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MAYO 3, 2006
RICHARD L. NOLAN
KAREN A. BROWN
SUBODHA KUMAR
Esterline Technologies: Manufactura esbelta

“… si un piloto lo toca, lo ve, le habla, o reacciona a ello, lo más probable es que esté hecho por Esterline.”1
Robert Cremin,2 presidente del Consejo, director ejecutivo y CEO de Esterline Technologies había
estado con la compañía desde 1976. En casi tres décadas con Esterline, se había desempeñado
virtualmente en todas las áreas mayores de operación. Sus más recientes puestos incluían director en
jefe de Operaciones (COO) y vicepresidente senior del Grupo. Cuando fue nombrado presidente y
CEO en 1999, encaminó a la compañía que se encontraba en Bellevue, Washington en un nuevo curso,
con un enfoque estratégico para el desarrollo y la manufactura de componentes de alta ingeniería
para los mercados aeroespaciales y de defensa.
Esterline cerró el año 2005 con ingresos de $835 millones (dólares) e ingresos de $51 millones
provenientes de operaciones continuas; comparado a 2004 con ingresos de $624 millones e ingresos
continuos de $29 millones. (Ver Anexo 1 del estado financiero detallado de Esterline.) Para finales de
2005, Esterline tenía 34 unidades de negocio y empleaba 7.500 personas. Instalaciones con
responsabilidad descentralizada de ingeniería, producción, mercadeo y ventas, se localizaban en once
estados3 y cinco países4 fuera de EE.UU. Según los reportes de los analistas, los ingresos de 2006
probablemente excederían $1 mil millones.
La manufactura esbelta era una parte esencial de la estrategia de Esterline, pero las tecnologías de
información (TI) no eran vistas como un tema estratégico. Sin embargo, el papel de TI sobre la
manufactura esbelta en Esterline era un continuo debate. Dentro de la compañía, muchos
argumentaban que los sistemas empresariales de TI eran esenciales para su desarrollo exitoso, y otros
creían que interferían con el desempeño para eliminar sobrantes y simplificar procesos.
1 Esterline Reporte Anual 2004, p. 15.

2 HBS MBA, generación de 1965.
3 Éstos incluían Washington, California, Wisconsin, Michigan, Illinois, Arkansas, North Carolina, Virginia, New York,
Massachusetts e Idaho. La concentración más grande de instalaciones se encontraba en California.
4 Éstos incluían el Reino Unido, Alemania, Francia, México y China.
________________________________________________________________________________________________________________
El profesor Richard L. Nolan, William Barclay Harding profesor (emérito) de Administración de Empresas, Harvard Business School y Philip M.
Condit profesor de Administración de Empresas, University of Washington, así como a los profesores Karen A. Brown y Subodha Kumar,
University of Washington, prepararon este caso. Thomas Schmitt, University of Washington, también contribuyó.
El caso de LACC número 912-S03 es la versión en español del caso de HBS número 906-417. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 1998 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Gonzalo Cachay's Edex 2019 - 2 - Planeamiento y Programaci?n de Operaciones at Pontificia Universidad Catolica del Peru (CENTRUM) from May
2019 to Nov 2019.
912-S03 Esterline Technologies: Manufactura esbelta
Bob Cremin tenía una opinión muy fuerte sobre el papel de TI. En un momento dado, en
discusiones con su equipo corporativo conformado por siete personas, dijo: “Algunas veces, me
gustaría tirar todas las computadoras a Puget Sound.”
Y agregó: “Las personas tienden a confiar demasiado en TI. Los sistemas de TI son complejos, y
las personas pueden, en ‘automático,’ seguir los mandatos del sistema. La manufactura esbelta
impone decisiones a las personas directamente encargadas de la producción. El incremento de
cambios es la clave para la innovación y el continuo mejoramiento. Esto requiere ensayo y error, y los
sistemas sobre-estructurados de TI, con frecuencia, interfieren con el proceso de innovación.”
La restructuración y transformación de Esterline

Para 1995, Esterline era un conglomerado de multi-industrias con ingresos de $350 millones.
Cuando Cremin fue nombrado CEO en 1999, él y su equipo corporativo redujeron el enfoque de la
compañía a industrias y tecnologías clave. Vendieron 12 compañías no alineadas, reduciendo
temporalmente los ingresos de la corporación a más o menos $155 millones. Esto les permitió reducir
su mezcla de industrias, de diez mercados a sólo dos: comercio aeroespacial y de defensa. En
palabras de Cremin: “Esto aclaró la confusión en el mercado y les facilitó el aumento de fondos y el
crecimiento.” En 2004, Esterline se salió de su último negocio no esencial.5 Treinta nuevas
adquisiciones6 hechas entre 1999 y 2005 reforzaron la posición objetivo de mercado-producto de
Esterline. Cremin describió dos ejemplos de adquisiciones recientes:
Una de nuestras más recientes adquisiciones (en 2004) fue Leach Holding Corporation, que hace
relevadores electromagnéticos de alto rendimiento, dispositivos de conmutación de estado sólido, y
ensambles de distribución de fuerza, primordialmente para aplicaciones aeroespaciales. Leach ha
agregado $120 millones a los ingresos de Esterline. El 16 de diciembre de 2005, adquirimos Darchem
Holdings, una compañía del Reino Unido que manufactura componentes con ingeniería térmica para
aplicaciones aeroespaciales y de defensa. Darchem agregará $70 millones a nuestros ingresos.
En 2005, la compañía tenía una posición financiera sólida, y acababa de lograr el estatus de
proveedor Nivel-1 (Tier-1) con dos de sus clientes importantes: con Boeing para producir un sistema
del tablero de control superior para la cabina del piloto del 787, y con Airbus para producir el juego
de sensores para el TP 400M turboprop. Como observó Cremin: “Lograr el estatus de Tier 1 es como
recibir un PhD –todos saben lo que eso quiere decir. Quiere decir que puedes manejar lo que venga aunque sea
más grande; se te puede tener confianza, se puede depender de ti, y tienes fuerza financiera.”
Cremin resumió: “En el nivel estratégico, logramos nuestro punto de inflexión al enfatizar el desarrollo
interno de nuevos productos, complementándolo con adquisiciones focalizadas. A nivel táctico, utilizar métodos
esbeltos de producción ha sido la piedra angular de nuestro éxito.”
Planteamiento de la política esbelta

Antes del 2000, Esterline había instituido esfuerzos de mejora en procesos 7 con éxito variable.
Mientras Cremin reflexionaba sobre estos esfuerzos iniciales, observó que se habían orientado hacia
5 Ver Esterline 2004 Reporte Anual, p. 8.

6 Todas excepto una de estas adquisiciones aún formaban parte de la familia Esterline en 2006. Según Cremin, la única
adquisición que Esterline no retuvo habría requerido una inversión sustancial que no estaba alineada con la estrategia
financiera corporativa. Este negocio se vendió con una ganancia.
7 Los ejemplos incluían TQM (Total QuaIity Management), QFD (Quality Function Deployment) y 5-S.
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Esterline Technologies: Manufactura esbelta 912-S03
la implementación de herramientas específicas y que Esterline no había otorgado suficiente autoridad

y sentido de propiedad a los empleados del nivel de operaciones. Además, los empleados habían
tendido a enfocarse demasiado en pasos aislados del proceso, algunas veces haciendo mejoras locales
que tenían efectos negativos no intencionales en operaciones posteriores del proceso. Las iniciativas
más recientes para la mejora de procesos se pusieron en manos de equipos de empleados, quienes
podían escoger de un amplio menú de herramientas que ellos consideraban apropiadas para un
problema en particular. Estaban entrenados para pensar sistemáticamente y ver un proceso entero
como un conjunto integrado de actividades. Cremin ofreció las siguientes observaciones:
Muchas compañías hablan de manufactura esbelta 8 –nosotros lo vivimos y lo respiramos–. Para

nosotros, lo esbelto no sólo es una forma de acercarnos a la manufactura. Es una forma de pensar sobre
cómo hacemos negocio a largo plazo. Es una forma de enfoque que nos puede ayudar dramáticamente a
rebajar costos, mejorar la calidad, y crear barreras competitivas creíbles frente al que quiera entrar.
Para que lo esbelto tenga éxito, la gerencia debe crear un ambiente que le haga honor al verdadero
valor que las personas traen al negocio. Desarrollamos empleados que entienden nuestra filosofía de lo
esbelto: una estrategia para comprometer a las personas más y más con el negocio, para fomentar sus
ideas, y poner sus ideas a trabajar. Al invertir en entrenamiento e involucrando activamente a nuestros
empleados, hemos desarrollado algunas formas muy creativas para eliminar el sobrante, identificar y
solucionar problemas de calidad, y estandarizar las tareas para la mejora continua.
Hacer que nuestra gente forme parte responsable de un equipo de manufactura y darle autoridad para
que cambie su propio trabajo para mejorar, ha sido un punto crítico para nuestro éxito. Es por eso que
continuamente viajo a todas nuestras localidades y hablo directamente con el personal sobre la
importancia de aumentar la capacidad de Esterline como una empresa esbelta. En estas visitas, les aclaro
que la esbeltez no elimina empleos –crea capacidad y oportunidades–.9 Y, enfatizo mi filosofía de que es
más probable que el cambio ocurra si los empleados no tienen sus manos atadas por sistemas inflexibles
de TI.
La medición del desempeño respaldó la implementación de iniciativas esbeltas. Cada unidad de

negocio se encargó de fijar sus metas anuales. Tres de estas metas fueron fijadas por la corporación: 1)
crecimiento rentable, 2) retorno de la inversión e 3) implementación agresiva de esbeltez. Se le
permitió a cada unidad fijar dos metas adicionales según su propia elección. El porcentaje de entregas
a tiempo con frecuencia era incluido en la métrica que las unidades de negocio escogían por sí
mismas. Los empleados recibían una recompensa monetaria basada en los logros de las metas
anuales de su unidad de negocio.
En 2000, Cremin contrató a Tom Heine para el puesto de director de Efectividad Organizacional10
para formar parte de su pequeño equipo corporativo, para darle proyección a la manufactura esbelta.
Heine fue encargado de crear redes internas de trabajo y facilitarles el poder para compartir las
mejores prácticas a través de las unidades de negocio y ofrecer principios que los empleados podrían
aplicar según las necesidades de cada uno de sus productos y segmentos de industria. Además de
esta red esbelta de trabajo interna, Esterline también instituyó una serie de programas de
entrenamiento en las áreas básicas de técnicas de esbeltez y gestión del cambio (change management),
fortaleció en las unidades el empleo de personal formalmente capacitado en la práctica de esbeltez y
8 “El término manufactura esbelta fue usado por primera vez por Womack, Jones y Roos en su libro de investigación The
Machine that Changed the World. Los conceptos de “esbeltez” surgieron del Sistema de Producción de Toyota, e involucran
remover sistemáticamente del proceso el sobrante sin valor agregado (muda, en japonés,). Muda puede incluir la espera, la
sobreproducción, el inventario, el traslado, la remanufactura del producto o los movimientos innecesarios.
9 Esterline Reporte Anual, 2004.
10 Heine había estado en una posición similar en Honeywell y otras compañías antes de mudarse a Esterline.
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periódicamente condujo seminarios y talleres de trabajo para todo el corporativo, con expertos
externos que sirvieran como catalizadores para que la gerencia senior continuara ampliando sus ideas
sobre la esbeltez.
Frank Houston, quien había dirigido el trayecto hacia la esbeltez en Korry Electronics en Seattle,
una de las unidades de negocio de Esterline, fue nombrado vicepresidente corporativo del Grupo en
2005. Esta nueva asignación le daba la responsabilidad administrativa de nueve unidades de negocio
en el segmento de aeronáutica y controles. Seis de estas estaban en EE.UU., una en China, una en
Alemania, y una en el Reino Unido. Una de sus funciones era la de dirigir la implementación del
sistema de esbeltez en las unidades de Esterline de las cuales él era el responsable.
De acuerdo con la cultura corporativa de Esterline, Houston evadía dar la orden de que una localidad
o un equipo utilizaran un juego específico de herramientas para manufactura esbelta. Los empleados
eran libres de elegir el juego de herramientas que mejor les funcionaba. Simplificar el flujo de
producto y el nivel de carga de trabajo sobre los elementos de proceso estaba en el centro de todos los
esfuerzos de esbeltez de Esterline. Durante una discusión en las oficinas centrales, Houston ilustró la
filosofía de esbeltez de la compañía al dibujar varios diagramas sobre los rotafolios en la sala de
juntas. El primero, mostrado en la Figura A, a continuación, enfatiza los resultados que la compañía
había logrado al simplificar los flujos de producción.
Figura A Resultados del flujo simplificado: diagrama de Frank Houston en su rotafolio
Flujo
simplificado
Lote
Desempeño – Oportunidad en entregas – Desempeño fuerte

débil – Calidad
– Respuesta a clientes
– Inventario esbelto
– Retorno sobre la inversión
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Houston destacó las medidas de desempeño señaladas en la parte inferior de la Figura A. “Cuando
simplificamos el flujo, podemos ofrecer mejores oportunidades de entrega, mejorar la conformidad
de la calidad, y responder rápidamente a los cambios que necesita el cliente. Cuando atendemos
mejor a nuestros clientes en estas tres dimensiones, las medidas de más alto nivel como la rotación
del inventario y el retorno sobre la inversión también mejora.” El Anexo 2 muestra la historia de la
rotación del inventario.
Figura B El rotafolio de Frank Houston que contrasta la producción por lote y el flujo
simplificado
Houston luego dibujó otra figura en el rotafolio, demostrando como Esterline conceptualizaba la
simplificación del flujo (Figura B). Como lo explicó, la parte superior del rotafolio muestra una
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arquitectura típica del proceso,11 en donde máquinas y personas están organizadas por función y
grandes lotes de productos que se mueven de una función a la siguiente en lo que a menudo se le
llama “flujo revuelto.” Como él mismo explicó: “Esta era la arquitectura históricamente implantada
en Esterline. Le daba al supervisor la ventaja de manejar a un grupo de empleados y máquinas con
capacidades similares y maximizaba la utilización de los empleados. Justificábamos esta medida
porque sentíamos que nos daba la flexibilidad para permitir que muchos tipos de productos fluyesen
por el sistema, tomando diferentes caminos según pudieran dictar sus procesos. Lamentablemente,
creó largos tiempos de entrega porque los lotes tendían a moverse muy despacio a través del proceso
ya que se les manipulaba varias veces y esperaban en largas colas detrás de otros lotes. La
complejidad del concepto batch and queue nos llevó a pedir el apoyo de sistemas de TI como MRP,12
para el seguimiento del progreso de partes a través del sistema.”
La parte inferior del diagrama de Houston, mostrado en la Figura B, describe un flujo

simplificado en el cual las máquinas y la gente necesarias para producir una familia de productos se
remueven de sus sitios funcionales y son acomodados secuencialmente. Houston hizo notar que el
nuevo acomodo de las células había sido implementado con resultados positivos en muchas de las
unidades de negocio de Esterline.
Tom Heine, director de Efectividad en la Organización, enfatizó que las células formaban parte de
una estrategia de manufactura esbelta más amplia. En una presentación, resaltó las herramientas de
esbeltez, los conceptos y los talleres que Esterline le ofrecía a sus unidades de negocios:
 Gestión del cambio

 Entrenamiento básico de habilidades de liderazgo
 Entrenamiento básico de habilidades por equipo
 Herramientas técnicas de esbeltez13 que incluían:
 Mapeo del flujo de valor
 Trabajo estándar
 Kaizen
 Heijunka
 Flujo de una pieza
 Tiempo TAKT
 A prueba de errores (poka yoke)
 Reducción de montajes y conversión rápida
 Métodos de organización 5-S
 Método kanban para la movilidad de inventario
 Proceso Six-sigma
 Gerencia visual
11 La arquitectura de procesos se refiere a la forma en que los empleados, máquinas, tecnología, estaciones de servicio, y otros
recursos se configuran dentro de una organización. Para mayor información sobre arquitectura de procesos en ambientes
esbeltos, véase Hyer, N.L. y Brown, K.A., “Work Cells with Staying Power: Lessons for Process Complete Operations,”
California Management Review (2003) 46:1, 27-52.
12 MRP es Planeación de Requerimientos de Materiales (Material Requirements Planning). A menudo es considerado el precursor
de modernos sistemas empresariales como ERP (Enterprise Resource Planning), los sistemas de MRP se desarrollaron en la
década de 1970 para dar apoyo a los sistemas orientados a lotes. Los archivos en un sistema típico de MRP incluyen los
registros de inventarios, las listas de materiales para los productos, los pedidos de los clientes, los pronósticos y los tiempos de
entrega para la adquisición y producción de componentes. Estos datos luego se combinan para determinar los programas de
producción, los planes de adquisición de componentes, la información sobre el seguimiento de la producción, y los niveles de
inventario recalculados.
13 El Apéndice es un glosario que proporciona definiciones de estos términos.
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 Mantenimiento total de producción (TPM)

 Jidoka
 Co-locación de equipo
Integrando el pensamiento esbelto con los sistemas TI de Esterline

En la década de 1980, Esterline había intentado implementar un sistema empresarial
estandarizado de TI en todas sus unidades de negocio. Lamentablemente, el enfoque de “talla única”
no cumplía con las necesidades de las subsidiarias. En palabras de Cremin:
Era difícil encontrar una solución de TI. Una que funcionara bien para una planta enfocada en la
producción masiva de unos cuantos artículos se encontraba con limitaciones cuando se aplicaba en
plantas que fabricaban cantidades en pequeños lotes. Y, un sistema de TI que funcionaba bien para la
manufactura de componentes se quedaba corto cuando era aplicado en una planta con procesos de flujo.
Experiencias decepcionantes con esta clase de desajustes había acrecentado el debate sobre la
adopción de sistemas TI de empresa. En general, los sistemas de ERP 14 (Enterprise Resource Planning)
están diseñados para estandarizar la entrada de información y crear repositorios centrales para
compartir la información con toda la organización. Los defensores de ERP han citado numerosas
ventajas de la adopción de un ERP, incluyendo una mejoría en el servicio al cliente, más exactitud en
el inventario, reducción de tiempos de montaje, mayor calidad y mejores flujos de efectivo. Los
escépticos argumentan que la mayoría de estas ventajas se puede lograr a través de la simplificación
de procesos y métodos esbeltos de producción, sin depender en complejos sistemas de computación.
Frank Houston se alineó con los escépticos: “El reto es simplificar los sistemas para que no
necesiten ser rastreados con sistemas complicados de TI.” Además, explicó el conflicto con otro
diagrama en el rotafolio, mostrado en la Figura C, a continuación.
Figura C El rotafolio de Houston donde señala conflictos entre conceptos de esbeltez y TI

empresarial
Conceptos “esbeltos” Temas TI
Los problemas se arreglan

Jidoka inmediatamente. No se requiere
una búsqueda compleja de
problemas
No son necesarios complejos Menor necesidad

Sistemas de acciones de computadora
correctivas (CAS)
Simple No
VMI*
Min/Max MRP*
* Vendor Managed Inventory * Material Requirements Plannig

(Inventario administrado por el proveedor) (Planeación de requerimientos de materiales)
14ERP se ha convertido en un término genérico que describe sistemas de empresas de TI de un rango de proveedores,
incluyendo SAP, Oracle, Epicore, Ramco, AXS-One, Intentia, Sage, entre otros.
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Houston explicó la Figura C de la siguiente forma: “El término jidoka se refiere a sistemas que
facilitan la identificación y corrección de errores en tiempo real. Antes de la esbeltez tendíamos a
poner a un lado problemas tales como las partes mal hechas o los errores de producción, dejándolos
literalmente en un estante por días o semanas antes de corregirlos. Necesitábamos una base de datos
para dar seguimiento a estos errores, y otra para registrar las acciones correctivas. También
necesitábamos, anteriormente, un sistema MRP para planear y seguir los movimientos del material
dentro de nuestro sistema. Les hemos pasado mucha de esta responsabilidad a nuestros socios
proveedores, en quien tenemos confianza que entregarán lo que necesitamos con base en su propia
inspección visual de los inventarios en el almacén. A esto le llamamos ‘inventario administrado por el
proveedor’ o VMI (Vendor Managed Inventory).”
Esterline había recientemente adoptado una estrategia de TI que le permitía a unidades de

negocio individuales tomar sus propias decisiones acerca del ERP. 15 Si los gerentes de un sitio en
especial deseaban adquirir e instalar un sistema de este tipo, se les ofrecían varias opciones y se les
permitía escoger el que mejor se ajustaba a las necesidades de su tipo de industria y su estrategia.
Cremin explicó la estrategia: “El personal de manufactura maneja las plantas de la forma que necesita
hacerlo. Un sistema TI es una herramienta de apoyo, no una herramienta para controlar o limitar la
manufactura esbelta.”
La planta Korry de Esterline

Korry Electronics, una división desarrollada en casa de Esterline fundada en 1937 producía
displays iluminados de alto desempeño y controles para las industrias aeronáuticas comerciales y
militares, y tenía ingresos anuales de alrededor de $100 millones. Las cuatro unidades de negocio
estratégicas de Korry incluían interruptores e indicadores, productos de interfase, sistemas de display
y control, así como productos y sistemas ópticos. La compañía se localizaba cerca del Space Needle
de Seattle, en la parte norte del área del centro. Ocupaba tres edificios rentados que totalizaban un
espacio de 150.000 pies cuadrados, separados por calles muy transitadas. Un túnel, alguna vez
utilizado por un ex inquilino gubernamental para transportar prisioneros del condado de un lugar a
otro, conectaba, bajo tierra, algunas partes de las instalaciones. Korry empleaba a 560 personas y tenía
dos áreas mayores de producción, una dedicada a fabricar partes y la otra a ensamblar.
Los esfuerzos de manufactura esbelta de Korry iniciaron a mediados de la década de 1990,

mientras Frank Houston era presidente de la unidad. La idea de reorganizar la arquitectura del
proceso en células representaba un reto serio, porque Korry tenía miles de clientes y una gran mezcla
de productos, muchos de los cuales se producían en bajo volumen. En algunos detalles, el taller
orientado funcionalmente que existía, parecía un diseño lógico. Sin embargo, equipos de empleados
comenzaron a identificar familias de productos con requerimientos similares de ensamblaje y fueron
capaces de sacar algunos equipos de las áreas funcionales y colocarlos en células. Información
descriptiva sobre dos de las células de Korry (Célula #1 y Célula #2), y un área de banco de montaje
es presentada en el Anexo 3.
En sintonía con la creación de células en las áreas de ensamble, los gerentes de planta y los
empleados implementaron sistemas 5-S para establecer el orden en los talleres e instituyeron un
sistema kanban para controlar el flujo de partes a través de la planta. Además, el grupo de materiales
hizo una prioridad del almacenaje de partes en “punto de uso” –las partes eran tomadas del área de
15Aunque había libertad para los sistemas de manufactura de TI, Esterline estandarizó a través de las unidades de negocio
para los sistemas de reportes de Finanzas y Recursos Humanos.
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almacenaje central y distribuidas en áreas de trabajo, donde los empleados podían acceder a ellas más
fácilmente.
La mejora de los procesos hecha a principios de la década de 1990 produjo éxitos y retos. Hubo
alguna mejora en la calidad porque los empleados de proceso adyacentes se comunicaban
directamente unos con otros. El taller estaba más ordenado y limpio. Pero, el incremento en la
productividad no alcanzaba los niveles que los gerentes habían anticipado, y algunos pedidos aún
estaban retrasados. Korry continuó en sus esfuerzos de esbeltez, agregando el mapeo de flujo de
valor a su mezcla de herramientas en 1999. La actividad del mapeo de procesos ayudó a los
empleados a entender los flujos de los productos, descubrió cuellos de botella y reveló otras
oportunidades para mejorar el flujo de trabajo. Más aún, los flujos de proceso simplificados reducían
la necesidad de control de MRP en algunas células.
En 2004, varias de las personas clave en producción de Korry asistieron a un seminario de Richard
Schonberger, un respetado experto en manufactura de clase mundial y métodos de esbeltez. Michael
Taylor, gerente senior de Producción, describió un momento “aha” del seminario. “El Dr.
Schonberger preguntó cuántas personas tenían metas de rotación de inventario para sus equipos de
empleados. Todos los de materiales orgullosamente alzaron las manos. Luego, nos dijo que esta era
una meta mal aplicada porque es un indicador atrasado y no una de medida de acción útil a nivel de
la operación y que sólo los llevaría al comportamiento equivocado –la gente se sentirá motivada a
sacrificar entregas a clientes para poder mantener bajo el inventario–. La meta real es la entrega a
tiempo al cliente y la mejor forma de lograr eso es nivelar la carga de producción y obtener partes en
kanban. Esto realmente nos despertó. Habíamos estado tan enfocados en las herramientas que no
habíamos pensado sistemáticamente sobre los elementos de la casa esbelta. Si lo ves, esto muestra la
nivelación de la carga como la base, la cosa con la que debes iniciar. Nos habíamos saltado ese paso.”
(Ver Anexo 4, la casa esbelta.)
Armados con una nueva percepción sobre la nivelación de la carga, Taylor y sus colegas, con el
apoyo de Gary Dytrt, presidente de Korry, comenzaron a buscar seriamente formas de introducir
heijunka o nivelación de la carga en la planta. El primer obstáculo era el sistema MRP, que estaba
diseñado para hacer de los lotes su lógica subyacente para el plan maestro de programación. Hacer
lotes los condujo a programas de trabajo de tipo “todo o nada” para sus operadores y no permitía
nivelación de la carga. El grupo de esbeltez pidió la ayuda del personal de programación de Korry
para hacer un programa en computadora (posteriormente conocido como Cerebellum) que soportara
un flujo de materiales kanban y un sistema de programación de producción para la Célula #1, que
ensamblaba productos de alto volumen con frecuencia regular de pedidos. Estos incluían luces
indicadoras para aviación como el helicóptero Apache y el avión de combate F16.
Antes de que el sistema de programación Cerebellum fuera instalado, todo el trabajo en la Célula
#1 se había estado haciendo con base en el “jalón” (pull) de los clientes, que normalmente
involucraban grandes lotes, de pedidos poco frecuentes. El nuevo sistema de programación
Cerebellum utilizaba los pronósticos de los clientes y una simulación para encontrar la demanda
promedio esperada para cada producto en periodos de cuatro a seis semanas, luego producía una
programación nivelada que creaba un flujo uniforme. Korry enviaba “lotes transferidos” (transfer
batches) más pequeños a los clientes una vez que el trabajo para esos lotes reducidos se completaba,
de tal forma que el inventario de producto terminado aún se mantenía bajo. Conforme aumentaba la
experiencia de Korry con cargas niveladas heijunka, la práctica se extendió a los proveedores, quienes
subsecuentemente se acostumbraron a enviar embarques más frecuentes de cantidades kanban
estándar. Recientemente, Korry había comenzado a extender la nivelación de cargas del lado de la
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demanda al ofrecer descuentos a los clientes por hacer pedidos en lotes más pequeños sobre un
horizonte de tiempo más largo.
La Célula #2 ensamblaba productos integrados de interruptores para interfases hombre-máquina,

que los clientes pedían con poca frecuencia en pequeñas cantidades. Dada la relativa incertidumbre
de demanda para esta familia de productos, los gerentes de Korry encontraron que el sistema
Cerebellum no encajaba bien. En su lugar, solicitaron la ayuda de programadores de producción
máster (master schedulers), quienes aplicaron su experiencia y sus criterios para tomar decisiones sobre
programas de producción nivelados en cargas. La nivelación de las cargas era uno de varios
esfuerzos de manufactura esbelta implementados en la Célula #2. Los resultados para entrega a
tiempo, mostrados en el Anexo 5, ofrecen evidencia de las mejorías resultantes.
La mesa de montaje del área de ensamble algunas veces era llamada “célula embudo,” aunque
realmente no estaba organizada como una célula. Allí producían partes cuyo volumen era muy bajo y
que no se pedían frecuentemente. Un ejemplo era un panel para aviones DC-3. Las partes producidas
en la célula embudo no se prestaban bien a la nivelación de carga y se programaban según el pedido
de los clientes usando métodos tradicionales de MRP.
Para apoyar las células, los miembros del staff de esbeltez de Korry, Cary Gammon y Allison
Eiford trabajaron en conjunto con el Equipo de Materiales para renovar el sistema de entrega de
material. Aunque pensaron que estaban utilizando las mejores prácticas cuando crearon el sistema de
almacenaje en punto de utilización en 2002, descubrieron que los operadores entonces estaban
empleando 30% de su tiempo haciendo pedidos, administrando y recuperando inventarios, y
solamente 70% de su tiempo agregando valor a los productos. Por otra parte, los juegos de “partes
musicales” habían comenzado a aparecer cuando los operadores a quienes se les habían terminado
las partes las pedían prestadas a otras localidades. Como lo describió Gammon: “Si una línea se
quedaba sin partes, pedían partes prestadas de otra línea, y aún iban a pedir partes a otra línea más, y
así continuaban. Muy pronto, ya tengo tres líneas fuera de servicio. Así que comienzo a expeditar. Y
no puedo encontrar los materiales.”
En 2005, Korry regresó todo el inventario al área del almacén central y creó una ruta regularmente
programada para que un “araña de agua” entregara las partes, cada hora, a las áreas de trabajo.
Gammon comparó el rol de la “araña de agua” a la de un chofer de autobús con una ruta
programada,16 y señaló: “Ahora, tenemos un inventario total mucho menor. Sabemos cuánto tenemos
porque lo podemos ver en el almacén. Ahora sé cuándo realmente ya no tengo material. Para partes
relacionadas a las Células 1 y 2, establecimos un punto mínimo de cada parte para cuatro días de
trabajo. Ya no tenemos que parar la líneas.” Un mejoramiento adicional fue el diseño de áreas de
trabajo, para que cada tipo de material tuviera su lugar en un recipiente alimentado por gravedad.
Esto facilitó que el operador supiera en dónde tenía que alcanzar las partes, pero además, le ofrecía
un control visual a la “araña de agua,” que ahora podía fácilmente ver qué partes tenían que ser
resurtidas.
Una vez que Korry tenía funcionando eficazmente el sistema de entrega de material con base en el
tiempo en la planta, la gente de materiales extendió el concepto a la cadena de suministros. El sistema
previo de Korry implicaba mandar pedidos a los proveedores solamente cuando se necesitaban
16 Los expertos no se ponen de acuerdo sobre lo que “realmente” es una “araña de agua.” Algunos insisten en la estricta
interpretación de su función en Toyota, donde la “araña de agua” o mizusumashi es alguien que está disponible para resolver
problemas de escasez. Otros aseguran que es un especialista en material quien entrega partes en una ruta regular o
programada. Algunos comparan las dos prácticas a la diferencia que existe entre un coche de sitio que llega cuando se le
solicita y un autobús con un horario programado. El uso común parece favorecer la flexibilidad en la definición del término.
10
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partes. El sistema corregido implicaba mandar pedidos cada jueves, sin tomar en cuenta la cantidad
necesitada. Si no había nada que pedir, de todas formas el pedido se enviaba, pero con la cantidad
requerida en ceros. Los proveedores aprendieron a esperar un pedido cada semana, y si no lo
recibían, esto quería decir que el sistema había fallado y sabían que tenían que llamar a Korry para
saber qué había pasado. Como observó Michael Taylor, “Todo está basado en el ritmo y el momento
oportuno.”
Durante las visitas de benchmarking a otras compañías que utilizaban métodos esbeltos y el
Sistema de Producción de Toyota, los ejecutivos de Korry habían visto a los operadores utilizar
paneles de pantallas planas para desplegar la programación de la producción. Les pareció una buena
idea, así que Korry implementó esta “mejor práctica.” Sin embargo, pronto se dieron cuenta que tener
la programación de producción en una computadora presionaba a los empleados, quienes de alguna
forma sentían que implicaba “que el hermano mayor los estuviera vigilando.” Además, ver frente a
ellos las metas de producción de varios días les daba la sensación de que nunca terminarían.
Como hizo notar Michael Taylor, las pantallas planas del panel “imponían una sensación de
ansiedad a los operadores por el sistema de medición.” Además, cuando los empleados podían ver la
demanda cinco o seis semanas antes, tendían a escoger los trabajos que más les gustaban y hacían
esos primero. Asimismo, notaron que cuando una parte aparecía varias veces en la programación,
ellos agrupaban todos los pedidos en un solo lote grande. El sistema MRP no podía anticipar estas
adaptaciones ad hoc, y con frecuencia resultaba en escasez de partes. En 2005, Korry abandonó el
despliegue de la programación de producción en computadora a favor de pizarrones blancos
situados en el área de producción. Con la remoción de la programación en computadora, los
empleados y coordinadores de línea trabajaron en conjunto para crear una programación diaria con
base en tiempos TAKT específicos. Actualizaban la programación manualmente durante el día y los
miembros de los equipos de célula sentían una mayor apropiación de las metas de producción.
Además, Korry eliminó un sistema de computación para rastrear los problemas de producción y les
entregó nuevamente la responsabilidad a los operadores, quienes los anotaban en los pizarrones en el
área de producción en donde podían ser utilizados para las juntas de los equipos. Aunque la
programación de producción y los problemas ya no se mostraban en las pantallas, las Células 1 y 2
continuaban usando pantallas de computadora para describir las instrucciones de ensamble y la lista
de materiales necesarios. Esto les permitía a los operadores cambiarse fácilmente de un producto al
siguiente y tener fácil acceso a la documentación.
La inspección era otra área que había sido un obstáculo al inicio para los esfuerzos de esbeltez de
Korry. Con el interés de mantener la inspección independiente del ensamble, Korry había mantenido
esta función como una entidad separada. Pero creó un cuello de botella en el proceso y, algunas
veces, anuló las mejoras de flujo logradas en las células. Cary Gammon ofreció una introspección
ulterior: “Nos dimos cuenta de que algunas pruebas eran objetivas. Lo pones en un indicador de
avanzar/parar (go/no-go) y entonces es bueno o es malo. El operador puede hacer esto y corregir el
problema inmediatamente. Así es que no necesitamos mandarlos a inspección para esto. Otros
criterios de inspección son más subjetivos, por ejemplo, la configuración de partes. Clientes diferentes
reciben configuraciones diferentes de terminales electrónicas. Ya hemos logrado traer al inspector al
flujo de la célula, y esta gente maneja la configuración allí mismo.”
A finales de 2005, las iniciativas de manufactura esbelta habían mejorado el rendimiento de Korry
en varias dimensiones. En el Anexo 6 se presenta información sobre el Switch and Annunciator
Strategic Business Unit (SASBU), que representaba 58% de las ventas de Korry, de 2000 a 2005.
11
2019 to Nov 2019.
TI en Korry
El rol de TI en el ambiente de manufactura esbelta había sido un tema de discusión en Korry, que
aún continuaba, tal como lo había sido en las oficinas centrales de la corporación Esterline. En 1998,
los ejecutivos de Korry emplearon a un equipo de consultores para ayudarles a determinar el tipo de
ERP que deberían adquirir. Los consultores entrevistaron a empleados, examinaron los procesos de
manufactura e hicieron recomendaciones. Los empleados, de manera entusiasta, respaldaron un
sistema que les proporcionaría amplio rango de capacidades empresariales y Esterline gastó un
millón de dólares para adquirir una solución de TI de punta para Korry. Como hizo notar en
retrospectiva un ejecutivo de Korry: “Preguntarle a los empleados qué querían que un sistema de
computación hiciera, fue como llevar a niños a una tienda de dulces.” En 1999, a tres meses de
iniciado el proceso de implementación, los ejecutivos de Korry se dieron cuenta que habían tomado la
decisión incorrecta. El sistema era demasiado engorroso para soportar las prácticas de manufactura
esbelta que tenían allí, y era demasiado inflexible para permitir que Korry adaptara y cambiara sus
procesos a tiempo. Con la aprobación de Cremin, Korry abandonó el proyecto de instalación y
regresó a su antiguo sistema MRP heredado, que utilizaba tecnología HP 3000. El sistema soportaba
planeación a largo plazo y pedidos de producción a sus proveedores. Además, Korry lo utilizó para
programar la producción en la célula “embudo,” el taller de fabricación y otras áreas de bajo volumen
y alta variedad de la planta. Para mantener el viejo sistema en uso, Korry empleó un grupo de
programadores calificados, quienes trabajaron para mejorar y parchar el sistema para los próximos
seis años. Para 2006, ya no había apoyo para el equipo subyacente ni para sistema operativo que
sustentaba al MRP. Los ejecutivos de Korry tenían que tomar una decisión sobre qué tipo de equipo y
software tenían que adquirir como reemplazo. No querían volver a repetir el error que habían
cometido en 1998.
Los retos futuros de Korry

Aunque las cuestiones de TI y MRP cobraban mucha importancia para Korry, otros tres temas,
todos ligados con la estrategia esbelta de Korry, eran de continua discusión: 1) el diseño y disposición
del taller de fabricación, 2) el uso potencial de métodos de esbeltez para operaciones de oficina e 3)
interfases TI con proveedores y clientes.
El taller de fabricación. El taller de fabricación de Korry producía componentes para partes que se
necesitaban en el área de ensamble. Las actividades dentro del taller que estaba funcionalmente
organizado incluían el moldeado, el fresado, la perforación y el corte con láser. Por ejemplo, el taller
realizaba estas actividades para fabricar, según especificaciones, los filtros plásticos para
Nightshield®, que permitían a los equipos de cabina de las aeronaves y los vehículos de tierra ver la
consola de control con anteojos para visión nocturna. Korry había tomado la decisión de mantener
este trabajo de alta tecnología dentro de sus propias instalaciones, en lugar de contratarlo
externamente (outsource). Gary Dytrt, presidente de Korry, notó que el corto tiempo de procesamiento
y la fácil comunicación que le proporcionaba el sitio por esta instalación, le aseguraban la alta calidad
que permitía a la planta de Korry saltar rápidamente en cuanto los productos existentes se cambiaban
y se presentaban unos nuevos. El tiempo que transcurre en terminar completamente y entregar un
trabajo tras recibir la orden era de dos a tres días, en comparación con las varias semanas que
tomarían para recibir partes que se fabricaban en el extranjero. La decisión de mantener la fabricación
en casa iba en contra de la tendencia general de la subcontratación china y de otros países con salarios
bajos. Los oficiales de Korry sabían que en el futuro tendrían que volver a revisar su decisión.
Un problema adicional para la fabricación era la manufactura esbelta. Para implementar

eficazmente métodos esbeltos en esta área orientada a lotes, Korry necesitaría instituir nivelación de
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2019 to Nov 2019.
cargas heijunka. Esto sería difícil con el esquema funcional, pero algunos de los gerentes de Korry
habían comenzado a investigar el potencial de aplicar conceptos de “tecnología de grupo,” al
encontrar familias de partes con requerimientos de proceso comunes. Si podían identificar familias,
podían mover algún equipo a las células. Sin embargo, eso sería una empresa mayor, porque muchas
de las áreas funcionales tenían unidades de equipamiento muy grandes (en terminología de esbeltez,
“monumentos”) que no serían apropiadas para las células. Korry tendría que construir o comprar
equipo más pequeño “de tamaño adecuado” para las células. Desde 2006, los cambios en la
arquitectura de procesos para la fabricación no eran vistos como una prioridad. Sin embargo, las
reducciones en los tiempos de montaje y los sistemas de programación instalados en lugares visibles
habían contribuido significativamente en esta área, donde la productividad había mejorado hasta
40% y el tiempo de entrega se había reducido de un promedio de cuatro semanas a una.
Métodos esbeltos para operaciones de oficina. Los métodos esbeltos habían probado su eficacia
en las operaciones de la planta de Korry, pero parecía haber mayor potencial en las oficinas
administrativas de la compañía. La manufactura sólo representaba un pequeño porcentaje en la
estructura de costos de Korry, con los gastos generales de oficina representando una proporción
mucho más grande. Como observó Frank Houston: “La trastienda representa la próxima frontera
para la esbeltez.”
La gerente del departamento de servicios al cliente de Korry, Annette O’Neal, comenzó a poner en
práctica métodos esbeltos a principios de 2003. El departamento de servicios al cliente procesaba
solicitudes de cotización y pedidos de clientes y los transmitía a los talleres para su producción.
Equipos de empleados aplicaron métodos 5-S para organizar los espacios de trabajo, incluyendo
“mapas de escritorio” que especificaban posiciones estándares para varios materiales de trabajo. (Los
mapas les permitían a los empleados trabajar de manera más eficiente, y también les permitían a sus
compañeros encontrar cosas cuando alguien estaba ausente.) Para el verano de ese año, los equipos
habían creado valiosos mapas de flujo para familias de alto volumen de procesos, identificando
“cuellos de botella,” problemas de reprocesos y esfuerzos duplicados. Para noviembre de 2001,
reorganizaron el flujo de trabajo de la oficina en un 30%, y para febrero de 2004, implementaron el
proceso en todo el departamento. El tiempo promedio de proceso inicialmente pasó de tres días a un
día con el nuevo programa. Para finales de 2005, el departamento le podía prometer al cliente servicio
el mismo día si recibían el pedido para el medio día. El equipo de trabajo continuó con sus esfuerzos
de mejora hasta 2006, establecía metas mensuales y enfatizaba las claves en mediciones de
cumplimiento. Aunque el nuevo sistema era mucho más eficiente que el antiguo, ningún empleado
perdió su empleo. Esto era porque el crecimiento de Korry había incrementado el volumen de trabajo
para el departamento.
Dado el éxito de métodos de esbeltez en el departamento de servicios al cliente, los ejecutivos de

Korry empezaron a considerar el potencial para las otras operaciones de la oficina. Algunas
operaciones, como las de contratos, se localizaban en áreas separadas de las de servicio al cliente,
pero incluían actividades que estaban entrelazadas con las de servicio al cliente, e indudablemente
había otras oportunidades. El primer éxito había surgido de un esfuerzo común, pero los gerentes de
Korry sabían que necesitarían una estrategia cohesiva para la implementación continua. Les
preocupaba que no todos los gerentes de los departamentos abrazaran la filosofía esbelta de forma
tan entusiasta como lo había hecho Annette O’Neal.
Interfases de TI con clientes y proveedores. Las interfases de los clientes para hacer pedidos eran
muy variadas. La mayoría de los clientes le enviaban a Korry pronósticos de 12 meses, así como
pedidos en firme semanalmente. Cada cliente tenía una forma diferente de comunicarse. Algunos
utilizaban vínculos de la red. Otros enviaban faxes o correos electrónicos. Algunos llamaban por
13
2019 to Nov 2019.
teléfono, y otros tenían la capacidad de enlazarse directamente al sistema MRP de Korry. Cabe
señalar que, Boeing y Airbus, dos de los más grandes y poderosos clientes, cada uno utilizaba
diferente mecanismos de comunicación para hacer pedidos. Como observó Michael Taylor: “Sólo nos
queda aguantar eso. No pensamos ni debemos esperar que todos los clientes utilicen el mismo
sistema ERP. Después de todo, ellos son los clientes.” De manera similar, Korry tenía diversos
mecanismos de comunicación interactivos con sus proveedores. Dado el plan de Korry de
implementar un nuevo sistema de ERP de algún tipo, los ejecutivos se preguntaban si ya era hora de
decretar enlaces estándar de comunicación para los proveedores. Con el nuevo estatus de Korry
como proveedor Nivel-1 para Boeing y Airbus, y con la presión de adoptar un nuevo sistema de ERP,
las preguntas sobre la estandarización de las interfases se habían vuelto urgentes e importantes.
14
2019 to Nov 2019.
Anexo 1 Estados financieros de Esterline
Esterline Technologies Corporation
Estado de resultados anuales [estandarizado; millones de dólares]
12 meses 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses

Cierre de Cierre de Cierre de Cierre de Cierre de
Oct-28-2005 Oct-29-2004 Oct-31-2003 Oct-25-2002 Oct-26-2001
Declarado Declarado Declarado Declarado Declarado
normalmente normalmente normalmente normalmente normalmente
en en en en en
Oct-28-05 Oct-28-05 Oct-28-05 Oct-28-05 Oct-28-05
Ingresos (ventas) 835.4 613.6 549.1 421.7 413.2
Total de ingresos 835.4 613.6 549.1 421.7 413.2
Total de costo de ventas 573.5 418.6 376.9 285.9 261.4
Utilidad bruta 261.9 195.0 172.2 135.8 151.8
Total de gastos de
ventas/general/ 137.4 118.8 105.3 79.1 67.6
administración
Gastos extraordinarios (o
NA -3.4 0.1 NA NA
ingresos)
Total de gastos de operación 753.6 559.2 497.3 378.8 336.7
Utilidad de operación 82.3 50.4 49.1 42.9 71.8
Intereses/Ingresos por
4.1 2.0 3.5 1.8 4.1
inversiones, no operativos
Ingresos o gastos por
intereses, no operativos -14.1 -15.4 -8.5 -5.3 -3.6
neto
Utilidad o pérdida
0 3.4 0 0 0
sobre venta de activos
Otros ingresos o gastos
-0.5 0.5 0 0 4.6
no operativos
Otros no operativos, neto -14.6 -11.5 -8.5 -5.3 1.0
Utilidad antes de impuestos 67.7 39.0 40.6 37.6 72.8
Impuestos sobre utilidad-
16.3 9.6 12.5 9.1 26.6
total
Utilidad después de
impuestos
Interés minoritario -0.3 0 0 0 ND
Utilidad neta antes de
51.0 29.4 28.1 28.5 46.3
partidas extra
Cambio contable 0 0 0 -7.6 -0.4
Operaciones
7.0 10.2 -5.3 -25.2 -9.3
descontinuadas
Total de partidas
7.0 10.2 -5.3 -32.8 -9.7
extraordinarias
Utilidad neta 58.0 39.6 22.8 -4.3 36.6
15
2019 to Nov 2019.
Anexo 2 Rotación de inventarios en Esterline, 1966-2006
Proporcionado por Richard Schonberger, quien está conduciendo un estudio de algunos años sobre
estadísticas de rotación de inventarios para varios cientos de empresas alrededor del mundo. Sus
datos provienen de diversas fuentes públicas, incluyendo reportes anuales y documentos 10K.
16
2019 to Nov 2019.
Anexo 3 Descripción de la Célula #1, Célula #2, y el área de bancos de montaje en Korry Electronics
Área de bancos
Célula #1 Célula #2 de montaje
(‘célula’ embudo)
Luces indicadoras Paneles y teclados para Paneles y teclados para
discretas e interruptores interfases hombre- interfases hombre-
Descripción general para aeronaves máquina en aeronaves máquina en aeronaves
del rol de la célula comerciales y militares y comerciales y militares y
vehículos militares de vehículos de tierra
tierra militares
Volumen alto (decenas Volumen bajo, mezcla Volumen muy bajo,
Volumen y mezcla
de miles al año), mezcla alta mezcla alta, rara vez
baja pedido
Menos de 30 variaciones Como 7 productos Como 60 productos
del producto. Tamaño únicos, con pedidos diferentes, con la
Cantidad de piezas
del lote varía: de 2 por variando en cantidad de frecuencia de pedidos
producidas en la célula
mes a 12.000 por mes 18 por mes a 60 por mes variando en 2 por año a
1 cada 3 años
Rango de 2-4 2-3, dependiendo del 2-3, dependiendo del
Número de empleados dependiendo del volumen volumen
volumen
Programa de producción No hay volumen Los requerimiento del
de Cerebellum con suficiente para cliente determinaban las
nivelación de cargas, Cerebellum. cantidades y fecha de
según demanda Programadores de entrega de los pedidos,
proyectada. producción máster los requerimientos de
Requerimientos de nivelaron la carga de Material se explotaban a
materiales comunicados trabajo. Kanban se utilizó través de MRP, que
Sistema de por señales kanban. El para comunicar algunas manejaba la
programación uso de material se necesidades de material. programación. Poco o
estima con el sistema Otras necesidades nulo uso de kanban.
de flujo inverso de materiales se
posproducción MRP. El comunicaron a través de
MRP extendió la MRP. El flujo inverso se
nivelación de carga a la utilizó para estimar el
17
cadena de suministro. uso de material
posproducción.
La célula podía ser Cada estación de trabajo Métodos de producción
corrida desde 3 era una célula diseñada por lote, con cada
configuraciones pre- para que una persona producto tomando una
especificadas con dos, produjera un cierto tipo ruta un poco diferente.
Cómo respondió la
tres, o cuatro de pieza. Los Los operadores muchas
célula a la necesidad
empleados. operadores se rotaban veces tenían que
de flexibilidad
de una estación a la caminar a otras áreas
siguiente, produciendo por equipo y
una mezcla de productos herramientas.
cada día.
17Algo de la producción aún se programaba a través del sistema MRP porque no todo había sido convertido a Cerebellum
todavía.
17
2019 to Nov 2019.
Área de bancos
Célula #1 Célula #2 de montaje
(‘célula’ embudo)
Fuente de información Pantalla de panel plana Pantalla de panel plana Dibujos, órdenes de
sobre dibujos y en las estaciones de en las estaciones de trabajo y documentación
documentación de trabajo para la mayoría trabajo para la mayoría impresa de archivos de
proyectos de los dibujos y de los dibujos y computadora y puestos
documentación. Algunas documentación. Algunas en la estación de trabajo
instrucciones de trabajo instrucciones de trabajo según se necesiten.
estándar se exponían en estándar se exponían en Algunos limitaron el uso
las estaciones de trabajo las estaciones de trabajo de los paneles planos.
en hojas laminadas de en hojas laminadas de
rotafolio. rotafolio.
Método de entrega de La “araña de agua” La “araña de agua” Avíos eran preparados

piezas entregaba piezas cada entregaba piezas cada en el área de materiales
hora. hora. y entregados en lotes.
Comunicación con Tarjetas kanban con Tarjetas kanban con Tarjetas kanban no se
proveedores código de barras se código de barras se utilizaban para pedidos
colocaban en la rejilla colocaban en la rejilla de piezas que eran
cuando se necesitan cuando se necesitan pedidas con poca
materiales. Las tarjetas materiales. Las tarjetas frecuencia. Los pedidos
eran escaneadas y los eran escaneadas y los se hacían directamente
pedidos pasaban por el pedidos pasaban por el al sistema MRP. La
sistema MRP y a sistema MRP y a comunicación con el
continuación al continuación al proveedor se hacía por
proveedor. proveedor. La fax o correo electrónico.
Comunicación con el comunicación con el
proveedor se hacía por proveedor se hacía por
fax o correo electrónico. fax o correo electrónico.
Logros del rendimiento Después de que la célula Después de que la célula El rendimiento en esta
asociados con esta fue creada y se fue creada y se área no había cambiado
célula implementó la nivelación implementó la nivelación sustancialmente. El
de cargas, el rendimiento de cargas, el rendimiento promedio de producción
de entrega a tiempo se de entrega a tiempo se era 25 días y la entrega
mantenía al 100%. La mantenía al 100%. La a tiempo era de 65%. La
productividad mejoró productividad mejoró productividad estaba
30%. El promedio de 30%. El promedio de baja por la cantidad de
tiempo de producción tiempo de producción tiempo perdido asociado
pasó de 10 días a 1 día. pasó de 20 días a 2 días. con la provisión de
personal para el
rendimiento de entrega
en un área con demanda
variable.
18
2019 to Nov 2019.
Anexo 4 La casa esbeltaa
La casa esbelta ofrece una vista pictórica de los elementos del sistema de producción esbeltos y sus
interdependencias. Pascal Dennis, autor de Lean Production Simplified, provee la siguiente explicación
como introducción:
“La base del sistema esbelto es la estabilidad y estandarización. Los muros son la entrega justo a
tiempo de piezas de productos y jidoka, o la automatización con mente humana. La meta (el techo) del
sistema es el enfoque al cliente: entregarle la más alta calidad, al precio más bajo, y en el menos
tiempo posible. El corazón del sistema es el involucramiento: miembros del equipo motivados,
flexibles continuamente buscando una forma mejor” (pp. 18-19).
aTomado de Lean Production Simplified: A Plain-Language Guide to the Most Powerful Production System. Por Pascal Denis.
Copyright © 2002 Productivity Press (www.productivitypress.com).
19
2019 to Nov 2019.
Anexo 5 Historia del porcentaje de entregas a tiempo para la Célula #2 en Korry
20
2019 to Nov 2019.
Anexo 6 Korry Electronics: información de rendimiento de Switch and Annunciator Strategic

Business Unit (SASBU)
21
2019 to Nov 2019.
Apéndice: Glosario de terminología (en orden alfabético)18
 Métodos de organización 5-S: 5-S se refiere, por lo general, a la creación de orden y limpieza
en el área de trabajo. Las 5-Ss representan las siguientes palabras japonesas y sus
traducciones:19
 Seiketsu: orden, limpieza
 Seiri: eliminar desorden
 Seiso: equipo limpio
 Seiton: almacenaje ordenado
 Shitsuke: disciplina
Se han creado varias traducciones en inglés para dar a conocer los conceptos 5-S. Un ejemplo
que proviene de Dennis, Lean Production Simplified (Producción Esbelta Simplificada), es
seleccionar (sort), colocar (set), lustrar (shine), estandarizar (standardize), sostener (sustain).
 Pensamiento A3: Desde un punto de vista meramente literal, esto se refiere al tamaño en
Europa de una hoja de papel A3, que es equivalente al de 11´´ por 17´´ medida en EE.UU.
Desde una perspectiva práctica, se refiere a un documento hecho en una hoja de tamaño A3,
en forma horizontal. Estos documentos comunican una historia sobre una situación,
problema, plan o estrategia con palabras y dibujos en formato estándar. El Pensamiento A3
requiere conceptualizar temas de una forma estructurada que clarifica los problemas y las
soluciones.
 Backflush (Flujo inverso): Un término asociado con una modificación al sistema MRP que
ofrece una adaptación útil en manufactura esbelta. Flujo inverso se refiere a la asignación de
materiales a un producto después de que el producto ya ha sido ensamblado. Reduce la
necesidad de un rastreo engorroso y la asignación de material durante el proceso de
ensamble.
 Coubicación de equipo: El equipo necesario para producir una familia de productos o piezas
se acomoda en configuraciones coubicadas para que los pasos a seguir para los procesos se
puedan llevar a cabo con un mínimo de transportación y de tiempo de espera. Un ejemplo de
coubicación es una célula o línea de ensamble.
 Heijunka: Una palabra japonesa que se refiere a la nivelación de la carga. Los productos
fluyen a través del sistema de manera regular programada, en lugar de hacerlo en lotes
grandes programados con poca frecuencia de forma repentina. Esto quiere decir que la
mezcla para el producto de una célula, programada a través del tiempo, puede aparecer
como ABCD, ABCD, ABCD. En un sistema de lotes, la antítesis de heijunka, la programación
puede aparecer como AAAAAAAAAA, BBBBBBBBBB, CCCCCCCCCC, DDDDDDDDDD.
Los cambios frecuentes de un producto al siguiente producto, requieren que los operadores
reduzcan el tiempo de preparación asociados a tales cambios.
18 Para más información sobre estos temas y un juego del vocabulario ampliado, ver Dennis, P. Lean Production Simplified
(Productivity Press, 2002).
19 Hiroyuki, Hirano, Putting 5S to Work (1993).
22
2019 to Nov 2019.
 Casa esbelta: La casa esbelta es una representación pictórica de manufactura esbelta

desarrollada por Taiichi Ohno, discípulo de Fujio Cho en Toyota. El diagrama se ha vuelto
uno de los símbolos más reconocidos de manufactura moderna. El diagrama de una casa se
utiliza para transmitir la dependencia estructural de cada componente: los cimientos (ej.,
producción nivelada heijunka), la estructura (ej., justo a tiempo), y el techo (la mejor calidad,
más bajo precio, más corto tiempo de entrega, mejor seguridad, moral alta). La casa sólo es
fuerte si todos los componentes son fuertes.
 Planeación Hoshin: Un sistema de planeación comprensiva, más o menos alineada con

conceptos de gestión por objetivos (MBO, Management By Objectives), que incluye un proceso
a corto plazo (un año) y uno a más largo plazo (de tres a cinco años). Está basado en procesos
de planeación estándar y pensamiento A3.
 Jidoka: La creación de procesos libres de defectos al estrechar el rango de variabilidad en un

proceso, origina mecanismos para identificar y contener defectos, y provee a tiempo
retroalimentación para que el trabajador o el equipo pueda tomar las medidas preventivas
apropiadas.
 Kaizen: Una palabra japonesa que se refiere a la filosofía y práctica de la mejora continua. Las
organizaciones que practican conceptos esbeltos, con frecuencia hacen lo que se conoce como
eventos kaizen en donde grupos de operarios trabajan para eliminar el sobrante en sus
procesos.
 Métodos kanban para mover los inventarios: Kanban es una palabra japonesa que significa
“letrero” o “tarjeta.” En el contexto de manufactura esbelta, se refiere a sistemas visuales para
comunicar información sobre las necesidades de producción. Las señales kanban pueden venir
de muchas formas, incluso en contenedores vacíos y transportables (cuando el contenedor
está vacío es una señal para pedir más) y tarjetas que se mueven de una parte de la planta a
otra. Los sistemas simples de kanban pueden reducir o eliminar la necesidad de programación
y el rastreo complejo de MRP.
 Auditoría esbelta: La auditoría esbelta depende en la idea de que “lo que obtienes es lo que
mides.” Las organizaciones que han tenido más éxito con métodos esbeltos han instituido
sistemas para valorar la eficacia en una unidad de trabajo al aplicar trabajo estandarizado, 5S,
administración visual y otras herramientas de esbeltez, según sea apropiadas para la
situación.
 Poner a prueba de errores (poka yoke): Esto se refiere a los esfuerzos para hacer que sea
imposible el producir un defecto o hacer algo en forma equivocada.
 Flujo de una pieza (o flujo de una pieza única): Esto implica mover productos uno por uno
a través de un proceso, basado en la cantidad o ‘tirón’ del pedido del cliente, y es la antítesis
de la “lotificación.”
 Tirón (Pull): Se refiere a una disciplina del flujo de material en el cual nadie, en una
secuencia de pasos del proceso, produce nada hasta que el cliente adelante en el flujo hace un
pedido por ello.
23
2019 to Nov 2019.
 Reducción del tiempo de preparación y cambio rápido: La reducción del tiempo de

preparación de una máquina permite a los operadores del proceso cambiarse rápidamente de
un producto al siguiente, apoyando prácticas heijunka. Cambio de dados en un minuto SMED
(single-minute exchange of dies) es un ejemplo de la reducción del tiempo de preparación al
acometer el trabajo de fabricación.
 Procesos Six-sigma: Six-sigma es un término creado por Motorola para describir un proceso
de estadísticas riguroso para asegurar la conformidad a las especificaciones y para limitar las
variaciones. La utilización de gráficas estadísticas para monitorear el proceso de rendimiento
está en el meollo de tales sistemas. El concepto original ha sido extendido para incluir un
herramental completo de métodos para mejorar los procesos, algunos de los cuales son
similares a aquellos que son prescritos por quienes abogan la manufactura esbelta.
 Trabajo estándar: Este concepto, descrito por primera vez por Frederick Taylor en 1911 en su
compendio clásico, The Principles of Scientific Management (Los Principios de la Gestión
Científica), que posteriormente fue integrada al Sistema de Producción de Toyota, implica
identificar y documentar la mejor y más fácil forma de hacer un trabajo. En él, los operarios
siguen el proceso de manera consistente, pero continúan cooperando en el análisis para su
posterior mejoramiento.
 Tiempo TAKT: Originalmente basado en una palabra alemana para el ritmo o compás,
tiempo TAKT se usa para marcar el paso de la producción en una línea con base en la tasa
estimada de la demanda del cliente. El tiempo TAKT se calcula como (minutos disponibles
para trabajar en un día/cantidad de la demanda del cliente por un día).
 TPM Mantenimiento total productivo (Total Productive Maintenance): El mantenimiento

total productivo es un sistema que se aleja del tradicional método de “apaga fuegos” en la
reparación de equipos e impone a los operarios responsabilidades más rutinarias de
mantenimiento (ej.: limpiar, lubricar, ajustar). El propósito de TPM es el de crear una cultura
de responsabilidad compartida para la operación efectiva de la maquinaria y para mejorar la
eficacia de las máquinas (ej.: reducción en el tiempo de inactividad, mayor tiempo promedio
entre descomposturas, incremento de capacidad). La consistente operación eficaz de la
máquina es esencial para una producción estable.
 Mapeo del flujo de valor (Value Stream Mapping): Un sistema para hacer un diagrama del
flujo del proceso adaptado de Toyota y promovido por el Lean Enterprise Institute
(www.lean.org) en libros tales como Learning to See.20 El mapeo del flujo de valor ofrece
ventajas sobre los métodos tradicionales de diagramas de flujo porque incorpora información
y flujos de material, y ayuda a identificar orígenes de sobrante como la espera en cuellos de
botella, tasas de bajo rendimiento y demoras en tiempos de preparación.
 Inventario gestionado por el proveedor: A los proveedores se les da la responsabilidad de

abastecer directamente las piezas y componentes a los almacenes del cliente o a la posición en
el piso de la fábrica donde se requiere el uso, con base en la inspección visual de los niveles
de inventario o en el conocimiento compartido de la demanda.
20 Mike Rother, John Shook, Jim Womack y Dan Jones, Learning to See, Lean Enterprise Institute, 30 de junio de 2003.
24
2019 to Nov 2019.
 Gestión visual: La gestión visual implica facilitar a los empleados el que sepan cómo está
funcionando el sistema y lo que se espera que ellos. Los dibujos son mejores que las palabras
para ofrecer información sobre el estatus de la producción, los niveles del inventario, las
entregas a tiempo, la disponibilidad de maquinaria, etc. Kanban es un ejemplo de una
herramienta de gestión visual.
 Control de zona: A las personas en todos los niveles de la organización se les estimula a
pensar en términos de las “zonas” que ellos controlan en la organización, y a tomar en cuenta
los mecanismos de control que permiten trabajar juntas eficazmente a todas las zonas inter-
conectadas, para evitar mandar defectos más adelante en el flujo.
25
2019 to Nov 2019.

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9 1 2 -S 0 3

Esterline Technologies: Manufactura esbelta

1 Esterline Reporte Anual 2004, p. 15.

La restructuración y transformación de Esterline

Planteamiento de la política esbelta

5 Ver Esterline 2004 Reporte Anual, p. 8.

la implementación de herramientas específicas y que Esterline no había otorgado suficiente autoridad

Muchas compañías hablan de manufactura esbelta 8 –nosotros lo vivimos y lo respiramos–. Para

La medición del desempeño respaldó la implementación de iniciativas esbeltas. Cada unidad de

Figura A Resultados del flujo simplificado: diagrama de Frank Houston en su rotafolio

Desempeño – Oportunidad en entregas – Desempeño fuerte

La parte inferior del diagrama de Houston, mostrado en la Figura B, describe un flujo

 Gestión del cambio

 Mantenimiento total de producción (TPM)

Integrando el pensamiento esbelto con los sistemas TI de Esterline

Figura C El rotafolio de Houston donde señala conflictos entre conceptos de esbeltez y TI

Los problemas se arreglan

No son necesarios complejos Menor necesidad

* Vendor Managed Inventory * Material Requirements Plannig

Esterline había recientemente adoptado una estrategia de TI que le permitía a unidades de

La planta Korry de Esterline

Los esfuerzos de manufactura esbelta de Korry iniciaron a mediados de la década de 1990,

La Célula #2 ensamblaba productos integrados de interruptores para interfases hombre-máquina,

Los retos futuros de Korry

Un problema adicional para la fabricación era la manufactura esbelta. Para implementar

Dado el éxito de métodos de esbeltez en el departamento de servicios al cliente, los ejecutivos de

Anexo 1 Estados financieros de Esterline

Esterline Technologies Corporation

Estado de resultados anuales [estandarizado; millones de dólares]

12 meses 12 meses 12 meses 12 meses 12 meses

Total de ingresos 835.4 613.6 549.1 421.7 413.2

Total de costo de ventas 573.5 418.6 376.9 285.9 261.4

Utilidad bruta 261.9 195.0 172.2 135.8 151.8

Total de gastos de operación 753.6 559.2 497.3 378.8 336.7

Utilidad de operación 82.3 50.4 49.1 42.9 71.8

Anexo 2 Rotación de inventarios en Esterline, 1966-2006

Método de entrega de La “araña de agua” La “araña de agua” Avíos eran preparados

Anexo 4 La casa esbeltaa

Anexo 5 Historia del porcentaje de entregas a tiempo para la Célula #2 en Korry

Anexo 6 Korry Electronics: información de rendimiento de Switch and Annunciator Strategic

Apéndice: Glosario de terminología (en orden alfabético)18

 Seiketsu: orden, limpieza

 Seiri: eliminar desorden

 Seiso: equipo limpio

 Seiton: almacenaje ordenado

 Casa esbelta: La casa esbelta es una representación pictórica de manufactura esbelta

 Planeación Hoshin: Un sistema de planeación comprensiva, más o menos alineada con

 Jidoka: La creación de procesos libres de defectos al estrechar el rango de variabilidad en un

 Reducción del tiempo de preparación y cambio rápido: La reducción del tiempo de

 TPM Mantenimiento total productivo (Total Productive Maintenance): El mantenimiento

 Inventario gestionado por el proveedor: A los proveedores se les da la responsabilidad de

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