Unidad 3 Ean157

Unidad III
Gestión Estratégica de Empresas

I.-Bienvenida y mensaje inicial:
Estimados estudiantes, llegamos a la última Unidad del Módulo, en ella

conoceremos, acerca de los factores determinantes de la competitividad de las empresas
en el contexto de los negocios.
Basado en aspectos de orden teórico, se trata de aprender a realizar un análisis
acerca de los diferentes factores existentes que ayudan a determinar qué tan
competitivas pueden ser las empresas al enfrentar el mundo de la globalización. En esta
unidad encontrarán una serie de elementos conceptuales y teóricos que determinan la
importancia de la competitividad en el mundo empresarial.
Revisaremos los enfoques acerca de algunos elementos claves que pueden

contribuir en el desarrollo constante de las empresas para el logro de la competitividad,
con el fin de enfrentar y adaptarse a los cambios que genera la globalización.
Comprenderemos los factores que determinan que tan competitivas pueden ser
las empresas al enfrentarse a mercados nacionales e internacionales.
Los invito a participar de manera activa y entusiasta en esta última etapa, mucho ánimo y
éxito.
Los aprendizajes esperados para esta unidad son:
Al término de la Unidad los estudiantes desarrollarán y realizarán perfiles competitivos,

caracterizando empresas según las condiciones de la industria.
II.-Listado de Contenidos de la unidad
 Industria y caracterización empresarial.

 Indicadores relevantes en la caracterización de industrias.
 Gestión Estratégica de Empresas.
 Concepto de Planificación y Gestión Estratégica.
 Análisis de viabilidad de objetivos, según entorno competitivo.
 Herramientas de análisis estratégico (Ansoff, BCG, GE, Mc Kinsey).
 Ventaja Competitiva: Liderazgo en costos, Diferenciación y/o Focalización.
 Diseño y aplicación de un perfil competitivo empresarial.
Instituto Profesional AIEP. Educación Online 2016

III.-Desarrollo del tema: Tercera Unidad
Tema: Gestión Estratégica de Empresas
 Introducción del tema.
En los últimos tiempos las empresas han experimentado cambios dramáticos y

discontinuos, que implican que las mismas deban adaptarse a estos para poder sobrevivir.
El fenómeno de la globalización que actualmente nos invade para las empresas implica
una mayor competencia.
Por esto las empresas han tenido que desarrollar y formular planes con objetivos
claros. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes
y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de

los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misión que va a regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que van a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.
Considerando lo dicho, esta unidad se basa en el estudio de la planeación estratégica

como una herramienta fundamental que deben desarrollar y puede ser aplicado por
cualquier empresa, cualquiera sea su tamaño.
 Desarrollo del tema.
Industria y caracterización empresarial
La gerencia actual sabe que debe establecer adecuadamente las ventajas competitivas en sus
productos o servicios, de modo que le permitan no sólo mantenerse en los mercados
conquistados, sino además que le posibiliten el logro de otros nuevos. Hoy, ante la dinámica de
una competencia muy agresiva, es necesario saber diferenciar bien los productos y preocuparse
por desarrollar esas ventajas competitivas que permitan adentrarse en la comercialización
mundial en la que se dan grandes oportunidades, pero también muchas amenazas.

Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser
competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de
Planeación, Organización, Dirección y Control dirigidos a lograr altos niveles de
satisfacción entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de
información interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que
se vienen dando en su medio ambiente. ¿Qué demandan nuestros usuarios?, ¿Cómo
estamos respondiendo nosotros y nuestra competencia a las nuevas necesidades? Estas
son algunas de las muchas preguntas que la empresa deberá ser capaz de contestar. De
poco o nada serviría generar productos o servicios a un bajo costo si no se toman en
consideración estos aspectos.
Las empresas deben enfocarse en incluir en sus modelos administrativos

estrategias de productividad, calidad total, ventajas competitivas, cadena de valor e
innovación, que estén enfocadas al alcance diario de la competitividad. Estos factores o
estrategias ayudan a medir que tan competitiva puede ser una organización o empresa
frente a un mercado nacional e internacional. Las empresas tienen que estar en constante
cambio para enfrentar el mundo de la globalización y determinar qué tan competitiva o no
pude ser en el mercado.
Acerca de la competitividad
El término competitividad, desde el punto de vista del análisis empresarial y

socioeconómico, es importante ya que interviene positivamente en el crecimiento económico de
un país. Visto de esta manera, se enfatiza en la definición dada por el profesor Michael Porter en
este sentido, cuando afirma que: “la competitividad está determinada por la productividad,
definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La
productividad es función de la calidad de los productos y de la eficiencia productiva”1.
El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que permitan

sostener y mejorar la posición que tenga la empresa en el entorno socioeconómico al que
pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear y ejecutar iniciativas de negocios. La
competitividad es parte importante en la toma de decisiones gerenciales en la medida en que se
relaciona con la eficiencia y eficacia internas de la organización. Poder reconocer a tiempo las
ventajas comparativas que posee la empresa, por ejemplo, mediante el análisis DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite obtener mejores rendimientos en
aquellos aspectos en que la empresa sea más fuerte en comparación con sus competidores y
corregir falencias que puedan afectar su estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado.
A la hora de analizar la competitividad empresarial, es conveniente tener en cuenta tanto

la interna como la externa. “La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización
para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales,
ideas, y los procesos de transformación. La competitividad externa está orientada a la elaboración
de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
1 PORTER, Michael. La competitividad, www.gestiopolis.com

sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos,
como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar
su competitividad a largo plazo”2.
La competencia es el principal estimulante de la competitividad. Es la rivalidad

entre las empresas la que lleva a éstas a modificar sus estrategias, redefinir sus procesos e
innovar. Un diseño adecuado de planificación estratégica en una organización constituye
la base para el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. Sin embargo, algunas
empresas con frecuencia confunden posicionamiento con permanencia en el mercado,
generándose un estancamiento, debido a que sus esfuerzos no se enfocan en el aumento
de la productividad o la búsqueda de alianzas estratégicas, sino en reestructuraciones
laborales con el fin de reducir los costos, manteniendo constante la tecnología.
Como lo expresa Michael Porter, “la competitividad está determinada por la

productividad”3, es esta última la que sustenta realmente la capacidad de crecimiento de la
empresa. La productividad hace referencia a la facultad que tienen las empresas de producir más
con los recursos que poseen; por ejemplo, dada una cantidad fija de trabajo y de capital, como
obtener una mayor producción de la que se obtenía anteriormente con la misma cantidad de
ambos factores. Desde el punto de vista microeconómico, la empresa que ofrezca un precio
menor al del mercado absorbería toda la demanda del bien, generando que sus competidores se
vean obligados a reducir el precio; y es en este momento donde algunas empresas ante la
incapacidad de ser más productivas, incurrirían necesariamente en pérdidas si ofrecieran al nuevo
precio, por lo que algunas preferirían cerrar. La productividad aumenta la capacidad de respuesta
de las empresas ante cambios surgidos en el mercado.
Una empresa es competitiva en el mercado global cuando sus productos han sido hechos
pensando en el cliente, con la confiabilidad y duración especificadas garantizadas, y con un
eficiente servicio de mantenimiento posventa; son aquellos productos cuyos precios corresponden
a la franja de mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que entregan
oportunamente, los que influyen innovaciones fruto del conocimiento y la tecnología y que son
vendibles en el mercado. “Al hablar de competitividad debemos, entonces, referirnos a las
variables ligadas a los aspectos gerenciales y tecnológicos del desempeño de cada empresa y a las
variables de política económica seguidas por cada país”4. Las primeras, es decir, las que dependen
intrínsecamente del manejo interno de las empresas, como la atención a los clientes, las redes de
comercialización y distribución, la diferenciación de los productos, la organización del trabajo y la
introducción de nuevas tecnologías, refleja la capacidad competitiva de la empresa. Las segundas
dependientes de la política económica, son encargadas de generar un entorno que permita
aprovechar las ventajas del país, tanto las naturales como las construidas, otorgando la estabilidad
a la inversión y fomentando la adaptabilidad a las condiciones de la demanda, promoviendo las
exportaciones y la expansión de aquellos sectores y empresas con capacidad de innovar y de
competir en nichos exigentes del mercado.
2 PELAYO, Carmen Maria. Horizonte de la competitividad, www.monografias.com

3 PORTER, Michael. La competitividad, www.gestiopolis.com
4 S. Bustamante y otros. La competitividad: desafió para la Industria en América Latina, mayo de 1994. Pág.
29.

El aumento de la productividad, es el camino que deben seguir las empresas para
lograr un crecimiento sostenible que les permita el fortalecimiento y la expansión hacia
nuevos mercados. Éste puede darse gracias a mejoras tecnológicas y técnicas, a la
introducción de cambios incorporados y desincorporados en la producción y al mejor
aprovechamiento de los recursos, que permitan generar la mayor cantidad de bienes en el
menor tiempo posible y con un mínimo de errores; y además tener una función de costos
inferior o suficientemente competitiva en comparación con las demás empresas
competidoras, con el fin de maximizar beneficios.
Como ya ha sido mencionado antes, la competitividad de una empresa está

estrechamente relacionada con su productividad y si logra o no desarrollar ventajas
comparativas sostenibles. La ventaja comparativa de una empresa estaría en la habilidad,
recursos, conocimientos y atributos de los que dispone dicha empresa, los mismos de los
que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de los otros.
Pero hacer más productiva una empresa no sólo implica aumentar la productividad por
medio de la tecnificación sino además aumentar la productividad laboral. Una forma de lograrlo es
la capacitación, que permite incrementar la eficiencia de los trabajadores y disminuir el tiempo de
los procesos productivos, por otro lado, un trabajador capacitado puede influir en la manera de
agregar más valor a los recursos que posee la empresa. Se debería invertir en gestión del
conocimiento.
Para alcanzar un mayor grado de competitividad no solo se requiere del

compromiso de las empresas, también es necesario que éstas tengan un continuo
acompañamiento estatal. Se requiere, que el Estado pueda proveer un ambiente de
estabilidad macroeconómica y además que garantice la seguridad, la educación, la
infraestructura, la calidad de la gestión oficial y la justicia que, enfocados en realizar
seguimiento riguroso a los planes de acción, faciliten el mejor desempeño de éstos. La
estimulación estatal es necesaria para que el sector industrial de un país sea más
competitivo.
Si se lograra la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar

confiabilidad, cooperación y responsabilidad sería factible la competitividad internacional.
Se captarían capitales y tecnología extranjera, que crearan un ambiente nacional
(productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar, reproducir y
crear tecnología, adaptándose a los cambios en el contexto internacional, que las llevaran
a exportar productos con mayor valor agregado. Tal condición necesaria ha caracterizado
a los países que, a su vez, han demostrado ser los más dinámicos en los mercados
mundiales. Sin embargo la capacidad competitiva estará determinada por características
estructurales como: el tamaño de mercado doméstico, la forma en que se relacionan los
distintos sectores productivos, el nivel de concentración en las distintas industrias, las
relaciones que se establecen entre las diversas empresas más allá del mercado, la
infraestructura científica y tecnológica, la tasa de ahorro y de inversión, el sistema de

subsidios y transferencias de ingresos, el sistema de financiamiento, el nivel educativo y la
calificación de la mano de obra, entre otras.
Uno de los mayores problemas de la industria es la falta de estandarización en sus

procesos productivos, esto causa mayores fuentes de improductividad. En las falencias
identificadas en las empresas, se destacan los altos costos de funcionamiento, los perjuicios por la
deficiente calidad de los insumos, el incumplimiento de los proveedores y la falta de una
contabilidad sistemática. Con respecto a los productos, los puntos más críticos se refieren a los
altos costos de producción y la entrega no oportuna, debido al largo ciclo de los procesos. Es
importante que día a día las empresas u organizaciones se centren en implementar la rutina que
implica la estandarización, los mejoramientos, el direccionamiento estratégico, en lo que está
asociado a despliegue de objetivos estratégicos y mejoramientos de innovación.
No solo la estandarización juega un papel importante en la baja competitividad de las

empresas, también se encuentran relacionadas otras causas tales como: “Ausencia de visión a
largo plazo, falta de espíritu de equipo en el país, normatividad legal, económica y tributaria
inadecuada, ausencia de vocación de mercadeo, recurso humano subvalorado, infraestructura
física y de servicios deficiente, inseguridad”5.
¿Qué fomenta la competitividad?
Con lo mencionado anteriormente los empresarios y las empresas se preguntarán

entonces ¿Qué fomenta la competitividad? “Algunos de los factores claves que
fomentan la competitividad son: productividad, actitud mental general positiva, gestión
efectiva de todas las organizaciones, normativa institucional y legal propia, factor
humano, infraestructura física y de servicios, información, desarrollo equilibrado y
armónico de los distintos eslabones de la cadena productiva, los gremios deben ser
activos en la capacitación de la productividad, calidad y planeación estratégica,
generadores de información que permita comparación entre los afiliados, base para la
transferencia de tecnología e intercambio de experiencia y una representación proactiva
en defensa de sus afiliados”6.
Así mismo, si una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, desea
mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o
después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco
del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y
coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia.
El uso de este concepto supone una continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de
reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por
5 PEREA QUEZADA, Joaquín. Competitividad y desarrollo regional,www.monografias.com

6 NUÑEZ MENDOZA, Alberto. En busca de la competitividad,www.gestiopolis.com

otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea,
con características de eficiencia y eficacia de la organización.
Para hablar de excelencia las empresas deben pensar en el concepto de

“estrategias competitivas”. De acuerdo con Michael e. Porter “la segunda cuestión
central en la estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de sus
sectores industriales. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está por arriba o
por abajo del promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o por abajo del promedio
del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de
rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del
mismo sea, por tanto, modesta.”7
Una estrategia íntimamente ligada con la excelencia es la de calidad total como

estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de
competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un
cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,

lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los
gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al
elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de
servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor calidad.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del
más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una
población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de
calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor
capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.
No solo se pude enfatizar en la calidad total, una empresa u organización también

debe tener en cuenta la ventaja competitiva la cual no puede ser comprendida viendo a
una empresa como a un todo. “Radica en las muchas actividades discretas que desempeña
una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos.
7 PORTER, Michael, La competitividad, www.gestiopolis.com

Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciación.”8
En el ejercicio de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y

cómo interactúan, con miras a determinar las fuentes de la ventaja competitiva, la Cadena
de valor constituye una herramienta básica para tomar decisiones basadas en la
excelencia. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas
relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja competitiva
desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo o mejor
que sus competidores.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan
su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos
es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores. Con
frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las
actividades.
El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja
competitiva. Finalmente, competir en los sectores relacionados con cadenas de valor
coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una
empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o
puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a
largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos
compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o
compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplía el panorama efectivo de
la cadena de la empresa.
Con todo lo mencionado anteriormente, se tiene entonces que la competitividad

no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; por el contrario, se crea y se
logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado,
y, por último, el gobierno y la sociedad en general.
Teniendo en cuenta los factores claves que fomentan la competitividad es

importante que las empresas se orienten en la búsqueda continua de mercados locales,
nacionales e internacionales, con el objetivo fundamental de ser competitivas tanto
interna como externamente.
8S. Bustamante y otros. La competitividad: desafió para la Industria en América Latina, mayo de 1994. Pág.
29.

Las empresas y organizaciones deben tener como objetivo fundamental la
competitividad, permanencia y posicionamiento en un mercado, logrando así un
desarrollo económico tanto para ellas como para un el país.
El mercado, el entorno y la competencia
El concepto de mercado no tiene una definición clara y coherente debido a las distintas
acepciones propuestas por los distintos enfoques existentes. Así, por ejemplo:
• Desde el ámbito jurídico, el mercado hace referencia a la transferencia del título de la

propiedad, sin hacer referencia a los elementos que determinan su existencia.
• Desde el punto de vista de la teoría económica, el mercado se define como el lugar
físico o ideal en el que se produce una relación de intercambio.
• Desde el punto de vista del marketing, resulta más conveniente definir el mercado a
través de los elementos que determinan su existencia. Así, un mercado es:
- Un conjunto de personas, individuales u organizadas

- que necesitan un producto o servicio determinado
- que desean o pueden desear comprar
- que tienen capacidad para comprar
Es decir, no basta con la existencia de necesidades y deseos para que exista un

mercado, es preciso que las personas tengan capacidad económica para adquirir lo que
desean. El comportamiento global del mercado se exterioriza y se mide por medio de la
demanda, que es la formulación expresa de los deseos de los consumidores en función de
su poder adquisitivo.
Cuando se analiza un mercado hay que distinguir entre el mercado actual, es decir, el
que en un momento dado demanda un producto determinado, y el mercado potencial,
que será el número máximo de compradores al que se puede dirigir la oferta comercial y
que está disponible para todas las empresas de un sector durante un período de tiempo
determinado.
Límites del mercado
Un mercado presenta unos límites distintos que han de conocerse para diseñar
adecuadamente la estrategia comercial. Estos límites señalan el campo de actuación de la
acción de marketing, pero no son siempre fáciles de identificar y tampoco son
inamovibles. A su vez, estos límites sirven para establecer criterios para dividir o clasificar
a los mercados. En concreto, estos límites pueden clasificarse en:
1) Físicos: territoriales o geográficos, que da lugar a mercados locales, regionales,
nacionales y extranjeros.

2) Según las características del consumidor: demográficas, socioeconómicas, étnicas y
culturales. Por ejemplo, mercado de adolescentes, de amas de casa, ...
3) Según el uso del producto: Son los límites más relativos y los que más fácilmente
pueden ser modificados. Por ejemplo, los helados no tienen por qué ser únicamente
para el verano (campaña publicitaria de los helados), el champan para la Navidad.
Clasificación del mercado
Las posibilidades de clasificación de los mercados son infinitas debido a la

existencia de múltiples criterios en función de los objetivos propuestos. Las clasificaciones
más frecuentes de los mercados son:
a.- Mercados en función de la demanda: Bajo este criterio podemos diferenciar a los
mercados de consumo de los mercados organizacionales.
a.1.- Mercados de Consumo: Los componen todas las personas que demandan los
productos y servicios para la satisfacción de sus necesidades o de las unidades familiares a
las que pertenecen. Es decir, en ellos participan todos los consumidores finales de
productos y servicios.
Atendiendo al tipo de bienes que se ofertan en un mercado de consumo, podemos

dividir a los mercados en: i) de consumo inmediato, ii) de consumo duradero, y iii) de
servicios.
a.1.1.- Mercados de consumo inmediato: Se identifican principalmente porque los

productos que se demandan se extinguen, casi inmediatamente, una vez utilizados.
a.1.2.- Mercados de consumo duradero: Se caracterizan porque los productos que en

ellos se demandan posibilitan una utilización a largo plazo de los mismos.
a.1.3.- Mercados de servicios: Se caracterizan por tener una oferta de carácter

eminentemente intangible. La importancia de estos mercados se centra en el hecho que,
de cara al tercer milenio, se estima que las tres cuartas partes de la población activa de los
países desarrollados se ocuparán en el sector servicios, contribuyendo a producir más del
75% del valor de Producto Interior Bruto de los respectivos países. Además, es necesario
destacar que, si bien los servicios tienen una naturaleza distinta de los productos
tangibles, estos últimos cada vez están más acompañados de servicios complementarios,
dándose la circunstancia de que los propios servicios también implican, ocasionalmente, el
uso y consumo de productos duraderos (por ejemplo, los servicios ofertados por los
restaurantes).

a.2.- Mercados Organizacionales: Incluyen a mercados como los industriales, de
intermediarios o institucionales, donde se identifican todos los compradores excepto los
finales. En ellos participan las organizaciones que demandan productos como materias
primas para incorporarlas a sus procesos productivos, infraestructuras para el desarrollo
de sus actividades o para la intermediación entre fabricantes, mayoristas u otros
intermediarios con el consumidor final.
Debido a la gran variedad de tipos de clientes que existen en los mercados

organizacionales, existen muchas posibilidades de clasificación de dichos mercados. Por
ejemplo, el Instituto Nacional de Estadística (1993) ha desarrollado la Clasificación
Nacional de Actividades Económicas (CNAE) atendiendo al tipo de demandante,
estableciendo diecisiete tipos de mercados organizacionales.
Una clasificación menos desagregada que la anterior, si atendemos a las

características del comprador, nos permite clasificar a los mercados organizacionales en: i)
mercados industriales, ii) mercados gubernamentales o institucionales, y iii) mercados de
intermediarios.
a.2.1.- Mercados industriales: También se denominan productores y representan, por su

volumen y diversificación, el grupo más importante dentro de los mercados
organizacionales. Como su propio nombre indica está formado por las empresas del sector
industrial.
a.2.2.- Mercados gubernamentales o institucionales: Están compuestos por las demandas

de la Administración desde las unidades gubernamentales de ámbito local, regional y
estatal y por las demandas de otras organizaciones sin ánimo de lucro. Aunque las
características de los procesos de decisión de compra son similares a los de los mercados
industriales, muchos oferentes crean departamentos específicos para atender a estos
mercados, ya que constituyen una parte muy importante de las compras. La oferta de
estos mercados suele responder a licitaciones o concursos para su satisfacción.
a.2.3.- Mercados de intermediarios: Lo constituyen todas las organizaciones que

demandan los productos para revenderlos a otras organizaciones o al consumidor final. En
España, suponen una parte muy importante en la prestación de servicios y configuran un
sector económico de fuerte contribución al PIB. Salvo que, por razones económicas y de
eficacia, se utilicen canales directos para acceder a los clientes, la mayoría de los
productos y servicios se ofrecen a los mercados industriales, gubernamentales y de
consumo a través de intermediarios.
b.- Mercados en función de la competencia: En función del número de competidores que

participen en el mercado y del grado de diferenciación existente entre los productos
ofertados, se pueden establecer distintas estructuras que conllevan un comportamiento
diferente. Estas estructuras son:

b.1.- Monopolio de la oferta: Se caracteriza por la existencia de un sólo oferente a un
elevado número de compradores. El monopolio puede ser consecuencia de la legislación,
de una licencia, de economías de escala o de otros factores Se suele producir cuando se
lanza la oferta de grandes innovaciones, durante un período de tiempo limitado,
determinado por el grado de innovación, la existencia de barreras a la entrada a los
competidores y lo atractivo que resulte el mercado para los competidores potenciales.
b.2.- Oligopolio Puro: Existen pocas empresas que proporcionan básicamente el mismo
bien (petróleo, acero, ...). Las empresas tienen dificultades para poner precios más altos
que la competencia, a menos que diferencien su oferta a través de los servicios que
proporcionen. Si los servicios ofrecidos son similares, la única forma de conseguir ventaja
competitiva es a través de la disminución de costes.
b.3.- Oligopolio Diferenciado: Existen pocas empresas que proporcionan productos

parcialmente distintos (coches, cámaras de fotos, ...). Al ser el número de competidores
reducido, puede que alguno de ellos juegue un papel predominante, por lo que se
produce una dependencia muy fuerte entre las empresas que participan en el mercado.
Las estrategias adoptadas por los participantes son rápidamente conocidas por todos, que
reaccionan de manera inmediata.
b.4.- Competencia pura o perfecta: Las empresas que participan en este mercado ofrecen
un producto homogéneo. Por ello, los compradores no pueden distinguir unos productos
de otros atendiendo únicamente a sus características físicas. En este caso, los productos
ofertados son sustitutivos y la principal característica es la existencia de un elevado
número de oferentes y de demandantes, lo que no permite a ninguno de ellos disponer de
la fuerza suficiente y necesaria para, por ejemplo, influir en los precios. El objetivo a largo
plazo de las empresas que participan en estos mercados es diferenciar sus productos y
evitar la elevada sustitución entre ellos.
b.5.- Competencia monopolística o imperfecta: A diferencia de la competencia perfecta,

los oferentes de este tipo de mercado ofertan productos diferenciados, aunque
pertenecientes a la misma categoría (restaurantes). Numerosos competidores se centran
en segmentos del mercado en los que se pueden ajustar mejor a las necesidades de los
clientes y pedir un precio mayor. Así, la estrategia básica seguida por las empresas en esta
situación es la estrategia de diferenciación
c.- Mercados en función del ámbito geográfico-espacial: Existen unos límites físicos que
nos permiten clasificar a los mercados, según su nivel de agregación, en:
 Mercados locales
 Mercados regionales
 Mercados nacionales

 Mercados internacionales
El territorio o área que abarca un mercado es una dimensión determinada por factores
económicos, socioculturales, políticos y tecnológicos relacionados, entre otros aspectos,
con los costes, facilidades de venta, difusión de la publicidad, posibilidad de transporte,
preferencias de los consumidores, ...
d.- Mercados en función de la naturaleza de los productos: La clasificación del mercado

se realiza en función de productos principales o clases principales de productos, es decir,
la clasificación se puede realizar en función de las características principales del producto,
su manipulación física, almacenamiento, financiación, clase de intermediarios para
acceder al cliente. Las posibilidades son tan amplias que, en el menor nivel de
desagregación posible, destacan los mercados agropecuarios, de materias primas,
manufacturados.
e.- Mercados en función de los beneficios buscados: En esta clasificación lo importante es

la jerarquía del sistema de valores del individuo. Es decir, hace referencia a las
preferencias de los potenciales clientes en relación a los beneficios buscados en la oferta.
f.- Mercados en función de las características del consumidor: Según este criterio, existen
tantas clasificaciones del mercado como variables a considerar en el consumidor. Por
ejemplo, clasificar según sexo, edad. Destacan las variables relacionadas con la capacidad
adquisitiva o con los estilos de vida.
g.- Mercados en función de la intensidad de la oferta y la demanda: La intensidad de la

demanda da lugar a los mercados de compradores o demandantes y se refiere a una
situación del mercado donde la oferta es tan grande con relación a la demanda efectiva
que los compradores pueden ejercer una influencia predominante sobre el precio del
mercado. La intensidad de la oferta da lugar, a su vez, a los mercados de venta u
oferentes, que se caracterizan porque la oferta de mercancías es tan pequeña en relación
a la demanda que los vendedores pueden, por ejemplo, mejorar a su favor el precio de los
productos.
El entorno
El entorno de marketing de una organización en sus relaciones de intercambio se

puede definir como el conjunto de fuerzas directas e indirectas y controlables e
incontrolables que son susceptibles de ejercer influencia, desde un ámbito micro y
macroeconómico, en todas sus acciones, decisiones y resultados.
El entorno de marketing presenta tanto oportunidades como amenazas para la

empresa. Las organizaciones que tienen éxito son conscientes de la importancia que tiene
observar los cambios en el entorno y adaptarse a ellos. Pero, por desgracia, existen

demasiadas empresas que no consideran los cambios hasta que es demasiado tarde. Los
especialistas de marketing de la empresa tienen la responsabilidad de identificar los
principales cambios del entorno, identificando las tendencias, oportunidades y amenazas.
El entorno de marketing está integrado por un micro y un macro entorno. El micro

entorno está compuesto por las fuerzas más cercanas a la relación de intercambio
mientras que el macro entorno consiste en las fuerzas sociales que afectan a todo el
microentorno.
Microentorno de marketing
Los intereses de la empresa se orientan hacia la obtención de materias primas para

la producción y comercialización de bienes y servicios, la producción de los mismos y su
distribución a los clientes, de tal manera que se genere la satisfacción del consumidor,
todo ello para obtener beneficios. Por este motivo, las empresas establecen relaciones
con proveedores e intermediarios que forman parte de su entorno de gestión para
acceder al público objetivo. En este sentido, se puede englobar el canal que se forma
desde la producción de materias primas hasta el consumo del producto final como un
sistema micro ambiental, donde las relaciones que se establecen son parcialmente
controlables por sus agentes en general y, en concreto, por la empresa.
Concretamente, los agentes del micro entorno de la empresa que participan en el

sistema comercial son:
- La propia empresa
- Proveedores
- Intermediarios
- Público objetivo
- Grupos de interés
- Competencia
La propia empresa: El primer elemento del entorno con el que se encuentra el

departamento de marketing está integrado por el resto de los departamentos que
constituyen la empresa. Por tanto, en la formulación de los planes de marketing sus
responsables deben tener en cuenta a la alta dirección, finanzas, I+D, aprovisionamientos,
fabricación y administración. Estos grupos constituyen el microentorno interno de la
empresa. Todos estos departamentos ejercen efecto en la planificación y acciones a
desarrollar por el departamento de marketing. Así, el departamento de marketing tiene
que tomar decisiones dentro del contexto establecido por la alta dirección, que además
es la que deba aprobar las proposiciones de marketing antes de que se lleven a cabo. La
dirección financiera es la responsable de la disponibilidad de los fondos necesarios para
desarrollar el plan de marketing; la dirección de I+D se centra en la investigación y
desarrollo de nuevos productos y la de compras es la responsable de adquirir materiales

de calidad; la dirección de fabricación es la responsable de conseguir la capacidad
productiva y el personal necesario para conseguir los objetivos de producción y la
administración tiene que medir el nivel de ingresos y de costes de forma que el Depto. de
Marketing conozca el grado de cumplimiento de sus objetivos.
Proveedores/Suministradores: Son los que inician el canal del sistema micro ambiental de
la empresa, ya que el origen de los productos que llegan al consumidor está en los
recursos que suministran para su producción y comercialización. La importancia de los
proveedores es vital debido a que inciden en gran medida en la oferta de la empresa,
pudiendo transformarse las relaciones establecidas con ellos en una ventaja competitiva.
Aunque desde una visión limitada de marketing, las relaciones con los proveedores se
encuentren más próximas al departamento de producción, de su adecuada gestión
depende el precio final del producto, su calidad e incluso su potencial oferta al mercado.
Intermediarios: Ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus bienes a los

compradores finales. Incluyen a las empresas de distribución física, a las agencias de
servicios de marketing y a los intermediarios financieros.
Las empresas de distribución física ayudan a la empresa a enlazar la producción de

bienes y prestación de servicios con el uso o consumo del destinatario de los mismos,
debido a la distancia que existe entre el proceso de producción y el lugar donde se
produce, y el momento del consumo y el lugar donde se consume. Proporcionan
básicamente el servicio de adecuar la oferta a la demanda, pero además realizan ciertas
funciones que llevan a cabo en el proceso de distribución de los productos, como el
transporte de los productos del lugar de fabricación al lugar de compra, dividir la oferta de
las empresas en las cantidades requeridas por el consumidor, almacenar los productos,
contactar con el cliente, comunicar los deseos del público objetivo, las variaciones en sus
cambios de comportamiento, las posibles actuaciones de la competencia o las
modificaciones en el entorno que pudieran afectar a la comercialización de productos.
Además, simplifican los intercambios, participan en las actividades de marketing, contraen
riesgos en nombre de las empresas, e incluso generan satisfacción en el consumidor con la
prestación de servicios adicionales.
Las Agencias de servicios de marketing son las empresas de investigación de

mercados, las agencias publicitarias, las empresas de los medios de comunicación, que
ayudan a la empresa a promover y orientar sus productos a los mercados adecuados.
Cuando la empresa decide emplear a una de estas agencias debe realizar una elección
cuidadosa, ya que estas empresas varían en cuanto a su creatividad, calidad, servicio y
precio.
Los Intermediarios financieros incluyen a los bancos, compañías de crédito,

compañías de seguros y otros negocios que ayudan a financiar las transacciones o a
asegurar contra riesgos asociados a la compra y venta de bienes. La mayor parte de las

empresas y de los clientes dependen de los intermediarios financieros para la financiación
de sus transacciones.
Grupos de interés Se definen como todo colectivo que tenga un impacto actual o
potencial sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Están formados,
entre otros, por los accionistas, medios de comunicación, asociaciones de consumidores o
empresas y entidades financieras. Su comportamiento es de gran interés para las
empresas, influyen e intervienen en muchas decisiones debido a que pueden facilitar u
obstaculizar la producción y comercialización de la empresa y su oferta a través de
recompensas o sanciones a sus actuaciones.
Es muy importante la utilización de la variable comunicación, a través de las

relaciones públicas, para dirigirse a los integrantes de los grupos de interés. Las campañas
de relaciones públicas tienen por objetivo generar una imagen favorable hacia la empresa
en sus públicos. En este sentido, destacan sus esfuerzos dirigidos a la generación de una
imagen positiva en los medios de comunicación para que sus referencias sobre la empresa
no sean hostiles o negativas.
Clientes: El cliente debe ser el centro de atención de la empresa, ya que junto con ella,
constituyen los puntos más importantes del proceso de intercambio. Para los
departamentos de marketing que actúan bajo el enfoque de marketing, el individuo es el
integrante fundamental de todas las acciones de marketing y a él deben dirigirse las
decisiones que se adopten sobre el lanzamiento de nuevos productos, variaciones en el
precio, estilos publicitarios, ..., de manera que se pueda orientar la oferta de la empresa
hacia las necesidades y deseos del consumidor.
La identificación y comprensión de las necesidades del consumidor y sus

preferencias son determinantes en la consecución de oportunidades de negocio y de
beneficios de la empresa. Así, el análisis del comportamiento del consumidor se deriva del
enfoque de marketing, ya que, si se quieren satisfacer las necesidades de los
consumidores y lograr lealtad hacia la marca, habrá que anticiparse a los productos que
desean.
Competencia: La mayoría de las estructuras del mercado no responden a situaciones de

monopolio, por lo que, en mayor o menor medida, las empresas se enfrentan a una
competencia directa que les obliga a rivalizar con otras organizaciones. Hay que señalar la
importancia de la identificación y análisis de los factores macro ambientales, en la medida
en que de su adecuada interpretación y gestión depende la capacidad de expansión de la
empresa. Muchas organizaciones consideran que su competencia la constituyen
exclusivamente otras marcas de la categoría de producto y olvidan que el consumidor,
además de decidir qué marca comprar, decide satisfacer unas necesidades de
determinada forma en detrimento de otras necesidades y formas de satisfacerlas.

El Macroentorno de marketing
Aunque las fuerzas que actúan en el macro ambiente ocupan una posición más
alejada del ámbito de influencia de la empresa, son muy importantes ya que obligan y
condicionan a la empresa a replantearse su gestión y actuación. Las principales
condiciones que se deben tener en cuenta son:
Demográficas: Recogen todos los condicionantes referidos a la población. Uno de los

principales condicionantes de la demanda es la demografía, pudiendo afectar en gran
medida a la estrategia de marketing. La disminución de las tasas de natalidad y mortalidad
en los países desarrollados ha provocado una inversión de la pirámide de edad, de tal
manera que el segmento de adolescentes y jóvenes se reducirá sensiblemente,
incrementándose el segmento de la tercera edad e incluso apareciendo uno nuevo, el de
la cuarta edad. Este último segmento está formado por personas que hasta ahora se
incluían en la tercera edad y está compuesto por personas todavía activas y con capacidad
económica y de tiempo que desean satisfacer necesidades con productos y servicios en
mercados como salud, planificación financiera y ocio.
Económicas: El análisis del entorno económico contempla la evolución de las principales

magnitudes macroeconómicas: renta nacional, tipo de interés, inflación, desempleo, tipo
de cambio, balanza de pagos y carga fiscal.
La renta es el factor que determina de modo más directo la capacidad de compra

del mercado. Cuanto más igualitaria sea la distribución de la renta, mayor será la
capacidad global de compra de productos de consumo.
El nivel de empleo determina las expectativas de ingresos familiares. Si se produce

una elevada tasa de desempleo se reduce la capacidad de compra y el mercado es más
sensible al precio de los productos.
El tipo de interés del dinero influye en las decisiones de compra, ahorro e

inversión. Un aumento del tipo de interés reducirá las compras a plazo y fomentará el
ahorro. Al contrario, una disminución del tipo de interés estimulará la compra de
productos de consumo.
La carga fiscal determina la capacidad de compra disponible por el mercado, una

vez deducidos de sus ingresos brutos los impuestos correspondientes.
El tipo de cambio hará más baratos o más caros los productos extranjeros.
La inflación también afecta a la capacidad de compra del mercado y puede alterar

las pautas de consumo. Si sube, el consumidor puede adquirir una menor cantidad de
bienes y servicios por unidad monetaria. Además, influye en el comportamiento del

mercado, anticipando las decisiones de compra cuando se prevé un aumento de las tasas
de inflación, o retrasándolas cuando se prevé lo contrario.
Tecnológicas: Los cambios tecnológicos ofrecen muchas posibilidades de innovación en la

oferta de las empresas y la comercialización de sus productos. Los avances e innovaciones
en los campos de la electrónica y la informática han revolucionado los procesos de
producción, las comunicaciones y la transmisión y tratamiento de la información. La
tecnología también se está aplicando a muchos servicios que antes eran realizados por
personas.
Socioculturales: Se refieren a las normas, actitudes y hábitos comunes en el entorno social

que influyen en el comportamiento individual, familiar y organizacional. Estos cambios
han sido sustanciales en la sociedad occidental en los últimos años. Algunas de las
principales tendencias producidas en España en los últimos años han sido: i) variación en
la estructura de las clases sociales, produciéndose una disminución en el peso del
segmento bajo en beneficio de las clases sociales más altas; ii) la unidad familiar se
muestra muy dinámica y cambiante debido a la evolución de los papeles desempeñados
por sus miembros e incluso de los modelos de constitución del hogar. Se ha producido la
incorporación de la mujer al mundo del trabajo y se ha retrasado la incorporación de los
jóvenes al trabajo; y iii) en definitiva, se ha producido un cambio en los estilos de vida.
Políticas y legales: Las empresas tienen limitadas sus actuaciones por el marco
institucional, público y legal donde desarrollan sus actividades. Los últimos años han sido
muy intensos en el diseño y ejecución de una política industrial activa para España. Las
bases de la política industrial radican en una oferta pública de servicios especializados a
las pequeñas y medianas empresas, la política tecnológica y la cooperación de las
administraciones públicas en su diseño y ejecución.
Junto a la política industrial, existe un marco legal a considerar en las decisiones

empresariales ya que limita sus actuaciones para acceder al mercado.
Ecológicas y naturales: El medio ambiente ha adquirido una importancia creciente en los

últimos años, no sólo por los movimientos ecologistas y por la representación
parlamentaria obtenida por los partidos verdes, sino también por una mayor conciencia
social que existe sobre los perjuicios que causan algunos productos y procesos
industriales.
Se han dictado normativas para la protección del medio ambiente que obliga a
muchas empresas a adaptar sus productos y los procesos de fabricación.
El resultado de estos cambios en la valoración dada al medio ambiente, tanto por

los poderes públicos como por la sociedad en general, se traduce en la continua aparición

de productos ecológicos, como por ejemplo, alimentos biológicos, gasolina sin plomo,
catalizadores en los coches, pilas no contaminantes, detergentes sin fosfatos.
La preocupación por el medio ambiente puede suponer, a corto plazo, un

encarecimiento de los procesos de fabricación. Sin embargo, se traducirá en la oferta de
mejores productos que, a largo plazo, proporcionarán una mayor satisfacción del
consumidor y una mejora del bienestar social.
La dirección del entorno
En los últimos años, a la hora de diseñar la estrategia comercial, se ha pasado de

una postura reactiva o de adaptación al entorno a una postura proactiva en la que se trata
de seguir y dirigir el entorno para anticiparse a los cambios del mismo.
La dirección del entorno consiste en el conjunto de actividades desarrolladas para

anticipar los cambios en las variables no controlables por la empresa y medir el efecto
posible sobre los objetivos de la organización, con el fin de poder llevar a cabo las acciones
correctoras cuando sean necesarias. Un ejemplo de sector en el que se han originado y
siguen produciéndose cambios es el de las entidades financieras, caracterizado en el
pasado por su estabilidad y control y en el que se han originado profundos procesos de
concentración.
Se pueden distinguir tres tipos de estrategias de dirección del entorno:
independientes, cooperativas y maniobras estratégicas.
1) Las estrategias independientes son las llevadas a cabo por las empresas de forma
individual al intentar modificar su entorno. Se incluyen dentro de ellas las acciones de
anticipación a la competencia mediante nuevos productos, diferenciación del producto
o precios agresivos. También se incluirían las acciones de relaciones públicas y de
mejora de la imagen de la empresa y de sus productos. Por ejemplo, REPSOL ofreció
financiar las obras de restauración del circo romano de Tarragona a cambio de
concesiones de gasolineras en la provincia. Tabacalera financia con 20 millones la
rehabilitación de la fachada de los Escolapios en Zaragoza.
2) Las estrategias cooperativas consisten en la puesta en práctica de acciones conjuntas

con otras empresas, negociando acuerdos de colaboración para intercambiar bienes,
servicios, información o patentes.
3) Las maniobras estratégicas constituyen esfuerzos conscientes, por parte de la empresa,

para cambiar el entorno en el que operan. Por ejemplo, procesos de diversificación,
entrando en nuevos mercados y desarrollando nuevos productos, con integraciones
verticales y horizontales y fusiones de dos o más empresas. Ejemplo, fusión Santander-
BCH, Renault adquiere el 35% de Nissan.

La clave del éxito de la empresa estará en una efectiva dirección del entorno, que
identifique los cambios que se van a producir en él y que permita adelantarse a sus
efectos. Sin embargo, la dirección comercial no siempre podrá influir sobre el entorno ya
que, por ejemplo, no parece posible que a título individual, se pueda actuar sobre los
cambios demográficos y culturales de la población o sobre el entorno económico. A pesar
de esto, se debe tomar una postura de aproximación proactiva de dirección del entorno.
La competencia
Desde la perspectiva de marketing interesa conocer el efecto que tienen las

decisiones de la competencia en la estrategia comercial y en los resultados de la propia
empresa. Los competidores actúan como restricciones en el diseño de la estrategia de
marketing, de tal manera que su éxito puede depender del análisis de la competencia que
se haya realizado. Por tanto, las empresas deben comparar constantemente sus
productos, precios, canales y promociones con los de sus competidores. Así, podrán
identificar sus ventajas y desventajas competitivas, lanzando ataques más precisos y
preparar defensas más fuertes.
Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos que posee un

producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos. Esta ventaja competitiva puede ser interna o externa:
• Ventaja competitiva interna: Se apoya en una superioridad de la empresa en el área de
los costes de fabricación, de gestión o de administración del producto, que provoca
una disminución del coste unitario. Es el resultado de una mejora de la productividad.
• Ventaja competitiva externa: Se apoya en cualidades distintivas del producto que

constituyen un valor para el comprador. Esta ventaja externa da poder de mercado, ya
que permite a la empresa fijar un precio superior que el de sus competidores.
Identificación de la competencia
El análisis de la competencia ha de plantearse las siguientes preguntas:
- ¿Quiénes son los competidores de la empresa/marca?

- ¿Cómo es de intensa la competencia en el mercado?
- ¿Cómo afecta la competencia a la evolución y estructura del mercado?
- ¿Cómo afectan las acciones competitivas a las decisiones comerciales?
- ¿Cómo logran y mantienen las empresas la ventaja competitiva?
Normalmente, parece una tarea fácil identificar a la competencia de una empresa,

por ejemplo, Coca-Cola y Pepsi. Pero el concepto de competencia actual y potencial de
una empresa es una idea mucho más amplia ya que es mucho más probable que una

empresa sea sepultada por un competidor latente/potencial que por uno actual. Los
competidores potenciales pueden originarse por diversos motivos:
• Expansión del mercado: Por modificación de los límites territoriales, como, por
ejemplo, la entrada de un nuevo país en una comunidad económica, o por ampliación
de los usos del producto, como es el caso de los helados que compiten con los postres
tradicionales.
• Expansión del producto: Cualquier empresa que dispone de alguna ventaja competitiva
o detecta una oportunidad de negocio puede ampliar su oferta a productos distintos
de los habituales. Por ejemplo, Lladró, fabricante de figuras de porcelana, se ha
introducido en el mercado de bolsos para mujeres; los bancos y cajas, aprovechando la
red de sucursales disponibles, ofrecen también seguros.
• Integración hacia atrás: Los clientes son competidores potenciales. Por ejemplo, el
Corte Inglés después de estar adquiriendo las prendas de vestir a fabricantes
independientes, decidió confeccionarlas en plantas propias.
• Integración hacia delante: Los suministradores también pueden convertirse en

competidores. Un fabricante de procesadores puede convertirse en uno de
ordenadores.
La identificación y análisis de la competencia requiere tener información constante

y permanente sobre la misma, para poder evaluar sus puntos fuertes y débiles que
puedan constituir amenazas y oportunidades para la empresa.
Niveles de competencia
Básicamente existen cuatro niveles para definir la competencia de una

empresa:
• Competencia de Marca: Una empresa ve a su competencia en las otras empresas que

ofrecen productos y servicios similares, a los mismos clientes y a precios parecidos. Así,
Seat vería su competencia en Ford, Renault, ..., fabricantes de precios moderados,
pero no piensa en Mercedes o Porche como sus competidores.
• Competencia Industrial: Una empresa ve a su competencia de una forma más amplia,

considerando el conjunto de empresas que fabrican/venden el mismo producto o clase
de productos. Así, Seat vería como competidores a todos los fabricantes de coches.
• Competencia Genérica: Una empresa ve su competencia en todas las empresas que

fabrican productos que proporcionan el mismo servicio. En este caso, Seat vería como

competidores no sólo a los fabricantes de coches, sino también a los de bicicletas,
motos, camiones, ...
• Competidores de Deseo: Una empresa ve su competencia en todas las empresas que

compiten por la misma peseta del consumidor. Aquí, Seat vería como competidores a
todas las empresas que venden bienes de consumo duraderos, casas, ...
Análisis de la competencia
La competencia de una empresa se puede analizar desde un punto de vista de

mercado y desde un punto de vista industrial.
Una industria se define como un grupo de empresas que ofrecen productos o

clases de productos sustitutivos, es decir, aquellos que, al aumentar el precio de uno,
aumenta la demanda del otro. Por ejemplo, si sube el precio del café y la gente traslada su
consumo al del té, el café y el té son productos sustitutivos, aunque físicamente sean
distintos.
Para poder analizar la competencia desde el punto de vista industrial, es

fundamental conocer su estructura, cuyos componentes principales son:
- Número de vendedores y grado de diferenciación

- Barreras de entrada y movilidad
- Barreras de salida y reducción de tamaño
- Estructuras de coste
- Integración vertical
Número de Vendedores y Grado de Diferenciación. Estas características son

extremadamente importantes y dan lugar a los cinco tipos de industria siguientes (ya
vistos anteriormente):
a) Monopolio Puro
b) Oligopolio Puro
c) Oligopolio Diferenciado
d) Competencia Monopolística o Imperfecta
e) Competencia Pura
Barreras de entrada y movilidad. En una situación ideal, las empresas deberían poder ser
libres de entrar en las industrias que muestren beneficios interesantes. Sin embargo, las
industrias difieren grandemente en la facilidad con la que se puede entrar en las mismas.
Por ejemplo, es fácil abrir un restaurante, pero difícil entrar en la industria del automóvil.
Estas barreras a la entrada se crean para disminuir la amenaza de nuevos competidores.
Entre las principales barreras a la entrada se encuentran: i) las patentes que protegen a

los productos; ii) la fuerza de la imagen de marca que implica un alto nivel de fidelidad
entre los compradores; iii) las necesidades de capital, no solamente para financiar las
instalaciones de producción sino también de elementos como stocks, créditos a clientes,
gastos de publicidad, ...; iv) el acceso a los canales de distribución ya que, los
distribuidores pueden no querer distribuir más productos por lo que la empresa que
quiere entrar tiene que crear su propio canal; y v) el efecto de experiencia y la ventaja en
costes mantenida por el productor establecido.
Barreras de salida y reducción de tamaño: Las empresas también deberían ser libres en
abandonar aquellas industrias cuyos beneficios no son atractivos, pero también existen
barreras a la salida, que reflejan factores económicos, estratégicos y emocionales que
mantienen a las empresas compitiendo en negocios en los que están obteniendo bajo
rendimiento. Estas barreras pueden ser obligaciones legales con los clientes, las
restricciones gubernamentales, el bajo valor de los equipos debido a su obsolescencia o
Súper especialización, barreras emocionales (lealtad a los empleados, orgullo, temor, ...),
...Así, muchas empresas continúan en una industria mientras cubran costes, pero
disminuyen los ingresos del resto de empresas de la industria.
Estructuras de coste: Cada industria tiene su estructura de costes que dirige, en gran
medida, su conducta estratégica. Por ejemplo, la fabricación del acero supone altos costes
de fabricación y de materia prima, mientras que la de juguetes centra los costes en la
distribución y en el marketing. Las empresas deben centrar la atención en sus costes más
importantes y tratar de reducirlos. Así, la empresa de acero que tenga la planta productiva
más moderna tendrá ventaja competitiva sobre el resto de las empresas de acero. En los
sectores de fuerte intensidad de mano de obra, se constata una disminución de los costes
a medida que la empresa acumula experiencia en la fabricación del producto (Ley de la
Experiencia). Esta reducción de los costes se debe principalmente a:
• Eficacia del trabajo manual, a fuerza de repetir una misma tarea los trabajadores
mejoran sus métodos de trabajo.
• La especialización del trabajo y de los métodos, ya que la estandarización incrementa
la eficacia de los trabajadores en el ejercicio de sus tareas.
• Nuevos procedimientos de fabricación, como los sistemas asistidos por ordenador, que
son una fuente importante de reducción de costes.
• Modificación de los recursos utilizados. Con la experiencia, el fabricante puede recurrir
a recursos menos costosos.
• Nueva concepción del producto, redefiniéndolo de tal manera que se utilicen menos
recursos.
Integración vertical: En algunas industrias, las empresas encuentran ventajoso integrarse

hacia a delante o hacia atrás. Con frecuencia, la integración vertical supone menores
costes. Por ejemplo, en la industria del petróleo los principales productores desarrollan
también las tareas de exploración, perforación, refinería y producción química.

Para analizar la competencia desde el punto de vista del mercado, en lugar de
mirar a las empresas que hacen el mismo producto, hay que mirar a las que satisfacen la
misma necesidad de los clientes o sirven al mismo grupo de consumidores. Por ejemplo,
un fabricante de máquinas de escribir, cuando piensa en su competencia, piensa en el
resto de fabricantes de este mismo producto. sin embargo, desde el punto de vista de las
necesidades del consumidor, lo que éste realmente quiere son medios de escritura. Esta
necesidad se puede satisfacer con lapiceros, bolígrafos, ordenadores. En general, la
competencia vista desde el concepto mercado abre los ojos de la empresa a un conjunto
más amplio de competidores actuales y potenciales.
En cualquier caso, el análisis de la competencia debe ir más allá de una simple

recopilación de información sobre los resultados alcanzados por la competencia y
concentrarse fundamentalmente en cómo se han conseguido esos resultados. Esta forma
de concebir el análisis de la competencia se denomina benchmarking, que es una técnica
de gestión empresarial por la que la organización compara sus niveles de eficiencia con
estándares externos y ciertas prácticas internas propias para corregir los posibles desfases
existentes y, mediante planes de actuación y de mejora continua, para identificar
oportunidades de innovación y realizar cambios efectivos en el negocio, con el fin de
tratar de alcanzar posiciones de liderazgo, alcanzar niveles de excelencia y conseguir los
resultados de rentabilidad deseados. La empresa Rank Xerox fue la creadora de esta
técnica de gestión empresarial.
 Indicadores relevantes en la caracterización de industrias.

En la actualidad, las empresas deben enfrentarse a un entorno empresarial muy
competitivo donde la globalización de la economía y el comercio internacional generan
una constante carrera por conquistar clientes, generándose un ambiente de competencia
cada día más fuerte. Esto, sumado a que la era industrial ha sido reemplazada por la
sociedad de la información y del conocimiento, ha generado la puesta en práctica de
modelos de una gestión empresarial más eficientes donde los intangibles y la calidad total
se tornan esenciales. En este mismo orden, destacados expertos opinan que alrededor del
80% del valor de mercado de una organización reside en sus elementos intangibles
(Bueno, 1998). Dado que, en cualquier entorno empresarial, los objetivos de las
organizaciones se deben dirigir a la maximización de su valor, es necesario tomar
decisiones en función del impacto de éstas sobre los objetivos estratégicos de la empresa,
movilizando las capacidades de las empresas en todos los órdenes: humano, organizativo
y relacional.
Es imposible iniciar un estudio de la Organización, sea ésta una Empresa (con fines de
lucro) o una Institución (sin fines de lucro), si no asumimos la relevancia que tiene la
Estrategia y sus conceptos asociados. Nuestro objetivo será presentar los temas requeridos
en la Gestión moderna en el contexto de Calidad.

A muchas personas y Organizaciones (que consideraremos como Empresa sí tiene
fines de lucro o Institución sino tiene fines de lucro), les cuesta trabajo pensar en el largo
plazo (más allá de tres años), se piensa que hay variables impredecibles que afectarán
nuestra visión y planes futuros. Sin embargo, numerosas experiencias recomiendan enfrentar
este desafío, que todos hemos asumido en nuestra vida y que impactaron en nuestra
existencia, como por ejemplo cuando decidimos formar una familia o seguir una carrera
profesional. De esta forma cuando hablamos de decisiones con gran impacto en el largo
plazo, pudiéndose afectar incluso nuestra supervivencia, nos referimos a Estrategia.
Pero la estrategia (vocablo griego con el cual se identificaba a quién dirigía las tropas)
no es sólo una inquietud de largo plazo, es mucho más, es también planear como
quisiéremos sea ese futuro, en términos de objetivos, planes y recursos para lograrlos. Una
definición (existen varias) es:
Estrategia es el establecimiento de propósitos de la organización, en términos de sus

objetivos de largo plazo, sus programas de acción y la asignación de recursos para la
ejecución de dichos programas.
La estrategia debe estudiar así el comportamiento de la Organización de su relación

con su entorno y con efecto de largo plazo.
El estudio y la formulación de planes estratégicos cuenta con defensores y

detractores, algunos hablan que es imposible proponer detallados caminos de largo plazo en
situaciones tan cambiantes como las que ocurren actualmente, por ejemplo señalan que
ningún estratega logro predecir el fin del bloque soviético, otros indican que no se puede
formular un plan estratégico (producto resultante de la estrategia, muy defendida por
algunos) y que sólo es posible desarrollar un pensamiento estratégico, lo que obviamente es
algo mucho más simplificado que el esperado plan hasta traducido en un “manual de
cortapalos”.
Los defensores de desarrollar el pensamiento estratégico dicen que el éxito logrado

no proviene de rigurosos planes, sino más bien de una mente, percepción notable y mucha
determinación para lograr que esa visión de largo plazo pueda convertirse en gran medida
transformada en realidad. Formulan que muy por el contrario los planes estratégicos
marchitan el pensamiento estratégico, tratando de formalizar grandes ideas, estructurando
etapas basadas en cifras y análisis, que ahogan el necesario complemento de la intuición e
imaginación.
Sin embargo, independiente de las críticas todos reconocen la necesidad de poseer la

visión de largo plazo y de lograr que ella oriente el quehacer de la Organización, que
prevenga de los obstáculos, que explote sus ventajas competitivas, que promueva una
cultura ad-hoc de compromiso y cumplimiento, que sirva de marco alentador de iniciativas y

restricciones dando un sentido coherente a su quehacer, que permita perseguir y alcanzar
metas esperadas.
Los Contenidos de la Estrategia

Entonces, la estrategia puede ser entendida como una visión de futuro que
establece cuál es la posición que se desea para la empresa, y se constituye, además de la
determinación de los medios capaces de conseguirlo. Bueno, para poder llevar a cabo lo
anterior, la estrategia deberá estar constituida de la siguiente información:
Alcance: corresponde al dominio de la organización, indica los negocios en que la empresa

quiere participar.
Asignación de Recursos: cómo distribuir los recursos entre las distintas áreas que
conforman la empresa.
Ventajas Competitivas: factor que le permita destacarse como empresa o sus productos,
dado el alcance propuesto y la asignación de recursos planeada. Una ventaja competitiva
es cualquier característica de la empresa que la diferencia de la competencia directa
dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene
"algo" que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten, no
sólo tiene una ventaja competitiva, sino que esta es "sostenible" al mediano o largo plazo.
Etapas de una Estrategia
El proceso de creación de la estrategia no es simple ni está carente de estudios y

análisis que deben de llevarse a cabo siempre, si se desea minimizar los riesgos de un
fracaso organizacional.
A continuación, se revisarán brevemente cada una de las etapas que componen las
actividades de una formulación estratégica general, para posteriormente en las siguientes
secciones, analizarlas en detalle (ver Figura 1).
El proceso se inicia con la selección de la misión y de las principales metas

corporativas. A continuación se realiza el análisis del ambiente competitivo externo de la
organización, que identifica las oportunidades y amenazas que comprometen a la
empresa. El cual, unido al análisis operativo interno de ella, que permite determinar sus
fortalezas y debilidades, constituyen la fuente de información para la selección de las
estrategias.

Misión y Metas
Análisis Interno: Análisis Externo:

Selección Estratégica:
Fortalezas y Debilidades Oportunidades y
FODA
Amenazas
Estrategia a
nivel Negocios
Estrategia a nivel
Funcional
Estrategia
Global
Estrategia a nivel
Corporativo
Implementación de la
Estrategia
Retroalimentación
Figura 1. Componentes del proceso de Administración Estratégica.
Fuente: [HILL. 1996]
La estrategia seleccionada debe aprovechar las fortalezas de la organización y

corregir sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de las oportunidades externas y,
contrarrestar las amenazas del ambiente exterior.
Finalmente, la estrategia debe ser implementada, tarea que involucra el diseño de

estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control, a fin de poner en acción las
estrategias escogidas por y para la organización.
Primera Etapa: Formular la Misión
El propósito de la definición de la misión corporativa, consiste en establecer la

dirección y el enfoque, bajo el cual se tomarán las decisiones estratégicas.
Por lo general, una misión bien definida consta del establecimiento del rubro
(negocio) de la organización, su visión, metas a grandes rasgos, y enuncia los principales
valores filosóficos que respaldan su actuar (ver Figura 2).

1. Definición del Negocio. Según Derek F. Abell en [HILL, 1996], una compañía debe
definir su negocio en términos de 3 dimensiones; las cuales se encuentran cubiertas al
dar respuesta a las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son sus clientes?

- ¿Qué necesidades satisface del cliente?
- ¿Qué habilidades distintivas satisfacen las necesidades del cliente?
De esta forma, se establece una definición del negocio basada en el cliente, que es
finalmente quien decide el éxito o fracaso de la compañía.
2. Definición de la Visión. Es el segundo componente en la declaración de la misión

corporativa, llamado también intento estratégico, consiste en una manifestación
formal de lo que la empresa trata de lograr. Ejemplo: “ser la mejor empresa de
productos alimenticios del mundo”.
3. Definición de las Macro Metas. Estas especifican cómo una compañía intenta
emprender el logro de su visión o intento estratégico. Ejemplo: “...aplicación de la
Calidad Total, búsqueda de la satisfacción del cliente, otorgamiento de poder al
personal, maximizar la productividad...”. Todo esto da forma a la selección
estratégica, entonces cuando sea necesario elegir entre estrategias a implementar
deberá ser favorecida aquella que más se acerque a todos estos preceptos. Cabe
destacar, que en esta parte de la definición de la misión, el uso de la TI puede quedar
explícitamente establecido, de esta forma, toda acción llevada a cabo por la empresa,
debe ser coherente a este enfoque.
4. Definición de Valores. El cuarto componente, es una síntesis de la filosofía

corporativa, constituida por los principios, valores, aspiraciones y prioridades
filosóficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las
decisiones estratégicas que orientan la administración de la compañía. Plantean la
forma como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el
reconocimiento de su responsabilidad social y ética por parte de la firma. Ejemplo:
para efectos de una empresa química, su cultura se asocia a dos ideas sustantivas: una

mejor vida, mediante mejores productos, a través de la química; y el respeto absoluto
al medio ambiente.
Analisis estrategico
Plantearse un análisis estratégico requiere conocer el estado real de la Organización

(Empresa o Institución), para lo cual existe una metodología semi estructurada.
Todo análisis estratégico pasa por considerar 4 factores fundamentales,

Nuestras Fortalezas y Debilidades,
y las provistas por el
Entorno las Oportunidades Y Amenazas.
En su forma clásica el análisis de Entorno Externo considera las siguientes variables:
1. Entorno Político - Legal
Reflejada por la actitud del Gobierno, el marco de las Leyes Actuales y Nuevas o en
proceso, Acuerdos Internacionales.
2. Entorno Socio – Cultural

Que nos señalan los Niveles Culturales, las Restricciones y la Estabilidad social.
3. Entorno Económico - Financiero
Las tendencias Nacionales e Internacionales, los Convenios, las Políticas Aduaneras

o de la Banca, los Intereses.
4. Entorno Tecnológico - Ambiental
Las Tendencias, su Complejidad y Disponibilidad, las posibilidades de ser usada por la

competencia, las disposiciones ambientales imperantes.
En el caso anterior debemos clasificar en cada caso las amenazas y oportunidades que se
visualizan en las 4 áreas ya descritas, vayamos ahora a analizar nuestras fortalezas y
debilidades, que se clasifican en sus también 4 áreas clásicas:
1. de las Personas
Partiendo por sus Ejecutivos o dirección y su: Capacidad, Visión, Actitud,

Experiencia, Forma de tomar decisiones, etc.; y del Persona y su promedio o agrupaciones
de: edad, remuneraciones, cantidad, capacidad, promoción, permanencia, experiencia,

compromiso, cumplimiento, y en general todas aquellas variables que afectan la Cultura y
el Clima organizacional
2. de Finanzas
El Flujo de Caja, las Utilidades, principales Índices, Compromisos financieros,

deudas, etc.
3. de Comercialización
Análisis centrado en el tipo de productos, forma de ventas, servicios, calidad, etc.
4. de Producción
El know-how, procedimientos de operación y su eficiencia, tecnologías, calidad,
I&D, etc.
Sin embargo, este análisis FODA, requiere ser completado con las demás características
sistémicas de la Organización:
 Su definición estratégica, Misión y Planes, su Estructura Organizacional,

de los Recursos entre los que se agregan su Infraestructura y el manejo de la
Información, un análisis funcional transversal que se centra en 4 factores: Innovación,
Eficiencia, Calidad y Satisfacción al Cliente.
Nuestro objetivo de realizar un análisis estratégico estaría incompleto si no

consideramos los factores que influyen en un modelo competitivo de 3 partes, [Porter,
199x]. Ellas se describen en los párrafos siguientes.
Análisis Externo de Porter
En cuanto al Análisis Externo, se busca entender el mundo que rodea a la

organización. Se examina el exterior identificando las oportunidades y las amenazas que
se presentan.
Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en la demanda, o

la salida de un competidor del mercado, o una nueva legislación que obliga a las empresas
a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo).
Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar
negativamente. Ejemplo: Un fuerte incremento en el precio de insumos importantes,
nuevos competidores, disminución a largo plazo de la demanda o que la competencia se
halla equiparado a la empresa en el uso de tecnología.

Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado útil, para realizar este
análisis, es el esquema de Porter de las cinco fuerzas: Competidores del sector industrial,
Proveedores, Compradores (Clientes), Nuevos ingresos (Competidores Potenciales) y
Productos Sustitutos (ver Figura 3).
Las Amenazas de Competidores Potenciales: se refiere al grado de dificultad para el

ingreso de nuevos competidores al mercado o a un segmento de él. No se necesita mucho
capital para instalar una fuente de soda, no así cuando se habla de una fábrica de
automóviles.
La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las relaciones competitivas entre
las organizaciones que conforman la industria. Así en la industria de bebidas se encuentra
intensas guerras de precios y de publicidad comparativa, lo cual no ocurre en la industria
de licores.
La Amenaza de productos sustitutos: indica el grado con el cual los productos alternativos
pueden suplantar o disminuir la necesidad de productos existentes. La calculadora
electrónica eliminó la necesidad de reglas de cálculo.
El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los clientes de un producto
tienen la habilidad de influenciar en los oferentes. Así, grandes aviones de pasajeros,
como el Boeing 747, pueden ser comprados sólo por las grandes aerolíneas, que pueden
influir en el precio del avión.
El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la cual los proveedores

influencian a los compradores. Las distribuidoras de energía eléctrica en una localidad
geográfica dada es la única fuente de esa energía y, por lo tanto, influirá sobre una
organización ubicada en esa zona.

El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrón de todas las decisiones
e influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influencias importantes
para la decisión estratégica, operan en el sector donde se desarrolla la empresa, en la
comunidad empresarial, el país y el mundo. Estas influencias pueden ser: económicas,
tecnológicas, sociales, políticas, etc. En todas estas influencias el cambio puede tener
diferentes grados de impacto, siendo el principal el de índole tecnológico, debido a su
rápido avance y las repercusiones que tiene al momento de crear necesidades y brindar
valor agregado al producto.
Análisis Interno de Porter
Por otro lado, también debe dirigirse la reflexión hacia el interior de la

organización, en el llamado Análisis Interno, donde se identifican las fortalezas y las
debilidades que tiene la compañía.
Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparación con la
competencia, da una superioridad. Por ejemplo, una capacidad de innovación tecnológica,
mejor atención, procesos eficientes.
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor.
Algunos ejemplos son: altos costos de producción, desconocimiento del mercado,
personal no motivado, medios de distribución ineficientes, y obsolescencia tecnológica.
Dentro de los métodos para analizar internamente a la empresa, se cita la Cadena

de Valor de Michael Porter en su libro "Ventaja Competitiva", [PORT, 1985].
Las empresas deben comprender sus Cadenas de Valor, así como también la de sus
clientes y proveedores, con el objetivo de descubrir áreas de potenciales nuevos servicios.
Por esto se dice que el análisis relativamente periódico de la Cadena de Valor de una
empresa es un medio efectivo para encontrar aplicaciones ventajosas de la TI.
La Cadena de Valor muestra cómo se genera el valor en la empresa (en su

totalidad) y para ello, como señalan Hergert y Morris [HERG, 1989], "descompone su
actividad general en actividades estratégicamente relevantes para entender el
comportamiento del costo y las bases actuales o potenciales de diferenciación".
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, esta cadena de actividades
puede ser representada usando una Cadena de Valor.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa le proporciona. Así, el valor se mide por el
ingreso total.

Una empresa es lucrativa, si el valor que impone excede a los costos implicados
para crear el producto.
Cada actividad de valor emplea una amplia variedad de recursos, que puede ir
desde el consumo de materia prima o empleo de recursos humanos, hasta la aplicación de
algún tipo de tecnología para desempeñar su función, y a la vez crea un valor que aporta a
la Cadena de Valor total. La diferencia entre el costo de los insumos empleados en cada
actividad y el valor creado, es el margen de utilidad correspondiente a tal actividad.
La Cadena de Valor permite el análisis del costo de ejecución de las actividades

clasificadas según criterios basados en la importancia del costo, de su crecimiento o su
relevancia estratégica. No se basa en los criterios contables convencionales. Las
actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y
actividades de apoyo, y para ello se hace uso de un clásico dibujo, como el que se
presenta en la Figura 5.
Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto, su
venta y transferencia al comprador. Existen cinco categorías genéricas de actividades
primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria:
Logística Interna o de Entrada. Actividades asociadas con recepción, almacenaje, y

entrega de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control
de inventarios, etc.
Núcleo de Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la
forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de
instalación.
Logística Externa o de Salida. Actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores.
Marketing y Ventas. Actividades asociadas a la venta y su inducción, como publicidad,
promoción, fuerza de ventas, etc.
Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el
valor del producto.

Aquellas otras que proporcionan los factores productivos (materiales, tecnología y
fuerza del trabajo) y la infraestructura necesaria para el normal funcionamiento de las
primarias se denominan actividades de apoyo, se encuentran implicadas en cualquier
sector industrial y pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:
Infraestructura de la Empresa. Incluye actividades como las de: administración general,

planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no a actividades
individuales.
Recursos Humanos. Consiste en las actividades de búsqueda, contratación,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal.
Desarrollo Tecnológico. Cada actividad de valor representa tecnología, sean
conocimientos (know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo del proceso.
El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser
agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
Abastecimiento. Se refiere a la función de comprar los insumos requeridos por la
empresa.
De esta forma, todo lo que hace la empresa debería quedar capturado dentro de
una actividad primaria o de apoyo.
El Análisis del Valor es un enfoque que permitirá en esta etapa, de Análisis Interno,
identificar las actividades que proporcionan valor al producto o servicio (fortalezas) y en
forma análoga, determinar las correspondientes debilidades. En este proceso de Análisis
del Valor se pueden distinguir tres etapas: Primero, deben ser preparados organigramas
que reflejen la ocupación de cada persona, la cuantificación de la función, el desempeño
de la función y la contribución de la función. Esto produce un diagrama de flujo de
información y uno de circulación del trabajo. Segundo, deben ser comparados datos
relativos de los costos de cada función con los criterios del "valor" - precio, grado de
deseabilidad y la utilidad. Y Tercero, extraer recomendaciones respecto a lo analizado.

Finalmente, se puede decir que el Análisis de la Cadena de Valor pone en evidencia
el rol que cumple o podría cumplir la TI en la transformación del insumo en el producto
final. De esta manera, la empresa puede comenzar a comprender cuánto depende de la
tecnología y cuál es el desafío que se le impone a la estrategia para mejorar la situación
actual o tan solo mantener la posición estratégica alcanzada hasta entonces.
Estrategias de Negocios de Porter
Según Porter [PORT, 1985], la competencia que se relaciona a una industria puede
establecerse sobre la base de 5 fuerzas presentes en el medio en que se desenvuelve la
empresa. Del análisis de esos elementos se desprenden numerosos resultados altamente
importantes, como el concepto de ventaja competitiva, respecto a la cual se agrega que
las clásicas son poseer productos diferentes a sus competidores, o por tener productos a
un costo inferior a ellos. Al combinar estas dos posibles ventajas competitivas con
objetivos organizacionales tales como: enfrentar el mercado como un todo, o sólo un
segmento en particular; se obtienen sus tres estrategias genéricas de negocios.
A continuación, se señalan las llamadas Estrategias Genéricas de Negocios, porque

toda compañía abocada al negocio que sea, puede seguirla, sin importar si son
manufactureras, de servicios o sin ánimos de lucro. Estas son: Liderazgo en Costos,
Diferenciación y, Enfocada en un nicho particular del mercado. A modo de introducción se
podría decir que difieren entre sí en el alcance y en el tipo de ventaja competitiva que
pretenden alcanzar, todo lo cual queda perfectamente claro al observar la Figura 6.
La Figura 6 muestra una caracterización de las diferentes estrategias. Mientras la

estrategia de liderazgo en costos y diferenciación persiguen abarcar una amplia cuota de
mercado, las estrategias de especialización tienen por objetivo la ventaja en costos o la
diferenciación en un segmento más restringido de mercado.

Ventaja Competitiva
Costo más bajo Diferenciación
Objetivo Liderazgo
Amplio
en Diferenciación
costos
Alcance
Competitivo Objetivo Concentración de Concentración de

Estrecho esfuerzos en esfuerzos en
diferenciación
costos
Liderazgo en Costos
Llevada al extremo, esta estrategia significa tener los costos más bajos del sector,
ser líder en costos. Una empresa es líder si posee costos inferiores a los de sus
competidores de un producto semejante. Una vez que la empresa ha adquirido la posición
de liderazgo, ésta puede ser sostenible en el tiempo, el líder puede reinvertir parte de sus
utilidades en incrementar aún más su ventaja competitiva.
Entonces, el objetivo principal de la compañía debe ser, superar la eficiencia de los

competidores, al generar bienes o servicios a un costo inferior al de ellos. Como el proceso
de generar el producto acarrea menor valor, el líder en costos puede permitirse cobrar un
precio inferior al de sus competidores, ganando el mismo porcentaje de utilidades que
ellos.
Si aumenta la rivalidad, y las compañías empiezan a competir en precios, el líder en
costos podrá resistir mejor la competitividad gracias a sus costos menores.
Ejemplo: el caso de los fabricantes asiáticos que ofrecen muy buenos productos
con precios agresivos basados en sus bajos costos, las lapiceras BIC y las tiendas de “todo
a mil”.

Esta estrategia se caracteriza por:
El producto se diferencia del resto sólo por su precio. Debido a que la

diferenciación (exclusividad) del producto es costosa, adquiere características adicionales
sólo cuando es obvio que el consumidor así lo desea, no antes.
El mercado al que está dirigido, es el cliente promedio.
Debe desarrollar habilidades que le permitan aumentar su eficiencia y disminuir

costos comparados con los de sus rivales, tales como los de fabricación y administración
de materiales.
Ventajas:
- Se protege de los rivales mediante sus reducidos costos.

- Si hay proveedores poderosos que aumentan el precio de los insumos, no se verá tan
afectado como sus competidores, lo mismo si hay compradores poderosos.
- Si salen al mercado productos sustitutos, el líder en costos puede bajar el precio de sus
productos para mantenerse en el mercado.
- El costo corresponde a una barrera de entrada para las empresas que deseen entrar en
la industria.
Desventajas:
- Siempre está presente el riesgo de que la competencia adquiera la habilidad de producir
a menor costo, venciendo al líder en costos.
Diferenciación
En esta estrategia, la ventaja competitiva consiste en lograr un producto o servicio

percibido por los clientes como esencialmente exclusivo. Los clientes son capaces de
pagar un precio mucho mayor que al del líder en costos, porque creen que las cualidades
que diferencian al producto del resto, valen la pena. Sin embargo, un diferenciador no
desea aumentar costos sin necesidad, y trata de mantenerlos cerca de los del líder en
costos, de manera tal que el precio de producto no exceda lo que el cliente está dispuesto
a pagar.
Ejemplo: se está en presencia de una estrategia de diferenciación (de éxito),

cuando se piensa en los automóviles BMW (por calidad), jeans Calvin Klein (unicidad del
diseño), y por ejemplo muchos productos europeos de prestigio de muy alta calidad, a
precios superiores: alimentos, ropa, maquinaria, automóviles.

El producto es altamente diferenciado del resto, lo cual puede lograrse a través de

la calidad, innovación, eficiencia y capacidad de servir al cliente. Cuanto menos se asemeje
a sus rivales, más se protegerá de la competencia y mayor será su atracción en el
mercado.
En general, su mercado se encuentra altamente segmentado en muchos nichos, es

decir, confecciona productos para cada nicho, imprimiendo su elemento diferenciador en
cada uno. Como también es posible que una compañía desee atender sólo aquellos nichos
del mercado donde posee una ventaja específica de diferenciación.
La habilidad distintiva se concentra en la función organizacional que suministra las

fuentes de su ventaja de diferenciación. Si la diferenciación proviene de la capacidad de
innovación, la función de I&D debe ser quien desarrolle aquella habilidad. Si corresponde
a servicio al cliente, depende de la función de Ventas y Mantención, etc.
Ventajas:
- Los clientes desarrollan lealtad a la marca.
- Los proveedores que aumentan sus precios, no perjudican demasiado al consistir en una
estrategia que depende más del precio que cobra que del costo de producción. Los
diferenciadores pueden traspasar el aumento en el precio a los consumidores ya que
estos están dispuestos a pagar un precio superior.
- Un comprador poderoso si puede ser riesgoso, debido a que los diferenciadores ofrecen
productos exclusivos.
- La diferenciación y la lealtad a la marca crean una barrera de entrada a otras empresas
que quieren ingresar al negocio.
Desventajas:
- Es muy difícil mantener en los clientes la percepción de que el producto es exclusivo, a lo
largo del tiempo.
- La creciente oferta de productos de imitación y copias de originales diferenciados.
- Dificultad de ofrecer un precio superior.
Concentración (o Focalización)
Se diferencia de las otras dos estrategias porque atiende a un grupo o segmento

limitado de clientes, en cierta manera, se especializa. Una compañía bajo este perfil, se
dirige a atender un segmento del mercado en particular, el cual puede definirse:
Geográficamente. Ejemplo: productos que se distribuyen en la VII Región.

Por tipo de cliente. Ejemplo: la cuenta corriente Cuenta Joven.

Por segmento de la línea de productos. Ejemplo: sólo comida vegetariana, autos muy
veloces o confección de alta costura.
Una vez seleccionado el segmento de mercado al cual va a dirigirse, una compañía

puede utilizar una estrategia de concentración mediante un enfoque de Diferenciación o
de Líder en Costos.
Las empresas concentradas probablemente desarrollen exitosas cualidades

diferenciadoras e innovaciones en el producto, debido a que se especializan en unos
pocos segmentos del mercado. Sin embargo, no debe atender todos los segmentos ya que
al hacerlo entraría en competencia directa con el diferenciador. Primero debe intentar
triunfar en el segmento al que se dedicó y luego, comenzar a extender su atención a otros
segmentos, hasta acabar con la ventaja competitiva del diferenciador. Es el caso de un
fabricante de motores de aplicación específica que intenta competir contra un gigante
como General Electric.
Ejemplo: líneas de cosméticos para las mujeres de raza negra, o la ropa masculina
Versace.
- La diferenciación del producto puede ser alta o baja según el enfoque de diferenciación
o liderazgo en costos, respectivamente, que la compañía esté dispuesta a seguir.
- El mercado al que se dirige es de unos pocos segmentos.
- La habilidad distintiva que desarrolla puede ser de cualquier tipo.
Ventajas:
- Su protección frente a los rivales yace en satisfacer al cliente proporcionando un

producto que el resto no puede entregar, gracias a la habilidad distintiva que presenta.
Lo anterior implica un cierto poder sobre los consumidores, ya que no pueden obtener lo
mismo con otro producto.
- Al satisfacer a una fracción reducida del mercado, cuenta con la flexibilidad y el
dinamismo para cambiar ante sus nuevas necesidades.
Desventajas:
- Al producir en pequeños volúmenes sus costos pueden ser superiores al de una

compañía de bajo costo.
- El segmento de mercado puede desaparecer abruptamente debido al avance tecnológico
o los cambios de gustos de los consumidores.
- No cuentan con la flexibilidad para cambiar de segmentos de mercado.

Finalmente, en la Tabla 1 se resumen las características (habilidades y requisitos) que
debe presentar la organización para poder implementar cada una de las estrategias recién
mencionadas.

Estrategia Habilidades y Recursos Necesarios Requisitos Organizacionales
Genérica
Comunes
Liderazgo en Inversión constante de capital y acceso a Control de costos. Incentivos

Costos capital. Habilidad en la ingeniería del sobre la base de objetivos
proceso. Supervisión de mano de obra. cuantitativos. Organización y
Sistemas de distribución de bajo costo. responsabilidad
estructurada.
Productos diseñados para facilitar su
fabricación.
Diferenciación Habilidad en comercialización. Coordinación entre las

Reputación organizacional de liderazgo funciones de I&D y
tecnológico y de calidad. Cooperación desarrollo, desarrollo del
de canales de distribución producto y comercialización.
Incentivos subjetivos.
Motivación de trabajadores.
Enfoque Combinaciones de las capacidades Combinaciones de las

anteriores dirigidas al mercado objetivo políticas anteriores dirigidas
particular. al mercado objetivo
particular
Tabla 1. Habilidades, Recursos y Requisitos Organizacionales Requeridas por las Estrategias Genéricas.
Cabe destacar la importancia de la figura anterior, donde se rescatan ciertas

habilidades que debe presentar la organización, las cuales, según el escenario tecnológico
actual, como mejor podrían ser implementadas, es a través de las TI. Es el caso de
sistemas de distribución de bajo costo, y eficiencia en la producción requeridos en una
estrategia de Liderazgo en Costos. Por otro lado, se puede cooperar en la consecución de
diferenciación del producto y servicio proporcionados, gracias al uso de más sofisticada
tecnología.

Ventajas Competitivas
El aporte de Porter nos permite hacer un análisis FODA más completo cuando las
consideramos. También existen otras estrategias como son:
- Ser los Primeros. Requiere ser Creativo, Flexible, Asumir Riesgos, ser Emprendedor
- Ser seguidor y rebasar. Requiere ser Innovador, Asimilar rápido las Tecnologías, y poseer
excelentes Recursos Humanos.
Otro enfoque que robustece nuestra presentación es el que considerara las

Ventajas Competitivas, definidas como: “es una habilidad de la Organización para
sobrepasar a sus rivales”
• Las habilidades competitivas genéricamente provienen de:

– Eficiencia (“utilización de recursos productivamente”)
– Calidad
– Innovación
– Capacidad de Satisfacer al Cliente
• Pueden generar Ventajas:

– Los Recursos < Económicos, Personas, Infraestructura (y Tecnología), Información >
– El Contexto Industrial y El Contexto Nacional (origen de su Competencia, Demanda
Local, Fuentes de Proveedores, Costo y Calidad de los factores de producción <incluye
Recursos y Know-how>)
Porter también formula que las ventajas competitivas dependen de los siguientes
factores:
- Personas (sus contrataciones, promoción, valores organizacionales y comunicación

conducen a la confianza)
- Salarios (satisfacción profesional)
- Localización (de gobiernos y mercados)
- Participación en mercados (insuficiente por sí misma)
- Tiempo de respuesta (anticiparse a las necesidades, crearlas...)
- Valor Agregado, Innovación, CALIDAD y PRODUCTIVIDAD

Estructura organizacional
Nuestro análisis sería incompleto si no consideramos que al formula una estrategia

deberemos avalar, o como sucede la mayor parte de las veces, modificar la estructura
organizacional.
Elementos de la Estructura Organizacional
“Es la distribución de las personas, en diferentes líneas, en posiciones, que

influencian el papel de ellas en sus relaciones”. Alternativamente se dice que “son las
responsabilidades, autoridades y relaciones, dispuestas según un modelo, a través del
cual, una Organización. realiza sus funciones” (ISO) Entonces la Estructura Organizacional
(EO) consiste de sus componentes y características principales. Debe tenerse presente que
afecta el comportamiento de las personas mucho más de lo que imaginamos.
Funciones de la Estructura. Características:

• Están para producir los resultados y alcanzar los objetivos organizacionales.
• Están diseñadas para minimizar o regular diferencias individuales
• Son el medio por el cual en la Organización:
- se ejerce el poder
- se toman decisiones
- se realizan las actividades
Componentes de la Estructura
• Especialización, o hasta donde subdividir la Organización
• Autoridad, es el poder legitimado en la Organización y puede ser lineal o funcional.
Incluye la delegación que es el proceso por el cual se asigna parte de la carga de trabajo
a su subordinado, traspasándole el poder, pero no la responsabilidad.
• Ámbito de Dirección, cantidad de gente a mandar, según competencia, características del
trabajo y similitudes, dispersión, frecuencia de nuevos problemas
• Responsabilidad de Línea y Staff. En la Organización son importantes los Roles,
distinguiéndose el Rol de línea (responsable de que se cumplan los objetivos de la
organización) y el Rol de Staff (que asesora, aconseja), su presencia se observa en
Comités (ejecutivo, consultivo, coordinador, ...).
• Departamentalización, Es el agrupamiento de trabajo según un esquema lógico, que
podría ser por:
- Recursos básicos o de Infraestructura
- Tipo de Personas o funciones
- Forma de manejar la Información o sus tecnologías
- Tipo de productos/servicios que realiza
- Restricciones geográficas
- Divisiones tradicionales
- Tamaño

- Por el tipo de producción que puede ser por pedido, por lote o por procesos.
Organizar, es la función de crear y proporcionar las condiciones y relaciones

básicas para realizar algo. La organización trae como resultado la creación de una
estructura formal que da el marco que encierra e integra las diversas funciones existentes
de acuerdo al modelo escogido de organización. Así la Organización debe ser creada,
mantenida y adaptada por quienes la dirigen.
Modelos de Tipologías Organizacionales
Definir un tipo de organización está asociado a características que se desee definir.

Por ejemplo, ¿qué diferencia puede observarse si el departamento de desarrollo de
nuevos productos depende de comercialización, I&D, o Ingeniería?
Así tendríamos que considerar las condiciones de contorno como:
a) si se supone que son importantes los atributos sicólogos del producto

b) si el producto incorpora altas innovaciones tecnológicas
c) si se supone predomina las características de diseño
La elección de una alternativa estaría orientada por:
Comercialización: se privilegia la a)
I&D: se privilegia a b)
Ingeniería: se privilegia a c)
Existen dos estructuras básicas que siempre compitan, ellas son las estructuras
Funcional y Matricial, ambas con sus ventajas y desventajas.
Estructura Funcional
Ventajas:
- Mayor Uso y Desarrollo del Conocimiento
- Mayor Eficiencia por especialización
- Más fácil de Controlar
Desventajas
- Facilita el Conflicto entre funciones
- Dificulta la Coordinación
- Es lenta para la toma de Decisiones
- Limita el Conocimiento más global
- Se dificulta evaluación del aporte al valor del producto

Estructura Matricial
Ventajas
- Flexibilidad
- Motivación y Compromiso
- Desarrollo del Personal
- Facilita la Cooperación
- Facilita Descentralización
- Facilita la Toma de Decisiones
Desventajas
- Alto Costo por gestión y Personal
- Costo por Generación de Nuevos Equipos
- Conflictos por Confusión de Roles
Complejidad Organizacional
Elegir un tipo u otro de estructura organizacional nos genera varios impactos, uno
de los más importantes es la complejidad y sus implicancias.
La complejidad está interrelacionada con la coordinación, la comunicación y el control.
Las Características de la Complejidad son:

- Las organizaciones tienden a volverse más complejas en forma natural.
- Una gran complejidad no implica necesariamente ineficiencia.
- Las organizaciones que sobreviven a la complejidad son más eficientes (complejidad
del entorno).
- La tecnología de la información puede disminuir la complejidad organizacional porque
mejora la coordinación, la comunicación y ayuda al control
- La complejidad tiene un impacto en las personas, los procesos y el medio ambiental
- Variables Contingentes, como
• Tamaño, Tipo de Tecnología, Tipo de Personal
• Factores Ambientales Genéricos (mentalidad de los dueños, competitividad,
hostilidad)
Diferenciación e Integración
La diferenciación, es grado por el cual la Organización se subdivide, la integración,

o grado por el cual las partes trabajan coordinadamente. Ambos conceptos implican
necesidad de coordinación, comunicación y control asociada a las subpartes de la
Organización.

La Diferenciación puede ser de varios tipos:
- Horizontal, relacionada con el número de especialidades y divisiones

- Vertical, relacionada con el número de niveles (jerarquía y autoridad)
- Dispersión, relacionada con su grado y distancias entre sedes y/o personal respecto al
centro de la Organización.
Diferenciación horizontal
Es la subdivisión de tareas realizadas entre sus miembros y depende de dos

indicativos:
- Número de divisiones (organizacional), marcada por el número de especialidades.
Angostar la especialización significa disminuir los divisores y viceversa.
Diferenciación vertical
Es el conteo del número de niveles que hay entre los altos ejecutivos y los niveles
inferiores donde cada nivel incorpora jerarquía y autoridad, esto es distribución del poder.
Dispersión espacial
Se refiere a la repartición de la organización en distintos lugares; existen

indicadores como distancia entre casa principal (matriz) y locales, grado en el cual el
personal está disperso espacialmente, etc.
Las nuevas tendencias plantean el aplanamiento de la organización, esto es,

disminución del número de niveles. (búsqueda de tres niveles)
Formalización y Centralización
Los otros dos elementos importantes a considera son, la formalización, o sea las
reglas y procedimientos existentes para enfrentar las contingencias, y la Centralización
que se relaciona con la distribución del poder y responsabilidades asociadas dentro de la
Organizacionales.
Características de la Formalización
• Es la variable estructural que más directamente afecta el comportamiento organizacional

• Está asociado al concepto de estandarización que es la medida en la cual están inscritas y
escritas las reglas, procedimientos, instrucciones y comunicaciones de la organización.
• Esta es la variable que más impacta directamente en el comportamiento de las personas.
• La formalización es inversamente proporcional a la libertad.

Niveles de Gestión
El modelo de Anthony, (figura) dice en una Organización existen tres grandes niveles
estructurales:
• Estratégico (o alta dirección),

• Gerencial y
• Operacional.
Cada uno de los niveles jerárquicos tiene un papel en la obtención de la Calidad,

todos planifican, todos ejecutan, todos controlan, pero su modo de actuar, responsabilidad y
decisión tienen ciertas características diferentes. La tarea fundamental del nivel estratégico
es diseñar las grandes estrategias, y ordenar su despliegue o implantación. El nivel gerencial
es el responsable de traducir dichas estrategias en políticas y grandes planes que conduzcan
a las metas. Corresponde al nivel operacional lograr dichas metas en resultados concretos.
A veces se cuestiona el hecho que tres niveles no son posibles, sin embargo existe
una organización con presencia mundial que sólo tiene 3 niveles, la Iglesia Católica, con el
Papa, los Obispos y los Sacerdotes.
Procesos
Las estructuras organizacionales se definen y orientan con cierta dificultad, sin

embargo, el gran problema es descubrir sus procesos, que con el desarrollo que tiene una
Organización, se terminan por confundir y olvidan para lograr su re-definición. Además,
los procesos tradicionalmente cruzan las funciones, es decir son transversales.
Entendemos por Proceso al conjunto de actividades que asociadas requieren

Insumos, los que son transformados generando como salida un Producto o
Servicio para un cliente.
Los problemas en los Procesos es un tema recurrente, y así distinguimos las

siguientes situaciones:
• Problemas y/o quejas de clientes Externos e Internos.

• Procesos de alto costo
• Procesos con gran tiempo de ciclo
• Cuando existen ya mejores métodos o tecnologías
• Cuando un Interés particular de gerencia la involucra en exceso

Se requiere estudiar el Impacto de los procesos y sus problemas en el Cliente, en la
Empresa, en el trabajo y en particular cuando existan mayor probabilidad de éxito o
Condiciones de deterioro del rendimiento
Objetivos de la Mejora de Procesos
• Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados

• Hacer eficientes los procesos, minimizando recursos empleados
• Hacer adaptables los procesos, a necesidades de clientes y de la empresa
• Eliminar la Burocracia, suprimiendo tareas innecesarias
• Eliminar la duplicación
• Evaluar el valor agregado
• Simplificar la complejidad del proceso
Causas típicas de las fallas en los procesos son:

temor a ser culpado de errores, entrenamiento deficiente, desconfianza, falta de
trabajo, incapacidad para delegar, falta de autoestima, manía por encontrar errores,
necesidad de controlar en exceso, renuencia a compartir información
Objetivos para la Modernización del Proceso
• Reducir el tiempo de ciclo del proceso

• Disminuir la probabilidad de error
• Aumentar la utilización de equipos
• Usar lenguaje simple
• Estandarizar
• Aliarse con proveedores
• Mejorar el marco en el cual se da el proceso
• Automatizar y/o mecanizar
Características de buen enfoque de procesos
Hemos considerado anteriormente los defectos en los procesos, pero debemos

complementar esta posible visión negativa con los factores positivos, como se menciona a
continuación:
• Descubrir interrelaciones y alcances
• Existen responsables en el proceso
• Se deben determinar procedimientos, obligaciones y entrenamiento requerido
• Evaluación y retroalimentación cercana
• Mediciones y objetivos pensados en cliente
• Conocimiento del tiempo del ciclo
• Conocen su capacidad

Objetivos a ser planteados a los procesos
Al diseñarse un proceso es conveniente plantear los siguientes objetivos generales:
• Maximizar el uso de activos

• Minimizar las demoras
• Reducir el exceso de personal
• Fáciles de usar
• Promover su entendimiento
• Adaptables a necesidades cambiantes
• Proporcionar ventaja competitiva
Gestión de calidad
Observemos cómo la calidad es un problema estratégico.
Si mejora la Calidad,
• Disminuyen las Fallas y Errores,

• Bajan los Costos,
• Mejora la Productividad,
• Mejora la Oferta,
• Permaneces en el Mercado,
• Se perfeccionan las condiciones de Empleo
Como conclusión vemos que si queremos sobrevivir al largo plazo debemos ver la calidad
como un problema estratégico. Observemos principios generales para su implantación.
Bases de la Estrategia de la Calidad
Los “credos” (a semejanza religiosa) de la Calidad son:
• La orientación principal es hacia los clientes

• Todos deben participar
• La mayoría de la gente quiere hacer las cosas bien
• Todos merecen respeto
• Al mejorar se pueden reducir costos
• Es mejor la intuición cuando está combinada con datos
• En todas las cosas existe variación

Impulsar la calidad requiere contar con:
• Liderazgo de la alta dirección,

• Compromiso de todos niveles de la organización,
• Infraestructura y recursos,
• Evaluación del trabajo,
• Educación,
• Comunicación e información efectiva,
• Coincidencia de objetivos con el cliente, con el proveedor y los sistemas internos de la
Organización.
Para formular una estrategia debemos estudiar las amenazas y oportunidades del
medio externo, así como las debilidades y fortalezas internas o propias, de forma que
realizada una planificación que observa las distintas variables, podamos alcanzar una ventaja
comparativa y sostenible en el tiempo.
Las principales causas por las que fallan la implantación de la Calidad en las
organizaciones, son por falta de compromiso del nivel estratégico y la ausencia de un enfoque
sistémico y estructurado.
La Alta Dirección debe asumir un Liderazgo para la Calidad; en la medida que se

comprometa, se consigue el éxito en la gestión. La planificación estratégica de la organización
debe desarrollarse también para la función de Calidad, considerando elementos como:
a) Establecer metas generales (políticas y objetivos)
Hay fuerzas externas de naturaleza política, social, económica, etc. que afectan
específicamente a la organización como son las actividades de la competencia, tendencias
tecnológicas, relaciones con los proveedores, etc. Se debe analizar la información para ver el
impacto de esas fuerzas en la Calidad. Algunas fuentes de información son investigaciones
de mercados, además de los informes de Calidad internos de la organización. El producto
final es formular las grandes políticas y los objetivos en sus diferentes niveles.
b) Proveer una estructura organizativa gerencial Deberá generarse una estructura

organizacional que facilite la coordinación y control de las tareas. Algunas alternativas son:
• Un comité de la alta gerencia, que proponga los objetivos generales, provea los
recursos para alcanzar los objetivos y lleve a cabo el control de los rendimientos
globales
• Un departamento con participación gerencial, que tiene la responsabilidad de desplegar
los objetivos, distribuir los recursos y preparar los informes de rendimiento versus los
objetivos. También debe prestar asistencia cuando se conducen las auditorías por el

comité.
c) Analizar las relaciones con los clientes
Debe analizarse el comportamiento del mercado, los proveedores y los agentes

reguladores externos. Cualquiera de los elementos mencionados podría dar origen a cambios
en la estrategia, políticas y objetivos.
d) Incluir las auditorías de Calidad.
No sólo con el fin de obtener premios o reconocimientos de parte de la competencia,

o del exterior, sino para controlar la gestión desde el punto de vista de los objetivos.
e) Estimular la cooperación, la participación y los recursos.
Se requiere apoyar los planes de calidad para vencer la resistencia al cambio de los
niveles inferiores, además de garantizar los medios generales para lograr las nuevas metas
organizacionales.
Nivel de Gestión
El nivel de gestión debe ser capaz de traducir los objetivos de la alta gerencia en
objetivos de gestión para los macro procesos interdepartamentales e intradepartamentales,
aplicando los pasos universales de la planificación identificando 'nuestro proceso', 'nuestro
proveedor' y 'nuestro cliente' para la obtención de la Calidad.
a) Planificación Macro e indicadores.
Se debe planificar el control de la Calidad de los macro procesos, identificando

Indicadores e Informes a ser recopilados.
b) Desplegar metas por la Organización. Los objetivos se deben dividir y subdividir hasta
identificar tareas específicas a realizar. Se debe asignar responsabilidad para hacer esas
tareas y se deben proveer los recursos necesarios. Las metas se proponen desde arriba en la
organización, pero los niveles de abajo deben pedir los recursos necesarios para cumplir
dichas metas, así se establece una comunicación que permite alcanzar metas reales y se
trabaja sobre la base de acuerdos. El despliegue y distribución se realiza normalmente
siguiendo la jerarquía organizacional por departamentos funcionales, pero existen metas
que son inherentes a tareas multidepartamentales o multifuncionales, y cuando pasa esto,
el despliegue se realiza hacia equipos de proyectos.

c) Efectuar la planificación de la formación del personal
Se deben desplegar los recursos para que se alcancen los objetivos planteados. Se
debe proveer tiempo, miembros del equipo para guiar los proyectos, apoyo de técnicos y
especialistas y entrenamiento en varias direcciones. Muchos fracasos en la obtención de
Calidad por proyectos incompletos son debido a que no se proveen los recursos humanos
necesarios.
d) Revisar el sistema de recompensas
Agregar el esfuerzo y rendimiento en materias de Calidad en los premios otorgados

por la productividad del empleado, no sólo para recompensar el comportamiento humano,
sino también para informar a todos los afectados sobre las prioridades de los altos
directivos.
e) Organización de la planificación superior.
Entre las posibilidades de organizarse para planificar, pueden ser asignando un

equipo de gerentes, o un staf de especialistas que tenga la responsabilidad de preparar el
plan y presentarlo al equipo de gerentes, para tratar los procesos interdepartamentales (que
involucran a varios departamentos). En éste caso se puede designar al mismo equipo de
gerentes o el planificador de procesos del departamento o el supervisor departamental (el
que se encarga de la planificación del departamento). Pero ésta planificación sólo se refiere a
tareas globales, afinándose el detalle para el nivel operativo.
Políticas de Calidad
Formular la estrategia es un paso, importante pero no suficiente. Se requiere que en

el accionar normal de la Organización muchos tomen decisiones, si no volviésemos a actuar
sólo a nivel superior, concentrando las decisiones y entrabando el rápido accionar que hoy es
fundamental en la empresa moderna. Una vía de solución es contar con marcos
orientadores, es decir con Políticas.
Las Políticas en una Organización son un conjunto de directrices que surgen en orden a
estabilizar los principios, creencias, credos que tiene toda organización. De esta forma guían
sus acciones, y generan códigos de conducta para la toma de decisiones en los distintos
niveles jerárquicos.

Políticas formuladas y conocidas permiten:
• Poseer una guía de acción gerencial con carácter de predictivo.

• Pensar previamente en los problemas (no surgen de una crisis de oportunismo).
• Legitimar la autoridad con una manera uniforme de actuar.
• Permiten hacer auditorías.
Se denomina Política de Calidad a las orientaciones y objetivos generales de una

Organización, con relación a la Calidad, en la forma expresada por la dirección superior
Ejemplos de contenidos de políticas referidas a Calidad son:
• Definir que se entenderá por Calidad (cuyo objetivo es satisfacer al cliente).

• Dar a conocer lo que se espera de los empleados, y los empleados de las gerencias
• Establecer la prioridad de la Calidad dentro de la Organización.
• Extender la Calidad a todas las actividades de la organización.
• Proveer entrenamiento y comunicación para la participación.
• Asegurar que se destinarán grandes recursos para prevenir los defectos en el trabajo, y
dichos recursos tendrán alta prioridad.
Pueden ampliarse Políticas asociadas en una serie de áreas específicas como son:
• Relaciones con los proveedores y la posible colaboración que les invite o exija compartir
los mismos objetivos y trabajar en conjunto, y talque sus materiales cumplan los mismos
estándares que los productos de la organización.
• Participación del personal, su responsabilidad y rol en la operación, manutención y
mejora del sistema, además de
• Asegurar que todas las ideas y sugerencias (para mejorar la Calidad) serán escuchadas.
• Control por fases, o sea, al término de cada fase se debe tener seguridad que el producto
cumple con las especificaciones para pasar a la próxima fase, etc.
• Relacionado con Marketing, y la generación de expectativas de funcionamiento real de
los productos o servicios ofrecidos.
Existen estrategias y políticas, sin embargo, no tenemos una medida del

acercamiento al éxito que esperamos, es decir nos falta definir nuestros objetivos.
Un objetivo es un propósito o destino hacia donde debe dirigirse el esfuerzo. Un objetivo

ayuda a concentrar las fuerzas, teniendo poder en sí mismo para estimular la acción. Está
asociada a resultados numéricos, que son las metas a lograr

Los objetivos tienen una serie de características; deben ser:
• Mensurables, pues los objetivos numéricos son mucho más precisos, se puede saber
cuánto mejoro o empeoro.
• Desafiante, buscando mejores resultados
• Alcanzable, por gente normal cono un esfuerzo razonable.
• Igualitario, todos tienen la misma posibilidad de alcanzarlo.
• Entendibles, en un lenguaje común.
• Beneficioso, para quienes deben alcanzarlo y la organización.
• Completo, incluyendo a todas las actividades necesarias
• Económico, el costo de instaurarlos o administrarlos no debe ser mayor al costo de
cumplirlos.
• Legitimado, su status oficial debe ser indudable.
En calidad a veces se confunden los objetivos con los estándares, siendo ambos
conceptos diferentes, pues en el caso de un estándar lo que se pretende es cumplir con un
patrón exigido, persiguiendo controlar en vez de mejorar, donde lograrlo es usualmente
probable. Un ejemplo de comparación: el estándar es realizar 100 revisiones al producto
antes de su venta, versus lograr el objetivo de 95% libre de fallas.
Nivel Operacional
Un enfoque fue el de Estados Unidos, donde se dividieron las tareas de planificación

de las tareas ejecutivas, formando especialistas de Calidad que entregaban los planes a los
gerentes de operaciones, pero muchas veces ellos los ignoraban. En Japón, la responsabili-
dad de la planificación es asignada principalmente a gerentes de operaciones y especialistas
de línea. La tendencia se dirige hacia incorporar a la mano de obra como importante
planificador de la Calidad, buscando que aplique el concepto de Autocontrol, o sea la
responsabilidad del propio quehacer.
Una importante tarea a realizar que le corresponde es generar un Sistema de

Mediciones que pasa por escoger los sujetos de control, seleccionar lo que será regulado,
escoger la unidad de medida, establecer el valor destino (ideal) para el rendimiento
operativo, crear un sensor o medio para evaluar el actual rendimiento en términos de la
unidad de medida, evaluar el rendimiento actual e interpretar la diferencia entre el
rendimiento actual y el esperado para finalmente ejecutar acciones sobre la diferencia. Un
ejemplo que se adjunta muestra los diversos elementos participantes anteriormente
señalados.
En el caso de Formulación de Objetivos, los principales (tipo metas) se originan en la

alta gerencia y luego se van generando una serie de sub-objetivos más específicos a medida
que se va bajando en la pirámide organizacional.

Los contenidos de los objetivos en los diversos niveles de decisión toman diferentes
formas, por ejemplo: al Nivel Operacional se le asignan rangos de error admisibles en
familias de productos, así cada rango de errores de Calidad en grupos de productos debe
convertirse en objetivo de sus supervisores. En cambio, niveles de Gerencia media se
preocupan de reducir el costo de mala Calidad en un porcentaje en cierto producto y
período de años. La Alta gerencia examina que el rendimiento del producto en relación con
sus principales competidores y porcentaje de los costos de no calidad.
Ejemplo: Existen diferentes casos de grados de participación de los niveles

jerárquicos en la formación del personal. En el nivel estratégico se recomienda reforzar en
base a sus supuestos culturales, enlazar el entrenamiento con las metas de los negocios;
como están orientados a los resultados, el entrenamiento sea dirigido a los resultados (y no a
las técnicas). En el nivel gerencial y dado que son ingenieros o personas de conocimientos
muy especializados, la capacitación debe ser dictada por personas de la alta gerencia o
consultores externos que tengan toda la credibilidad, la orientación de los cursos deben ser
hacia formulación de políticas de Calidad, y objetivos, costos de Calidad, auditorías y filosofía
de la Calidad. En el Nivel Operativo se distinguen dos subniveles, los supervisores, a los que
se les capacita en logro de metas, planificación, organización, formulación de proyectos
(Mejora de Calidad, por ejemplo), y procedimientos. En cambio, a la mano de obra se les
debe capacitar en métodos estadísticos básicos, fomentar el autocontrol, tecnología para sus
trabajos, solución de problemas, inspección y test, etc.
Gestión Estratégica de Empresas
La estrategia consiste en la fijación de objetivos a largo plazo y actuaciones necesarias

para alcanzarlos. Tiene en cuenta el crecimiento de la empresa, su entorno,
diversificación de mercados... Se distingue de la táctica en que ésta se refiere al corto
plazo (acciones específicas en el horizonte de un año). La estrategia se relaciona
directamente con la supervivencia de la empresa.
Etapas en el proceso de planificación
El proceso de planificación en la empresa se realiza siguiendo un orden lógico que,

en esencia consta de las siguientes etapas:
• Análisis del entorno de la empresa (sector, evolución económica general...) mediante el

que se determinan las Oportunidades de negocio y las Amenazas sobre la empresa.
• Análisis interno de la empresa, obteniendo las Fortalezas y Debilidades de la misma. El
conjunto de estos dos análisis se denomina DAFO.
• Determinación de objetivos, que deben ser claros, posibles y plasmados de forma
medible, preferentemente en términos cuantitativos.

• Análisis de distintas alternativas para alcanzar los objetivos previstos. Estas alternativas
deben ser realistas.
• Elección de una alternativa e implantación de la misma.
• Control del desarrollo de la estrategia y de la consecución de los objetivos.
Modelos de estrategias
El tipo de estrategia que se puede adoptar varía dependiendo de múltiples

factores. Las estrategias más utilizadas son las siguientes:
• Ser líderes en costes: Se puede realizar tanto con la tecnología más puntera o con los
menores costes materiales y salariales. Se reducen los márgenes con riesgo de entrar en
zona de pérdidas. Una forma habitual de implantarla consiste en la deslocalización de la
producción, aunque puede realizarse mejorando la gestión y eliminando costes que no
añaden valor al producto.
• Diferenciándose de la competencia: Esta diferenciación puede ser real o simplemente
inducida en la opinión de los consumidores por la utilización masiva de publicidad.
• Especializarse en algunos segmentos de mercado. De esta forma, se satisfacen mejor
algunas necesidades de segmentos de mercado concretos. Una posible especialización
puede ser vendiendo a elevados precios, dándole así un carácter de exclusividad a
nuestro producto.
Análisis externo.
En el análisis externo de la empresa, distinguiremos en primer lugar el entorno

general (todo aquello que la rodea, como la situación económica general, la evolución de
la inflación, regulación laboral...) del entorno específico (relativo al sector en el que
desarrolla su actividad).
El análisis del entorno específico se ha basado tradicionalmente en el estudio de

las denominadas cinco fuerzas de Porter, denominadas así por el libro “Estrategia
Competitiva” publicado en los años ochenta por M. Porter. Se supone que la empresa está
sometida a cinco tipos de fuerzas. Estas fuerzas se refieren a:
• Competencia: Grado de competencia que existe, fortaleza de los competidores...

• Amenaza de entrada de nuevos competidores: Esta entrada disminuiría los beneficios de
las empresas del sector. Pueden existir barreras de entrada a nuevos competidores,
como necesidad de inversiones elevadas, utilización de economías de escala, barreras
legales, conocimiento del sector.
• Amenaza de productos sustitutivos: Los productos sustitutivos cubren las mismas
necesidades con características similares.

• Compradores: Fuerza negociadora que ejercen los compradores para imponer sus
condiciones. Si una empresa tiene unos pocos clientes, éstos tendrán un gran poder de
negociación, más aún lo tendrá uno que sea mayoritario. Por el contrario, si los
compradores son muchos y pequeños, la fuerza de los compradores se reduce.
• Proveedores: Análogamente, la existencia de pocos proveedores les confiere un gran
poder negociador. Si existe la posibilidad de cambiar fácilmente de proveedores, la
fuerza de éstos disminuye.
Análisis interno.
En el análisis interno se estudian las fortalezas y debilidades de la empresa, que

pueden estar referidas a su situación financiera, a medios de producción disponibles,
ubicación geográfica, personal (formación, costes laborales), prestigio de marca de la
empresa, know-how.
Análisis de viabilidad de objetivos, según entorno competitivo.
Los tipos de decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en una organización, las que
se denominarán Decisiones Gerenciales y el modo en que estas decisiones están
vinculadas con las actividades del proceso administrativo (Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar) conocidas ampliamente en el campo de la administración y las principales
herramientas administrativas de apoyo.
Son las necesidades de información requeridas dentro de la organización que

varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los
ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas
y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario, deben
establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos
de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e
incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o
factores que inciden en una situación es que se busca a través de modelos representar la
realidad para su análisis en él se espera que las decisiones tomadas sean decisiones
satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar
decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles
de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada
nivel hacia abajo. Las informaciones requeridas en estas decisiones representan el punto
de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la
organización.
Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño Organizacional

El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor
Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión
gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio es organizaciones
pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas para soportar una perdida en
el valor económico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas
decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades.
Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades
Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores

competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro, pero
son una protección posible contra los malos resultados.
Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias

sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en
las actividades internas.
Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos

netamente financieros que es de mayor interés para los dueños, la rentabilidad es un
resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las nuevas
decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar una perspectiva
hacia el futuro y el entorno atendiendo no sólo los intereses de los dueños, sino que
además considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la
organización y los procesos internos orientados al cliente (Norton & Kaplan). De esta
forma se estará atendiendo los factores que inciden en el resultado financiero.
Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una
organización se denominarán Decisiones Gerenciales.
Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificadas, desde el punto de vista de la

gestión, en dos tipos:
• Decisiones de Planificación
• Decisiones de Control de Gestión
Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente

decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control
dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las funciones de
planificación y control están estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter
cíclico del proceso, dinámico del entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones
de Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación
y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia

de las tareas individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia. De aquí en
adelante las decisiones de control de gestión se denominarán Decisiones de Control como
forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están
orientadas a las transacciones que requieren muy poca participación de los directores
debido a que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es
posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para
optimización).
Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta en

toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en
el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático
donde se definen los objetivos y se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué
hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente
asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). Las decisiones de planificación se
denominarán Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso
de Formulación de Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las
estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones
proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situación deseada; en cambio
las Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un
problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones
correctivas ante un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector
(Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las
Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la medida que
exista una estrategia ligada a él.
Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter

reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto
ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios se le
denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efectúa
con cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para
mantener la viabilidad de la organización ya que la planificación oportunista aparece
cuando los problemas no han sido anticipados por la planificación formal.
Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y acciones.

Las decisiones estratégicas no son sistemáticas, más a largo plazo, con datos más
inexactos del futuro, están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se
va implantar la estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a través
de un presupuesto.
La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e

innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es sistemática
deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo
tanto, puede provenir de cualquier fuente y en cualquier momento.

Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de acción que
tiene menor alcance, ya que es más específico donde debe solucionar un problema
puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción correctivo como
respuesta a un problema requiere de la especificación para cada objetivo de indicadores y
metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y
posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva adecuada.
Perspectiva Decisiones Estratégicas Decisiones de Control
Proceso relacionado Planificación Estratégica Control de Gestión
Especificar objetivos y Implantar los objetivos y

Objetivo
estrategias estrategias
Propósito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas)
Horizonte Largo Plazo Corto Plazo
Alcance Toda la organización Unidades de la organización
Representación Plan Estratégico Plan de Acción
No estructuradas (Situaciones
Más estructuradas
Distintas)
Fuentes de datos Cuantitativas (Medidas-

Cuantitativas y Cualitativas
Metas)
Más Inexactos Más Exactos
Criterios de evaluación Subjetivos Objetivos

Tabla 1. Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión
Herramientas administrativas para las decisiones
Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están

relacionadas con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar a los ejecutivos en
las Decisiones de Control y con la Planificación Estratégica para apoyarlos en las
Decisiones Estratégicas.
El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un sistema de
control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección Estratégica.
La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe

asegurar la viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de la
estrategia, su implementación y control; para esto utiliza no sólo el Sistema de Control de
Gestión como forma de implantación y control sino que además considera los cambios a la
estructura de la organización, la administración de recursos humanos y los factores
propios de la cultura de la organización.
La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de

dependencias; La administración de recursos humanos centrados en las personas como el
principal activo (difíciles de sustituir con un Know-How propio donde el saber supera al
tener); y por último, la cultura que está relacionada con los valores y creencias comunes
que incide y que está afecta a la forma de dirección y en el comportamiento de los
dirigidos considerando además los aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que se
denomina Arquitectura de la Organización y engloba los medios integrales de
implantación de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestión.
Ilustración 1. Ámbito de las Decisiones Gerenciales

Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las personas
dentro de la organización implementen las estrategias formuladas por los directivos
alineando los objetivos específicos de cada individuo con los objetivos globales para que
contribuyan a los objetivos organizacionales. Esto involucra que la planificación sea en
cascada para cada nivel; con objetivos, indicadores, metas y personas responsables;
alineamiento vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a
la rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de los
Clientes. La negociación de los compromisos de cada persona con su superior es a través
de metas para cada indicador (Las metas no están predeterminadas). La premisa es que
todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva como
retroalimentación para cada individuo y su superior, así como base para establecer un
sistema de incentivos y recompensas más objetivo, transparente y justo. El sistema no es
automático requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere
de coordinación de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepción
personal del evaluador y además de un auto-control derivado de sus propias opiniones.
Características de los Sistemas de Control Gestión Modernos
• Integración de las funciones de planificación y control

• Administra el cambio
• Orientado al futuro, gestión prospectiva
• Utiliza indicadores financieros y no financieros
• Se administra el valor y no sólo los costos
• Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia
• Considera los cambios en el comportamiento de las personas
• Orientado a los procesos
• El saber debe estar distribuido en todos en la organización
• Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica.
Los principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de

Gestión de apoyo las decisiones de control son:
• Cuadro de Mando Integral (CMI)

• Presupuestos
• Estados Financieros
• Reingeniería de Procesos y Precios de Transferencias
• Sieis Sigma
• Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity Based Costing)
• Calidad Total (TQM Total Quality Management)
La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización hace

frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y

recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los componentes principales del
proceso son:
• Visión
• Misión
• Filosofía
• Estrategias
• Objetivos
• Metas
• Políticas
• Programas
• Procedimientos
• Reglas
• Presupuestos
• Unidades de negocios
• Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr sinergia)
• Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)
Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a las

decisiones estratégicas:
• Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter).

• Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
• Cadena del valor.
• Matriz BCG, FODA.
• Presupuestario
• Estudios de Mercado
• Árboles de decisión
• Simuladores
• Análisis Estadístico
Herramientas de análisis estratégico
La matriz de Ansoff o matriz de producto / mercado es una herramienta de

análisis estratégico que los directivos de empresa, principalmente dentro del área de
marketing, utilizan para definir cuáles son las alternativas estratégicas que tiene la
organización para incrementar sus ventas. En el caso de las pymes, será el emprendedor o
el CEO quien deba utilizarla para exprimir toda la información que esta herramienta
estratégica puede facilitarnos.
Representando en cada uno de los ejes de la Matriz de Ansoff las posibilidades

actuales o futuras de la empresa en cuanto a productos y mercados, esta matriz ofrece
cuatro alternativas estratégicas:

Estrategia de penetración de mercados
Esta alternativa estratégica es perfecta para pymes que no son líderes de su

categoría, o que compiten en mercados en pleno crecimiento, ya que supone ganar
participación con un producto que la empresa ya está comercializando en un mercado al
que ya se dirige.
Los descuentos por volumen, un aumento de la inversión publicitaria, las tarjetas

de fidelidad y una mayor penetración en el canal de distribución son algunas de las
decisiones que la empresa puede adoptar para penetrar aún más con sus productos en el
mercado.
Estrategia de desarrollo de productos
Esta opción se basa en el lanzamiento de nuevos productos en mercados en los

que la empresa ya está operando. Los objetivos que pueden perseguirse con esta
alternativa estratégica son:
• Ampliar la gama de productos para satisfacer nuevas necesidades,

• Establecer mayores medidas competitivas con el resto de empresas que operan en el
mercado,
• Explotar una innovación tecnológica fruto de la investigación y desarrollo y/o aprovechar
capacidad ociosa del departamento de producción.
La estrategia de desarrollo de productos es muy común en mercados tecnológicos

(TI), ya que la innovación constante de las empresas que compiten en él hace necesaria el
lanzamiento continuo de nuevos productos.
Estrategia de desarrollo de mercados
Una vez que la empresa ya ha agotado las posibilidades de comercializar su

producto actual o nuevos productos en aquellos mercados en los que ya operan, y por
tanto conoce a la perfección, si quiere crecer, tendrá que vender sus productos en nuevos
mercados.
La estrategia de desarrollo de mercados se materializa con la exportación de los

productos a otros mercados, la utilización de nuevos canales de distribución o la
penetración en nuevos segmentos de mercado.

Estrategia de diversificación
A través de esta opción la empresa pretende crecer con nuevos productos en

nuevos mercados.
• La diversificación puede ser horizontal (que son nuevos productos para un target similar
al núcleo de clientes de la empresa).
• Es diversificación vertical (la que se refiere al lanzamiento de nuevos productos para
mercados situados antes o después del mercado actual de la empresa dentro de la
cadena de aprovisionamiento)
• La diversificación es concéntrica (cuando se cran nuevos productos en nuevos mercados
para aprovechar sinergias tecnológicas) y / o diversificación conglomeradas (cuando se
lanzan nuevos productos en nuevos mercados, solo como inversión).
La decisión de optar por esta estrategia responde al deseo de obtener mayores

rendimientos económicos por parte de los accionistas de una empresa, o por reducir el
riesgo al no depender exclusivamente de la evolución de un solo mercado.
Como se puede observar, la Matriz de Ansoff no da una respuesta científica de qué

alternativa estratégica es la mejor para la empresa, pero sí representa fácilmente las
diferentes opciones para que el responsable, o un equipo de responsables, tome las
decisiones oportunas para incrementar las ventas.
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston

Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios
desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970 y publicada por el
presidente de la citada consultora Henderson 1973.
Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la

planificación estratégica corporativa. Sin embargo por su estrecha relación con el
marketing estratégico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su
finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o
incluso abandonar.
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales
propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene
representado entre por una figura o icono.
El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que
una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el

mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en
uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:
ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al

máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se
convierta en vaca lechera.
INCÓGNITA. Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la

estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un
perro.
VACA. Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio

que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
PERRO. Aquí no hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio

con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea
posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces
conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.
Matriz de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas
Existe una gran confusión en Internet en lo que se refiere a la “Matriz de

Crecimiento – Participación” y la “Matriz de la Ventaja o los Entornos Genéricos de Boston
Consulting Group”. Ambas son matrices creadas por Boston Consulting Group, aunque
sólo se suele denominar Matriz BCG a la primera de ellas.
Algunos consideran que lo más importante de la evolución de la Matriz del Boston

Consulting Group ha sido la Matriz de Mckinsey, aunque se trata de un modelo algo más
complejo, de 9 x 9 cuadrantes, y analizando variables adicionales. En general, la segunda
matriz de Mckinsey se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más
completos.

Conviene destacar que la "Matriz de Crecimiento - Participación" más
comúnmente llamada "Matriz BCG" se trata de un análisis de tipo interno (analiza la
cartera de negocios al igual que la “Matriz de Mckinsey”. Por contra, “Los Entornos
Genéricos de BCG”, “Las Estrategias Genéricas de Porter” o el “Análisis Porter de las 5
fuerzas” se tratan de un medio de análisis más bien externos (sectoriales).
Evolución de la planificación estratégica
Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la

Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y
capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de
gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultado natural de la evolución
del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management"
exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensada el
qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador lo hacía. En la década de los
sesenta, el término planeación a largo plazo se usó para describir el sistema.
El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de

los años setenta.
La Planificación Estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis

en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica
se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o
área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro,
esencialmente dinámico.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia

Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el
cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en a la cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se

caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía
de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos.
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación

estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria
recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la
empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la
empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la

tarea de diseñar la estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo

implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la
información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece
prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período
siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores,
que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace
descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.
Cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa
que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el
director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones
en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento

de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener
los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de
esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a
cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de

planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se
elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a
diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por
acciones apropiadas cuando sea necesario.
Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; Requiere de

dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para
planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más
o menos formal de una compañía para establecer su propósito, objetivos, políticas y
estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las
políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
Lo que no es la planeación estratégica
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo

pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección
entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en
estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después
determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: Compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos
en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible
para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio

de los directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una

extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas
dictadas.
Modelos conceptuales de la planeación estratégica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A
cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica

son:
Premisas De Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad,

o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están
divididas en dos tipos: plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el
desarrollo e implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las

personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el
alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución
general.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de

situación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la
planeación. Ninguna organización, no importa cuán grande o lucrativa sea, puede

examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el
análisis de la situación. Por esta cada organización debe identificar aquellos elementos –
pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento,
prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para
entenderlos.
Formulación De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente

paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de
programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y
políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la
adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la
construcción de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para

planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y sé

interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe
llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a
largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en
las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete
a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año
de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes
operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud.
Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a
mediano plazo.
Implementación y revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso
de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación,
compensación, evaluación directiva y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés
profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los
cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un
ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.
Flujos de información y normas de evaluación y decisión
Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que la

información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este "flujo" difiere grandemente,
dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información.
En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación.
Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión
se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de
rendimientos sobre inversión.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más

adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación
global a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos

organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del
entorno; formulación de alternativas estratégicas.
Planificación estratégica:
Utilización del proceso
La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener

una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y

las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus
áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la
dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos,

estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación
estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales

fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras
de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que
las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de
tales objetivos.
El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,

recursos humanos. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus
operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y

negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores,
en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo
de los negocios, etc.
La planificación quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la

cual se unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período.
A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un

conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como
el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre los
cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y
organización de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinación
de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la
adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar
adelante estos propósitos".
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un

sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de
esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus

objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores.
Usos y finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera
resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las
acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto, es
necesario establecer estrategias en la planeación.
La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado
en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de
información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,

mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en primer
lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar
objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus
componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los
objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas
e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo,
mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la
implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta
dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento
o unidad de la empresa.
Sistemas de estrategias
Las identificaciones de las estrategias principales deben ocasionar la identificación, y

posteriormente la evaluación de subestratégicas. Todas las estrategias deben dividirse
en subestratégicas para lograr una implantación exitosa.
Desarrollo de los planes tácticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos,

es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o
planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se integren y coordinen de modo
adecuado en la planeación estratégica.

Estudio del entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico,
político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su

entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la
empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que apenas son
susceptibles de influencia y de las de carácter socioeconómico que se hallan totalmente
fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas de
un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas de inflación y
devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.
Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la economía nacional y de la
situación internacional no es del todo impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la
empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situación. Con
frecuencia las empresas padecen de un auto engrandecimiento institucional que las hace
encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis
certero de la situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones

cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas de los
accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes,
los proveedores. Cada uno de estos grupos de interés alimenta una expectativa
relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y restricciones.
La empresa en el medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe la

empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, el área de
actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del
medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el resultado de una serie
histórica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la
estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y
clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a
los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y
salida.

El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto
definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El
área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una
empresa en particular; el área estratégica es de naturaleza coyuntural y cambia en el
curso de los años con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios
sociales y culturales, etc.
Análisis interno
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles

son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja
en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más escaso y más determinante del
éxito es la capacidad de dirección y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de
ejecutivos, y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar,
para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El
reciente énfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporación responde a
estrategias de diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de
productos de encargan a una persona que con espíritu empresarial más que tecnológico,
gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización está disponiendo de sus

recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez una
definición de negocio en este momento del análisis.
Análisis gerencial específico y de impacto
El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para

ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas intuitivas hasta
herramientas de decisión cuantitativas automáticas, como son las fórmulas de resurtido
de inventario.
En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por
ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y
pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la proporción contable, análisis de punto de
equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.
Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia,
allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos econométricos, análisis de
entradas – salidas y análisis de regresión múltiple.
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que

facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de una organización.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de

formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto
componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se
pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas.
Igualmente, una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a

contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas,
es aprovechando las oportunidades externas.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el

propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más
recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de
sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las
amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más
problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobre vivencia.
En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y
de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando
las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir
recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Algunos conceptos para estrategias de productos
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un

producto en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del
mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la compañía
puede decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas
ese producto debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten,
con respecto al producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa de
potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado

un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían
identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes para
ellas y sus productos.
Examinar los ciclos vitalicios del producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente

variarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que

nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los
consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una

posición conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar

posiciones convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la
demanda para un nuevo producto o servicio.
Investigación de adaptación
La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por

primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las
alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución.
Evaluación de estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias
de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también

son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que
no existe una fórmula sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de la identificación

Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de
programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real.
Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de
programa.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que

requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a
corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma
de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está
frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los
movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el
éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no

cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final, sino que también
para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios
para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones son
hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto
para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y
considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden
evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser
correcta.
Combinación de la severidad analítica, intuición y criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación sobren

la base de la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas,
no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean
importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber

cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el
análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.

Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de
decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de
propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias.
Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida
para la toma de decisiones.
El proceso de la planeación estratégica
Visión Misión
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y

revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin
embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción
simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo, es una
apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la
empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus

productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas, sino que aclara sus
propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La
responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un
juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos
sociales o político económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una
delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de

concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo
permanente.
Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de
metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de
los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan
las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma
empresa.

Tipos de metas:
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores
de mandos medios para lograr las metas generales de la organización.
Los planes operacionales, son aquellos que indican cómo serán implantados los
planes estratégicos mediante las actividades diarias.
Doctrinas o filosofías de una empresa
En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y

misiones publicados de la compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas,
políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los observadores más críticos
los llaman relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los
propósitos básicos de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso
efectivo y eficaz de recursos.
Misiones básicas
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una
compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.
Importancia de las premisas de misiones
Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación

estratégica, es importante para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de
un negocio; determinan el área de competencia donde opera el mismo; establecen la
forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes;
determinan el tamaño de la compañía; facilitan la identificación de oportunidades y
peligros que deben ser tratados en el proceso de planeación; ofrecen nuevas
oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando
con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección.
Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros

cambios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con
la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los
cambios precipitados, a menos que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener
menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas.
Tipos conceptuales y operativos de objetivos
En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa

los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación
estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa.
En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos

de planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades
se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto,
productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones,
intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria, desarrollo directivo,
condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales.
Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo
desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la
empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición
del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físicos, utilidad,
desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, y
responsabilidad pública".
La relación entre objetivos
Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las
operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos
económicos dominantes.
Procesos para establecer objetivos
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque

ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En
compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es
descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación
entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en
unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza
frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.
En empresas más grandes y diversificada, un modelo únicamente descendiente

para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta
dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que
trata la compañía para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división
resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su
factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un
proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos. Por el otro
lado, existen pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan
objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, el procedimiento

para establecer el objetivo en empresas más grandes generalmente involucra la
cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones.
La planificación a largo plazo
La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea
de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector,
y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis
estratégico.
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un

periodo de tiempo específico. es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de
una organización; una clase específica de un propósito fundamental y define en forma
más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio
o de uno de sus elementos. a pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se
determina un lapso específico para su realización.
La función de la programación a mediano plazo en la planeación
La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los

recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos
recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la
disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algún recurso, también es
conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor
uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos,
proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para
asegurar la implantación de los mismos.
La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años,
aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera
para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.
La estructura del programa a mediano plazo
Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano

plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o servicio.
Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa intenta cubrir
todas las áreas funcionales.
Variaciones en la Práctica

Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los
directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El término
programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas empresas
se refieren a esta parte de la planeación con el término "planeación operativa", otras usan
la palabra "planeación táctica" y algunas más hablan de "planeación de programa y
proyecto".
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales

detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años.
Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden
planes detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el
quinto sólo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar
la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a
un plazo mayor.
Planes de mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras

(misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes
funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y

de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la
misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias

para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la
organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad, promoción
de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar, estandarizar y
clasificar los productos; investigación del mercado; actividades de distribuidor o
intermediario; inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos.
Planes de productos nuevos
Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con

mercadotecnia, fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de productos
nuevos se realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos
planes de acción detallados. El primero de estos pasos consiste en la generación de
nuevas ideas de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas,
investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigación sistemática
sobre nuevos productos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice
un nuevo producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las

posibilidades de éxito del mismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial
del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará
por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.
Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos
y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución; producción:
compras de materia prima y componentes, programación y almacenamiento; contratación
de mano de obra y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los
planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación, los
cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. Un
segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros
necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros trata con las
distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles
generales de presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están:
contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la
empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los
empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y
desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección contra
incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional para
empleados.
Conversión planeaciones estratégicas decisiones actuales presupuestos
Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en
acciones actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen normas para la acción
coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con
los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas;
planeación, coordinación y control.
Sistemas de presupuestos
Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuéstales deben
adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que cada organización

difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías
tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros pueden ser
de tres meses, un mes o semanas.
Propósitos directivos básicos de los presupuestos
Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos,

llamadas, planeación, coordinación y control.
Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los

directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben
ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en
términos cuantitativos.
El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el
desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se
necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestos actuales involucran
mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano
plazo.
En sistemas presupuéstales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente:
gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción, publicidad, mantenimiento,
flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por

sí mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad
con las cuales se pueden medir las acciones.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo.

Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea
inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser
administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando
cambian las circunstancias.
Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método se usa
principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es decir, si un
presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede
solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía puede

establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables. Sin

embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas, entonces los
presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15% por
debajo de la estimación.
Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandes preparan

presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del año
y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razón es
que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser
administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta
dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional, están
menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por
los sucesos actuales.
Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estos

presupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los
cambios en las ventas. Son programas de costo de producción que le indica a los
directores qué niveles de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los
cambios en ventas y volumen de producción. Permiten que los directores hagan una
integración dinámica cuando los sucesos requieren una desviación de la producción
planteada.
Planes de proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad

concreta como la construcción de una planta, un programa de adquisición, penetración a
un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tácticos
relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeación
estratégica, desde la formulación de estrategias, hasta los programas y presupuestos a
mediano plazo. Dos características importantes de los planes de proyecto son de
importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está
determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo, quizá sea un poco más
largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son más detallados que los
planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico.
Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso
presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos.
Dirección por objetivos
Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones a

corto y largo plazos.
Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar
planes. Se usan en forma principal por los directores que están claramente identificados

como lazos de unión en el proceso de implantación. Sin embargo, la DPO cubre un campo
más amplio; está relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance
mayor que los presupuestos.
El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes.

También abarca una amplia variedad de propósitos, como motivar a las personas para
lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar
decisiones en una compañía; facilitar la evaluación de la productividad; Y, en general,
mejorar la dirección para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una
organización.
Presupuesto base – cero
El presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas
Instruments, a principios de la década de los 70, pero no fue sino hasta más tarde que el
método recibió una amplia atención en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un método para asegurar que todos los gastos sean
revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al análisis de costo –
beneficio; y que sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad.
En sistemas presupuéstales existe una base histórica de gastos (por ejemplo, gastos
administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la
operación de una compañía y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposición de
que las actividades en esta base histórica son desempeñadas eficientemente, son
necesarias para el logro de las metas generales de las compañías y son proyectadas en el
presupuesto anual para sé un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los
costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con
poca revisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación,
actividad de expansión, etc.
La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de

planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición total de
presupuesto en forma detallada desde la base – cero y exige que cada director justifique
estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en
"decisiones en paquete" las cuales son evaluadas mediante un análisis sistemático y
clasificadas conforme su importancia".
Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de

metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El
segundo caso es identificar la llamada "decisión en paquete". Esta última identifica una
actividad discreta.

Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y así lograr
fines dados.
Cuarto, se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado
no puede obtenerse.
En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su

orden de prioridad basado ya sea en el análisis costo – beneficio o en una evaluación
subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los
valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicción. Cuando
son clasificados por prioridades, este director puede determinar cuáles serán autorizadas
o eliminadas. A su vez, este director preparará las decisiones de paquete para sus
operaciones y los pasará al siguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso
alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluación cuidadosa
de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribución de recursos con
resultados; facilita las decisiones en la distribución de recursos; y debe dar como resultado
un ahorro de los costos, para nombrar sólo algunas.
Ventaja Competitiva: Liderazgo en costos, Diferenciación y/o Focalización
El Análisis de la Cadena de Valor
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard,

introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage
(Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dió crédito al trabajo que Mckinsey
& Co. Había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los
"sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de
funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y
que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones
con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la
sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan
amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que
la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y
sus relaciones entre sí. Copyright ©1998-2000 3w3search.com
El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo

encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado
en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja
competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo

concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de
todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en
grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender
el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciación.
¿Qué es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de
su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-
venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administración de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,
investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la
calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
El Diagnóstico de las Capacidades Competitivas
Lo anterior está indicando al gerente que:
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar
las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las
cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas actividades y
capacidades claves para llevarles satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le
permitan:
• Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.

• Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
• Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de
su industria.
• Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y
tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras
empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus
habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa,
sino también fuera de ésta.
Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede
fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
Las economías de escala.

Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnológicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la línea de producción.
Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continúo.

Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con

clientes en la reducción de costos.

Algunos usos de la Cadena de Valor
Análisis Estratégico de Costos
• Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos

relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).
• Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de
valor.
• Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
• Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
• Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y si lo
hacen que sea una decisión consciente de su parte.
• Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la diferencia en costos.
Determinación de la base para Diferenciar
• Determine con precisión quien es realmente su comprador.

• Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.
• Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor
que éste le asigna a sus determinaciones.
• Evalué las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál de
las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.
• Determine el costo de las fuentes de diferenciación
• Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el
costo.
• Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las
barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
• Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciación.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital
En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en
1998 por la Harvard Business School Press,estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las

desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran
trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas de
servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a veces
inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología
digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las empresas
amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de
optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus

cadenas de valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus
infraestructuras, que es el fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología
digital para romper con las normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban
o se vendían los bienes y servicios. Están creando nuevas formas de relacionarse con
clientes y competidores mediante la inversión en costosos procesos de automatización o
facilitándoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen,
evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones
es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos,
evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en
los modelos lineales tradicionales.
Las estrategias competitivas genéricas de Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro

Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación
industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el
análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas

de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que
eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes
de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como
resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la
cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan
bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le

correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genéricas fueron:
• El liderazgo en costos totales bajos

• La diferenciación
• El enfoque
El liderazgo en costos totales bajos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de
ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción
de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de
escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran
materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban
y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza
de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera
a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas
de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más
próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una
empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como
podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto
que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para
distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes
para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de
costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios
agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el
mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento
del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y
Du Pont.

La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la
barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como
resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba
sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al
cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de
costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con
costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se
distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron:
Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman
(tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes,

en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se
basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo
estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia
cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades
de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas
cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los
Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su
época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de
comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de

enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en

por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C
de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con
precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo
de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con
limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciación o del enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad baja. La Empresa M tiene precio y calidad alta.
La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán
por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la
Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor
precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría
complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio
vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una
estrategia de línea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las
nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la
necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos
de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles
cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener
una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el

innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes
que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
Escrutinio interno a nivel del negocio
Ya hemos indicado que hay dos problemas claves en cuanto a la elección de una
estrategia competitiva de negocios. Uno es el atractivo de la industria en la que se localiza
el negocio, evaluada primariamente por su perspectiva de rentabilidad a largo plazo. El
otro es el conjunto de factores que determina la posición competitiva que va a adoptar el
negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. El segundo tema es el que
constituye la preocupación central de este capítulo.
El examen sistemático de los modos que tiene un negocio para lograr una ventaja
competitiva duradera, no puede realizarse a nivel de la firma como un todo. Es necesario
reconocer las actividades de la unidad de negocios, separándolas en etapas

estratégicamente relevantes, si es que se pretende tomar plenamente en cuenta todas las
tareas llevadas a cabo para agregar valor. Estas tareas incluyen desarrollo del producto y
diseño, producción, distribución, marketing, ventas, servicios y las muchas formas de
apoyo que se necesitan para lograr la fluidez de operación de un negocio. Un marco
valioso para conseguir este objetivo es la cadena de valor, cuyas implicaciones para lograr
una ventaja competitiva han sido exploradas a fondo por Porter.
La cadena de valor
El foco de análisis de la cadena de valor es la unidad estratégica de negocios. El
principio subyacente es que todas las tareas desempeñadas por una unidad de negocios
pueden ser clasificadas en nueve categorías distintas. Cinco de ellas son las llamadas
actividades primarias y las otras cuatro reciben el nombre de actividades de apoyo. La
figura 6-1 muestra una representación plena de la cadena de valor.
Las actividades primarias son aquéllas implicadas en el movimiento físico de

materias primas y de productos terminados, en la producción de bienes y de servicios, y
en el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios de los productos de la firma.
En cierta medida, se les puede considerar como las funciones clásicas de gestión de la
firma, en donde hay una entidad organizacional, con un gerente a cargo de una tarea muy
específica y con pleno equilibrio entre autoridad y responsabilidad. Las actividades de
apoyo, sin embargo, son mucho más invasivas. Como su nombre lo indica, su papel
esencial consiste en proveer apoyo, no sólo a las actividades primarias, sino que también
entre sí. Están compuestas por la infraestructura de gestión de la firma –que incluye todos
los procesos y sistemas ideados para asegurar una asignación de responsabilidades y
coordinación adecuada- manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnología y
adquisiciones.
Es fácil observar que esas actividades de apoyo están esparcidas, abarcando a toda
la organización del negocio. La responsabilidad por los recursos tecnológicos, humanos y
financieros del negocio no reside exclusivamente en el controlador, gerente del personal y
de I&D respectivamente. Son asuntos centrales que preocupan a todos los ejecutivos, no
importa cuál sea su campo de autoridad inmediata. De igual modo, la adquisición es una
actividad que permea mucho más allá de la función centralizada de compras.

Actividades Márgenes
De apoyo
Infraestructura de la firma
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Logística Operaciones Logística de Marketing y Servicio

de salida ventas
Entrada

IV.- Bibliografía de la unidad.
PORTER MICHAEL, La ventaja competitiva de las naciones. 1.ed. Buenos Aires: Javier
Vergara Editor S.A. , 1991.108 P.
TOM LAMBERT, Instrumentos Clave para la Gestión Empresarial, Editorial Folio,
Biblioteca de la Empresa, 1993.
BUSTAMANTE, S. Et.Al. La competitividad: desafío para la industria en América Latina.
1994.
NIETO VICTORIA, Esmeralda. Competitividad. Disponible en Internet en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/compe.htm.
PELAYO, Carmen María. La Competitividad. Disponible en Internet en:
http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml.
PEREA QUEZADA, Joaquín. Competitividad y desarrollo regional. Disponible en Internet
en: www.monografias.com.
ARBIDE, J. (1993): “Benchmarking, una estrategia vencedora”, Información Comercial
Española, Nº 724, diciembre, pp. 49-59.
ESTEBAN, A. (1997): Principios de Marketing. Esic.
KOTLER, P., ARMSTRONG, G., SAUNDERS, J., WONG, V. (2000): Introducción al
Marketing. Segunda Edición Europea. Prentice Hall.
SANTESMASES, M. (2001): Marketing. Conceptos y Estrategias. 4ª edición. Pirámide.

Unidad 3 Ean157

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Unidad III

Gestión Estratégica de Empresas

Estimados estudiantes, llegamos a la última Unidad del Módulo, en ella

Revisaremos los enfoques acerca de algunos elementos claves que pueden

Los aprendizajes esperados para esta unidad son:

Al término de la Unidad los estudiantes desarrollarán y realizarán perfiles competitivos,

II.-Listado de Contenidos de la unidad

 Industria y caracterización empresarial.

Instituto Profesional AIEP. Educación Online 2016

Tema: Gestión Estratégica de Empresas

 Introducción del tema.

En los últimos tiempos las empresas han experimentado cambios dramáticos y

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de

Considerando lo dicho, esta unidad se basa en el estudio de la planeación estratégica

 Desarrollo del tema.

Industria y caracterización empresarial

Instituto Profesional AIEP. Educación Online 2016

Las empresas deben enfocarse en incluir en sus modelos administrativos

El término competitividad, desde el punto de vista del análisis empresarial y

El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que permitan

A la hora de analizar la competitividad empresarial, es conveniente tener en cuenta tanto

1 PORTER, Michael. La competitividad, www.gestiopolis.com

Instituto Profesional AIEP. Educación Online 2016

La competencia es el principal estimulante de la competitividad. Es la rivalidad

Como lo expresa Michael Porter, “la competitividad está determinada por la

2 PELAYO, Carmen Maria. Horizonte de la competitividad, www.monografias.com

Instituto Profesional AIEP. Educación Online 2016

Como ya ha sido mencionado antes, la competitividad de una empresa está

Para alcanzar un mayor grado de competitividad no solo se requiere del

Si se lograra la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar

Instituto Profesional AIEP. Educación Online 2016

Uno de los mayores problemas de la industria es la falta de estandarización en sus

No solo la estandarización juega un papel importante en la baja competitividad de las

¿Qué fomenta la competitividad?

Con lo mencionado anteriormente los empresarios y las empresas se preguntarán

5 PEREA QUEZADA, Joaquín. Competitividad y desarrollo regional,www.monografias.com

Instituto Profesional AIEP. Educación Online 2016

Para hablar de excelencia las empresas deben pensar en el concepto de

Una estrategia íntimamente ligada con la excelencia es la de calidad total como

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,

No solo se pude enfatizar en la calidad total, una empresa u organización también

7 PORTER, Michael, La competitividad, www.gestiopolis.com

Instituto Profesional AIEP. Educación Online 2016

En el ejercicio de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y

Con todo lo mencionado anteriormente, se tiene entonces que la competitividad

Teniendo en cuenta los factores claves que fomentan la competitividad es

Instituto Profesional AIEP. Educación Online 2016

El mercado, el entorno y la competencia

• Desde el ámbito jurídico, el mercado hace referencia a la transferencia del título de la

- Un conjunto de personas, individuales u organizadas

Es decir, no basta con la existencia de necesidades y deseos para que exista un

Límites del mercado

Instituto Profesional AIEP. Educación Online 2016

Clasificación del mercado

Las posibilidades de clasificación de los mercados son infinitas debido a la

Atendiendo al tipo de bienes que se ofertan en un mercado de consumo, podemos

a.1.1.- Mercados de consumo inmediato: Se identifican principalmente porque los

a.1.2.- Mercados de consumo duradero: Se caracterizan porque los productos que en

a.1.3.- Mercados de servicios: Se caracterizan por tener una oferta de carácter

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Debido a la gran variedad de tipos de clientes que existen en los mercados

Una clasificación menos desagregada que la anterior, si atendemos a las

a.2.1.- Mercados industriales: También se denominan productores y representan, por su

a.2.2.- Mercados gubernamentales o institucionales: Están compuestos por las demandas