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HILLSHIRE FARM/KAHN´S

En 1971 Consolidated Foods Incorporated (posteriormente rebautizada como Sara


Lee) adquirió Quality Packink Company, el antecesor de Hillshire Farm, para completar
las líneas de productos cárnicos de su división Kahn y compartir en el mercado de
salchichas ahumadas. En 1988, Hillshire Farm se fusiono con Kahn para conseguir
economías de escala y poder de comprar. Milton Schlos, presidente de Kahn en el
momento de la adquisición, deseaba fabricar salchichas ahumadas iguales o
superiores al líder en el mercado, Eckidge.

Hillshire Farm era superior a Eckridge como en el líder en el mercado de salchichas


ahumadas. Como presidente de Hillshire Farm y de Kahn, Schloss era un firme
creyente en “dirigir andando”. Tomó la costumbre de hacer todos los días un recorrido
de la planta y preguntar a los empleados “¿qué hay de nuevo?”. Un día, un empleado
le preguntó si de veras hablaba en serio. La pregunta asombró a Schloss y temprano
la siguiente mañana se las arregló para reunirse en privado con el trabajador, quien
llegó con un modelo en madera de balsa con una nueva disposición física de la planta,
en la que había estado trabajando en su casa. Reconociendo la superioridad de sus
ideas, Schloss le preguntó por que nunca lo había mencionado antes, a lo que este
respondió que nadie jamás le había preguntado. El diseño fue puesto en práctica y
ciertas partes todavía siguen en funcionamiento en Hillshire Farm en Cincinnati. Este
evento actuó como catalizador de esfuerzos posteriores en la calidad.

Partiendo de un programa similar en Proter & Gamble, Hillshire Farm desarrolló un


sistema conocido como “cambio por métodos deliberados” (DMC, por sus siglas en
ingles) para buscar formas de mejorar continuamente sus procesos. Utilizando DMC,
en grupos de voluntarios de empleados asalariados se reunían para mejorar el
proceso. Mediante el énfasis en los aspectos positivos de las mejoras y rehusándose a
culpar a las fallas en el diseño de los procesos, estos grupos crearon confianza en la
fuerza de trabajo.

Schloss vio la importancia que tenia la calidad dentro de la industria cárnica, y


especialmente en Hillshire Farm. Como base para definir la calidad utilizó las quejas
de los clientes, o más precisamente, lo que los clientes no encontraron aceptable. Sin
embargo, Shloss escuchó con cuidado para comprender la naturaleza de la
inconformidad, de manera que pudiera mejorar la calidad del producto. También creía
que una llamada telefónica del presidente de la empresa permitiría a Hillshire Farm
conservar a ese cliente para el resto de sus días. Schloss realizó una serie de
acciones para mostrar su compromiso y mejorar la calidad. Mantuvo los pisos de la
planta libres de basura, las paredes recién pintadas y los prados y arbustos bien
cortados. Mediante estos toques adicionales, comunicaba a los empleados la actitud
que debería adoptar el entrar al edificio. Schloss también insistió que todas las
llamadas telefónicas se contestaran antes de dos timbrazos y que no se mantuvieran
en la línea durante mucho tiempo a quien llamaba.

La empresa definía cuatro dimensiones de la calidad: sabor, definición de partículas,


color y empaque, y mantenía continuamente infamados a todos los empleados sobre
los estándares requeridos por la empresa en cada una de estas dimensiones. Los
departamentos de contabilidad y finanzas evalúan la calidad de acuerdo con
preescisión la cual podía hacer factura y pagos. La mercadotecnia y las ventas
identificaban las características del producto que el cliente percibía como las más
valiosas y distinguibles y entonces trabajaban para convencer al consumidor del
liderazgo de Hillshire en estas características.
Schloss se hizo personalmente responsable de ver que estas actividades se llevaran a
cabo en toda la empresa. Creía que la administración debe actuar de inmediato sobre
nuevas ideas y sugerencias. La tarea más fácil de conseguir que los supervisores se
comprometieran. La administración tenia que explicar los “cómo” y los “por qué”
subyacentes en todos los cambios, motivar a los trabajadores y conocer a los de
desempeño mas elevado. Cuando Bill Geoppinger se convirtió en el presidente del
consejo en Hillshire Farm Kahn, se dio cuenta que tenia un gran reto por delante.
Había heredado una organización que aunque, estaba enfocada en la calidad,
esencialmente era una autocracia. Los empleados estaban acostumbrados a que las
decisiones las tomaba la gerencia. Geoppinger se dio cuenta que seria mas difícil de
efectuar modificaciones significativas debido a la tradición cultural existente.

La fusión en 1988 de Hillshire Farm y Kahn ayudó aun mas a modificar la cultural
corporativa. Se convirtió en una prioridad la delegación de autoridad a los empleados;
la gerencia mantuvo reuniones periódicas con los empleados de línea para darles la
oportunidad de compartir sus preocupaciones. Estimulaba a los empleados a participar
como miembros en equipos DMC. Esta cultura abierta y un énfasis en la delegación de
la autoridad fue adaptada a todos los aspectos de negocio, incluyó contabilidad,
finanzas y mercadotecnia. Sin embargo los esfuerzos de calidad total más visibles
ocurrió en las superaciones de producción.

En 1991 la línea Deli Select implementó un control estadístico de los procesos (SPC).
Como líder en el mercado de esta categoría de productos, la empresa deseaba
mantener su ventaja competitiva en este negocio de bajo margen. La división era
relativamente nueva y tenia nuevos empleados, quienes se les podía delegar
autoridad con poca resistencia. Antes de poner en practica SPC, los únicos datos que
recolectaban eran el rendimiento, es decir el uso “eficiente de los insumos”. El equipo
de trabajo decidió que la mejora en el rendimiento seria un buen objetivo para mejorar
los costos. Sin embargo no podía sacrificarse la calidad en aras del rendimiento. Por lo
que el equipo también vigiló las tasas de defectos mediante el cumplimiento de las
especificaciones del producto a la salida y llevando control de las quejas de los
clientes.

El cálculo de los defectos en el producto resultó un desafió, primero se cuantificó


percepción de los clientes sobre la calidad a partir de los registros de quejas. Mediante
esfuerzos de equipo, se definieron especificaciones tanto para el producto desde el
punto de vista del cliente, tal como se puede ver a través de la ventanilla en el
empaque. Dado que al identificar los rendimientos de la calidad de la carne de entrada
era continuamente vigilada, sintieron que este nivel de inspección era suficiente.
A fin de registrar las tasas de defectos, cada hora extraían de manera aleatoria una
caja de productos terminados y la inspeccionaban, midiendo características del
producto y empaque. Con base a la gravedad del defecto se asignaban puntuaciones
a cada una de las características, mismas que se trazaba en una grafica de control.
Utilizando SPC, la empresa obtuvo mejoras en defectos y rendimiento. Al registrar de
manera estadística las quejas de los clientes, el equipo determinó qué factores eran la
causa de preocupación más importante. Por ejemplo la grasa es una preocupación
mayor ya que es muy visible en los productos cárnicos más oscuros.

1.- Analiza este caso y da tu punto de vista.


2.- ¿Cómo aplicarías esta experiencia a los trabajos de mantenimiento?

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