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Jim era presidente de Bistream, una compañía de software en fase de crecimiento,

del
área de Boston.
Era junio de 1992, y Jim describía las decisiones que necesitaba tomar para cubrir
un puesto que estaba siendo creado para dirigir una nueva división de producto:
oportunidad muy prometedora para desarrollar y
comercializar un nuevo producto de administración de impresión para redes.
éstos son los candidatos que
tenemos. Ahora debo decidir cómo proceder
Bitstream era una compañía de software de 30 millones de dólares (ingresos en 1992)
con sede
en Cambridge, Massachusetts (Estados Unidos)
La compañía se había fundado en 1981 por
cuatro tipógrafos de Linotype, una empresa tradicional de composición tipográfica.
empresa para desarrollar fuentes de caracteres
digitalizadas para pantallas de ordenador e impresoras
El reto tecnológico
que adoptó Bitstream:
disponer de un único mapa de bits
digitalizado por carácter para cada estilo, y variar continuamente el tamaño de
letra utilizando
una fórmula matemática.
El problema de este método era que no todas las dimensiones de una
letra cambiaban al mismo ritmo al ampliar o reducir el tamaño de letra. La altura
podía disminuir
en un 50%, por ejemplo, mientras el grosor de la letra disminuía mucho menos.
En 1992, los ingresos de la
compañía procedían, básicamente, de dos líneas de negocio bien diferenciadas,
aunque ambas
impulsadas por esta tecnología fundamental:
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Ventas minoristas: 18 millones de dólares en ventas minoristas o directas a
empresas de
software empaquetado al vacío.
Ventas OEM: 12 millones de dólares de ingresos se derivaban de contratos de
licencia
firmados con productores de hardware y software.
Jim Sole había sido contratado como presidente ejecutivo en enero de 1992
el consejo de
administración
opinaba que no se estaba
sacando todo el partido al potencial que la compañía ofrecía.
Jim había trabajado en IBM y Xerox durante unos veinte años, ocupando diversos
puestos
directivos de ventas.
Jim explicó los retos que afrontaba al asumir el cargo de consejero delegado:
problemas que debíamos abordar
estabilizar la compañía,
En primer lugar, necesitábamos detener el flujo de pérdidas.
La compañía estaba
sobredimensionada, y el organigrama carecía de sentido.
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la organización venía lastrada por una falta de acuerdo
generalizada.
El consejero delegado anterior
rara vez decía
no.
nadie conocía realmente el plan de juego; no sabían cómo trabajar juntos.
>De modo que le expliqué a la gente que debían observar un par de normas.
En primer
lugar, si en algún momento oían a alguien lanzando un ataque personal contra
cualquier
otro empleado de la compañía, podían ir pensando en recoger sus cosas.
Es correcto estar
en desacuerdo con alguien a nivel empresarial, pero no se puede responder con
actitud
personal.
También descarté el plan de primas individuales, asignando a todo el mundo la
misma prima de equipo.
prima
si alcanzábamos nuestro objetivo del 5%
PBT,
dos veces su prima si lograban el 10%,
>A las personas que integraban el equipo de alta dirección
cayeron rápidamente en la cuenta de que, en un
momento dado, les convenía más llegar a una solución intermedia que correr el
riesgo de
jugársela a cara o cruz.
También introduje un enfoque tipo MBO, aunque con una pequeña innovación. Pedí
a la gente que estableciera sus propios seis o diez objetivos, así como las medidas
necesarias
para alcanzar cada uno de ellos.
>La gente se dio cuenta rápidamente de que todos estaban en el mismo barco y de que
dependían de otros para cualquier cosa que quisieran hacer.
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Bitstream había crecido al ritmo de un 25%,
tanto en términos de ingresos como de número de empleados.
En el verano de 1992, el número
de empleados ascendía a 200 personas, y se preveía que seguiría creciendo otro 15%
en el curso
del año siguiente.
en gastos de ventas y de marketing,
hay que estar dispuesto a mantenerse por delante de la curva.
Esto significa
disciplinada
en
los gastos administrativos y generales:
Y hay que centrar la atención en gastos productivos, como son los de I+D y
marketing.
si creces
al año hay un 40% de empleados nuevos.
Esto plantea enormes problemas en la formación
del personal,
no todos entran por abajo.
E incluso los “veteranos” se ven afectados por
tener que trabajar para un jefe que es nuevo en la compañía.
Poco después de que Jim se incorporase a Bitstream, la compañía desarrolló lo que
para él
constituía una espectacular oportunidad de crecimiento:
desarrollar un administrador de impresión para redes
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uno no tiene la menor idea de lo que está sucediendo
una vez que ha pulsado el botón de impresión.
No sabe si la impresora está atascada o si le
falta papel.
realmente parecía ser una oportunidad única.
requiere una
síntesis de tecnologías existentes, no tecnología nueva, con lo que las
probabilidades de
convertir en realidad el proyecto aumentan mucho;
se trata de vender un producto que complementa a otros ya
existentes, no hay que partir de cero; y, finalmente, todo apunta a que los
clientes realmente
quieren ese producto.