La identificación de procesos es un conjunto de actividades cuyo objetivo es definir

sistemáticamente el conjunto de procesos de negocios de una empresa y establecer criterios

claros para priorizarlos.

El resultado de la identificación del proceso es una arquitectura de proceso, que representa los
procesos de negocio y sus interrelaciones. Una arquitectura de proceso sirve como marco para
definir las prioridades y el alcance del modelado de procesos y el rediseño de proyectos.

En este capítulo, presentamos un método para la identificación de procesos que se basa en

dos fases: designación y evaluación. La fase de designación se refiere a la definición de una
lista inicial de procesos. La fase de evaluación considera criterios adecuados para definir las
prioridades de estos procesos. Después de eso, discutimos e ilustramos un método para
convertir la salida de este método en una arquitectura de proceso.

2.1 Centrándose en procesos clave

Pocas organizaciones tienen los recursos necesarios para modelar todos sus procesos en
detalle, para analizar rigurosamente un rediseño de cada uno de ellos, para implementar la
tecnología de automatización con el fin de respaldar cada uno de estos procesos y, finalmente,
para supervisar continuamente el rendimiento de todos los procesos en detalle. Incluso si tales
recursos estuvieran disponibles, no sería rentable gastarlos de esta manera. BPM no es gratis.
Como cualquier otra inversión, las inversiones en BPM tienen que pagar. Por lo tanto, es
imperativo que todas las organizaciones que participan en BPM centren la atención en un
subconjunto de procesos.

Algunos procesos deben recibir prioridad porque son de importancia estratégica para la
supervivencia de una organización. Otros procesos pueden mostrar problemas sorprendentes,
que deben resolverse por el bien de todas las partes interesadas involucradas. En otras
palabras, los procesos en los que debería centrarse una organización se encuentran en áreas
donde se crea un gran valor o se presentan problemas importantes (o ambos). Para hacer las
cosas más complejas, el subconjunto de procesos de alta prioridad en una organización está
sujeto a la dinámica del tiempo. Algunos procesos pueden ser problemáticos en un momento
dado, pero una vez que los problemas han sido identificados y resueltos por un programa de
mejora de procesos, una organización puede hacerlo solo con inspecciones periódicas durante
algún tiempo. Por ejemplo,

una compañía de seguros que sufre de altos niveles de insatisfacción del cliente tenderá
naturalmente a centrarse en sus procesos orientados al cliente, digamos su proceso de manejo
de reclamos. Una vez que este proceso haya mejorado y la satisfacción del cliente esté
nuevamente dentro del rango deseado, el énfasis podría moverse hacia sus procesos de
evaluación de riesgos, que son importantes para la viabilidad y competitividad a largo plazo de
la empresa.

Más allá de la dinámica del tiempo, los procesos que pueden ser de importancia estratégica
para una organización en algún momento pueden volverse menos importantes a medida que
el tiempo transcurre. Las demandas del mercado pueden cambiar y las nuevas regulaciones o
la introducción de nuevos productos pueden limitar lo que una vez fue una actividad comercial
rentable. Por ejemplo, la llegada de nuevos competidores que ofrecen pólizas de seguro de
descuento a través de canales basados en la Web puede empujar a una compañía establecida
a rediseñar sus procesos de venta de seguros para hacerlos más ágiles, más rápidos y
accesibles desde la Web.

Para abordar el imperativo de centrarse en un subconjunto de procesos clave, el equipo de

administración, los analistas de procesos y los propietarios de procesos deben tener
respuestas a las siguientes dos preguntas: (i) ¿Qué procesos se ejecutan en la organización? y
(ii) ¿en cuáles deberían centrarse la organización? En otras palabras, una organización que
participa en iniciativas de BPM necesita mantener un mapa de sus procesos, así como criterios
claros para determinar qué procesos tienen mayor prioridad. Hemos visto en el cap. 1 que hay
una variedad de partes interesadas involucradas en la gestión y ejecución de un proceso de
negocios. En general, solo un puñado de estas partes interesadas tiene una visión general
completa de todos los procesos de negocios en una organización. Sin embargo, es
precisamente esta idea de que es

se requiere con el fin de identificar el subconjunto de procesos que necesitan ser

estrechamente administrado o mejorado. Capturar este conocimiento y mantenerlo
actualizado es precisamente el objetivo de la identificación del proceso.

Más específicamente, la identificación de procesos se ocupa de dos fases sucesivas: y la

evaluación. El objetivo de la fase de designación es obtener una comprensión de los procesos
en los que está involucrada una organización, así como sus interrelaciones. La fase de
evaluación, basada en el entendimiento establecido en la fase anterior, tiene la intención de
desarrollar una priorización entre éstas para las actividades de gestión de procesos (modelado,
rediseño, automatización, monitoreo, etc.). Tenga en cuenta que ninguna de estas fases está
relacionada con el desarrollo de modelos de procesos detallados. Las actividades clave que
están involucradas con la identificación de procesos que describiremos siguen de cerca
aquellas identificadas por Davenport en [10].

2.1.1 La fase de designación

Si una organización está al comienzo de convertirse en una organización centrada en el

proceso, la primera tarea difícil que enfrenta es presentar una enumeración significativa de sus
procesos existentes. Una dificultad aquí surge de la naturaleza jerárquica de los procesos de
negocios: se pueden considerar diferentes criterios para determinar qué cadenas de
operaciones pueden considerarse como un proceso de negocios independiente y cuáles se
consideran parte de otro proceso. Hay varias vistas sobre cómo clasificar los procesos de
negocios (ver el cuadro "Categorías de procesos de acuerdo con Porter"). Algunos de estos
apoyan la idea de que en realidad hay muy pocos procesos dentro de cualquier organización.
Por ejemplo, algunos investigadores han argumentado la existencia de solo dos procesos: (1)
administrar la línea de productos y (2) administrar el ciclo de pedidos. Otros identifican tres
procesos principales: desarrollar nuevos productos, entregar productos a los clientes y
administrar las relaciones con los clientes.

CATEGORÍAS DE PROCESOS SEGÚN PORTER

Se han propuesto diferentes categorizaciones para los procesos de negocio. Uno de los más
influyentes es el modelo de la cadena de valor de Michael Porter. Distingue dos categorías de
procesos: procesos centrales (denominados actividades primarias) y procesos de soporte
(actividades de apoyo). Los procesos centrales cubren la creación de valor esencial de una
empresa, es decir, la producción de bienes y servicios que pagan los clientes. Porter menciona
logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicios. Los
procesos de soporte permiten la ejecución de estos procesos centrales. Porter listas la de
infraestructura, Recursos humanos, desarrollo tecnológico, y procesos de aprovisionamiento
como tal. Como tercera categoría, otros autores extienden este conjunto de dos categorías con
procesos de gestión. Por ejemplo, el proceso periódico para evaluar la fortaleza de los
competidores es un proceso de gestión de este tipo. La distinción de los procesos centrales, de
soporte y de gestión es de importancia estratégica para una empresa. Por lo tanto, si tal
distinción se hace explícita, por ejemplo. En la etapa de identificación del proceso o al crear
una arquitectura de proceso, es probable que sea un tema muy disputado.

La pregunta es si una visión demasiado amplia de los procesos, sin ninguna subdivisión
adicional, es útil para una organización que se esfuerza por centrarse en el proceso. Recuerde
que la idea de la gestión de procesos es gestionar activamente los procesos de negocios con el
fin de satisfacer a sus clientes específicos. Si uno elige que los procesos de negocios sean
entidades tan grandes, el resultado puede ser que estos no pueden administrarse fácilmente
por separado, tanto en términos de alcance como de velocidad de acción. Considere, por
ejemplo, lo difícil que sería modelar o rediseñar un proceso cuando cubre la mitad de todas las
operaciones dentro de una organización. Un modelo realista de un proceso de negocios de
este tipo demoraría mucho tiempo en desarrollarse y podría volverse extremadamente
complejo. Además, el rediseño de un proceso tan grande podría llevar mucho tiempo, y mucho
menos la implementación de dicho rediseño. Dependiendo de la situación, una organización
puede no tener ese tiempo.

La principal conclusión de esto es que la cantidad de procesos que se identifican en la fase de

designación debe representar un compromiso entre el impacto y la capacidad de
administración. Cuanto menor sea el número de procesos que uno desea identificar, mayor
será su alcance individual. En otras palabras, si solo se identifica una pequeña cantidad de
procesos, cada uno de estos cubrirá numerosas operaciones. La principal ventaja de un gran
alcance de proceso es que potencialmente aumenta el impacto que uno puede tener con la
gestión activa de dicho proceso. Cuanto más operaciones se consideren parte de un proceso,
más fácil será, por ejemplo, detectar oportunidades de aumento de la eficiencia al eliminar el
trabajo redundante.
Por otro lado, un gran alcance de un proceso de negocio trae consigo una serie de problemas
que dificultan su gestión como un proceso:

• la participación de una gran cantidad de personal hará que la comunicación efectiva entre
ellos sea problemática

• será más difícil mantener actualizados los modelos de un gran proceso, y

• Los proyectos de mejora que están relacionados con un proceso grande son más complejos.

Para equilibrar las ventajas y desventajas de un gran alcance de proceso, Davenport ha

sugerido que puede ser útil identificar procesos amplios y estrechos. Se identifican procesos
amplios en aquellas áreas en las que una organización siente que es importante revisar
completamente las operaciones existentes en algún momento, por ejemplo, debido a las
feroces fuerzas competitivas. Imagine que una organización puede haber encontrado que sus
costos de adquisición son demasiado altos en comparación con sus competidores. Seleccionan
las adquisiciones como un proceso amplio, que cubre todos los servicios y productos que la
compañía adquiere de otras partes. Por el contrario, los procesos estrechos no son objeto de
revisiones importantes; necesitan ser monitoreados activamente y están sujetos a ajustes y
actualizaciones continuas. Un proceso estrecho puede ser, por ejemplo, cómo la misma
empresa se ocupa de las sugerencias de mejora de sus propios empleados.

Ejercicio 2.1 Explique cómo la compensación entre el impacto y la capacidad de gestión se

resuelve para procesos amplios y estrechos, respectivamente.

Solución 2.1 Un proceso amplio tiene, por definición, un gran alcance. Su gestión activa
potencialmente puede tener un gran impacto en el rendimiento de una organización. La otra
cara es que es más difícil gestionar activamente un proceso tan amplio o los proyectos de
mejora que están relacionados con él. Para un proceso estrecho, esto es exactamente al revés:
dado su alcance más pequeño, es más fácil de administrar, pero probablemente tendrá un
menor impacto en el rendimiento de una organización en su conjunto.

Cualquier enumeración de procesos de negocios debe buscar un resultado razonablemente

detallado, que debe estar alineado con los objetivos específicos de la organización de la gestión
de procesos. Para la mayoría de las organizaciones, como regla general, esto se reducirá a una
docena a un par de docenas de procesos de negocios. Las organizaciones muy grandes y
diversificadas podrían estar mejor con la identificación de un par de cientos de procesos. Para
ilustrar esto: dentro de una firma de inversión multinacional, que emplea a cerca de 3.000
empleados y posee activos en el rango de € 300 mil millones, se han identificado 120 procesos
de negocios diferentes. A cada uno de estos procesos comerciales se le asigna un propietario de
proceso, que supervisa el rendimiento del proceso y supervisa el logro de sus objetivos en
términos de satisfacción del cliente, rentabilidad y responsabilidad. Los modelos de proceso
detallados se mantienen actualizados, tanto como un medio para documentar los cambios
planificados en cualquier proceso y para satisfacer los requisitos de las autoridades financieras.
Por el contrario, para una pequeña clínica médica en los Países Bajos, que emplea a médicos
especialistas, enfermeras y personal administrativo, se han identificado 10 procesos de
tratamiento diferentes. Algunos de estos se han mapeado en forma de modelos de proceso y
ahora están en proceso de automatizarse con un sistema de gestión de procesos empresariales.
Para todos los demás procesos, es suficiente conocer las distintas opciones de tratamiento que
pueden ofrecer a diferentes categorías de pacientes.

Ejercicio 2.2 ¿Cuáles son los impulsores potenciales para que la empresa de inversión descrita
identifique una gran cantidad de procesos?

Solución 2.2 La descripción de la empresa de inversión apunta a grandes tenencias financieras,

que pueden estar relacionadas con el empleo de muchos productos diferentes (instrumentos
de inversión) para muchos clientes diferentes, tanto privados como institucionales. Ambas
dimensiones, productos y clientes, pueden llevar a la empresa a identificar diferentes
procesos que se ocupan de estos. Además, la descripción de la firma también menciona la
"responsabilidad": para muchas organizaciones financieras, existen requisitos estrictos sobre
cómo deben administrar y divulgar su operación, tal como lo imponen las agencias
reguladoras. Esto también puede ser un impulsor para la identificación de muchos procesos
diferentes.

Además de una visión bastante detallada de qué procesos comerciales existen, se debe
desarrollar un entendimiento sobre las relaciones entre los distintos procesos. En una situación
en la que las organizaciones definen procesos estrechos y amplios, para evitar confusiones, es
importante hacer un mapa de cómo se relacionan los procesos estrechos con procesos más
amplios. Un proceso amplio como la gestión de pedidos, por ejemplo, puede relacionarse con
los procesos más definidos de reserva de pedidos, facturación, envío y entrega. Todos estos
pueden considerarse subprocesos de la gestión de pedidos. Podemos llamar a esto un ejemplo
de relaciones jerárquicas entre procesos. Los procesos también pueden estar relacionados entre
sí de manera diferente. La facturación, en el ejemplo que acabamos de utilizar, es un proceso
anterior al envío: para el mismo pedido, la factura se envía generalmente antes de que se envíen
los productos pedidos. Otra forma de expresar esta relación es, por supuesto, que el envío
puede considerarse un proceso posterior en comparación con la facturación. Esto ilustra cómo
los procesos se pueden relacionar secuencialmente.

Exercise 2.3 Discuss in how far order management might be sequentially related
to booking, billing, shipment, and delivery.
Most of the time, the insight into the relations between processesmay be less than
strictly exact. The most important goal of capturing dependent relations is to gain
an understanding of how the performance of a process is related to that of another. If
one would, for example, redesign an existing process it is useful to understand which
processes depend on the outcomes of such a process. Such downstream processes
may need to be prepared for receiving information or goods in another frequency or
form than before and measures should be taken to prevent any disruptions.
Exercise 2.4 At this point, we discussed hierarchical and sequential relations between
business processes. Can you think of other types of relation that are useful to
distinguish between processes? As a hint, you might want to think about the purpose
of identifying the relations between business processes.

Si bien la designación de los procesos de negocios y sus interrelaciones está sujeta a diferentes
opciones de diseño y preferencias, hay algunas orientaciones generales disponibles. En primer
lugar, existen varios llamados modelos de referencia para la identificación de procesos de
negocios. Estos son desarrollados por una variedad de consorcios de la industria, asociaciones
sin fines de lucro, programas gubernamentales de investigación y academia. Los ejemplos más
conocidos son la Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de la Información (ITIL), el Modelo
de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR) del Consejo de la Cadena de
Suministro, el Marco de Clasificación de Procesos (PCF) del Centro Americano de Productividad
y Calidad (APQC), el Valor Modelo de referencia (VRM) por el grupo de la cadena de valor y el
marco de rendimiento de Rummler-Brache. Los modelos de referencia estandarizan lo que se
puede considerar como procesos diferentes, con características únicas y entrega de productos
distinguibles, y cómo se puede medir su desempeño. Su mayor valor se encuentra en la
identificación de procesos regulatorios o altamente específicos de la industria, o cuando la
evaluación comparativa de desempeño contra pares y competidores es el problema que
persigue una organización centrada en el proceso. En otros casos, estos modelos de referencia
pueden ser útiles en ejercicios de identificación en forma de lista de verificación. Por ejemplo,
una organización puede usar el PCF de APQC para inventariar los procesos en el marco que usan,
marcar aquellos que no usan y agregar sus propios procesos únicos. Veremos más de cerca el
PCF en la Sección 2.2.

Finalmente, lo que vale la pena señalar con respecto a la fase de designación es que los procesos
cambian con el tiempo, deliberadamente o no. Esto naturalmente implica que la identificación
del proceso es de naturaleza continua. Para evitar la situación de que uno se atasque en la etapa
de identificación del proceso, la actividad debe considerarse como un esfuerzo exploratorio e
iterativo. Cuando se crea un cierto panorama estable, puede muy bien ser utilizable por un
período de dos a tres años.

2.1.2 La fase de evaluación

Como se indicó anteriormente, no todos los procesos son igual de importantes y no todos los
procesos pueden recibir la misma atención. La gestión de procesos implica compromiso,
propiedad, inversión en la mejora del rendimiento y optimización. Por lo tanto, los procesos que
generan pérdidas o riesgos demandan la consolidación, la clausura o la eliminación total. Se han
propuesto varios criterios para dirigir esta evaluación. Los más utilizados son los siguientes:

Importancia. Este criterio se refiere a la evaluación de la relevancia estratégica de cada proceso.

El objetivo es descubrir qué procesos tienen el mayor impacto en los objetivos estratégicos de
la empresa, por ejemplo, considerando la rentabilidad, la continuidad o la contribución a una
causa pública. Tiene sentido seleccionar aquellos procesos para la gestión activa de procesos
que se relacionan más directamente con los objetivos estratégicos de una organización.
Disfunción. Este criterio tiene como objetivo emitir un juicio de alto nivel sobre la "salud" de
cada proceso. La pregunta aquí es determinar qué procesos están en el problema más profundo.
Estos procesos son los que más pueden beneficiarse de las iniciativas centradas en el proceso.

Factibilidad. Para cada proceso, se debe determinar qué tan susceptibles son para procesar las
iniciativas de gestión, ya sea de forma incidental o continua. En particular, la cultura y la política
involucradas en un proceso particular pueden ser obstáculos para lograr los resultados de tales
iniciativas. En general, la gestión de procesos debe centrarse en aquellos procesos en los que es
razonable esperar beneficios.

Tenga en cuenta que todos estos criterios asumen que hay cierta información disponible. Por
ejemplo, para evaluar la importancia estratégica de un proceso, es de suma importancia que
una organización tenga una idea de su curso estratégico. Es suficiente si tales consideraciones
estratégicas se definen a un nivel muy abstracto. En este punto, por ejemplo, muchas
organizaciones ven el beneficio estratégico de poder cambiar el tipo de productos que
proporciona a las demandas de los clientes. Zara, el minorista de ropa español, es un excelente
ejemplo de una organización que sigue una estrategia de medición y reacción. Envía agentes a
los centros comerciales para ver qué es lo que la gente ya usa para determinar los estilos, tejidos
y colores de los productos que desea entregar. Una organización de este tipo puede observar
con interés específico los procesos de negocio logísticos y de producción que mejor pueden
respaldar esta estrategia.

De manera similar, para determinar la disfunción potencial de un proceso de negocios, una

organización necesita información. Aquí, encontramos un problema de “pollo y huevo”. Muchas
organizaciones que no trabajan de manera centrada en el proceso no tienen una buena visión
cuantitativa del desempeño de sus procesos individuales. Una de las iniciativas centradas en el
proceso que podría seguir una organización de este tipo sería establecer los sistemas y
procedimientos para recopilar los datos necesarios para una evaluación del desempeño. En tales
casos, una organización necesitará utilizar enfoques más cualitativos para determinar cuál de
sus procesos no funciona bien, por ejemplo, dependiendo de las impresiones que los
participantes de la administración o del proceso tengan sobre la eficiencia o la eficacia de los
diversos procesos. Otro enfoque sería confiar en las evaluaciones de los clientes, ya sea
recopiladas mediante encuestas o entregadas espontáneamente en forma de quejas.