absorvido de forma a contratar pessoas novas, no treinamento das operações e no grau de instrução delas.
Empresas que conseguem agregar valor ao produto, por meios de transformações culturais da organização,
conseguem promover maiores resultados, com mais robustez e eficiência.
A seguir, veremos o conceito de vantagem competitiva e como pode ser aplicado na melhoria contínua.
1.1.1 O conceito de vantagem competitiva pela melhoria contínua de

produtos e processos de fabricação
Quando imaginamos o processo de produção, sabemos que existem etapas, e que cada uma colabora com a
transformação do produto. No desenho deste processo, temos os inputs, as entradas dos materiais da fabricação
(a mão de obra, os equipamentos), o processo de transformação destes materiais em produto final, e por fim, os
outputs, a saída do produto finalizado, que pode ser até mesmo a serviços ou ainda informações se estes canais
forem os ramos da empresa.
Fonte: © flytosky / / iStock.
Todo este desenho de processos tem atividades que agregam valor ao produto, ou serviço, e outras atividade que
não contribuem para tal. A diferenciação está na atividade realizada e se isso gera valor ao cliente. Vamos a um
exemplo: na fabricação de um calçado, os produtos são costurados, selados, colados, isto gera valor, mas
inspeção não gera valor, por não ser uma atividade produtiva, mas de apoio.
Para que a organização saiba quais são atividades agregam valor é feito estudo de toda a produção por meio do
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Para que a organização saiba quais são atividades agregam valor é feito estudo de toda a produção por meio do
Value Stream Mapping ou Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM). Além de mapear os processos, o VSM também
possibilita a visualização de desperdícios, excesso de estoque, defeitos, movimentações desnecessárias.
Fonte: © Melpomenem / / iStock.
Assim, as empresas devem estar atentas a este conhecimento, pois saber quais processos têm valor agrado ajuda
a minimizar ou até mesmo eliminar aquele que não gera valor. Cabe ressaltar que isto é um diferencial quando
tratamos de competitividade e, os mais competitivos são aqueles que têm conhecimento de seu negócio e a
capacidade de melhorá-lo.
Na sequência, entenderemos a importância da capacidade de monitoramento e controle como fator de melhoria
contínua.
1.1.2 A capacidade de monitoramento e controle como fator de melhoria

contínua
As organizações são organismos vivos por terem nelas não apenas movimentação e produção, mas pessoas que
controlam e são controladas por metas e objetivos diários. O controle organizacional das pessoas é feito pelo
Recursos Humanos, assim como por seus líderes diretos.
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Fonte: © monkeybusinessimages / / iStock.
Clique na interação a seguir para entender o que significa controlar o que chamamos de organismo vivo:
1. Identificar seu verdadeiro objetivo como empresa.
2. Identificar resoluções não atingidas.
3. Atuar sobre essas falhas e maus resultados com primazia.
4. Promover melhoria contínua.
A seguir, veremos como as pessoas são parte importante no processo de implantação de solução de problemas.
1.1.3 A implantação de programas e ferramentas para a solução de

problemas
Para construir uma empresa com ações que visem não apenas a produção, mas a qualidade como apoio
essencial, é preciso adotar medidas capazes de compor esta transformação de pensamento. Para isso, é
necessária a implantação de métodos, e ferramentas da qualidade com foco nas soluções de problemas bem
como na cultura organizacional.
Os programas de qualidade como Lean Manufacturing que associado ao DMAIC (abreviação do inglês para os
cinco passos: Definir, Medir, Analisar, Controlar e Melhorar (Define, Measure, Analyze, Improve e Control), têm a
capacidade de redefinir um modelo de negócio, assegurando novo patamar de gestão empresarial. Hoje, as
empresas procuram não apenas levar isso para seu processo de produção, mas também aos profissionais para
que consigam imprimir esse novo modelo.
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Fonte: Shutterstock, 2019.
Neste contexto, o MASP (Método de solução de problemas) tem por objetivo a soluções de causas de problemas.
Trata-se de um recurso ordenado, sequencial que viabiliza a resolução rápida e eficaz das anomalias de
processos e serviços.
Fonte: © pupunpkkop / / iStock.
Ele tem o apoio de conceitos como PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir), e outras ferramentas, como
Histograma, Teste de Hipótese, Ações Preventivas, Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, entre outras.
Ao final das ações a capacidade de aprendizagem será de extrema importância para a melhoria contínua, como
entenderemos no tópico a diante.
1.1.4 O desenvolvimento de ambientes de estímulo à aprendizagem e à

cooperação
As empresas não são formadas apenas por máquinas e equipamentos, mas também por pessoas que criam
processos fabricam, gerenciam. Aquelas que fazem parte direta ou indiretamente dos processos são chamadas
de Stakeholders. Segundo Werkema (2013), trata-se de gestores e de operadores responsáveis pelo processo
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de Stakeholders. Segundo Werkema (2013), trata-se de gestores e de operadores responsáveis pelo processo
que está sendo modificado, pelos imediatamente anteriores e posteriores, além atuarem junto aos consumidores,
fornecedores e à área financeira da empresa.
Tabela 1 - Exemplo de utilização da ferramenta Stakeholder Analysis na etapa Improve do DMAIC

Fonte: WERKEMA, 2013, p. 41.
A tabela é um exemplo de como o stakeholder pode ser comprometido com as atividades da empresa.
O comprometimento dos stakeholders é de vital importância para um ambiente de promulgação da qualidade,
bem como para o trabalho de toda cadeia de produção, desde o abastecimento até a saída. A depender do
método utilizado de melhoria seu envolvimento é mais fundamental e seu nível de comprometimento pode ser
medido, como visto na tabela de utilização da ferramenta Stakeholder Analysis na etapa Improve do DMAIC.
No próximo tópico, veremos como os processos devem ser trabalhas para gerar melhoria contínua.
1.2 O princípio de efetividade como fator de melhoria

contínua em processos
Ser competitivo no mercado significa produzir mais com mais qualidade e com menos recursos. Antes este
conceito se baseava apenas em redução de custos na matéria-prima e salários mais baixos.
A competitividade hoje deve ser capaz de entender as demandas do mercado, e satisfazer as necessidades dos
clientes. Por isso, está conectada ao uso de ferramentas de informação, como softwares de análise e controle de
estoque e planejamento de produção.
Agora, conheceremos a importância da eficácia e da eficiência no controle da capacidade e da produção.
1.2.1 A eficácia como fator de vantagem competitiva

Os sinônimos de eficácia estão associados a infalibilidade, segurança e garantia, o que gera uma perspectiva do
outro sobre algo. Essa percepção, quando falamos de empresas, associa-nos ao que o cliente vê, e como ele está
ou não satisfeito com produtos e serviços adquiridos.
Clique nos botões e confira o que diz Falconi (2004) a respeito:
Afetar grupos
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Afetar grupos
O objetivo de uma empresa perpassa em como ela vai afetar os grupos de pessoas, sendo estes o
de clientes, de funcionários e o do acionista.
•
Clientes
É preciso ressalvar que desses grupos o de clientes é prioritário, pois a sobrevivência da empresa
depende dele.
Essa satisfação advém de várias maneiras e uma delas é ouvir o cliente por meio de métodos como Voz do
Cliente (Voice of the Customer ou VOC), em que são armazenados dados que descrevem as necessidades e as
expectativas deles, dadas de forma voluntária ou por meio de pesquisas de satisfação.
Satisfazer o cliente é de suma importância como compreenderemos no tópico a diante.
1.2.2 A eficiência como fator de vantagem competitiva

A eficiência no processo produtivo está muito ligada às respostas dadas aos problemas com produtos com
qualidade e isso gera um efeito de satisfação por parte dos clientes por terem recebido seu produtos e/ou
serviços de acordo com o esperado e a finalidade de cada um deles.
Veja que já discutimos que é preciso ouvir o cliente para satisfazê-lo, mas precisamos saber como atender às
necessidades deles e o porquê.
PAUSA PARA REFLETIR: A satisfação do cliente deve mesmo ser a maior prioridade em uma empresa?
A forma como são tratados os anseios dos clientes, na prática, é um teste diário. Isto pode ser feito de várias
formas: melhoria de produtos, organização empresarial, estratégias diferenciadas. Tudo isto deve estar alinhado
a controles mais eficazes que consigam mapear a realidade da empresa e a necessidade dos pontos de melhoria.
O que a empresa consegue fabricar e a sua produtividade real serão nosso próximo tópico de aprendizagem.
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1.2.3 O esforço operacional: capacidade x produtividade
O planejamento correto da capacidade e da demanda tem possibilidades de geração de lucro para as
organizações e o contrário tende a causar grandes prejuízos. Esse plano das empresas de manufatura, por
exemplo, acontece dentro do planejamento de produção. E dentro desse cenário, podemos entender como
qualidade a quantidade máxima de produção obtida com a utilização de todos os recursos possíveis, humanos e
materiais, considerando também o layout para a fabricação de produtos. Já para os cálculos de capacidade são
analisados o tempo, a quantidade de pessoas, e principalmente, o quanto deve ser produzido.
Contudo, nem sempre o que é planejado é produzido, por vários fatores que tendem a fazer com que o processo
não dê certo. Pode ter havido, por exemplo, um não planejamento ou situações adversas que contribuíram para
isso. Por isso, um gerente de produção deve ficar atento a essas variações, primeiro porque isso envolve toda a
conjuntura da empresa, com todos os setores envolvidos. Também cabe destacar que os demais outros gerentes
devem ficar atentos às suas próprias micro demandas.
Clique a seguir e perceba que a capacidade produtiva tem sempre relação com:
•
a quantidade que se deseja produzir;
•
o intuito de melhor planejar os recursos necessários para que a produção desejada seja
obtida.
Estas operações de capacidade e produtividade devem estar em total controle para não haver perdas
consideráveis, tanto ao processo de produção como na imagem da própria empresa.
A melhoria é um processo contínuo, e isso traz benefícios para as empresas, como veremos a diante.
1.2.4 A relação custo X benefício e a melhoria contínua como processo de

crescimento da empresa
O desempenho operacional é medido através dos indicadores de controle de produção, levando em consideração
o planejamento realizado anteriormente. Então faz-se uma comparação com o planejado x realizado e se obtêm o
real desempenho do sistema.
Neste contexto, o gerente de produção deve prover um controle efetivo, com resultados eficientes, pois há vários
aspectos envolvidos nessa etapa como os custos, o capital de giro, o retorno a demanda, a confiabilidade e, por
conseguinte, a qualidade.
Ações como rotatividade alta, com pessoas inexperientes, com pouco treinamento e maquinários defeituosos ou
com baixa produtividade, são pontos que tendem a não gerar resultados satisfatórios. Sendo assim, o uso de
ferramentas de controle da qualidade como o Diagrama de Causa e Efeito, a Folha de Verificação e Brainstorming
(tempestade de ideias) visam agregar nesse monitoramento de produção.
A forma como as empresas se relaciona com os clientes também é abordagem da qualidade, este será o assunto
do nosso próximo tópico.
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1.3 O princípio de qualidade como fator de relacionamento
com clientes
Um dos objetivos das empresas é a satisfação dos clientes em todas suas instâncias (tempo de chegada do
produto, qualidade, finalidade atendida, etc.).
E, para criar esse nível de satisfação deve haver um entendimento de suas necessidades, um sistema operacional
que meça esses anseios para promover respostas para a empresa.
Assim, o alinhamento dos processos com as necessidades dos clientes é de suma importância e será visto no
próximo item.
1.3.1 O alinhamento operacional da empresa com o cliente

Considerando que o fluxo de produção de uma empresa é finalizado com a entrega de um produto ao cliente, o
engenheiro de produção deve ser capaz de contribuir de forma a melhorar essa experiência logística, criando
modos em que os produtos sejam entregues sem problemas e em tempo hábil solicitado pelo cliente.
Devemos entender como tempo hábil o momento em que cliente pode receber o produto. Caso
o produto seja enviado depois da data combinada, talvez não atenda mais as necessidades
desse consumidor.
As ferramentas da qualidade podem potencializar nesta busca, contribuído de forma efetiva com os resultados
logísticos. Vamos entender melhor como podemos utilizar algumas destas ferramentas.
Há o Brainstorming, como já vimos brevemente, chamado de tempestade de ideias, acontece em reuniões
realizadas pela equipe nas quais são sugeridas ações de melhorias associadas a causas ainda sem solução. Estas
sugestões podem ser utilizadas no Diagrama de Causa e Efeitos que associa variados motivos potenciais a um
problema raiz.
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Fonte: © Weekend Images Inc. / / iStock.
Já o Pareto (ou método ABC), consiste em um gráfico que, a depender do objetivo do processo em estudo, pode
indicar qual é processo que precisa de maior priorização nas ações de melhoria.
Fonte: © 8vFanl / / iStock.
Podem ainda serem usados Gráficos de Controle, Histograma, e Controles de Fluxo de processos.
O entendimento do fluxo ajuda no planejamento das operações como veremos a diante.
1.3.2 O planejamento da produção e o fluxo de processos

No planejamento de produção estão definidas áreas que envolvem todo o processo produtivo, os materiais
necessários à fabricação, os bens passíveis de uso, com máquinas e instalações, e a mão de obra.
Em todas estas áreas deve haver monitoramento efetivo das atividades, planejadas com objetivo sempre de
imprimir uma cultura de qualidade nos processos e no produto que será realizado. Temos que entender que,
para haver qualidade no produto final, todo o processo deve ser regido com o mesmo objetivo.
Toda empresa tem fornecedores externos e os produtos fornecidos já devem seguir com qualidade e para
garantir isto, além de relatórios vindos dos fornecedores junto ao produto, muitas empresas também fazem
inspeções de qualidade.
Como já vimos, inspeções são ações preventivas e necessárias para um bom desenvolvimento de todos os bens
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Como já vimos, inspeções são ações preventivas e necessárias para um bom desenvolvimento de todos os bens
da empresa, garantindo uma maior produtividade dela. A qualidade sempre deve estar presente, inclusive nas
pessoas que, quando bem treinadas trabalham para criar produtos padronizados.
O planejamento logístico precisa ser estruturado, gerando benefícios aos clientes e a empresa.
1.3.3 O planejamento da logística e o fluxo de processos

Hoje, o conceito de logística está voltado em não apenas distribuir produtos, mas focado em produzir de modo
que os custos sejam reduzidos, promovendo agregação de valor ao produto.
As empresas nos últimos anos, tenderam para a prática do operador logístico, especializadas em Suplay Chain,
(expressão usada para definir a gestão da cadeia logística) com uma visão mais global de processos com
capacidade de gerenciamento e execução das atividades, no intuito de agregar valor.
Clique a seguir para conhecer as matrizes de planejamento que essas empresas utilizam:
•
software com ERPs mais avançados;
•
gerenciamento de estoques;
•
rastreamento de cargas;
•
mecanismos da qualidade, como Gráficos de Controle e Gráficos XY.
Neste contexto, entenda que a manutenção da satisfação dos clientes é de vital importância e, por isso, veremos
quais ferramentas serão fundamentais para atingir a esse objetivo.
1.3.4 A necessidade das ferramentas da qualidade para manter o nível de

serviços ao cliente
A gestão de serviços diferencia-se da produção de manufatura, contudo, os objetivos de ambos estão na
agregação de valor e o bom atendimento às necessidades dos clientes. Meios operacionais de planejamento como
JIT (Just in Time) são formas de pormenorizar planos de controle para atender as demandas com qualidade e
sem desperdícios.
O JIT não é uma ferramenta direta da qualidade, mas seus objetivos criam circunstâncias que agregam
melhoramento contínuo de seus fluxos, sejam de serviços ou de produtos.
A eliminação de desperdícios com superprodução, tempo de espera, processos, é um ponto fundamental do JIT,
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A eliminação de desperdícios com superprodução, tempo de espera, processos, é um ponto fundamental do JIT,
pois deve criar meios de o cliente ser atendido de forma satisfatória. Um exemplo de propostas de melhorias nos
serviços, com utilização desta metodologia é a eliminação de filas, gerando atendimentos mais rápidos.
No próximo item, veremos a como a qualidade também é importante para a área financeira das organizações.
1.4 O princípio de atratividade como fator de resultado

financeiro das operações de produção
As atividades de planejamento de produção têm como foco a visualização das demandas do mercado bem como
imprimir um ritmo de produção e geração de estoque capazes de atender a essas solicitações. Com isso, é
possível gerar aportes financeiros que sustentem a sobrevivência da empresa.
Quer saber um pouco mais sobre como trabalhar a qualidade no setor financeiro? Leia o
capítulo 10 de Abordagem Econômica da Qualidade, da obra Gestão da qualidade: teoria e casos
, de Carvalho e Paladino.
O controle desses planejamentos deve ser detalhado e sem falhas para que a ocorrência de perdas seja mínima,
tendo em vista que falhas geram danos financeiros e principalmente de imagem.
A verificação da demanda precisa ser estuda principalmente para que as empresas consigam atendê-las.
1.4.1 O volume de negócios determinando as demandas a serem atendidas

A utilização de recursos de informação é importante em todos os níveis da organização desde à formação do
projeto do produto à sua produção, e principalmente nas vendas deles. Um destes recursos é o MRP (Materails
Requirements Planing ou Planejamento das Necessidade de Materiais).
O MRP surgiu da década de 1960, e desde então, passa por melhorias e alterações em sua usabilidade. Mas seu
objetivo sempre foi o planejamento dos recursos iniciais e, hoje, faz o planejamento dos materiais em todos os
aspectos. Seu plano se baseia nas demandas, pedidos e previsões de vendas.
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Fonte: © NicoElNino / / iStock.
Para melhor entendimento, vamos a um exemplo: imagine, que você está organizando um almoço, para 20
pessoas. Além das bebidas (cerveja, vinho, sucos e refrigerantes), você precisa prever a quantidade de comida a
ser comprada. Para isso, você precisa fazer cálculos, do quanto precisará comparar, e analisar, o que já tem em
casa. Além do mais, saber quantos bebem bebida alcoólica, se estes bebem mais vinhos, ou cerveja. Quanto a
comida, se poderá congelar alguns pratos, e quais seriam preparados no dia. Em todo seu, planejamento você
lidará com números, e tomar decisões para que a festa saia como o idealizado.
O planejamento de necessidades passa por várias fases e a primeira é a gestão de demandas em que há uma
integração da empresa e o consumidor. Outro ponto, é o gerenciamento da carteira de pedidos, em que são
dispostos todos os pedidos de produtos a serem atendidos. O gerente de produção deve ficar atento a esses
números, pois, podem ser alterados, o que acarretaria novos volumes de produção, e mal planejados, podem
gerar estoque, e produto parado, é dinheiro que não entra no caixa da empresa.
Veremos como o estudo da demanda é imprescindível para a análise da capacidade de produção.
1.4.2 O volume de atividade determinando a capacidade de atendimento de

demandas
É no desempenho do planejamento de produção em que há se determina o plano de vendas como fator
substancial para que os produtos sejam feitos de forma ordenada com a inclusão de controle, do tipo, demanda e
previsão. Mas, isso requer objetivos específicos para estas tarefas no sentido de prover algo para o cliente.
Tudo isso deve ser colocado no plano estratégico e ainda os objetivos da qualidade nestes processos, e como
estes devem ser trabalhados para que seja fator determinante de vantagem. A qualidade em uma operação de
demanda pode ser desempenhada na busca por redução do custo e no aumento de confiabilidade.
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Quanto menores são as falhas nas micro operações, nos controles de demanda e na capacidade em
entendimento, menores serão os custos.
Quer entender um pouco mais sobre o planejamento de demanda de produto e qualidade, leia
Administração da Produção, de Slack et al.
Quando um bem está em falta, por conta de um mal planejamento de produção, isso recai sobre o cliente. Se um
cliente, vai em busca de um produto, e ele não encontra, isso causa irritação e perda de faturamento para o local.
Tudo isto está ligado a desempenho e à eficiência das operações, e o equilíbrio entre demanda e capacidade é o
que pode tornar uma produção mais estável.
1.4.3 O ponto de equilíbrio operacional estabelecendo o nível de

desempenho organizacional
O planejamento e a programação da produção devem estar alinhados às demandas instituídas com volume de
estoque disponível, os quais sejam capazes de atende a essa procura. O conceito de estoque é um só: de acumulo
de material, em transformação ou produzido, mas há pontos ambivalentes quanto sua permanência.
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Os gerentes de produção devem racionalizar os estoques de duas formas possíveis, quando o risco de manter
com conseguinte as despesas de manutenção, o risco de deterioração, ou obsolescência. De outro ponto, existe o
fato de ter um nível de segurança, tendo em vista as oscilações de mercado e demanda.
PAUSA PARA REFLETIR: Quais são as melhores formas de planejamento e de controle de estoque mais
eficientes utilizados hoje?
Estabelecer um ponto de equilíbrio é saber compor métodos de controle capazes de gerenciar o volume e mix de
produtos bem como o investimento em sistemas que possam trabalhar com essa variedade.
Alguns sistemas já dispõem de possibilidades em lidar com estoques de materiais, bem como os estoques de
produtos acabados, criando ainda uma interface, de planejamento com que há em estoque de materiais e o
planeamento de produção, e o que há em estoque de produtos com previsão de vendas.
A abordagem financeira, deve estar em total comunicação com outras áreas e as ferramentas qualidade faz apoio
a essa visão.
1.4.4 As ferramentas da qualidade contribuindo para o monitoramento e

controle econômico e financeiro da empresa
As ferramentas da qualidade foram desenvolvidas ao longo da história industrial e sendo partilhada em várias
outras áreas. Sua aceitação e percepção trazem facilidade da usabilidade e assimilação com as necessidades de
cada organização.
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Algumas empresas ainda não conseguem extrair os resultados promovidos pelas ferramentas da qualidade,
devido ao fato de não entenderem como usá-la, em quais situações são hábeis e, por isso, o êxito não é atingido.
Veja que a gestão da qualidade traz consigo possibilidades de controle operacional de produção e de materiais, o
que viabiliza redução do custo em todos os setores, promovendo resultados não apenas na produção, mas
também financeiros. A gestão cria uma real confiabilidade por parte do cliente para com a empresa e seus
produtos ou serviços.
Proposta de atividade
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore uma síntese na qual você
descreva quais são as diferenças entre necessidades dos clientes para com produtos de manufatura e serviços e
como a satisfação pode ser atendida, por meios das ferramentas da qualidade, destacando as principais ideias
abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir seu texto, considere as leituras básicas e complementares
realizadas.
Recapitulando
Qualidade é sinônimo de fazer bem feito, de perfeição, de algo dentro do padrão, e quando estes não são
assegurados reverberam em vários cenários, dentro de uma empresa, dede setores operacionais a financeiros, o
que inviabiliza novas vendas e prejuízos incontáveis.
Métodos de controle, como CEP, Gráficos de Pareto (ABC), Histograma, são efetivos na minimização de impactos
tais quais falhas e anomalias, bem como na sua prevenção para que os produtos nem chegam ao cliente final ou
não.
Pensar no cliente como prioridade, satisfazendo as necessidades deles e promovendo melhorias operacionais é
preciso levar em consideração que stakeholders como funcionários e acionistas precisam ser satisfeitos também,
para que as operações continuem a seguir com qualidade e os investimentos tenham prosseguimento.
Palavras-chave
• Metodologia.
• Planejamento.
• Efeitos.
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• Efeitos.
• Análise.
• Ações.
• Otimizar.
• Melhoria.
• Clientes.
• Satisfação.
• Valor.
• Qualidade.
• Resultados.
• Perspectiva.
• Produto.
• Serviços.
• Controle.
• Treinamento.
• Equilíbrio.
• Desempenho.
• Demanda.
Referências bibliográficas
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AZEVEDO, Antônio A. de; SILVA, Leandro L.; GOMES, R. L. R.: Ferramentas da qualidade aplicadas à melhoria das
operações logísticas em um centro de armazenagem e distribuição de produtos alimentícios. In: Revista
Observatório de la Economía Latinoamericana. Julho 2018 - ISSN: 1696-8352.
CARVALHO, M. M; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsever, 2012.
FALCONI, V. C. TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês. Nova Lima: Editora FALCONI, 2004.
GOLDRALT, E.; COX, J. A Meta: um Processo de Melhoria Contínua. 2. ed. São Paulo: Nobel, 2003.
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/2019.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da Qualidade: as Ferramentas Essenciais. 2. ed. Curitiba: Editora Ibpex,
2010.
SLACK, N; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2008.
WERKEMA, M. C. C. Métodos PDCA e DMAIC e suas Ferramentas Analíticas. Rio de Janeiro: Elsevier.
- 18 -
CAPÍTULO 2 – MÉTODO DE SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS (MASP) PARA O
DESENVOLVIMENTO DE PROPOSTAS DE
MELHORIA
-1-
Ao final deste capítulo você será capaz de:
• Entender o método de soluções de problemas como recurso organizacional para identificação
antecipada deste.
Tópicos de estudo
• A solução de problemas: resolvê-los ou antecipar-se.
• O Objetivo do MASP.
• O planejamento operacional como base para o MASP.
• Ações preventivas para antecipação a problemas.
• Ações corretivas para eliminação de problemas.
• A importância de detecção e análise das causas dos problemas.
• A identificação e observação de problemas.
• A análise do problema com base em indicadores.
• O plano de ação e sua execução.
• A verificação dos resultados de um plano de ação: os índices dos indicadores alcançados.
• Planejando um conjunto de ações que constituem uma solução.
• O conceito PDCA pautado pelo MASP.
• A identificação e teste de hipóteses para a confirmação das causas.
• A padronização como finalidade do plano de ação.
• A constatação do aprendizado.
• Análise de riscos: identificação de pontos de controle.
• Mapeamento de processos para identificação de riscos.
• Análise de probabilidade e Impacto dos Riscos.
• Identificação de riscos para recursos humanos e materiais nos processos.
• Análise SWOT: identificação de pontos fracos.
Contextualizando e pergunta norteadora

O mundo corporativo vem mudando, e se tornando mais ágil, e as empresas que querem sobreviver no mercado,
para se tornarem competitivas, devem colocar como prioridades a eliminação de problemas, a redução dos
custos em todas as instâncias, e a busca por novas tecnologias, pois não haverá espaço para ineficiência.
Estudos revelam que as empresas perdem em até um terço de faturamento, apenas com problemas internos,
ligados a perdas de produção, estoque em excesso, produção de má qualidade, erros administrativos, e todo esse
conjunto revela falta de eficiência e de controle dos processos.
Assim, a aplicação de controles de qualidade e a utilização de métodos como MASP são capazes de interferir na
perspectiva estratégica da organização, pois bem estruturados solucionam os problemas mais complexos
existentes. Diante desse cenário, surge a seguinte questão: qual a contribuição da Gestão de Controle da
Qualidade, para a Estratégia Gerencial da organização?
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2.1 A solução de problemas: resolvê-los ou antecipar-se?
O uso de dados de inspeção, como fonte de detecção de problemas, já acontece desde o início do século XX, com a
criação da Carta de Controle, pelo Dr. Shewhart. Contudo, a utilização dos mesmos métodos para o estudo de
prevenção foi o ponto chave para mudança de perspectiva no controle da qualidade, o que possibilitou o
bloqueio de peças defeituosas.
Assim, a resolução dos problemas, após a ocorrência, é um alto risco para o negócio, principalmente se o produto
chegar ao consumidor final. Porém, antevê-lo, apesar de ser o mais adequado, não é tarefa fácil, já que exige
conhecimento profundo e captação de dados in time (no temo da execução de algum trabalho, ou na hora exata)
do fluxo de produção.
A seguir, veremos o objetivo do MASP.
2.1.1 O objetivo do MASP

Para darmos continuidade ao nosso estudo, precisamos entender algumas definições, como: O que são
problemas? Quais os tipos de problemas? Quando é ele pequeno, ou grande? Estas respostas devem ser
entendidas de dentro do caso estudado, mas, podemos afirmar que problema é algo indesejado, e todo e
qualquer um carece de atenção.
Neste contexto, há as chamadas anomalias, pequenos erros que, por vezes, passam despercebidos; além dos
problemas crônicos, os quais tendem a ser perdas enormes e de difícil resolução, pois estão enraizados à
cultura da empresa, uma vez que estão diretamente ligadas ao cotidiano institucional. No entanto, são vistos
como normais.
Existem, ainda, os problemas controláveis cujos envolvidos têm total capacidade de solucioná-los, e os não
controláveis que, normalmente, decorrem de outro processo e a resolução deve ser feita por outra pessoa.
Note que alguns problemas podem ser encontrados nos mais variados tipos de indústrias, como baixa
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Note que alguns problemas podem ser encontrados nos mais variados tipos de indústrias, como baixa
produtividade, defeito nas peças, acidentes operacionais, desperdícios, entre outros. Com intuito de viabilizar
soluções desses pequenos ou crônicos problemas, é importante a utilização de mecanismos capazes de entender
e indicar a causa ou motivo principal de cada um.
Para tanto, o QC Story ou Método de Análise de Solução de Problemas (MASP), é uma metodologia que visa
entender e promover soluções, em problemas ocasionais, de causas comuns, ou mesmo aqueles nunca antes
ocorridos, desconhecidos dos envolvidos no processo. Cabe destacar que, se um problema que já aconteceu teve
a solução encontrada para ele, não há a necessidade de novamente utilizar o método, pois o foco dele está em
novas alternativas.
Fonte: © Pavlo Stavnichuk / / iStock.
Repare que esta metodologia é trabalhada de forma ordenada e sequencial, com fácil entendimento e viabilidade.
Para tanto, são usadas diferentes ferramentas da qualidade as quais darão suporte às pequenas metas
planejadas ao longo do caminho. Dentro do MASP são realizadas oitos etapas para solução de problemas, as
quais são sequenciais, e não devem ser puladas em hipótese alguma. Clique a seguir para conhecê-las:
1ª Etapa Identificação do problema: estabelecimento do problema central;
2ª Etapa Análise do problema: apuração das particularidades do problema;
3ª Etapa Análise das causas: priorização do essencial do problema;
4ª Etapa Preparação do plano de ação: criação de um plano a ser seguido durante o projeto;
5ª Etapa Execução o plano de ação: preparação de todos os envolvidos;
6ª Etapa Verificação dos resultados: análise das metas;
7ª Etapa Padronização das melhorias alcançadas: normatização das soluções encontradas;
Atuação nos problemas remanescentes: reavaliação dos processos e criação
8ª Etapa
relatórios.
Para que essa metodologia seja trabalhada de forma eficaz, precisamos planejar cada ponto apresentado.
2.1.2 O Planejamento Operacional como base para o MASP

A composição do MASP, assim como a de outros métodos de trabalho, passa pelo planejamento, delineando os
caminhos a serem percorridos, bem como as metas e os objetivos a serem alcançados, definindo ações para
melhoria dos resultados atingidos. Isto porque, o planejamento operacional está voltado não apenas na solução
do problema, mas em quem será o executor do plano, ou grupo executor.
Este, por sua vez, deve analisar quais os recursos necessários para o bom desenvolvimento do trabalho e as
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Este, por sua vez, deve analisar quais os recursos necessários para o bom desenvolvimento do trabalho e as
possíveis dificuldades, sendo capaz de prever quais alternativas são mais adequadas para não tornar a solução
de algo já feito, uma vez que o objetivo não é consertar o que já tenha dado errado, mas evitar que o problema
persista ou que volte a ocorrer.
As ações preventivas e corretivas são atividades propostas para consertar algo que está errado e é isso que
veremos a seguir.
2.1.3 Ações preventivas para antecipação a problemas

Em todo processo produtivo, ou nos fluxos de trabalho, são imprescindíveis ações que consigam antecipar os
problemas futuros, fazendo com que eles deixem de existir. Para conseguir este nível, não pode ser descartada a
ação preventiva na rotina do trabalho. Normalmente, essas ações são realizadas em virtude de constatação de
uma tendência.
Vamos a um exemplo: em uma indústria têxtil fabricante de meias, há uma equipe de manutenção de máquinas
que tem como objetivo executar atividades de ajustes, regulagens, limpeza e lubrificação das máquinas. E como
isto é realizado? A cada ano, o líder de manutenção cria um cronograma anual, listando todas as máquinas, já
enumeradas, e discriminando os dias específicos de vistoria para cada uma, e com um checklist (lista de
verificações) discriminando todos os pontos a serem observados, o mecânico analisa os pontos, e verifica, se tem
alguma peça a ser trocada, se precisa de uma limpeza, ou de calibração.
Esta ação visa sanar os desgastes provocados pelo tempo de produção da máquina, substituindo peças e
regulando maquinário para manter a eficiência e eficácia dela.
Objetivo é a antecipação de anomalias, tanto na máquina quanto no produto que será produzido ali, e o resultado
deste tipo de ação são máquinas com menos problemas, como veremos adiante.
2.1.4 Ações corretivas para eliminação de problemas

Mesmo em um fluxo de processos bem organizados e controlados, anomalias podem surgir, pois, como já vimos
anteriormente, problemas podem ser causados por pessoas ou máquinas. Mas a detecção rápida e eficaz é o
diferencial para que isso não seja crônico e de difícil controle.
Assim, chamamos de ações corretivas aquelas que ocorrem, após o problema existir, e estas são as mais
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Assim, chamamos de ações corretivas aquelas que ocorrem, após o problema existir, e estas são as mais
desafiadoras, a depender de sua complexidade. Normalmente, são utilizadas em processos padronizados de
gestão à vista, relatórios de auditoria, análise de risco e gráficos rotineiros de controle. Nesses, são mais fáceis a
visualização de pontos de variação e fora da linha de controle o que implica em ações mais assertivas.
As ações corretivas exigem a utilização de ferramentas de análise, como o MASP, pois detectam o problema
principal e a respectiva causa-raiz dele, sendo então aplicados controles que visem assegurar a eficiência da ação.
Estas ações são de extrema importância para uma melhor detecção das causas de um problema, assunto do
tópico a seguir.
2.2 A importância da detecção e análise das causas dos

problemas
Problemas estão sempre relacionados a algo ruim, e na verdade são, mas devemos ter em mente que a
ocorrência deles viabiliza possibilidade de ações de melhorias. A identificação de um problema em uma
organização, seja em um único produto, ou mesmo em todo processo, não pode ser baseada em hipóteses, mas
em fatos e dados concretos.
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Logo, o diagnóstico incorreto de uma anomalia gera para a empresa, não apenas perdas de produção, mas de
tempo, de mão- de- obra e de dinheiro, além da insatisfação do cliente final. As organizações entendem isso e
buscam maneiras de serem mais efetivas nos controles operacionais, criando mecanismos e utilizando
ferramentas mais modernas na detecção de falhas in time como, o Andon (lâmpadas que são acionadas, caso
ocorra algum problema na máquina), e as automações inteligentes.
Estas soluções promovem uma identificação mais rápida e eficaz das anomalias, como trataremos no próximo
tópico.
2.2.1 A identificação e observação de problemas

As ações de controle nas empresas, por muito tempo, foram realizadas de forma automática, com severas regras
no trabalho desenvolvido e sob padrões, por vezes, inalcançáveis. Esse posicionamento tradicional gerava
apenas números e não agregava informações factíveis a melhorias. Então, os produtos continuavam a sair sem
qualidade o caracterizava mais prejuízos sem ganho real para a empresa.
Hoje, o diagnóstico correto das falhas e uma gestão voltada à melhoria e ao controle dos processos, geram não
apenas rapidez para o resultado, mas cria uma perspectiva estratégica para a qualidade. A caracterização de um
produto com defeito incide que exista um padrão correto, com medidas e limites de controle, e aquilo que está
fora torna-se um problema.
Exemplificando, podemos fabricar uma camisa de tamanho P, como altura de 75 cm, no entanto é provável que
as medidas das camisetas sofram variações de tamanho durante a confecção delas. Para isso, há a chamada
variação aceitável, que pode ficar entre 73 cm e 76 cm e, quando estiver fora dessas medidas, será considerada
como não conformidade.
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A detecção da não conformidade é imprescindível na realização de produtos com qualidade. A partir de

relatórios de controle são geradas informações a respeito do atual cenário da empresa e, por isso, a prática se
torna algo estratégico.
A folha de verificação é um instrumento, por exemplo, capaz de gerar dados de produção os quais são utilizados
na estratificação. Esta, por sua vez, é a possibilidade de criar subgrupos para um melhor controle e análises por
meio da qual é possível encontrar a causa raiz. Para uma boa compreensão, vamos ao seguinte exemplo: uma
empresa de vendas online, posta fotos de produtos diariamente em uma rede social, e verificou que não são
todos os dias que o envolvimento da postagem gera vendas.
Então, a empresa resolveu verificar quais os melhores dias e horários em que as pessoas mais acessavam sua
página. Isto é ilustrado na tabela a seguir.
Tabela 1 - Tabela de Estratificação
Após estratificar o volume de acessos, dividindo em subgrupos de horários e dias da semana, a empresa
conseguiu identificar que o melhor horário para postagens é entre 12:01 e 16:00, para todos os dias; mas, o
melhor dia com possibilidade de vendas é na sexta-feira.
A detecção e a estruturação dos dados são elementos viáveis para determinação dos indicadores de gestão da
empresa, como trataremos a diante.
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2.2.2 A análise do problema com base em indicadores
Os indicadores de gestão são números extraídos dos dados obtidos no controle de produção que mapeiam o
processo. A base do indicador é totalmente quantitativa e, de alguma forma, deve exprimir os impactos do
produto sobre os clientes. Exemplificando alguns indicadores que poderiam ser utilizados em qualquer empresa
de fabricação, temos o Índice de peças de Primeira qualidade (98%) e os índices de peças devolvidas (1%). No
primeiro indicador, a empresa enseja que a produção sem defeitos seja maior que 98% e, no segundo, ela deseja
os defeitos nos produtos devolvidos sejam menores que 1%, pois quanto menor o volume de produtos
devolvidos, melhor para a empresa.
Um dos modos de gerenciamento dos indicadores é o histograma, um instrumento de medição de padrão que,
em uma amostra, servirá como representação da população, mas seguindo regra de dada distribuição.
Figura 1 - Gráfico - Histograma
O gráfico acima é a demonstração da utilização de subgrupos dentro do controle, em que há classificação de

classe e frequência de cada, permitindo análise mais profunda dos grupos. Entendemos que é no subgrupo 33-69
que existe a ocorrência de maiores problemas.
Algumas empresas fazem uso dos gráficos de controle os quais permitem visualização das chamadas causas
assinaláveis, sujeitas à identificação rápida e acompanhamento contínuo. O gráfico foi idealizado por Walter
Andrew Shewhart (1891-1967), que, como muitas ferramentas clássicas, utilizado na estatística e foi migrado
para a qualidade.
Já a tabela abaixo é a demonstração dos dados coletados de um determinado produto e suas medições sendo Ẋ a
média dos valores obtidos, e R a amplitude e sua representação gráfica com os LSC (Limite Superior de Controle)
e LIC (Limite Inferior de Controle), já determinados.
Tabela 2 - Tabela de dados para análise de Carta Controle
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Tabela 2 - Tabela de dados para análise de Carta Controle
Na tabela acima, foram coletados durante 25 dias, dados de padrão de um determinado produto, em cinco
máquinas diferentes, representados por x 1, x 2, x 3, x 4 e x 5, estes dados serviram para a média Ẋ de cada dia.
Vamos analisar embaixo, como esta tabela proporcionou um gráfico de Carta Controle e as informações geradas
por meio dela.
Figura 2 - Gráfico - Carta de Controle
Verificamos que os dados não estão lineares com relação à média central, sinalizando que processo precisa ser
ajustado de acordo com a tendência. Outro dado importante são os dois pontos abaixo da linha inferior,
correspondendo à faixa de anormalidade, ou mesmo à falta de controle, indicando algum tipo de causas
aleatória, uma ocorrência imprevisível no processo.
Além disso, o modelo visa dar maior importância não apenas aos dados, mas à análise e tendência do processo. E
o gráfico de controle ainda permite informar se o processo está controlado ou não.
Este gráfico proporciona respostas mais eficazes ao plano de ação a ser tomado, como entenderemos a diante.
2.2.3 O plano de Ação e sua execução

A elaboração de projetos e solução de problemas demanda não apenas o querer, mas respostas e fatos capazes
de nortear o planejamento. E uma ferramenta básica que permite esclarecer e também organizar as ideias é o
5W2H (um acrônimo, ou seja, uma junção das iniciais das palavras em inglês, que sugerem perguntas que se
transformam em respostas as quais orientarão no desenvolvimento do plano de ação).
Tabela 3 - Modelo conceitual do 5W2H
Note que a ferramenta permite que as atividades sejam executadas em etapas, concebidas por intermédio das
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Note que a ferramenta permite que as atividades sejam executadas em etapas, concebidas por intermédio das
perguntas e, com isto, encontrar as falhas no processo.
Cabe ainda destacar que, segundo Seleme (2010), a consequência real da ferramenta não é encontrar anomalias,
mas sim, expô-las a fim de ter uma análise mais precisa.
Exemplo de aplicação do 5W2H: reduzir o índice de devolução de perdas para a fábrica, como mostra a tabela a
seguir.
Tabela 4 - Exemplo 5W2H: Objetivo reduzir o índice de devolução
Repare que por meio dos resultados do plano de ação serão definidos novos indicadores.
A seguir, trataremos especificamente dos índices dos indicadores de resultados.
2.2.4 A verificação dos resultados de um plano de ação: os índices dos

indicadores alcançados
Com o plano de ação feito e executado, é necessária a verificação dos resultados, se os mesmos foram alcançados,
ou se há, ainda, a necessidade de tomar novas alternativas para a resolução de problemas. Em muitos casos, a
resolução da causa raiz depende de outros setores que também estão envolvidos no processo.
Desta forma, é importante a montagem de um novo plano de ação em que as resoluções fiquem a cargo de outro
departamento, para que a solução final seja concluída. Clique na interação e acompanhe um exemplo para
ilustrar seu aprendizado:
Um dado problema no setor de produção foi encontrado;
contudo verificou-se que solução dele só poderá ser feita pelo setor de Planejamento.
Então, um novo plano de ação e resolução dele deve ser construído pelo gestor do Planejamento.
Enquanto isso, o gestor de produção aguarda a solução para eliminação do problema.
Tal tipo de situação é muito comum independente de a organização ser grande ou pequena, pois, basicamente,
todos os setores, de algum modo, são dependentes entre si para desenvolvimento do trabalho.
Vamos entender como planejar essas ações e seus resultados, no próximo item.
2.3 Planejando um conjunto de ações que constituem em

solução
O MASP é um processo dinâmico e ordenado com um início, meio e fim, na busca por melhoria contínua. Ele é
capaz de agregar outros conceitos de trabalho como o PDCA e ferramentas da qualidade e, por meio dessas ações
são realizadas melhores análises, viabilizando resultados mais rápidos.
É no planejamento do MASP que são instituídas as métricas de controle, os métodos a serem utilizados, e onde os
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É no planejamento do MASP que são instituídas as métricas de controle, os métodos a serem utilizados, e onde os
recursos serão aplicados, bem como o estabelecimento de metas para o fim do processo. É neste momento que
são descritos os dados a serem observados, tendo em vista quanto mais informações obtidas, maior a
probabilidade de as soluções serem assertivas.
No planejamento determinamos quais os métodos serão utilizados e o PDCA colabora de significativa à proposta
do MASP, como estudaremos no próximo tópico.
2.3.1 O Conceito de PDCA pautado no MASP

Um conceito bastante difundido nas propostas de melhoria contínua é o PDCA (Plan, Do, Check e Action), no
português é traduzido como Planejar, Fazer, Checar e a Ação, respectivamente.
Define-se como Planejar a parte essencial do projeto. Nela, são definidas as metas e objetivos almejados com o
projeto e os métodos para alcançá-los, delimitando a área de atuação e, principalmente, o estabelecimento do
problema central.
Na etapa do Fazer é a hora de colocar em prática todas as atividades planejadas, tendo em vista que já foram
determinadas anteriormente. O próximo estágio, o da Verificação das atividades e resultados, é tão importante
quanto os outros, pois, muitas vezes, planeja-se algo, mas não se executa, e isto pode interferir no resultado final.
Se este foi obtido, neste momento, deve-se estabilizar, padronizar o processo, estabelecendo o último ponto, o da
Ação.
Muitas são as semelhanças entre o PDCA e o MASP, contudo, é preciso compreender, os objetivos e propostas de
cada um. O PDCA é um conceito de gestão, uma forma de como gerir os processos da empresa, em qualquer nível,
trabalhando de modo continuado e minucioso, com um intuito final de padronizar as soluções que tiveram seus
resultados eficazes, alinhados ao planejado.
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Você poderá se aprofundar um pouco mais sobre PDCA e o Controle de Qualidade e sua
contribuição nas industrias lendo TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês, de
Vicente Falconi.
O MASP, por sua vez, é uma metodologia específica que visa à detecção de desvio padrão e problema não
rotineiros os quais gerem resultados mais rápidos e soluções pontuais no fluxo de trabalho. O desvio padrão
pode ser entendido como um afastamento da linha de tendência, como já vimos antes e, com a utilização da Carta
de Controle, cujos valores estão dispersos à linha central, é possível ter dois pontos, mais distantes do padrão
estabelecido.
Não há implicações na utilização em conjunto do MASP e PDCA, pois ele possibilita melhor verificação dos
processos, suscitando uma compreensão e, por conseguinte, diminuição das não-conformidades encontradas. A
figura abaixo, norteia como poderiam ser trabalhados os modelos, interligando os pontos de execução de cada
tarefa.
Figura 3 - Atuação conjunta do PDCA e o MASP
Nesta imagem, tempos a organização do MASP, voltado a método circular do PDCA, verificando em quais
momentos devem ser cruzadas as atividades, para que seja um processo organizado, e sistemático.
Wekema (2013) configura esta relação muito relevante no atingimento de metas de melhoria, mas que, esse
conjugado do PDCA, deve ser direcionado ao SDCA (cujo S, é o Standard, ou seja, é a manutenção do padrão que
foi estabelecido, e a outras etapas são as mesmas do PDCA), para a manutenção destes resultados, colocando o
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foi estabelecido, e a outras etapas são as mesmas do PDCA), para a manutenção destes resultados, colocando o
ciclo em um novo patamar de desempenho.
2.3.2 A identificação e teste de hipóteses para confirmação das causas

O processo de análise de problema com identificação de causas e comprovação do elemento chave, deve ser feito
por meio de utilização de dados factuais, já que a MASP não trabalha com hipóteses de causas, nem com soluções
hipotéticas.
Existem várias ferramentas da qualidade as quais podem ser utilizadas no auxílio da comprovação da causa raiz
como, histograma, Pareto, gráfico de tendências. Contudo, vamos compreender uma ferramenta mais analítica no
Controle Estatístico de Processo (CEP), a de testes de hipótese.
PAUSA PARA REFLETIR: Mesmo com tantas ferramentas de controle por que as empresas ainda não
conseguem ter uma produção zero defeitos?
Inicialmente, precisamos entender o que fazem os testes de hipóteses. Quando há a necessidade de avaliar
determinado parâmetro populacional, ou valor para um parâmetro populacional, com base em uma amostra, é
feita uma suposição para verificar, por meio de um teste estatístico, se a população tem aquele valor para aquele
parâmetro.
Fonte: © arthobbit / / iStock.
Vamos a um exemplo para melhor compreensão: em uma produção de 1000 peças de camisetas, foi verificada
uma enorme quantidade de não conformidade. Contudo, não é possível saber o percentual de defeitos, ou mesmo
se é apenas um, ou mais tipos. Para isso, uma equipe de inspeção retira uma amostra dessas peças para
verificação. Nesse estudo, verificou-se que 20% estavam com buracos e outros 15% descosturando, e os outros
65% estavam em conformidade.
Assim faz-se uma inferência estatística que é, simplesmente, a demonstração dos percentuais retirados da
amostra. Ou seja, se eles balizam com a produção total, definindo, assim, o que vem a ser o teste de hipótese.
Note que não é possível tomar uma decisão definitiva com relação aos números, mas podemos medir a
probabilidade dos riscos, decidindo por aceitar ou recusar o estudo estatístico.
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ASSISTA
Assista ao vídeo Teste de hipótese com amostra pequena. Nele, você irá aprender com uma
atividade prática, a aplicação do teste. Está disponível na internet.
Grave bem: quanto maior o tamanho da amostra, menores ficam os riscos, permitindo detectar diferenças entre
as populações, se elas realmente existem. A seguir, veremos a padronização como finalidade do plano de ação.
2.3.3 A padronização como finalidade do plano de ação

No ciclo da garantia da qualidade, o planejamento é fator basilar para o bom desenvolvimento do processo de
melhoria, e isso inclui o plano de ação, que tem por finalidade, além de delimitar o caminho a ser percorrido,
solucionar o problema. A efetividade do plano de ação deve culminar em um processo que possa ser
padronizado.
Veja que a padronização está vinculada à adoção de uma medida igualitária para os processos, sendo eles
administrativos ou de produção. Toda empresa que visa atingir alto padrão de qualidade deve garantir a
padronização de seus processos. O caminho para se chegar a isso segue um fluxo de atividades que almeja, além
da implementação de sistema de qualidade, também o empowerment (fortalecimento interno da empresa, com
maior participação dos colaboradores), e da sensibilização das pessoas, quanto ao projeto e a identificação dos
clientes.
Segundo Cerqueira (2006), existem alguns passos para se chegar à padronização. Clicando na interação você fica
por dentro desses passos:
Educação e treinamento
para que todos adquiram habilidades e competências específicas;
Missão do processo
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Missão do processo
conseguir delimitar com clareza sua abrangência e importância;
Mapeamento do processo
ponto fundamental para garantir de forma eficaz, a exatidão do processo, a atividade ou tarefa que se
desenvolve;
Identificação de clientes
a identificação ajuda a entender suas perspectivas e necessidades. Para tanto é preciso ouvi-los;
Elaboração de padrão preliminar
padronização das rotinas de trabalho, utilizando ferramentas da qualidade para identificação de anomalias.
Desta ainda haverá testes para evitar padronização errada;
Solução de problemas básicos
é a utilização coerente de sugestões de melhorias de processo;
Padronização da rotina
é assegurar as soluções que já foram implementadas,visando padrões essenciais monitoramento, e controle
contínuo do processo.
Ferramentas de padronização dos processos são procedimentos operacionais padrão (POP), ou seja, documentos
descritivos, usados quando o processo envolve mais que uma função ou setor. Já instruções de trabalho são
documentos que descrevem o meio correto de como executar uma atividade.
O padrão é defino ao final do PDCA, desta forma, é preciso constatar esse aprendizado, com novas análises.
2.3.4 A constatação do aprendizado

Já sabemos que a padronização consiste em uma etapa final do sistema, com o objetivo de manter aprendizado
contínuo, e prevenir o reaparecimento das causas detectadas. Na constatação do aprendizado, são utilizadas
ferramentas que mapeiam o antes e o depois do plano de melhoria, buscando constatar que as soluções
encontradas foram efetivas no combate ao problema encontrado.
Um dos instrumentos estatísticos empregados, eficazes nesta etapa, é o diagrama de correlação (ou coeficiente
linear) cujo objetivo é identificar se um resultado tem relação direta com um dado obtido.
Carvalho e Padini (2012) concluem que a meta dos instrumentos estatísticos é a criação de modelos que
permitam o relacionamento entre as variáveis, com gráficos que ofereçam visualizações rápidas e possíveis e
que liguem causa e efeito.
Assim, por meio de muitos dos modelos estatísticos, é possível a verificação dos riscos a empresa, como veremos
a diante.
2.4 Análise de Riscos: identificação de pontos de controle

As organizações a todo instante lidam com riscos, alguns são calculados como os financeiros, de lançar um novo
produto, ou uma nova marca. Contudo, existem os que surgem ao longo do processo, e esses também deveriam
ser calculados, mas, muitas vezes, não o são.
Estar atento a tudo que envolve os processos de fabricação, desde o produto quem vem do fornecedor, ou o local
de trabalho, serve como termômetro para que o não planejado não aconteça, isto porque os riscos não
planejados podem se tornar graves nas circunstâncias em que menos esperamos.
O planejamento permite que processos sejam mapeados, e os riscos identificados.
2.4.1 Mapeamento de processos para identificação de riscos

Todo fluxo de produção possui atividades com riscos, os quais podem ser em menor ou maior grau. Assim, é
imprescindível prover recursos que protejam a vida do trabalhador. Com o objetivo de impossibilitar que os
riscos aconteçam, as organizações, utilizam de métodos de identificação de falhas como What if (o que
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riscos aconteçam, as organizações, utilizam de métodos de identificação de falhas como What if (o que
aconteceria se?).
O What if é uma ferramenta de prevenção em que não é necessário trabalhar apenas com o visível, pois há
possibilidade de criar suposições, a partir de um evento inicial. Exemplo de questões, para a indústria de
tinturaria: E se faltar água? E se as máquinas aquecerem? E se a temperatura não estiver no nível adequado? As
respostas podem ser infindas, mas palpáveis e passíveis de resoluções. Abaixo, tabela a ser preenchida.
Tabela 5 - What if
A verificação de riscos se dá por meios de várias ferramentas, e abaixo vamos conhecer outra também muito
importante.
2.4.2 Análise de probabilidade e impactos dos riscos

Fatores de Ricos, segundo Alencar (2012), são ocorrências que podem prejudicar o andamento de projetos, de
forma grave, impedindo continuidade parcial ou completa deles. Alguns riscos podem ser difíceis de serem
identificados, principalmente quando não há o conhecimento de suas origens.
No gerenciamento dos riscos, com o objetivo de assegurar a eficiência é utilizada a tabela Matriz de
probabilidade X Impacto a qual auxilia as organizações na priorização dos fatores de risco, definindo-os desde
muito alto a nulo.
Após análise dos riscos, devemos identificar se há possibilidade de riscos humanos, para isso, usamos outra
ferramenta.
2.4.3 Identificação de riscos para recursos humanos e materiais nos

processos
Uma das técnicas mais utilizadas para obtenção de identificação de riscos é a Análise Preliminar de Perigos e
Riscos (APP/APR), pois ela promove uma revisão dos riscos e perigos normalmente nas instalações da empresa,
ou do local de trabalho, como, por exemplo, em uma construção. Por meio dela são consideradas as causas, de
maior propensão a danos, priorizando o de maior relevância.
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O documento final deve ser de fácil compreensão, como é possível verificar na tabela abaixo. Os níveis de
severidade, podem ser Desprezível, Marginal, Crítica ou Catastrófica.
Tabela 6 - Análise Preliminar de Perigos e Riscos (APP/APR)
Outro recurso empregado é o HAZOP (Hazard And Operability Studies, em português é, Estudo de Perigo e
Operabilidade), inicialmente utilizado em plantas de processos químicos, e hoje trata-se de uma das técnicas
mais conhecidas para identificação de riscos. Nas reuniões para aplicação do HAZOPsão usadas palavras guia
(nenhum, algum, menos, mais) as quais orientam nos questionamentos dentro do processo, a partir dos padrões
preestabelecidos.
Vimos acima, que podemos analisar todos os riscos internos de um processo, no tópico a seguir, vamos verificar
a identificação de possibilidades de riscos também externos.
2.4.4 Análise SWOT: identificação dos pontos fracos

A Matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, em português, temos, Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças) se transformou em umas das ferramentas mais populares. Trata-se de uma
ferramenta estratégica para as empresas lidarem com seus problemas, internos, externos, atuais e futuros.
- 18 -
Figura 4 - Matriz SWOT
Embora as empresas adotem estratégias de melhoria dos processos, de viabilidade de ações e de práticas,
contudo, nem todas as possibilidades dependem de fatores internos para que os resultados sejam atingidos.
Vamos entender melhor o SWOT, em sua totalidade.
• Força: é aquilo que, internamente, está dando à empresa maior agilidade nas operações, o que pode também
ser um preço mais completivo;
• Fraqueza: é a deficiência da empresa que pode ser a demora de entrega do produto, por exemplo;
• Oportunidades: aquilo que é o diferencial da empresa uma inovação, ou produtos diferentes;
• Ameaças: como o mercado externo pode minimizar as ações da empresa, uma concorrência maior.
PAUSA PARA REFLETIR: Para identificação especificamente do mercado externo qual ferramenta é a
mais adequada?
Para uma melhor compreensão sobre essa ferramenta, vamos a um exemplo de uma empresa Calçados, que está
em ascensão no mercado:
• oportunidades: novas linhas de produtos, diferentes dos concorrentes;
• ameaças: custo da mão-de-obra em outros países, como China.
• força: a marca está se tornando extremante forte no mercado interno;
• fraqueza: a cadeia de suplay chain (cadeia de suprimentos), com deficiência na de distribuição de produtos e
falta de plano estratégico.
Métodos como o SWOT fazem com que a empresa vislumbre melhor suas estratégias internas e externas, para
que não deixe que seus concorrentes sejam melhores.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore um Mapa Conceitual em que
conste cada uma das etapas do MASP, além de destacar as principais ideias abordadas ao longo do capítulo. Ao
produzir seu Mapa, considere em quais tipos de problemas poderiam ser utilizadas essa metodologia e as
leituras básicas e complementares realizadas.
- 19 -
Recapitulando
Ao longo deste capítulo, vimos a importância dos métodos de qualidade do desenvolvimento melhorias nos
processos das organizações. Entendemos que o MASP é um método adequado na solução dos problemas, bem
como na antecipação deles, o qual possui mecanismos capazes de antevir problemas futuros, por meio de ações
preventivas e gráficos de controle de dados.
Entendemos também que os métodos de controle foram evoluindo com o tempo. Contudo, as empresas não
conseguem ainda colocar em prática todas as funcionalidades. Também discutimos outro fator importante neste
contexto: a falta de continuidade das ações e, como vimos, o processo de melhoria é cíclico e continuado, com
novas aprendizagens e performances. Esses descompassos acabam por colocar as estratégias organizacionais em
plano descontinuado, por não conseguirem resultados eficazes em todos os campos da organização.
O MASP pode ser utilizado tanto na solução de anomalias pontuais como em grandes problemas em que há a
necessidade de vários setores envolvidos. Porém, para que seu resultado seja eficaz, precisa-se do
comprometimento de todos da equipe, bem como uma continuidade das ações de melhoria, buscando
empreender melhores práticas, e novas metas.
Compreendemos que a estratégia organizacional deve passar pelo entendimento do próprio negócio, suas
possibilidades internas, com melhorias, ajuste de metas, inovações e oportunidades externas, como foi estudado
com a Matriz SWOT, ferramenta adequada para conhecer a força que a empresa possui no mercado e as
fraquezas que impossibilitam seu crescimento.
Palavras-chave
• MASP.
• PDCA.
• Melhoria.
• Qualidade.
• Análise.
• Ações.
• Resultados.
• SWOT.
• Riscos.
• Prevenção.
• Mapeamento.
• Processos.
• Controle.
• Padrão.
• Aprendizado.
• Causas.
• Planejamento.
• Indicadores.
• Projeto.
• Solução.
• Conformidade.
• Diagnóstico.
• Procedimento.
• Problema.
• Metas.
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ALENCAR, J. A.; SCHMITZ, E. A. Análise de Risco em Gerência de Projetos. 3. ed. São Paulo: Brasport, 2012.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsever, 2012.
CERQUEIRA, J. P. Sistema de Gestão integrados ISSO 9001, NBR 16001, OSHAS18001, AS 800: Conceitos e
Aplicações. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2006.
FALCONI, V. C. TQC Controle da Qualidade Total no Estilo Japonês. Nova Lima: Editora FALCONI, 2004.
GOLDRALT, E.; COX, J. A Meta: um Processo de Melhoria Contínua. 2. ed. São Paulo: Nobel, 2003.
PMI. Practice Standard for Project Risk Management (First Edition) Pennsylvania - USA: Project Management
Institute Inc., 2009.
2010.
SILVA, P. M.; SARTONI, M. M. A Utilização Prática do PDCA e das Ferramentas da Qualidade como Provedoras
Intrínsecas à Melhoria Contínua nos Processos Produtivos em uma Indústria Têxtil. Revista Organização
Sistêmica . v. 6, n. 3, p. 39-55, 2014. Disponível em: < http://www.grupouninter.com.br
/revistaorganizacaosistemica/index.php/organizacaoSistemica/article/view/305/156>. Acesso em: 20/01
/2019.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2008.
TERNER, G. L. K.; RIBEIRO, J. L. D. Avaliação da Aplicação dos Métodos de Análise e Solução de Problemas
em uma Empresa Metal-Mecânica. 2008. Dissertação (Mestrado em Tecnologia). – Escola de Engenharia,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Disponível em: <https://www.lume.ufrgs.br/handle/10183/15589
>. Acesso em: 20/01/2019.
WERKEMA, M. C. C. Métodos PDCA e DMAIC e suas Ferramentas Analíticas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
- 21 -
CAPÍTULO 3 – AS FERRAMENTAS
GERENCIAIS DA QUALIDADE
CONTRIBUINDO COM O NÍVEL DE
ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA
-1-
Ao final deste capítulo, você será capaz de:
• Classificar as ferramentas gerenciais da qualidade como elementos organizacionais, garantindo o nível
de excelência na gestão das empresas.
Tópicos de estudo
• A identificação de problemas operacionais.
• O diagrama de afinidade.
• O envolvimento e comprometimento das partes envolvidas.
• O diagrama de relações.
• O fenômeno de causa e efeito.
• A determinação das ações e recursos.
• O diagrama de árvore.
• A estruturação de problemas pela relação com outros problemas identificados.
• O diagrama em matriz por técnica de priorização.
• O diagrama em matriz por técnica de redução.
• O estabelecimento de planos contingenciais.
• O diagrama Process Decision Program Chart (PDPC).
• A Árvore de Decisão.
• Diagrama de rede de atividades.
• Diagrama de flechas.
• A operacionalização da melhoria contínua.
• Definição de lista de atividades para ações de melhoria.
• Definição de recursos humanos e materiais aplicados às atividades de melhoria.
• Identificação da disponibilidade dos recursos para execução das atividades de melhoria.
• Identificação dos custos e recursos financeiros inerentes à execução das atividades de melhoria.
Contextualizando o cenário e pergunta norteadora

As exigências dos mercados consumidores, as demandas da sociedade, o mundo globalizado, a competitividade
do mercado, todas essas questões associadas à evolução tecnológica e à escassez de recursos, fizeram com que as
organizações passassem por diversas mudanças no modo como eram geridas. Com o aumento da exigência dos
clientes, essas organizações passaram a buscar melhorias nos processos e nos resultados a serem obtidos, isto é,
tiveram uma preocupação com a gestão da qualidade do serviço/produto oferecido.
Contudo, para conseguir gerir a qualidade é necessário planejar, organizar, controlar e dirigir os recursos de
forma eficiente e eficaz, por meio de métodos e ferramentas adequadas. Diante deste cenário, surge uma
questão: por que as ferramentas e os métodos de gestão da qualidade são importantes para as organizações?
-2-
3.1 A identificação de problemas operacionais
Geralmente nas organizações, a função dos gestores e dos líderes está focada no aumento da eficiência e na
produtividade operacional, ou seja, estes estão sempre focados na resolução de problemas e a valorização do
profissional acaba vinculada a solucionar problemas.
Os tópicos seguintes abordam meios para melhor identificação dos problemas operacionais a fim de solucioná-
los e eliminá-los.
3.1.1 O diagrama de afinidades

O diagrama de afinidades (DA), desenvolvido no Japão pelo antropólogo Iro Kawakita, é uma ferramenta de
qualidade cujo princípio é o agrupamento ou categorização de um grande número de ideias, opiniões,
informações em grupos ou itens que apresentam alguma afinidade entre si, ou seja, esses são, primeiramente,
agrupados de acordo as relações comuns entre si, para que, posteriormente, sejam desenvolvidos títulos de
assunto para cada grupo de dados.
O diagrama de afinidades é construído a partir das opiniões, ideias e de outras preocupações sobre determinado
problema, consistindo na organização de grupos com uma relação natural. Isto faz com que ocorra a estimulação
da criatividade e a facilitação do surgimento de novas ideias e de enfoques por meio da participação dos
membros envolvidos, gerando um melhor entendimento do problema ocorrido.
De acordo Mizuno (1993), as opiniões e as ideias dos participantes são escritas em cartões e estes serão
agrupados por afinidade semântica, sem uma classificação prévia racional. Ou seja, as categorias oriundas das
declarações apresentadas pelos participantes não seguirão uma lógica pré-concebida, o que pode revelar a
estrutura dos problemas em estudo. São feitas algumas rodadas em que os resultados são divulgados a todos, até
que, ao final dos trabalhos, chegue-se ao consenso sobre as ideias e as declarações abordados (cartão de
afinidades).
Para a construção de um diagrama de afinidades, é necessária a sequência de alguns passos os quais estão
dispostos no quadro a seguir.
Quadro 1 - Passos para a construção de um diagrama de afinidades
O quadro apresenta seis passos para a construção de um diagrama de afinidades, desde a seleção de pessoas que
irão contribuir até o quadro agrupando os cartões de dados por afinidades.
O diagrama de afinidades é elaborado por meio das relações entre os cartões com dados fornecidos pelos
-3-
O diagrama de afinidades é elaborado por meio das relações entre os cartões com dados fornecidos pelos
participantes, tendo como nível superior o cartão de afinidades, cujo objetivo é agrupar os cartões de dados
semelhantes. O diagrama a seguir apresenta um esquema geral do diagrama de afinidades.
Figura 1 - Esquema geral do diagrama de afinidades
O esquema apresenta como deve estar disposto os cartões de dados agrupados por cartões de afinidades
Tomando como exemplo uma empresa que busca estratégias de melhoria da qualidade de seus produtos, temos
o seguinte diagrama de afinidade.
-4-
Figura 2 - Exemplo de diagrama de afinidades
O exemplo mostra uma organização que busca por estratégias de melhoria de qualidade e dois grupos de cartões
de afinidades com sugestões de melhorias, separados por cartões de dados.
Note que o diagrama de afinidades é uma ferramenta que permite reduzir grandes quantidades de informações
em algumas áreas de foco para esforço de melhoria. Contudo, em razão do tempo que consome e da mobilização
das pessoas envolvidas para a execução do diagrama, não é aconselhável usá-lo para resolução de problemas
com baixa complexidade ou tomadas de decisões imediatas.
Na sequência, estudaremos acerca do envolvimento e comprometimento das partes envolvidas.
3.1.2 O envolvimento e comprometimento das partes envolvidas

Para uma organização, ter funcionários envolvidos e comprometidos nas tomadas de decisões é uma vantagem
competitiva, haja vista que, em meio à busca incessante por qualidade e eficiência, as organizações necessitam
investir nessas pessoas. Elas são o coração da organização e as habilidades delas irão contribuir para o
desenvolvimento da empresa.
-5-
Fonte: © Minerva Studio / / Shutterstock.
Um grupo comprometido é um meio para levar adiante os objetivos da empresa ou da organização, pois é,
através do comprometimento, que haverá disposição para a ação, considerando que nele se subentende uma
forte identificação das pessoas aos valores da organização, à vontade de exercer esforços consideráveis e de
permanecer como membro do grupo.
Assim, a equipe deve envolver-se com os problemas da organização, para que haja uma contribuição para sua
melhoria por meio do desenvolvimento do potencial de cada um dos membros.
Para Bessant et al. (2001), o envolvimento das pessoas de uma determinada organização é a peça fundamental
para o desenvolvimento da organização e, principalmente, para busca da melhoria contínua. Logo, é importante
que esta equipe tenha um caráter multidisciplinar, ou seja, contenha profissionais de áreas distintas, haja vista
que abordagens observadas por diferentes ângulos e habilidades se complementam e podem trazer bastantes
contribuições para soluções de um problema.
Dentre as diversas ferramentas de qualidade, que visam o envolvimento das pessoas nas tomadas de decisões
em busca da melhoria contínua e da vantagem competitiva, podemos destacar o relatório A3 e o brainstorming.
Clique para saber mais.
Para Anderson et al. (2010), o relatório A3 tem esse nome por ser escrito em uma folha A3 e
Relatório A3 se trata de uma técnica desenvolvida pela Toyota, que é conhecida pelo seu eficiente sistema
de produção, chamado de lean manufacturing.
O relatório é escrito de cima para baixo e da esquerda para direita, buscando identificar a situação atual, a
natureza do problema estudado, o conjunto de contramedidas possíveis, a melhor contramedida, a forma como
se deve colocá-las em prática e a certeza de que o problema foi solucionado.
CONTEXTO
Também conhecido como Sistema Toyota de Produção ou Sistema de Manufatura Enxuta, o
lean manufacturing é uma técnica de produção que visa a eliminação de diversos tipos de
desperdício da cadeia produtiva, fazendo com que o produto tenha maior valor agregado e os
processos sejam otimizados.
O método A3 está diretamente relacionado ao ciclo PDCA (Planejar, Checar, Fazer, Agir). Contudo, Sobek e
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O método A3 está diretamente relacionado ao ciclo PDCA (Planejar, Checar, Fazer, Agir). Contudo, Sobek e
Smalley (2010), salientam que o PDCA, de origem ocidental, geralmente tende a orientar para resultados de
curto prazo e segue-se em frente quando o problema é resolvido. Em contrapartida, no relatório A3, de origem
japonesa, o processo em que os resultados são alcançados é tão importante quanto a resolução de um problema,
ou seja, busca-se sempre um aprendizado evitando a recorrência do problema.
Figura 3 - Esquema do Ciclo PDCA

Fonte: © I love photo / / Shutterstock (Adaptado).
Geralmente, o resultado encontrado com o relatório A3 é proveniente do diálogo entre o autor do relatório e o
supervisor, porém a elaboração e construção do documento pode envolver toda equipe.
Já o brainstorming (tempestade cerebral ou tempestade de ideias) é uma ferramenta que pode ser feita tanto
por uma única pessoa quanto em grupo. Entretanto, quando a técnica é feita coletivamente, ela demonstra um
maior potencial na medida em que as interações fazem aparecer novas ideias que não surgiriam individualmente
(MAZZOTTI et al., 2012).
-7-
Fonte: © Sergey Nivens / / Shutterstock.
Mesmo sugerindo tempestade de ideias, é necessário que alguns passos sejam seguidos para que a ferramenta
seja efetiva na resolução de um dado problema. Clique nas fases a seguir para conhecê-las.
Explicação da
O coordenador explica a meta ou problema que será analisado pela equipe.
meta/problema
Determinação Nessa fase, surge o apontamento das possíveis causas que provocaram o ocorrido, de forma
das causas organizada e horizontal, ou seja, todos têm a oportunidade de opinar.
Hierarquização Aqui os participantes deverão determinar a importância e refletir sobre elas, a fim de
das causas classificá-las com nível de prioridade.
Criação do plano
Aqui, serão criadas as contramedidas para contornar o ocorrido.
de ação
Observe que, nas duas ferramentas, o envolvimento e o comprometimento da equipe são primordiais para
alavancar a qualidade da organização.
Pausa para refletir: O comprometimento e envolvimento da equipe é o único fator para o sucesso dos
planos de ação para melhoria contínua?
A seguir, veremos o diagrama de relações.
3.1.3 O diagrama de relações

O diagrama de relações é uma ferramenta utilizada na fase de análise do problema e procura explicar a
estrutura da lógica das relações de causa-efeito pelo pensamento multidirecional que não poderia ser analisado
por meio de ferramentas de análise sequencial, como o diagrama de Ishikawa (japonês), que também pode ser
chamado de diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe.
Segundo Carpinetti (2012), o diagrama de relações pode ser utilizado como uma alternativa ou complemento ao
diagrama espinha de peixe, haja vista que o diagrama de relações mostra de forma mais clara as relações de
causa e efeito.
A elaboração do diagrama de relações é feita seguindo o mesmo processo de elaboração do diagrama espinha de
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A elaboração do diagrama de relações é feita seguindo o mesmo processo de elaboração do diagrama espinha de
peixe. Ou seja, é construído em cima de várias ideias sugeridas em um processo de brainstorming, Ishikawa e 5
por quês (em que se realiza cinco perguntas cujo objetivo é saber o porquê da causa raiz dos problemas),
podendo ser de objetivo simples ou objetivos múltiplos.
Clique nos ícones a seguir para compreender as etapas.
• As ideias são colocadas em um quadro onde ocorre a verificação se elas possuem

relações entre si (fazendo ligações com setas), bem como é preciso que sejam
amplamente discutidas.
• Depois, é realizada a verificação da quantidade de setas que entram e saem de cada item.
A cada quadro (ou item) é necessário que contenha um número de entrada/saída, pois,
assim, realiza-se a identificação se aquela etapa é um agente gerador de ações (quando
possuir muitas saídas) ou um processador de ações (quando possuir muitas entradas).
•
Com isso, inicia-se o processo de análise do principal agente gerador de ações, que, por
sua vez, deverá conter apenas saídas e nenhuma entrada.
• Por fim, os quadros com maior quantidade de entradas e muitas saídas serão
denominados processadores de ações; e os quadros com muitas entradas e poucas saídas
serão denominados de gargalos.
Este diagrama é mais do que uma ferramenta de análise para guiar e resumir discussões, pois mesmo que ele
não forneça nenhum insight. Ainda assim, auxiliará a equipe a chegar a um consenso sobre as causas mais
prováveis do problema as quais deverão ser investigadas para que ocorra a melhoria do sistema e,
consequentemente, da organização.
Na sequência, discutiremos acerca do fenômeno de causa e efeito.
3.1.4 O fenômeno de causa e efeito

Para entendermos melhor o fenômeno de causa e efeito, pense na situação hipotética em que a equipe de
manutenção, em uma determinada empresa, está ocupada em tempo integral, a fim de reparar os equipamentos
que quebram constante e aleatoriamente. Nestas condições, a equipe da manutenção está sempre
sobrecarregada e trabalhando sob pressão, e a linha de produção, por sua vez permanentemente passando por
interrupções que acarretam em gargalos em determinadas fases da produção.
Ademais, as despesas com a manutenção, além de serem elevadas, tornam-se imprevisíveis, ocasionando uma
constante pressão entre a equipes de manutenção e de operação, pois, à medida que essas eventualidades
ocorrem, a equipe de manutenção acaba sendo vista como a grande vilã que impende o fluxo da produção e,
ainda, deve responder por uma grande parcela dos custos de operação.
Essa situação hipotética pode ser comumente vista em outras situações cotidianas, pois o fato de se observar o
problema como algo específico, acaba por não se chegar a causa raiz, uma vez que, o que pode ter ocasionado
determinado efeito, poderá estar relacionado a uma causa não estudada, fazendo com que os custos de operação
sejam elevados.
Por isso, ao se estudar causa e efeito é necessário sempre começarmos com os seguintes questionamentos: Por
que ocorre este problema? ou Quais as causas desse problema?
Em termos práticos, o processo de análise de causa-efeito de um determinado problema pode ser definido em
-9-
Em termos práticos, o processo de análise de causa-efeito de um determinado problema pode ser definido em
âmbito geral. Navegue no recurso abaixo para conferir.
1. Definir o problema;
2. Identificar possíveis causas;
3. Verificar as reais causas;
4. Propor uma solução para o problema;
5. Implantar a solução;
6. Analisar os resultados.
O estudo do fenômeno de causa e efeito, geralmente representado pelo uso do diagrama de Ishikawa, é
considerado uma das ferramentas mais eficazes para a proposição de ações de melhoria e gestão da qualidade
nas organizações. Contudo, é necessário destacar que, como todo trabalho relacionado à qualidade, é de
fundamental importância o comprometimento e o envolvimento de toda a equipe no processo de análise das
causas, pois é necessário que se observem minunciosamente os fatos que podem ter sido mudados, haja vista ser
necessária a eliminação das causas e não os sintomas que são apresentados em determinado problema.
Neste contexto, é fundamental a determinação das ações e dos recursos a serem disponibilizados para traçar os
planos de melhorias, assunto que veremos a seguir.
3.2 A determinação das ações e recursos

Ao se traçar planos de melhoria é preciso determinar todas as ações que serão realizadas para se alcançar os
objetivos propostos. Além disso, é necessária uma relação dos recursos que poderão auxiliar nessas atividades,
tendo em mente aqueles que a organização já possui e aqueles que deverão ser adquiridos.
Nos tópicos seguintes, serão abordadas técnicas que objetivam apontar as ações a serem tomadas, com maior
grau de detalhamento, para a eliminação dos problemas estudados pela organização.
3.2.1 O diagrama de árvores

De acordo com Carpinetti (2012), o diagrama de árvore é uma ferramenta que objetiva detalhar ou desdobrar
uma ação ou atributos em níveis hierárquicos, ou seja, o diagrama que, quando completo lembra uma árvore
com seus galhos, ajuda a organizar um pensamento sistematicamente sobre cada aspecto do problema, ação ou
atributo analisado.
Existem três tipos de diagrama de árvore, são eles: para solução de problemas, usado de modo reativo para
resolução de problemas, sendo construído perguntando-se diversas vezes por quê?; de planejamento, conhecido
como diagrama como-como, é utilizado como uma forma de prevenção para planejamentos e organização; e para
análise, usado para analisar um determinado problema ou para tomadas de decisão.
E, no processo de construção de um diagrama de árvore o problema é posto em um quadro em que se
questionam os porquês daquele determinado assunto até que se chegue a um mapeamento completo da situação
/problema. A figura a seguir mostra o esquema de como é feito um diagrama de árvore.
- 10 -
Figura 4 - Esquema de construção do diagrama de árvore para solução de problemas
Por meio do diagrama, é possível se ter uma visualização gráfica dos diferentes níveis de detalhes de um
determinado problema ou ação. Este diagrama é simples para ser construído e, por esse motivo, geralmente é
usado para organizar informações, podendo ser construído horizontal ou verticalmente.
Este tipo de diagrama permite o desenvolvimento sistemático e lógico de uma gama de estratégias para se
resolver um problema ou propor metas para se alcançar um objetivo e isso ajuda que menos itens essenciais
passem despercebidos pela equipe.
É necessário entender que podem existir vários problemas acontecendo ao mesmo tempo em uma organização e
que, na maioria das vezes, esses problemas podem ser causados por uma causa raiz, onde deve-se haver uma
hierarquização das importâncias dadas a cada uma dessas causas. Isto será relatado no próximo item sobre a
estruturação de problemas pela relação com problemas identificados.
3.2.2 A estruturação de problemas pela relação com problemas

identificados
Todo problema tem causas específicas e é necessário que elas sejam analisadas e testadas uma a uma, com o
objetivo de comprovar qual delas está realmente promovendo o efeito indesejável, neste caso, o problema
analisado que se quer eliminar. Entende-se com isso que se eliminar as causas, elimina-se o problema.
Para tanto, é necessário definir claramente a importância de solucionar determinado problema para a
organização, uma vez que poderão existir questões mais urgentes a serem resolvidas e, se for este o caso, é
imprescindível, primeiramente, a concentração na resolução de tais problemas, os quais devem ser
hierarquizados por ordem de importância.
E, devido a isso, é necessária a análise das causas para conseguir indicar aquelas que são cruciais e separá-las
para aplicação de um Método de Análise e Solução de Problemas (MASP).
- 11 -
CONTEXTO
MASP é uma técnica de melhoria que apresenta oito etapas, começando pela identificação dos
problemas, passando pela elaboração de ações corretivas e preventivas, para eliminá-los ou
minimizá-los, sendo finalizada com planejamentos de ações futuras.
É importante salientar que as causas de um dado problema podem ser outros problemas, e estes requerem nova
análise, gerando assim, novo problema e novas causas que deverão também serem analisadas para solucionar a
questão raiz.
Nesse contexto, é necessário haver uma priorização dos problemas para que sejam classificados aqueles que
precisam ser rapidamente solucionados e uma das ferramentas que pode ser utilizada é o diagrama em matriz
por técnica de priorização da qual trataremos no próximo item.
3.2.3 O diagrama em matriz por técnica de priorização

Segundo Gomes (2006), o diagrama em matriz de priorização tem por objetivo reduzir e ordenar, de maneira
racional, a quantidade de itens a serem melhorados e ou implementados. O autor acrescenta que se trata de uma
ferramenta auxiliada pela matriz de afinidades, com a função de organizar os dados para seguidamente serem
ordenados na matriz de priorização. Logo, o diagrama de matriz de priorização é particularmente elaborado
para ordenar uma lista de itens.
Essa ferramenta é bastante útil para tomada de decisões, pois estabelece uma priorização, podendo ser ou não
baseadas em critérios com pesos definidos. Uma maneira de atribuir peso seria debater com as partes
envolvidas e estipular uma padronização, por exemplo, atribuir valores de um a seis, em que um seria menor
prioridade, e seis a maior.
Geralmente, a lista de opções a serem priorizadas refere-se às tarefas de implementação do diagrama de árvore.
Seu uso pode ser ocasionado por vários motivos. Clique nos ícones a seguir para conhecer alguns exemplos.
•
Quando existe consenso de que a solução é uma boa alternativa, mas é necessário
estabelecer a importância relativa entre as outras opções.
•
Quando existem limitações financeiras, sendo preciso estabelecer algumas prioridades.
•
Quando as opções apresentadas têm muitas inter-relações e a tarefa de identificar a
melhor alternativa e a mais relevante é difícil.
Segundo Behr et. al (2008), a utilização dessa ferramenta é uma alternativa para traçar ações em gestão. Além
- 12 -
Segundo Behr et. al (2008), a utilização dessa ferramenta é uma alternativa para traçar ações em gestão. Além
disso, ela permite compartilhar a decisão com outros membros da empresa. Desse modo, é importante que sua
abordagem seja feita com a participação de outros membros da diretoria e de outros setores, priorizando
sempre trabalhar em grupo.
Contudo, mesmo priorizando-se os problemas a serem solucionados, é necessário planos contingenciais para
que o processo volte a ser normalizado. E este é o assunto que será abordado adiante.
3.3 O estabelecimento de planos contingenciais

Um plano de contingência objetiva descrever as medidas que devem ser tomadas por uma organização para
fazer com que seus processos vitais voltem a funcionar corretamente, ou pelo menos, em um estado
minimamente aceitável, o mais rápido possível, evitando que ocorram paralisações prolongadas as quais possam
gerar maiores prejuízos à corporação.
Nos tópicos seguintes, veremos ferramentas que auxiliarão nos processos de decisões diante de algum problema
em questão.
3.3.1 O diagrama Process Decision Program Chart (PDPC)

O diagrama do planejamento de processo decisório ou PDPC é uma das ferramentas gerenciais da qualidade
que pode auxiliar em situações de análise de cenários, definições de etapas de um projeto ou plano a serem
realizados e possíveis medidas que precisem ser tomadas para se alcançar determinado objetivo, ou seja, esta
ferramenta oferece condições para definir o melhor caminho para se chegar a um resultado estabelecido.
Além disso, o diagrama PDPC busca não somente antecipar possíveis rotas a serem tomadas, mas também se
preocupa em desenvolver medidas alternativas que possam prevenir a ocorrência de possíveis desvios, ou seja,
preocupa-se em desenvolver planos de contingência para lidar com as incertezas. A figura a seguir mostra um
exemplo do uso do diagrama PDPC.
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Figura 5 - Exemplo de Diagrama PDPC
Fonte: SLACK et al., 2002. (Adaptado).
A figura mostra o esquema de vendas de uma determinada empresa, assim como, a checagem de itens no
estoque utilizando o diagrama PDPC.
De acordo com Pagano (2000), a partir do estágio inicial, o diagrama progredirá em direção a uma meta
preestabelecida, sendo uma ferramenta preventiva durante a fase de planejamento, conseguindo prever
condições e resultados não almejados. O diagrama PDPC se torna mais eficaz quando é utilizado no auxílio da
solução de problemas que se tratam de situações incertas e/ou dinâmicas que possuem mais de uma solução.
Na sequência, veremos a árvore de decisão.
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solução de problemas que se tratam de situações incertas e/ou dinâmicas que possuem mais de uma solução.
Na sequência, veremos a árvore de decisão.
3.3.2 A árvore de decisão

A árvore de decisão é uma técnica de aprendizado de máquina (machine learning) que utiliza a estratégia de
dividir-e-conquistar (divide-and-conquer), em que um problema com um nível de complexidade maior é
decomposto em subproblemas mais simples e, recursivamente, a técnica é aplicada a cada subproblema (GAMA,
2000 apud SILVA et al., 2008).
Elas funcionam como modelos estatísticos que fazem uso de um treinamento supervisionado para classificação e
previsão de dados, ou seja, sua construção é feita por meio de um conjunto de elementos formado por entradas e
saídas.
Trata-se de um método que abrange o modelo de árvore binomial (aplicado quando há dois resultados possíveis,
como: cara ou coroa, fracasso ou sucesso, etc.), uma vez que a sua representação pode descrever uma grande
quantidade de alternativas para escolha de uma opção otimizada. O objetivo da árvore de decisão é fazer com
que as tomadas de decisão sejam reduzidas a uma expressão numérica das opções disponíveis.
Logo, as árvores têm como início um problema que deve ser desmembrado em ramos, nós e folhas e para cada
nó, é definido o próximo critério de ramificação, podendo ser uma decisão ou um novo cenário. Já os ramos,
sinalizam decisões e cenários e as folhas são as possíveis alternativas finais, em que a equipe deverá fazer uma
única e melhor escolha.
O método está relacionado com a chamada flexibilidade gerencial, devido ao fato dele permitir a revisão da
estratégia inicial, com intuito de alterar os planos decididos no princípio de acordo com as novas condições
econômicas da organização, isto é, esse tipo de flexibilidade oferece a possibilidade tanto para capitalizar futuras
oportunidades que se apresentam mais favoráveis para o negócio quanto diminuir as perdas. A seguir, a figura
aponta um esquema de como é feita a árvore de decisão, a partir de uma decisão a ser tomada.
Figura 6 - Esquema de construção de uma árvore de decisão
O esquema mostra uma árvore de decisão especificando o nó, os ramos e as folhas geradas a partir de uma
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O esquema mostra uma árvore de decisão especificando o nó, os ramos e as folhas geradas a partir de uma
decisão que deve ser tomada na organização.
As árvores de decisão conseguem garantir, como já explicitado, maior flexibilidade que os mecanismos
tradicionais, haja vista que as decisões já foram definidas e mapeadas ao longo de vários ramos, gerando, assim,
várias folhas, ou seja, várias decisões com um alto grau de flexibilidade.
Assim como a árvore de decisão, outra ferramenta que pode auxiliar planos de contingências é o diagrama de
rede de atividades que será discutido a seguir.
3.3.3 Diagrama de rede de atividade

O diagrama de rede de atividade é um método para estabelecer um plano diário adequado para um projeto ou
para realizar um acompanhamento eficiente das atividades realizada, ele é feito por meio do PERT/COM, o qual
retrata as ações que serão necessárias para o desenvolvimento de um determinado projeto e suas relações
subordinadas, por meio de linhas, como ilustra o esquema na abaixo.
Figura 7 - Esquema do PERT/CPM

Fonte: © fbatista72 / / iStock.
Peinado e Graeml (2007) relatam que há duas convenções utilizadas para criação de um diagrama de redes e que
essas são ligeiramente diferentes, são elas: diagrama de rede com as atividades representadas em setas, e
diagrama de redes com atividades representadas em nós.
CONTEXTO
PERT (Program Evaluation and Review Technique)/CPM (Critical Path Method) são métodos
que utilizam conceito de Redes para planejar e visualizar a coordenação de atividades de um
projeto.
Este tipo de diagrama é uma maneira gráfica de exibir o caminho crítico de um projeto, dependências ou tarefas
- 16 -
Este tipo de diagrama é uma maneira gráfica de exibir o caminho crítico de um projeto, dependências ou tarefas
a serem realizadas. Para montar um diagrama de rede de atividades é preciso elencar todas as atividades
necessárias para executar o projeto, identificar a relação de dependência entre elas e determinar o tempo que
cada uma vai demandar.
Ao final da construção do diagrama de redes de atividades, você terá mapeado todo o processo e o caminho
crítico e definido como sendo o caminho com a sequência mais longa de atividades. E o atraso na execução de
alguma tarefa que faça parte do caminho crítico acarretará no atraso de da execução do projeto inteiro.
3.3.4 Diagrama de flechas

O diagrama de flechas é utilizado para planejar ou programar uma tarefa. A sua utilização está condicionada ao
conhecimento da sequência dos processos e da duração das subtarefas. Geralmente, é associado ao modelo
PERT, apresentando o mesmo objetivo que ele, mas com ações mais simplificadas.
Este tipo de diagrama só pode ser construído se todas as informações necessárias sobre a execução das
atividades estiverem disponíveis e forem compatíveis entre si. Ele pode passar por refinamento e modificações
para serem melhor detalhados ou, até mesmo, para considerar contingências. Trata-se de uma das técnicas mais
utilizadas em planejamentos de projetos para serem feitas análises de caminhos críticos.
Nesse contexto, é necessário estabelecer como será a operacionalização da melhoria contínua que será
implementada na organização, por isso este assunto será discutido nos próximos tópicos.
3.4 A operacionalização da melhoria contínua

É de suma importância estabelecer pontos focais no momento da operacionalização da melhoria contínua em
uma organização, haja vista que, ao realizar o estudo dos pontos de melhorias, é comum encontrar outras
atividades que podem ser aprimoradas.
É necessário focar nas atividades que podem gerar mais resultados, sabendo que se a equipe não se concentrar
em determinadas atividades, acabará não conseguindo melhoria no processo como um todo.
Os tópicos a seguir relatam acerca das atividades, dos recursos humanos e financeiros necessários para
operacionalizar a melhoria contínua em quaisquer organizações.
3.4.1 Definição de lista de atividades para ações de melhoria

De acordo com Slack et al. (2002), toda atividade pode ser melhorada se houver um planejamento sistemático da
melhoria. Mas, para isso, é necessário compreender a prática atualmente utilizada, para então, planejar e
implementar as soluções, a partir de análises dos resultados. Feito isso, dá-se início a um novo ciclo desse
mesmo processo.
Contudo, observa-se que as empresas necessitam da coordenação das atividades de melhoria dentro de uma
visão sistêmica dos processos que ocorrem dentro das próprias organizações (MESQUITA; ALLIPRANDINI,
2003).
- 17 -
Fonte: © arka38 / / Shutterstock (Adaptado).
Essas atividades, normalmente, acabam sendo focadas na solução necessária para poder se adequar a um outro
indicador de desempenho e, como isso, as análises não são estendidas para aplicações em outros processos.
Pausa para refletir: Existe uma ferramenta ideal para ser empregada em planos de melhoria contínua?
Por isso, é importante que se tenha em mente que, para a realização da melhoria contínua, é necessário um
levantamento de uma relação de tarefas para que as causas dos problemas investigados sejam eliminadas. Além
disso, é importante ordenar prioritariamente essas atividades para que a equipe tenha ciência de quais devem
ser executadas antes e depois, ou até simultaneamente.
3.4.2 Definição de recursos humanos e materiais aplicados às atividades de

melhoria
Para execução de um plano de melhoria contínua, é necessário dentre outras ações, a definição dos recursos
humanos e dos materiais para se alcançar determinado objetivo.
- 18 -
Fonte: © Michael D Brown / / Shutterstock.
É essencial a existência de uma equipe integrada, multidisciplinar e que consiga compartilhar de forma clara e
concisa as informações e ideias, além de um ambiente de trabalho amigável e saudável que favoreça a
participação e contribuição de todos os integrantes para a execução do plano de melhoria.
Assim como os recursos humanos e os materiais, é necessário identificar os recursos existentes na organização
para execução do plano de melhoria, que será discutido no próximo tópico.
3.4.3 Identificação da disponibilidade dos recursos para execução das

atividades de melhoria
Além de serem listadas as atividades, definidos os recursos humanos e os materiais necessários para se executar
os planos de melhoria continua, é necessário ainda, identificar os recursos necessários para executar as
atividades propostas.
E tudo que se relaciona à gestão e à organização destes recursos é responsabilidade da área de gerenciamento de
recursos. Essa gestão envolve seis passos que precisam ser seguidos. Clique e descubra quais são.
Passo 1
Planejar o gerenciamento dos recursos, documentação e definição de como serão gerenciados.
Passo 2
Avaliar os recursos das atividades, ou seja, estimar quais serão necessários para executar cada atividade, desde
materiais até recursos humanos.
Passo 3
Obter os recursos necessários.
Passo 4
Desenvolver a equipe, promovendo práticas de treinamento e desenvolvimento para capacitá-la.
Passo 5
Gerenciar a equipe, realizando feedbacks e reuniões de alinhamento.
Passo 6
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Passo 6
Realizar o controle dos recursos, acompanhando a utilização dos recursos para cada atividade, comparando o
que foi planejado com o que foi executado.
A seguir, veremos como fazer a identificação de recursos para execução de todas essas melhorias discutidas até
aqui.
3.4.4 Identificação dos custos e recursos financeiros inerentes à execução

das atividades de melhoria
Por fim, é necessário a identificação dos custos e recursos financeiros que serão necessários para executar as
atividades de melhoria contínua. Como já foi feita, a lista de atividades, assim como foram definidos os recursos
humanos e os materiais necessários, é possível então estimar os custos que a equipe terá com a execução do
plano de ação.
Fonte: © iQoncept / / Shutterstock.
É importante salientar que, quando a equipe está ciente dos custos que haverá com implantação do plano de
melhoria em cada processo, é possível ter um maior controle em relação ao retorno sobre os investimentos
realizados.
O gerenciamento de custos é útil, auxilia no controle de despesas e faz com que a equipe fique cada vez mais
ciente dos lucros obtidos.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore uma apresentação em
PowerPoint, destacando as principais ideias abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir sua apresentação,
considere as leituras básicas e complementares realizadas.
Dica: Uma boa apresentação é clara e concisa, apresentando apenas tópicos que correspondem a uma
determinada ideia.
- 20 -
Recapitulando
Com o processo de globalização e mudanças nas exigências dos clientes, a gestão da qualidade passou a ser um
diferencial para as organizações que pretendem se manter competitivas no mercado.
As ferramentas e os métodos de gestão qualidade passaram a ser meios de se alavancar a produção e diminuir os
custos dos processos. Mas, para atingir determinado objetivo, é importante, além de se ter uma equipe integrada
e comprometida, que esteja envolvida neste processo. Também vimos que é preciso saber qual ferramenta de
qualidade utilizar, uma vez que, a escolha do método e/ou da ferramenta, juntamente com os recursos humanos,
ditarão o sucesso do plano de melhoria contínua.
Neste capítulo, conhecemos as principais ferramentas de qualidade utilizadas para levantamentos e eliminação
de causas raízes, são elas o diagrama de afinidades, o diagrama de relações, o diagrama de árvore, a matriz de
priorização, o PDPC, a árvore de decisão, a rede atividades, o diagrama de flechas. Contudo, é necessário o estudo
detalhado de cada problemas e as especificidades deles, a fim de se estabelecer o melhor caminho a ser tomado,
ou seja, qual ferramenta será utilizada para solucioná-lo.
Palavras-chave:
• Gestão.
• Qualidade.
• Ferramentas de Qualidade.
• Diagrama de Afinidades.
• Ferramenta A3.
• Brainstorming.
• PDCA.
• Comprometimento.
• Envolvimento.
• Diagrama de relações.
• Causa-Efeito.
• Solução de problemas.
• Causa raiz.
• Ações.
• Recursos.
• Diagrama de Árvore.
• PDPC.
• Árvore de Decisão.
• PERT/COM.
• Diagrama de Flechas.
• Melhoria Contínua.
• Custos.
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BEHR, A.; MORO, E. L. S.; ESTABEL, L. B. Gestão da Biblioteca Escolar: Metodologias, Enfoques e Aplicação de
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Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-
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BESSANT, J. et al. An Evolutionary Model of Continuous Improvement Behavior. Technovation, 21(2), 67-77,
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CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2012.
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- 22 -
CAPÍTULO 4 – O MÉTODO FAILURE MODE

AND EFFECTS ANALISYS (FMEA)
-1-
• Entender o método como fator de qualidade na elaboração de projetos de engenharia da produção,
permitindo a identificação prévia dos problemas de projeto e/ou de operação do projeto.
Tópicos de estudo
• Contextualizando.
• Introdução ao FMEA.
• A proposta do método.
• Conceitos e falhas potenciais.
• O fenômeno de mitigação como virtude organizacional.
• A capacidade de resiliência organizacional.
• O mecanismo do método.
• Introdução.
• O projeto preliminar.
• Conclusão do projeto detalhado.
• Programas de melhoria do projeto de engenharia de produção.
• FMEA: benefícios e vantagens.
• No planejamento da produção.
• No planejamento da manutenção.
• No planejamento de testes.
• Nas análises complementares aos planejamentos.
• Como fazer o FMEA.
• Falhas e efeitos potenciais e severidade.
• Causas potenciais, ocorrência e classe.
• Controle, detecção e prioridade de risco.
• Ações recomendadas, responsáveis e resultados.

Uma das abordagens da qualidade está baseada no usuário. Ela tem o objetivo de assegurar que o produto esteja
adequado às necessidades do cliente. Isto cria um propósito ao produto que é de adequar ao que o consumidor
deseja. Para tanto, é imprescindível que o usuário não perceba, ou não receba produtos com falhas.
A detecção de falhas dos produtos deve ser feita desde sua concepção, com o projeto da peça em que são feitos.
Além de testes, avaliações de seus pontos de melhorias. Estes são geralmente visualizados por meio de métodos
de constatação de modos de falhas, o que viabiliza ações de reparo.
Logo, entender que falhas em produtos geram não apenas prejuízos financeiros, mas uma menor confiança dos
clientes e buscar métodos de elimina-las, é querer manter o compromisso com o consumidor e todos os
stakeholders envolvidos.
Diante desse cenário, surge uma questão: se os problemas podem acontecer a todo momento e a recuperação é
importante na retomada quando eles acontecem, como o engenheiro de produção será capaz de viabilizar novas
formas de não haver falhas nos processos?
-2-
4.1 Introdução ao FMEA
As possibilidades de falhas em processos produtivos são vistas como normais. Contudo, em alguns casos, a
ocorrência de falha pode ser fatal como em um avião em voo, ou no fornecimento de remédios em hospitais, na
falta de freio em uma motocicleta. Quando olhamos por este prisma, a confiabilidade não é apenas algo bom, mas
imprescindível.
E, para alcançar esse nível de qualidade, estudaremos o Failure Mode and Effects Analisy (FMEA), em português,
Análise de Modo de Falha e seus Efeitos. Trata-se de uma ferramenta preventiva que, por meio da qual são
analisados os tipos de falhas a que chamamos de modos de falha. Veremos os seus efeitos no processo e nos
produtos, por meios de uma matriz, na qual serão realizados os desdobramentos para as verificações.
Fonte: © Sergey Nivens / / Shutterstock.
O FMEA foi desenvolvido pelo exército americano e, posteriormente, aprimorado pela NASA, na década de 1960,
durante o projeto Apollo. A missão era fazer viagens espaciais, desenvolvendo o know-how (informações e
conhecimento) principalmente na área de comunicação. E foram criadas hipóteses de criticidade acerca do que
estaria mais sujeito a acontecer após as viagens espaciais, e, a partir de então, começou-se a avaliar os riscos
envolvidos e a buscar soluções para minimizá-los.
Diante disso, vamos verificar o que esta metodologia pretende no item a seguir.
4.1.1 A proposta do Método

Nas organizações, os projetos e processos são idealizados para que não ocorram falhas. Contudo, há
possibilidades de elas ocorram ao longo das atividades, bem como ao final das etapas. Por isso, o nível de falhas
deve ser determinado de modo claro, para que se saiba se é algo crítico capaz de afetar toda a cadeia produtiva.
-3-
Fonte: © vaeenma / / iStock.
O FMEA tem como foco, a detecção das falhas em produtos e processos, reduzir os riscos, documentar o processo
analisado, e minimizar a falhas potenciais. Podemos citar casos em que essas análises foram importantes, mas
após o produto ser finalizado, o que gerou desgaste e prejuízo, como acontecem nos recalls (recolhimento de um
produto) de montadoras de carros. O FMEA é muito utilizado em montadoras automotivas, para que o produto,
não chegue ao cliente com falhas.
Já entendemos a finalidade do FMEA, agora, vamos verificar o seu conceito mais importante.
4.1.2 O conceito de falhas potenciais

As ocorrências de falhas são possíveis em quaisquer instâncias dos processos, mas a aceitação delas, ao não
buscar uma alternativa ou uma solução, é o que prejudica um projeto como um todo. Slack (2008) aponta que as
falhas acontecem por variados motivos, desde a concepção de um projeto mal feito, máquinas ou materiais
desgastados, ou mesmo falha advinda do cliente.
Clicando na interação você acompanha detalhes importantes a respeito das falhas nos projetos:
1. As falhas nos projetos acontecem porque algum tipo de especificidade não foi totalmente observado, como
aquelas que se sucedem em instalações ou maquinário, já que estão associadas diretamente a ações de
prevenção.
2. Ainda existem as falhas humanas, ou seja, pessoas mal treinadas que não trabalham de forma eficiente, em
outros termos, não produzem os resultados calculados.
Pausa para refletir: Tendo em vista que os produtos são projetados para que se cumpram as suas
finalidades, por que, então, as operações dos projetos falham?
Repare ainda que as falhas dos clientes estão ligadas ao mal-uso de algum equipamento ou mesmo de um
vestuário. Neste último caso, por exemplo, se uma pessoa compra um número muito menor do que o necessário,
a roupa pode rasgar. Embora isso seja um caso extremo, esse tipo de falha já é previsto, por isso é que são feitos
os manuais, com objetivo de orientar os clientes acerca do uso do produto.
A seguir, vamos estudar como mitigar esses problemas.
-4-
4.1.3 O fenômeno de mitigação como virtude organizacional
Quando pensamos em mitigação, entendemos o termo como minimizar, atenuar algo ou uma situação. Trata-se
de uma ideia que deve fazer parte do gerenciamento dos processos, tendo em vista que os gerentes obtêm o
controle das atividades nas quais podem ocorrer falhas. A primeira etapa para este comportamento de
prevenção, é a detecção, ou seja, a melhoria da confiabilidade e reestruturação organizacional.
Um exemplo deste fenômeno são os trabalhos baseados na internet, como sites de bancos, provedores de e-mails
, ou mesmo redes sociais, em que os dados pessoais dos usuários estão armazenados e detectar a atuação de
hackers é imprescindível para atuação da empresa, bem como para demonstrar confiabilidade aos clientes que
ali creditam suas informações, por pensarem estar seguros.
Diante disso, fica evidente que capacidade de recuperação é importante, a seguir, veremos quais são os efeitos
disso.
4.1.4 A capacidade de resiliência organizacional

A ocorrência de falhas normalmente está ligada às pessoas, ao uso inadequado do produto, a uma má
manutenção de máquinas ou ao erro na entrega. Veja que essas causas não são aleatórias e, além disso, são muito
comuns. Soluções práticas podem ser tomadas na resolução desses pequenos erros tais como treinamentos, que
buscam moldar um comportamento eficaz no uso de ferramentas de controle e inspeções.
A análise dessas falhas pode gerar oportunidades, mesmo que não responsabilize as pessoas. Isto porque, a
ocorrência dela, cria novos procedimentos e instruções de trabalho. Por isso, saber identificar as ocorrências e
buscar outra visão a respeito delas, passa por etapas de descoberta e atuação, também chamado de
planejamento de recuperação de falhas.
Fonte: © John Kasawa / / Shutterstock.
Observe que no caso do acidente nuclear de Fukushima, ocorrido em novembro de 2011, três reatores
explodiram quando ondas gigantes, após um tsunami, atingiram a usina deixando-a sem energia e provocando
um dos maiores acidentes do nucleares do mundo, e o maior do Japão.
Para o planejamento de recuperação de falhas, neste caso, foi realizado um trabalho de detecção de falhas. Clique
nos termos abaixo para conhecer algumas das ações realizadas.
Descontaminação
Ações de descontaminação da região.

•
Retorno ao local
-5-
Retorno ao local
Promoção do retorno das pessoas ao local.

•
Substituição das usinas
Utilização de usinas eólicas e geotérmicas em substituição das nucleares.
No próximo item, veremos a aplicabilidade do que discutimos nesse tópico.
4.2 O mecanismo do método
4.2.1 Introdução
Existem vários de tipos FMEA: de Sistema, de Projetos, de Processos (Produto), e hoje já se fala no de Interface,
mas quando as empresas começaram a trabalhar e entender esses modelos, perceberam que não estavam sendo
elencados alguns tipos como o FMEA de Logística, de Máquina entre outros.
Veja que a área logística é uma das mais importantes para empresas de manufatura, pois ela está encarregada do
fornecimento do produto e da distribuição dele. Tratava-se de um grande setor com falhas que precisavam ser
melhoradas, por exemplo, na movimentação dos produtos se houvesse uma danificação do material, isso não era
contemplado no FMEA.
Assim, potencias falhas logísticas também devem ser contempladas nos projetos, de forma a garantir um bom
andamento dos meios de transporte e movimentação do produto. Vamos a um exemplo de falhas que podem ser
geradas no processo de logística: em um projeto de uma motocicleta, cujo foco é o sistema de iluminação
dianteiro (os faróis), as análises que podem ser levantadas estão no transporte. Isto porque a lente foi danificada
e, houve, portanto, a quebra da lâmpada por conta da vibração dela na embalagem, que não estava adequada o
deslocamento do produto.
Desse modo, o FMEA deve ser feito no projeto inicial, com intuito de minimizar as ocorrências, como veremos a
diante.
4.2.2 O projeto preliminar

Geralmente, a realização do FMEA ocorre quando há elaboração de um produto ou aplicabilidade dele ou
processos, e isso está ligado diretamente a um novo projeto, em que os estudos de sua viabilidade devem ser
mais precisos para que não ocorra perdas de insumos, financeiras ou de tempo.
O FMEA realizado em projetos tem como objetivo analisar as possíveis falhas ou potenciais de falhas, para que o
produto consiga cumprir as especificações do cliente ou mesmo da empresa. Neste contexto, algumas
ferramentas podem ser utilizadas em apoio à analise como plano de ação e 5W2H.
-6-
Fonte: © Kemal Taner / / Shutterstock.
Seguindo o exemplo dos faróis da moto, neste momento, devem ser analisados o projeto do produto versus a
função requerida dele. Desta forma, algumas análises a serem consideradas são a luz alta que não atinge a
especificação, a regulagem do farol que está fora da norma, entre outros.
Quando trabalhamos com FMEA, principalmente em projetos automotivos, as empresas de

fornecimento devem definir previamente todos os detalhes para que os materiais já cheguem
padronizados e sem falhas.
Para tanto, deve haver uma melhoria desse projeto e, para reverter a situação em que ele se encontra, ele será
revisado e modificado, pensando-se em soluções no ângulo do refletor, no polimento dele, na distância da
lâmpada, e assim, por diante.
Logo, a finalização do projeto deve estar coerente com a ações ensejadas para não haver problemas.
4.2.3 Conclusão do projeto detalhado

Um projeto é concebido não apenas para trazer algo novo, mas para atentar aos desejos dos consumidores, que
são os compradores do novo produto ou do serviço, e isto deve ser interpretado pela equipe de marketing.
Neste contexto, o gerente de produção nem sempre é o responsável direto por um projeto, contudo sua
responsabilidade indireta, em fornecer informações relevantes dos processos da empresa, serão vitais para um
resultado adequado aos anseios dos clientes.
Da criação à conclusão de um projeto, tudo deve estar detalhado. Clique na interação para conhecer esse escopo.
Etapa 1 o início do conceito;
Etapa 2 a triagem;
quais arranjos físicos serão possíveis à execução
Etapa 3
dele;
Etapa 4 o fluxo;
-7-
Etapa 4 o fluxo;
Etapa 5 as ações de melhorias;
Etapa 6 os modos de falhas.
Neste escopo, estarão os responsáveis de cada etapa, criando uma interface com os envolvidos, desde o RH, por
meio da contratação de pessoas, ao transporte, como o meio de o produto chegar ao cliente.
Para os resultados de um projeto, deve-se considerar os custos, a mensuração dos meios e dos materiais para
sua execução, bem como a qualidade do que será entregue. Neste ponto, a qualidade não é apenas a
conformidade total, sem defeitos ou falhas, mas algo que tem qualidade cumprindo com sua finalidade.
Vamos verificar, a seguir, como são inseridos os programas de melhoria.
4.2.4 Programas de melhoria do projeto de engenharia da produção

Todo projeto de engenharia começa com as definições de materiais a serem utilizados, o tempo de fabricação, e
outras especificidades. É no planejamento de produção que são colocados, na prática, o escopo do projeto,
determinando os fornecedores, as máquinas a serem utilizadas, e os setores responsáveis.
No processo de produção, pode haver falhas que não se limitam em problemas internos, podem surgir falhas
externas, que a empresa não terá controle em cercear com rapidez. Uma das falhas, não previstas, é o não
fornecimento de material por parte dos fornecedores, ou mesmo atrasos significativos, a ponto de parar a
produção ou serviço.
Este tipo de falha pode acontecer, mesmo que o planejamento tenha sido feito de forma correta. Por isso, esse
tipo de previsão deve estar no projeto, para que sejam evitados problemas maiores. Pensar em modos de falhas,
para além do trivial, é uma forma de evitar que problemas surjam. Neste sentido, uma das ferramentas da
qualidade que pode ser utilizada é a dos 5 porquês.
O FMEA, quando bem aplicado, gera muitos benefícios, pois viabiliza maiores resultados.
4.3 FMEA benefícios e vantagens

A metodologia do FMEA não está ligada a uma área específica, nem tampouco a um tipo de processo. Como
vimos, ele surgiu na indústria espacial e se expandiu, para a indústrias automotiva, de avião, e hoje, na era da
tecnologia, também se faz presente.
No desenvolvimento do FMEA, o que podemos afirmar é que, sua finalidade, vem sendo sempre cumprida nos
mais variados seguimentos, tendo em vista que os resultados para os clientes, mesmos que imperceptíveis para
eles, estão presentes em uma produção ou serviço sem problemas.
Pausa para refletir: Gerar confiança para o cliente é um ponto importante no processo de venda, como
então as operações na produção podem contribuir para essa confiabilidade?
Assim, as vantagens se concretizam quando há menos alterações a serem feitas, evitando reincidência de
problemas, por meio de melhorias e alterações nos processos, propiciando que os produtos ou serviços cheguem
aos clientes de forma correta e sem falhas, há ainda o registro dos conhecimentos adotados na análise das
ocorrências e tecnologias adotadas.
O planejamento é item fundamental em qualquer processo e o uso do FMEA neste momento traz grandes
vantagens.
-8-
4.3.1 No planejamento da produção
Os projetos de engenharia, após suas aprovações, são direcionados ao planejamento de produção, setor
responsável pelo Plano Mestre de Produção (PMP), documento normalmente digital em que são organizados
os produtos a serem produzidos, os materiais necessários para isso, suas quantidades, o tempo até a etapa final,
tudo interligando demanda e disponibilidade.
Como o FMEA tem o objetivo de identificar modos de falhas, no PMP, deve haver particularidades no estudo
dessa produção, pois, caso haja alguma dificuldade, o produto pode não chegar ao cliente no tempo hábil
planejado.
Clique na interação para conhecer alguns dos objetos de verificação.
Objeto de verificação 1
Entrega dos materiais pelos fornecedores.

•
Se o material chegou com qualidade para ser utilizado na produção.

•
Qual o nível de eficiência das máquinas para que consigam produzir a quantidade requerida.
No próximo item, vamos verificar como o método pode ser usado no planejamento da manutenção.
4.3.2 No planejamento da manutenção

A manutenção é um processo importante, principalmente em organizações que utilizam maquinários na sua
produção de bens e serviços. Neste contexto, há três tipos de manutenção: a corretiva, a preventiva e a preditiva.
A corretiva acontece após a falha, a preventiva visa antevir a falha, e a preditiva, caso seja necessário, a
verificação.
-9-
Fonte: © Dmitry Kalinovsky / / Shutterstock.
Empresas que trabalham com muitos maquinários normalmente têm um planejamento de ações, detalhando
quais máquinas precisam ser analisadas, quais não estão em uso, e quando serão feitas as manutenções
corretivas ou preventivas. O FMEA pode ser utilizado em todos os tipos de manutenção, mas é na preventiva que
se torna mais eficiente, pois são verificados os pontos de possíveis falhas, antes das máquinas serem colocadas
em utilização.
Os testes são necessários para validação de um processo ou produto, por diferentes razões, como veremos a
seguir.
4.3.3 No planejamento de testes

Todos os produtos de manufatura antes de serem aprovados para a produção e venda passam por avaliações,
inspeções e testes. Esse processo tem como objetivo verificar as possíveis não conformidades no projeto do
produto, avaliando se o material é o melhor, se o processo de produção pode cumprir os requisitos de fabricação,
e se, depois dos testes, os produtos podem cumprir com a finalidade estabelecida para eles.
O FMEA é um dos métodos mais utilizados neste processo de teste e de análises, pois o produto ainda está em
construção e se houver modos de falhas que possam ser verificados, estes não eliminados neste momento. Para
melhor verificação se o produto teste está entendendo às especificações, pode ser utilizado o CEP (Controle
Estatístico de Processo) que visa mostrar em uma linha de tendência, se o padrão está sendo atendido.
No próximo item veremos como se dá a metodologia nos processos complementares do planejamento.
4.3.4 Nas análises complementares aos planejamentos

No escopo das atividades do planejamento de produção temos, além do plano de produção, ações que a
chamamos de complementares, tais como análise dos fornecedores, na entrega do material e de sua qualidade,
bem como a logística de entrega desses produtos, se os prazos estão sendo cumpridos.
- 10 -
Para entender mais sobre como o FMEA pode ser utilizado na prática das indústrias, procure
pelos cursos de Green Belt os quais trazem conteúdos aprofundados de FMEA, ligados às áreas
de Lean Manufacturing e Six Sigma.
Métodos como MFV podem ser um instrumento de gerenciamento adequado para de reconhecimento de todo o
fluxo de produção, desde a solicitação do produto pelo cliente até o momento da entrega.
A próxima etapa de nosso estudo, é perspectiva prática dessa metodologia.
4.4 Como fazer o FMEA

O FMEA é um método simples, mas com resultados amplos, o que possibilita os entendimentos de todos os
envolvidos no processo. Basicamente, é utilizada uma tabela em que são inseridos os dados referentes às
possíveis falhas em um produto, ou no processo de um projeto.
Para cada causa possível, o objetivo é registrar a possibilidade da ocorrência da falha, consequência e se há
possibilidade de esta ser detectada antes que o cliente final seja afetado. A partir destas informações, são
tomadas medidas de controle e ações preventivas, para dirimir ou anular os possíveis efeitos causados.
Encontrar as falhas prioritárias ajudarão na gestão do tempo de solução.
4.4.1 Falhas e efeitos potenciais e severidade

A usabilidade do programa FMEA está baseada na obtenção e no encontro de falhas em potencial nos processos.
Para tanto, é preciso considerar os variados tipos de falhas, que atualmente são cinco. Para melhor compreensão,
vamos utilizar falhas recorrentes em celulares:
•falha completa: o celular não está ligando;
•falha parcial: o microfone do celular não funciona;
•falha intermitente: o microfone e os áudio não funcionam;
•falha devido ao excesso: o celular está ficando superaquecido;
•função indesejada: o celular faz ligação sozinho.
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Os efeitos gerados por essas falhas são realizados a partir da demonstração do olhar do cliente para com os
produtos ou serviços. Vamos seguir com o exemplo dos celulares:
• segurança/corpo regulador: aquece demais e pode explodir;
• cliente final: o celular descarrega muito rápido;
• clientes internos: ligados à manufatura e à montagem.
Com base nestas prerrogativas de potenciais falhas e de suas consequências, é constituído o Risk Priority Number
(RPN), em português o Número de Prioridade de Risco (NPR). Nele são instituídos os fatores de: Severidade (S),
quando existe gravidade; Ocorrência (O), há uma probabilidade de ocorrer; Detecção (D), possível detecção
antes do cliente.
Figura 1 - Número de Prioridade de Risco
Como vimos, o número de prioridade de risco é constituído do grau de severidade, da ocorrência dele, ou
probabilidade de ocorrer, e a possível detecção por parte do cliente.
Já em relação às causas potenciais, veremos no próximo tópico.
4.4.2 Causas potenciais, ocorrência e classe

Em todos os problemas ou falhas em potenciais um dos propósitos da solução é encontrar a causa e promover
ações específicas para elas. As causas potenciais não devem estar fora do escopo do projeto ou do processo no
qual está sendo utilizado o método. O intuito disso é que não ocorra um desvio do foco nas resoluções.
Note que a ocorrência está ligada às causas encontradas, o que significa a possibilidade de X vezes em que pode
haver objetos de análise nas causas potenciais. Este índice deve ter explicações claras e definidas daquilo que
pode vir a decorrer, caso o modo de falhas não seja analisado dentro das causas abordadas.
Neste sentido, a classe das causas potenciais serve para definir dentro de uma escala numérica as características
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Neste sentido, a classe das causas potenciais serve para definir dentro de uma escala numérica as características
críticas e leves (com escalas entre 1 a 10) dos níveis de severidade, ocorrência e detecção. Essa classificação
promove uma avaliação correta das ações, priorizando as falhas com maior potencial de ocorrer ou de chegar ao
cliente. Na figura abaixo, temos uma tabela de classificação dos níveis que esclarece como pode ser utilizado no
método do FMEA. Cabe ressaltar que ela não é fixa, cada empresa pode criar a sua, de acordo a realidade e
objetos do processo.
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Tabela 1 - Escala de avaliação para FMEA
Fonte: SLACK, 2008, p. 639.
A tabela é a demonstração de uma escala de severidade, ocorrência e detecção. Ela não é fixa, cada empresa pode
adotas as suas próprias escalas.
No próximo tópico, veremos como se dão o controle e a detecção de prioridades.
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No próximo tópico, veremos como se dão o controle e a detecção de prioridades.
4.4.3 Controle, detecção e prioridade

Falhas podem ocorrer sem que ninguém ligado a processo perceba. Um exemplo está em um atendimento em
que o cliente fica insatisfeito, não faz a reclamação diretamente à empresa, mas para pessoas que não têm
envolvimento com ela. Neste sentido, a organização perde a oportunidade de melhoria. Por isso, os gerentes
devem obter mecanismos eficientes e que assegurem a detecção rápida e correta das falhas.
Mecanismos de controle como ações preventivas, inspeções e checklists são usados normalmente, mas um dos
meios mais utilizados no FMEA é o NPR cujo objetivo é priorizar o maior problema.
Fonte: © Ksander / / Shutterstock.
Vamos a um exemplo de como ele pode ser usado na detecção de falha em um exercício de FMEA: em uma
empresa de camisaria, foram descobertos três modos de falha ligados à produção das camisas. Então: 1 – agulhas
tortas; 2 – produto áspero; 3 – descosturando. A equipe de melhoria fez uma classificação da seguinte forma:
Tabela 2 - Tabela de Severidade
Com o resultado apontado pela tabela, verificou-se que a falha três (3) descosturando deveria ser analisada com
mais rapidez, para ser eliminada.
O uso de ações de melhoria é ponto fundamental para eliminação do problema.
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4.4.4. Ações recomendadas, responsáveis e resultados
As ações recomendas ao processo de verificação de falhas devem estar voltadas apenas ao que está sendo
verificado, sem aludir a outros, para que sejam realizadas com foco no projeto. Para isso, faz-se necessária a
utilização de ferramentas como o 5W2H ou 5W3H, com estabelecimento de ações possíveis de serem realizadas
e com resultados mensuráveis.
Na planilha do FMEA deve estar o nome do responsável pelas ações, e havendo mais pessoas que estão se
responsabilizando por alguma etapa, estas também devem estar incorporadas à planilha.
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Figura 2 - Formulário sugerido pelo Manual de Referência FMEA
Fonte: FMEA, 2018, p. 18.
Este formulário é o sugerido pelo manual de referência FMEA para ser usado na detecção de falhas.
O resultado, neste ponto, é mais importante para que as análises feitas, por meio de comparações, validem as
ações sugeridas e consigam mitigar os modos de falhas detectados. As comparações de severidade, ocorrência e
detecção são realizadas na própria planilha.
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Ficou curioso e quer saber mais sobre o FMEA, leia o capítulo 19 do livro Administração da
Produção, de Slack et. al.
Para uma compreensão de como utilizar o FMEA, vamos a um exemplo prático deste método: em uma dada
empresa têxtil, a equipe de melhoria de processos, após algumas reclamações a respeito de um grupo de
produtos, resolveu investigar com o FMEA quais eram os modos de falhas que eles tinham. Assim, o time então
criou a planilha da forma como se vê na figura a seguir:
- 18 -
Figura 3 - Modelo FMEA
Na planilha, temos a etapa investigativa, na qual ocorre a troca de produto na máquina, assim como o aparente
modo de falha, e posteriormente à substituição dele e os efeitos disso. De acordo com tabela do FMEA, foram
descritos os motivos dos problemas e estes receberam uma pontuação: a severidade foi pontuada em 2, a
concorrência em 8, e detecção em 3. Em um caso real, após as ações serem aplicadas, seriam refeitas as
pontuações para verificação de melhoria do produto.
Quando as falhas são verificadas e a melhoria é aprimorada, gera-se confiança no produto fabricado ou no
serviço oferecido. A confiabilidade se dá quando as funções descrições do produto ou nos serviços são, de fato,
exercidos. Isso desenvolve segurança e confiabilidade na compra do produto, o que gera uma visão otimista no
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serviço oferecido. A confiabilidade se dá quando as funções descrições do produto ou nos serviços são, de fato,
exercidos. Isso desenvolve segurança e confiabilidade na compra do produto, o que gera uma visão otimista no
fabricante.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore uma planilha do FMEA,
descrevendo sobre a compra de um produto (ou aquisição de um serviço que lhe foi prestado), que estava com
falhas visíveis, explicitando o que poderia ter sido feito antes que o produto chegasse com problema até você. Em
sua planilha, descreva as principais ideias abordadas ao longo do capítulo. Na planilha FMEA, promova possíveis
soluções para os problemas apresentados. Não se esqueça de considerar as leituras básicas e complementares
realizadas para a realização de sua atividade.
Recapitulando
Vimos neste capítulo, vimos que as falhas podem ocorrer por três motivos: as operações estão sendo feitas de
forma inadequada, o projeto pode ter sido concebido sem execução de verificação de erros, e por último, pode
ter havido má utilização do produto pelo cliente.
Contudo, essas falhas podem ter níveis e prioridades, e é na utilização do NPR, com os índices de severidade,
ocorrência e detecção, que podemos indicar o grau prioridade, para que ações de melhoria possam ser tomadas.
O engenheiro de produção deve ficar atento a essas falhas, principalmente no desenvolvimento de um projeto de
novo artefato, ou projeto de mudança em outro. Logo, os modos de falhas devem ser detectados para que não
haja prosseguimento em um produto que possa causar prejuízos. É por falta destas detecções que as falhas
acontecem e, por vezes, são criados projetos sem o uso de ferramentas capazes de interceptar possíveis danos.
Por fim, entendemos que o grande feito da solução de falhas é a recuperação da empresa, que se vale de meios
sistemáticos de controle, os quais indicam que é necessário melhorar e aprender continuamente.
ALENCAR, J. A.; SCHMITZ, E. A. Análise de Risco em Gerência de Projetos. 3. ed. São Paulo: Brasport, 2012.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsever, 2012.
CHRYSLER LLC. Potential Failure Mode and Effect Analysis (FMEA): Reference Manual. 4th edition. Ford
Motor Company, General Motors Corporation. 2008.
2010.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2008.
WERKEMA, M. C. C. Métodos PDCA e DMAIC e suas Ferramentas Analíticas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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CAPÍTULO 5 - O MÉTODO SIX SIGMA:

OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS E
MAXIMIZAÇÃO DE RECURSOS
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• Promover mudanças para o desempenho com qualidade, buscando melhorias em processos, produtos e
serviços oferecidos aos clientes.
Tópicos de estudo
• Atividades de valor agregado e não agregado na fabricação dos produtos.
• Oferta e entrega de valor.
• Cadeia de valor da empresa.
• Mapeamento do fluxo de valor no processo fabril.
• Nível de serviços ao cliente: índice de satisfação.
• Metodologia DMADV.
• A relação das demandas dos clientes e a estratégia da empresa.
• A mensuração das capacidades de processos e produtos.
• Análise dos riscos e as contingências.
• Design e verificação do projeto: try out.
• Metodologia DMAIC.
• A relação entre a opinião dos clientes e os objetivos da empresa.
• Coleta de dados e análise de capacidades e especificações.
• Análise de dados para investigação de causas e efeitos.
• Padronização do trabalho para criação de um novo estado de processo.
• Redução de custos organizacionais.
• Gestão das demandas.
• Gestão por processos.
• Gestão por indicadores
• Ferramentas da qualidade relacionadas ao Six Sigma.

O Six Sigma é definido como um conjunto de técnicas desenvolvidas para elevar ao máximo o desempenho dos
processos dentro de uma organização, extinguindo as causas dos problemas e as não conformidades de acordo
com as especificações da empresa.
Neste sentido, trata-se de uma metodologia de tática gerencial, focada em resultados de qualidade e também
financeiros, objetivando gerar transformações significativas nas organizações, procurando sempre a melhoria
dos processos, produtos e serviços ofertados. Em termos gerais, o Six Sigma se preocupa com a satisfação dos
clientes, através da eliminação de problemas, melhorando, assim, o desempenho da empresa. Diante desse
conteúdo, surge uma importante questão: qual roteiro deve ser seguido para a implementação do Six Sigma em
uma organização?
-2-
5.1 Atividades de valor agregado e não agregado na
fabricação dos produtos
A concorrência no mercado aumentou gradativamente como o passar do tempo devido à globalização e ao
avanço tecnológico. A competitividade, em decorrência da variedade de empresas, exige que as organizações
prestem serviços diferenciados e de alta qualidade, com o objetivo de se manterem no mercado.
Fonte: Dirk Ercken // Shutterstock
Assim, ter um processo produtivo eficiente torna-se uma tarefa difícil e exaustiva, demandando muita dedicação
e empenho. Nesse cenário, é de suma importância que se agregue valor ao produto ou serviço comercializado
para que a organização consiga destaque frente à concorrência.
Mas, como ofertar e entregar valor? Isto é o que trataremos a seguir.
5.1.1 Oferta e entrega de valor

Para Woodruff (1997 apud VELUDO-DE-OLIVEIRA; IKEDA, 2006), valor para o cliente significa preferência e
avaliação dos atributos de um produto. Ou seja, o desempenho de atributos (e as consequências que virão do uso
efetivo dele) pode facilitar ou dificultar a tarefa de atingir os objetivos e propósitos da aplicabilidade destinada a
ele.
Assim, o ato de criar valor em um produto ou em um serviço é bastante trabalhoso, pois precisamos ter dados
que informem perfeitamente quais características os consumidores julgam importantes e que o levem a valorizá-
lo.
Valor, neste caso, não é quanto custa para o consumidor ou, muito menos, quanto custa para empresa produzi-lo.
-3-
Valor, neste caso, não é quanto custa para o consumidor ou, muito menos, quanto custa para empresa produzi-lo.
Logo, a ideia de valor passa a ser a composição da razão entre benefícios e os custos, trabalhando em um ponto
impalpável, que é a percepção do valor dado pelo consumidor.
Como exemplo, temos um cliente que procura por uma caneta esferográfica, o valor criado sobre ela pode ser a
facilidade de comprá-la, neste caso, tanto pela facilidade de encontrá-la no mercado, quanto porque o seu preço é
baixo. Deste modo, o valor da caneta comum é a conveniência e a facilidade.
Contudo, para uma cliente que procura uma caneta luxuosa, o valor passa a ser a exclusividade, uma vez que tem
um preço mais elevado, um design diferenciado, e local de venda exclusivo.
Sendo assim é de suma importância que a organização conheça o processo de entrega de valor ao cliente, uma
vez que, desse modo, ganhará a fidelização dele, especialmente, porque ele se tornará representante da empresa.
Entendido o que é oferta ou entrega de valor, é necessário compreender o que é cadeia de valor em uma empresa
e este assunto será discutido a seguir.
5.1.2 Cadeia de valor da empresa

Segundo Shank e Govindarajan (1997) cadeia de valor é um conjunto de atividades interdependentes as quais
criam valor, desde os fornecedores até a chegada do produto acabado às mãos do consumidor final.
Fonte: johnkworks // Shutterstock
O objetivo desta cadeia é a identificação dos principais fluxos de processos dentro de uma organização, ou seja,
aqueles que garantem a qualidade e o valor do produto entregue ao cliente final, sendo criada, com isso, uma
vantagem competitiva no mercado.
Segundo Silva e Kopittke (2002) a cadeia de valor permite que a organização conheça como se estrutura o
processo de formação de valor para o bem ou serviço, e como ele é visto pelo consumidor final, quais as relações
de mercado com fornecedores de matérias-primas ou equipamentos e quais outros podem afetar o custo na
cadeia.
Sendo assim, uma forma de identificar atividades geradoras de valor é percebendo que, quanto mais pessoas e
áreas funcionais estiverem envolvidas em um processo, ou seja, quando existem maiores níveis de aprovação de
um determinado processo, maior será a probabilidade de ele apresentar atividades que não agregam valor. A
figura a seguir representa o esquema de uma cadeia de valor definido por Porter (1989).
-4-
Figura 1 - Esquema de Cadeia de Valor
Fonte: PORTER, 1989, p. 31. (Adaptado).
A cadeia de valor divide-se em atividades primárias e de apoio, estas servem de suporte para todas as outras
atividades da organização, e aquelas podem se subdividir em uma série de outras atividades complementares.
Ao ser identificada a cadeia de valor de uma organização, é possível se mapear o processo. Sendo assim, a seguir
apresentaremos como realizar o mapeamento do fluxo de valor no processo fabril.
5.1.3 Mapeamento do fluxo de valor no processo fabril

De acordo com Rodrigues e Neves (2014), o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é um procedimento de
identificação de todas as atividades que irão acontecer ao longo do fluxo de valor em uma determinada
organização, ou seja, é uma ferramenta que irá direcionar para as melhorias nos processos responsáveis pela
transformação de um produto.
Para Rother e Shook (2003), trata-se de uma ferramenta que ajuda observar e a entender como funciona o fluxo
de material e informação, na medida em que o produto segue pelo fluxo de valor. A figura s seguir mostra um
esquema de um mapa de fluxo de valor.
-5-
Figura 2 - Esquema de Mapa de Fluxo de Valor
Em um mapa de fluxo de valor é necessário identificar todos os processos existentes, juntando-se dados de
número funcionários, tempo de produção, gargalos existentes, além da indicação de como o fluxo de processo
deve seguir desde o fornecedor até o consumidor final.
Com esta ferramenta, é possível estabelecer uma linguagem comum entre os colaboradores para, depois, iniciar
um processo de melhoria. É necessário definir o produto que será mapeado, iniciando pelo desenho do estado
atual, a partir da coleta de informações, como: tempos de processos, número de pessoas envolvidas, tempo de
espera, quantidade de produtos em estoque, entre outros.
Para entender mais sobre MFV, leia a obra Aprendendo a Enxergar, de Rother e Shook. Nela,
são apresentadas as formas de desenhar o mapa do estado atual (como perceber as
oportunidades de melhoria), e o mapa do estado futuro (como delinear onde a empresa
gostaria de chegar).
Posteriormente, é feito o desenho do estado futuro, junto ao plano de trabalho e implementação, pois o objetivo
do documento é fazer com que o desenho do estado futuro se torne realidade.
-6-
Fonte: Rawpixel.com // Shutterstock
É importante destacar que sempre que um plano for executado, um novo mapa de estado futuro deve ser
desenhado, pois isso retrata a melhoria contínua no nível do fluxo de valor, ou seja, deve sempre haver um mapa
de estado futuro em implantação.
Pausa para refletir: É possível montar um plano de melhoria para uma organização sem que haja o
envolvimento de outras pessoas no processo de tomada de decisão?
Mesmo mapeando o fluxo e entendendo a cadeia de valor de uma organização, é necessário que se avalie o nível
de satisfação dos clientes, pois este é o grande indicador do sucesso da empresa. Veja mais a seguir.
5.1.4 Nível de serviços ao cliente: índice de satisfação

O nível de satisfação dos clientes é o principal indicador para que um negócio tenha sucesso. Quando este não
está bom, consequentemente, a empresa não vai bem, uma vez que o cliente é o responsável pela existência de
qualquer negócio.
Diante disso, a satisfação pode ser definida como sendo a avaliação global do cliente com respeito a um produto
ou a um serviço baseado na compra e na experiência de consumo (ANDERSON et al., 1994).
Fonte: docstockmedia // Shutterstock
-7-
Vale ressaltar que a natureza intangível dos serviços torna a avaliação da satisfação mais complexa, haja vista
que as características e as especificações de seus benefícios não são de fácil observação, além de serem menos
imensuráveis.
Tinoco e Ribeiro (2007) definem determinantes de satisfação dos clientes como sendo a representação das
variáveis que afetam a avaliação do produto ou serviço pelo consumidor. Os autores ainda apontam os principais
determinantes, como sendo:
• expectativas;
• desempenho percebido;
• refutação de expectativas;
• qualidade observada;
• valor notado;
• preço;
• desejos;
• afetos/emoções;
• imagem corporativa.
Pausa para refletir: Até onde o nível de satisfação dos clientes pode interferir na qualidade de uma
organização?
Logo, mensurar o nível de satisfação dos clientes é possibilitar a melhoria de relacionamento da organização com
o consumidor e, ao mesmo tempo, traduzir esse relacionamento em fidelização do cliente, sendo este o maior
impacto na eficiência organizacional da empresa.
Contudo, existem outras formas de definir melhorias para o processo, além destas já vistas, como a Metodologia
DMADV, que será estudada adiante.
5.2 Metodologia DMADV

O DMADV é uma das principais metodologias do Six Sigma. Ele é utilizado quando o cliente necessita da criação
de um novo produto, sendo o principal objetivo da metodologia DMADV a criação de uma mercadoria que atende
às necessidades do cliente possuindo todas as suas características otimizadas, evitando, dessa forma, possíveis
erros e outros problemas. A figura a seguir mostra o esquema do método DMADV.
-8-
Figura 3 - Esquema do método DMADV
O esquema mostra como a metodologia DMADV deve ser contínua. Sendo assim, o fluxo da metodologia DMADV
define o processo ou produto estudado, medindo, analisando, desenhando e verificando todos os detalhes para
que o novo ciclo se inicie.
Nos itens seguintes discorremos mais profundamente sobre esta metodologia.
5.2.1 A relação das demandas dos clientes e a estratégia da empresa

Na fase Definir do DMADV, de acordo com Selvi e Majumdar (2014), os líderes do projeto irão identificar as
necessidades que acreditam ser importantes para os clientes, ou seja, os desejos e as necessidades serão
apontados por meio de históricos de informações, feedbacks e outras fontes de informação.
Sendo assim, nesta etapa, será feito um cronograma detalhando em relação à duração do projeto, visando
identificar o tempo necessário para o produto ser lançado. É necessário que algumas perguntas sejam feitas para
auxiliar na construção do mesmo, tais como:
• Qual o objetivo do projeto? Onde se pretende chegar?
• Qual a problema ou oportunidade?
• Quais recursos serão utilizados para resolução do problema?
• Quais os riscos do projeto?
Veja que é de suma importância a definição dos riscos, haja vista que, com utilização do DMADV, a equipe
pretende criar um novo produto ou um novo processo, ou seja, será feito um investimento para realização do
programa.
Após essa etapa, você já deve possui a justificativa para o desenvolvimento do projeto, o potencial mercado
-9-
Após essa etapa, você já deve possui a justificativa para o desenvolvimento do projeto, o potencial mercado
consumidor para o novo produto, uma análise preliminar da viabilidade do projeto e uma estimativa dos
recursos a serem utilizados para se alcançar os objetivos.
Feito tudo isso, é necessário seguir a fase de mensuração, a qual será discutida a seguir.
5.2.2 A mensuração das capacidades de processos e produtos

Segundo Selvi e Majumdar (2014), na segunda fase do processo, denominada Medir, são usadas as métricas
definidas para coletar dados e registrar especificações de uma maneira que auxilie na condução do resto do
processo. Isso ocorre por meio da tradução das necessidades em características críticas para qualidade,
objetivando mensurá-las, ou seja, captando todas as necessidades dos clientes e transformando-as em uma
linguagem de projeto, com características técnicas que devem ser implementadas no novo produto.
As perguntas que podem nortear essa fase são as seguintes:
• Quem são os clientes do novo produto?
• Quais as demandas mais importantes?
• Quais são os fatores críticos?
• Quais os principais riscos?
Contudo, nesta fase, a pergunta sobre os riscos deve responder acerca da viabilidade técnica da possibilidade de
não conseguir produzir ou criar um novo produto dentro das expectativas do cliente.
Espera-se, assim, como resultados, conseguir identificar e priorizar as necessidades dos clientes, fazer uma
análise detalhada do mercado e da caracterização crítica do produto, a fim de atender às necessidades e às
expectativas dos clientes.
Após serem mensuradas as necessidades e quais os fatores críticos do novo projeto ou produto, segue-se para
fazer de análise, sendo abordada adiante.
5.2.3 Análise dos riscos e as contingências

De acordo com Selvi e Majumdar (2014), na fase Analisar, os produto ou os serviço serão testados por equipes
internas para que se possa criar uma linha de base para melhoria deles, com intuito de solucionar problemas que
venham a ocorrer posteriormente.
Nesta fase, é selecionado o melhor conceito dentre as alternativas desenvolvidas, isto é, serão analisadas as
possibilidades de criação do produto ou do serviço. Isto poderá ser realizado por meio de um protótipo, de uma
simulação ou de uma modelagem. Para essa análise, é preciso que se criem opções, a fim de que se escolhe a
versão mais adequada.
É importante avaliar se a organização estará pronta para acatar as particularidades da versão escolhida, se o
processo consegue atender ou não ao conceito estabelecido, e quais os ajustes necessários para suprir todas as
particularidades do produto ou do serviço.
Algumas perguntas podem nortear essa fase, veja:
• Quais as entradas e saídas específicas que conseguem atender a cada especificação exigida?
• Quais são os principais processos para serem realizados?
• Quais as ferramentas utilizadas e quais os requisitos para seleção na fase Design?
Note que é na fase Analisar que o produto ganha vida, é aqui também que a equipe terá uma ideia melhor sobre
os custos envolvidos, quais as dificuldades ou facilidades na execução do projeto, além da viabilidade técnica do
mesmo.
Espera-se, nesse passo, e a definição das principais funções a serem projetadas para atender às necessidades dos
consumidores e conseguir uma análise técnica e financeira detalhada dos diferentes conceitos disponíveis.
As duas últimas etapas são design e verificação que serão abordadas no próximo tópico.
- 10 -
5.2.4 Design e verificação do projeto: try out
Para Selvi e Majumdar (2014), na fase Design, os resultados dos testes internos (try out) são comparados aos
desejos e às expectativas do cliente, ou seja, quaisquer ajustes adicionais devem ser feitos nesse momento.
Neste estágio, também é realizada uma revisão financeira do projeto e dos planos de fornecimento, produção e
de marketing. Clique a seguir para ver quais são as perguntas norteadoras.
•
Quais atividades-chave o Design final deve possuir?
•
Qual é o Design final que atende aos critérios e às ânsias do cliente?
•
Como monta o plano de testes para o Design antes do lançamento para minimizar falhas?
Deseja-se com este ciclo, o desenvolvimento físico do produto e a realização de testes, uma análise do mercado e
de feedback dos clientes, o planejamento da produção, a efetivação de uma análise financeira do projeto e o
planejamento do lançamento do produto.
Por fim, o passo Verificar, conforme Selvi e Majumdar (2014) definem, é a última etapa da metodologia.
Enquanto o produto e/ou o serviço estão sendo colocados à prova dos clientes, estes também apresentam suas
opiniões à organização, uma vez que é, neste momento, que os processos poderão ser ajustados. As métricas são
desenvolvidas para seguir o feedback contínuo dos clientes, já que isto determinará o sucesso ou não da nova
criação.
É importante que se realizem as revisões e os ajustes após o lançamento, sempre que for possível, para evitar a
ocorrência de casualidades. Clique a seguir para saber quais devem ser as questões norteadoras.
•
Como garantir que o projeto piloto seja a representação do modelo ideal?
•
Como ele produzirá resultados significativos?
•
Quais ações tomar caso os resultados não sejam satisfatórios?
•
Como assegurar a capabilidade ao longo do tempo?
- 11 -
Como assegurar a capabilidade ao longo do tempo?
Busca-se, portanto, no passo Verificar, lançar o produto no mercado e realizar avaliações sobre a performance
dele.
CURIOSIDADE
Capabilidade é a capacidade de um dado processo fabricar produtos dentro de uma faixa de
especificação, ou seja, mediante um padrão de qualidade predefinido.
Mas como ficam os produtos ou serviços que já existem e precisam de melhorias? Para estes há o DMAIC sobre o
qual rataremos a seguir.
5.3 Metodologia DMAIC

Para Silva et al. (2011), a metodologia DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) é uma sequência
de cinco passos para executar projetos Six Sigma. Trata-se de um método muito importante para que a equipe de
melhoria organize as iniciativas dela e aumente as chances de obter sucesso e de bater as metas propostas no
projeto estudado.
- 12 -
Figura 4 - Esquema do método DMAIC
O esquema mostra como a metodologia DMAIC é contínua, uma vez que, segue o fluxo de definir o processo ou
produto estudado, medir, analisar, melhorar e controlar para que o problema não venha acontecer novamente.
O DMAIC foi desenvolvido na década de 1980, pela Motorola, e construído a partir dos programas de TQM (Total
Quality Management), com foco na redução de variação dos processos. Os itens seguintes discorrem sobre esta
metodologia que, diferente do DMADV, objetiva a melhoria da qualidade de processos já existentes na
organização. A abaixo mostra o esquema do método DMAIC.
A seguir, detalharemos cada uma das etapas utilizadas no DMAIC.
5.3.1 A relação entre a opinião dos clientes e os objetivos da empresa

Assim como o DMADV, o DMAIC inicia-se com a fase Definir, então, aqui é necessário estabelecer o que se espera
do projeto. Segundo Selvi e Majumdar (2014), a primeira fase do DMAIC está dividida em três etapas,
respectivamente. Clique a seguir para saber quais são essas três etapas.
Desenvolvimento do contrato da equipe
Os detalhes como caso de negócio, problema e declaração de meta, escopo, marcos e funções do
projeto são identificados.
•
Foco no cliente
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Foco no cliente
As necessidades do cliente são traduzidas em requisitos específicos e os métodos de coletar

informações do cliente são apontados.
•
Mapeamento do processo
Define-se o processo, conectando o cliente a ele. O mapeamento de processo é feito a partir de um

já existente, identificando os benefícios e aplicações dele.
É importante destacar que como a duração da aplicação do método DMAIC pode durar alguns meses, é
necessário garantir o comprometimento da equipe envolvida durante todo o período de execução. Por isso, a
primeira etapa, o desenvolvimento do contrato da equipe, é essencial, uma vez que lá estarão detalhados todos
os dados sobre o problema a ser resolvido, as funções dos envolvidos e o cronograma de execução.
Algumas perguntas podem nortear a etapa de definição do processo para detalhar os objetivos do projeto, tais
quais:
• Qual problema será resolvido?
• Quais os possíveis clientes e fornecedores serão afetados com o projeto?
• Qual a meta a ser atingida?
• Qual o retorno financeiro com a realização do projeto?
• Qual o processo está relacionado com o problema a ser resolvido?
Após a fase de definição, segue-se para mensuração, assunto que veremos adiante.
5.3.2 Coleta de dados e análise de capacidades e especificações

A segunda fase do DMAIC é conhecida como Medir. Nela, é feita a mensuração e o mapeamento do processo, com
o objetivo de conseguir dados relevantes. De acordo com Selvi e Majumdar (2014), existem três tarefas para
serem feitas nesse passo, respectivamente. São elas:
• definição de padrões de desempenho, isto é, limites de especificação que estão atendendo às
necessidades dos clientes;
• desenvolvimento de um plano de coleta de dados e a coleta deles;
• validação do sistema de medição.
Observe que será necessário coletar os dados tanto quantitativos quanto qualitativos. Os dados quantitativos
serão buscados em bases de dados, selecionados por meio de indicadores. Em seguida, serão estudados os seus
comportamentos através de ferramentas estatísticas. Já os dados qualitativos servirão de base para um estudo
mais aprofundado do problema, afim de se descobrir onde ele ocorre. A partir disso, também serão mapeadas
informações importantes que auxiliem na identificação das causas potenciais. Assim como em todas as etapas,
aqui também podemos elencar perguntas norteadoras, veja:
• Qual o atual estado do processo?
• Quais as fontes de variabilidade do processo?
• Os dados coletados são confiáveis?
• Qual o comportamento do histórico de dados coletados?
Vale salientar que o objetivo principal dessa fase é identificar as potenciais causas, buscando filtrar e ordenar
prioritariamente aquelas que geram mais impactos nos resultados finais.
Após coleta dos dados, é necessário analisá-los, assunto que discutiremos no tópico seguinte.
- 14 -
5.3.3 Análise de dados para investigação de causas e efeitos
Na fase Analisar, serão analisados todos os dados coletados para entender o comportamento do estado atual do
processo. De acordo com Selvi e Majumdar (2014), os dados coletados devem ser revisados com o objetivo de
identificar a causa raiz que afeta o processo e gera variabilidade no resultado de interesse. Os autores pontuam
algumas etapas a serem seguidas. Observe:
• examinar o valor de cada etapa do processo;
• inspecionar os dados coletados e os transformar em tabelas e gráficos;
• pensar nas causas do problema, usando o diagrama de causa e efeito;
• realizar uma análise adicional sobre a causa do problema.
Aqui, as perguntas que norteiam o trabalho são as seguintes:
• Quais são as causas raízes que se devem ser priorizadas para melhorar o resultado de interesse?
• Quais são as causas raízes identificadas?
• É possível comprovar as causas raízes com os gráficos básico e com a análise estatística?
• Que causas raízes podem ser identificadas por meio de uma análise de risco?
Essa fase do DMAIC é de extrema importância, pois é nela que a equipe garante que a causa raiz escolhida na fase
Medir, como prioritária é, de fato, a que mais interfere no processo comprometendo o resultado do indicador
escolhido.
Após ser mensurado e analisado todos os dados, é necessário apontar a melhor solução e aplicá-la, segue então
para fase Melhorar, que será abordada na sequência.
5.3.4 Padronização do trabalho para criação de um novo estado de processo

Conforme Selvi e Majumdar (2014) na fase Melhorar (Improve), é necessário conceber as potenciais soluções e
identificar a mais viável a ser implementada. Feita a identificação, comunica-se aos stakeholders, para que sejam
desenvolvidos mapas de processo e plano de alto nível para a solução piloto. Cabe destacar que, ainda aqui, que
esta fase tem foco na causa do problema.
CURIOSIDADE
Os stakeholders (partes interessadas) são as pessoas e as organizações que podem ser
afetadas por um projeto ou empresa, de forma direta ou indireta, positiva ou negativamente.
Em outras palavras, determina-se uma solução apropriada a ser implantada por meio de um plano de ação, para
cada causa raiz encontrada na fase Analisar. Em uma etapa de melhoria, serão construídos novos mapas de
processos, procurando eliminar todas as causas que não agregam valor a ele. Assim como temos visto nos
demais processos, algumas perguntam podem nortear as tomadas de decisão aqui, são elas:
• Quais ações podem ser implementadas para o processo de melhoria?
• Essas ações propostas podem ser soluções com possibilidade de implementação?
• Como essas soluções serão testadas sem que ocorra efeitos colaterais indesejáveis?
• Como serão mensurados os resultados financeiros da implementação dos planos de ação?
Feito isso, o método segue para a fase Controle, sendo está a última etapa do DMAIC. Segundo Selvi e Majumdar
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Feito isso, o método segue para a fase Controle, sendo está a última etapa do DMAIC. Segundo Selvi e Majumdar
(2014), o objetivo da metodologia aqui é desenvolver métricas que ajudarão aos líderes a monitorar e a
documentar o sucesso contínuo.
Existem algumas técnicas básicas para realização do monitoramento como, por exemplo, a elaboração de
procedimentos e checklists, bem como o uso de dispositivos à prova de erros e controle estatístico, que são
técnicas mais complexas a serem usadas na fase Controle.
É importante que se crie um plano de controle que garanta resultados obtidos com a aplicação do método,
evitando que eles não se percam, tais como: treinamentos de padronização, revisão de procedimentos e
definição de como será realizada a mensuração dos resultados futuros. Aqui, algumas perguntam devem ser
respondidas, a fim de que se saiba quais os resultados foram alcançados:
• A meta e os resultados do projeto foram alcançados?
• Quais procedimentos foram estabelecidos para garantir o controle das melhorias realizadas?
• Será necessário criar ou atualizar padrões e procedimentos?
Todos os passos seguidos no DMAIC objetivam a melhoria na organização. Contudo, é necessário que a empresa
consiga gerir seus recursos corretamente para reduzi-los. Os tópicos seguintes abordaram sobre este aspecto.
5.4 Redução de custos organizacionais

Alcançar a excelência em resultados e atingir metas é o objetivo de qualquer organização. Contudo, a dificuldade
isso é proporcional ao peso dos gastos presentes na empresa. Se as saídas de valores forem muito altas e as
métricas de desempenho estiverem diminuindo, é necessário que a organização pense em como conseguir uma
redução de custos.
Neste processo de redução de custos organizacionais, é preciso ter planejamento e metas a serem alcançadas. Os
itens seguintes darão um panorama de como atingir tais objetivos.
5.4.1 Gestão das demandas

Para Melo e Alcântara (2011), a gestão da demanda tem como objetivo balancear e alinhar de forma estratégica a
demanda com a capacidade operacional ao longo da cadeia de suprimentos, buscando rápida e adequadamente,
a integração das necessidades que são originadas do mercado em direção aos fornecedores. De modo geral, a
gestão de demandas é um processo estratégico que busca direcionar as decisões do presente com intuito de se
antecipar ao futuro.
Um dos requisitos mais importantes para realização efetiva do gerenciamento de demandas é o conhecimento do
público-alvo da organização e o entendimento de quais são suas maiores necessidades. Contudo, essa condição é
necessária, mas não chega a ser suficiente, haja vista a necessidade do estudo da natureza que está inserido o
negócio e, também, a existência de outras condicionantes do comportamento da demanda, tais como: natureza
social, política, econômica, geográfica, etc.
Para gerir as demandas, sejam elas de consumo interno e/ou externo, é preciso identificar padrões, ou seja, é
necessário um estudo detalhado dos dados históricos para entender como funciona o surgimento das
necessidades e qual a frequência delas.
Por exemplo: na previsão de vendas, se os gestores identificarem que em determinado período do ano a empresa
possuiu um aumento sistemático no número de vendas, então ela precisa se preparar para essa elevação de
demanda, nesse mesmo ínterim, uma vez que o seu faturamento será alto.
Quando a identificação dessas necessidades é feita de forma planejada, é possível controlar melhor a rotina dos
processos e, consequentemente, estar preparado para eventuais problemas. Contudo, é necessário realizar a
gestão de todas as demandas, incluindo as atividades que já foram mapeadas, além das futuras, bem como o
planejamento de cada uma delas.
Além da gestão de demandas, é necessário gerir os processos, isto será visto próximo item.
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5.4.2 Gestão por processos
De acordo com Paim et al. (2009, p. 25) “melhorar processos é uma ação básica para as organizações
responderem às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação e para manter o sistema
produtivo competitivo”. A gestão por processos objetiva fortalecer a visão sistêmica, fazendo com que ocorra
uma melhoria geral nas organizações, à medida que seja possível observá-las de forma completa, tendo em vista
que empresas funcionam com pessoas e com atividades sendo desenvolvidas de maneira interdependentes.
Em termos práticos, existe sempre um grande envolvimento de diversas áreas e de departamentos na execução
de uma dada atividade, ou seja, existem processos interdependentes. Por isso, a gestão por processos, por meio
de uma estratégia sistematizada que permite a participação de toda a equipe na construção, busca reavaliar,
aprimorar e padronizar os processos de trabalho.
Existem vários fatores nos quais a gestão por processos pode ser vantajosa. Clique a seguir para saber quais são
esses fatores.
Otimização da gestão do tempo
Contribui para que os funcionários foquem nas atividades principais, eliminando o retrabalho e automatizando
as tarefas, além de colaborar para uma melhor distribuição e organização de tarefas, facilitando o gerenciamento
da rotina.
Integração das áreas
Favorece as relações interpessoais e também a identificação de problemas de vários setores, tornando estes
unificados. Além disso, permite que os colaboradores passem a ver a organização com uma visão macro.
Tomadas de decisões mais rapidamente
Auxilia na obtenção de informações mais rápidas para tomadas de decisões imediatas, privilegiando a escolha de
prioridades, e norteando os processos em todos os níveis.Auxilia na obtenção de informações mais rápidas para
tomadas de decisões imediatas, privilegiando a escolha de prioridades, e norteando os processos em todos os
níveis.
É possível também realizar a gestão por meio de indicadores de desempenho, sobre os quais trataremos a seguir.
5.4.3 Gestão por indicadores

A gestão de indicadores serve para o monitoramento e a avaliação de determinados processos ou atividades
rotineiras em uma organização. Ou seja, o objetivo dos indicadores de desempenho é medir a eficiência e a
qualidade dos processos para que estes possam ser melhorados. De acordo com Caulliraux et al. (2001), os
indicadores de desempenho são definidos a fim de contribuir na avaliação do comportamento de uma
organização realizada pelos tomadores de decisões. Estes indicadores precisam ser definidos levando-se em
consideração o histórico de dados da organização. De acordo com Ferreira et al. (2008, p. 303):
[...] um sistema de gestão baseado em indicadores estabelece um mecanismo que gera visibilidade do
desempenho das empresas e de suas características de qualidade, tornando o ambiente de negócios
mais seguro e controlado, de modo a atrair um número maior de investidores.
Existem várias situações em que se os indicadores de desempenho podem ser utilizados. Clique a seguir para ver
quais são essas situações.
Processo
Auxilia na adequação mais eficiente dos recursos.
orçamentário
Planejamento
Permite o esclarecimento dos objetivos e da lógica do processo estudado.
estratégico
Gestão da Mede o nível de satisfação dos clientes e realiza análises de oportunidades de melhoria nos
qualidade processos.
Análise dos
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Análise dos
Mensura os objetivos atingidos após um plano de melhoria.
resultados
Comunicação da
Objetiva comunicar valor ao público de relacionamento da organização.
marca
Benchmarking Identifica desempenhos e aprendizado por meio das melhores práticas.
Todos esses modelos de gestão ajudam a manter qualidade das organizações. Contudo, existem ferramentas de
qualidade estão relacionadas ao Six Sigma, algumas serão descritas no próximo item.
5.4.4 Ferramentas da qualidade relacionadas ao Six Sigma

O Six Sigma é um método de melhoria da qualidade que vem sendo usado há décadas, mas ele depende muito
das estatísticas e das análises dos dados. Conheça algumas ferramentas utilizadas nele.
Diagrama de Pareto: desenvolvido por Vilfredo Pareto, na Europa, no início dos anos 1900, em meio a um
estudo sobre a riqueza e a pobreza. O pesquisador constatou que a riqueza estava concentrada nas mãos de
poucas pessoas, enquanto a pobreza assolava maior parte da população. Veja que o Princípio de Pareto se baseia,
justamente, na distribuição desigual, isto é, em quase todos os casos analisados à posteriori. Ou seja, 80% dos
problemas totais são causados por 20% de outros. Desta forma, observou-se que, ao se concentrar na solução
dos principais problemas, é possível eliminar a maioria dos demais.
Fonte: astephan // Shutterstock
Histograma: é um gráfico de dados numéricos e contínuos, em que é permitido identificar rapidamente o centro
e a disseminação dos dados, sendo possível observar onde há a maior incidência deles, bem como os valores
mínimo e máximo. Por meio de um histograma, revela-se se os dados analisados são em forma de sino ou não, o
que auxilia a encontrar, por meio de uma investigação mais detalhada, pontos de dados e outliers (valores
atípicos) incomuns.
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Fonte: marekuliasz // Shutterstock
Gráfico de Dispersão: é uma representação gráfica da associação entre pares de dados. A combinação de
diferentes medições de uma certa causa com a medição correlata da característica de qualidade, resulta em um
emparelhamento de dados. Estes podem ser medições de duas causas ou duas características de qualidade,
sendo que cada par se torna um ponto no gráfico de dispersão.
Fonte: antkevyv // Shutterstock
Capacidade de processo: os índices de capacidade de processo, ou de capabilidade do processo, buscam
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Capacidade de processo: os índices de capacidade de processo, ou de capabilidade do processo, buscam
detectar dois tipos de problemas, sendo o primeiro a localização do processo, se quando analisado, atende ao
valor nominal de especificações; e o segundo, a variabilidade, caso o processo apresente muita dispersão, sem
atender às especificações estabelecidas no projeto (GONÇALEZ; WERNER, 2009).
Veja que estas são algumas ferramentas que podem ser utilizadas na aplicação do Six Sigma. Porém, é necessário
um estudo detalhado para que se escolha uma ferramenta que atenda às necessidades da organização.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore uma síntese destacando as
principais ideias abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir sua síntese, considere as leituras básicas e
complementares realizadas. Dica: uma boa síntese é um texto curto, mas que aborde as ideias centrais do
capítulo, a partir da sua perspectiva.
Recapitulando
Neste capítulo, foi possível destacar a importância do Six Sigma para um processo de melhoria da qualidade das
organizações, bem como a formação do valor ao produto ou serviço comercializado, entendendo que há uma
necessidade de interdependência das áreas de uma empresa para que esta consiga realizar um plano de
melhoria satisfatório, afim de aumentar o nível de satisfação dos clientes.
Vimos também que os clientes podem ditar o rumo dos negócios de uma empresa.
Além disso, destacamos também a diferença entre os métodos DMADV e DMAIC, uma vez que ambos são os
principais para implantação do Six Sigma, sendo que esta é utilizada para processos ou produtos/serviços já
existentes na organização, e aquela é utilizada quando a organização pretende lançar um produto/serviço novo.
Podemos também apontar as formas de gestão que podem auxiliar a organização com a redução de custos
organizacionais, sendo: gestão por demandas, gestão por processos e gestão por indicadores de desempenho da
organização. Além disso, foram apresentadas algumas ferramentas mais utilizadas na aplicação da metodologia
Six Sigma, sendo: Diagrama de Pareto, Histograma, Gráfico de Correlação e Índice de Capacidade de Processo.
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GONÇALEZ, P. U; WERNER, L. Comparação dos índices de capacidade do processo para distribuições não-
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Ferramentas da Qualidade

Deyvison Souza Rodrigues

DTCOM – DIRECT TO COMPANY S/A

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

© Universidade Positivo 2019

Olá alunos(as), a perspectiva da qualidade para os clientes, vem mudando com o

O Deyvison Souza Rodrigues é Mestre em Energia pela Universidade Federal do ABC

À minha família e ao Douglas Souza,

O Professor Phelippe Moura da Silva é formado em Administração pela União Metropoli-

Dedico a Deus este novo trabalho, agradecendo

CAPÍTULO 1 – A MELHORIA CONTÍNUA

Contextualizando e pergunta norteadora

1.1.1 O conceito de vantagem competitiva pela melhoria contínua de

Fonte: © flytosky / / iStock.

Fonte: © Melpomenem / / iStock.

1.1.2 A capacidade de monitoramento e controle como fator de melhoria

1.1.3 A implantação de programas e ferramentas para a solução de

Fonte: © pupunpkkop / / iStock.

1.1.4 O desenvolvimento de ambientes de estímulo à aprendizagem e à

Tabela 1 - Exemplo de utilização da ferramenta Stakeholder Analysis na etapa Improve do DMAIC

1.2 O princípio de efetividade como fator de melhoria

1.2.1 A eficácia como fator de vantagem competitiva

Fonte: Shutterstock, 2019.

1.2.2 A eficiência como fator de vantagem competitiva

1.2.4 A relação custo X benefício e a melhoria contínua como processo de

1.3.1 O alinhamento operacional da empresa com o cliente

Fonte: © 8vFanl / / iStock.

1.3.2 O planejamento da produção e o fluxo de processos

1.3.3 O planejamento da logística e o fluxo de processos

1.3.4 A necessidade das ferramentas da qualidade para manter o nível de

1.4 O princípio de atratividade como fator de resultado

1.4.1 O volume de negócios determinando as demandas a serem atendidas

1.4.2 O volume de atividade determinando a capacidade de atendimento de

1.4.3 O ponto de equilíbrio operacional estabelecendo o nível de

1.4.4 As ferramentas da qualidade contribuindo para o monitoramento e

CAPÍTULO 2 – MÉTODO DE SOLUÇÃO DE

Contextualizando e pergunta norteadora

Fonte: Shutterstock, 2019.

2.1.1 O objetivo do MASP

Fonte: © Pavlo Stavnichuk / / iStock.

2.1.2 O Planejamento Operacional como base para o MASP

2.1.3 Ações preventivas para antecipação a problemas

Fonte: Shutterstock, 2019.

2.1.4 Ações corretivas para eliminação de problemas

Fonte: Shutterstock, 2019.

2.2 A importância da detecção e análise das causas dos

2.2.1 A identificação e observação de problemas

A detecção da não conformidade é imprescindível na realização de produtos com qualidade. A partir de

Tabela 1 - Tabela de Estratificação

Figura 1 - Gráfico - Histograma

O gráfico acima é a demonstração da utilização de subgrupos dentro do controle, em que há classificação de

Tabela 2 - Tabela de dados para análise de Carta Controle

Figura 2 - Gráfico - Carta de Controle

2.2.3 O plano de Ação e sua execução

Tabela 3 - Modelo conceitual do 5W2H

Tabela 4 - Exemplo 5W2H: Objetivo reduzir o índice de devolução

2.2.4 A verificação dos resultados de um plano de ação: os índices dos

2.3 Planejando um conjunto de ações que constituem em

2.3.1 O Conceito de PDCA pautado no MASP

Fonte: Shutterstock, 2019.

Figura 3 - Atuação conjunta do PDCA e o MASP

2.3.2 A identificação e teste de hipóteses para confirmação das causas

Fonte: © arthobbit / / iStock.