Prefacio

El propósito de este pequeño libro es darle los elementos esenciales para gerenciar efectivamente.

Sin duda, el rol de gerente es más retador y complicado que nunca; como resultado de ello, muchos
gerentes nunca trabajan efectivamente. Están abrumados con obligaciones y pierden de vista los
elementos básicos.

Este libro le da la oportunidad de retroceder y ver el panorama amplio desde la cumbre de una
montaña.

Aquí encontrara siete hábitos básicos de los gerentes, las cosas que todo gerente debe hacer todo el
tiempo. Aquí encontrara respuestas para los 25 problemas más retadores que enfrenta la gerencia.
Aquí usted encontrara algunas lecturas clásicas y citas que todo gerente debería saber, sabiduría
cosechada de los mejores pensadores de la gerencia. Y aquí también encontrara un juego de
herramientas esenciales que todo gerente debería usar.

Cargue este libro con usted. Viva a través de los 7 hábitos. Memorice las citas. Trabaje cada día con
la sabiduría que encontrará aquí y usted hará la gran contribución que solo usted es capaz de hacer.
Capítulo 1

Elementos Básicos de los 7 hábitos para gerentes

Cada gerente toma su trabajo de forma diferente, capitalizando sobre sus fortalezas naturales,
encontrando formas de hacerle frente a la avalancha de obligaciones que vienen con el trabajo. Hacen
más que hacerle frente, hacen del éxito un hábito. ¿Que hace que algunos gerentes sean comúnmente
efectivos? Las siguientes paginas le mostraran como vivir a través de los 7 hábitos de los gerentes
efectivos.

Imagen pag 1

Hábito 1: Ser Proactivo. Utilizan sus “R´s e I´es”, sus recursos e iniciativas.
Hábito 2: Comenzar con el Fin en Mente. Crean la contribución única que solo ellos pueden hacer.
Hábito 3: Poner Primero lo Primero. Enfocan su tiempo y energía solo en las prioridades que son
verdaderamente importantes.
Hábito 4: Pensar Ganar-Ganar. Hacen acuerdos de desempeño ganar-ganar para motivar y facultar al
equipo.
Hábito 5: Buscar Primero Entender, luego Ser Entendido. Escuchan con empatía y dan
retroalimentación precisa y honesta.
Hábito 6: Sinergizar Buscan consistentemente nuevas y mejores formas de hacer cosas...
Hábito 7: Afilar la Sierra. Fortalece la persona integral, liberando el potencial de cada miembro del
equipo.

Continúo de madurez
Los 7 hábitos forman el Continuo de Madurez, que le guía progresivamente hacia el camino de la
gerencia efectiva. Para gerenciar exitosamente a los demás, usted debe primero gerenciarse a sí
mismo. Luego usted podrá liberar el potencial de los miembros de su equipo para que lleven a cabo
su más importante y mejor contribución.
Imagen habito 7 afilar sierra

Hábito 1: Ser Proactivo

Para ser un gerente proactivo, haga estas tres cosas:
Vea las alternativas, no los obstáculos
Mientras que los gerentes mediocres ven solo los obstáculos, los gerentes efectivos utilizan sus R´s e
I´es (recursos e iniciativas) para romper las barreras que impiden lograr los resultados.

Enfóquese en su círculo de influencia

Los gerentes efectivos enfocan sus esfuerzos en aquellas cosas que realmente pueden influenciar (el
Circulo de Influencia) y dejan de preocuparse de aquellas cosas sobre las cuales tienen poca o ninguna
influencia (el Circulo de Preocupación).

Imagen circulo de preocupación pag4

Expanda, no limite sus recursos

Utilice el Buscador de Recursos Ocultos para producir ideas sobre cómo romper las barreras que
impiden lograr los resultados. (Vea las páginas 95-97.)
UN EJEMPLO NOTABLE DE “R Y DE I”
--Kiran Mazumdar-Shaw
Kiran regreso de Australia a su ciudad nativa en la India en 1975 con el título de biotecnóloga y casi
$200 dólares. Sin posibilidad de encontrar un trabajo por ser una mujer inmersa en un mundo de
hombres, inicio su propio negocio: Biocon India.
Luego se enfrentó con más barreras. Nadie le alquilaría un local, así que con sus últimos $200 dólares
compro un pequeño depósito para trabajar allí. Nadie iba a trabajar para una mujer en su ciudad, así
que una amiga le ayudaba con el papeleo mientras ella se encargó de la química.
No tuvo suerte en sus intentos por conseguir inversionistas de capital o con los bancos; nadie le
prestaría a una mujer sin recursos. Cuando se enteró que un banquero estaba en la boda de una amiga,
lo acorralo durante la fiesta y le hablo sobre un préstamo de $10.000 dólares.
Luego tuvo problemas con el sindicato cuando decidió comprar algún equipo. Por meses, durante
1985, tuvo que abrirse paso a través de una multitud furiosa para llegar hasta su fábrica.
Hoy Kiran Mazumdar-Shaw es la mujer de negocios más exitosa de la India. A través de Biocon, dio
de empleo a miles y construyo un negocio de billones de dólares que ofrece tratamientos necesarios
para la diabetes y otras enfermedades. ¡Ella es un extraordinario ejemplo de un gerente que utiliza
sus recursos e iniciativas!”
Habito 2: Comenzar con el Fin en Mente
Para ser un gerente con propósito, haga estas dos cosas:
Defina Su Contribución Única
Los gerentes mediocres viven el día a día sin ningún fin en mente en particular excepto el “terminar
el trabajo”. Pero, ¿Qué es el trabajo? Los gerentes efectivos están tan claros como el agua sobre el
trabajo que debe ser hecho; esto significa, que ellos saben exactamente la clase de contribución que
quieren hacer, una contribución que nadie más puede hacer.
Escriba su Enunciado de Contribución. Compártalo con su jefe y su equipo y obtenga sus opiniones.
Déjeles saber lo que usted intenta lograr en su rol y luego viva a través de él.
Defina resultados prácticos-
En todo lugar, todo el tiempo
Permita que su Enunciado de Contribución le guie en todo lo que hace, en cada proyecto, en cada
iniciativa, en cada reunión y en cada presentación.
Utilice los Planificadores de 5 Minutos en las páginas 99 a la 110 para asegurarse de que define los
resultados prácticos en todo lo que hace.

DE LO PEOR A LO MEJOR
-Comandante Michael Abrashoff
En 1997, Michael Abrashoff era un oficial asignado de la Fuerza Naval de los Estados Unidos para
comandar el USS Benfold, el barco con el más pobre nivel de desempeño en toda la flota del pacifico.
Abrashoff sintió pavor de esta asignación.
Cuando asistió a la ceremonia de “cambio de comando”, el capitán retirado se volteo para saludar a
la tripulación mientras bajaba la rampa. La tripulación se burló y lo abucheo a toda voz. La humillada
cara del capitán se volvió tan roja como el atardecer.
El Comandante estaba petrificado con esta escena. Inmediatamente, formo una visión en su mente
del día en dejaría el barco: cuando el bajara la rampa, todos aplaudirían porque habría sido una gran
experiencia el haber servido juntos. No habría abucheo. Esa fue la imagen mental de su legado a partir
de ese momento. No tenía menor idea de cómo lo lograría, pero tenía una visión.
Y ese fue el legado que nos dejó, porque el barco del Comandante Abrashoff se convirtió no en el
peor de la flota, sino en el mejor en un periodo de casi dos años. Cien por ciento de su tripulación
firmo para enlistarse nuevamente, en contraste con el promedio de 50 por ciento en el resto de la flota.
Y al final de su servicio fue aplaudido enérgicamente por ellos.
El “fin en mente” del Comandante Abrashoff hizo toda la diferencia.

Habito 3: Poner Primero Lo Primero

Para ser un gerente que establezca primero lo primero haga estas tres cosas:
Enfóquese en lo importante, no en lo urgente
Los gerentes efectivos trabajan en el Cuadrante II de la Matriz del Tiempo, el cuadrante de la
planificación, preparación y prevención. Así reducen al mínimo el Cuadrante I, el mundo de la crisis
gerencial, y los Cuadrantes III y IV, los cuadrantes de lo no importante.

(Cuadro pag 8)

Establezca unas cuantas “Metas Crucialmente Importantes”

Los gerentes efectivos escogen enfocarse en aquellas dos o tres metas que pueden hacer la máxima
diferencia. Estas son las “metas crucialmente importantes” que deben ser alcanzadas o ninguna otra
cosa que logremos importara realmente mucho.
Planifique Semanalmente, Actué Diariamente
Ejecute las “metas crucialmente importantes” a través de utilizar la herramienta Brújula de trabajo
para mantenerse enfocado y en su camino. (Vea las páginas 111 a la 113).

UN GERENTE DE “CUADRANTE II”

--Michael Dell
Michael Dell, presidente de la Compañía Dell Computer, gerencia desde el “Cuadrante II” en la
Matriz del Tiempo, el cuadrante de la preparación, la planificación y la prevención.
La compañía Dell iniciada desde un dormitorio en la universidad, es ahora un negocio internacional
de $50 billones. Desde cualquier punto, él es un gerente extraordinariamente efectivo. Dell ha logrado
estos sobresalientes resultados a través de enfocarse firmemente en que tan rápido puedes servir al
cliente. La velocidad es más importante que cualquier otra cosa para Dell, en realidad es la “primera
cosa” que todos en la Compañía Dell Computer ponen primero.
En el 2002, una huelga de manos caídas golpeo los puertos de la Costa Oeste de los Estados Unidos.
Las fábricas de alta tecnología en Estados Unidos dependían de las partes que son importadas desde
Asia. Estas partes estaban ahora dentro de los contenedores esperando a ser descargados de los barcos,
de manera que la mayor parte de la industria de la tecnología en los Estados Unidos fue forzada a
cerrar y perdió billones.
Pero no Dell. Ellos anticiparon la huelga meses antes, alquilaron una flota de jets jumbo y
mantuvieron la provisión de las partes hasta sus fábricas. En tierra, los empleados de Dell estuvieron
en los aeropuertos de Asia, supervisando personalmente la carga en los aviones, asegurando que
estuvieran rápidamente disponibles. En los barcos, se aseguraron que su carga fuera cargada de último
de forma que fuera la primera en ser descargada una vez terminara la huelga.
Como resultado, Dell se mantuvo produciendo a través de la crisis y no perdió su ritmo.
Habito 4: Pensar Ganar-Ganar
Para ser un gerente ganar-ganar, haga estas tres cosas:
Equilibre la Determinación con el Respeto
El gerente ganar-ganar es tanto determinado como considerado, motivando así un desempeño superior
de equipo. Los gerentes que no piensan Ganar-Ganar pierden en última instancia.

Cuadro pagina10

Logre Acuerdos de Desempeño Ganar-Ganar

El Acuerdo de Desempeño Ganar-Ganar es su herramienta para motivar el desempeño superior.
Utilícelo en lugar de descripciones de trabajo estándares y revisiones de desempeño. (Vea las páginas
115 a la 117)
Construya Confianza al hacer Depósitos en la Cuenta de Banco Emocional
Usted tiene una Cuenta de Banco Emocional con cada miembro de su equipo. Usted construye esta
cuenta haciendo “depósitos frecuentes, regulares” por ejemplo el reconocimiento de un buen
desempeño.
HOMBRE DE NEGOCIOS Y PENSADOR GANAR-GANAR
--Carlos Ghosn
Carlos Ghons es uno de los gerentes de negocios más exitosos en la historia. Nacido en Brasil de
padres libaneses y educado en Francia, ha gerenciado firmas importantes en cuatro continentes. Él es
un verdadero gerente de negocios global.
Cuando se le pidió hacerse cargo de la Nissan Motors en 1999, encontró que la compañía estaba en
un verdadero problema. La firma tenía $22 billones e deuda y acababa de finalizar su 27avo. Año de
declinación consistente en el mercado de valores.
Uno de sus mayores retos fue reducir el costo de las partes del automóvil, lo que estaba fuera de
control. Este problema amenazo con ser la gran “perdida” para los suplidores de Nissan, porque la
guerra de precios podría afectarlos severamente. Sin embargo, Ghosn inicio lo que el llamo su “Plan
333”, al reunirse con los tres mayores suplidores de la Nissan en cada uno de los tres continentes.
Les propuso trabajar juntos a lo largo de 3 años para encontrar una forma en que los suplidores
redujeran sus costos para Nissan en un 20 por ciento y al mismo tiempo aumentaran su negocio y sus
ganancias con la Nissan.
La meta fue alcanzada un año antes de lo programado.
Alcanzo estos extraordinarios resultados en Nissan, a través de una serie de “Acuerdos Ganar-Ganar”
como el Plan 333, acuerdos cuidadosamente construidos con los trabajadores y los suplidores que
delineaban como ambos, ellos y la compañía podían ganar esta batalla perdida.
Habito 5: Busque Primero Entender…
Practique la Escucha Empática
Los gerentes efectivos escuchan con empatía. En otras palabras, siguen las guías apropiadas para
entender las necesidades, las preocupaciones y las prioridades de las personas con las que trabajan,
miembros del equipo, jefes, colegas y clientes.

No
Juzgue
Este de acuerdo o en desacuerdo con lo que la otra persona está diciendo.
“¡No podría estar más de acuerdo contigo!”
“¿Estas completamente loco?”
Cuestione
Haga preguntas para obtener información.
“¿De dónde sacaste esa idea?”
“Así que lo que quieres es renunciar, ¿eso es no?”
Aconseje
Recommend solutions or give counsel.
“Cuando estuve en esa situación…”
“Deberías…”

Hacer
Refleje el contenido
Traduzca en sus propias palabras lo que la otra persona ha dicho.
“Así que lo que estás diciendo…”
Refleje el Sentimiento
Concéntrese y refleje la forma en que la otra persona se siente.
“Estas frustrado acerca de…”
“MEJOR JEFE DE INGLATERRA”—UNA “ESCUCHADORA” EMPATICA
--Emma Brandon
Cuando la enfermera experta Emma Brandon tomo a su cargo la sala de cuidados de tiempo
prolongado para pacientes psiquiátricos en el hospital Hellesdon, en Norwich, Inglaterra, tenía 20
pacientes y 16 miembros del equipo a quienes dirigir, y una herencia de agotamiento y dolor que
debía superar.
Muchos de los pacientes eran abusivos y violentos, gritaban constantemente al personal y se gritaban
entre ellos mismos. El personal que los cuidaba siete días a la semana alrededor del reloj, estaba
exhausto y utilizaba excesivamente los días de permiso por enfermedad, como su única forma de
escapar del estrés. La tensión en la sala era casi insoportable.
Insegura sobre lo que debía hacer, Emma decidió solo escuchar. Se reunió con cada uno de los
miembros del equipo para escuchar sus preocupaciones.
Encontró que los inflexibles horarios de trabajo estaban afectando la vida familiar de sus trabajadores
y destruyendo su moral, así que decidió crear un horario que se acomodara a cada individuo. “le di a
la gente lo que querían”, cuenta Emma. “Tenía que existir un sistema justo o perderíamos buenas
personas”.
Aun fue más significativo fue a que debido a que los miembros del equipo se sintieron escuchados,
ellos empezaron a escuchar también, volviéndose más receptivos a las necesidades de sus pacientes.
Los pacientes dejaron de gritar. El abuso y la violencia retrocedieron. Los días por enfermedad
disminuyeron a la mitad. Como Emma comenta, “Si tratamos a las personas como queremos que nos
traten, eso se filtra hasta los de abajo”.
Emma Brandon fue nombrada “Mejor Jefe de Inglaterra” en el 2003.
Habito 5: …Luego ser Entendido
Ofrezca Retroalimentación Precisa y Honesta
Los gerentes efectivos regularmente ofrecen retroalimentación que equilibra consideración y
determinación. Siguen estas guías para dar retroalimentación precisa y honesta. (Vea las páginas 119
a la 121)
NO
Etiquete
El lenguaje acusador es el mayor “retiro” de la Cuenta de Banco Emocional y crea desconfianza.
“Tú eres de los que se ponen nerviosos, ¿no?”
Utilice Lenguaje Comparativo
La comparación hace que las personas se sientan inseguras.
“deberías hacer este trabajo de la forma en que miguel lo hace.”
HACER
Pensar Ganar-Ganar
Si su motivo no es de ayudar a la otra persona, reconsidere el dar retroalimentación.
Describa Sus Preocupaciones
La clave para una retroalimentación efectiva es describir sus sentimientos y preocupaciones, no los
de la otra persona.
“Me parece que…”
“Estoy preocupado respecto a…”
Ofrezca Ejemplos Específicos
Enfóquese en hecho en lugar de opiniones.
“Llegaste tarde a trabajar el lunes, martes y viernes.”
“El lunes Rosa te tuvo que cubrir y además hacer su trabajo.”
Escuche con Empatía
Enfóquese en la respuesta a su retroalimentación.
“Estoy interesado en escuchar tu punto de vista.”
“Suena como que te sientes…”
LA RETROALIMENTACION QUE CAMBIO SU VIDA
--Ann M. Fudge
La ex presidente de Kraft Foods, Ann M Fudge, es una de las mujeres de negocios más exitosas de
América. Cuando se inició en los negocios, fue contratada como gerente de proyectos en una grande
y prestigiosa firma.
Había un problema. Estaba rodeada de empleados recién contratados como ella, que a la vez eran tan
ambiciosos y determinados como ella. La ponían nerviosa los constantes chismes y planes para
ascender la escalera organizacional, amenazando con tratar a cada proyecto como un “peldaño para
avanzar” en el camino.
Los colegas de Ann la perturbaban tanto que su trabajo empezó a sufrir, así que le pidió consejo a si
jefe. “Ann”, le dijo “solo enfócate en el trabajo que tienes a mano. Haz el mejor trabajo posible.
Camina la milla extra si es necesario. Tu carrera despegara por si sola.” Por su parte, esta
retroalimentación le dio la clave para el éxito y cambio su vida.
El punto es este: la forma correcta de retroalimentación es uno de los mayores regalos que usted puede
darle a un miembro de equipo. Literalmente, puede cambia vidas.
Habito 6: Sinergizar
Para resolver los problemas efectivamente haga regularmente dos cosas:
Vaya en busca de las diferencias, no solo las acepte
Los gerentes efectivos buscan deliberadamente las opiniones que difieren de las suyas porque saben
que las buenas ideas surgen del debate y el dialogo, no de lo que “piensa el grupo”.
Busque Sinergizar para llegar a nuevas y Mejores Alternativas
Los equipos efectivos siempre buscan nuevas y mejores formas de lograr sus metas. Primero, definen
el criterio de éxito. Luego, crean prototipos, soluciones hipotéticas rápidas. También insisten en los
opuestos, propuestas radicalmente diferente y poco convencionales que le den la vuelta a las cosas.
Idealmente, llegan a la “Tercera Alternativa”, una solución que combina lo mejor del pensamiento de
cada persona. (Vea las páginas 123 a la 125).

Cuadro página 16

LA TERCERA ALTERNATIVA AYUDA A CAMBIAR LAS COSAS EN AVON

-Andrea Jung
Algunos años atrás, Avon, uno de los más grandes vendedores de cosméticos en el mundo, estaba
declinando; muchos clientes pensaban que la marca había quedado desactualizada.
Pero cuando Andrea Jung se hizo cargo en 1999 como la CEO, le dio una “transformación extrema”
a la compañía. Las ventas saltaron de $5.3 billones a más de $8 billones.
En el proceso, Avon encontró una solución sinérgica a un problema aparentemente imposible.
Debido a su enfoque de ventas directas, Avon no podía llegar al mercado sumamente grande de
personas que solo compran en las tiendas al detal. Pero las vendedoras de Avon, en su mayoría
mujeres que trabajan fuera de casa, no querían competir con los productos Avon expuestos en las
vitrinas de las tiendas. ¿Qué hacer? ¿Intentar crecer a través de las ventas directas y olvidarse de las
tiendas, o abandonar a las leales vendedoras de ventas directas e incursionar en las tiendas?
Entonces dieron una solución de “Tercera Alternativa”, mejor que la que cualquiera hubiera pensado
antes. ¿Por qué no patrocinas pequeñas tiendas estilo kiosco a las vendedoras directas dentro de los
centros comerciales?
Esta “Tercera Alternativa” fue un “ganar” para todos. Ahora Avon alcanza a un consumidor
completamente nuevo, 92 por ciento de los cuales nunca compraban productos Avon previamente. Y
es un ganar para las representantes de Avon, quienes ahora son dueñas de cerca de 150 kioscos.
Algunas otras representantes adoran los kioscos por que pueden enviar a sus clientes para que prueben
los nuevos productos allí.
Sinergia exitosa como esta ha hechos de Avon una fuerza renaciente en la industria de los cosméticos.
Habito 7: Afilar la Sierra
Para liberar el potencial de sus colaboradores, practique lo siguiente:
Trate a los Miembros del Equipo como “personas Integrales”
Los gerentes efectivos regularmente tratan a cada miembro de su equipo como “Personas Integrales”.
Se aseguran de que:
 -el corazón de cada miembro del equipo este comprometido en fortalecer su pasión y
motivación natural.
-la mente de cada miembro del equipo es desafiada a liberar los mejores talentos y habilidades
de esa persona.
-el cuerpo se cuida. ¿Tiene cada persona un buen ambiente de trabajo?, ¿reciben una
compensación justa?
-el espíritu de cada miembro del equipo se compromete completamente al trabajo
significativo.

Para liberar el potencial de su equipo, utilice la herramienta Afilador de Sierra en las páginas 126 a
la 127.

Cuadro pag 18

SOUTHWEST AIRLINES INVIERTE EN LA PERSONA INTEGRAL

Southwest Airlines se ha mantenido rentable de forma consistente desde su fundación en 1973, el
tiempo más difícil en la historia de la industria de la aviación, en parte por su verdadero compromiso
con las personas. Southwest recibe 100.000 aplicaciones de trabajo por año y ostenta el promedio
más bajo de rotación de empleados que cualquier otra aerolínea. ¿Por qué? Porque Southwest Airlines
invierte en las personas, en la “persona integral”:
- Cada año, cada uno de los 32.000 empleados recibe una tarjeta de cumpleaños CEO.
- En 1996, los nombres de todos los colaboradores fueron inscritos en un avión para celebrar 23 años
de desempeño rentable.
- Cada año, el CEO personalmente responde a cientos de cartas de los colaboradores con sugerencias
sobre cómo manejar la operación.
- 15 por ciento de los ingresos va a un fondo de ganancias compartidas.
- Miles de fotos de los colaboradores cuelgan en las paredes de las oficinas corporativas de Southwest.
“les valoramos más que a las plantas en maceteros o el arte chino”.
“Podríamos ahorrar dinero si no hiciéramos estas cosas”, cuenta el presidente Herb Kelleher. “yo
pudiera sentarme en mi oficina una tarde y recortar el presupuesto de Southwest Airlines
substancialmente si elimináramos estas cosas. Pero eso sería como cortar en pedazos su corazón.”

CAPITULO 2
Soluciones Esenciales para el Manejo de Retos Clave
Si usted es como otros gerentes probablemente le servirán algunas respuestas a los desafíos diarios
de gerenciar a su equipo. Estas son algunas ideas prácticas de Los 7 Hábitos para Gerentes que
responderán a las 25 preguntas más frecuentes.
1. ¿Cómo tomo decisiones efectivas?
La sinergia (habito 6) es la clave para tomar decisiones efectivas. La sinergia ocurres cuando las
personas llegan juntas a una solución que es mejor de la que cualquiera hubiera sugerido. Utilice su
herramienta Localizador de la Tercera Alternativa (vea la página 23) para:
- Defina su criterio de éxito. ¿Cuáles son las “ganancias” para ambos?, ¿Cómo reconoceremos
el éxito?
- Crear un prototipo, una propuesta concreta, lo más pronto posible, involucrando a tantos
“stakeholders” como sea posible. Invite a personas con puntos de vista divergentes para que
sugieran “opuestos” esto es, propuestas únicas y poco convencionales. ¡Insista en ello!
- Pruebe los prototipos consiguiendo retroalimentación sobre ellos, desde puntos de vista
divergentes. Luego formule otro prototipo que reúna todos los puntos de vista, o combine los
mejores elementos de cada prototipo.
Continúe este proceso hasta que llegue a una verdadera “Tercera Alternativa”

El problema bies que estamos cometiendo demasiados errores si no que estamos cometiendo muy
pocos.
-Philip Knight
2. ¿Cómo doy retroalimentación efectiva?
Los gerentes dan retroalimentación en las revisiones de desempeño o cuando están dando coach o
aconsejando a los colaboradores. Haga un buen uso de la herramienta Retroalimentación del
Facilitador.
1. Piense Ganar – Ganar. ¿Realmente quiere ayudar a esta persona a mejorar?
2. Describa sus preocupaciones y observaciones en base a hechos y de forma honesta. Una clave
para la retroalimentación efectiva es describir que usted ve y escucha.
3. De ejemplos específicos. Ya sea la retroalimentación positiva o negativa, respáldela con
puntos específicos.
4. Esté dispuesto a aprender. Escuche con empatía la respuesta de su retroalimentación y
muévase a la sinergia (Hábito 6) si es apropiado.
5. De retroalimentación a tiempo y regularmente. La retroalimentación retrasada no es
retroalimentación. Una revisión de desempeño anual no es retroalimentación.

Uno de los más grandes regalos que un ser humano puede dar a otro es la retroalimentación
constructiva en un punto ciego que nunca pensó que existía. … preocúpese lo suficiente para
dar retroalimentación precisa y honesta.

- - Stephen R. Covey
3. ¿Cómo manejo conflictos difíciles de forma efectiva?
Usted puede enfrentar conflictos difíciles con un colaborador, un cliente, su jefe o un colega. La
escucha empática (Hábito 5) y la sinergia (Hábito 6) son claves para resolver conflictos difíciles.
1. Escuche a la otra persona y refleje tanto el sentimiento como el contenido de sus comentarios.
2. Asegúrese que la persona se sintió entendida.
Escuche con empatía hasta que él o ella se sientan entendidos.
3. Una vez que la persona se sienta satisfecha de que usted entendió su posición, hágase entender
valientemente. No llegue a la solución hasta que no siente que la persona le entiende
completamente. Generalmente en este punto, él o ella estarán listos para llegar a una solución.
4. Avance hacia la sinergia (Hábito 6).

Escuchar nos hace más fuerte. Una de las cosas que he aprendido sobre mi misma, es que
tiendo a ser impaciente al resolver problemas. En lugar de escuchar las opiniones de otros,
trato de encontrar soluciones en el acto. He tenido que aprender que las otras personas pueden
darme información valiosa y que escucharlas me convierte en una mejor líder.

- - Andrea Jung

4. ¿Cómo construyo relaciones de confianza con mi equipo?

Construya confianza a través de hacer depósitos en las “Cuentas de Banco Emocional” de la gente
que trabaja con usted.
- Clarifique sus expectativas en relación a ellos de forma que no hallan malos entendidos.
- Reconozca el buen desempeño. Conviértalo en un hábito.
- Ofrezca retroalimentación precisa y honesta.
- Mantenga sus promesas o explique por qué no puede cumplirlas.
- Discúlpese sinceramente cuando hace un “retiro”.
- Escuche cono empatía (Habito 5) a sus preocupaciones.

Las organizaciones ya no se construyen basadas en la fuerza. Cada vez más, se construyen basadas
en la confianza. Y esto presupone que las personas se entienden unas a otras.
-- Peter Drucker

5. ¿Cómo hago Acuerdos Ganar-Ganar?

Los acuerdos de desempeño Ganar-Ganar (vea la página 115) son útiles cuando contrata, delega
tareas, inicia proyectos, conduce revisiones de desempeño o para encontrar la forma de entendimiento
con un jefe o colega.
 1. Defina sus metas y resultados deseados. ¿Cuál es el fin en mente de ambos? ¿Cuáles son los
resultados actuales? ¿Cuáles son los resultados esperados?
2. Defina las guías. ¿Cuáles son políticas y procedimientos relevantes?, ¿Qué es lo más
importante, tiempo, costos o calidad?, ¿Cuáles son las fechas topes?
3. Designe recursos: personas, presupuesto, materiales, tecnología.
4. Defina rendición de cuentas. ¿Qué tipo de retroalimentación o mecanismo de revisión
utilizaran?, ¿Qué tan frecuente?
5. Defina las ganancias para todas las partes. ¿Cuáles son las recompensas para usted?, ¿para
las personas con las que hace el acuerdo?, ¿Cuáles son las consecuencias de no darle
seguimiento?

El hecho es que, la idea de “trabajar juntos” es difícil de definir. Si lo dicen que trabajar juntos,
significa que ¿lo harán genuinamente? Si usted no encuentra beneficio en ello, ¿estarán en realidad
trabajando juntos? Nuestras prácticas de trabajo todavía le deben mucho más a las jerarquías del siglo
XXI, a pesar de la tecnología de la era espacial.
-- Andy Law

6. ¿Cómo ser exitoso cuando mis recursos son limitados?

A los generalmente se les pide “hacer más con menos”. Cuando les piden que den resultados con
recursos mínimos (personal, presupuesto, equipo, etc.), amplié su pensamiento (Habito 1). Su
herramienta de Buscador Oculto de Recursos (vea la página 95) puede ayudar. Hágase preguntas
como estas:
- ¿tengo que tomar un no como respuesta?, ¿hay alguien más con quien puedo hablar?
- ¿Cuáles personas que conozco pudieran ayudar?
- ¿Quién ha tenido éxito en esto antes?, ¿Cómo lo hicieron?
- Si no tengo presupuesto, ¿Quién lo tiene?, ¿Cómo nos podemos ayudar mutuamente?
- ¿Dónde está el equipo que necesito?, ¿podría lograr un acuerdo compartido?
- ¿Quién tiene un punto de vista diferente?

No existe tal cosa como “no puedo”, solo “no quiero”. Si está calificado, todo lo que toma es un deseo
ardiente para lograrlo, para hacer un cambio.
-- Jan Ashford

7. ¿Cómo administro mi tiempo efectivamente?

La administración del tiempo es un desafía para todo gerente qué tiene que dividirse entre reuniones,
citas, emergencias y un sinfín de solicitudes.
Algunas ideas del hábito 3 ayudaran a los gerentes ocupados a manejar más efectivamente su tiempo:
 - Escriba su Enunciado de Contribución
- Cuidadosamente seleccione unas cuantas “metas crucialmente importantes”, metas que
deben ser alcanzadas o su Enunciado de Contribución se convertirá en letra muerta.
- Elimine lo que no es importante. Diga no a las actividades que no se relacionan con sus
“metas crucialmente importantes”.
- Utilice su Brújula de trabajo (vea la página 111) para planificar su trabajo semanal. Programe
sus prioridades para la semana y luego apéguese a ese horario.
- Tome unos cuantos minutos para planificar cada día. Regrese a sus prioridades. ¿realmente
le ayudan a lograr sus “metas crucialmente importantes”
- Utilice un sistema efectivo de planificación. Su sistema debe contener todas sus tareas, citas,
notas y contactos. Debe moverse con usted a cualquier parte.

Las personas que saben utilizarse a sí mismas, siempre encuentran tiempo de esparcimiento; mientras
aquellas que no hacen nada, siempre están en apuros.
-- Jeanne Marie Roland

8. ¿Cómo delego responsabilidad?

Los gerentes efectivos practican la “delegación administrativa” (Hábito 1) en lugar de la “delegación
de pequeñeces” (vea la cita de abajo). “Para practicar la delegación administrativa”
- Enfóquese en resultados, no en métodos. Establezca expectativas claras, pero debe que los
miembros del equipo elijan como obtener los resultados. (Por supuesto, los nuevos miembros
del equipo pueden necesitar capacitación en los métodos)
- Pregunte: ¿son estos los resultados que todos queremos, como piensan ustedes que debemos
llegar allá?
- Delegue tareas al equipo, eso les ayudara a desarrollar sus propias capacidades.
- Pida a los miembros del equipo que escriban un “carta de gerente” delineando su
comprensión de lo que es la tarea y de los resultados que se esperan.
- De seguimiento. Decidan juntos como se mantendrán rindiendo cuentas unos a otros.

Delegar significa dejar que otros se conviertan en expertos y por lo tanto, sean los mejores.
-- Timothy Firnstahl

9. ¿Cómo manejo una conversación difícil de forma efectiva?

La escucha empática (Hábito 5) es la clave para manejar conversaciones difíciles porque usted les
ofrece a las personas la oportunidad de expresar sus sentimientos y sacar a la superficie todos los
asuntos que le preocupan en un ambiente seguro.
- Escuche a la otra persona sin interrumpirla. Si siente la necesidad de responder, simplemente
refleje de vuelta el sentimiento y el contenido de lo que la otra persona ha dicho. Esto le dará
“aire psicológico”, la libertad de sentirse escuchado y entendido.
 - Vacié su mente de la necesidad de responder. En este punto, usted está haciendo un verdadero
esfuerzo para entender simplemente el punto de vista de la otra persona.
- Repita de nuevo el punto de vista de la otra persona. Haga esto sin juzgar o explicar el punto
de vista, solo repítalo. Esto le demostrara a la persona que usted ha entendido.
- hágase entender al exponer su posición. No corra a la solución hasta que usted sienta que la
otra persona le ha entendido. En este punto, él o ella generalmente estarán listos para llegar
a la solución.

La forma más básica y poderosa de conectar una persona con otra es escuchar. Solo escuchar. Quizá
lo más importante que jamás demos a otros es nuestra atención… un amoroso silencio tiene más poder
para sanar y para conectar que las palabras mejor intencionadas.
-- Rachel Naomi Remen

10. ¿Cómo llevo a cabo una reunión efectiva?

Todo gerente tiene que asistir y gerenciar reuniones, algunas veces todo el día. Para lograr los mejores
resultados en las reuniones que debe llevar a cabo, utilice el planificador de 5 minutos para reuniones
(vea la página 103) del Hábito 2.
1. Comenzar con el fin en mente. Defina: ¿Cuál es la meta de esta reunión? ¿Cómo nos ayudara
esta reunión a avanzar en nuestras prioridades más importantes?
2. Defina: ¿qué haremos durante la reunión para alcanzar nuestra meta (lleve a cabo una
discusión al respecto)?, ¿una presentación?, ¿una sesión de lluvia de ideas?
3. Establezca una agenda por tema, persona responsable y tiempo asignado para cada tema.
4. Al final de la reunión, pregunte; “¿logramos la meta de esta reunión? Si no, ¿Cómo y cuándo
lo haremos?
5. Defina por escrito: ¿Quién está de acuerdo en hacer qué y para cuándo?

Las reuniones son indispensables cuando usted no quiere hacer nada.

-- John Kenneth Galbraith

11. ¿Cómo conduzco una revisión de desempeño de manera efectiva?

Generalmente, se requiere que los gerentes hagan revisiones de desempeño de los miembros de su
equipo. Utilice estas revisiones como oportunidades para crear acuerdos de desempeño Ganar-Ganar
(vea la página 115)
- Dele al asociado la herramienta de revisión al inicio del periodo de revisiones (trimestrales,
anules).
- Definan juntos los resultados deseados, las guías a seguir, los recursos a utilizar y el
mecanismo de rendición de cuentas que se utilizara. Defina “el ganar” para ambos.
 - Ayude al empleado. “corra al lado” de la persona mientras le hace estas preguntas:
- ¿Cómo va todo?
- ¿Qué estas aprendiendo?
- ¿Qué puedo hacer para ayudar?
- cuando llegue el momento de la revisión, haga que el empleado rellene el formulario y luego revíselo
juntos. Discuta también su desempeño, ¿le ha provisto del apoyo y los recursos necesarios?

Acepte el hecho de que debe tratar a casi cualquier persona como voluntario
-- Peter Drucker

12. ¿Cómo ayudo a mi equipo a mantenerse enfocado?

La gerencia puede ser compleja. A veces es difícil asegurar que todos están ocupados en sus tareas y
que trabajan en dirección a la misma meta. Aquí les mostramos como ayudar a su equipo a permanecer
enfocado (Hábito 3):
- Definan juntos las “metas crucialmente importantes” del equipo, las cuantas metas que deben
alcanzar juntos o de lo contrario cualquier otra meta que se logre carecerá de importancia.
- Establezcan juntos las medidas del éxito sobre esas metas y publíquenlas en un tablero de
anotación. Manténgalo actualizado de manera que todos puedan ver el progreso.
- Ayude a los miembros del equipo a definir como contribuirán individualmente con las metas
del equipo.
- Reúnanse con el equipo, por lo menos una vez a la semana, para revisar el progreso del tablero
de anotación. Decidan juntos que harán esta semana para avanzar en la meta.
- Ofrézcase a “despejar el camino” o remover barricadas para cualquiera del equipo que
necesite ayuda.

El negarse a permitir que las presiones de otras personas u organizaciones sean los que establezcan
la agenda, es quizá la diferencia más importante entre un gerente con propósito y el resto.
-- Heike Bruch y Sumantra Ghoshal

13. ¿Cómo motivo efectivamente al equipo?

Los gerentes efectivos ayudan a las personas a estar motivadas asegurándoles que se involucrara a la
“persona integralmente” (cuerpo, corazón, mente y espíritu) en el trabajo. Asegúrese de que conoce
las respuestas a estas preguntas para cada miembro de su equipo:
- Cuerpo: ¿Esta saludable? ¿se mantiene en buena forma? ¿Es compensado justamente?
- Corazón: ¿Qué es lo que ama hacer?, ¿Con cuales oportunidades relacionadas con el trabajo
le apasiona?
 - Mente: ¿En que es usted realmente bueno?, ¿Qué oportunidades de crecimiento y desarrollo
ve?
- Espíritu: ¿Qué contribución desea usted hacer aquí?

Trabaje un acuerdo Ganar-Ganar de desempeño (vea la página 115) que tome en cuenta estas cuatro
dimensiones.

La clave para motivar un desempeño excepcional de parte del equipo es Pensar Ganar-Ganar. Esto
sencillamente significa que todos ganan todo el tiempo –el gerente y el colaborador, el equipo y el
miembro del equipo.
-- Stephen R. Covey

14. ¿Cómo “manejo” exitosamente a mi jefe?

Los gerentes se gerencian a sí mismos. Los gerentes efectivos saben cómo resolver las necesidades
del jefe y sus propias necesidades también.
- Sea proactivo al ayudar a su jefe. Clarifiquen su rol juntos. Trabajen en un Acuerdo Ganar-
Ganar de Desempeño (vea la página 115) y póngalo por escrito.
- Aprenda a decirlo “no” a su jefe (Hábito 3): “tengo estas dos prioridades. ¿Cuál de ellas es
más importante para usted?”
- Pida ayuda cuando confronte un obstáculo: “usted puede resolver este problema mucho más
rápido o mejor de lo que yo podría.”
- Sinergize cuando su jefe no está de acuerdo con usted (Hábito 6). Si se siente absolutamente
seguro sobre el tema, tenga la consideración de escuchar y la valentía de hacerse entender.
Los jefes son solo humanos. La mayoría de los gerentes efectivos aceptan este hecho y asumen la
responsabilidad primaria por sus propias carreras y desarrollo. Anotan un punto al buscar la
información y la ayuda que necesitan para realizar su trabajo en vez de esperar que sus jefes lo
proporcionen.
-- John Kotter

15. ¿Cómo escucho empáticamente?

Escuche con empatía (Hábito 5) cuando usted necesita realmente entender a un colaborador, a un
asociado, a su jefe, a un cliente, o a un proveedor.
- No este de acuerdo o en desacuerdo, no juzgue, sondee o aconseje. Esas respuestas vendrán
después.
- Refleje el contenido. Ponga el significado de las palabras de la persona en sus propias
palabras.
- Refleje el sentimiento. Concéntrese y refleje la forma en que la otra persona se siente.
 - Responda de esta forma cuando escucha empáticamente:
 Suena como que te sientes ____________ respecto a _____________.
 Así que lo que me estás diciendo es ______________.
 Realmente estoy intentando entender. ¿lo que dices es que _____________?

Cuando escuchamos a alguien, enfrentamos una elección crítica. Podemos elegir defender nuestro
punto y resistirnos al de ellos. O, podemos aprender a suprimir nuestra opinión y la certeza detrás
de ella. Suprimir significa ver las cosas con nuevos ojos.
-- William Isaacs

16. ¿Cómo evito la “micro-gerencia”?

En lugar de establecer expectativas claras y dejar que la gente haga su trabajo, los gerentes que aman
la “micro-gerencia” monitorean cada detalle y supervisan cada acción. Los “micro-gerentes” crean
dependencia y resentimiento en las personas con las que trabajan. Para evitar micro-gerenciar a las
personas:
- Haga un Acuerdo de Desempeño Ganar-Ganar (vea la página 115) con cada miembro del
equipo. Establezca expectativas claras. Defina como y que tan frecuente le dará
retroalimentación.
- De seguimiento en su Ganar-Ganar. Ofrezca retroalimentación precisa y honesta sobre el
desempeño en intervalos previamente acordados.
- Reconozca que los miembros del equipo difieren en sus niveles de preparación para trabajar
independientemente. Algunos colaboradores, particularmente recién llegados, necesitan más
supervisión que otros. Su círculo de influencia es pequeño al principio. Su meta es ayudarlos
a expandir su círculo de influencia de manera que lleguen a depender menos de usted.
- Enfóquese en resultados, no en métodos. Si supervisa los métodos de los miembros de su
equipo, usted se hace responsable (no ellos) de los resultados.

Soy muy exigente sobre el desempeño. Demando mucho de mí mismo y demando de las otras
personas a mí alrededor. Pero sé que para ser capaz de exigir, necesitas facultar personas. No puedes
exigir algo de alguien que no este facultado; no es justo.
-- Carlos Ghosn

17. ¿Cómo las múltiples demandas y prioridades?

Cada gerente se enfrenta a las demandas de su equipo, de su organización, de su cliente o de otros
gerentes colegas. Estas demandas frecuentemente traen conflictos. Estas son algunas ideas del Hábito
3:
- Elija la mejor cosa que pueda hacer fuera de todas las cosas buenas que usted puede hacer.
Lo bueno es enemigo de lo excelente.
 - Este muy claro sobre sus propias “metas crucialmente importantes”, esas metas que deben
ser alcanzadas o cualquiera otra que logre carecerá de importancia, y manténgase enfocado
en ellas.
- Planifique cuidadosamente su semana de trabajo, dándole prioridad a las tareas que usted
sabe son críticas para lograr sus metas crucialmente importantes.
- Diga no a las demandas que no se relacionan con sus metas crucialmente importantes.

Las metas no pueden sonar dobles pero ambiguas. Las metas no pueden ser tan confusas que no se
puedan lograr. Sus instrucciones tienen que ser tan claras que si usted despertara a cualquiera de
sus empleados en medio de la noche y le preguntara. “¿hacia dónde nos dirigimos?” él podría
contestarle aunque estuviera medio dormido.
-- Jack Welch

18. ¿Cómo navego a través del conflicto dentro del equipo?

En ocasiones, los miembros de su equipo tendrán conflictos entre sí con prioridades, personalidades
o recursos. Practique los hábitos 4, 5 y 6 para lograr una solución Ganar-Ganar.
- Haga que las partes se reúnan y haga que se escuchen empáticamente (Hábito 5). Una vez
que cada parte se sienta escuchado, es probable que mucha de la emoción del conflicto se
valla y resuelvan el problema ellos mismos.
- Si es necesario, anime la búsqueda de sinergia (Hábito 6). Pregunte a ambas partes si están
dispuestos a encontrar una solución que sea mejor que la que cualquiera de ellos ofrecería.
Trabaje con ellos a través del proceso para crear sinergia.
- Haga un Acuerdo de Desempeño Ganar-Ganar (vea la página 115) que permitirá que ambas
partes tengan éxito y la relación se preserve.

Cuando solo ve dos alternativas, la suya y la “equivocada”, usted tiene la oportunidad de encontrar
una tercera alternativa sinérgica. Casi siempre existirá una tercera alternativa.
-- Stephen R. Covey

19. ¿Cómo logro rendición de cuentas de las personas?

Los gerentes efectivos se aseguran que desde un inicio las expectativas estén completamente claras.
No es justo pedir rendición de cuentas por metas que no están claras. Si ha trabajado en un acuerdo
de Desempeño Ganar-Ganar (vea la página 115), ustedes ya definieron juntos las metas, y también el
mecanismo de retroalimentación.
- En primer lugar, rinda cuentas sobre usted mismo. Lleve a cabo su compromiso de dar
retroalimentación a tiempo y en las formas que acordaron al principio.
- Haga que todo el equipo rinda cuentas por las metas del equipo, a través de reuniones tan
regulares y frecuentes como sea necesario con el fin de supervisar los resultados actuales y
los deseados y para resolver cualquier problema que haya surgido.
 - Si el desempeño no es como se esperaba, escuche con empatía a las personas responsables.
Su tarea es ayudarlos a eliminar barreras (Hábito 1) o a proveerles “coaching”.
- Cerciórese de cumplir con los términos del acuerdo para premiar a las personas o para hacer
aplicar las consecuencias según lo convenido.

Mantenga a todos rindiendo cuentas, todo el tiempo.

-- Rudolph Giuliani

20. ¿Cómo premio a las personas adecuadamente?

Para muchos colaboradores, el sentirse valorados por su contribución es aún más importante que el
dinero. Los gerentes efectivos reconocen el buen desempeño regular y frecuentemente.
- Conozca a su equipo tan bien que no tenga que adivinar como premiarlos. Una recompensa
para un colaborador puede no ser vista como recompensa para otro; así que necesita responder
a las preguntas del Afilador de Sierra del Hábito 7 para determinar el tipo de recompensa que
valoraría determinado colaborador.
- Premie el comportamiento que desea ver: espíritu de equipo, cooperación sinérgica,
resultados.
- De recompensas en base a la ejecución de un Acuerdo de Desempeño Ganar-Ganar bien
definido y claro. (vea la página 115). De esa forma, usted previene que se perciba injusticia
en la distribución de recompensas.
- Enfatice en las recompensas intrínsecas como el reconocimiento, la apreciación, el adelanto,
o la asignación de un proyecto deseado. Haga depósitos frecuentes en la Cuenta De Banco
Emocional.

El fundamento para el cambio de comportamiento es conectar las recompensas al desempeño y de

hacer la conexión de forma transparente. Demasiadas compañías hacen un trabajo pobre en ligar
las recompensas al desempeño. Muchas son muy ineficientes en esta área.
-- Ram Charan
21. ¿Cómo establezco metas de equipo?
Utilizando la máxima del arquitecto “la forma sigue a la función”, la meta define al equipo. Sin una
meta compartida, no hay equipo. Como gerente efectivo, usted:
1. Conozca las metas de la organización y las de su jefe. Entienda tanto los resultados actuales
como los proyectados y los marcos de tiempo en los que las metas serán alcanzadas.
2. Defina claramente el legado que desea dejar en su rol actual escribiéndolo en su Enunciado
de Contribución (Hábito 2)
3. Comparta las metas de su organización y su Enunciado de Contribución con el equipo.
Exploren juntos como el equipo puede contribuir a lograr esos fines.
4. Creen juntos un Acuerdo de Desempeño Ganar-Ganar (vea la página 115) para el equipo,
incluyendo las metas “crucialmente importantes” del equipo que podrían hacer el mayor
 impacto en los resultados organizacionales. Asegúrese de incluir mediciones, ¿Cuáles son
sus resultados actuales y los deseados?
5. Ríndanse cuentas siempre sobre su mutuo acuerdo de desempeño Ganar-Ganar.

Cuando dejas de contribuir, empiezas a morir.

-- Eleanor Roosevelt

22. ¿Cómo reconstruyo una relación deteriorada?

Invierta en la Cuenta de Banco Emocional de esa persona. La Cuenta de Banco Emocional es la
cantidad de confianza que existe en una relación. Los depósitos construyen y reparan la confianza
entre las relaciones. Los retiros destruyen y disminuyen la confianza en las relaciones.
- Haga depósitos: describa tres cosas que usted piensa que la persona consideraría como un
depósito, y hágalos repetidamente. Los depósitos incluyen: reconocimiento por un buen
desempeño, retroalimentación honesta, una disculpa o tan solo sentarse y escuchar a la otra
persona.
- Evita hacer retiros. Identifique tres cosas que usted piensa que la persona consideraría un
retiro y evite hacerlas.
- Sea paciente. Un arreglo rápido es un espejismo. Construir y reparar relaciones toma tiempo
y mostrarse impaciente es un gran retiro.

Tomemos instituciones y veamos qué ocurre si usted sobrepone la palabra “amabilidad”. Que
significa atención. Que significa consideración. Y que significa acción.
-- Anita Roddick

23. ¿Cómo sirvo de mentor y “coach” de forma efectiva?

Un gerente efectivo sirve como “coach” o mentor de las personas para liberar su potencial para lograr
sus metas clave.
- Haga las preguntas sobre “las cuatro dimensiones” del Hábito 7, para descubrir las fortalezas,
talentos y lo que apasiona a su gente. Esto le ayudara a desarrollar un interés personal entre
ellos.
- Haga un Acuerdo de Desempeño Ganar-Ganar (vea la página 115) para mejorar las fortalezas.
Ayude a la persona a visualizar el éxito.
- De retroalimentación precisa y honesta de manera oportuna. Utilice su herramienta de
retroalimentación del facilitador. (vea la página 119). Hable sobre lo que ha observado, de
ejemplos específicos de un fuerte o pobre desempeño y escuche con empatía.
- Sea un modelo de efectividad. Su ejemplo inspirara confianza, que es la esencia de su éxito
como “coach”.
Nunca he conocido una persona que no se iluminara al recordar un verdadero gran jefe. Y por buena
razón; los grandes jefes pueden ser amigos, maestros, “coaches”, aliados y fuentes de inspiración,
todo en uno… y algunas veces incluso pueden cambiar tu vida.
-- Jack Welch
24. ¿Cómo doy una presentación efectiva?
Ya sea que simplemente este hablando desde el otro lado de la mesa o que este parado en frente de
una audiencia importante., muy a menudo es llamado para dar una presentación. Utilice su
Planificador de 5 minutos para presentaciones (vea la página 107) para prepararse.
1. Identifique su audiencia. ¿Cuáles son sus necesidades, preocupaciones y problemas?, ¿Qué
es lo que más necesitan de usted?
2. Defina su propósito. ¿Qué es lo que más necesita que su audiencia conozca?, ¿Qué desea que
ellos hagan como resultado de su presentación? Convierta su presentación en un llamado de
atención que será tan claro tanto para su audiencia como para usted.
3. Defina dos o tres puntos de apoyo e imágenes clave. Una imagen persuasiva puede hacer toda
la diferencia.
4. Proyecte confianza. Si está bien preparado y comprometido con su posición, no debe temer.

Sea sincero; sea breve; siéntese.

-- Franklin D. Roosevelt

25. ¿Cómo me convierto en un catalizador para el cambio?

Un gerente mediocre es la definición de una “conservador testarudo”, un defensor de estatus quo. En
contraste, un gerente efectivo busca la transformación, el crecimiento; una visión más amplia, una
mejor forma.
- Enfóquese en lo que puede influenciar y no se preocupe en aquello que no puede influenciar
(Hábito 1). Evite la “mentalidad de victima” de aquellos que se quejan de que sus opciones
son limitadas por las circunstancias.
- No acepte las barricadas que son obvias a la necesidad de cambio: inercia organizacional,
burocracia atrincherada, “realidades aparentes del mercado”, que no son reales después de
todo (Habito 1). Utilice su herramienta Buscador de Recursos Ocultos (vea la página 95) para
explorar los recursos que tal vez no sean evidentes a simple vista.
- Ejercite coraje y consideración para atraer el cambio. Una revolución efectiva no puede ser
una proposición “ganar-perder” o se convertirá en una “perder-perder”.

Utilice estos “demoledores de barricadas” cuando se enfrente con obstáculos:

- “ahora que sabemos lo que no podamos hacer, ¿Qué podemos hacer?”
- “Pretendamos que esto tiene que hacerse o el mundo se destruirá. ¿Qué podríamos hacer?
- “todavía no hemos hablado con la gente correcta”.
-- Stephen R. Covey

CAPITULO 3
Lecturas Básicas para Gerentes

Para ser efectivo, un gerente debe estar bien versado en lo mejor del pensamiento gerencial. Las
siguientes páginas contienen extractos de artículos “imprescindibles” para todo gerente.

Imagen pag49

Peter Drucker
De “Auto-Gerenciamiento”

Peter F. Drucker es un Profesor de administración en la Claremont Graduate University.

¿Con que debería contribuir?
A través de la historia, la gran mayoría de las personas nunca se han tenido que hacer esta pregunta,
¿con que debería contribuir? Se les decía como contribuir, y sus tareas eran dictadas tanto por el
mismo trabajo en si (como lo era para un campesino o un artesano) o por su patrón o patrona (como
lo era para los criados domésticos). Y hasta hace poco, se tomaba por el hecho que la mayoría de las
personas estaban subordinadas a quien les decía lo que tenían que hacer. Aun en los años 1950 y
1960, los nuevos trabajadores del conocimiento (los llamados hombres de la organización) buscaban
guía en los departamentos de personal de la compañía para planificar sus carreras.
Luego, a finales de 1960, nadie quería que le dijeran lo que tenían que hacer. Hombres y mujeres
jóvenes, se comenzaron a preguntar, ¿Qué es lo que quiero hacer? Y lo que escucharon fue que la
forma para contribuir era “hazlo a tu manera”. Pero esta solución fue tan incorrecta como la de los
hombres de la organización. Muy pocas personas que creyeron que hacer todo a su manera lo llevaría
a la contribución, la auto-realización y al éxito, alcanzaron alguna de las tres.
Pero aun así, no hay vuelta atrás a la vieja forma de hacer lo que se te ha dicho o lo que te fue asignado.
Los trabajadores del conocimiento en particular, tienen que aprender a preguntar aquello que no se
ha preguntado antes: ¿Cuál será mi contribución? Para responder a esto, deben tratar tres elementos
distintos: ¿Qué es lo que la situación requiere? Dadas mis fortalezas, mi forma de desempeñarme y
mis labores, ¿Cómo puedo hacer la mayor contribución que se requiere? Y finalmente, ¿Qué
resultados tienen que alcanzarse para hacer la diferencia?
Considere la experiencia de un administrador recién encargado de un hospital. El hospital es grande
y prestigioso, pero ha declinado en su reputación por 30 años. El nuevo administrador que su
contribución debe ser establecer un estándar de excelencia en un área de más importancia dentro de
los próximos dos años. Decide que cada paciente que requiere ser atendido en la sala de urgencias,
debe ser visto por una enfermera calificada en un tiempo de espera máximo de 60 segundos. En un
periodo de 12 meses, la sala de urgencias del hospital se ha convertido en un modelo para todos los
hospitales en los Estados Unidos, y en dos años más, el hospital completo había sido transformado.
Como este ejemplo sugiere, raramente es posible, o incluso fructífero, ver mucho más adelante. Un
plan puede generalmente cubrir no más de 18 meses y aun mantenerse razonable claro y especifico.
De manera que la pregunta en la mayoría de los casos debe ser, ¿Dónde y cómo puedo alcanzar los
resultados que harán la diferencia en el próximo año y medio? La respuesta debe equilibrar varias
cosas. Primero, los resultados deben ser difíciles de lograr, deben requerir “expansión”, para utilizar
la palabra más común. Pero también, deben ser alcanzables. Apuntar hacia resultados que no pueden
ser alcanzados, o que solo podrían lograrse bajo circunstancias poco comunes, no es ser ambicioso,
es ser tonto. Segundo, los resultados deben ser significativos. Deberían hacer la diferencia.
Finalmente, los resultados deben ser visibles y si fuese posible, medibles. De aquí surgirá un curso
de acción: que hacer, donde y cuando empezar y que metas y fechas topes establecer.
(“Auto-Gerenciamiento,” Lo mejor de Harvard Business Review, Enero 2005.)

Ray Evernham
De “Cuando el Fracaso no es una Opción”
Ray Evernham fue el piloto jefe del equipo del Jeff Gordon desde 1993 hasta 1999, durante el tiempo
en que Gordon gano tres campeonatos de carrera NASCAR.
Cuando siete personas tienen que cambiar cuatro llantas, tanque de gasolina, hacer rápidos ajustes a
la suspensión y conseguir que el carro vuelva a la pista en solo 10 segundos, el trabajo en equipo es
esencial, por decirlo delicadamente. Y no solo para aquellos siete miembros del equipo que “salta el
muro” durante la carrera.
Detrás del muro hay un equipo completo de personas, varias docenas de mecánicos, ingenieros y
otros especialistas, que deben trabajar juntos bajo presión extrema de tiempo, aun cuando esta se mida
en días en lugar de segundos. De un fin de semana de carrera al siguiente, desmantelan un carro entero
y varios motores, hacer reparaciones y modificaciones para corregir problemas y adaptar el carro a
las demandas y la configuración particular que requiere la siguiente pista.
Yo era un desconocido joven mecánico cuando empecé a trabajar con un desconocido joven piloto
llamado Jeff Gordon. Pero desde el principio, me di cuenta que el desempeño de todo el equipo de
mantenimiento era crucial para nuestro éxito. Aun el mejor auto y el mejor conductor del mundo,
podrían perder cuatro o cinco posiciones durante una parada en el pit. ¿Cómo íbamos a conseguir
llegar al primer nivel de desempeño que necesitábamos?
Pusimos en orden algunos procesos formales que eran inusuales para el deporte. Conseguimos que
todos vieran juntos las películas de la carrera previa y discutíamos sobre las áreas que debíamos
mejorar. Llevamos control cuidadoso de los records de la carrera y de la información mecánica.
Contratamos a un entrenador del equipo de mantenimiento, un exjugador de futbol americano de
Stanford, quien era responsable del entrenamiento físico de los miembros del equipo y de la
coreografía de alta velocidad que se desarrolla en un pit. Muchos de nuestros rivales piensan que estas
cosas son pérdida de tiempo. Pero nuestro record, y la subsiguiente adopción de nuestros métodos
por la competencia, probaron su valor…
Nuestro equipo representa un nuevo enfoque. En lugar del modelo tradicional de NASCAR que se
enfoca en el conductor y el carro individualmente, hemos adoptado un modelo que pensamos
representa el futuro… nuestro lema es “Un equipo, una meta.”
(“When Failure Isn´t an Option”)(“Cuando el fracaso no es una opción”), Lo Mejor de Harvard
Business Review, Julio-Agosto 2005).

Imagen página 53
Heike Burch y Sumantra Ghoshal
De “Beware the Busy Manager” (“cuídese del gerente ocupado”)
Heike Burch es profesor de liderazgo en la Universidad de St. Gallen en Suiza. Sumantra Ghosal es
profesora de estrategia y gerencia internacional en la Escuela de Negocios de London.
Si se escucha a los ejecutivos, les dirán que el recurso que más les falta es el tiempo. Cada minuto es
utilizado en luchar con temas estratégicos, enfocarse en reducir los costos, diseñar un enfoque creativo
para nuevos mercados, ganarle a la competencia. Pero si los mira, esto es lo que observará: Corren
de reunión en reunión, apagando fuegos tras fuegos y haciendo incontables llamadas. En fin, verá una
cantidad asombrosa de actividad veloz que casi no le da tiempo a la reflexión…
El hecho es que muy pocos gerentes usan su tiempo tan efectivamente como pudieran. Piensan que
se están encargando de temas apremiantes, pero en realidad solo están matando el tiempo.
El reconocimiento de que la ocupación improductiva es un peligro para los gerentes no es nuevo. Los
gerentes mismos se lamentan del problema… en los últimos 12 años, hemos estudiado el
comportamiento de los gerentes ocupados en casi una docena de grandes compañías… Nuestros
descubrimientos en comportamiento gerencial deberían atemorizarlo: el 90 por ciento de los gerentes
malgastan su tiempo en toda clase de actividades inefectivas. En otras palabras, solo 10 por ciento de
los gerentes utilizan su tiempo en forma comprometida, con propósito y de manera responsable.
Luego de observar los puntajes de gerentes por muchos años, llegamos a la conclusión de que los
gerentes que toman acción efectiva (aquellos que hacen que las cosas difíciles, o casi imposibles
ocurran) dependen de la combinación de dos características: enfoque y energía.
Piense en enfoque como atención concentrada. La habilidad para aterrizar en una meta y darle
seguimiento a la tarea hasta verla completa. Los gerentes enfocados no actúan en “modo reactivo”;
ellos escogen no responder inmediatamente a cada problema que se atraviesa en su camino o se
desvían de sus metas por distracciones como correo electrónico reuniones, reveses o demandas
imprevistas. Debido a que tienen un claro entendimiento de lo que quieren lograr, pesan
cuidadosamente sus opciones antes de elegir un curso de acción. Por otro lado, ya que se
comprometen únicamente en uno o dos proyectos clave, pueden dedicar toda su atención a los
proyectos en los que creen.
Piense en la segunda característica, energía, como el vigor que está impulsado por un compromiso
personal intenso. La energía es lo que empuja a los gerentes a caminar la milla extra cuando se
enfrentan con una pesada carga de trabajo y el cumplimiento con fechas topes apremiantes…
Mientras que enfoque y energía son características positivas, ninguna de las dos por sí sola es
suficiente para producir la clase de acción con propósito que las organizaciones requieren en sus
gerentes. Enfoque sin energía evoluciona a la ejecución descuidada o lleva al agotamiento. La energía
sin enfoque desemboca en la actividad frenética sin sentido, o en su forma más destructiva, una serie
de fracaso desperdiciados…
De los gerentes, que estudiamos, un 30 por ciento adolecía de bajos niveles de energía y enfoque, a
estos gerentes les llamamos “los dilatadores”. Aunque responsablemente llevan a cabo tareas
rutinarias (asistiendo a reuniones, escribiendo memorándums, haciendo llamadas telefónicas y cosas
por el estilo), fracasan en toma de iniciativa, elevar el nivel de desempeño o comprometerse con la
estrategia… Ellos deambulan en el estado pasivo crónico que el psicólogo Martin Seligman llamó
“sumisión aprendida” … creen que no tienen el control sobre los eventos, así que no hacen nada.
Cerca del 20 por ciento de los gerentes caen en la categoría de los “no comprometidos”; muestran un
alto enfoque pero tienen bajos niveles de energía. Algunos de estos gerentes están sencillamente
exhaustos y les falta recursos internos para revitalizarse a si mismos… Los gerentes no
comprometidos tienden a estar extremadamente tensos. Eso apenas sorprende, ya que a menudo están
plagados con sensaciones de ansiedad, incertidumbre, cólera, frustración y enajenación. Se enfrentan
a emociones apartándose y haciendo lo mínimo posible, empeorando la situación. Un gerente de esta
clase dijo: “Sabía que ninguna de nuestras innovadoras ideas lograría llegar a la implementación. Así
que continué trabajando en conceptos e ideas, pero sin ningún interés.”
El mayor grupo de los gerentes que estudiamos, más del 40 por ciento, caía en el cuadrante distractor:
aquellas personas bien intencionadas y altamente enérgicas pero desenfocadas que confundían la
actividad frenética con la acción constructiva… Debido a que estos gerentes distraídos tienden a ser
miopes, generalmente se encuentran así mismos comprometidos más allá de su capacidad. Se
involucran en múltiples proyectos con las mejores intenciones, pero eventualmente sus intereses
disminuyen y terminan ya sea apagando fuegos o abandonando el proyecto en su totalidad.
Muchos gerentes sienten la enorme presión de estar ocupados. Por supuesto, algo de está presión es
interna: muchos gerentes inseguros tratan de impresionar a otros sobre cuánto trabajo pueden
manejar. Pero la presión para el desempeño puede ser amplificada por las organizaciones mismas. De
hecho, muchas compañías motivan y hasta premian, la actividad frenética. Hemos notado, por
ejemplo, que en organizaciones cuyo CEOs y directores muestran agresividad, un comportamiento
impulsivo, es mucho más probable que otros gerentes se distraigan.
El número más pequeño de los gerentes que estudiamos, cerca del 10 por ciento, estaban tanto
altamente energizados como altamente enfocados. Estos gerentes no solo se esforzaban más que sus
colegas, sino que también alcanzaban las metas críticas de largo plazo con mayor frecuencia. Los
gerentes con propósito tienden a ser más conscientes que la mayoría de las personas. La claridad de
sus intenciones en combinación con su fuerte poder de voluntad parece ayudarles a tomar decisiones
sanas sobre cómo utilizar su tiempo. Escogen sus metas, y sus batallas con mucho más cuidado que
cualquiera de los otros gerentes…
Una de las razones por las que los gerentes con propósito son tan efectivos es que son adeptos a
conservar más energía. Conscientes del valor del tiempo, lo manejan cuidadosamente. Algunos se
niegan a responder correos electrónicos, llamadas o visitas en ciertas horas del día. Otros separan
“tiempo para pensar” dentro de sus agendas. Un ejecutivo, por ejemplo, frecuentemente llegaba a su
oficina a las 7 de la mañana para reflexionar sobre problemas antes que sus colegas llegarán. “En los
tiempos más ocupados, disminuyo la velocidad y tomo tiempo para reflexionar sobre lo que realmente
quiero lograr y selecciono lo que es importante sobre el bullicio irrelevante”, dijo. “Luego me enfoco
en hacer lo que es más importante”.
Quizá, la mayor diferencia entre los gerentes con propósito y las demás categorías, es la forma en que
enfrentan el trabajo. Los otros gerentes se sienten limitados por las fuerzas externas: sus jefes, sus
colegas, sus salarios, sus descripciones de trabajo, Toman todos estos factores en consideración
cuando deciden que es más factible y que no lo es. En otras palabras, trabajan de afuera hacia adentro.
Los gerentes con propósito hacen lo opuesto. Primero deciden que quieren lograr y luego trabajan
para manejar el ambiente externo, aprovechando los recursos, construyendo redes de contacto,
perfeccionando las habilidades, incrementando sus influencias, de manera que al final, pueden
alcanzar sus metas. Un sentido de elección personal, el negarse a que las limitaciones de otras
personas u organizaciones establezcan la agenda, es quizá las distinción más sutil e importante entre
este grupo de gerentes y el resto.
De hecho, este sentido de libertad de elección permite que los gerentes con propósito controlen el
ambiente externo. Una de las mayores formas de drenar la energía es la percepción que se tiene
influencia limitada. En contraste, los gerentes con propósito están extremadamente conscientes de las
elecciones que pueden tomar y amplían de forma sistémica su libertad para actuar. Manejan las
expectativas de sus jefes, encuentran formas para tener acceso independiente a los recursos que
requieren, desarrollan relaciones con personas de influencia y construyen competencias específicas
que mejoran sus elecciones y capacidad para actuar.
Por eso los gerentes con propósito pueden tomar riesgos de largo plazo y darles el debido seguimiento.
(“Cuídese del gerente ocupado”, Harvard Bussines Review, Febrero 2002).
Ralph Stayer
De “Cómo aprendí a dejar que mis trabajadores liderarán”
Ralph Stayer fue el CEO de Johnsonville Foods, Inc.
En 1980 dirigía un exitoso negocio familiar ---- Johnsonville Sausage--- que estaba en excelente
forma y requería un cambio radical.
Nuestras ganancias estaban por encima de las promedio de la industria, y nuestros estados financieros
mostraban una elevada señal de salud. Estábamos creciendo a un promedio de 20 por ciento por
año…. Nuestra calidad era alta. Gozábamos de respeto en la comunidad. Estaba haciendo mucho
dinero.
Pero tenía un nudo en mi estómago que no se me quitaba. Por un lado, me preocupaba la competencia.
Éramos pequeños, productores regionales con competidores nacionales que nos superaban en
promociones. Publicidad y vendían por debajo de nuestros precios a su antojo…
Lo que me preocupaba aún más en la competencia era la brecha entre el potencial y el desempeño.
Aparentemente nuestro personal no le daba importancia a este hecho. Cada día cuando llegaba al
trabajo que veía a las personas tan aburridas en sus trabajos que cometían errores tontos y si sentido.
Colocaban mal las etiquetas o añadían los sazones equivocados o no los mezclaban apropiadamente…
Ninguno malgastaba dinero, tiempo o ingredientes a propósito; era sencillamente que las personas no
asumían la responsabilidad por su trabajo. Ellos llegaban en la mañana, hacían lo que se les pedía que
hicieran desganadamente y luego se marchaban a sus hogares.
Ahora, no esperaba que estuvieran tan profundamente comprometidos con la compañía como yo lo
estaba. Yo era dueño y ellos no. Pero, ¿Cómo podríamos sobrevivir a un reto competitivo serio, con
tan bajo nivel de concentración y compromiso?
En 1980, comencé a buscar una receta para cambiar. Comencé a buscar un libro que pudiera decirme
cómo lograr que las personas se preocuparan por sus trabajos y su empresa. No me sorprendió el
hecho de que la investigación fuese infructuosa. Nadie podía decirme cómo despertar a mi propia
fuerza laboral, yo mismo tenía que buscar la solución.
Así que me dije, ¿por qué no? Yo hice la compañía así que podía arreglarla… La culpa no era de otra
persona, la culpa era mía… Había formado el estilo de gerencia que mantenía a las personas sin
asumir la responsabilidad… En 1980, cada problema realmente recaía sobre mis hombros,
abrumándome e incapacitando a mis subordinados y estrangulando a la compañía. Si tenía que
arreglar lo que había hecho, tenía que comenzar a arreglándome a mí mismo.
A medida que pensaba en lo que debía hacer, me pregunté qué necesitaba hacer para lograr las metas
de la empresa. Pero´, ¿cuáles eran las metas de la empresa?, ¿qué era lo que realmente deseaba que
Johnsonville fuera? No lo sabía.
Esta realidad me dirigió a un segundo descubrimiento: Lo más significativo es tener una meta. La
pregunta más importante que un gerente se puede hacer es, “En el mejor de todos los mundos posibles,
¿qué es lo que realmente quisiera que ocurra?
Lo que visualicé no fue, definitivamente, una organización donde yo hiciera todas las decisiones y
cargara con todos los problemas. Lo que visualizaba era una organización donde las personas asumían
responsabilidad por su propio trabajo, por el producto y compañía de un todo…
Con ese fin en mente como Punto B, la meta, me volví a preguntar cuál sería el punto inicial, Punto
A. Entonces conduje una encuesta de actitud para descubrir lo que las personas pensaban de sus
trabajos y de la compañía.
La encuesta reveló que las personas no veían futuro para ellas en Johnsonville. Solo era un trabajo,
un medio para un fin que descansaba fuera de la compañía. Yo deseaba que ellos se comprometieran
con la meta de la compañía, pero ellos no veían la gran cosa para comprometerse. Y en esta etapa,
todavía no podía ver que el mayor obstáculo para que cambiaran su punto de vista era yo, Todo lo
que había aprendido y experimentado hasta que punto me había convencido de que si yo no hacía las
cosas, se seguro no saldrían bien.
Así que, ¿por qué debían ellos hacer un compromiso con Johnsonville? No tenían acciones en la
compañía y tampoco poder para tomar decisiones o controlar su propio trabajo. Si yo deseaba mejorar
los resultados, tenían que incrementar su compromiso con el negocio.
Ese fue un conocimiento que inmediatamente usé incorrectamente. Actuando por instinto, di órdenes
para que se hiciera el cambio. “De aquí en adelante,” anuncie a mi equipo gerencial, “ustedes son
responsables de tomar sus propias decisiones.” Pasé el control autoritario a abdicación autoritaria…
ellos eran buenos soldados, y trataron de hacer lo mejor posible, pero les había entrenado a que yo
les resolviera los problemas… En realidad, no deseaba que tomaran decisiones independientemente.
Quería que ellos tomaran las decisiones que yo hubiera tomado. En lo profundo, todavía seguía
enamorado de mi propio control, sencillamente estaba haciendo que el personal adivinara lo que yo
deseaba en vez de decírselo.
El punto B necesitaba algunas revisiones. El inicio del año 1980 me enseñó que yo no podía forzar el
sentido de responsabilidad. La gente tenía que experimentar esa expectativa, desearla, y hasta exigirla.
Así que mi estado final necesita ser redefinido. La meta no era tanto un estado de responsabilidad
compartida sino de un entorno donde la gente insistiera en ser responsable.
Para llevar a la gente al nuevo Punto B, tenía que aprender a ser in mejor coach. De forma abreviada,
me refiero a que necesitaba comunicar una visión y lograr que la gente viera su propio
comportamiento, que controlara sus propias frustraciones y se hicieran dueños de sus propios
problemas.
Muy temprano en el proceso de cambio, por ejemplo, me fue dicho que los trabajadores en una planta
detestaban trabajar los fines de semana, lo que muy frecuente tenían que hacer para cumplir con los
pedidos. Sospechando que los fines de semana no eran realmente necesarios, presione a directores de
planta para que te utilizaran el problema como una oportunidad. Les pregunté si, por ejemplo, habían
medido la eficiencia de la producción y sí habían tratado de involucrar a los empleados en la solución
del problema del sobretiempo. Lo primero que todos descubrieron fue que las interrupciones de las
máquinas fluctuaban entre un 30 y 40 por ciento. Entonces empezaron a descubrir que las
interrupciones eran causadas por tardanzas, ausencias, mantenimiento deficiente, y cambios de turno
lentos. Una vez que los empleados comenzaron a ver que el problema era causado por ellos mismos,
se percataron que podrían eliminar el trabajo del fin de semana. En tres semanas se redujeron las
interrupciones menos del 10% y tuvieron los sábados y los domingos libres.
Esta línea de razonamiento me contuvo a otro descubrimiento: la primera decisión estratégica que
necesitaba hacer era asignar quien debía tomar las decisiones. Basado en la teoría de que aquellos que
implementan una decisión y aceptan sus consecuencias son las mejores personas para tomarla,
cambiamos nuestro sistema de control de calidad. Los directores dejaron de probar las salchichas y
en su lugar lo hicieron los trabajadores de planta. Les informamos a estos trabajadores de primera
línea que a partir de ese momento era su responsabilidad asegurarse de que únicamente productos de
la más alta calidad saldrían de la planta. En el futuro, ellos manejarían el control de calidad.
Me sorprendió cómo la gente al sector fácilmente esta propiedad. Formaron equipos entre ellos para
resolver problemas de calidad. Por ejemplo, un equipo se encargó el problema de las filtraciones -
paquetes plásticos de salchicha empacados al vacío que filtraban aire y disminuían su término de vida
en los congeladores … El equipo asumió total responsabilidad. Los resultados fueron sorprendentes.
Las devoluciones bajaron de 5 por ciento a menos de 0.5 por ciento.
Comenzamos a reenviar las cartas de los clientes directamente a los trabajadores. Ellos llegaron a
sentirse responsables de corregir los problemas expuestos por los clientes en su correspondencia
Las personas en el piso de venta comenzaron a quejarse de compañeros de trabajo cuyo rendimiento
era todavía descuidado o indiferente. De hecho, vinieron a sus jefes y les dijeron, “Uds. No toman su
propio consejo. Si lo hicieran, no dejarían que estos trabajadores descuidados trabajen aquí. Es su
responsabilidad enmendarlos o despedirlos.”
Nuestra primera reacción fue entrometernos y hacer algo, pero para ese momento, habíamos
aprendido a pensar antes de actuar. Nos preguntamos y tomar la responsabilidad de este problema
nos ayudaría a llegar al punto B. La respuesta fue un claro no. Más importante aún, nos preguntamos
quién estaba en la mejor posición para hacerse cargo del problema y llegamos a la conclusión obvia
que la gente en el piso de venta conocía mejor que nadie el rendimiento en esa área, así que ellos eran
los más adecuados para tomar estas decisiones.
Les dijimos que estaba en sus manos resolver la situación. Me mordí la lengua, una y otra vez, pero
ellos asumieron la responsabilidad de atender los problemas de rendimiento y efectivamente
despidieron algunas personas que no estaban aprendiendo conforme a los estándares de sus equipos.
Eventualmente, los trabajadores de esta primera línea asumieron la mayoría de las funciones
tradicionales del Departamento de Personal …
El tradicional Departamento de Personal desaparecido y fue reemplazado por un equipo de Desarrollo
y Capacitación de Personal para ayudar a los empleados individualmente a desarrollar sus propios
Puntos B y A -sus destinos y sus puntos de partida-y a descubrir cómo usar Johnsonville para lograr
sus metas. Establecimos un fondo educativo para que cada persona lo usará en base a su necesidad
particular.
El estado final que todos visualizamos para Johnsonville era el de una compañía que nunca deja de
aprender. Una parte del aprendizaje es la adquisición de hechos y conocimiento -sobre contabilidad,
mantenimiento de máquinas, mercadeo, aún sobre paracaidismo y cocina italiana. Pero la clase de
aprendizaje más importante nos enseña a cuestionar nuestras propias acciones y comportamientos
para mejorar nuestra comprensión de las maneras en que actuamos, trabajamos y vivimos.
Ayudar a los seres humanos a lograr su potencial es desde luego una responsabilidad moral, pero es
también un buen negocio. Tener aspiraciones es tener vida. Las personas luchadoras, y ávidas de
conocimiento son personas felices y buenas trabajadoras. Tienen iniciativa e imaginación, y las
empresas en donde trabajan, raras veces son sorprendidas tomando una siesta …
Descubrí que la gente observaba cada una de mis acciones para ver sí apoyaba o debilitaba nuestra
visión. Ellos querían ver si que practicaba lo que predicaba. Desde un principio y se cosas sencillas,
para demostrar mi sinceridad. Puse un letrero en mi escritorio que decía, “LA PREGUNTA ES LA
RESPUESTA,” y cuando la gente venía a mí con preguntas, yo me cuestionaba si eran preguntas que
yo debía contestar. Invariablemente, no lo eran. Invariablemente, la gente me pedía que tomara las
decisiones que ellos debían tomar. En vez de darles respuestas, yo volteaba el asunto y les hacía las
mismas preguntas, tratando de hacer que recobrarán sus propios problemas. Toma responsabilidad
por los problemas fue una parte importante del estado final que yo había visualizado. Estaba decidido
a no permitir que ellos me dieran los suyos.
También descubrí que en las reuniones, la gente quería escuchar mi opinión antes de ofrecer las otras.
Al principio, insiste en que expresaran lo que ellos pensaban, inconsciente de que yo mostraba mi
propia preferencia en forma sutiles -mi tono de voz, las preguntas que les hacía- lo cual, en todo caso,
cualquiera podría leer a interpretar expertamente. Cuando me percaté de lo que estaba sucediendo,
comencé a permanecer callado para evitar dar una señal de donde yo estaba parado. El resultado fue
que la gente rechazó de plano comprometerse con cualquier decisión tomada …
Al final, comencé a excluirme de muchas reuniones, forzándoles a tomar decisiones sin mí.
Eventualmente, comprendí que todo lo que hacía o decía tenía un significado tanto simbólico como
literal. Tuve que anticipar el impacto potencial de mis palabras y mis actos, preguntarme a mí mismo
una y otra vez, si lo que iba a decir o hacer reforzaría o debilitaría la visión, para acercarnos más al
Punto B o regresarnos al Punto A, animar a la gente a tomar control de sus propios problemas o
devolvérmelos a mí.
El aprendizaje y la responsabilidad son vigorizantes, y las aspiraciones hacen que nuestros corazones
palpiten. Durante los últimos cinco años, mi propia aspiración ha sido eliminar mi error creando tal
multitud de pensadores independientes con determinación, expertos en solucionar problemas,
responsables, de manera que Johnsonville funcione por sí misma.
A mediados de 1985, habíamos avanzado un largo camino. Los miembros de Johnsonville habían
comenzado a desear y asume responsabilidad por su propio rendimiento, y usualmente hacían un buen
trabajo … Entonces Palmer Sausage (no su verdadero nombre) llegó en el que un punto de giro -una
oportunidad de oro y un reto significativo para nuestra existencia.
Palmer es una compañía de embutidos mucho más grande … Palmer había decidido consolidar varios
servicios y nos ofreció que tomáramos parte de la producción de una planta que ellos estaban
cerrando. Representa un enorme aumento en su pedido, y el negocio adicional era muy tentador,
podría ofrecer mucha ganancia, y justificaba el costo de una planta nueva y más eficiente para
nosotros. Las ventajas eran extremadamente atractivas -si podíamos manejarlo-.
Eso era lo que me preocupaba. Para manejar un contrato ampliado con la Palmer teníamos que
contratar y entrenar rápidamente a un grupo de numeroso de personas y enseñarles nuevas
habilidades, a mantener alta calidad tanto los productos de la Palmer como en los nuestros, a trabajar
seis o siete días a la semana por más de un año hasta que nuestra nueva planta estuviera lista, y
corrernos el riesgo de que Palmer cancelara- lo cual podía hacer con un preaviso de 30 días.
Hasta ese momento, mi equipo estratégico siempre había tomado las decisiones de estrategia. Pero la
única forma de que pudiéramos hacer la transacción con la Palmer exitosamente era si todos en
Johnsonville estaban comprometidos para lograr que funcionará, así que todos tenían que decidir.
Los directores y yo convocamos a toda la planta a una reunión, presentamos el problema, y
propusimos tres preguntas: ¿qué se necesitaba para hacer que funcionar?, ¿sería posible reducir las
desventajas?, ¿queremos hacerlo?
Pequeños grupos se reunieron casi de inmediato, y dentro de unos días sus representantes se
reunieron. Los miembros decidieron que para que funcionara, tendríamos que operar siete días a la
semana, contratar y entrenar nuevo personal, para formar nuevos turnos, y aumentar la eficiencia para
lograr más con la capacidad actual. También pensaron en el riesgo de las desventajas. El peligro más
grande era que perdiéramos el negocio agregado después de hacer todas las inversiones y haber
sacrificado lo necesario para manejarlo. Concluyeron que la única forma de reducir las desventajas
era logrando estándares de calidad tan altos que inclusive pudiéramos mejorar la calidad de primera
orden de los productos Palmer, y al mismo tiempo, mantener los estándares de nuestros propios
productos para asegurarnos que la marca Johnsonville no queda rezagada.
La compañía decidió casi por unanimidad tomar el negocio. Fue uno de los momentos más orgullosos
en mi vida. Si hubiera sido una decisión ejecutiva tradicional, hubiéramos rechazado la oferta de
Palmer. La gente de Johnsonville tuvo fe en ellos y se enfrentaron al reto. Realmente querían ser
excelentes.
(“Cómo aprendí a dejar que mis trabajadores liderarán”, HBROnPoint, 2001)
Hal Plotkin
De “Retroalimentación en Tiempo Futuro”
Hal Plotkin es investigador y escritor
Uno de los mayores errores que un gerente puede hacer es ignorar la importancia de dar
retroalimentación a sus colaboradores. Nadie desea sentirse ignorado. De poco reconocimiento a sus
mejores trabajadores y probablemente se llevarán sus talentos a otro lugar.
En muchas compañías, la retroalimentación es algo temido, evitado, o dado a medias, en el mejor de
los casos. Y es una pena, porque la retroalimentación es la clave para abrir la promesa del
mejoramiento continuo. Así que, ¿cómo las llevas a cabo sin a antagonizar al mismo empleado que
usted desea ayudar? Algunas sugerencias:

 Identifique los éxitos y fracasos específicos del colaborador. Sea específico. no le diga a un
colaborador que llega tarde demasiadas veces. En vez de eso, dígale el número exacto de
veces que ha llegado tarde durante un periodo de tiempo específico. Sea igualmente
especifico cuando ofrece reconocimiento, tal como la cantidad de dinero o tiempo que un
colaborador le ha ahorrado a la compañía. Enfóquese en las acciones en vez de sus
conclusiones.
 Trate de evitar que sus emociones se interpongan en el camino. En su lugar, apéguese a
discutir los comportamientos específicos a tratar.
 Deje de hablar y comience a escuchar. Preste especial atención a sus palabras y su lenguaje
corporal, haga preguntas si es necesario para asegurarse de que ellos han tenido toda la
oportunidad de expresar sus puntos de vista.
 Discuta las implicaciones de cambiar o no su comportamiento. Tome tiempo para ayudarles
a comprender la forma en que sus comportamientos afectan la organización. Si un
colaborador no contesta prontamente las llamadas telefónicas de un cliente, por ejemplo,
puede mostrarle la forma en que su conducta afecta el grado de satisfacción del cliente.
 Acuerden un plan de acción. Pídale al colaborador que señale los pasos que puede tomar para
corregir este asunto. Solicite sus sugerencias. La gente sigue mejor sus propias ideas en lugar
de aquellas que se les dice que hagan.
 Dele seguimiento. Establezca una fecha y hora para una reunión de revisión formal del
proceso en base al plan de acción.
Si todo esto le suena muy complicado, mantenga sus intereses en mente. La gente no renuncia a las
organizaciones. Renuncian a los jefes.
(“Retroalimentación en Tiempo Futuro,” Boletín de Comunicación de la Administración de Harvard,
noviembre 2002)

Henry Mintzberg
De “El Trabajo del Gerente”
Henry Mintzberg es Profesor de Administración de la McGill Uuniversity
Si existe un solo tema en este artículo, se trata de las presiones del trabajo que conducen a gerente
asumir demasiado trabajo, promover interrupciones, responder rápidamente cada estímulo, buscar lo
tangible y evitar lo abstracto, tomar decisiones paso a paso y hacer todas las cosas impensadamente.
Trate conscientemente con las presiones de cosas superfluas prestando cuidados atención a los
asuntos que los requieren, retrocediendo para tener una visión más panorámica de la escena.
Aunque los gerentes efectivos tienen que ser expertos en responder rápidamente a numerosos y
variados problemas, el peligro en el trabajo gerencial es que ellos la responderán a todos los asuntos
de la misma manera (y eso se significa de forma abrupta) y que nunca trabajarán los trocitos y piezas
tangibles de información para formar una escena completa.
Los gerentes tienen que pasar demasiado tiempo descargando obligaciones que sí se visualizan como
tales, serían cosas que no dejarían a marca en la organización. Los gerentes no exitosos descargan la
culpa del fracaso en las obligaciones. Los gerentes efectivos transforman las obligaciones en ventajas.
Un discurso es una oportunidad de apelar por una causa; una reunión es una oportunidad para
reorganizar un departamento débil, una visita a un cliente importante es una oportunidad para extraer
información de negocio.
El tiempo libre se hace, no se encuentra. Tener la esperanza dejar algún tiempo libre para
contemplación o planificación general es equivalente a esperar que las presiones del trabajo
desaparezcan.
(“El Trabajo del Gerente”, HBROnPoint, Marzo-Abril 1990)

Stephen R. Covey
De “Liderando a la Persona Integral”
Stephen R. Covey es consultor internacional de liderazgo y vicepresidente de FranklinCovey
Demasiados gerentes están todavía atascados en la mentalidad de la Era Industrial que trata las
personas como objetos.
Muchos piensan que hemos dejado atrás la Era Industrial. Muchos creen que estamos en la nueva
“Era del Trabajador del Conocimiento.” Muchos piensan que los viejos y malos tiempos de
trabajadores mecánicos y de jerarquía sin sentido han pasado.
Pero estas actitudes dañinas prevalecen –de algunas formas peor que antes. Considere estos casos:

 El trabajador de comida rápida cuya caja registradora indica la señal: “demasiado lenta”, si
toma muchos segundos en tomar la orden.
 El enfermero que tiene que usar un “localizador” que suena cada cuantos minutos aunque
esté tratando de calmar un paciente o durmiendo un niño.
 El sistema de “Revisión de Desempeño Anual” obligatorio que crea división, destruye la
moral del personal y motiva a la gente a renunciar.
Durante la Era Industrial, un trabajador por lo menos tenía un supervisor con quien dialogar. En
muchos casos hoy, la supervisión es echar digitalmente y a larga distancia.
Contraste esta clase de gerencia inhumana con la clase de liderazgo que realmente beneficia al
trabajador como persona integral ---una que valora la mente, el corazón y el espíritu a su gente.

 El gerente de la pizzería que se reúne con sus empleados una vez a la semana y pregunta,
“¿qué podríamos hacer esta semana que nunca hayamos hecho antes?”
 El Capitán de la Fuerza Naval que entrevista a cada marinero para conocer cuáles son sus
sueños más preciados en su vida.
 El jefe de una división que comprende profundamente dónde está el talento de cada persona
en su equipo ---y capitaliza en ello.
El liderazgo comienza con un entendimiento profundo de su equipo humano como personas
integrales.
Muchos de eres hacen el mínimo uso de la capacidad de su gente, mirándolos como “descripciones
de trabajo.” No pueden ver a cada persona como activo único y preciso, cargado con potencial sin
aprovechar.
En contraste, los grandes líderes tratan a su gente como personas integrales ---no simplemente como
“recursos humanos." La persona integral tiene cuatro dimensiones: el cuerpo (capacidad física), el
corazón (pasión), la mente (conocimiento y habilidades) y el alma (sentido y propósito).
Un líder que descuida cualquiera de estas cuatro dimensiones inevitablemente tratar las personas
como objetos. Si descuida los corazones de su gente, jamás comprometerá su pasión con su trabajo.
Si descuida sus mentes, jamás capitalizará en ideas innovadoras que ellos puedan compartir.
Todo era líder presta atención a las cuatro dimensiones completas de la persona integral si desea
liderarlos realmente ---y apoyar sus grandes capacidades.
El Capitán Mike Abrashoff ejemplifica esta clase de líder. Él heredó un barco que estaba
figurativamente hundiéndose. Cuando tomó el mando del USS Benfold, la nave de Guerra de la
Fuerza Naval, tenía el peor récord de rendimiento en la flota. En un lapso de un par de años, el Benfold
logró el mejor récord de desempeño en la flota.
¿Cómo lo logró? Conociendo a su gente ---profunda y totalmente. Entrevistó a cada marinero ---
alrededor de 300--- individualmente, les preguntó cuáles eran sus anhelos, sueños, frustraciones,
metas, preferencias, y cosas que les disgustaban. Descubrió que muchos querían obtener títulos
universitarios; así que hizo arreglos para oportunidades de estudios a distancia. Descubrió que
odiaban pintar el barco; entonces modificó la cubierta de manera que se redujera el trabajo de pintura.
Conseguido que sus cerebros trabajarán en hacer cosas de manera diferente, mejor y más rápida.
Para convertirse en un líder, usted debe escuchar las voces del equipo. Pregúnteles acerca de las cuatro
dimensiones de sus vidas:
El Cuerpo

 ¿Está su “maquinaria económica” en buena forma?

 ¿Qué puede hacer para mejorar su ambiente laboral?
El Corazón

 ¿Qué es lo que a usted siempre le ha encantado hacer?

 ¿Cuáles oportunidades relacionadas a su empleo le apasionan?
Imagen página 73
La Mente

 ¿En qué cosa es usted muy bueno?

 ¿Qué oportunidades de crecimiento y desarrollo ve?
El Espíritu

 ¿Qué contribución le encantaría hacer aquí ---algo verdaderamente significativo para usted?
Piense en el poder de un líder que sabe esto acerca de su personal ---acerca de sus pasiones y
habilidades ocultas. Un líder que es conoce las respuestas a estas preguntas es como el granjero que
no sabe que apenas subsiste de un terreno que esconde un acre de diamantes.
(“Liderando a la Persona Integral,” Chief Learning Officer, Noviembre 2004)

Jim Loehr, Tony Schwartz

De “La creación de un Atleta Corporativo”
Si existe una cualidad que los ejecutivos desean para sí mismos y sus empleados, es el desempeño
superior sostenido frente a la presión y rápido cambio que va siempre en aumento. Pero la fuente de
tal desempeño es tan ilusoria como la Fuente de la Juventud. Los teóricos de la gerencia han buscado
por mucho tiempo identificar con precisión lo que hace que algunas personas florezcan bajo presión
mientras que otras se marchitan. Sostenemos que han encontrado únicamente respuestas parciales.
El problema con la mayoría de los enfoques, según creemos, es que están tratando sólo del cuello
hacia arriba, conectando primariamente el desempeño superior con la capacidad cognitiva. En años
recientes han surgido un creciente enfoque en la relación entre la inteligencia emocional y el
desempeño superior. Algunos teóricos han incluido la dimensión espiritual -la forma en que los
valores más profundos y el sentido de propósito influyen en el desempeño. Casi ninguno ha prestado
atención al papel que juegan las capacidades físicas. Un enfoque exitoso el desempeño superior
sostenido, como hemos descubierto, debe abarcar todos estos elementos y considerar a la persona
como un todo. Así, nuestra teoría integrada del desempeño gerencial se dirige al cuerpo, las
emociones, la mente, y el espíritu … El descuidar cualquiera de estas áreas compromete el
rendimiento …
Capacidad Física
Marilyn Clark. Directora administrativa de Salomón Smith Barney, dirige la oficina de la firma en
Cleveland. También es Madre de tres niños pequeños y su esposo es un ejecutivo vigoroso por
derecho propio. Aparentemente, Clark vive una vida envidiable, y estaba reacia a comentar al
respecto. Sin embargo su estilo de vida acelerado estaba cobrando un alto precio, lo cual se hizo
patente después de algunas preguntas. En las mañanas, temporalmente animada por una taza de café
y un dulce, se mantenía alerta y enérgica. Pero al llegar a la tarde, su energía se disipaba, y llega hasta
el final del día impulsada por pura fuerza de voluntad. A la hora de su almuerzo, cuando podía tomar
unos momentos para descansar y recuperar energías, se encontraba en la encrucijada de que no podía
decir no a los empleados que hacían fila en su oficina buscando consejo y apoyo. Entre las demandas
de su trabajo, sus colegas, y su familia, casi no tenía tiempo para sí misma. Su frustración creció
silenciosamente …
A medida que aprendido más acerca de la relación entre energía y desempeño superior, Clark estuvo
de acuerdo en que su primera prioridad era ponerse en forma … Clark se comprometió a ejercitarse
en un gimnasio tras días a la semana, precisamente a la 1:00 p.m … El ejercicio regular le ha ayudado
establecer un claro límite entre su trabajo y su vida y también le ha ayudado a restaurar su propio
sentido de atleta. Ahora, en lugar de arrastrarse hacia un lapso de energía en las tardes y comerse una
barra de chocolate, Clark vuelve a la oficina sintiéndose renovada y capas de enfocarse mejor después
de sus ejercicios.
Capacidad Emocional
Alan es ejecutivo de una compañía de inversiones, viaja frecuentemente, supervisando una media
docena de oficinas alrededor del país. Sus colegas y subordinados, según descubrimos, lo consideran
un perfeccionista y un jefe regularmente crítico, cuya frustración e impaciencia algunas veces explota
en furiosas reprimendas … Su enojo, según explicamos, era una emoción reactiva, una reacción de
“pelea-o-esfúmate” a situaciones que Alan percibido como amenazadoras. Para gerenciar más
efectivamente, necesitaba transformar su experiencia interna de amenaza bajo presión a una de reto.
Le ayudamos a desarrollar un ritual específico de cinco pasos para contener sus emociones negativas
cuando amenazaban con salir. Su reto inicial era estar más consciente de las señales de su cuerpo
indicándole que estaba en el límite -tensión física, taquicardia, presión en su pecho. Cuando sentía
estas sensaciones, su primer paso era cerrar sus ojos y respirar profundamente varias veces. Acto
seguido, conscientemente relajaba los músculos de su rostro. Entonces, hacia un esfuerzo para
suavizar su voz y hablar más pausadamente. Después de esto, trataba de ponerse en el lugar de la
persona que le ocasionaba el enojo -para imaginar cómo él o ella se debían sentir. Finalmente se
enfocaba en estructurar su respuesta el lenguaje positivo.
Dentro de algunas semanas, el ejercicio de los cinco pasos se había convertido en algo automático,
un método bastante confiable de hacerle un cortocircuito a su reactividad. Numerosos empleados
reportaron que Alan se había convertido en una persona más razonable, más accesible, y menos
amenazadora.
Capacidad Mental
Enfoque mental sencillamente significa energía concentrada al servicio de una meta en particular.
Cualquier cosa que interfiera con este enfoque disipa a la energía …
Por ejemplo, la visualización es un ritual que produce energía positiva y resultados desempeño
palpables. Earl Woods enseñó a su hijo Tiger a formar una imagen mental de la bola rodando hasta
el hoyo antes de golpear la pelota en el juego de golf. El ejercicio hacía más que producir un
sentimiento vago de optimismo y bienestar … La visualización puede, literalmente, reprogramar un
circuito neutral del cerebro, y mejorar directamente el rendimiento.
Capacidad Espiritual
Hemos encontrado que para hacer la conexión [espiritual], se requiere apartarse de los interminables
compromisos y fechas topes y tomar tiempo para la reflexión. La tendencia de los ejecutivos ocupados
es vivir en un perpetuo estado de crisis, haciendo lo que aparenta tener más urgencia inmediata
mientras que pierden de vista el panorama más amplio.
Richard es un corredor de bolsas en la ciudad de Nueva York y vive en un suburbio distante, en donde
su esposa permanece casa con sus tres hijos pequeños. Entre su largo viaje hacia el trabajo y sus largar
horas de trabajo, Richard dedicada poco tiempo a su familia. Como muchos, normalmente salía de su
hogar antes que sus niños se levantarán y regresaba alrededor de las 7:30 de la noche, sintiéndose
exhausto y con poco humor para conversar.
Una mañana mientras manejaba de su casa hace su trabajo, Richard se encontró meditando sobre su
vida. Repetidamente se sintió tan sobrecogido por la emoción, que detuvo su auto en un parque, a
diez cuadras de su hogar para recuperar el control. Para su sorpresa comenzó a llorar. Se sintió
invadido por un gran pesar acerca de su vida y sintió nostalgia por su familia. Después de 10 minutos,
todo lo que Richard deseaba hacer era regresar a su casa y abrazar a su esposa y a sus hijos.
Acostumbrados a eludir a su papá al final del día, estaban confusos cuando él entró a la casa esa tarde
con lágrimas corriendo por sus mejillas y les rodeó de abrazos. Cuando su esposa vio la escena pensó
que lo habían despedido.
El siguiente día, Richard misteriosamente se sintió impulsado a detenerse en el parque cerca de su
casa … Una vez más corrió a su casa …
Richard había entrado en un ritual que le permitía desconectarse su trabajo y palpar una profunda
fuente de propósito y significar-su familia. En este contexto, ir a casa dejó de ser una carga pesada
después de un largo día y se convirtió en una fuente de restauración y renovación. Al mismo tiempo,
las distracciones de Richard en su trabajo disminuyeron y se tornó más enfocado, positivo y
productivo-tanto así, que pudo reducir sus horas de trabajo.
Cuando la gente se siente fuerte y rebozante-físicamente, mentalmente, emocionalmente y
espiritualmente-se desempeñan mejor, con más pasión, por más tiempo. Ellos ganan, ganan sus
familias, y las corporaciones que desempeñan ganan.
(“La Creación de un Atleta Corporativo”, Harvard bussines review, enero 2001.)
Libros Esenciales de Negocio para Gerentes
Cada gerente debe estar familiarizado con estos 25 libros clásicos de administración.
Build to last (Empresas que Sobresalen), Collins, Jim y Jerry Porras.
Execution: The Discipline of Getting Things Done (El Arte de la Ejecución en los Negocios), Larry
Bossidy y Ram Charan.
From God to Great, Jim Collins.
In Search of Excellence (En Busca de la Excelencia), Tom Peters.
Leadership (Liderazgo), Rudolph Giuliani.
Leading Change (Una Fuerza para el Cambio), John Kotter.
Management Challangesof the 21st Century, Peter Drucker.
Managing Across Borders, Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal.
On Becoming a Leader (Cómo llegar a ser Líder), Warren Bennis.
On Leadership, John Gardner.
Outof the Crisis, Deming, W. Edwards.
Los 7 hábitos de las personas altamente efectivos, Stephen R. Covey.
El 8° hábito: de efectividad a la grandeza, Stephen R. Covey.
The Change Marters, Rosabeth Moss Kanter.
The Effective Executive (El Ejectuvo Eficaz), Peter Drucker.
The Fifth Discipline (La Quinta Disciplina), Peter Senge.
The Mindo f the Strategist (La Mente del Estratega), Kenichi Ohmae.
The General Managers; John Kotter.
The One-Minute Manager (El Manager al Minuto), Ken Blanchard.
The Wisdom of Teams (Sabiduría de los Equipos), Jon Katzenbach y Douglas Smith.
Understanding Organizations (La Organización por Dentro), Charles Handy.
What the CEO Wants You Know (Lo que tu jefe quiere que sepas), Ram Charan.
When Giants Learn to Dance, Rosabeth Moss Kanter.
Winning (Ganar), Jack Welch.
Wooden on Leadership, John Wooden and Steve Jamison.
Imagen página 79

CAPÍTULO 4
Citas esenciales para gerentes
Los gerentes efectivos viven guiados por la esencia de la sabiduría de los mejores pensadores. Las
siguientes citas están agrupadas según las habilidades claves de los grandes gerentes. Léalas,
Memorícelas, gerencie con ellas.
Imagen página 81
Utilizando Recursos e Iniciativa
No existe fracaso excepto cuando dejamos de intentar. No existe derrota excepto la que viene de
adentro, ninguna barrera es realmente insuperable excepto nuestra propia debilidad inherente de
propósito.
- Kim Hubbard
La única presión que le ahoga en un vaso de agua es la presión que pone sobre sí mismo. Así que no
me preocupo por las presiones externas. Pero si no pongo presión sobre mí mismo para hacer el
trabajo de la mejor forma que soy capaz, entonces le estoy robando todos, incluyéndome a mí mismo.
 - John Wooden
La diferencia entre la perseverancia y la obstinación es que una proviene a menudo de una voluntad
fuerte, y la otra de un fuerte no.
- Henry Ward Beecher
Abrimos paso al hombre que decididamente se abre paso a través de nosotros.
- Christian Nestell Bovee
No extra mayor gloria no consiste en nunca fallar, sino en levantarnos cada vez que caemos.
- Ralph Waldo Emerson
Los que siempre posponen las cosas nunca mueren, simplemente posponen la muerte.
- Anónimo
El hombre que espera que un pato asado vuele y le caiga en su boca, debe esperar por mucho, mucho,
tiempo.
- proverbio chino
Haciendo una Contribución
Un buen líder ofrece resultados. Un gran líder escribió una nueva historia.
- Carlos Ghosn
El secreto del éxito es constancia en proponerse.
- Benjamin Disraeli
El avance en los negocios es más un asunto de contribución que de crédito.
- Cathleen Black
Conocer de algo por lo cual sentirse importante, es casi la mayor tragedia que un hombre pueda
experimentar.
- Arthur E. Morgan
Cuando el resultado de una reunión es programa reuniones, normalmente indica problema.
- Kevin Murphy
Asumir responsabilidad, sin dar cabida al cinismo … Es un asunto moral. Usted es el que se tiene
que mirar en el espejo a la edad de 60 y preguntarse cuál ha sido su contribución.
- Tom Peters
Las grandes mentes tienen propósitos, las demás tienen deseos.
- Washington Irving
Los problemas qué valen la pena son aquellos que usted resuelve o ayuda resolver; aquellos a los
que realmente puede aportar algo punto
 - Richard Feynman
Estableciendo Metas Crucialmente Importantes
No es suficiente estar ocupado. La pregunta es: ¿en qué estamos ocupados?
- Henry David Thoreau
Todas las compañías tienen metas. Pero existe una diferencia entre solo tener una meta y estar
comprometido con un gran y fantástico reto—como una montaña a la que se debe escalar. Tal meta,
--una grande, audaz y arriesgada---es clara y persuasiva y sirve como un punto de enfoque unificador
del esfuerzo.
- Jim Collins
Usted obtiene lo que se propone.
- Larry Bossidy
Los que hacen peor uso de su tiempo son los que más se quejan de lo corto que es.
- Jean de la Bruyere
Poder ejecutar es una habilidad especial y distintiva. Significa que la persona sabe cómo poner las
decisiones en acción y empujarlas hacia su cumplimiento, a través de la resistencia, del caos o de
obstáculos inesperados. La gente que puede ejecutar sabe que el ganar tiene que ver con resultados.
- Jack Welch
Comience con un error de una pulgada y terminará miles de millas fuera de la meta.
- proverbio chino
Creando Acuerdos de Desempeño Ganar-Ganar
El mejor ejecutivo es quien tiene suficiente sentido para escoger buenos hombres que hagan lo que
se requiere y controlarse lo suficiente para evitar interrumpirlos mientras lo ejecuta.
- Theodor Roosevelt
Un buen gerente sabe que existen más de una forma de pelear un gato. Un gran gerente puede
convencer al gato de que esto es necesario.
- Gene Perret
Nunca les diga a las personas, hacer las cosas. Dígales lo que hay que hacer y ellos le sorprenderán
con su ingeniosidad.
- General George Patton
La buena supervisión es el arte de hacer que la gente promedio realice trabajo superior.
- Anónimo
Sólo el que se siente unido a la gerencia, recogerá a un clavo en el estacionamiento aunque no sea
su responsabilidad.
 - Rafael Aguayo
Para que yo me vea bien, todos a mi alrededor deben verse bien.
- Doris Drury
Sobre todo como un gerente o supervisor … Su trabajo es lograr que las cosas se hagan a través de
otras personas … A usted se le pagó para que gerencie, no para que haga cada una de las tareas.
- Mary Ann Allison
Escuchando Empáticamente
Tengo una herramienta ---mis oídos, y eso es todo.
- Carlos Ghosn
Lo que decimos tiene sentido. Muy a menudo, lo que es difícil ver es que lo que la otra persona está
diciendo también tiene sentido. Cada uno tiene diferentes historias.
- Douglas Stone
Así que cuando está escuchando a alguien, completa y atentamente, entonces usted está escuchando,
no solamente las palabras, pero también los sentimientos están siendo reflejados, no sólo una parte
sino todo.
- Juddi Krishnamurti
Un buen oriente no es solamente popular en todas partes, sino que después de un tiempo, logra
aprender algo.
- Wilson Mizner
Algunas personas piensan que el intelecto es lo único que cuenta---saber cómo resolver los
problemas, como salir adelante, como identificar una ventaja y aprovecharla. Pero las funciones del
intelecto son suficientes sin la determinación, el amor, la amistad, la compasión, y la empatía.
- Dean Koontz
Progreso manteniendo gente a mi alrededor que es más inteligente que yo y a quienes también
escuchó. Y asumo que cada uno es más inteligente sobre algo de lo que yo soy.
- Henry J. Kaiser
Dando Retroalimentación Precisa y Honesta
Nunca he podido entender por qué, simplemente porque soy incoherente, nadie me entiende.
- Milton Mayer
La armonía---buscada por muchos líderes que no desean ofender---puede ser enemiga de la verdad.
Puede extinguir la crítica constructiva y enterrar la habilidad de tomar decisiones. Un buen lema
para recordar es “la verdad por encima de la armonía.” La franqueza ayuda limpiar las mentiras
silenciosas.
- Ram Charan
El proceso del éxito puede ser visto como una serie de pruebas donde su visión constantemente le
dirige hacia el blanco, mientras que su desempeño actual, se encuentra ligeramente fuera del blanco.
- Michael Gelb y Tony Buzan
La honestidad es un cumplido, implica igualdad. Es cómo los verdaderos amigos hablan.
- Peggy Noonan
La verdad, como la cirugía, podrá doler, pero cura.
- Han Suyin
Ya no quiero hombres alrededor mío que a todo dicen sí. Quiero que todos me digan la verdad,
aunque les cueste su empleo.
- Samuel Godwyn
Hablar la verdad no requiere de muchas palabras.
- Cheif Joseph
Buscando la Tercera Alternativa
Es a través de la curiosidad y la búsqueda de oportunidades para encontrar nuevas maneras, que
trazamos nuestro camino. Siempre hay la oportunidad de hacer una diferencia.
- Michael Dell
Las compañías dirigidas por prototipos aman … JUGAR. Ellas están abiertas a nuevas ideas.
Aprecian pruebas rápidas e inesperadas y los experimentos. El libre flujo de intercambio alrededor
de modelos básicos es la norma. No es que el trabajo descuidado sea motivado o tolerado, es que los
experimentos precipitados para reunir alguna información veraz son “la forma en que hacemos
negocios aquí.”
- Tom Peters
Por cada fracaso, existe un curso alternativo para actuar. Sólo tiene que encontrarlo. Cuando llega
un obstáculo, tome un desvío.
- Mary Kay Ash
Creatividad es una palabra pretenciosa para el trabajo que tengo que hacer entre hoy y el martes.
- Ray Kroc
Si desea aumentar su índice de éxito, doble su índice de fracasos.
- Thomas Watson, Sr.
Un buen gerente no trata eliminar los conflictos, trata de alejarlos para que la energía su gente no
se pierda. Si usted es el jefe y su gente le contradice abiertamente cuando ellos piensan que usted
está equivocado---eso es saludable.
- Robert Towsend
Siempre existe una mejor manera.
 - Thomas edison
Liderando a Persona Integral
Contrate el mejor personal. Págueles justamente. Comuníquese con ellos frecuentemente. Provea
retos y recompensas. Créales. No se interponga en sus caminos---ellos le sorprenderán.
- Mary Ann Allison
La esencia de la competitividad es liberada cuando logramos que la gente esté convencida de que lo
que se piensan y hacen es importante---y luego, apártese de sus caminos mientras que lo hacen.
- Jack Welch
Las capacidades del hombre nunca han sido medidas. Tampoco podemos juzgar lo que es capaz de
hacer basados en precedentes, así que se ha intentado poco.
- Henry David Thoreau
Existe algo que es aún mucho más escaso, más inusual que la habilidad. Es la habilidad para
reconocer la capacidad.
- Robert Half
Es extraordinario ver cuán extraordinaria es la persona ordinaria un
- George Will
Allí viene esa misteriosa reunión en la vida donde alguien reconoce quiénes somos y qué podemos
ser, encendiendo los circuitos de nuestro más alto potencial.
- Rusty Berkus
La felicidad es el uso pleno de sus poderes a lo largo de la línea de la excelencia.
- John F: Kennedy
De La Ley 2000 de Murphy
Mantenga al jefe de su jefe fuera de las espaldas de su jefe.
- Quinta Regla de Éxito en Negocios
Entre más instrucciones da para resolver un problema, peor se ponen.
- La Regla de Burocracia de Robertson
Los asuntos triviales toman más tiempo porque sabemos más de ellos que de los asuntos importantes.
- Postulado de Steiner
Nunca admita que su proyecto tiene suficiente personal, espacio o presupuesto.
- Regla de Weller para Fondos Burocráticas
1. Nunca seas tan correcto tan frecuentemente.
2. Es mejor recibir sugerencias que darlas.
- Leyes Anderson De Supervivencia Para Gerentes De Bajo Nivel
No sea irremplazable. Si usted no puede ser reemplazado, no puede ser promovido.
- La Ley de Chapman
Si eres bueno, se te asignará todo el trabajo. Si eres verdaderamente bueno, te saldrás del mismo.
- Ley de Owen
La única cosa que nos salva de la burocracia es su ineficiencia.
- Regla de McCarthy
Una reunión no es substituto para el progreso.
- Ley de Van Roy
Un comité puede tomar una decisión que es más tonta que cualquiera de sus miembros.
- Ley de Coblitz

CAPÍTULO 5
Herramientas Esenciales para Gerentes
Para ser efectivo, un gerente depende de algunas herramientas esenciales de pensamiento. Las
siguientes paginas contienen herramientas esenciales de Los 7 Hábitos para Gerentes junto con
sugerencias sobre cómo aplicarlas con su equipo.
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NOTAS
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Buscador de Recursos Ocultos
Para qué sirve esta herramienta---
El buscador de Recurso Ocultos es la herramienta favorita del gerente proactivo.
Esta herramienta le ayuda a identificar los ricos recursos que ni siquiera había imaginado antes, para
ayudarles a lograr sus metas.
Úsela para pensar más allá de lo común cuando inicia un proyecto y para considerar los recursos o
capacidades con los que cuenta. Utilícela para crear una lluvia de ideas sobre cómo recortar costos y
ahorrar en recursos que son limitados.
Impleméntela con su equipo para ayudarles a atravesar la barrera causada por un aparente ausencia
recursos.
Cómo usar esta herramienta—
1. Escriba el nombre del desafío que está confrontando en el centro del mapa.
2. Use las preguntas en la herramienta para estimular su pensamiento.
3. Haga lluvia de ideas en las cuatro categorías de recursos. Todas las sugerencias son
bienvenidas. Haga conexiones entre las ideas como se ilustra.
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Notas
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(es toda una página de notas)

Planificador de Proyectos de 5 Minutos

Para qué sirve esta herramienta—
El Planificador de Proyectos de 5 Minutos es la herramienta de todo gerente qué está por iniciar un
proyecto. No es el plan detallado del proyecto que el gerente de proyectos utiliza.
Utilice el Planificador de Proyectos de 5 Minutos con su equipo para asegurar que todos sus proyectos
tienen un claro “fin en mente”
Cómo usar esta herramienta—
1. Defina el propósito del proyecto. Este es el fin en mente global, la razón de negocio por la
que este proyecto se hace.
2. Defina a los resultados deseados del proyecto. Estos son los resultados específicos a través
de los cuales medirá si el proyecto ha sido exitoso.
3. Defina como el proyecto ayuda que el fin en mente de la organización avance. Si usted no
puede responder claramente esta pregunta, tal vez desee cuestionar la validez el proyecto.
4. Defina los “skateholders” clave. Estos son los clientes internos y externos-quiénes son los
beneficiados por este proyecto. ¿Cuáles son sus necesidades-su fin en mente?
5. Defina el factor clave: tiempo, costos o calidad. Sí, por ejemplo, tiempo es el factor clave,
entonces tanto el costo como la calidad podrían ser sacrificados para lograr cumplir con la
fecha de cumplimiento. Esta decisión ayuda al equipo del proyecto a entender el fin en mente.
6. Defina el presupuesto y los recursos disponibles.
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Notas
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(es toda una página de notas)

Planificador de 5 Minutos para Reuniones

Para qué sirve esta herramienta—
El Planificador de 5 Minutos para Reuniones sirve para asegurarle que todas sus reuniones tienen un
claro “fin en mente” y que realmente lo logra.
Utilice el planificador para esbozar rápidamente las metas y la agenda de la reunión antes de llevarla
a cabo.
Use el planificador con su equipo para lograr consenso de las metas de la reunión, establecer la agenda
y registrar las decisiones y tareas de seguimiento.
Cómo usar esta herramienta—
Antes de la reunión:
1. Defina la meta de la reunión y cómo les ayuda a avanzar en sus prioridades más importantes.
Si usted no puede definir estas cosas, entonces lo lleve a cabo la reunión.
2. Defina qué hará en la reunión para alcanzar la meta. Clarifique: ¿es ésta una sesión de
discusión?, ¿Alguien hará una presentación?, ¿Tendremos lluvia de ideas?
3. Prepare la logística de la reunión.
4. Establezca la agenda por tema, persona responsable y tiempo asignado para cada tema.
Al final de la reunión:
1. Enumeren juntos las decisiones que han tomado.
2. Pregúntese sí han logrado la meta de la reunión. Si no, ¿cuándo y cómo lo harán?
3. Defina como le darán seguimiento. ¿Quién tiene qué tarea?, ¿cuál es la fecha tope?
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Notas
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(Es una página de notas)
Planificador de 5 Minutos para Presentaciones
Para qué sirve esta herramienta—
El Planificador de 5 Minutos para Presentaciones le asegura que sus presentaciones tengan un claro
propósito y vayan al punto.
Utilícela para planificar una presentación formal dirigía a una audiencia o para discusiones informales
de forma que se cerciore de que sus puntos clave queden bien explicados.
Usé el planificador con su equipo para preparar presentaciones en grupo o para enseñar a otros a dar
presentaciones efectivas.
Cómo usar esta herramienta—
1. Defina la meta global de su presentación. ¿Cuál es su fin en mente?
2. Defina la audiencia. ¿Quién asistirá y que requieren de usted, en otras palabras, cuál es su fin
en mente?
3. Identifique 3 puntos principales de apoyo para su “fin en mente”. Estos pueden ser puntos de
información, ejemplos o razones dentro de un caso de negocio. ¿Por qué tres? Porque su
audiencia raramente recordará más de tres, y usted estará más enfocado en su fin en mente.
4. Defina lo que desea que la audiencia haga como resultado de su presentación. ¿Desea que
aprueben el proyecto?, ¿Qué respalden una meta?, ¿Qué cambien el procedimiento?
5. Planifique la logística. ¿Cuántas personas estarán allí y que materiales necesitará?
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Notas
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(Es toda una página de notas)
La Brújula de Trabajo
Para qué sirve esta herramienta—
Ucé esta herramienta para escribir sus metas crucialmente importantes, que pueden ser las mismas
metas globales de su equipo. Cada semana, escriba los objetivos que le ayudarán a lograr sus metas
crucialmente importantes para esa semana. Luego escriba algunas tareas que tendrán que hacer para
alcanzar sus objetivos semanales. Lleve con usted su Brújula de Trabajo a lo largo de la semana para
usarla como referencia.
Solicite a los miembros de su equipo que utilicen su Brújula de Trabajo también. Para mantenerse
enfocados, deben rellenar sus propias metas crucialmente importante, sus objetivos semanales y sus
tareas.
Cómo usar esta herramienta—
 Paso 1: Escriba sus metas crucialmente importantes (MCI). Siempre que sea posible, describa
sus MCI’s en términos de medidas, ¿de qué a qué para cuándo?
Paso 2: Bajo “enfoque de esta semana”, escriba unos cuantos objetivos clave que debe lograr
para avanzar en sus MCI’s. (piense en términos de resultados, no sólo en actividades)
Paso 3: Enumere unas cuantas tareas bajo cada objetivo.
Paso 4: Al final de la semana, evalúe su rendimiento.
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Notas
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(Esto era una página de notas)
Acuerdos de Desempeño Ganar-Ganar
El acuerdo de Desempeño Ganar-Ganar es la herramienta gerencial más importante de todas.
Úsela para motivar el desempeño extraordinario de su equipo. Utilícela en lugar de una descripción
de puestos, un reconocimiento desempeño o un acuerdo de contratación.
Cómo usar esta herramienta—
Entregué formularios en blanco a los miembros del equipo y solicíteles que los llenen. Luego reúnanse
y decidan juntos los términos actuales del acuerdo, aplicando las siguientes guías.
1. Identifique los resultados deseados. Enumere las pocas metas en que se enfocarán. Asegúrese
de que las metas sean claras y específicas. Enumere las medidas claves que le permiten
conocer sí ha logrado o no la meta. (Piense en términos de resultados actuales y futuros).
Establezca una fecha de tope y un valor para cada meta.
2. Defina las guías---los estándares y condiciones que se deben lograr.
3. Defina los recursos requeridos para completar el acuerdo---personas, presupuesto y
herramientas.
4. Defina la rendición de cuentas---¿cómo se rendirán cuentas unos a otros por su progreso?
Dependiendo del nivel de supervisión que se requiera, tal vez quiera reunirse con más o
menos frecuencia.
5. Defina las consecuencias. Siempre piense Ganar-Ganar. Defina específicamente en forma
medible cómo se beneficia cada participante del acuerdo, así como también qué ocurrirá si el
acuerdo no se logra.
Reúnanse con los miembros del equipo para rendirse cuentas sobre el progreso tal y como el acuerdo
lo especifica. De otra forma, deje que ellos se gerencien a sí mismos.
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Notas
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(Es toda una página de notas)
La Retroalimentación del Facilitador
Para qué sirve esta herramienta—
Aunque muchos se sienten incómodos sobre esto, dar retroalimentación es una de las tareas más
importantes del gerente. Use esta herramienta para planificar como dará retroalimentación efectiva y
para documentar su retroalimentación que servirá de referencia futura.
Cómo usar esta herramienta—
1. Decida quién necesita la retroalimentación.
2. Decidan si su motivo es constructivo o no. Si su motivo no es constructivo, debería posponer
esta retroalimentación hasta que las cosas cambien.
3. Decida cuándo dará retroalimentación. ¿Es mejor hacerlo en una reunión con otros o uno a
uno?
4. Defina el tema o la preocupación. ¿Qué ha motivado su necesidad de dar retroalimentación?
5. Escriba los hechos de la situación, es decir, que fue lo que usted y otros observaron.
6. Describa el impacto del tema. ¿Cómo el comportamiento de esta persona afecta los resultados
de negocio?, ¿qué ocurrirá si el comportamiento no se corrige?
7. Anticipe las respuestas a su retroalimentación. ¿Qué es lo más probable que la persona diga?,
¿Que objeciones, excusas o razones escuchará?, ¿Cuál será su respuesta?
Luego de dar retroalimentación, escuche con empatía. Ofrezca la persona toda su atención.

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Notas
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(Es toda una página de notas)
Localizador de la Tercera Alternativa
Para qué sirve esta herramienta—
Use el localizador de la Tercera Alternativa para ir más allá de los “dos lados de cada argumento”
para encontrar soluciones verdaderamente creativas para manejar los desafíos.
Cómo usar esta herramienta—
1. Defina su criterio de éxito de mutuo acuerdo. ¿cuáles son las ganancias para todas las partes?
¿Cómo se reconocerá el éxito?
2. Cree prototipos tan pronto como sea posible, e involucre a tantos “skateholders” como le sea
posible. Como líder, quédese de último de manera que el proceso sea imparcial. Un prototipo
puede ser un modelo a escala, un documento, una presentación power point, un plan de
negocios o una propuesta concreta. Solicite “opuestos”, es decir, propuestas radicalmente
diferente y poco convencionales que le den la vuelta a las cosas. Estas pueden ser las ideas
más fructíferas de todas.
3. Trabaje en una “Tercera Alternativa”, una solución que es mejor que cualquier prototipo u
opuesto. Usted podría combinar las mejores características de varios prototipos/opuestos.
¿Cómo sabrá cuando haya alcanzado la Tercera Alternativa? Cuando todos estén emocionados con la
solución y hay ganancia para todos.
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El Afilador de Sierra
Para qué sirve esta herramienta—
Mientras más conozca a los miembros de su equipo, es más probable que podrá liberar el potencial
de contribución que pueden hacer.
Utilice las preguntas del Afilador de Sierra para descubrir los talentos, intereses y capacidades de
cada miembro. Usted puede ayudarles a Afilar la Sierra, para desarrollarse a sí mismo, para mejorar
su capacidad para lograr resultados.
Cómo usar esta herramienta—
1. Envía un correo electrónico a los miembros de su equipo.
2. Establezca una reunión con cada persona para revisar sus respuestas.
3. Considere hacer Acuerdos de Desempeño Ganar-Ganar con los miembros de su equipo
basados en sus respuestas.
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CAPÍTULO 6
Compromisos Esenciales Para Gerentes

Si usted mantiene estos cinco compromisos, usted comenzará a ver los frutos de la efectividad en su
trabajo como gerente. Marque con un gancho cada punto una vez que lo haya completado.

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Compromiso Para Cuándo

1. Escribir y compartir Mi Enunciado
De Contribución
 Reescribiré, revisare y refinare Mi
Enunciado de Contribución. __________________
 Compartiré Mi Enunciado de
Contribución con los miembros
de mi equipo y mi jefe. __________________
2. Utilizar la Brújula de Trabajo para
mantenerme enfocado
 Bosquejare metas crucialmente
Importantes que le permitirán
lograr mi contribución personal. __________________
 Utilizare mi Brújula de Trabajo
por lo menos tres semanas
(Vea la página 111). __________________
3. Hacer Acuerdos de Desempeño
Ganar-Ganar
 Hare un Acuerdo de Desempeño
Ganar-Ganar con cada miembro
clave del equipo (Vea la página 115). __________________

Compromiso Para Cuándo

4. Dar Retroalimentación Efectiva
 Utilizare el facilitador de retroalimen-
tación para dar información precisa
y honesta a un colaborador
por lo menos. (Vea la página 119). _________________
5. Preguntar a mi equipo las preguntas
del Afilador de Sierra
 Preguntaré a los miembros del
equipo las preguntas del Afilador
de Sierra y discutiré sus respuestas
con ellos individualmente.
(Vea la página 126). __________________