Gestion de calidad

El término calidad tiene distintas acepciones según la época histórica, las personas, sus ideas e
intenciones. Los siguientes son algunos de los significados propuestos por destacados estadísticos y
consultores de la calidad:
Para Shewhart la calidad es "la bondad de un producto" (Evans, Lindsay:2000).
Juran (Juran, Gryna:1995) define calidad como "adecuado para el uso", también la expresa como "la
satisfacción del cliente externo e interno".
Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que los usa
(Montgomery:1996).
Calidad es "ajustarse a las especificaciones" según Crosby (Soin:1997).
Es observable que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente según las necesidades y las
características de las personas y organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su significado está
relacionado con el grado de perfección de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su
proceso y el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo. En los apartados siguientes se describen
las etapas o periodos históricos de la calidad.

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Orígenes y evolución de la calidad

Previo a la conformación de los primeros núcleos humanos organizados de importancia, las personas
tenían pocas opciones para elegir lo que habrían de comer, vestir, en donde vivir y como vivir, todo
dependía de sus habilidades en la cacería y en el manejo de herramientas, así como de su fuerza y
voluntad, el usuario y el primitivo fabricante eran, regularmente, el mismo individuo. La calidad era posible
definirla como todo aquello que contribuyera a mejorar las precarias condiciones de vida de la época
prehistórica, es decir, las cosas eran valiosas por el uso que se les daba, lo que era acentuado por la
dificultad de poseerlas.
Conforme el ser humano evoluciona culturalmente y se dinamiza el crecimiento de los asentamientos
humanos, la técnica mejora y comienzan a darse los primeros esbozos de manufactura; se da una
separación importante entre usuario o cliente y el fabricante o proveedor. La calidad se determinaba a
través del contacto entre los compradores y lo vendedores, las buenas relaciones mejoraban la
posibilidad de hacerse de una mejor mercancía, sin embargo, no existían garantías ni especificaciones, el
cliente escogía dentro de las existencias disponibles.
Conforme la técnica se perfecciona y las poblaciones se transforman poco a poco en pueblos y luego en
ciudades de tamaño considerable, aparecen los talleres de artesanos dedicados a la fabricación de gran
variedad de utensilios y mercancías, cada taller se dedicaba a la elaboración de un producto, eran
especialistas en ello y basaban su prestigio en la alta calidad de sus hechuras, las que correspondían a
las necesidades particulares de sus clientes, estas especificaciones eran transmitidas directamente por
estos, es decir, se trabajaba a la medida; en muchos sentidos se trataba de obras de arte. En esta etapa
surge el comerciante, sirviendo de intermediario entre el cliente y el fabricante.
Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización y producción masiva de mercancías,
los talleres ceden su lugar preponderante como proveedores de mercancías a las grandes fábricas
mecanizadas de la época. Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias se requirieron
procedimientos específicos para controlar la calidad de los productos fabricados, estos a su vez, han
cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de las empresas. De acuerdo a Bounds (Cantú:1997), en
la etapa industrial pueden distinguirse cuatro fases principales:
Inspección de productos para cumplir con la calidad típica de la Administración Científica de Taylor.
Evaluación y mejora de procesos mediante el Control Estadístico, donde se distinguen por su trabajo
Shewhart, Roming y Dodge.

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El Control Estadístico y la mejora de procesos.

Este periodo de la calidad surge en la década de los 30’s a raíz de los trabajos de investigación realizados
por la Bell Telephone Laboratories. En su grupo de investigadores destacaron hombres como Walter A.
Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporándose después, como fuerte impulsor de las ideas de
Shewhart, el Dr. Edwards W. Deming (Cantú:1997).
Estos investigadores cimentaron las bases de lo que hoy conocemos como Control Estadístico de la
Calidad (Statistical Quality Control, SQC), lo cual constituyó un avance sin precedente en el movimiento
hacia la calidad, comenzando con la aportación de Shewhart sobre reconocer que en todo proceso de
producción existe variación (Gutiérrez:1992), puntualizó que no podían producirse dos partes con las
mismas especificaciones, pues era evidente que las diferencias en la materia prima e insumos y los
distintos grados de habilidad de los operadores provocaban variabilidad. Shewhart no proponía suprimir
las variaciones, sino determinar cuál era el rango tolerable de variación que evite que se originen
problemas. Para lograr lo anterior, desarrolló las gráficas de control al tiempo que Roming y Dodge
desarrollaban las técnicas de muestreo adecuadas para solamente tener que verificar cierta cantidad de
productos en lugar de inspeccionar todas las unidades de un mismo lote de producción.
Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de América se preocuparon por que sus
proveedores les suministraran armamentos con calidad aceptable, esta fue una oportunidad única para
aplicar las técnicas del SQC, cuyo éxito se reflejó en el impulso a programas de capacitación en
conceptos de control de calidad e, incluso, llegar a fomentar un vínculo entre el gobierno norteamericano
y el sector educativo para incluir en sus programas de estudio estos tópicos.
Es pues esta etapa, un intento por concebir la calidad más allá de una simple inspección al final de la
línea de producción; ahora se buscaba el control en todos los proceso de producción, proporcionando los
métodos estadísticos apropiados para cada caso, aunque su alcance era reducido precisamente a los
procesos de manufactura.
"catorce puntos" para que la administración conduzca a la organización a una posición productiva y
competitiva.
El trabajo de Deming fue complementado por Joseph Moses Juran, que introdujo el concepto de costos
de calidad como foco de importantes ahorros si se evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los
agrupó en evitables y no evitables, entre los primeros destacan todos los surgidos dentro de la empresa
(retrabajo, reparaciones, reinspecciones, etc.) y aquellos generados después que el producto es vendido
(gastos de garantía, quejas, devoluciones y otros). En los costos inevitables (Juran,Gryna:1995) se
incurre por mantener los costos evitables en un nivel bajo, se subdividen en costos de evaluación
(inspección de procesos, mantenimiento productivo) y costos de prevención (auditorías, evaluación de
proveedores, capacitación). Asimismo, explicó que si los costos evitables se suprimieran se lograrían
ahorros verdaderamente atractivos para la organización.
Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro Control de Calidad Total publicado
en 1956, su contribución relevante consistió en visualizar a la calidad no sólo enfocada al proceso
productivo sino también a la administración de la organización. Aunque esto puede escucharse
redundante con respecto a la aportación de Deming, cabe señalar que lo que planteó fue más bien una
filosofía, Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la organización a administrar la calidad, por otro
lado, introduce por vez primera el concepto de Control de Calidad Total. En resumen, la calidad es trabajo
de todos y cada uno de los que intervienen en cada etapa del proceso (Feigenbaum:1983).
Más adelante, en los años 60’s, Philip B. Crosby propuso un programa de 14 pasos a los que denominó
"cero defectos", a través de los cuales hizo entender a los directivos que cuanto se exige perfección ésta
puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores (Crosby:1979). De
esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.
Finalmente, en esta etapa, se observa uno de los más notables avances hacia la calidad; de centrarse
sólo en el control de proceso de manufactura hasta involucrar a todos los departamentos de la
organización, de enfocarse sólo en métodos estadísticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los
trabajadores, de una alta gerencia ajena al control de calidad a una administración participativa,
importante en el mantenimiento del movimiento hacia la calidad.
La calidad como estrategia de supervivencia.
En esta última etapa, la calidad ocupa un papel estratégico en las empresas ya que a través de ésta es
posible mejorar la posición competitiva y el desempeño general. Se consideran los requerimientos del
consumidor y la calidad de los productos de los competidores en el diseño de productos y servicios de
calidad superior, que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y superen sus expectativas.
Para posibilitar el logro de estas metas, la administración estratégica de la calidad incluye conceptos,
técnicas, metodologías y procedimientos con una clara orientación al Control Total de la Calidad en todas
las funciones de la organización. pueden mencionarse dentro de éstas la reingeniería de procesos, los
proceso de comparación competitivos, el despliegue de la función de calidad y la calidad en el servicio.
La administración estratégica de la calidad implicó un cambio en la cultura de las empresas e
instituciones, ya que requiere del conocimiento de las expectativas de los distintos grupos de interés, para
posteriormente incorporar esta información en su misión y visión, a partir de las cuales se establecen las
metas y comportamiento de la organización y que definirán el marco dentro del cual se establecerá la
planeación a largo plazo.
En la actualidad, el modelo de calidad total en la administración está ampliamente difundido en el mundo,
presentando variaciones que facilitan su adaptación a las condiciones particulares de cada país o cultura.
¿Un nuevo paso dentro de la evolución?
En nuestros días se esta experimentando una nueva evolución dentro de este movimiento, sin embargo,
aún es muy temprano para el estudio y discusión, así como del análisis de las repercusiones de este
cambio en el movimiento de calidad en las organizaciones.
Esta evolución ha encontrado sus motivos en las fallas detectadas que han llevado al cierre de un
importante número de organizaciones en el mundo, los gurús de esta nueva etapa idealizan las funciones
y dinámica de la organización para insertarlas en un nuevo modelo de comportamiento, relaciones y
disciplinas.

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W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

William Edwards Deming nació en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se

dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda
Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas
americanas se orientarán a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy
estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores. La
autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica
situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrollo los
planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W.
Edward Deming visitó Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) dando
una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo numeroso
y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los miembros de la JUSE quién
los usó para crear las bases sobre las que instaurar el Premio Deming que se convocó un año después,
premiando a aquellas instituciones o personas que se caracterizaran por su interés en implantar la
calidad.
JOSEPH MOSES JURAN (1904-199)

Nace en Rumania en 1904 y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en
1912. Es contemporáneo de Deming. Después de la II Guerra Mundial trabajó como consultor. Visita
Japón en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la dirección de la empresa. Imparte
su conferencia sobre: "Gestión Sistemática del Control de Calidad". Se le descubre a raíz de la
publicación de su libro, desechado por otras editoriales: "Manual de Control de Calidad".
Describe la calidad como la "adecuación de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido
concebidos" y desarrolló una trilogía de calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de
Calidad e implantar la Mejora de la Calidad. Su fundamento básico de la calidad, es que sólo puede tener
efecto en una empresa cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla
dentro del propio proceso productivo.
KAORU ISHIKAWA (1915-)

El representante emblemático del movimiento del Control de Calidad en Japón es el

Dr. Kaoru Ishikawa. Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradición industrial, se graduó en
la Universidad de Tokio el año 1939 en Química Aplicada. De 1939 a 1947 trabaja en la industria y en la
Armada. Fue profesor de ingeniería en la misma Universidad, donde comprendió la importancia de los
métodos estadísticos, ante la dispersión de datos, para hallar consecuencias.
En 1949 participa en la promoción del Control de Calidad y, desde entonces trabajó como consultor de
numerosas empresas e instituciones comprometidas con la estrategia de desarrollo nacional.Se incorpora
a la JUSE: Unión Científicos e Ingenieros Japoneses. El año 1952 Japón entra en la ISO (International
Standard Organization), Asociación internacional encargada de establecer los estándares para las
diferentes industrias y servicios. El Dr. Ishikawa se incorpora a la misma como miembro en 1960 y, desde
1977, ha sido el Presidente de la representación japonesa. Además, es Presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón.
Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas.
Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según su experiencia, un
cúmulo de causas. Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama (también
conocido como de "espina de pescado", ya que su forma nos la recuerda) formando familias de causas a
las que aplicar medidas preventivas selectivas.
PHILIP B. CROSBY (1926-2001)

Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su

participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional
de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de
fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo
problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300
empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia
cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler,
Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para
entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo.
(Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta").
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios
dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y
estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor
del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas
compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de
calidad.
Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en
Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro- "Quality and Me" (su autobiografía) y
posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleció en agosto del 2001.
GENICHI TAGUCHI (1924-)
 El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la Escuela Técnica
de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el
Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en
el Ministerio de Salud Pública y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa
profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and
Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y
desarrollo.
Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan
importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la
Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan
Quality Control Association.
Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design,
Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro
ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda púrpura al
avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito.
La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para
la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En
sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y
descubrir diseños robustos y baratos para la fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los
Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de
productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.
SHIGEO SHINGO (1909-1990)

Nació en Japón en 1909, Shigeo Shingo tal vez no es tan conocido en Occidente como
Ishikawa y Taguchi, aunque la incidencia de su trabajo, especialmente en Japón, ha sido inmensa.
Después de graduarse en Ingeniería Mecánica en la Escuela Técnica Yamanahsi en 1930, se incorporó a
la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica. Es
interesante advertir que los sistemas poka-yoke, al utilizar dispositivos que evitan la aparición de defectos,
obvian la necesidad de medición. En general, los sistemas poka-yoke comprenden dos fases: el aspecto
de detección y el aspecto de regulación. La detección se puede realizar de diferentes maneras: contacto
material, interruptores de fin de carrera, células fotoeléctricas, interruptores sensibles a la presión,
termostatos, etc. La regulación se puede producir mediante una alarma(una luz intermitente, el zumbido
de una sirena), o asumiendo el control (prevención, para automática de una máquina), o ambas cosas a la
vez.
Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos desde que tuvo
sus primeras nociones de él. Gradualmente, a medida que fue realizando más proyectos con los sistemas
poka-yoke, su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. La mejora a partir de
los métodos estadísticos proviene de la detección y medición de los defectos y de una reacción ante ellos;
sus métodos evitan los defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus
métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria.
En 1977, finalmente se liberó del hechizo de los métodos estadísticos cuando una factoría de la División
de Lavadoras Automáticas de Matsushita llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea
de montaje de tuberías de desagüe en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al
mes. Desde entonces, muchas más compañías han estado durante meses sin sufrir defectos, gracias a la
utilización de los métodos de Control de Calidad Cero de Shingo.
Los sistemas poka-yoke mejoran la eficacia del proceso, evitan desperdicios y reducen costes; factores
críticos para la medición y mejora de cualquier organización. En 1969, mientras trabajaba para Toyota,
Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo
inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los
desperdicios. El propósito del SMED es: minimizar la cantidad de tiempo que se gasta cuando se realizan
cambios de utillaje, reducir los períodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la producción, evitar la
necesidad de largos procesos de fabricación y de grandes lotes. Las existencias de materiales se pueden
reducir espectacularmente y hay menos necesidad de mantener grandes existencias de productos
terminados para cubrir las interrupciones de producción.
LOS CATORCE PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" DE CROSBY
En los años 60's Philp B. Crosbry, propuso un programa de catorce pasos tendiente a lograr la meta de
"cero defectos". El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la perfección mediante la
motivación de los trabajadores por parte de la dirección de la organzación, dandole un gran peso a las
relaciones humanas en el trabajo.
Estos catorce pasos son los siguientes:
1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora
de la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada
departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los
problemas en el funcionamiento de la organización.
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no
calidad con el objetivo de evitarlo.
6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones.
7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en
lo sucesivo.
8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el
programa de mejora.
9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su
funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación
error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicación.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
LOS SIETE PECADOS MORTALES DE LA GERENCIA DE DEMING
1. Falta de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo.
3. Evaluación de rendimiento, promover en base al mérito en el trabajo.
4. Rotación gerencial, movilidad de la administración principal.
5. Dirigir el negocio únicamente en base a cifras visibles.
6. Costo excesivo de los gastos médicos y de salud.
7. Costos de garantía excesivo, gastos legales demasiado altos.
EL MÉTODO GERENCIAL DEMING
Edwards Deming practicó una exitosa consultoría por ma´s de 40 años. Sus clientes incluyeron a algunas
de las más importantes empresas manofactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, firmas de
abogados, diversas industrias, universidades y formó parte de prestigiosos colegios y asociaciones,
asesoró incluso a muchas organizaciones gubernamentales.
El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de
crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía, , MIT/CAES, 1994) se han
traducido a un gran número de idiomas.
En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.
Punto uno: Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de
hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
Punto dos: Adoptar la nueva filosofía.
Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento,
especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofía comprende educación
continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.
Punto tres: No depender más de la inspección masiva.
las palabras claves son "dependencia" y "masa".
La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardía,
ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el
mejoramiento del proceso.
La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la
Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los
defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.
La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección
no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es
responsabilidad de la Gerencia.
Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente
en el precio.
Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferación de
proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la
tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras
que impiden el mejoramiento continuo.
Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios.
Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento
del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría.
Punto seis: Instituir la capacitación en el trabajo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el
método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de
habilidades para un trabajo diferente.
Punto siete: Instituir el liderazgo.
Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación; conocer la
diferencia entre la descripción de lo que sucedió en el pasado y la teoría que nos permita predecir. Un
Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es un juez.
Debe saber cuando alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.
Punto ocho: Desterrar el temor.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en
forma efectiva a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente conocida. La ansiedad viene de una
fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.
Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeño individual, esta meta no se logra. Por el
contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organización se destina a manejar y remover esta amenaza,
a expensas del desempeño de la Empresa; reportando números amañados u otras acciones en
detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra área de la Compañía. Es lo que se ha dado en
llamar "La Fábrica Oculta".
Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff.
Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los
problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente
bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden
arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
Punto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral.
Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para
alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica común entre los
gerentes norteamericanos.
Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean
una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el Sistema
(causas comunes), y sólo 6% por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema
para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos.
Punto once: Eliminar las cuotas numéricas.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming,
obstruyen la calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la
ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo
cual es una garantía de que la gerencia los obtendrá.
Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.
Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la motivación
intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.
Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseñando los
productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento
y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para
la planificación a largo plazo.
Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformación.
Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no
solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el
mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y
todavía volar como es debido, o es mariposa o es gusano.
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe
proporcionarles satisfacción a un cliente.
1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y
por eliminar las enfermedades mortales y los obstáculos.
2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeño pasado
y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas,
incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar
su estilo de gerencia.
3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la
compañía, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un número adecuado de
personas de la compañía deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstáculos.
De no ser así la alta gerencia estaría perdida.
4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben
pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o más asuntos específicos.
La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la necesidad
de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor de Deming a la Gerencia es
cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinará si "verdaderamente" nos
insertaremos en el futuro.
REINGENIERÍA
Michael Hammer, Profesor de Ciencias de Computación, se ha convertido en el misionero del cambio
organizacional masivo. Utiliza él termino "Reingeniería", para abogar por el trabajo del diseño radical.
Hace unos 12 años aproximadamente Hammer junto con Champy empieza a observar que unas pocas
compañías habían mejorado espectacularmente su rendimiento en unas áreas de su negocio, cambiando
radicalmente las formas en que trabajaban. No habían cambiado el negocio a que se dedicaban, habían
alterado en forma significativa los procesos que seguían y todos los procedimientos. Poco a poco
examinaron las experiencias de muchas compañías y pudieron discernir los patrones que no los lograron,
y gradualmente vieron surgir una serie de procedimientos que efectuaba el cambio radical. Con el tiempo,
le dieron a estas serie de procedimientos un nombre de "Reingeniería".
CONCEPTO DE REINGENIERÍA
"Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido
por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas
enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio,
Si analizamos el párrafo anterior, nos damos cuenta que los señores Hammy & Champy focalizan el
concepto de la Reingeniería en cuatro palabras claves:
Fundamental:
Al comenzar el proceso de Reingeniería de un negocio cualquiera, el individuo debe hacerse las
preguntas más básicas sobre su compañía y como funciona, lo cual obliga a la persona a examinar todas
y cada unas de las reglas tácitas y los supuestos en que se basa el manejo del negocio
Radical:
Esta palabra proviene del latín RADIX (raíz). Rediseñar de manera radical significa llegar hasta la raíz de
las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que existe; es simplemente
abandonar lo viejo. Al hablar de Reingeniería, el rediseño radical consiste en destacar todas las
estructuras y los procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo. Rediseñar
es Reinventar, no mejorar ni modificar.
Espectacular:
La Reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales, sino de dar salto
gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de
desaparecer todo; la mejora marginal requiere una afinación de sumo cuidado, mientras que la mejora
espectacular exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo.
Procesos:
Los procesos en un negocio están definidos como un conjunto de actividades que recibe uno o más
insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer con éxito a los
clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacion continua de los
rendimientos. Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, más rápido y más barato que la competencia.
La mejora de calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. La Reingeniería,
como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino
descartándolos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos. La Reingeniería implica,
igualmente, un enfoque de gestión del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad.
Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definición original de la
reingeniería: empezar de nuevo. La Reingeniería es volver empezar con una hoja de papel en blanco.
Fundamentalmente, la Reingeniería es hacer dar marcha atrás a la Revolución Industrial. La Reingeniería
es buscar nuevos modelos de organización. La tradición no cuenta para nada. La Reingeniería es un
nuevo comienzo.
TIPOS DE EMPRESAS QUE REQUIEREN DE LA REINGENIERÍA
Según Hammer & Champy existen tres tipos de empresas donde puede aplicarse la Reingeniería de tres
maneras distintas y alcanzar éxito, siempre y cuando estas se atrevan a afrontar el reto.
En primer lugar están aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades, es decir, no tienen
mas remedio. Por ejemplo: si en este tipo de empresas los costos se encuentran sumamente elevados, si
el servicio a los clientes es sumamente defectuoso y esto viven quejándose, si la competencia se
encuentra un 500% mas arriba que dicha empresa definitivamente son requeridas mejoras inmensas, vale
decir Reingeniería.
En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran con ningún problema de
importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas compañías, los resultados financieros
podrían ser satisfactorios, pero pueden ser detectadas calamidades como las siguientes: competidores,
requisitos cambiantes de la clientela, cambios económicos drásticos, etc. Para que este tipo de
compañías siga por el buen camino por el que están
OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA
La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten alcanzar las metas
del cambio:
` Racionalizar las operaciones
` Reducir los costos
` Mejorar la calidad
` Aumentar los ingresos
` Mejorar la orientación hacia los clientes basándose en:
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia
Utilizar el cambio de manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para ganar ventaja competitiva.
Desarrollo de enfoques para aplicar Reingeniería, con base en el concepto de cambio continuo y dirigido
(Paradigma Cambiante)
Paradigma Cambiante
Consiste en orientar la operación hacia un cambio continuo, y sostiene que calidad y eficiencia solo
pueden mejorarse mediante una constante evolución. La gerencia debe evaluar de manera continua las
razones para competir en todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual manera estar
abierta a la investigación de oportunidades.
Comenzar sobre una base limpia
Cuando una paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una modificación
trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo hacen. Las
oportunidades que presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la
aplicación creativa de nuevas técnicas, materiales y procesos
Organizar con base en resultados, no en tareas
Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa
persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea.
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados
Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en si, no
después de que el mismo haya terminado. (Las redes de comunicación bases de datos compartidas y la
teleconferencia pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva.
El centro de la toma de decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un
control dentro del proceso
Sugiere que la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias decisiones
y que el proceso en si puede poseer controles.
Piense en grande
Nadie en una organización quiere llevar a cabo un proceso de reingeniera. Crea confusión y afecta las
costumbres de la gente si la gerencia mayor respalda el esfuerzo y sobrevive a los cínicos como podría la
gente tomar en serio la Reingeniería. Si los gerentes poseen una visión adecuada, la Reingeniería
proveerá el cambio.
Cultura Corporativa
Los proyectos de cambio, pueden adoptar como meta el cambio de la cultura corporativa, cuando se
intenta muchos cambios. Pero al mismo tiempo prevalece o se impone sobre estos la cultura, se generan
problemas de resistencia a los cambios organizacionales y problemas con el personal. Si se identifica el
problema con el personal. Si se identifica el problema, la cultura corporativa o institucional podría
cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta.
KANBAN
1. Introducción.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del
mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo.
¿Que es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es "Que se puede doblar fácilmente, que se
acomoda a la dirección de otro", esto aplicado a la manufactura se traduciría, "que se acomoda a las
necesidades y demanda del cliente", tanto de diseño, calidad y entrega.
Uno de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación de la producción es producir lo
necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan
flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar rápidamente.
Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del
mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instrucciones
constantemente al área de trabajo.
2. Generalidades.
El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido como
sistema de "pull" o jalar1, tiene sus propias características a la hora de funcionar, pues las máquinas no
producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios
que quizá al final queden varados y no se vendan, ya que serían excedentes de producción.
El sistema de producción de "jalar" está soportado por el kanban, una metodología de origen japonés que
significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificación". Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos
de material en un patrón basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los
generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras para que
procesen solamente la cantidad requerida.
A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se especifica la referencia
(máquina, descripción de pieza, etcétera), así como la cantidad de piezas que ha de esperar cada
contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra estación de trabajo, por citar un ejemplo.
Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su tarjeta kanban.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se enumeran:
Eliminación de desperdicios.
Mejora continua
Participación plena del personal
Flexibilidad de la mano de obra.
Organización y visibilidad
Definiciones del sistema Kanban.
Es muy común la asociación de Kanban = JIT2 o Kanban = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es
cierto, pero si está relacionado con estos términos, Kanban funcionará efectivamente en combinación con
otros elementos de JIT, tales como calendarización de producción mediante etiquetas, buena
organización del área de trabajo y flujo de la producción.
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en
japonés "etiqueta de instrucción".
La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en
otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a
producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Funciones de Kanban.
Básicamente Kanban nos servirá para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de
papeleo innecesario.
Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el
material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:
Eliminación de la sobreproducción.
Prioridad en la producción, el Kanban con mas importancia se pone primero que los demás.
Se facilita el control del material.
Pero son dos las funciones principales de Kanban, las mismas que serán analizadas a continuación:
El control de la producción; y,
La mejora de los procesos.
Control de la producción.
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un
sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas
de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando muchas actividades
a sus proveedores, y a mantener un número pequeño de ellos. Esto es posible gracias a las relaciones
duraderas y de cooperación que son mantenidas.
En el ámbito operativo, pequeñas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser realizadas
sin coste adicional debido a las relaciones de cooperación y el uso de proveedores próximos a la planta.
La proximidad geográfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues mejora el control, la
comunicación, el coste y la puntualidad de las transacciones, lo cual permite mantener inventarios de
entrada mínimos.
Las exigencias en términos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen un elemento
esencial tanto para la selección de proveedores como para la prolongación de relaciones.
Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fácilmente dentro del sistema
kanban, constituyéndose, en cierto modo, como un proceso más de la empresa matriz, siendo ésta una
cuestión clave para explicar la mejor eficiencia de los productores japoneses afincados en Japón.
Finalmente, es importante mencionar que las mayores compañías pueden permitirse ofrecer programas
de formación a sus proveedores para integrar a estos dentro de su dinámica.
Como en el caso de la gestión de recursos humanos, algunos autores han intentado desmitificar la idea
de beneficios compartidos en relaciones JIT. Turnbull considera que JIT es, en muchos casos, solo una
excusa para desplazar los inventarios de entrada, su gestión y su coste hacia las plantas de los
proveedores. En particular, es criticado el uso que se hace de los pequeños proveedores.
Mejora de los procesos.
Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes actividades
de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles, y darían los
siguientes resultados:
Eliminación de desperdicios.
Organización del área de trabajo.
Reducción del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo
de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente; para producirlo con la calidad
requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de
producción en todo el proceso.
Utilización de maquinarias vs. utilización en base a demanda.
Manejo de multiprocesos.
Mecanismos a prueba de error.
Mantenimiento preventivo.
Mantenimiento productivo total.
Reducción de los niveles de inventario.
Implementación de Kanban.
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras comprenda
como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reducción de la
supervisión directa.
Básicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquen producción
repetitiva.
Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción
schedule"4 para suavizar el flujo actual de material; ésta deberá ser practicada en la línea de ensamble
final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará, y de
los contrario se creará un desorden. También tendrán que ser implementados sistemas de reducción de
setups, de producción de lotes pequeños, control visual, poka yoke5, mantenimiento preventivo, etc. todo
esto es prerequisito para la introducción Kanban.
Entrenamiento de personal.
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban
Las características expuestas en producción requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades
para trabajar en común y fuertemente autoidentificados con la empresa de tal forma que colaboren para
su mejora.
La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor presión, con tiempos más ajustados
y con mayor perfección.
En la selección de trabajadores cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en la
dinámica más que la formación, que en muchos casos es proporcionada por la propia empresa.
El número de categorías laborales en las empresas orientales es considerablemente menor, y las
diferencias salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadas más en la
antigüedad que en la formación o la categoría del trabajador.
Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La
comunicación vertical es más sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y los
propios directivos están más acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.
Identificación y aplicación en componentes problemas.
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la producción
JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente.
Los éxitos de plantas tales como Nummi6 en los Estados Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y
General Motors pero fundamentalmente bajo control japonés, son utilizados como ejemplos en contra de
aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementación de JIT fuera de
Japón.
Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas en occidente han rendido
importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japón.
A pesar de éxitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de implantación
y los resultados obtenidos en Japón. Es más, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber estado
rodeada de circunstancias especiales que podrían haber generado un entorno óptimo para la adaptación
de JIT.
La especial atención por parte del sector automovilístico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la
existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con General Motors o la crisis en
la industria automovilística americana en los 80, son características que podrían haber fomentado una
atmósfera de cooperación de todas las partes implicadas.
De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se comentó de algunos problemas laborales surgidos
en la planta.
Aunque especial atención ha sido puesta en el sector automovilístico y en la experiencia americana, la
presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende por todo el mundo.
Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japón. Dado que se
cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas similares de este país, parece no haber
problema en cuanto a la implantación de técnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran
en el área de recursos humanos y relaciones con proveedores.
Reglas de kanban.
El Kanban como un sistema de mejoramiento de la productividad.
En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega
de un producto determinado es un factor de suma importancia para las empresas que desean permanecer
activas en un mercado como el actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en calidad, cantidad
y tiempos de entrega.
Por lo tanto, la implementación de sistemas de producción más eficientes ha llegado a ser un factor que
se debe marcar como primordial por implementar en las plantas productivas.
No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y
mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a
ocurrir.
En este punto es menester hablar de la llamada Autonomatización o Jidoka11, cuyo significado en
japonés es control de defectos autónomo.
La Autonomatización nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente
proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan
mas defectos.
Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.
Observaciones para esta regla:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.
Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita a los procesos anteriores, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado.
Se crea una pérdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita.
La pérdida puede ser muy variada, incluyendo pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el
exceso de inventario, y la pérdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con
la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es
necesario, y cuando estos están produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va
a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad
para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta información de otras
fuentes, el procesos puede suplir buenos materiales.
Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.
Esta regla fue creada con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo,
para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:
No producir mas que el número de kanbanes.
Producir en la secuencia en la que los kanbanes son recibidos.
El JIT es una filosofía apoyada en el desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento
continuo de procesos de manufactura con garantía de calidad, mediante la eliminación de desperdicios y
la simplificación operacional, posibilitando la flexibilidad en el atendimiento de las necesidades de los
clientes. El JIT no es el resultado de una aplicación de una técnica específica.
Requiere un enfoque sistemático acompañado de cambios profundos en el ámbito técnico, gerencial,
operacional y humano.
Deberá ser implementado respetando las características operacionales de cada empresa, así como el
mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa.
Balancear la producción.
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes.
Se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que
puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y
a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad.
En este punto es el que hace énfasis la quinta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada.
Es aquí cuando es más fácil apreciar lo componentes básicos del sistema Kanban, teniendo especial
cuidado y observación del primero, que son los siguientes:
Equilibrio, sincronización y flujo.
Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".
Participación de los empleados.
Kanban es un medio para evitar especulaciones.
De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción y
transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance
del sistema de producción toma gran importancia.
Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en
cuenta, seguirán existiendo partes defectuosas.
Estas partes defectuosas pueden ser definidas como desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los
recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto.
Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que
implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución.
Tipos y etiquetas de kanban.
Kanban de producción:
Este tipo de Kanban es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up es
cercano a cero.
Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material está siendo tratado
bajo calor, éstas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro
del proceso.
Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que había trasladado hasta el
almacén de materias primas del cliente.
Kanban señalador/kanban de material:
Se coloca la etiqueta Kanban señalador en ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y
especificando la producción del lote; la etiqueta señalador Kanban funcionara de la misma manera que un
Kanban de producción.
Indican al proveedor que traslade de su almacén un contenedor al almacén de materias primas del
cliente. El sistema exige una coordinación interna de los elementos internos, que se consigue a través de
la motivación (grupos de trabajo). Se consiguirá darle más responsabilidad a esas personas y por lo tanto
más satisfacción en su trabajo. Al establecer sistemas de recompensas en grupo se evita la rivalidad entre
los trabajadores.
Limitaciones del sistema Kanban.
El kanban es factible en prácticamente toda fábrica que haga artículos por unidades completas, pero no
en las industrias de proceso. Sólo rinde beneficios en ciertas circunstancias:
El kanban debe ser un elemento del sistema JIT. Tiene poco sentido aplicar un sistema de extracción si se
requiere un tiempo interminable para extraer las partes necesarias del centro de trabajo productor, como
ocurriría si los tiempos de preparación son de horas y los lotes son grandes. La característica fundamental
de JIT es la reducción de los tiempos de preparación y el tamaño de los lotes, lo cual permite "extraer"
rápidamente partes de los centros de trabajo productores.
Las partes incluidas en el sistema kanban deben ser usadas cada día. Kanban proporciona por lo menos
un recipiente lleno de un determinado número de partes, lo cual no es mucho inventario ocioso si todo el
recipiente se utiliza el mismo día en que es producido. Por lo tanto, las compañías que tienen un sistema
kanban, lo aplican por lo general a los números de parte que se usan mucho; pero reponen las que se
usan poco siguiendo las técnicas occidentales convencionales.
Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en el kanban. Su almacenamiento y
manejo son costosos. Por lo tanto, su solicitud y entrega deben ser reguladas con precisión bajo la
vigilancia de un planificador o agentes de compras.
Ventajas y mejoras del uso del sistema jit y kanban.
Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia productiva
impulsando el avance Japonés en los mercados occidentales, el fenómeno JIT ha atraído la atención de
muchos investigadores.
Es importante resaltar una cierta confusión existente en la literatura acerca del término Just-in-Time1 (JIT)
o producción ajustada.
La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto confuso. Tres principales
concepciones parecen destacar:
JIT como una filosofía.
JIT como un conjunto de técnicas de producción; y,
JIT como "kanban".
La filosofía JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantáneamente,
manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo despilfarro.
Esta filosofía se ha traducido en una serie de técnicas de dirección de los procesos productivos, las
cuales, en algunos casos, han sido consideradas como únicas constituyentes del éxito japonés
(perspectiva técnica).
Una de estas técnicas es el "kanban", según el cual cada proceso en cadena de producción libera el flujo
de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas tarjetas o bien electrónicamente,
pasando así de producir para stocks a producir para demanda.
Aunque el término JIT ha sido empleado también como sinónimo de kanban, la filosofía JIT es algo más
que un conjunto de técnicas de producción y envuelve también un particular modo de entender la gestión
de recursos humanos y de proveedores (perspectiva socio-técnica).
Ventajas.
El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si sólo una gran cantidad de ventajas, por lo que
hemos considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son las más importantes, siendo
las siguientes:
Reducción en los niveles de inventario.
Reducción en WIP (Work in Process).
Reducción de tiempos caídos.
Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban.
Promueve el trabajo en equipo.
Mejora la Calidad.
Incentiva la Autonomación (Decisión del trabajador de detener la línea).
Cómo circulan los kanbanes: El caso Toyota.
Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su éxito no a una mejor administración, no a
una labor más barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor
financiada, sino que deben su éxito a una mejor tecnología de manufactura; y el sistema de producción
Toyota, es a uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial.
El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías Japonesas
después de la crisis petrolera de 1973.
La compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal de este
sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción que incluyen:
Desde el departamento de compras de materias primas
UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS
LAS CINCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING
Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en un contexto
de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias
semejantes en sus propias "líneas de producción", ya sea que vengan en la forma de solicitud de
propuesta (request for proposal, RFP), el cierre de un informe financiero, una solicitud de una póliza de
seguro de vida o una solicitud de servicios legales por parte de un cliente potencial. Si algún hecho activa
el proceso de trabajo en la empresa de servicios, las condiciones que existen en el proceso de trabajo
complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?); impiden el avance hacia la
satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden
ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente (¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la
presentación de ofertas especiales para la realización del trabajo?).
Como se indica en la figura 2-3, la estandarización, las 5 S (housekeeping) y a eliminaci6n del "muda"
son los tres pilares del gemba kaizen en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento.
Kaizen, en cualquier empresa –ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con
tres actividades: estandarización, 5 S y eliminación del "muda".
UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS
Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:
1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y descargar estos
últimos.
2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después del seiri.
3. Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres
pasos anteriores.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el
establecimiento de estándares.
 En la introducción del housekeeping, con frecuencia las empresas occidentales prefieren utilizar
equivalentes en inglés de las 5 S japonesas, como en una "Campaña de las 5 S" o una "Campaña de las
5 C".
Seiri (SORT - SEPARAR)
El primer paso del housekeeping, seiri, incluye la clasificación de los ítems del gemba en dos categorías
-lo necesario y lo innecesario- y eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope
sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada
minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño de estos; muchos otros
objetos no se utilizaran nunca o solo se necesitarán en un futuro distante. Gemba está lleno de máquinas
sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas,
suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos,
carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que
no se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
Con frecuencia, seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas. Seleccione un área del gemba como
el lugar para el seiri. Los miembros del las 5 S designado van gemba con puñados de etiquetas rojas y las
colocan sobre los elementos que consideran como innecesarios. Cuanto mas grandes sean las etiquetas
y mayor sea su número, mejor. Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe
colocarse una etiqueta roja sobre este. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con
centenares de etiquetas rojas, lo que lleva a compararla con una arboleda de arces en otoño.
SEITON (STRAIGHTEN - ORDENAR)
Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han retirado del gemba,
dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos ítems que se necesitan, tales como
herramientas, pueden ser elementos que no tengan uso si se almacenan demasiado lejos de la estación
de trabajo o en un lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de las 5 S,
Seiton.
rmalidad y emprender así la correspondiente acción correctiva.
SEISO (SCRUB - LIMPIAR)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las máquinas y herramientas, lo mismo que pisos,
paredes y otras áreas del lugar de trabajo. También hay un axioma que dice: Seiso significa verificar. Un
operador que limpia una máquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento. Cuando la
máquina esta cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se pueda estar
formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite,
una grieta que se esté formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos
problemas, pues en solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y
tornillos flojos), con la introducción de partículas extrañas como polvo (como resultado de grietas en el
techo, por ejemplo), o con una lubricación o engrase inadecuados. Por esta razón, seiso constituye una
gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos
útiles mientras limpian las máquinas.
SElKETSU (SYSTEMATIZE - SISTEMATIZAR)
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada,
lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra
interpretación de seiketsu es continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los
días.
Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos mejoramientos, pero sin un
esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto la situación volverá a lo que era originalmente. Es
fácil hacer sólo una vez el kaizen en el gemba. Pero realizar el kaizen continuamente, día tras día, es un
asunto completamente diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que aseguren la
continuidad de seiri, seiton y seiso. El compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S
se vuelve algo esencial. Por ejemplo, los gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a
cabo seiri, seiton y seiso, y qué personas deben estar involucradas. Esto debe hacer parte del programa
anual de planeación.
SHITSUKE (STANDARDIZE - ESTANDARIZAR)
Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican seiri, seiton, seiso y seiketsu
-personas que han adquirido el hábito de hacer de estas actividades de su trabajo diario- adquieren
autodisciplina.
INTRODUCCION DE LAS 5 S
 Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas se involucren en la
continuación de su esfuerzo kaizen la gerencia debe planear, organizar y ejecutar con cuidado el
proyecto. A menudo, los gerentes desean ver el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital.
Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto, todo
proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.
Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en preparar
mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S antes de dar comienzo a la campaña. Como un
aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S, debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía implícita de
las 5 S y sus beneficios:
· Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y seguros.
· Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación
de los empleados.
· Eliminando las diversas clases de muda minimizando, la necesidad de buscar herramientas,
haciendo más fácil el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando
espacio.
La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que las 5 S en el gemba para la totalidad de
la empresa; entre estos mencionamos:
Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las máquinas, dejando de ésta forma más tiempo libre
a los ingenieros de mantenimiento para trabajar en máquinas que sean propensas a averías repentinas.
Como resultado, los ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios que mayor importancia, como
el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la creación de equipos libre de mantenimiento,
en colaboración con los departamentos de diseño.
JUSTO A TIEMPO
Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a
muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante
desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se
interesen por conocer como es esta técnica.
El ideologo del asunto, Taiichi Ohno, creía que la sobreproducción generaba desperdicio en otras áreas,
en tal sentido ideó un sistema de producción con dos características JIT (justo a tiempo) y jidohka
(automatización), como apoyo a dicho sistema, Ohno desarrollo el "kamban" (procedimientos etiquetados
en el producto).
La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de
producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios.
Just in Time es el intento de establecer un alineamiento cliente - proveedor automatico e inteligente
teniendo los procedimientos en el producto preprogramados.
La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado
por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.
Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser
eliminado o reducido al mínimo.
Se le ha dado el enfoque principal de disminuir inventarios lo cual ha llevado a varias empresas
a tener faltantes tanto de materias primas como de productos terminados en el momento en que se
necesitan. Analizando esta metodologia, algunos opinan que su enfoque esta dirigido a disminuir el
desperdicio (en tiempo, dinero, trabajo y esfuerzo) y obviamente donde es muy facil encontrar que sobra
algo es en inventarios. Para que esta metodologia funcione hay que apoyarse en algunas otras del
desarrollo organizacional.
El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de
incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la
orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.
Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se
requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las
estaciones de trabajo.
El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo,
sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación
convencional de "push" (de empujar).
La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es
completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso
continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al
completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente
estación de trabajo.
Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente
centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar
las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el
final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva,
incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la
necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente produccido.
La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una
tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una
corrida de producción. Así. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el
empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de
tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.
Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de
producción para los procesos precedentes.
No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier
fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los
requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de
trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan
enfrentar los picos de demandas.
BENCHMARKING
Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para señalar el nivel que alcanzaron los
ríos durante inundaciones que se produjeron en años precedentes. A partir de esta primera acepción,
algunos diccionarios de lengua inglesa definen "benchmark" como "punto fijo o criterio de referencia".
Otros lo definen como "una señal de referencia sobre la que establecer comparaciones".
En el entorno empresarial, el término "Benchmarking" se utiliza en la actualidad para hacer referencia a
un instrumento de mejora que, integrado con otras técnicas de gestión de calidad, va mucho más allá de
la simple comparaci6n entre empresas o departamentos.
Es interesante resaltar algunos de los aspectos de esta definición:
Proceso continuo y sistemático. El BM no es una actividad aislada y momentánea, sino un conjunto de
actividades que debe realizarse de forma continua y aplicando una metodología estructurada para
asegurar unas mejoras "que se mantengan" a través de la comparaci6n permanente con las mejores
prácticas existentes en cada momento.
Comparar: Enfoque externo (aprender de otros). El ejercicio de comparaci6n permite abrir nuevos
horizontes a través del conocimiento de como realizan determinadas actividades y organizan sus
procesos otras empresas o departamentos.
Mejores prácticas. La selección del objeto de comparaci6n es critica en el BM. Las mejores prácticas se
pueden encontrar en la misma empresa, en empresa competidoras incluso en empresas de otros
sectores.
Mejora como objetivo. Con el BM no se pretende únicamente evaluar la actuaci6n de un proceso o una
empresa su objetivo ultimo es mejorar dicha actuación a través de la adaptación a la empresa de las
mejores practicas existentes.
Adaptar e implantar. En este punto es esencial conocer la estructura y usos de nuestra empresa de
forma que la implantación sea lo menos traumática posible.
Volver a empezar. El proceso es continuo; puesto que la realidad empresarial cambia constantemente, la
búsqueda de los mejores hábitos nunca finaliza.
Como se verá posteriormente, aunque se pueden obtener mejoras aplicando BM a cualquier tipo de
procesos o subprocesos de la empresa, el BM para ser efectivo debe estar integrado dentro de las
actividades de dirección encaminadas a la mejora continua en toda la empresa, intentando adaptar las
mejores prácticas para reducir las diferencias respecto a las empresas lideres en las áreas clave.
La aplicación sistemática de la técnica del BM dentro de una empresa puede servir de soporte, en
muchos casos imprescindible, para mantener vivo todo el programa de mejora continua, puesto que
facilita:
1. El planteamiento de nuevas preguntas, basadas en la observación de las mejores prácticas.
La búsqueda de respuestas puede ayudar a encontrar el camino de la excelencia. en la actuación propia.
2. Una mejor comprensión de los procesos propios, identificando cuales tienen un mayor impacto en la
actuación de la empresa, y cuales, debido a su precaria situación, requieren de una actuación de mejora
mas urgente.
3. La existencia de una visión mas amplia, que permita conocer mejor las necesidades presentes y futuras
de los clientes y la forma, de satisfacerlas.
4. La generación de nuevas ideas para mejorar, adicionales a las aportaciones internas que se derivan de
la mejora gradual, que se produce con el autoaprendizaje realizado en el trabajo diario, y de ideas
propias, poco contrastadas.
5. El inicio de un proceso de aprendizaje activo en la empresa a través de la introducción de nuevos
hábitos de observación y de adaptación permanente de otras prácticas empresariales.
1- La mejora por innovación. Este enfoque, a partir de esfuerzos impulsados desde la dirección y
realizados por personas especificas de la empresa, plantea la planificación e implantación de nuevos
modos de actuación que aporten mejoras significativas del proceso con respecto al pasado. Estos nuevos
modos de actuación implican cambios radicales en la estructura o en el funcionamiento del proceso. En el
caso del BM, la innovación surge del continuo examen de las mejores practicas existentes en cada
proceso.
2- La mejora gradual basada en la experiencia obtenida de la propia actuación. Este enfoque
requiere la iniciativa y participación de los trabajadores, de forma que las mejoras puedan surgir "desde
abajo". Para que la mejora surja de forma, continuada se debe partir de las soluciones técnicas y
organizativas ya empleadas, para perfeccionarlas a través del aprendizaje organizado a partir de la propia
actuación. En este caso se suelen aplicar las técnicas tradicionales de mejora de la calidad (SPC, Pareto,
Ishikawa, etc.).
EL EQUIPO DE BENCHMARKING
El trabajo de BM debe realizarse en equipo. Teniendo en cuenta que a través del BM se busca un
aprendizaje colectivo que permita incorporar soluciones innovadoras a los procesos, al formar el equipo
de BM es necesario emplear un enfoque, multidisciplinar. En consecuencia, los integrantes de dicho
equipo deben tener las siguientes características:
Estar acostumbrados a trabajar en equipo y a comunicarse con personas de otras disciplinas.
Conocer lo suficiente el proceso en su conjunto para que sea posible la comunicación entre ellos, sin que
esto sea óbice para que cada uno sea especialista en algún aspecto concreto del mismo.
Ser innovadores y dinámicos, puesto que deben ser capaces de identificar oportunidades de mejora y de
plantear cambios en el proceso.
Tener prestigio y credibilidad dentro de la empresa y ser capaces de comunicar los resultados de su
trabajo al resto de la organización.
Tener una mente abierta, sin ideas preconcebidas, que les permita percibir los detalles que diferencian
soluciones distintas y comprender las causas de esas diferencias.
ANÁLISIS DE LOS DATOS
las etapas de que consta esta fase son las siguientes:
ETAPA 1. Determinación de las diferencias actuales
En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud de las diferencias y plantear las
mejoras. No obstante, debe recordarse en este punto que el BM no es un mero, ejercicio de números.
Contestar a preguntas del tipo ¿como? y ¿por que? suele ser tanto o mas valioso que responder a la
pregunta ¿cuanto?.
ETAPA 2. Identificación de las causas de las diferencias
Esta etapa es una de las mas importantes del BM puesto que en ella se identifican las causas mas
significativas de las diferencias entre los procesos. Los pasos a seguir son los siguientes:
ETAPA 3. Estudio de alternativas de acción para corregir las diferencias
Una vez identificadas las causas de las diferencias, el equipo de BM deberá estudiar los cambios que es
necesario introducir en el proceso actual, así como en los planes de futuro existentes para el mismo (por
ejemplo: un plan de inversiones). Para ello será necesario:
POKA-YOKE
Al referirnos a Poka yoke nos estamos refiriendo a cualquier método de detección de errores. En japonés
quiere decir prueba - error. La práctica de Poka Yoke surgió en la comunidad manufacturera japonesa
para mejorar la calidad de los productos, para evitar los errores en la línea de producción. El concepto es
simple. Si no se permite que los errores entren en la línea de producción, entonces la calidad será alta y
el reproceso bajo. Esto resulta en una mayor satisfacción del cliente y un costo más bajo al mismo tiempo.
El resultado es un valor del cliente alto. No sólo el concepto es simple, sino también las situaciones son
simples.
STOCK.- Provisión, surtido, reservas, existencias de cualquier bien, producto, valor o capital.
KAIZEN.- Llamado también "mejora continua". En producción JIT reina este principio fundamental. Este
principio está siempre presente en todos los procesos, los cuales están abiertos a cambios y mejoras que
son potenciados con la participación de todos a través, por ejemplo, de los círculos de calidad.
Referencias.:
Juran, J.M. y F.M. Gryna, Análisis y Planeación de la Calidad, McGraw Hill, México:1995
Soin, Sarv Singh, Control de Calidad Total, McGraw Hill, México:1997
Montgomery, D.C., Introduction to Statistical Quality Control, John Wiley and Sons, USA:1996
Wren, D.A. y R.G. Greenwood, Los Innovadores de las Grandes Organizaciones, Oxford University Press,
México:1999
Colunga Dávila, Carlos, Administración para la Calidad, Editorial Panorama, México:1997
Cantú Delgado, Humberto, Desarrollando una Cultura de la Calidad, McGraw Hill, México:1997
Evans, J.R. y W. Lindsay, Administración y Control de la Calidad, International Thompson Editores,
México:2000
Gutiérrez Mario, Administrar para la Calidad, Limusa, México:1992

Información elaborada por:

Iván Escalona Moreno

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml#ixzz3FrTshDXQ

Filosofía de calidad otra fuente blog

INVESTIGACIÓN DE LOS APORTES MÁS RELEVANTES DE LOS MAESTROS DE LA

CALIDAD: Entre los maestros precursores del concepto de calidad están:

KAORU ISHIKAWA (Japón 1915 - 1989): La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo.
El control de la calidad fue definido por Ishikawa como "desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad". Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales
destacan: Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Hishikawa, demostró la importancia
de las 7 herramientas de calidad (Gráfica de Pareto, el Diagrama de Causa-Efecto,
Estratificación, Hoja de Verificación, Histograma, Diagrama de Dispersión, y Gráfica de Control
de Schewhart).

JOSEPH M. JURAN: Padre de la moderna Gestión de Calidad (Rumania 1904 - 2008).

Desarrollo la idea de Trilogía de la Calidad que ha sido aceptada mundialmente como la base
de la Gestión de la Calidad. Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el
Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno
de los grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. Fue quien conceptualizó el
llamado Principio de Pareto.

PHILLIP B. CROSBY: Él implementa la palabra de la Prevención como una palabra clave en la

definición de la calidad total. El paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se
da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones, esto originaria perdidas tanto de
tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al
personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”. Crosby propone 4 pilares que debe
incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son: Participación y actitud de la
administración, Administración profesional de la calidad, Programas originales y
Reconocimiento.
W. EDWARS DEMING: Su estudio y práctica se baso en que la calidad es un continuo
mejoramiento a través de la reducción de la variación. Propuso los 7 males mortales. Deming
pensaba que la calidad se podía expresar de la mejor manera como una cooperación positiva,
hablaba acerca del nuevo clima o cultura organizacional, la cual consistía en estos tres
elementos: Unirse al trabajo, Innovación y Cooperación. También propuso el circulo de la
calidad o mejor conocido como circulo de calidad de Deming, donde se involucra el Planear, el
Hacer, el Verificar y el Controlar

DEFINICIÓN DE CALIDAD TOTAL, ¿CÓMO IMPLANTAR CON ÉXITO LA CALIDAD

TOTAL?:

Antes que nada para poder entender el término de Calidad Total, se hace necesario que
identifiquemos que es la Calidad: De acuerdo a Crosby, Trifus y Taguchi, la calidad no es más
que desarrollar un producto, bien o servicio que se demanda con el menor coste posible,
conforme a la especificaciones establecidas para dar al cliente aquello que solicita. Sin
embargo este término a través de las décadas ha sufrido cambios debido a la constante
evolución del mundo, surgiendo con la agricultura, los servicios y por último con la
industrialización. Nace de allí el concepto de Calidad Total. El consumidor, tanto institucional
como el particular, son más exigente cada día, y la fuerte competencia nacional e
internacional, provocan una evolución constante en las bases filosóficas y en la práctica de la
Gestión de la Calidad. CALIDAD TOTAL: Vendría siendo un sistema de gestión empresarial
estrechamente relacionado con la mejora continua en la organización (mejorar la calidad de
todos los procesos que llevan al producto o servicio final, entendido este servicio o producto
como que se prolonga a través del tiempo después de su venta) y la involucración de todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. El
secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad
altos, tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la
calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una
organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Para
tener éxito en la implantación de la calidad total, se requiere que los directivos comprendan
la necesidad de fomentar los siguientes conceptos en la empresa: Establecer una cultura de
calidad en la empresa, Establecer la atención centrada en el cliente, Inculcar el lema de
hacerlo bien, a la primera vez y siempre, Ser perseverante con el propósito de mejorar los
productos y servicios, Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad,
Establecer que los procesos, los métodos y sistemas deben estar sujetos a ciclos de mejora
continua, Establecer un programa para el diseño e implantación de los procesos y sistemas
que integran el modelo de calidad, Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de
calidad y con la conservación del medio ambiente, Crear un Comité de Administración de la
Calidad, Se debe de definir los directivos que formaran parte de comité de administración de
la calidad que coordine y establezcan las pautas de las políticas de mejora continua.
¿Qué es la calidad?

Es "la bondad de un producto " (Shewhart)

“Adecuado para el uso " (Juran)

"La satisfacción del cliente externo e interno " (Juran)

"Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que los usa "

(Montgomery)

Es "ajustarse a las especificaciones" (Crosby)

El concepto de calidad aparece cuando los primeros estudiosos sobre el tema en el sector

manufacturero la definieron como: elaborar productos que se ajustan a los requisitos,

concepto que ha evolucionado continuamente según las necesidades y las características de las

personas y organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su significado está relacionado

con el grado de perfección de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso

y el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo.

A continuación se abordan los conceptos de la calidad. La tabla siguiente describe cada una de

las etapas del concepto calidad y los propósitos que persigue, de acuerdo con Fernández

(1998).

Etapa

Concepto

Propósito

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del costo o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente.

Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho.

Crear un producto único.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad

Satisfacer una gran demanda de bienes.

Obtener beneficios.

Segunda guerra mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción

(Eficacia + Plazo = Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamentoeficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera Minimizar costos mediante la Calidad.

Satisfacer al cliente.

Ser competitivo.

Posguerra (resto del mundo)

Producir, cuanto más mejor.

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra.

2. PRINCIPALES AUTORES DE LA TEORÍA DE CALIDAD

2.1. Filosofía de W. Edwards Deming.

El doctor W. Edwards Deming (1900-1993) asumió la misión de divulgar estrategias y prácticas

de administración para lograr organizaciones eficientes. El doctor Deming recomendó que los

directivos de primer nivel se involucren en el proceso de creación de un ambiente que apoye la

mejora continua.
Especialista en estadística, el doctor Deming se graduó de Yale University en 1928. Durante su

desempeño profesional en el Departamento de Censos (Bureau of Census) de Estados Unidos

poco después de la Segunda Guerra Mundial comenzó a difundir su mensaje en relación con la

calidad. En virtud de que el país estaba experimentando una época de prosperidad tras la

guerra, sus ideas no penetraron en los estadounidenses.

Su labor en el Departamento de Censos y en otros organismos gubernamentales le llevó a

mantener contacto con Japón durante su etapa de reconstrucción, objetivo que apoyó

contribuyendo a la transformación de la nación japonesa en una fuerza industrial de primer

nivel. Sería hasta principios de los años ochenta, al aparecer en el programa de televisión “Si

Japón puede, ¿por qué nosotros no?”, que el doctor Deming llegó a la gran audiencia

estadounidense. Con el paso del tiempo seconvertiría en uno de los expertos más influyentes

en el campo de aseguramiento de la calidad.

El doctor Deming, quien describió su trabajo como “administración de la calidad”, consideraba

que el consumidor es el factor más importante en la generación de productos o en el

ofrecimiento de servicios. Tener en cuenta la voz del consumidor y luego utilizar la información

obtenida para mejorar los productos y servicios, es parte integral de sus enseñanzas. Para él, la

calidad debe definirse en términos de la satisfacción del cliente. Este enfoque en el cliente

implica que la calidad de un producto o servicio es multidimensional, y también que hay

diferentes grados de calidad, un producto que satisface por completo al cliente A tal vez no

satisfaga al cliente B.

El doctor Deming plantea que las actividades tendentes a mejorar la calidad y los procesos

constituyen el catalizador necesario para echar a andar una reacción económica en cadena.

Mejorar la calidad provoca una disminución de los costos, menos errores, reducción del

número de retrasos y mejor utilización de los recursos, factores que, a su vez, conducen a una

mejor productividad, lo cual da a la compañía la oportunidad de alcanzar una mayor

participación de mercado, lo que le permite asegurar su permanencia en el negocio, con lo que

se da lugar a la creación de más empleos (figura 1). Deming creía que si no se realizaban

esfuerzos para mejorar la calidad, este proceso nunca se iniciaría.

Figura 1. Reacción económica en cadena de Deming.

Las filosofías del doctor Deming hacen gran hincapiéen la participación de la administración, la

mejora continua, el análisis estadístico, la fijación de metas y la comunicación. Su mensaje, que

puede resumirse en los Catorce Puntos o principios fundamentales excepcionales para la

gestión y transformación de la eficiencia empresarial, con el objetivo de ser competitivo,

mantenerse en el negocio y dar empleo, está dirigido sobre todo a los directivos (figura 2). Sus

ideas pretenden inducir a los líderes de la empresa a comprometer sus esfuerzos personales y

los de toda la compañía en la mejora a largo plazo de sus productos o servicios. ¿Cuáles son

estos?

Figura 2. Los 14 principios de Deming.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

Este primer principio alude a la creación de una constancia de propósito hacia la mejora de los

productos y servicios, con los objetivos de volverse competitivos, permanecer en el negocio y

proporcionar empleos. Este punto anima a los líderes a aceptar la obligación de mejorar

continuamente el producto o servicio mediante la innovación, la investigación, la educación y

la mejora ininterrumpida en todas las facetas de la organización. Las empresas son como

atletas olímpicos que deben entrenar, practicar, aprender y mejorar todo el tiempo si quieren

obtener una medalla de oro. La falta de constancia en el propósito representa una de las

enfermedades mortales cuya presencia advierte el doctor Deming en sus escritos. Sin

dedicación, difícilmente se alcanzará el mejor nivel en el desempeño de cualquier tarea.

Mejoramiento continuo,asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo, en vez de

buscar rentabilidad a corto plazo.

Ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios.

Una organización debe definir sus valores, su misión y una visión del futuro, para dar una

orientación a largo plazo a su administración y a sus empleados. Siendo constantes en el

propósito de la organización e invirtiendo para el futuro, la compañía le da seguridad a los

empleados y éstos se encuentran menos deseosos de buscar empleos en otras organizaciones.

Ser constante en el propósito significa:

Innovación

Investigación e instrucción

Mejoramiento continuo del producto y el servicio

Mantenimiento de los equipos, de los muebles, de las instalaciones y nuevas ayudas para la

producción, tanto en la oficina como en la planta.

2. Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica.

No es posible tolerar los errores, desperdicios, suciedad, etc.

Eliminar los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y

defectos de fabricación. Estamos en una nueva era económica, las empresas deben adoptar los

nuevos retos de la administración, deben usar los nuevos procesos de administración y

optimizar los recursos. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento,

especialmente conocimiento de la variación y de los procesos.

La nueva filosofía comprende educación continua, entrenamiento y alegría en el trabajo.

Estamos en una nueva era económica, debemos creer en la calidad.

“Un servicio confiable reduce los costos. Las demoras y los errores los aumentan”
3. Eliminar ladependencia de la inspección masiva

Solicitando pruebas estadísticas, inherentes a la calidad, en las funciones de fabricación y

compras. La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es

demasiado tardía, ineficaz y costosa.

El costo de los defectos es pasado al consumidor aunque este solo reciba productos de primera

calidad.

La calidad no se produce por la inspección sino por el mejoramiento del proceso. Debe ser

diseñada en el producto desde el principio.

La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector.

La inspección no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas

son del Sistema y éste es responsabilidad de la Gerencia.

“Por una parte no se puede encontrar a todos los malos. Por otra parte cuestan demasiado”.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el

precio

Comprar sin una especificación de calidad que se requiere solo basándose en el precio, a la

larga aumenta los costos.

Los proveedores saben que solo son aceptables bienes de calidad y desean mantener una

relación a largo plazo. Dentro de esta relación, los métodos estadísticos aportan un lenguaje

común de comunicación.

Lo barato sale caro

“Los defectos engendran defectos, la buena calidad engendra buena calidad”

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios

Cuando Ud. mejora un proceso, mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo.

Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y

mejorteoría.

Buscar áreas de oportunidad de manera constante para lograrlo.

Hay que incorporar la calidad desde la etapa de diseño, una vez que los planes están en

marcha, los cambios son costosos y causan demoras.

Un diseño mejorado, proviene de comprender las necesidades del cliente y de continuas

investigaciones en el mercado, así como de otras fuentes de retroalimentación y de

comprender el proceso de manufactura, desarrollando diseños manufacturables.

En Japón, la mejora es una manera de vivir.

Las mejoras son necesarias, tanto en diseño como en producción.

6. Instituir la capacitación continua en el trabajo

Desarrollar e implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal.

Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, dice el Dr. Deming. Esto solamente es posible

si el método nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase

distinta de habilidades para un trabajo diferente.

No solo la capacitación da resultado mejoras en calidad y productividad, sino que eleva la

moral de los trabajadores y les demuestra que la empresa quiere ayudarles e invertir en ellos.

Además, la capacitación reduce barreras entre trabajador y supervisor, dándole a ambos un

mayor incentivo de mejorar más

7. Instituir el liderazgo

Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo, para mejorar

la calidad, lo cual automáticamente mejora la productividad.

Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas

herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad.

El Liderazgorequiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variación.

Un Líder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con él. No es

un juez. Debe saber cuándo alguien está fuera del sistema y tomar la acción adecuada.

La supervisión es simplemente la revisión y dirección del trabajo. Liderazgo significa ser la guía

para ayudar a los empleados a que hagan su trabajo con un menor esfuerzo.

“La mayor parte de las personas que no hacen bien su trabajo, han sido mal ubicados. Si

alguien tiene una incapacidad o no puede hacer bien su trabajo, el gerente tiene la obligación

de encontrar un lugar para esa persona de acuerdo a sus habilidades.”

8. Desterrar el temor

No tener miedo a preguntar, a aprender, a reconocer los errores, a intentar.

Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen temores en toda la

organización y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir a los propósitos del sistema.

Sólo eliminando el miedo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa.

La eliminación del miedo es subyacente en muchos de los “14 puntos”. El miedo se manifiesta
de muchas maneras, miedo a que le llamen la atención, miedo a fracasar, miedo a lo

desconocido, miedo a perder el control, miedo al cambio. Ningún sistema puede funcionar sin

el respeto mutuo de gerentes y trabajadores.

Ningún sistema puede funcionar sin el respeto mutuo del gerente y el trabajador.

“La mayor parte de las personas que trabajan, especialmente las que ocupan posiciones

gerenciales, no entienden en que consistesu trabajo, ni lo que está bien o mal; además, no

saben cómo averiguarlo. Muchos temen hacer preguntas o asumir una posición.”

9. Derribar las barreras que hay entre las áreas de staf

Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa, estimulando trabajos

en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes: investigación, diseño, ventas,

producción, etc.. Debe existir comunicación entre todos los integrantes de la empresa, ya que

todos tienen un objetivo común.

Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para

solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos, aunque las

personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en

conflictos, pueden arruinar a la compañía.

Aparecen barreras entre áreas funcionales, cuando los administradores tienen miedo de

perder poder

La falta de cooperación conduce a la mala calidad, porque otros departamentos no pueden

comprender lo que “sus clientes” desean y a su vez no obtienen lo que necesitan de “sus

proveedores”.

Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.

10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral

Un slogan como “cero defectos” que no nos indique como lograrlo, será inútil y causa más

efectos negativos que positivos.

Los slogans generan frustraciones y resentimientos. Una meta, sin un método ni las

herramientas adecuadas para alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir cómo han de

lograrse es una práctica común entre los gerentes.

Un trabajador nopuede lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las

exhortaciones crean una reacción adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son

causados por el Sistema (causas comunes), y sólo 6% por causas especiales.

El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda

de todos.

11. Mejorar permanentemente la calidad y la productividad.

Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado, obstruyen la

calidad más que cualquier otra condición de trabajo.

Los estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo.

Eliminar cuotas numéricas: tasas numéricas para la mano de obra y objetivos numéricos para la

dirección (Administración por objetivos)

Las metas arbitrarias de la administración, (incremento de ventas en un 5% el siguiente año,

reducción del 10% en costos el próximo trimestre,..) no tienen ningún significado, si no hay un

método para conseguirlas.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo

Una de las prácticas más perniciosas es la evaluación anual por méritos, destructor de la

motivación intrínseca y de la gente; una forma fácil de la Gerencia para eludir su

responsabilidad.

Los empleados deben saber, que forman parte integrante del proceso de producción, que

pueden sentirse orgullosos del trabajo que desempeñan, de la organización a la que

pertenecen, y comprender que su empleo no depende de la gerencia, sino de la aceptación del

producto o servicio en el gusto y necesidades del cliente.

13. Instituir un programa vigoroso de educación yreentrenamiento (automejora)

Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente,

rediseñando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan

juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del

mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificación a largo plazo. Permite tener

personal más calificado.

Fomente la educación y la Auto superación

14. Tomar medidas para lograr la transformación.

Entrar en acción

Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus

percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos

fundamentales de cómo funciona el mundo, sus creencias y sus prácticas empresariales.

Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual

debe proporcionarles satisfacción a un cliente.

La Transformación es responsabilidad de todos, pero en el núcleo del cambio requerido está la

necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales.

El reto mayor de Deming a la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo

que determinará si "verdaderamente" nos insertaremos en el futuro.

La organización debe estar dispuesta a los cambios que se enfrenta para estar actualizada y así

enfrentarse con fuerza a la competencia. Debe poner en práctica para una mejora continua el

Ciclo Deming: Planifique, haga, verifique y actué.

Paso 1: Estudiar un proceso, observar que cambios podrán mejorar y organizar el equipo

adecuado.

Paso 2: Realice laspruebas o lleve a cabo el cambio, desarrollándolos en pequeñas escalas.

Paso 3: Observe los efectos.

Paso 4: Repita la prueba, si es necesario cambie de ambiente. Esté atento a posibles efectos

secundarios.

Los Siete Pecados Mortales de DEMING.

1. Carencia de constancia en los propósitos

2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

4. Movilidad de la administración principal

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles

6. Costos médicos excesivos

7. Costos de garantía excesivos.

Ciclo Administrativo de la Calidad

Ciclos de Calidad o Círculos de Deming:

DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS (PLANEAR)

El primer paso para el cambio radica en facilitar la visión interna, reconocer que hay cosas que

suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnóstico y querer tomar las medidas apropiadas.

Una vez superadas estas dificultades, las personas comprenderán que los problemas son

superables, y que tiene derecho a otra actividad.

Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento. El comité tendrá la

responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus responsabilidades:

Establecer la política de calidad

Asignar los recursos necesarios

Planificar y orientar el proyecto.

Evaluación Previa, esta evaluación se hará al actual sistema de funcionamiento de la empresa,

con el fin de identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad

comparados con la norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar:

La fase deprocedimientos escritos

El incumplimiento de procedimientos

Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la norma.

Requisitos de la norma que son aplicables a la empresa.

Determinar métodos de alcanzar metas

Las actividades básicas en el diseño de dicho plan son:

Teniendo definida la política de calidad

Diseño del soporte documental

Preparar el plan de difusión

Se establecerán los medios que se utilizaran para difundir la calidad, pudiendo ser alguno de

ellos:

Logotipo

Tablón de la calidad .Revistas

El plan de formación podrá contener:

Los objetivos del plan .Programas necesarios .Recursos necesarios .Valoración de costes

¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de planificación?

Iniciar el proceso sin que la dirección este comprometida en la implantación

No hacer un estudio previo de los costes de la calidad y de la no-calidad

Crear un sistema de calidad que no se ajusta a la empresa

No programar un plan de difusión para toda la empresa

Poner como único motivo obtener la certificación.

DAR EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN (HACER)

En esta fase es donde iniciamos el proyecto:

Aprobación de la política de calidad .Elaboración del manual de calidad .Aprobación de los

procedimientos y distribución .Presentación del sistema de calidad .Explicar el sistema de

calidad

La Dirección transmitirá el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios

Razonar los beneficios que se obtienen para la empresa y los trabajadores

Dar confianza y seguridad ante el temor que puede suscitar los cambios .Información sobre

elproyecto a todos los empleados

Desarrollo del plan de formación

Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que se

impartirán, pudiendo ser:

Formación en herramientas humanas como motivación, resistencia al cambio

Formación en herramientas técnicas referentes a la calidad total

Formación para auditores internos.

Realización del trabajo

Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribió en los procedimientos, siendo

aquí donde se ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos redactados,

además de surgir las necesidades de cambio en dichos documentos. El responsable de calidad

debe coordinar estas actividades consensuado los cambios entre todo el personal involucrado,

y asegurándose de que se llevan a cabo las revisiones y aprobaciones correspondientes,

teniendo que mantener informado al comité sobre la marcha de estas actividades.

¿Cuáles son los errores frecuentes que se presentan en la fase de ejecución?

Trabas de los empleados para la utilización de procedimientos escritos .Imponer el cambio y no

estimular esfuerzos y éxitos.

Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participación y colaboración no será

posible.

Revisiones y cambios de procedimientos sin ser aprobados.

VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION (VERIFICAR):

Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la medida de lo

proyectado; significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se realizara

mediante las auditorías internas.

Se requerirá de cada departamento lasposibles acciones correctoras para la mejora de la

efectividad del sistema.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de control?:

No dar importancia a las auditorias íntimas .No determinar acciones correctoras

TOMAR ACCION APROPIADA (ACTUAR)

El sistema de calidad es un sistema vivo y dinámico, y si no se mejora día a día, no llega a ser

útil, ya que se convierte en un paso más a realizar en el proceso, por lo que en esta fase se

confeccionara una planificación para implantar las acciones correctoras, estableciendo así las

fechas de nuevas auditorías internas que verifiquen la efectividad de las acciones correctoras

hasta que el sistema sea operativo.

Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente programar una

auditoria con una entidad externa.

Llegado este momento se concierta una evaluación formal con una entidad de certificación,

para la obtención de un certificado de calidad del sistema empleado por la empresa.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que se presentan en la fase de actuación:

No llevar a cabo las auditorías internas .Informar a la entidad de certificación cuando aún no se

está preparado para la revisión del sistema.

2.2. Filosofía de Joseph Juran

Joseph M. Juran

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la

calidad en Japón. Se le considera el padre de la calidad. Lo más importante es que se le

reconoce como quien agregó, recalcó el aspecto humano en el campo de la calidad, es de aquí

donde surgen los orígenes estadísticos de la calidad total.

A sus20 años se gradúo de Ingeniería Eléctrica. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la

calidad, el cual se llamó Manual de control de calidad. Luego de esto contribuyó con las

empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla

dentro de los procesos de producción. En 1979 se fundó el Instituto Juran, el cual se dedicaba a

estudiar las herramientas de la calidad.

La Calidad para Joseph Juran

Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes

para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por

calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso

en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de

ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.

La consecución de la Calidad no se delega, sino que todos debemos ser protagonistas para

alcanzarla. Deberá ser una filosofía que sostenga el comportamiento de todos en la empresa.

Se deduce uno de los planteamientos valiosos de Juran: el ser humano es incorporado de

manera vital y directa en el arte de lograr Calidad, en cuanto es parte de un proceso de auto-

supervisión individual y directa. Incorpora también dentro de este rubro del “enfoque del

factor humano en el proceso de la Calidad, al cliente”, lo que hasta ese momento no había sido

considerado con tan alto peso específico para lograrla. En su libro “Planificación de la Calidad”

expresó que esta planificación consiste “en desarrollar los productos y procesos necesarios

para satisfacerlas necesidades de los clientes”.

“La Trilogía de Juran”

La teoría de Juran surge cuando se empieza por ver cómo los directivos gestionan las finanzas,

se encuentra con que la gestión financiera se lleva a cabo por tres procesos gerenciales:

Planificación financiera, control financiero y mejora financiera. De ahí la gestión de la calidad se

realiza por medio de los tres mismos procesos adaptando las herramientas y procedimientos

por Joseph Juran y denominados Trilogía de Juran.

1) Planeación.

Existe una serie universal de pasos de entrada-salida llamado “mapa de planeación de la

calidad”. La planeación de la calidad es la actividad para desarrollar los productos y procesos

requeridos para satisfacer las necesidades del cliente. a) Identificar quién es el cliente. b)

Determinar sus necesidades. c) Traducir esas necesidades en el lenguaje de la compañía. d)

Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las necesidades de

los clientes. e) Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del

producto. f) Transferir todo lo antes desarrollado a la operación.

2) Control

El control de calidad consiste en un proceso regulador por medio del cual se mide el

comportamiento real, con el fin de hacer comparaciones y actuar en base a las diferencias. a)

Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos. b)

Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. c) Establecer

objetivos de calidad y unidad de medición para ellos. d) Proporcionar a las fuerzas operativas

medios para ajustarel proceso de conformidad con los objetivos. e) Transferir responsabilidad

de control a las fuerzas operativas, para responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel

planeado de capacidad. f) Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto

mediante análisis estadísticos. g) Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de

conformidad con los objetivos de la calidad.

3) Mejora de la calidad.

La mejora de la calidad se entiende como la creación organizada de un cambio que traerá

beneficios “elevar el comportamiento de la calidad hasta unos niveles sin precedentes”. a)

Realizar todas las mejoras posibles, proyecto por proyecto. b) Establecer un consejo de calidad,

y su responsabilidad básica es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de la calidad de

manera constante. c) Definir un proceso de selección de proyectos que incluya. d) Designar

para cada proyecto un equipo de 6 u 8 personas, con la responsabilidad de completar el

proyecto. e) Otorgar reconocimientos o premios por alcanzar las metas. f) Proponer la

evaluación del desempeño en todos los niveles. g) Proporcionar entrenamiento extremo a todo

el equipo administrativo en el proceso de mejora de la calidad.

Los tres procesos se relacionan entre sí.

Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar

a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las

necesidades de los clientes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las

fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego seanaliza que cambios se le deben

hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para

satisfacer las necesidades de los clientes.

El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes. Para identificar a

los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute.

Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más allá de las necesidades

manifestadas y descubrir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden

parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y por lo tanto tenemos que

tomarlas en serio. La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números.

Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por las personas

involucradas.

El objetivo óptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y
proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma.

Muchas empresas tienen que hacer frente a graves pérdidas y desechos, deficiencias del

proceso de planeación.

2.3. Filosofia de Crosby.

Philip B. Crosby

Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. Sus

estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección, se busca que el cliente salga satisfecho al

cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice

transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundación Philip Associates II Inc. la cual se

le considera una firma líder en consultoríasacerca de la calidad. Se basan en la creencia de que

la calidad puede ser medida y utilizada para mejorar los resultados empresariales, por esto se

le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado.

Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente,

al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la

calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción.

En pocas palabras:

1. Cumplir con los requisitos.

2. Prevención.

3. Cero defectos.

4. Precio de incumplimiento.

Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad

1. Compromiso en la dirección.

2. Equipos de mejoramiento de la calidad.

3. Medición de la calidad.

4. Evaluación del costo de la calidad.

5. Concientización de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.

7. Comités de acción.

8. Capacitación.

9. Día cero defecto.

10. Establecimiento de metas.

11. Eliminación de la causa de error.

12. Reconocimiento.

13. Consejo de calidad.

14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.

2.4. Filosofía de Kaoru Ishikaua y Genichi Taguchi

2.4.1. Filosofía de Kaoru ISHIKAWA.

Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en

química por la Universidad de Tokio en 1939. Filósofo japonés de la administración de

empresas, es verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la

implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa,

elsistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el

padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando

nombre al diagrama Ishikawa.

APORTACIONES DE ISHIKAWA Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los

estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes

características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad. Las

principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la

modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza

por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos.
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles

para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros

de una industria japonesa.

El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar,

seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar

la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza

por la participación de todos, desdelos altos directivos hasta los empleados de más bajo rango,

más que por los métodos estadísticos de estudio. Ishikawa definió la filosofía administrativa

que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que él

denomina, las "siete herramientas básicas de laadministración de la calidad", donde se le

considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de

desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para

recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad.

1. Elaboración de gráficas del flujo del proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del

proceso, identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos

necesarios para el entendimiento de este).

2. Gráficas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los

defectos que atribuyen).

3. Histogramas (visión gráfica de las variables).

4. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).

5. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas

a analizar).

6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).

7. Gráficas de control (medición y control de la variación).

Principios de calidad de Ishikawa Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen

aquí: 1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es hacer las necesidades sobre los clientes.

3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.

4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.

5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.

6. No confundir los medios con los objetivos.

7.Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.

8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.

9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten

hechos.

10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de

análisis y de solución de problemas.

11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

2.4.2. Filosofía De Genichi Taguchi

Ingeniero y estadístico nacido el 1 de enero de 1924 en Tokamachi, Japón. Desde la década de

1950 en adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la aplicación de Estadísticas para

mejorar la calidad de los productos manufacturado. Ha publicado más de 40 libros y cientos de

artículos y pertenece a las más prestigiosas asociaciones científicas y tecnológicas. Ha recibido

el premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Su

contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería

para rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los productos

y sus procesos de fabricación. El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos

fundamentales:

Productos atractivos al cliente

Ofrecer mejores productos que la competencia: en cuanto a diseño y precio.

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos:

Funciones de pérdida: la calidad se puede definir en forma monetaria por medio de la función

de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal,

mayor es lapérdida monetaria transferida al consumidor.

Mejora continua y la variabilidad: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de

la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

Diseño del producto: se genera la calidad y se determina el costo final del producto. Es el

creador del "diseño robusto", el cual basa su estrategia para lograr la satisfacción del cliente,
en exceder sus expectativas de calidad y de la función de perdida.

Diseño Robusto Implica diseñar un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus

características más importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. Implica

diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto en todo su rango de variación

normal, dentro de las especificaciones del proceso. Taguchi establece que es más barato

trabajar en el rediseño de los productos y sus procesos de fabricación, que en el control de

calidad de los mismos, porque las acciones de mejora de calidad son más económicas, en

cuanto más cercanas estén a la etapa de diseño. Es más económico un diseño robusto del

producto en las características importantes para el cliente, que pagar los costos del control de

procesos y las reclamaciones por fallas. En el diseño robusto de un producto se minimiza su

posibilidad de falla, buscando que tenga mínima variación en las características de calidad

importantes para el cliente y en consecuencia se minimiza el costo de calidad.

Para Taguchi la calidad significa: "La mínima perdida ocasionada a la sociedad, desde el envío

del producto al cliente hasta su uso total".Estas pérdidas incluyen no solo los costos de calidad

de la compañía que inciden en elevar su precio, sino también los costos ocasionados a

cualquier persona que se ve afectada por la calidad del producto.

Función de Perdida de Taguchi.

Para evaluar la perdida, Taguchi utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta con los datos de

la historia de costos y desempeño del producto. No toma en cuenta los límites de

especificación, ya que la función de pérdida de calidad solo se minimiza cuando la calidad del

producto es igual al valor objetivo de la calidad, el valor ideal. Conforme el desempeño del

producto o proceso se aleje del valor objetivo -aun hallándose en los límites de especificación-,

la ecuación aumenta de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

En conclusión

La calidad, no debe enfocarse solo al producto, la calidad empieza por las personas, es decir, el

compromiso ético que lleva a los empresarios que lo adoptan a buscar incesantemente generar

la mayor calidad en los productos y/o servicios no sólo previniendo o reduciendo los errores

posibles, la calidad implica que toda la empresa se involucre. Si todos se envuelven y

comprenden el objetivo principal de la empresa, sin que los empleados vean el bien propio, es

decir, que se entienda que si todos trabajan en sintonía por el mismo objetivo se puede lograr

tener una producción sin tantos inconvenientes. Si cada empresa busca la mejora continua de
sus productos y procesos, mejorando su calidad, reduciendo sus costes, e incrementado la

productividad, contribuye a su propia capacidad competitiva.

(2014, 01). filosofía de la calidad. BuenasTareas.com. Recuperado 01, 2014, de

http://www.buenastareas.com/ensayos/Filosof%C3%ADa-De-La-Calidad/46369119.html

ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Desarrollo
El enfoque de Inspección, puede tener decisión (aceptación, rechazo o
reproceso), o desembocar incluso en acciones correctoras. La definición usual
comprende los dos primeros aspectos, mientras que adquiere la tercera
dimensión cuando la inspección de la calidad está integrada en enfoques más
avanzados como el CEC o el aseguramiento de la calidad.
El objetivo básico de la inspección es evitar que productos defectuosos lleguen
al cliente. Su proceder consiste en establecer a priori unas especificaciones de
calidad del producto, que deben comprobarse de forma sistemática para
verificar la conformidad del producto final y separar los productos defectuosos
para su desecho o reproceso (Figura anterior). La norma ISO 8402 define la
inspección como la “acción de medir, examinar, ensayar o verificar una o varias
características de un producto o servicio y de compararlas con los requisitos
especificados con el fin de establecer su conformidad”. Es evidente que este
enfoque de Gestión de la Calidad está presidido por el concepto técnico de la
calidad como conformidad con las especificaciones. Su principio básico es la
conformidad con las especificaciones de los productos.
El enfoque de la Gestión de la Calidad como inspección parte de un modelo de
proceso productivo en el que cada sección o fase elabora unas tareas,
entregando su resultado a las fases o secciones posteriores sin ningún control.
Al final del proceso, el departamento de control de calidad separa los buenos
de los malos productos a travésde la inspección.
Actualmente, la inspección tiene una serie de limitaciones:
• No se pueden garantizar el cero defectos
• Los productos repasados son más propensos a sufrir averías
• Resulta impracticable con productos complejos
• Desatiende el diseño de nuevos productos, servicio postventa, formación de
los trabajadores
• No puede hacerse en los servicios
• Aburrimiento y monotonía, que producen fatiga
• Incrementa los costes de producción y no añade valor al producto
• Problemas en la fabricación flexible o sobre pedido
Control estadístico el CEC se basa en la idea de elaborar productos no
defectuosos por medio del control estricto de los procesos. Dado que su lema
es “introducir la calidad en el proceso”, el CEP constituye el corazón de este
enfoque de Gestión de la Calidad. El CEP consiste en controlar los procesos
verificando la conformidad de algunas características de calidad (el diámetro o
la longitud de una pieza, las reservas correctas en un hotel, o el tiempo de
prestación de un servicio) mientras las tareas de que consta se están
desarrollando.
La medida de la calidad es pues la variabilidad de las características del
producto. La conformidad con las especificaciones se persigue asegurando la
uniformidad de los procesos, su principio fundamental, con el objeto de
minimizar la variabilidad dentro de un rango aceptable.
Con la implantación del CEC (Figura anterior), la dirección empieza a
preocuparse por hacer más transparente el proceso productivo. El desarrollo de
un sistema de control de los procesos basado enprocedimientos estadísticos
para la presentación y análisis de datos, junto con inspecciones de los
componentes semielaborados en cada fase del proceso productivo,
proporcionan información sobre su comportamiento, que sirve de base para:
1. La detección de anomalías, y su clasificación en fluctuaciones aceptables y
en problemas de calidad según se mantengan las variaciones dentro de un
rango aceptable o no.
2. La identificación de fuentes aleatorias (problemas crónicos o comunes) y no
aleatorias (problemas esporádicos o especiales) de variabilidad.
3. La localización y subsanación de las fuentes de variabilidad en los productos
permite introducir medidas correctoras sobre los procesos, que conducen a
disminuir los defectos en el producto, aumentar la conformidad y reducir los
costes de no calidad ahorrando en los gastos originados por los desperdicios y
los reprocesos.
El CEC sigue manteniendo la inspección, que además de su función de
identificación de productos defectuosos para su desecho o reproceso, alimenta
también de información al CEP sobre las anomalías en los productos que
pueden revelar problemas en procesos. Por tanto, el CEC conduce a medidas
correctivas tanto en productos como en procesos.
Aseguramiento de la calidad o control total
Las limitaciones del CEC han sido superadas en gran manera con el enfoque
CCT. Esta denominación obedece a la extensión del ámbito de la función de
calidad a todos los departamentos y procesos de la organización, por lo que
puede rotularse como de aseguramiento de la calidad. Tomando la definición
deFeigenbaum:
“El control de calidad total es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de
desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de varios grupos de una
organización a fin de hacer posibles marketing, ingeniería, producción y
servicio a plena satisfacción del consumidor y a los niveles más económicos”.
El CCT o aseguramiento de la calidad es un enfoque de Gestión de la Calidad
que descansa en garantizar la fiabilidad (conformidad con especificaciones) y la
aptitud para el uso del producto, estableciendo preceptos sobre cómo
desarrollar las tareas de todos los procesos de la empresa, pero principalmente
en el área productiva, midiendo pues la llamada calidad funcional. En este
modelo, la definición de las especificaciones a cumplir por los productos nace
de las necesidades de los clientes, enfocándose el sistema de Gestión de la
Calidad a garantizar de forma planificada que los servicios prestados a los
clientes estén en línea con éstas. Las actividades esenciales que la Gestión de
la Calidad incorpora según este enfoque son las siguientes:
• Planificación y organización de acciones sistemáticas adaptadas a la función
y al uso previstos del producto, que incorporen la calidad a su desarrollo desde
su inicio (concepción de la idea) y terminando en las pruebas piloto, así como a
los procesos.
• Extensión de las actividades de planificación, organización y control de la
calidad a todos los componentes de la cadena de valor y a todos los miembros
de la organización, de modo que permitan la obtención de productos conformes
con lasespecificaciones.
• Actividades de cara al aseguramiento al cliente de que el producto reúne
determinados requisitos de calidad con los niveles más eficientes de costes.
• La construcción de este enfoque ha sido el resultado de un proceso de
acumulación de conocimientos en distintas etapas, que han ido identificando
los factores clave para su implantación. Podemos señalar los siguientes
principios, cada uno de los cuales conlleva diversas prácticas para su
implantación:
• 1. Orientación al cliente. La calidad se define como la aptitud para el uso del
producto, lo que implica adoptar la perspectiva del cliente. En el enfoque de
CEC, la empresa se conforma con establecer unas especificaciones de calidad
y con lograr que la producción se desarrolle en conformidad con las mismas,
desarrollando los procesos de manera uniforme a fin de minimizar la
variabilidad, cumpliendo los requisitos de fiabilidad, durabilidad y rendimiento.
En el enfoque de aseguramiento de la calidad, la incorporación de la voz del
cliente se realiza desde el principio, incorporando sus necesidades al diseño
del producto, y buscando la conformidad con las especificaciones para
asegurar la entrega al cliente de un producto con las características que desea.
La eficacia del control descansa entonces, ante todo, en la correcta
identificación de los requisitos de calidad del cliente.
• 2. Actitud basada en la prevención. Con cierto sentido del humor, se dice que
colocar una báscula solamente en el cuarto de baño (al final del proceso) es
una forma de amargarse la vida, y sería quizáspreferible acompañarla de otra
pesa en la cocina. El análisis de costes de la calidad y la no calidad pone de
relieve la rentabilidad de invertir en prevención, frente al coste del defecto. Dos
ejemplos de esta afirmación: en el negocio bancario, corregir un error en la
tramitación de una orden de operación bursátil cuesta 200 veces que hacerlo
bien la primera vez; en el negocio de electrónica de consumo, la reparación en
casa del cliente de un televisor cuesta 1000 veces más que prever el fallo de
los componentes electrónicos.
• 3. Por tanto, es conveniente que el mayor grado de esfuerzo para la mejora
de la calidad se coloque en las etapas más tempranas de diseño y desarrollo
del producto, frente al trabajo post-lanzamiento que tipifica un enfoque de
detección a posteriori de los errores. El lema que inspira este enfoque puede
ser “introducir la calidad tanto en el diseño del producto como en el proceso”.
Habiendo aprendido ya los especialistas a controlar la variabilidad de los
procesos y a detectar tempranamente errores, el énfasis pasa a colocarse en el
diseño de métodos que prevengan los problemas antes de que surjan. El
aseguramiento de la calidad busca “hacerlo bien a la primera”. Por ello, es el
primer enfoque preventivo en la Gestión de la Calidad.
• 4. La inversión en mejora de la calidad es siempre rentable. El CCT enriquece
el análisis estadístico de la calidad con el enfoque financiero a través de la
medición de los costes de la no calidad. Un objetivo clave de la empresa es la
reducción de los costes de la no calidad. Ello obligaa instalar un sistema de
medida y control de estos costes, para gestionarlos posteriormente a la baja. El
conocimiento de los costes de la calidad (costes no evitables) y de los costes
de no calidad (costes evitables) sirve de base para un cuadro de mando para
medir su magnitud. La justificación del enfoque basado en la prevención se
razona con base en su poder para reducir los costes evitables, dando pie a
esperar retornos positivos de la inversión en esfuerzos de prevención y
evaluación.
• 5. Énfasis en la mejora continúa. Se recalca que la mejora de las
especificaciones no debe redundar en aumentos de costes, sino que debe ser
el resultado “natural” de un proceso de mejora continua. La mejora continua es,
en gran medida, una pauta cultural que no requiere grandes inversiones.
• 6. Control total de la calidad u orientación al sistema. Mientras que los dos
enfoques precedentes siguen manteniendo la noción clásica de control dentro
del departamento de producción, el CCT extiende su marco a toda la
organización considerándose el control de calidad como trabajo y
responsabilidad de todos los departamentos de la empresa. El CCT exige el
trabajo coordinado de todos los departamentos que participan en el diseño, la
fabricación, la instalación y el mantenimiento postventa del producto, hasta
dejar al cliente satisfecho. La calidad del producto viene determinada, no sólo
por el control de calidad en la fabricación, sino también por las decisiones
tomadas en las fases pre y post-fabricación, especialmente sobre la
racionalidad en el diseño delproducto, el diseño y la selección del proceso y el
control de calidad en la recepción de materiales.
• 7. Compromiso de la dirección. La responsabilidad sobre la calidad se
incorpora a la agenda de la dirección general. El liderazgo de la calidad por la
dirección es esencial para el éxito, e implica apoyar el mismo proceso de
mejora, asegurar la conversión de la mejora de la calidad en un hábito, y
gestionar la calidad y su coste como objetivos complementarios.
• 8. En la distribución de responsabilidades a la hora de liderar la calidad, se
sigue colocando la carga primaria sobre los profesionales de la calidad y los
mandos intermedios. Dentro de este marco, la función de la dirección se limita
a la supervisión periódica de los resultados, de modo que su preocupación está
restringida al control.
• 9. Los expertos integrados en la unidad de calidad son básicamente
ingenieros de calidad, siendo su cualificación fundamental en métodos
estadísticos. Su dotación de conocimientos en ingeniería de calidad se ve
enriquecida ahora con nuevas técnicas sobre gestión de sistemas y programas
de calidad. Los conocimientos financieros son igualmente imprescindibles para
afrontar los cálculos de costes de calidad y no calidad. Su necesidad de
competencias se amplía con destrezas que les capaciten para servir como
consultores a la alta dirección y a los mandos intermedios.
• 10. Compromiso de todos los trabajadores en la mejora de la calidad. Debe
responsabilizarse a los empleados de la calidad de conformidad en su trabajo,
mentalizándoles de la importancia dehacer bien las cosas a la primera, de que
la calidad es su responsabilidad y no del control o la inspección, y facilitándoles
entrenamiento y motivación para que el mensaje fructifique. Las tres fuentes
del error son la falta de conocimientos, la falta de atención y la falta de medios.
Estas fuentes de defectos se secarán o amainarán su caudal si la dirección
procura que se den las circunstancias adecuadas y si los trabajadores están
formados y motivados para no cometer errores.
Enfoque como japonés o CWQC, La transformación del enfoque CCT (control
de la calidad total) en CWQC (company wide quality control, control de calidad
en toda la compañía) o enfoque japonés de Gestión de la Calidad, se produce
con la asimilación en Japón de las ideas fundamentales contenidas en el
primero.
El CWQC sigue insistiendo en la orientación hacia la prevención y al sistema,
así como en la importancia de la planificación, la documentación, el uso de
métodos estadísticos y la auditoría periódica del sistema de calidad, que
habían caracterizado el CCT en Occidente. La diferencia esencial reside en
varios aspectos:
• La forma de poner en práctica y combinar esas ideas ya familiares. Mientras
en Occidente los métodos eran empleados por los trabajadores de forma
individual, en Japón se fomenta un enfoque de equipo.
• La intensidad, amplitud y perseverancia con que dichas prácticas se utilizan.
Las herramientas de planificación de procesos y optimización del diseño del
producto, el enfoque en la mejora continua para reducir los costes de no
calidad, o la preocupaciónpor incorporar los requerimientos del cliente a las
especificaciones desde el inicio del proceso de diseño de un nuevo producto,
aunque planteados en Estados Unidos, fueron plenamente desarrollados en
Japón, siendo aún hoy mucho más ampliamente utilizados por las empresas
japonesas. Un buen ejemplo de cómo la empresa japonesa aplicó más
profundamente un concepto nacido en Occidente es el énfasis en el cliente.
Juran ya insistía en 1951 en la necesidad de la aptitud para el uso del producto.
Sin embargo, hasta los años 80, el objetivo de las acciones de mejora de la
calidad era interno. En cambio, la empresa japonesa aplicaba un enfoque
dirigido hacia el exterior, que enfocaba el diseño, la producción y todas las
mejoras internas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente. Otro ejemplo de este enfoque es la insistencia en contemplar las quejas
de los clientes como oportunidades de mejora que no debían desperdiciarse,
un tópico hoy en día pero una idea revolucionaria en los años 50 cuando fue
lanzada por Ishikawa.
• Su enriquecimiento con nuevas prácticas en diseño de productos, en gestión
y control de procesos, y en la gestión de los recursos humanos.
En síntesis, el cambio se puede expresar diciendo que no es suficiente
asegurar la calidad, sino que además debe alcanzarse a bajo coste. Ello exige
no sólo que los procesos hagan las cosas bien a la primera, sino además hacer
cada día los procesos un poco mejor y con el mínimo control a posteriori de los
mismos. Quizás el único elemento técnico del sistema de
producciónnorteamericano que las empresas japonesas no asimilaron fue la
programación de las reparaciones, anticipando su comprensión más profunda
de un principio básico cual es hacer las cosas bien a la primera. El principio
que inspira el CWQC puede ser “introducir la mejora continua de la calidad en
los procesos y en los productos a través de las personas y del trabajo en
equipo”.
En síntesis, el CWQC tiene los siguientes principios diferenciales, junto a
aquellos heredados del CCT que ya hemos comentado:
1. Orientación real y completa hacia el cliente. Aunque el CCT insiste en la
necesidad de la aptitud para el uso del producto, el objetivo de las acciones de
mejora de la calidad sigue siendo fundamentalmente interno. En cambio, la
empresa japonesa aplica un enfoque dirigido hacia el exterior, que enfoca todas
las actividades de la cadena de valor y todas las mejoras internas hacia la
satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, cuya voz es
tempranamente incorporada al sistema de calidad desde el propio diseño del
producto, pero es mantenida siempre mediante programas de garantía de
calidad en ventas y servicio al cliente.
2. Mejorar el diseño del producto y la gestión de los procesos será siempre
rentable, o dicho en otros términos, primero la calidad luego las utilidades a
corto plazo. La presión sobre la dirección general en busca de beneficios
rápidos, típica de la gran empresa occidental, constituye un freno de calibre
para el avance de su competitividad.
3. El objetivo final de los cero defectos se persigue mediante la mejoracontinua
o filosofíakaizen, introduciendo innovaciones incrementales que vayan
reduciendo progresivamente la tasa de defectos en el largo plazo, así como el
desperdicio inherente a un alto stock de existencias eliminándolas y no
simplemente administrándolas. El propósito último de Kaizen es asegurar la
aceptación natural por toda la organización de la mejora continua, estimulando
la aceptación por todos los empleados del cambio permanente en el puesto de
trabajo y su implicación en el mismo.
4. Eficacia en la gestión del tiempo. La gestión de procesos no sólo busca
mejorar la calidad y reducir costes, sino que además intenta reducir el tiempo
de desarrollo y puesta en el mercado de nuevos productos, así como el tiempo
de servicio al cliente, sin necesidad de aumentar el stock.
5. Extiende el control de calidad a toda la cadena de valor. El CCT, si bien
extiende sistémicamente el ámbito de la función de calidad a todos los
departamentos de la empresa, en realidad sólo lo hace a algunos de los
procesos más interfuncionales como el diseño y desarrollo de un nuevo
producto, limitándose a las actividades básicas de la cadena. El CWQC
involucra al resto de actividades básicas y de soporte, como el marketing y el
servicio al cliente, las compras, la cadena logística completa y la I+D, además
como veremos inmediatamente de la gestión de los recursos humanos y la
infraestructura tecnológica para la producción. La planificación y
documentación cuidadosas del sistema de calidad, con el despliegue funcional
de políticas y programas, siguen siendo piezasbásicas del engranaje. Pero en
el CWQC es mucho más importante adoptar un enfoque horizontal o por
procesos de la organización.
6. El uso de las herramientas e ideas del CCT mucho más intensa y
ampliamente, y con un enfoque de equipo (simultáneamente).
7. Gestión basada en hechos y datos. Al CWQC se le denomina a veces
“control de los hechos”, indicando la importancia que reviste la observación
cuidadosa de los hechos, para sólo luego utilizar métodos estadísticos en el
análisis de los hechos a fin de calcular datos (convirtiendo hechos en cifras).
8. Compromiso, participación y cesión de autonomía a los empleados. En el
enfoque CCT, la responsabilidad de los trabajadores no ha pasado de cumplir
responsablemente las prácticas establecidas por la dirección y como mucho de
implicarse en equipos de mejora. La filosofía japonesa de CWQC parte del
principio de imbuir en todos los miembros de la organización la convicción de
que la calidad es lo primero, incentivando el autocontrol y el compromiso en la
resolución de errores.
9. Las prácticas implantadas para llevar a la práctica este principio son otorgar
a los empleados la responsabilidad y la oportunidad de introducir mejoras en su
entorno, principalmente mediante el trabajo en equipo. Además, la motivación
se refuerza con la descentralización de la toma de decisiones, participando en
ellas activamente los empleados directos. El principio fundamental de una
administración acertada es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad
de sus capacidades”. Por último, destaca la necesidad deentrenamiento de los
trabajadores, especialmente en las 7 herramientas estadísticas básicas que les
capaciten para la resolución de problemas.
10. Liderazgo de la dirección. En el CWQC, el papel de la dirección no se limita
a comprometerse sino que debe asumir el liderazgo de la calidad. El liderazgo
de la dirección se entiende, no sólo porque posee el poder para asignar
recursos para proyectos de mejora y para imbricar la calidad en la función
directiva, sino porque predica con su propio ejemplo liderando el proceso de
mejora e impulsando la formación de todos los trabajadores en las
herramientas de resolución de problemas. Por tanto, la responsabilidad última
del CWQC es de la dirección general, que debe conducir el cambio, incorporar
la calidad a su práctica gerencial e involucrarse en todas las etapas del
proceso. A su vez, los mandos intermedios sufren una restructuración profunda
de su papel, transformándose desde controladores o inspectores en asesores y
facilitadores.
Citas bibliográficas
Luzón-Moreno, María; Peris, Fernando J; González, Tomás. Gestión de la
Calidad Total y Diseño de la Organización: Teoría y Estudio de Caso. España,
MACGRAW-HILL, 2001.
Krajewski, Lee J; Ritzman, Larry P. Administración de Operaciones; Estrategia y
Análisis. 5ta. Edición, México; PRENTICE HAAL, 1999.
Gutiérrez, Humberto; Calidad Total y Productividad. México, MACGRAW-HILL,
1997.
Voehl, Frank; Jackson, Peter. ISO 900: Guía de Instrumentación para
Pequeñas y Medianas Empresas. 1 era. Edición en español, Santo Domingo.
MACGRAW-HILL, 1997.
(2013, 05). ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. BuenasTareas.com. Recuperado 05,
2013, de http://www.buenastareas.com/ensayos/Enfoques-De-Gesti%C3%B3n-De-La-
Calidad/25776146.html

ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Desarrollo
El enfoque de Inspección, puede tener decisión (aceptación, rechazo o
reproceso), o desembocar incluso en acciones correctoras. La definición usual
comprende los dos primeros aspectos, mientras que adquiere la tercera
dimensión cuando la inspección de la calidad está integrada en enfoques más
avanzados como el CEC o el aseguramiento de la calidad.
El objetivo básico de la inspección es evitar que productos defectuosos lleguen
al cliente. Su proceder consiste en establecer a priori unas especificaciones de
calidad del producto, que deben comprobarse de forma sistemática para
verificar la conformidad del producto final y separar los productos defectuosos
para su desecho o reproceso (Figura anterior). La norma ISO 8402 define la
inspección como la “acción de medir, examinar, ensayar o verificar una o varias
características de un producto o servicio y de compararlas con los requisitos
especificados con el fin de establecer su conformidad”. Es evidente que este
enfoque de Gestión de la Calidad está presidido por el concepto técnico de la
calidad como conformidad con las especificaciones. Su principio básico es la
conformidad con las especificaciones de los productos.
El enfoque de la Gestión de la Calidad como inspección parte de un modelo de
proceso productivo en el que cada sección o fase elabora unas tareas,
entregando su resultado a las fases o secciones posteriores sin ningún control.
Al final del proceso, el departamento de control de calidad separa los buenos
de los malos productos a travésde la inspección.
Actualmente, la inspección tiene una serie de limitaciones:
• No se pueden garantizar el cero defectos
• Los productos repasados son más propensos a sufrir averías
• Resulta impracticable con productos complejos
• Desatiende el diseño de nuevos productos, servicio postventa, formación de
los trabajadores
• No puede hacerse en los servicios
• Aburrimiento y monotonía, que producen fatiga
• Incrementa los costes de producción y no añade valor al producto
• Problemas en la fabricación flexible o sobre pedido
Control estadístico el CEC se basa en la idea de elaborar productos no
defectuosos por medio del control estricto de los procesos. Dado que su lema
es “introducir la calidad en el proceso”, el CEP constituye el corazón de este
enfoque de Gestión de la Calidad. El CEP consiste en controlar los procesos
verificando la conformidad de algunas características de calidad (el diámetro o
la longitud de una pieza, las reservas correctas en un hotel, o el tiempo de
prestación de un servicio) mientras las tareas de que consta se están
desarrollando.
La medida de la calidad es pues la variabilidad de las características del
producto. La conformidad con las especificaciones se persigue asegurando la
uniformidad de los procesos, su principio fundamental, con el objeto de
minimizar la variabilidad dentro de un rango aceptable.
Con la implantación del CEC (Figura anterior), la dirección empieza a
preocuparse por hacer más transparente el proceso productivo. El desarrollo de
un sistema de control de los procesos basado enprocedimientos estadísticos
para la presentación y análisis de datos, junto con inspecciones de los
componentes semielaborados en cada fase del proceso productivo,
proporcionan información sobre su comportamiento, que sirve de base para:
1. La detección de anomalías, y su clasificación en fluctuaciones aceptables y
en problemas de calidad según se mantengan las variaciones dentro de un
rango aceptable o no.
2. La identificación de fuentes aleatorias (problemas crónicos o comunes) y no
aleatorias (problemas esporádicos o especiales) de variabilidad.
3. La localización y subsanación de las fuentes de variabilidad en los productos
permite introducir medidas correctoras sobre los procesos, que conducen a
disminuir los defectos en el producto, aumentar la conformidad y reducir los
costes de no calidad ahorrando en los gastos originados por los desperdicios y
los reprocesos.
El CEC sigue manteniendo la inspección, que además de su función de
identificación de productos defectuosos para su desecho o reproceso, alimenta
también de información al CEP sobre las anomalías en los productos que
pueden revelar problemas en procesos. Por tanto, el CEC conduce a medidas
correctivas tanto en productos como en procesos.
Aseguramiento de la calidad o control total
Las limitaciones del CEC han sido superadas en gran manera con el enfoque
CCT. Esta denominación obedece a la extensión del ámbito de la función de
calidad a todos los departamentos y procesos de la organización, por lo que
puede rotularse como de aseguramiento de la calidad. Tomando la definición
deFeigenbaum:
“El control de calidad total es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de
desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad de varios grupos de una
organización a fin de hacer posibles marketing, ingeniería, producción y
servicio a plena satisfacción del consumidor y a los niveles más económicos”.
El CCT o aseguramiento de la calidad es un enfoque de Gestión de la Calidad
que descansa en garantizar la fiabilidad (conformidad con especificaciones) y la
aptitud para el uso del producto, estableciendo preceptos sobre cómo
desarrollar las tareas de todos los procesos de la empresa, pero principalmente
en el área productiva, midiendo pues la llamada calidad funcional. En este
modelo, la definición de las especificaciones a cumplir por los productos nace
de las necesidades de los clientes, enfocándose el sistema de Gestión de la
Calidad a garantizar de forma planificada que los servicios prestados a los
clientes estén en línea con éstas. Las actividades esenciales que la Gestión de
la Calidad incorpora según este enfoque son las siguientes:
• Planificación y organización de acciones sistemáticas adaptadas a la función
y al uso previstos del producto, que incorporen la calidad a su desarrollo desde
su inicio (concepción de la idea) y terminando en las pruebas piloto, así como a
los procesos.
• Extensión de las actividades de planificación, organización y control de la
calidad a todos los componentes de la cadena de valor y a todos los miembros
de la organización, de modo que permitan la obtención de productos conformes
con lasespecificaciones.
• Actividades de cara al aseguramiento al cliente de que el producto reúne
determinados requisitos de calidad con los niveles más eficientes de costes.
• La construcción de este enfoque ha sido el resultado de un proceso de
acumulación de conocimientos en distintas etapas, que han ido identificando
los factores clave para su implantación. Podemos señalar los siguientes
principios, cada uno de los cuales conlleva diversas prácticas para su
implantación:
• 1. Orientación al cliente. La calidad se define como la aptitud para el uso del
producto, lo que implica adoptar la perspectiva del cliente. En el enfoque de
CEC, la empresa se conforma con establecer unas especificaciones de calidad
y con lograr que la producción se desarrolle en conformidad con las mismas,
desarrollando los procesos de manera uniforme a fin de minimizar la
variabilidad, cumpliendo los requisitos de fiabilidad, durabilidad y rendimiento.
En el enfoque de aseguramiento de la calidad, la incorporación de la voz del
cliente se realiza desde el principio, incorporando sus necesidades al diseño
del producto, y buscando la conformidad con las especificaciones para
asegurar la entrega al cliente de un producto con las características que desea.
La eficacia del control descansa entonces, ante todo, en la correcta
identificación de los requisitos de calidad del cliente.
• 2. Actitud basada en la prevención. Con cierto sentido del humor, se dice que
colocar una báscula solamente en el cuarto de baño (al final del proceso) es
una forma de amargarse la vida, y sería quizáspreferible acompañarla de otra
pesa en la cocina. El análisis de costes de la calidad y la no calidad pone de
relieve la rentabilidad de invertir en prevención, frente al coste del defecto. Dos
ejemplos de esta afirmación: en el negocio bancario, corregir un error en la
tramitación de una orden de operación bursátil cuesta 200 veces que hacerlo
bien la primera vez; en el negocio de electrónica de consumo, la reparación en
casa del cliente de un televisor cuesta 1000 veces más que prever el fallo de
los componentes electrónicos.
• 3. Por tanto, es conveniente que el mayor grado de esfuerzo para la mejora
de la calidad se coloque en las etapas más tempranas de diseño y desarrollo
del producto, frente al trabajo post-lanzamiento que tipifica un enfoque de
detección a posteriori de los errores. El lema que inspira este enfoque puede
ser “introducir la calidad tanto en el diseño del producto como en el proceso”.
Habiendo aprendido ya los especialistas a controlar la variabilidad de los
procesos y a detectar tempranamente errores, el énfasis pasa a colocarse en el
diseño de métodos que prevengan los problemas antes de que surjan. El
aseguramiento de la calidad busca “hacerlo bien a la primera”. Por ello, es el
primer enfoque preventivo en la Gestión de la Calidad.
• 4. La inversión en mejora de la calidad es siempre rentable. El CCT enriquece
el análisis estadístico de la calidad con el enfoque financiero a través de la
medición de los costes de la no calidad. Un objetivo clave de la empresa es la
reducción de los costes de la no calidad. Ello obligaa instalar un sistema de
medida y control de estos costes, para gestionarlos posteriormente a la baja. El
conocimiento de los costes de la calidad (costes no evitables) y de los costes
de no calidad (costes evitables) sirve de base para un cuadro de mando para
medir su magnitud. La justificación del enfoque basado en la prevención se
razona con base en su poder para reducir los costes evitables, dando pie a
esperar retornos positivos de la inversión en esfuerzos de prevención y
evaluación.
• 5. Énfasis en la mejora continúa. Se recalca que la mejora de las
especificaciones no debe redundar en aumentos de costes, sino que debe ser
el resultado “natural” de un proceso de mejora continua. La mejora continua es,
en gran medida, una pauta cultural que no requiere grandes inversiones.
• 6. Control total de la calidad u orientación al sistema. Mientras que los dos
enfoques precedentes siguen manteniendo la noción clásica de control dentro
del departamento de producción, el CCT extiende su marco a toda la
organización considerándose el control de calidad como trabajo y
responsabilidad de todos los departamentos de la empresa. El CCT exige el
trabajo coordinado de todos los departamentos que participan en el diseño, la
fabricación, la instalación y el mantenimiento postventa del producto, hasta
dejar al cliente satisfecho. La calidad del producto viene determinada, no sólo
por el control de calidad en la fabricación, sino también por las decisiones
tomadas en las fases pre y post-fabricación, especialmente sobre la
racionalidad en el diseño delproducto, el diseño y la selección del proceso y el
control de calidad en la recepción de materiales.
• 7. Compromiso de la dirección. La responsabilidad sobre la calidad se
incorpora a la agenda de la dirección general. El liderazgo de la calidad por la
dirección es esencial para el éxito, e implica apoyar el mismo proceso de
mejora, asegurar la conversión de la mejora de la calidad en un hábito, y
gestionar la calidad y su coste como objetivos complementarios.
• 8. En la distribución de responsabilidades a la hora de liderar la calidad, se
sigue colocando la carga primaria sobre los profesionales de la calidad y los
mandos intermedios. Dentro de este marco, la función de la dirección se limita
a la supervisión periódica de los resultados, de modo que su preocupación está
restringida al control.
• 9. Los expertos integrados en la unidad de calidad son básicamente
ingenieros de calidad, siendo su cualificación fundamental en métodos
estadísticos. Su dotación de conocimientos en ingeniería de calidad se ve
enriquecida ahora con nuevas técnicas sobre gestión de sistemas y programas
de calidad. Los conocimientos financieros son igualmente imprescindibles para
afrontar los cálculos de costes de calidad y no calidad. Su necesidad de
competencias se amplía con destrezas que les capaciten para servir como
consultores a la alta dirección y a los mandos intermedios.
• 10. Compromiso de todos los trabajadores en la mejora de la calidad. Debe
responsabilizarse a los empleados de la calidad de conformidad en su trabajo,
mentalizándoles de la importancia dehacer bien las cosas a la primera, de que
la calidad es su responsabilidad y no del control o la inspección, y facilitándoles
entrenamiento y motivación para que el mensaje fructifique. Las tres fuentes
del error son la falta de conocimientos, la falta de atención y la falta de medios.
Estas fuentes de defectos se secarán o amainarán su caudal si la dirección
procura que se den las circunstancias adecuadas y si los trabajadores están
formados y motivados para no cometer errores.
Enfoque como japonés o CWQC, La transformación del enfoque CCT (control
de la calidad total) en CWQC (company wide quality control, control de calidad
en toda la compañía) o enfoque japonés de Gestión de la Calidad, se produce
con la asimilación en Japón de las ideas fundamentales contenidas en el
primero.
El CWQC sigue insistiendo en la orientación hacia la prevención y al sistema,
así como en la importancia de la planificación, la documentación, el uso de
métodos estadísticos y la auditoría periódica del sistema de calidad, que
habían caracterizado el CCT en Occidente. La diferencia esencial reside en
varios aspectos:
• La forma de poner en práctica y combinar esas ideas ya familiares. Mientras
en Occidente los métodos eran empleados por los trabajadores de forma
individual, en Japón se fomenta un enfoque de equipo.
• La intensidad, amplitud y perseverancia con que dichas prácticas se utilizan.
Las herramientas de planificación de procesos y optimización del diseño del
producto, el enfoque en la mejora continua para reducir los costes de no
calidad, o la preocupaciónpor incorporar los requerimientos del cliente a las
especificaciones desde el inicio del proceso de diseño de un nuevo producto,
aunque planteados en Estados Unidos, fueron plenamente desarrollados en
Japón, siendo aún hoy mucho más ampliamente utilizados por las empresas
japonesas. Un buen ejemplo de cómo la empresa japonesa aplicó más
profundamente un concepto nacido en Occidente es el énfasis en el cliente.
Juran ya insistía en 1951 en la necesidad de la aptitud para el uso del producto.
Sin embargo, hasta los años 80, el objetivo de las acciones de mejora de la
calidad era interno. En cambio, la empresa japonesa aplicaba un enfoque
dirigido hacia el exterior, que enfocaba el diseño, la producción y todas las
mejoras internas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente. Otro ejemplo de este enfoque es la insistencia en contemplar las quejas
de los clientes como oportunidades de mejora que no debían desperdiciarse,
un tópico hoy en día pero una idea revolucionaria en los años 50 cuando fue
lanzada por Ishikawa.
• Su enriquecimiento con nuevas prácticas en diseño de productos, en gestión
y control de procesos, y en la gestión de los recursos humanos.
En síntesis, el cambio se puede expresar diciendo que no es suficiente
asegurar la calidad, sino que además debe alcanzarse a bajo coste. Ello exige
no sólo que los procesos hagan las cosas bien a la primera, sino además hacer
cada día los procesos un poco mejor y con el mínimo control a posteriori de los
mismos. Quizás el único elemento técnico del sistema de
producciónnorteamericano que las empresas japonesas no asimilaron fue la
programación de las reparaciones, anticipando su comprensión más profunda
de un principio básico cual es hacer las cosas bien a la primera. El principio
que inspira el CWQC puede ser “introducir la mejora continua de la calidad en
los procesos y en los productos a través de las personas y del trabajo en
equipo”.
En síntesis, el CWQC tiene los siguientes principios diferenciales, junto a
aquellos heredados del CCT que ya hemos comentado:
1. Orientación real y completa hacia el cliente. Aunque el CCT insiste en la
necesidad de la aptitud para el uso del producto, el objetivo de las acciones de
mejora de la calidad sigue siendo fundamentalmente interno. En cambio, la
empresa japonesa aplica un enfoque dirigido hacia el exterior, que enfoca todas
las actividades de la cadena de valor y todas las mejoras internas hacia la
satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, cuya voz es
tempranamente incorporada al sistema de calidad desde el propio diseño del
producto, pero es mantenida siempre mediante programas de garantía de
calidad en ventas y servicio al cliente.
2. Mejorar el diseño del producto y la gestión de los procesos será siempre
rentable, o dicho en otros términos, primero la calidad luego las utilidades a
corto plazo. La presión sobre la dirección general en busca de beneficios
rápidos, típica de la gran empresa occidental, constituye un freno de calibre
para el avance de su competitividad.
3. El objetivo final de los cero defectos se persigue mediante la mejoracontinua
o filosofíakaizen, introduciendo innovaciones incrementales que vayan
reduciendo progresivamente la tasa de defectos en el largo plazo, así como el
desperdicio inherente a un alto stock de existencias eliminándolas y no
simplemente administrándolas. El propósito último de Kaizen es asegurar la
aceptación natural por toda la organización de la mejora continua, estimulando
la aceptación por todos los empleados del cambio permanente en el puesto de
trabajo y su implicación en el mismo.
4. Eficacia en la gestión del tiempo. La gestión de procesos no sólo busca
mejorar la calidad y reducir costes, sino que además intenta reducir el tiempo
de desarrollo y puesta en el mercado de nuevos productos, así como el tiempo
de servicio al cliente, sin necesidad de aumentar el stock.
5. Extiende el control de calidad a toda la cadena de valor. El CCT, si bien
extiende sistémicamente el ámbito de la función de calidad a todos los
departamentos de la empresa, en realidad sólo lo hace a algunos de los
procesos más interfuncionales como el diseño y desarrollo de un nuevo
producto, limitándose a las actividades básicas de la cadena. El CWQC
involucra al resto de actividades básicas y de soporte, como el marketing y el
servicio al cliente, las compras, la cadena logística completa y la I+D, además
como veremos inmediatamente de la gestión de los recursos humanos y la
infraestructura tecnológica para la producción. La planificación y
documentación cuidadosas del sistema de calidad, con el despliegue funcional
de políticas y programas, siguen siendo piezasbásicas del engranaje. Pero en
el CWQC es mucho más importante adoptar un enfoque horizontal o por
procesos de la organización.
6. El uso de las herramientas e ideas del CCT mucho más intensa y
ampliamente, y con un enfoque de equipo (simultáneamente).
7. Gestión basada en hechos y datos. Al CWQC se le denomina a veces
“control de los hechos”, indicando la importancia que reviste la observación
cuidadosa de los hechos, para sólo luego utilizar métodos estadísticos en el
análisis de los hechos a fin de calcular datos (convirtiendo hechos en cifras).
8. Compromiso, participación y cesión de autonomía a los empleados. En el
enfoque CCT, la responsabilidad de los trabajadores no ha pasado de cumplir
responsablemente las prácticas establecidas por la dirección y como mucho de
implicarse en equipos de mejora. La filosofía japonesa de CWQC parte del
principio de imbuir en todos los miembros de la organización la convicción de
que la calidad es lo primero, incentivando el autocontrol y el compromiso en la
resolución de errores.
9. Las prácticas implantadas para llevar a la práctica este principio son otorgar
a los empleados la responsabilidad y la oportunidad de introducir mejoras en su
entorno, principalmente mediante el trabajo en equipo. Además, la motivación
se refuerza con la descentralización de la toma de decisiones, participando en
ellas activamente los empleados directos. El principio fundamental de una
administración acertada es permitir que los subalternos aprovechen la totalidad
de sus capacidades”. Por último, destaca la necesidad deentrenamiento de los
trabajadores, especialmente en las 7 herramientas estadísticas básicas que les
capaciten para la resolución de problemas.
10. Liderazgo de la dirección. En el CWQC, el papel de la dirección no se limita
a comprometerse sino que debe asumir el liderazgo de la calidad. El liderazgo
de la dirección se entiende, no sólo porque posee el poder para asignar
recursos para proyectos de mejora y para imbricar la calidad en la función
directiva, sino porque predica con su propio ejemplo liderando el proceso de
mejora e impulsando la formación de todos los trabajadores en las
herramientas de resolución de problemas. Por tanto, la responsabilidad última
del CWQC es de la dirección general, que debe conducir el cambio, incorporar
la calidad a su práctica gerencial e involucrarse en todas las etapas del
proceso. A su vez, los mandos intermedios sufren una restructuración profunda
de su papel, transformándose desde controladores o inspectores en asesores y
facilitadores.
Citas bibliográficas
Luzón-Moreno, María; Peris, Fernando J; González, Tomás. Gestión de la
Calidad Total y Diseño de la Organización: Teoría y Estudio de Caso. España,
MACGRAW-HILL, 2001.
Krajewski, Lee J; Ritzman, Larry P. Administración de Operaciones; Estrategia y
Análisis. 5ta. Edición, México; PRENTICE HAAL, 1999.
Gutiérrez, Humberto; Calidad Total y Productividad. México, MACGRAW-HILL,
1997.
Voehl, Frank; Jackson, Peter. ISO 900: Guía de Instrumentación para
Pequeñas y Medianas Empresas. 1 era. Edición en español, Santo Domingo.
MACGRAW-HILL, 1997.
2013, 05). ENFOQUES DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. BuenasTareas.com. Recuperado 05,
2013, de http://www.buenastareas.com/ensayos/Enfoques-De-Gesti%C3%B3n-De-La-
Calidad/25776146.html

2.3.5.- ENFOQUE DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende
diferentes etapas tales como:

a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.

b) Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.

c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de
la calidad.

d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la

calidad.

e) Establecer los métodos para medir la eficacia y la eficiencia de cada proceso.

f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de cada proceso.

g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.

h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestión de la

calidad ya existente.

Una empresa que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus
procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua.
Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas y al éxito de la organización.

2.3.6.- ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos
de entradas en resultados puede considerarse como un proceso.

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados y cómo interactúan. A menudo el resultado de un
proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación
y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las
interrelaciones entre tales procesos se conoce como “enfoque basado en procesos”.

La norma NMX-CC- mexicana pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos
para gestionar una organización.

La figura ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito en la familia de

normas NMX-CC. Esta ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel
significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización. El seguimiento de la
satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su
percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas. El modelo
mostrado en la figura no muestra los procesos a un nivel detallado.

Definición de Proceso. La palabra proceso viene del latín PROCESSUS, que significa avance y
progreso. Un proceso es el conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas que se
caracterizan por requerir ciertos insumos (productos o servicios de otros proveedores) y tareas
particulares que implican valor añadido con miras a obtener ciertos resultados. Todo proceso
forma parte de un conjunto de elementos que interactúan para lograr un propósito común, a
esto se le conoce como sistema.
Los componentes de un sistema son:

• Recursos Humanos: Es el conjunto de personas con conocimientos, habilidades y aptitudes

que forman parte de una organización para resolver una necesidad o llevar a cabo una
actividad dentro de ésta.

• Medio Ambiente: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

• Insumos: Son los bienes y servicios que se incorporan al proceso, que con el trabajo de los
empleados y el apoyo de equipo, son transformados en otros bienes y /o servicios con un valor
agregado mayor.

• Equipo: Instrumentos y aparatos que utiliza el capital humano para agilizar uno o varios
procesos y así transformar los insumos en productos y /o servicios.

• Método: Procedimiento o modo de decir o hacer con orden una cosa.

Características de los Procesos:

• Es definido por un verbo de acción en infinitivo que denota la cualidad de imperativo

(terminaciones ar, er, ir). Ejemplo: Nómina no es un proceso, elaborar la nómina sí.

• Tiene un principio y un fin (límites).

• La finalidad de un proceso es generar un producto o servicio.

• Existen para satisfacer la necesidad de un cliente.

• Todo proceso tiene un dueño.

• Transforma o complementan las entradas (valor agregado).

• Se representan en un diagrama.

• Debe ser evaluado.

2.3.7.- REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE TÉRMINOS Y DEFINICIONES

La definición de términos se basa en la formación jerárquica de las características de una

especie, de manera que la mejor descripción se forma mediante el nombramiento de sus
especies y la descripción de las características que le distinguen de sus conceptos matriz y
hermanos.

Existen tres formas primarias de relaciones entre los conceptos: genérica, partitiva y asociativa.

Relación genérica.- Los conceptos subordinados en la jerarquía heredan todas las

características del concepto superordenado y contienen descripciones de las características
que les distinguen de los conceptos superordenado (matriz) y coordinado (hermano), por
ejemplo relación entre primavera, verano, otoño e invierno con estación. Las relaciones
genéricas se expresan mediante un diagrama de árbol sin flechas (figura 2.3.7.1).

Relación partitiva.- Los conceptos subordinados en la jerarquía forman partes constitutivas del
concepto superoperando, por ejemplo, primavera, verano, otoño e invierno pueden definirse
como partes del concepto año. A modo comparativo, no resulta apropiado definir el tiempo
soleado (una posible característica del verano) como parte del año. Las relaciones partitivas se
representan mediante un esquema sin flechas (figura 2.3.7.2). Las partes singulares se trazan
mediante una línea y las partes múltiples mediante líneas dobles.

Relación asociativa.- Las relaciones asociativas no pueden abreviar las descripciones como lo
permiten las relaciones genéricas y partitivas pero son útiles para identificar la naturaleza de la
relación entre un concepto y otro dentro de un sistema de conceptos, por ejemplo, causa y
efecto, actividad y ubicación, actividad y resultado, herramienta y función, material y producto.
Las relaciones asociativas se representan mediante una línea con cabezas de flechas en cada
extremo (figura 2.3.7.3).

Las figuras 2.3.7.4. a la 2.3.7.12 que se muestran a continuación representan los diagramas de
conceptos en los que están basados los grupos temáticos de la norma NMX-CC-9001:2000.

NOTA 1: El término “calidad” puede ser acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o
excelente.

NOTA 2: “Inherente”, en contraposición a “asignado”, significa que existe en algo,

especialmente como una característica permanente.

NORMATIVAS

Normas de Gestión de la Calidad (ISO) I

ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de
organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). Dicha
organizacion colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC)
en todas las materias de normalización electrotécnica.
Introduccion

La familia de Normas ISO 9000 se elaboraron para asistir a las organizaciones, de todo tipo y
tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces,
dichas normas son:

• La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y
especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
• La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y su
objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
• La Norma ISO 9004 trata sobre la mejora del desempeño de la organización y la
satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.
• La Norma ISO 19011 proporciona orientación a las auditorías de sistemas de gestión de la
calidad y de gestión ambiental.

La Norma se debe aplicar enfocado en los siguientes campos de acción:

• Organizaciones que buscan ventajas competitivas por medio de la implementación del

mismo.
• Organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los
productos serán satisfechos.
• Usuarios de los productos.
• Interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión de la
calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores).
• Aquellos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan o auditan el sistema de gestión
de la calidad.
• Aquellos que, perteneciendo o no a la organización, asesoran o dan formación sobre el
sistema de gestión de la calidad adecuado para dicha organización;
• Quienes desarrollan normas relacionadas.
El fin de todas estas normas en facilitar la mutua comprensión en el comercio nacional e
internacional y la plena satisfacción del cliente mediante la estandarizacion de los procesos,
la mejora continua, la reduccion de costes y tiempos, además de la proteccion del medio
ambiente.

Principios de Gestión de Calidad

Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se dirija y
controle en forma sistemática y transparente.

Claramente se pueden identificar 8 principios de gestión de la calidad que pueden ser

utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño:

1. Enfoque en el Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los
requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo: deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
3. Participación del Personal: El personal, es la esencia de una organización.
4. Enfoque Basado en Procesos: se deben tomar todas las actividades y los recursos
relacionados y desarrollarlos como un proceso.
5. Enfoque de Sistema para la Gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema.
6. Mejora continua: debe tomarse como un objetivo a alcanzar.
7. Enfoque Basado en Hechos para la Toma de Decisiones: Las decisiones eficaces se basan
en el análisis de los datos y la información.
8. Relaciones con el Proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes,
y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

En conclusión dichos principios constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la

calidad de la familia de Normas ISO 9000.

Fundamentos de los Sistemas de Gestión de la Calidad

1. Base racional para los sistemas de gestión de la calidad

Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y
expectativas, las cuales se expresan en la especificación del producto (pueden ser
especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia
organización) y generalmente se denominan requisitos del cliente. Es importante acotar, que
las Normas ISO no hablan sobre las especificaciones del producto, pues, las especificaciones y
necesidades, son basadas según la necesidad del cliente.
Un sistema de gestión de la calidad correctamente implementado, puede proporcionar el
marco de referencia para la mejora continua.
2. Enfoque de Sistemas de Gestión de la Calidad
Para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad se deben trazar los
siguientes aspectos:

• Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.

• Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
• Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de
la calidad.
• Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la
calidad.
• Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.
• Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso.
• Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
• Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad.
• Este enfoque también puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de gestión de la
calidad ya existente.
En general una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad
de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora
continua, generando de esta forma un aumento en la satisfacción de los clientes y
encaminándose al éxito de la organización.

3. Enfoque Basado en Procesos

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar
elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Toda organización
debe identificar y gestionar numerosos procesos, los cuales deben estar interrelacionados e
interactuar entre si, dichas interacciones se conocen como el "enfoque basado en procesos".

Una ventaja del enfoque basado en procesos es cuando se utiliza dentro de un sistema de
gestión de la calidad, puesto que enfatiza la importancia de:

• la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

• la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
• la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
• la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Características de calidad
CALIDAD
1. Calidad

Es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún
cliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser
inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen
certificar algún producto.

2. Características de calidad

Es posible distinguir diferentes clases de características de calidad:

* Físicas: Mecánicas, eléctricas químicas o biológicas
* Sensoriales: relacionada con todos los sentidos
* De comportamiento: cortesía, veracidad, éticas etc.
* De tiempo: Puntualidad, fiabilidad, o confiabilidad, disponibilidad etc.
* Emergentes: Relacionadas con aspectos antropocéntricos, relativos a la seguridad.
* Funcionales: Posibilitan el desarrollo de las prestaciones.

3. Como evaluar la calidad de un producto

* Rendimiento: Tiene un carácter funcional y constituye el soporte de las presentaciones

exigidas del producto o servicio.
* Atributos adicionales: Son características secundarias que contribuyen a diferenciar el
producto o servicio y dan lugar a que este sea mas valorado por los consumidores
* Fiabilidad: actitud de un producto para realizar sus funciones bajo unas condiciones
determinadas y durante un periodo de tiempo establecido
* Conformidad: Grado de concordancia existente el diseño de un producto y el resultado
obtenido de su fabricación
* Durabilidad: Tiempo de vida del producto. Vida útil del producto antes que tenga que ser
reemplazado.
* Utilidad: Capacidad de un producto que se usa bajo unas condiciones dadas para proseguir
en suprotón normal de trabajo cuando se requiera.
* Estética: Incidencia del producto sobre los órganos sensoriales del consumidor.

4. Criterios para evaluar un producto

Puede ser evaluado en distintos tipos de calidad

* Calidad como excelencia implica, en sentido absoluto, “lo mejor”, “lo más brillante” o “el
poseer los estándares más altos”. Se dice que un producto es excelente cuando posee los
máximos estándares de calidad en todas sus características.
* Calidad como conformidad es un concepto de calidad basado en el producto, cuyo objetivo
es cumplir un conjunto de características medibles establecidas por el fabricante para
satisfacer al cliente, por lo que implica un concepto técnico de calidad. En general, el concepto
sería admisible cuando sea fácil y posible identificar correctamente las especificaciones, siendo
además suficientemente estables en el tiempo.
* Calidad como uniformidad implica un concepto estadístico de calidad, centrándose en los
aspectos internos de la producción, pero enfocado a lograr productos libres de errores que
satisfagan con precisión las metas de las especificaciones de diseño. Su objetivo sería una
variabilidad controlada de procesos y productos.
* Calidad como aptitud para el uso implica conseguir que las características del producto
satisfagan las necesidades de los clientes, y por ello, hagan satisfactorio el producto. Detrás de
esta definición subyace la idea de que el cliente siempre busca el servicio que le presta el
producto y no el propio producto.
* Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente, el principio de que lo importante en
calidad es la orientación hacia elcliente, si bien ahora la calidad se define y mide en términos
de percepción de calidad por el consumidor y no por la empresa, asumiendo así que la calidad
reside en los ojos de quien la contempla. La empresa deberá enfocar su atención en las
expectativas de los clientes para intentar satisfacerlas o superarlas con su producto. Esta es una
definición de calidad enfocada hacia agentes externos a la organización, y por tanto
especialmente sensible a los cambios del mercado

5. Percepción de calidad del producto por el consumidor

Los factores que determinan la percepción de calidad por el cliente pueden clasificarse en 6
dimensiones.
* Calidad de concepción.
* Calidad de diseño.
* Calidad de conformidad.
* Calidad de entrega.
* Calidad percibida
* Calidad de servicio

6. Relación entre la calidad y satisfacción del cliente

Esta relación es la enfocar la atención en las expectativas del cliente cumpliendo con las
características y dimensiones de calidad, intentando satisfacer o superar esas expectativas con
su producto, generando una imagen positiva de ese producto o servicio.

7. Ejemplo de mejorar, evaluar y medir la calidad de un producto

Una de las maneras podría sr analizar las etapas de la gestión de calidad, para así tener mejores
desarrollo es los procesos y resultados de producto.

BIBLIOGRAFIA
* Libro: Gestión del conocimiento y calidad total
Autores: Carlos A. Benavides, Cristina Quintana García
Editorial: Ediciones Díaz de Santos S.A.

* http://www.mailxmail.com/curso-conceptos-calidad-enfoques-gestion/dimensiones-calidad-
producto

* http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

(2011, 04). Caracteristicas de calidad. BuenasTareas.com. Recuperado 04, 2011, de

http://www.buenastareas.com/ensayos/Caracteristicas-De-Calidad/2006452.html
2.8. Técnicas utilizadas en los círculos para solucionar problemas
* Improvisación de ideas en grupo.
* Diagramas de flujo.
* Análisis de Pareto.
* Diagramas de causa efecto.
* Histogramas.
* Gráficos.
* Cuadros de control.
* Hojas de verificación.
* Matrices para decisiones.
2. Cero defectos
En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participación del
recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser humano.

Cero defectos se consigue estableciendo una política de prevención para lograr trabajar sin
errores, para eliminarlos totalmente se debe suprimir cualquier nivel aceptable de errores, así
como dar importancia tanto a los problemas <<números pero triviales>> como a los <<escasos
pero vitales>>.
El cero defectos consiste en hacer lo acordado en el momento acordado, esto implica contar
con:
* Requisitos claros
* Capacitación
* Actitud positiva y un plan
Para Crosby la mejora de la calidad debe basarse en lo que denomino los absolutos de la
gestión de la calidad.
El primerabsoluto se basa en definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos
establecidos.
El segundo absoluto afirma que el sistema que causa la calidad es la prevención.
El tercer absoluto dice que el único estándar de rendimiento valido es el cero defectos
El cuarto afirma que la única medida valida de la actuación de la organización es el coste de la
calidad.
De forma resumida Crosby recomienda 14 pasos para lograr la mejora de la calidad:
* Compromiso de la dirección: La dirección es responsable de la calidad, la dirección debe estar
convencida y convencer a toda la organización de la prioridad que debe tener la calidad.
* Integración de un equipo para el mejoramiento de la calidad: El equipo para el mejoramiento
de la calidad debe de tener una dirección clara y un liderazgo firme, y estará integrado por
personas que puedan despejar el camino a quienes deseen mejorar.
* Definición de normas de calidad y Medición: Deben definirse normas concretas de calidad en
todos los niveles, las cuales tienen que ser muy difundidas, para poder establecer la base del
control que establezca el mejoramiento de la calidad.
* El costo de la Calidad: Una vez se haya determinado el costo de la calidad de la compañía y se
haya incorporado al proceso normal de la administración, servirá como estímulo para el propio
proceso de mejoramiento de la calidad.
* Crear conciencia sobre la Calidad: deberá adaptarse a la cultura de la compañía. Las personas
deben estar enteradas del proceso y conocer la política que se está siguiendo. Crear conciencia
sobre la calidad seextiende a todas las acciones de la dirección.
* Acción correctiva: El propósito de la acción correctiva consiste en identificar y eliminar los
problemas para siempre. Los sistemas de acción correctiva tienen que basarse en información
que revele cuáles son los problemas y en análisis que muestren las causas de esos problemas.
Una vez que se haya establecido la raíz del problema, éste podrá eliminarse.
* Día de Cero Defectos: El día de Cero defectos se celebra con el fin de que la dirección se
presente y haga un compromiso formal ante todos, de tal manera que sea obligatorio el
cumplimiento. Es un día en el que se reafirma el compromiso y de evitar las cosas negativas y
los defectos.
* Planear el Día de Cero Defectos: El Día cero defectos es una celebración, pero lo importante
es saber cuándo celebrarlo. No hay necesidad de apresurarse en la planeación del día cero
defectos antes de un año y medio a partir del inicio del proceso. Este día es muy buena
oportunidad para las comunicaciones. El comprometerse con Cero Defectos constituye un gran
paso en la duración del proceso de administración de la calidad.
* Educación al Personal: Los directivos de la compañía se deben de percatar de que es
necesario educar al personal de la compañía. Es recomendable aplicar lo que Crosby llama
enseñanza tipo “Civilización perdida” (las cosas se traspasan sin que nadie las comprenda).
* Fijar Metas: El objetivo final es tener Cero Defectos, sin embargo hay primero objetivos
intermedios que vayan determinando y llevando adelante el objetivo final. Las metas deben ser
fijadaspor un grupo y representarlas en una gráfica para que estén a la vista de todos. Estas
metas deben ser realistas.
* Eliminar las causas de error: La eliminación de las causas de error consiste en pedir a las
personas que señalen los problemas que tienen, de manera que algo se pueda hacer al
respecto. La mayor parte de los señalamientos de problemas contiene sugerencias que pueden
ayudar a resolver esos problemas.
* Reconocimiento: Es recomendable que los empleados nombren a las personas que
consideren modelos cuando se trata de calidad. Es muy estimulante recibir premios cuando
una persona es elegida por sus compañeros. Hay que tomar en cuenta que las personas no
trabajan para las compañías, trabajan para otras personas.
* Consejos de Calidad: El objetivo de los consejos de calidad es reunir a todos los profesionales
de la calidad y permitirles que aprendan unos de otros. También pueden apoyar el proceso
para el mejoramiento de la calidad. Es importante tratar de mantener el entusiasmo.
* Repetir todo el proceso: Después de un cierto tiempo, el equipo para el mejoramiento de la
calidad transfiere todas sus responsabilidades a un equipo nuevo por completo. A medida que
el mejoramiento de la calidad se vuelve más una forma perdurable de vida al convertirse en la
cultura de la compañía, el proceso adquiere mayor rapidez y permanencia.
3. Benchmarking
El término inglés Benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca,
señal), esta palabra compuesta puede traducirse como medida de calidad.
Técnicas de calidad

BENCHMARKING

Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir

los procesos internos de una organización con los de otra con mejores
resultados. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio
y, por ende, su competitividad.

El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir

información referente a los procesos fundamentales necesarios para
diseñar, fabricar y distribuir su producto. Como resultado de esta
colaboración, se ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos
para la mejora. En cualquier caso, los participantes tienen total libertad
para no facilitar la información que consideren privada.

BRAINSTORMING

El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una técnica de trabajo en grupo

con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones
planteadas, aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las
ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y
analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora.

La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos

imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y
8; que la cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos; que
todas las sugerencias se anoten;y que todos los participantes tengan las
mismas oportunidades para expresarse, entre otros.

CÍRCULOS DE CALIDAD

Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen

voluntaria y periódicamente para detectar los errores que se producen en
la empresa, analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los
problemas que surgen en su área de trabajo.
Los Círculos de Calidad favorecen que los trabajadores compartan con la
administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de
coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente,
propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa
con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.

El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos:

Identificar los problemas, estudiar las técnicas para mejorar la calidad y

la productividad, y diseñar las soluciones.
Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo.
Ejecutar la solución por parte de la organización.
Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la
organización.

DIAGRAMA DE FLUJO

Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente

tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas
de una organización, sus fases y relaciones entre sus componentes,
ofreciendo una visión global de todos ellos.

Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un

proceso, describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio, así
como las personas y recursos que lo constituyen.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

También conocido como Diagrama Causa-Efecto, el Diagrama de Ishikawa

es una herramienta que ilustra gráficamente las relaciones entre un
efecto (resultado) y sus causas (factores), ayudando a identificar,
clasificar y evidenciar posibles causas, tanto de problemas específicos
como de características de calidad.

Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawa permite

concentrarse en el contenido del problema, al margen de los intereses
personales que pudieran tener los integrantes del grupo, y estimula la
participación de cada uno de ellos, con lo que se obtiene mayor provecho
de los conocimientos individuales de cada miembro del equipo sobre el
proceso.

DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es un sencillo y gráfico método de análisis que

permite distinguir entre las causas de un problema las que son más
importantes de las más triviales. De esta forma los esfuerzos pueden
concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto una vez que se
hayan resuelto, además de dar una visión rápida de la importancia
relativa de los problemas.

Con este método se puede determinar la causa clave de un problema

-aislándola de otras de menor importancia- y contrastar la efectividad de
las mejoras obtenidas comparándolas con diagramas de distintos
momentos. El Diagrama de Pareto puede utilizarse para investigar tanto
efectos como causas.

HISTOGRAMAS

Los Histogramas son conocidos también como Diagramas de Distribución

de Frecuencias. Consisten en representaciones gráficas de una
distribución de frecuencias de una variable continua por medio de barras
verticales, cada una de las cuales refleja un intervalo.

Suelen utilizarse para evaluar la eficacia de las medidas de mejora

implantadas o para comprobar el grado de cumplimiento de las
especificaciones de los límites determinados en los resultados de los
procesos, entre otros.

QFD

QFD (Quality Function Deployment - Despliegue Funcional de la Calidad)

es una metodología que permite identificar y trasladar la información
obtenida del cliente y convertirla en requisito del producto. Las
expectativas del cliente serán las que marquen todo el proceso creativo:
se debe de traducir la "voz del cliente" al lenguaje técnico.

Esta metodología enlaza las tareas de las distintas áreas de la empresa

implicadas en el ciclo productivo, exigiendo, por tanto, su participación.
Las capacidades y conocimientos de cada una de ellas se coordinan para
lograr la mejor interpretación de las exigencias del cliente y el producto.

SEIS SIGMA

Seis Sigma nació a mediados de los años 80 en EE.UU. como una

iniciativa de la firma Motorola para hacer frente a la competencia de la
industria japonesa.

Se trata de una metodología que permite una reducción drástica de los

defectos en el producto a través del seguimiento diario de todas las
actividades de la empresa, que permite minimizar sus desperdicios e
incrementar la satisfacción de los clientes. Básicamente consiste en un
proceso de hacerse preguntas cuyas respuestas, tangibles y
cuantificables, producirán al final unos resultados rentables.

Seis Sigma produce resultados financieros superiores, usando

estrategias de negocio que además de revivir a las compañías les
permiten posicionarse a la cabeza de sus competidores en ganancias
económicas. La implantación de esta filosofía reporta resultados
espectaculares en el ahorro de costes, crecimiento de las ventas,
aumento de los beneficios y la productividad, fidelización de los clientes.

Además de Motorola, innumerables empresas de todos los sectores y

tamaños han visto mejorados notablemente sus resultados financieros
después de implantar la cultura Seis Sigma.

7 Herramientas básicas para el control de calidad

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml#hoja#ixzz3Fs3iyDrK

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una
etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los
productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se
controla, se fabrica".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino
prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
 El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear
una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a
los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las
variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además
mejorar los niveles estándares de actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no
dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres
elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.
De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto
de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de
problemas.
Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de
la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más
distintos contextos de una organización.
El ama de casa posee ciertas herramientas básicas por medio de las cuales puede identificar y resolver
problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta uñas y otros. Así
también para la industria existen controles o registros que podrían llamarse "herramientas para asegurar
la calidad de una fábrica", esta son las siguientes:
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

2. Histograma

3. Diagrama de pareto

4. Diagrama de causa efecto

5. Estratificación (Análisis por Estratificación)

6. Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)

7. Gráfica de control

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas

señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser
capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
En la practica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no
cuantitativas como son:
 La lluvia de ideas (Brainstorming)

 La Encuesta

 La Entrevista

 Diagrama de Flujo

 Matriz de Selección de Problemas, etc…

Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas
debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de
problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso
de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:
 Detectar problemas

 Delimitar el área problemática

 Estimar factores que probablemente provoquen el problema

 Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no

 Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido

 Confirmar los efectos de mejora

 Detectar desfases

2. Hoja de control
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar
las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias
bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e
identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia
de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de
recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla
de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
 De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud,
talla, clase, calidad, etc…)

 De clasificación de artículos defectuosos

 De localización de defectos en las piezas

 De causas de los defectos

 De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes
cuestiones:
 La información es cualitativa o cuantitativa

 Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará

 Cómo se utiliza la información recopilada

 Cómo de analizará

 Quién se encargará de la recogida de datos

 Con qué frecuencia se va a analizar

 Dónde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas
en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas
importantes de la hoja de control son:
 Investigar procesos de distribución

 Artículos defectuosos

 Localización de defectos
 Causas de efectos

Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento

2. Definir el alcance de los datos a recoger

3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar

4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a

recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y
termino, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc…

3. Histogramas
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar
las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y
cinco columnas. Las manera mas sencilla es determinar y señalar el numero máximo y mínimo por cada
columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos
por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas maximas) y
el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango
no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.
Rango = valor máximo – valor mínimo
EJEMPLO:
Rango = 3.67 –3.39 milímetros
Rango= 0.28 N=numero de medidas que conforman la serie N=25
Es necesario determinar el numero de clases para poder así tener el intervalo de cada clase. Ejemplo:
28=4.6 numero de clase 6
intervalo de cada clase4.6
El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase.
La marca de clase es el valor comprendido de cada clase y se determina así:
X=marca de clase=limite máximo + limite mínimo con la tabla ya preparada se identifican los datos de
medida que se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le corresponde a una clase determinada.
El histograma se usa para:
 Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema

 Mostrar el resultado de un cambio en el sistema

 Identificar anormalidades examinando la forma

 Comparar la variabilidad con los límites de especificación

Procedimientos de elaboración:
1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia

2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato de
máximo valor

3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en extraer la
raíz cuadrada del número de puntos de referencia)

4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por dibujar

5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que sirven de
fronteras para cada barrera
 6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más bajo
hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.

7. Elabore el histograma respectivo.

4. Diagrama de pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO
(1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la
minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor
parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.
Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco
vital dentro de lo mucho que podría ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra el numero de defectos
en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales.
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.

2. Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los totales.

3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.

4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.

5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.

6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.

7. Construya un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem.

8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior,
al lado derecho de los intervalos de cada ítem, y finalmente una los puntos con una línea continua.

9. Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir del
eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva acumulada.
De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los ítems comprendidos entre esta línea
vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminación resuelve el 80 % del problema.
5. Diagrama de causa efecto
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el
mundo. ¿Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de
un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad
para lograr su mejora.
En la siguiente figura tenemos un ejemplo de un diagran de causa efecto elaborado cuando un problema
de máquina es debido a las principales causas nombradas en este caso:
 Máquina

 Hombre

 Método
 Material

 y distribución de un lado de la columna.

6. La estratificación
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe
ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y así sucesivamente, con
el objeto de asegurarse de los factores asumidos;
Usted observara que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras
palabras, lo que ha sucedido es una estratitifacion de los materiales, este principio se utiliza en
manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son:
 Tipo de defecto

 Causa y efecto

 Localización del efecto

 Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote
etc.

Diagrama de dispersión
Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o la
concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se
pueden embarcarse así:
 Una característica de calidad y un factor que la afecta,

 Dos características de calidad relacionadas, o

 Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml#hoja#ixzz3Fs3vL4Ee

Gráficas de dispersión
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a que obedece esta variación.
Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite
superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la
media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control
proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación
común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del
proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
Un gráfico de Control muestra:
1. Si un proceso está bajo control o no

2. Indica resultados que requieren una explicación

3. Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de
especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de línea quebrada o de circulo. La línea quebrada es a menudo usada para indicar
cambios dinámicos. La línea quebrada es la gráfica de control que provee información del estado de un
proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una gráfica de control, donde las
medidas planteadas versus tiempo.
En ella se aclara como las medidas están relacionadas a los límites de control superior e inferior del
proceso, los puntos afuera de los límites de control muestran que el control esta fuera de control.
Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias basadas en
información recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse únicamente a través de
calcular desarrollado en el escritorio, pero si a través de actividades realizadas en la planta y basadas
desde luego en cálculos de escritorio.
El control de calidad o garantía de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección.
Necesidad de la participación total
Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo,
será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de
calidad.
Cuando el control de calidad sólo hace hincapié en la inspección, únicamente interviene una división, bien
sea la división de inspección o la división de control de calidad, y ésta se limita a verificar en la puerta de
salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad
hace hincapié en el proceso de fabricación, la participación se hace extensiva a las líneas de ensamblaje,
a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniería de productos y mercadeo. En una
aplicación más avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma
insuficiente. La participación ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes
intervienen en planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes están en la
división de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que
participar sin excepción.
La garantía de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicación de la
garantía de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. Al mismo tiempo, el control
de calidad ha acogido el concepto de la participación total por parte de todas las divisiones y sus
empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la
empresa, la característica más importante del Control de Calidad japonés hoy.
En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de calidad, no hay que olvidar el papel
de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien,
el Control de Calidad no podrá progresar.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml#hoja#ixzz3Fs42vKwe

"herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las

siguientes:

Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

Histograma
Diagrama de pareto
Diagrama de causa efecto
Estratificación (Análisis por Estratificación)
Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión)
Gráfica de control
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o
Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método
estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver
hasta el 95% de los problemas.
En la practica estas herramientas requieren ser complementadas con otras
técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

La lluvia de ideas (Brainstorming)

La Encuesta
La Entrevista
Diagrama de Flujo
Matriz de Selección de Problemas, etc…
Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a
menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y
fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de
problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en
cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven
para:

Detectar problemas
Delimitar el área problemática
Estimar factores que probablemente provoquen el problema
Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
Confirmar los efectos de mejora
Detectar desfases
2. Hoja de control

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro,

sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas
categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma
de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere
estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran
estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos
reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero
la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que
puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes
funciones:

De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso,

volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…)
De clasificación de artículos defectuosos
De localización de defectos en las piezas
De causas de los defectos
De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante
que se analice las siguientes cuestiones:

La información es cualitativa o cuantitativa

Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará
Cómo se utiliza la información recopilada
Cómo de analizará
Quién se encargará de la recogida de datos
Con qué frecuencia se va a an