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Identificando as Competências que compõem um Líder

Conference Paper · May 2007

DOI: 10.13140/RG.2.1.4060.9765

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Luciano Lamb
Centro Universitário La Salle (Unilasalle)
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 Identificando as Competências que compõem um Líder

Luciano Lamb luclamb@terra.com.br

Resumo:
Por conta de um ambiente de negócios tão mais complexo, exigindo das empresas mobilização,
decisões rápidas e equipes bem preparadas e de fácil adaptação a mudanças, é emergente a figura de
líderes que possam transformar objetivos organizacionais em resultados efetivos, além de atender aos
anseios profissionais de seus subordinados. Daí a importância de se identificar os potenciais líderes
dentro da empresas, quais são as competências que os forjam, como podem ser desenvolvidas e
afloradas, de maneira a distinguir a figura do gerente, administrador de status quo, do líder inspirador
e influenciador do ambiente que o cerca.
Palavras-chave: liderança, competência, prática, atributo, equipe.

1. Introdução
Como fator crucial à efetividade das organizações, sobretudo quando os níveis de
concorrência se acirram e há uma fidelidade relativamente efêmera de clientes aos produtos e
serviços disponíveis, existe uma necessidade cada vez da presença de líderes eficazes nas
empresas. Esta tem sido uma das grandes preocupações, notadamente dos profissionais de
Recursos Humanos, responsáveis por atrair e manter as pessoas necessárias aos objetivos
organizacionais.
A grande dificuldade está na determinação de quais características são necessárias para se
identificar um líder potencial e como são possíveis de desenvolvê-las em uma pessoa. Muito
mais que a manutenção e apoio aos líderes existentes, uma organização deve se preocupar em
desenvolver novos líderes para o futuro, aflorar e desenvolver os talentos potencialmente
identificados, garantindo a continuidade dos negócios da empresa.
Sob este enfoque, este trabalho visa apresentar um breve panorama sobre aspectos
concernentes ao desenvolvimento de competências de liderança no tocante à formação e
desenvolvimento de um líder. Com base na bibliografia pertinente, o trabalho mostra algumas
considerações abordadas por autores sobre o assunto, salientando as diferenças entre práticas
e atributos a serem avaliados e desenvolvidos quando da identificação e forjamento dos
talentos potenciais de liderança nas organizações.
2. O que é Liderança hoje
As organizações têm procurado meios de definir fórmulas adequadas para o desenvolvimento
de lideranças em seus quadros funcionais. Objetiva-se, com isso, formar pessoas para que
conduzam seus pares para a consecução de objetivos organizacionais, de forma mais eficaz e
menos “traumática” possível. Mas, quais são as competências necessárias para um líder
eficaz? Essa pergunta tem sido a de vários empresários e estudiosos, desde os primórdios da
ciência da Administração. Já naquela época discernia-se quanto à concentração dos líderes ou
na orientação para as tarefas ou na orientação para as relações humanas. Vários estudos foram
feitos desde então, e foram propostas teorias a respeito, sendo que nenhuma de caráter
definitivo.
Mas, o que é liderança? Hersey & Blanchard (1986, p. 104) propõem, após considerar vários
conceitos, que liderança é “(...) o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de
um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação.” Já Kets de Vries (1997,
p.28) diz que “a arte de liderança é criar o tipo de ambiente em que as pessoas tenham grandes
experiências e, envolvidas na excitação com suas tarefas, percam o sentido do tempo.” Em
ambos, de toda forma, aparecem pressupostos básicos em um líder: o líder age através das
pessoas as quais lidera e, para isso, faz uso de sua capacidade de influenciar para atingir
objetivos preestabelecidos.
Contudo, o exercício do poder de um líder não necessariamente pressupõe que essa pessoa
ocupe cargos de chefia ou gerência dentro de uma organização. Uma pessoa com capacidade
de persuasão suficiente para influenciar inclusive seus superiores também pode ser
considerada um líder.
Os estudos acerca do papel da liderança nas organizações têm apontado uma distinção entre
líder e gerente. O acirramento da concorrência, a vultuosidade e rapidez das mudanças no
ambiente em que as organizações se encontram inseridas tem demandado, mais do que nunca,
muito mais a atuação de líderes empresariais do que gerentes, estes, então, mantenedores de
um status quo de difícil estagnação frente às características do mercado atual. Kets de Vries
bem concebe um paralelo de comparação entre um líder e um gerente:

Líder
Interessados no futuro
Preparados para lidar com mudanças
Voltados para longo prazo
Fazem a coisa certa
Carisma
Pergunta “por quê?”
Filosofia empresarial, valores
essenciais e metas compartilhadas
Delega
Intuição
Vai além dos interesses corporativos
Fonte: Kets de Vries (1997, p. 25 e 26)
Tabela 1 – Diferenças entre Líder e Gerente
Gerente
Apegados ao presente
Preocupados com a estabilidade
Voltados para o curto prazo
Fazem certo as coisas
Autoridade hierárquica
Pergunta “como?”
Táticas, estruturas e sistemas
Controla
Lógica
Preocupar-se essencialmente com a
empresa

O papel de um gerente, mais do que tudo, é prover a organização da garantia de que, uma vez
estabelecidos os objetivos, as metas, os caminhos a seguir, estes serão eficazmente trilhados.
A atuação maior do gerente está voltada para a empresa. Hersey & Blanchard (1986), partindo
disso, verificam que os que voltam sua atenção para as pessoas, seus problemas e aspirações,
tem um desempenho mais elevado, em detrimento daqueles voltados exclusivamente para a
produção. Contudo, a determinação do estilo de liderança não parte do padrão
comportamental que a pessoa percebe em si mesma, mas do que é percebido pelos seus
subordinados, ou seja, da forma como é exercida a influência das atividades dos
subordinados. O gerente é quem promove a continuidade da empresa, através de sua
capacidade de influência para que as pessoas façam seu trabalho em prol da organização.
Porém, e o líder?
Competências para Liderar
Perguntado sobre o que faz um bom gerente, Jack Welch, ex-CEO da General Eletric, dos
EUA, respondeu à Harvard Business Review:
Prefiro o termo líder empresarial. Os bons líderes empresariais criam uma visão,
assumem apaixonadamente a sua posse e, de forma incansável, levam-na à sua
realização final. Acima de tudo, no entanto, os líderes são receptivos e fazem de
tudo dentro de suas empresas para alcançar as pessoas (apud BENNIS, 1997, p. 16).
Ou seja, claros em sua inspiração e imbuídos de sua missão, os líderes são quem levam a
contento a realização das metas organizacionais. Contudo, são conscientes de que não agem
sozinhos, pois o fazem através das pessoas e que, cientes dessa responsabilidade, são tão bem
sucedidos quanto melhor souberem conjugar as necessidades da empresa com os anseios e
habilidades das pessoas subordinadas a eles.
Por lidar com as pessoas a sua volta, influenciando-as, chama-se a atenção para o fato de que
os resultados de uma organização não são decorrentes exclusivamente da pessoa do líder. A
forma como agem os subordinados depende da forma como é exercida a liderança ou, de certa
maneira, de como as pessoas são convencidas a realizar determinadas tarefas e assumir certos
comportamentos e posturas. Em outras palavras, o grau de maturidade dos subordinados
percebido pelo líder é fator de determinação para adoção de um estilo de liderança autoritário
ou democrático. Quanto melhor a capacidade perceptiva do líder, tão melhor sucedido será
com seus subordinados.
Outro aspecto refere-se à capacidade do líder de autopercepção. Para que um líder empreenda
mudanças organizacionais, há a necessidade, primeiro, de realizar uma mudança individual,
de comportamento. Há, muitas vezes, necessidade de uma mudança cultural, quanto a
posturas, valores e pressupostos básicos que embasem toda a organização. Neste sentido, o
líder deve transparecer uma clareza de princípios e inspirar um alto grau de confiança nos
subordinados para que a mudança tenha êxito. Diferentemente do passado, os líderes atuais
precisam “derrubar muros” e “criar pontes” para possibilitar um ambiente de aprendizado
mútuo e objetivos comuns na organização. Bennis & Goldsmith (1999) sugerem um
aprendizado contínuo para a liderança através de:
− Auto-reflexão freqüente;
− Interação com outras pessoas;
− Disponibilidade de aprendizagem, visando reavaliar convicções e considerar novas
perspectivas;
− Consistência de propósitos e decisões, inspirando confiança e retidão.
Klemp [1999, p. 2] estudou o que vêm a ser as principais competências de um líder efetivo, de
modo a estabelecer um modelo para relacionar liderança com estratégias organizacionais e,
além disso, identificar maneiras de reconhecer e desenvolver líderes. Segundo ele, as
competências para liderança são baseadas em atributos e práticas. Atributos são ingredientes
básicos para performance, ou seja, são as capacidades necessárias para que as pessoas
realizem uma atividade. Já práticas são o que as pessoas fazem com os atributos que elas
detêm e que são observados em seu comportamento no trabalho. São várias as formas como
se combinam as práticas e atributos em estilos de liderança de diferentes organizações: variam
de competências gerais, obedecendo a um padrão comum a várias empresas, a competências
estratégicas, reveladas de acordo com reflexões da cultura organizacional predominante, bem
como a posição da empresa no mercado, sua relação com os consumidores, fornecedores,
empregados e comunidade em geral, o que demandam competências específicas de liderança.
O fato de que muitas competências de liderança não são universalmente representadas sugere
que a liderança seja situacional: líderes diferentes enfrentam situações diferentes, e situações
diferentes requerem comportamentos diferentes.
De toda forma, Klemp (op.cit.) afirma que a distinção entre práticas e atributos de liderança
ajuda a responder a questão sobre se a liderança é uma característica intrínseca da pessoa
(nasce com ela) ou pode ser formada, treinada e ensinada. Pessoas consideradas líderes natos
têm a oportunidade de exercer capacidades próprias, motivações e preferências e podem
desenvolver certas qualidades e características de um líder muito cedo. Porém, nem todas as
pessoas que possuem os atributos necessários para exercer um liderança surgem com líderes:
as pessoas precisam estar motivadas para aceitar esse desafio. Enquanto a presença de
modelos de função bem definidos e mentores que instiguem uma pessoa a assumir uma
posição de líder podem acelerar esse processo, além de considerar que uma educação bem
embasada também é importante por preparar líderes com know-how essenciais, não há
substituto para a experiência adequada em líderes capazes, afirma Klemp (op.cit). Sua
pesquisa encampou, dentro do universo das 500 maiores empresas da revista Fortune (USA),
dentre elas empresas como Ford, Merck, Pepsico, Hewlett & Packard, Sun Microsystems, AT
& T, Dupont, General Eletric, entre outras, as competências mais requeridas para a
composição de um liderança eficaz. Dentro da distinção entre atributos e práticas de liderança
detectadas, foram apontados:

Atributos de Liderança
Responsabilidade Criatividade
Capacidade de realização Decisão
Orientado para ação Confiança
Pensamento analítico Direção/controle
Atenção a detalhes Energia/entusiasmo
Perspicácia gerencial Flexibilidade/adaptabilidade
Comunicação Perspectiva global
Compostura/autocontrole Habilidade de influenciar
Compreensão conceitual Integridade/honestidade/ética
Cooperatividade Perspicácia interpessoal
Julgamento Orientação para aprendizado
Presença/carisma Astúcia política
Capacidades de respostas rápidas Coragem/autoconfiança
Conhecimento técnico-funcional Tenacidade/persistência
Assumir riscos Pensamento estratégico
Fonte: Adaptado de Kemp (1999)
Tabela 2 – Atributos de Liderança

Práticas de Liderança
Agir como o modelo da função Desenvolver estratégias
Administrar complexidades Alinhar a organização
Conduzir mudanças Administrar conflitos
Construir relações empresariais Conduzir para melhoria
Administrar diversidade/outros valores Construir equipes
Delegar Administrar desempenho
Comunicar Foco no cliente
 Motivar outros Cooperar/membro da equipe
Voltado para resultados Planejar e organizar
Criar clima de alta performance Contratar e selecionar
Promover aprendizagem Influir na organização
Fixar visão e direção Desenvolver soluções criativas
Tomar decisões Desenvolver pessoas
Administrar por limites Administração da Qualidade Total
Fonte: Adaptado de Kemp (op.cit.)
Tabela 3 – Práticas de Liderança

Dentre todas, sobressai-se o fato de que a efetividade da liderança é decorrente, dentro outros,
de duas características: perspicácia gerencial e ambição. A primeira deve-se a um aspecto
fundamental de todo bom gestor, que é o domínio técnico de sua função, abrangendo desde o
conhecimento funcional ao financeiro. A outra diz respeito a um ingrediente chave da
efetividade de um líder: líderes procuram liderar, e para isso conduzem suas carreiras,
aspirações, experiência e desafios.
Dentre todas as competências acima citadas, Klemp (op.cit., p. 7) sugere sua aglutinação em
um modelo híbrido, constituído de atributos e práticas de liderança, que ele chamou de
“Modelo dos Nove Cestos”, correspondentes a:
− QI (desempenho mental): capacidade mental e inteligência inerentes a uma função
executiva, com domínio da capacidade de análise, pensamento estratégico e habilidade de
julgamento em situações ambíguas e nebulosas;
− QE (Inteligência Emocional): capacidade de interpretar comportamentos e antecipar
reações das pessoas que o cercam, identificando sentimentos tácitos e trabalhando para
compor um ambiente que conjugue as aspirações pessoais com as da organização;
− Conhecimento técnico do negócio: o líder deve possuir acuidade técnica e domínio do
negócio, a fim de orientar suas decisões baseado na sua experiência e sabedoria;
− Desenvolvimento pessoal: ter comportamento inquisidor e sedento de conhecimento e
aprendizagem, sendo flexíveis e inclinados a considerar certos pontos de vista;
− Auto-conhecimento: autoconfiança e decisão são características de líderes efetivos, porém
devem estar dispostos a aceitar seus erros a aprender com eles, cercando-se de pessoas
altamente capazes sem sentir-se ameaçado, mantendo um comportamento ético, íntegro e
honesto;
− Direção: líderes efetivos são focados em resultados, estabelecem direções a seguir, tomam
decisões, delegam autoridade, controlam discussões, administram performance e tornam
seus subordinados responsáveis por seus atos;
− Capacidade de influência: líderes têm capacidade de influenciar pessoas, criando um
clima de alta performance em equipes bem formadas e sendo persuasivos no
estabelecimento de opiniões e posturas, através de uma hábil e freqüente comunicação
com seus pares e subordinados;
− Iniciativa: um bom líder é altamente proativo: conduz habilmente a mudança, corre riscos,
promove melhorias nas operações, em suma, faz as coisas acontecerem;
− Habilidade interpessoal: líderes efetivos constroem relacionamentos sólidos tanto fora da
empresa (com consumidores, parceiros de negócio, comunidade e governo), quanto dentro
dela (com seus pares, superiores e funcionários de níveis hierárquicos abaixo dele),
baseados em sentimentos verdadeiros e em respeito, de modo a conseguir com que as
coisas de que necessita sejam feitas.
− De modo geral, as nove competências acima representam sinteticamente todas as demais
anteriormente citadas no texto. Assim, considerando as referidas competências, é possível
se estabelecer um modelo para desenvolvimento e identificação de líderes potenciais.
Contudo, a classificação das competências entre atributos e práticas denota um cuidado
quanto ao uso das mesmas nesse modelo: atributos são ingredientes necessários à
liderança efetiva, o que não significa que quem os possui seja, de fato, um líder; práticas
de liderança, por outro lado, defloram o comportamento de um líder, transformando sua
capacidade em ação. Ambas devem ser igualmente consideradas para a apuração de estilo
de liderança realmente efetivo.
O líder global
O estilo típico de liderança predominante nos dias de hoje é muito diferente do exercido a 20,
30 ou 40 anos atrás dentro das organizações. Vários fatores colaboraram para a distinção entre
esses estilos no decorrer dos anos, entre os quais fatores sociais, financeiros, mercadológicos
e culturais. Hoje, é possível afirmar que a mera distinção entre a teoria X, voltada para o
aspecto mecanicista e pragmático de controle, e a teoria Y, voltada para os aspectos
comportamentais da administração, ambas propostas por Douglas McGregor
(CHIAVENATO, 1993, p. 549-51), não é suficiente para expressar qual estilo de liderança é o
ideal para nossos dias.
Vemos hoje um emaranhado de mudanças ocorrendo a olhos vistos de forma tão rápida, tanto
no que toca às relações das organizações com o mercado, governo, sociedade, quanto às
mudanças culturais, ao avanço das comunicações, à globalização, enfim, o que demanda cada
vez mais a emersão de um estilo de líder: o líder global. O líder de hoje não pode mais exercer
sua liderança baseada somente no controle autocrático, que estanca a capacidade criativa de
seus subordinados e esvazia suas responsabilidades. A liderança, atualmente, pode e deve ser
exercida, por assim dizer, por qualquer um, na medida em que se delega a alguém tomar
iniciativas que venham ao encontro dos interesses da organização e gerem resultados
positivos para todos. Neste sentido, a liderança deve ser estimulada. E, dessa forma, o líder
“formal”, chefe ou gerente, deve encorajar e nortear essas iniciativas. Necessita ser um
impulsionador de equipes (um “treinador”), instigando aos seus subordinados a adotar ações
em prol do grupo e da organização. Para tanto, o líder deve saber se cercar de pessoas
competentes e condizentes com os propósitos que pretende atingir.
A profusão e complexidade das mudanças pede um postura flexível para o líder, calcada numa
autoconfiança e auto-conhecimento quanto às suas habilidades e limites, a serem
completados, sem receios, pelos demais membros do grupo que lidera, se necessário,
objetivando melhor atingir seus propósitos. Essa postura do líder deve gerar
comprometimento do grupo, influenciando os subordinados a agirem em prol da organização
ao mesmo tempo em que se sentem valorizados e recompensados pelo líder e pela
organização. Neste sentido, o chamado “líder global” enfrenta desafios maiores, na medida
em que necessita da capacidade de trabalhar, muitas vezes, com equipes multidisciplinares,
multinacionais e, por assim dizer, multiculturais. Por liderar em um ambiente caracterizado
pela diversidade, o líder precisa adaptar-se rapidamente a uma gama de situações com foco no
objetivo maior anteriormente fixado, valendo-se dos recursos e pessoas disponíveis para
atingi-lo.
Por trabalhar com pessoas de culturas, valores e aspirações diversas, o líder dos dias de hoje
deve ser dotado de um conjunto de princípios que legitime suas ações e inspire seus
subordinados a segui-lo, confiantes de sua capacidade. Aliás, sua capacidade técnica, embora
extremamente importante, não é fator crucial para a liderança. Diferentemente de um exímio
técnico, o líder efetivo deve ter conhecimento técnico de sua função, porém suas eventuais
deficiências devem ser supridas por sua capacidade de cercar-se de pessoas tão ou mais
competentes que ele, de modo a atingir aos resultados almejados não individualmente, mas
com todo o grupo.
Além disso, a capacidade elevada de comunicar-se, ter visão sistêmica, busca por aprendizado
contínuo, iniciativa, capacidade motivadora, foco em resultados, capacidade de decisão,
habilidade de negociar e postura agregadora são outras competências necessárias ao líder
contemporâneo. Diferentemente do líder controlador, autocrático, que mais cobrava do que
delegava, que exigia mais do que colaborava, o líder de nossos dias precisa trabalhar com as
pessoas e pelas pessoas componentes da organização, como forma de representar um
diferencial competitivo para a organização a qual pertence e que nele aposta.
Conclusão
É característica intrínseca à formação de um agrupamento o surgimento de um líder. Existem
pessoas que têm uma predisposição em assumir essa função, mesmo que temporariamente.
Isso vale para grupos com os mais diversos fins. Uma dessas finalidades é identificada como a
empresarial, objeto deste trabalho.
A liderança é, pois, fundamental para a efetividade de uma organização. Sempre haverá a
necessidade de estabelecimento de objetivos específicos a serem atingidos. Apesar de
expressões como “a organização como uma banda de jazz”, por exemplo, em que prevalece o
espírito de improvisação, um grupo sempre demanda por um líder. Daí a sua extrema
importância para que a organização seja perene ao tempo.
É de se concluir que uma das grandes razões para o aperfeiçoamento do trabalho de
profissionais de Recursos Humanos reside justamente nesse aspecto. É função de Recursos
Humanos suprir a organização dos melhores profissionais com capacidades tais que possam
assumir as lideranças de uma organização. A forma como esses potenciais líderes possam ser
detectados e desenvolvidos ainda não é definitiva. Cada empresa possui sua demanda própria
por competência de liderança. Contudo, cabe ao profissional de RH traduzir da melhor forma
essa demanda, a fim de poder trabalhá-la da forma mais eficaz e efetiva possível, visando
agregar valor ao seu trabalho e aos objetivos organizacionais.
Referências
BENNIS, Warren (Org.) Líderes e Liderança: entrevistas com líderes empresariais e políticos dos Estados
Unidos, Japão e Europa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
BENNIS, Warren, GOLDSMITH, Joan. Aprenda a Liderar. In: Pense Nisso (Newsletter). Porto Alegre: SINS,
ano I, n.º5, nov./1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Books, 1993.
COHEN, David. O Novo Líder: que tipo de liderança vai criar a empresa do futuro. Exame, A Empresa do
Novo Milênio. São Paulo: Abril, v.7, 2000. p. 128-146. Fascículo.
 HERSEY, Paul, BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: A Teoria e as Técnicas da
Liderança Situacional. São Paulo: EPU, 1986.
KETS de VRIES, Manfred F. R. Liderança na Empresa: Como o Comportamento dos Líderes Afeta a Cultura
Interna. São Paulo: Atlas, 1997.
KLEMP Jr., George O. Leadership Competencies: Putting It All Together. Disponível em
http://www.cambriaconsulting.com/papers.htm . Acesso em 23/11/1999.

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