ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA
AULA 1

Prof. Elton Ivan Schneider

 CONVERSA INICIAL
Um dos grandes desafios dos gestores de negócios sempre envolveu o
planejamento das atividades futuras da organização, marcadas pela
ambiguidade, pela incerteza e pela mudança.
Se o ambiente organizacional tem estas características, o ambiente de
jogo do negócio, marcado pelos clientes, concorrentes, fornecedores, produtos
substitutos e pela ameaça de entrada de novos competidores do mercado não é
menos mutante, sendo influenciado por:
 Preços
 Novas tecnologias
 Crescimento da economia
 Preferências locais e regionais dos consumidores
 Abertura de mercados
 Imposição de taxações aos produtos e matérias-primas das
organizações

Para Costa, além das incertezas ambientais, o planejamento de longo

prazo nas organizações sofre impacto dos modelos mentais de seus gestores.
Ele diz ainda que:
“Acreditando que o futuro pode ser previsto como uma projeção de
crescimento ajustado sobre um passado conhecido, as empresas estão
planejando o seu futuro olhando pelo espelho retrovisor”. (COSTA, 2006).
1. A administração estratégica de uma organização precisa ser vista
como o resultado de um processo estratégico elaborado
sistematicamente com foco na transformação organizacional para o
futuro.
2. Ou seja, deve ser resultado da aprendizagem de diretores, gerentes e
acionistas sobre o ambiente organizacional em confronto com o
ambiente competitivo.
3. É preciso levar em consideração as mudanças, tendências e
descontinuidades já observadas, bem como aquelas que são
previsíveis ou imagináveis.

2
 CONTEXTUALIZANDO
Imagine a seguinte situação:
A Nutriplant, uma grande empresa brasileira atuante na área de
alimentação infantil, realizou em fins de 2014 uma análise de seus pontos fortes
e fracos e analisou oportunidades e ameaças em seu mercado de atuação.
Em suma, realizou uma análise S.W.O.T. como pré-requisito para a
realização de seu planejamento estratégico no período de 2014 a 2020.
Uma possível conclusão desta análise é:
a) A acentuada queda no número de nascimentos nos últimos anos no
país, computado pelo IBGE, constitui uma fraqueza da Nutriplant.
b) A grande economia de escala, obtida pela Nutriplant na produção de
suas extensas linhas de produtos, constitui-se em uma oportunidade para a
empresa.
c) A baixa qualidade dos serviços de pós-vendas prestadas pela
Nutriplant, registrados em seu call center, constitui-se em uma ameaça a
Nutriplant.
d) A avidez por produtos de alimentação infantil demonstrada pelos
supermercados constitui uma força da Nutriplant.
e) A crescente atenção dos pais ao valor nutritivo dos alimentos dos seus
filhos, observados em uma pesquisa, é uma oportunidade para a Nutriplant.

Embora todas as respostas envolvam aspectos referentes à estratégia

organizacional, responder corretamente a esta questão envolve o entendimento
de conceitos inerentes à estratégia.

Pontos Fortes e Pontos Fracos da Organização

Dizem respeito aos aspectos internos e gerenciáveis da organização. A
economia de escala (força) e a baixa qualidade dos produtos da empresa
(fraqueza), refletem o aspecto interno da organização, determinando que as
opções B e C sejam falsas.

Oportunidades e Ameaças
Dizem respeito ao ambiente externo da organização. A queda dos
nascimentos (ameaça) e a busca de produtos de alimentação infantil pelos
supermercados (oportunidade) são representativas desta opção.

3
 As letras A e D são falsas, pois nos remetem a forças e fraquezas
que são aspectos internos do negócio.

TEMA 1 - CONCEITO DE ESTRATÉGIA

Para Porter e Montgomery, a estratégia funciona como um elemento
integrador entre as áreas funcionais1 de uma empresa e suas atividades
relacionados com o ambiente externo2 da organização. Para os autores, a
estratégia é uma busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e
ajustar a vantagem competitiva de uma organização. Sabe o que isto envolve?
1. Reconhecer quem é a empresa, o que funciona e o que não
funciona;
2. Conhecer seus competidores e pontos em comum com eles, mas
principalmente o que os diferencia;
3. Saber quais são nossas vantagens competitivas, envolvendo
preço, produto, serviço, localização, qualidade, eficiência, entrega,
disponibilidade de produtos, entre outros;
4. Conhecer nossa participação de mercado, qual o tamanho deste
mercado, quanto ele cresce, quais as tendências;
5. Quais são as tendências, continuidades e descontinuidades
presentes no ambiente geral da empresa que podem afetar a tecnologia, o meio
ambiente, o comportamento da sociedade, a atividade econômica, a legislação
e os governos.

Johnson (2007), ao definir a estratégia, nos remete para além das

vantagens competitivas da organização, abrindo espaço para o direcionamento
estratégico, para a questão temporal da estratégia (longo prazo), para
necessidade da mudança, para a configuração da estrutura empresarial em
função da mudança planejada e para a formação de competências que possam
permitir à organização o atendimento das expectativas de seus stakeholders.

1
Pontos fortes e pontos fracos da organização
2
Oportunidades e ameaças

4
 Veja na tabela a seguir os elementos que tornam as decisões estratégicas
tão difíceis:

Fonte:
Johnson (2007), pg. 46.
Entre os aspectos listados pelo autor temos:

Mintzberg (2004) faz uma distinção entre o planejamento estratégico e

a administração estratégica. Passe o mouse sobre os ícones para saber mais:
No Planejamento Estratégico, economistas, administradores,
contadores, engenheiros e toda a sorte de gestores organizacionais procuram
pensar o futuro para controlá-lo.
Visam a tomada de decisão integrada como um procedimento formal que
produza resultados articulados na forma de um sistema integrado de decisões.
Quando aborda o tema da Administração Estratégica, o autor retoma o
conceito de Fayol de 1916, cuja máxima diz que: “Administrar envolve olhar à
frente”, não se tratando de prever o futuro, mas de construir o futuro através do
planejamento e de três formas básicas: preparando-se para o inevitável,
antecipando o indesejável e controlando o controlável.

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 Tais conceitos implicam em:
a) Todas as organizações devem planejar para coordenar suas atividades
b) As organizações devem planejar para assegurar que o futuro seja
levado em consideração nas decisões do presente
c) As organizações devem planejar para ser racionais
d) As organizações devem planejar para controlar o seu próprio futuro

Na questão da estratégia, Mintzberg (2004) estabelece cinco

características:

Observe o gráfico e clique sobre os itens para compreender a relação

entre estratégia e aprendizagem:

Fonte: adaptado de Mintzberg (2004), pg. 35.

Estratégia Pretendida
Deve ser aquela que foi planejada, fruto da ação gerencial de administrar
o negócio, pode ou não ser realizada

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 Estratégia Deliberada
É aquela posta em prática, que pode vir a se transformar na estratégia
realizada

Estratégia não realizada

Caso ocorram desvios de curso, a estratégia deliberada pode vir a ser
abandonada, tornando-se desta forma em estratégia não realizada

Estratégia emergente
Surgirão no decorrer do processo de implantação da estratégia, pois o
ambiente muda, a concorrência reage e os clientes assumem novos
posicionamentos, exigindo da empresa novos planos e rumos

Aprendizagem
O processo de construção da estratégia deve levar a organização a
aprendizagem sobre o negócio e seu ambiente, fazendo com que ela seja capaz
de identificar rupturas, inovações, descontinuidades, rearranjos, que exijam
mudanças nos planos (estratégias) organizacionais

A estratégia deve ser ao mesmo tempo rígida e flexível. Rígida em sua

constância de foco no objetivo a ser alcançado, não importam os caminhos.
Flexível para permitir a construção de novos caminhos, pois talvez o caminho
para o sucesso ainda não esteja construído e caberá aos gestores construí-lo.
Embora tenhamos definido a estratégia e suas características de forma
genérica, cabe-nos ressaltar a importância da estratégia corporativa como
conceito de trabalho. Para Mintzberg et al (2006, p. 78) a estratégia corporativa
é:
O modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus
objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para
atingir estas metas e define o escopo de negócios que empresa vai adotar, o tipo
de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da
contribuição econômica e não-econômica que ela pretende fazer para seus
acionistas, funcionários, clientes e comunidades.
No processo de elaboração da estratégia corporativa há que se considerar
pelos menos três aspectos: a natureza do ambiente geral da empresa, a

7
 relação de forças existente no ambiente empresarial e o conjunto de recursos
e competências existentes dentro da empresa em análise.
O ambiente geral da empresa é comum a todas as organizações
econômicas ou não econômicas existentes, envolvendo a evolução e mudanças
constantes no setor de tecnologia, as pressões e exigências da ecologia, as
mutações e interesses econômicos decorrentes da ação de governos, as
transformações no comportamento das pessoas em sociedade e os aspectos
que envolvem os governos e as mudanças decorrentes da alternância nas forças
políticas.
Cabe ressaltar que, nesta esfera ambiental, a organização tem pouco ou
nenhum poder de mudança em relação estes fatores. Cabe aos gestores
identificar estas mudanças por meio de técnicas e estudos de cenários que
contemplem a mudança externa e preparem a organização para a mudança
necessária.
O ambiente empresarial ou ambiente de jogo é mais influenciável e
gerenciável pela organização. Nele encontram-se as forças que Porter chama
de forças competitivas, envolvendo:
 Os clientes e o nível de exigência deles para com o mercado
 Os concorrentes e a intensidade da concorrência no setor
 Os novos entrantes e as facilidades para a instalação de novos players
no mercado
 Os produtos substitutos e a sua capacidade de absorverem parte da
renda do mercado pretendido
 Fornecedores de matérias-primas, tecnologia e serviços da
organização

O terceiro grupo de análise envolve o conjunto de recursos e

competências existentes dentro da empresa. Aqui estamos falando do ambiente
interno da empresa, envolvendo:
 Suas forças e fraquezas, indicando a forma como ela se organiza
 Seus diferenciais de produtos, serviços e pessoas
 Sua velocidade de resposta as demandas ambientais e concorrenciais
 A forma como os sistemas organizacionais se complementam geram
empatia e sinergia, propiciando à organização respostas mais rápidas
diante das transformações ambientais

8
 Observe o gráfico para uma visão geral do ambiente a ser considerado na
estratégia corporativa:

Para Angeloni e Mussi (2008), o desafio do estudo da estratégia vai além

de sua definição. O estudo da estratégia envolve compreender os elementos que
podem gerar uma vantagem competitiva para a organização, gerando lucros,
maior participação de mercado, melhorias nas condições de trabalho, produtos
e serviços melhor desenvolvidos e com funcionalidades ampliadas.
Pensar e formular a estratégia envolve talento, criatividade, domínio de
técnicas e ferramentas de análise do mercado, além de pessoas capazes de
aprender continuamente sobre o mercado, a empresa, a tecnologia, a
concorrência e o cliente.
Para ampliar seus conhecimentos, assista ao vídeo de Michael Porter
sobre o conceito de estratégia:
http://www.youtube.com/watch?v=os1n2Ea3wUs
Leia também o artigo a seguir e entenda melhor o conceito de estratégia:
http://www3.pucrs.br/pucrs/files/adm/asplam/estrategia.pdf

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 TEMA 2 - O PROCESSO DA ESTRATÉGIA
Para Kaplan e Norton (2004), a estratégia não é um processo isolado, mas
uma das etapas de um processo contínuo, lógico e que se movimenta por toda
a organização, desde a declaração de uma missão de alto nível até o trabalho
executado pelos empregados da linha de frente e de suporte.
Acompanhe a pirâmide da estratégia para uma visão geral:

Gestão Estratégica
Navegue pelas imagens e conheça as etapas da Gestão Estratégica:
Para os autores, a estratégia é uma das etapas de um processo contínuo
onde a missão da organização indica a razão de ser da empresa, os valores
indicam o que é importante para todos (funcionários, clientes, comunidade,
acionistas) e a visão indica o que queremos ser, uma posição futura desejada a
aspiração de uma organização.

As primeiras etapas do processo são vagas demais para orientar as

decisões e as rotinas empresariais diárias, bem como a alocação de recursos.
São balizadores da ação estratégica, mas não a estratégia em si, pois carece de
metas, iniciativas e de objetivos. Cabe à estratégia estabelecer o plano de jogo,
os objetivos e metas organizacionais.
O mapa estratégico traduz a estratégia em termos concretos e o Balanced
Scorecard (BSC) estabelece os indicadores setoriais que auxiliarão no

10
 atingimento das metas gerais da organização, garantindo os resultados
estratégicos da empresa que envolvem: a geração de valor para o negócio, a
satisfação dos acionistas, clientes satisfeitos e encantados, processo otimizados
e eficientes, pessoas motivadas e preparadas para os processos do negócio.
Para Johnson, este é o vocabulário da estratégia. Nem todas as empresas
usam estes mesmos termos na mesma sequência, eles podem ser descritos em
detalhes ou ser completamente informais. Aos conceitos já utilizados, Johnson
acrescenta termos como: modelos de negócio sem contrapartida ao mapa
estratégico e controle da estratégia em contrapartida ao BSC.
Clique sobre as peças de xadrez e aprofunde os conhecimentos sobre
gestão estratégica:
1. A gestão estratégica inclui entender a posição estratégica de uma
organização, as escolhas estratégicas da organização para
transformar o futuro e transformar a estratégia em ação.

Em outras palavras, a Gestão Estratégica de um negócio precisa ser

vista como um processo onde a estratégia e o estrategista são as duas faces de
uma mesma moeda.
2. Mintzberg et al (2006) afirma que a estratégia corporativa é um
processo que reflete a estrutura, o comportamento e a cultura da
empresa onde ocorre o processo de definição das estratégias.

Se as estratégias são formuladas e conceitualizadas pelos gestores

organizacionais, pode-se afirmar que a estratégia é reflexo dos estrategistas
organizacionais.
3. O estrategista é que define o rumo estratégico de um negócio, com
seus conhecimentos, atitudes, habilidades e capacidade de julgamento,
interpretando a movimentação das forças ambientais que envolvem a tecnologia,
a sociedade, o governo, a questão ambiental e tantos outros fatores,
transformando-os em entradas de informações para a tomada de decisão.
4. Com base no contexto estratégico da organização, o estrategista toma
decisões que serão mais ou menos influenciadas pelo grau de maturidade da
organização em relação a estratégia.
5. Organizações em seus primeiros ciclos de vida dependem do
empreendedor que criou o negócio para estabelecer suas estratégias.

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 Quanto mais madura, solidificada e estruturada for a organização, mais
complexo se torna o processo de formulação e tomada de decisão estratégica.
6. Entra em campo a diversidade de visões sobre a estratégia
organizacional, pois diferentes pontos de vista tornam a estratégia mais robusta,
porém o processo de criação da estratégia pode ser mais longo e baseado na
predominância de um determinado ponto vista, que não seja o mais adequado
para a organização.
Acompanhe no gráfico a seguir o papel do estrategista no processo da
estratégia:

Dentro do processo da estratégia, as forças ambientais ou macro

ambientais representam um conjunto de elementos do ambiente externo da
organização, e normalmente a organização tem pouco poder influência sobre o
seu comportamento.
A evolução tecnológica e o rompimento de barreiras comerciais e físicas
propiciadas pela tecnologia da informação e comunicação têm levado a
globalização a escalas mundiais; não só a informação e comércio estão
disponíveis a todos, como o conhecimento agora torna-se acessível em escala
global. Novos valores e novo contexto social e econômico se apresentam às
empresas, sem falar das questões do meio ambiente e da natureza.
Há que se considerar também o contexto para a elaboração da estratégia.
O ciclo de vida das organizações proposto por Adizes (2004) nos indica que as
organizações se comportam de maneiras diferentes na análise e solução dos
problemas organizacionais à medida que envelhecem.

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 Para o autor, as empresas nascem (fase de início do negócio), crescem
(inovam, diversificam), envelhecem, atingem a maturidade e morrem.
O desafio da liderança organizacional em qualquer nível, individual,
familiar, organizacional e social, é mudar continuamente e, apesar
disso, permanecer integrado”. Se a mudança é uma característica do
momento atual, os problemas advindos da mudança também o são,
por isso ele complementa afirmando que “aquilo que pode ser
previsto pode ser evitado (ADIZES, 2004).

Objetivos da Estratégia
Tomando este contexto como base da atuação empresarial, cabe ao
estrategista definir os objetivos da estratégia em cada fase do ciclo de vida da
organização, e isto envolve algumas possibilidades. Clique nos itens do
infográfico para conhece-las:

Fazer regras
São estratégias adotadas por empresas que querem ditar os padrões de
comportamento do mercado.
O melhor produto, o melhor serviço, a melhor entrega, o melhor
desempenho, os melhores processos, a maior rentabilidade, a maior satisfação
de seus clientes e funcionários.

Quebrar regras
São estratégias adotadas por empresas que querem modificar os padrões
de desempenho no mercado onde atuam ou pretendem atuar, seja reduzindo
preços (GOL Linhas Aéreas), propondo novos modelos de negócios (Jornal o
Metro), ofertando personalização ao extremo (Rolls Royce).

Seguir regras
Este tipo de estratégia é adotado pela maior parte das empresas, que
baseiam suas ações nas ações de outras organizações, praticam o
benchmarking, valorizam a gestão de custos, seguem o direcionamento de
outras empresas.

Especializar-se
Neste tipo de ação estratégica a empresa opta por uma parte do processo,
torna-se a referência na parte do processo em que pode determinar as regras,

13
 deixando as outras partes do processo para empresas mais adaptadas ao
processo.
São exemplos de empresas adotantes deste tipo de estratégia: Nike
(desenvolve e comercializa produtos, terceirizando a produção), Impressoras HP
(Monta as impressoras de acordo com demanda, terceiriza a fabricação dos
componentes), as próprias montadoras de automóveis na atualidade trabalham
com uma cadeia de fornecimento que as torna apenas montadoras de seus
produtos.

Diagnóstico Estratégico
Uma vez que discutimos o papel do estrategista na elaboração da
estratégia, cabe-nos agora discutir a estratégia e seu processo de elaboração.
No processo de elaboração da estratégia serão considerados três aspectos
principais:
 Diagnóstico estratégico
 Opções estratégicas
 Decisões estratégicas

Leia também o artigo ‘A Utilização da Matriz SWOT como Ferramenta

Estratégica – um Estudo de Caso em uma Escola de Idioma de São Paulo”:
http://www.aedb.br/seget/artigos11/26714255.pdf
Assista ao vídeo a seguir e saiba mais sobre planejamento estratégico,
tático e operacional:
https://www.youtube.com/watch?v=0JBVQbkSbDA

TEMA 3 - O ESTRATEGISTA: HABILIDADES E CONHECIMENTOS DO NOVO

ESTRATEGISTA
O estrategista tem um papel de destaque na elaboração da estratégia. Ele
estuda, aprende e toma decisões em todos os níveis da organização. Para Katz
e Stoner, um indivíduo deve desenvolver três grandes habilidades para exercer
a atividade de administrador:
Habilidades técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho,
e ao domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho
operacional.

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 Para Chiavenato, habilidade técnica “[...] consiste em utilizar
conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o
desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação.
É muito importante para o nível operacional”.
Habilidades humanas ou gerenciais são as habilidades necessárias
para um bom relacionamento. Com elas, os administradores se desenvolvem
bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como líderes.
De acordo com Chiavenato, habilidade humana “[...] consiste na
capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender
suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”.
Habilidades conceituais são as habilidades necessárias aos pelos
proprietários, presidentes e CEOs de uma empresa. São essas habilidades que
mantêm a visão da organização como um todo, influenciando diretamente no
direcionamento e na administração da empresa.
Segundo Chiavenato, a habilidade conceitual “[...] consiste na capacidade
de compreender a complexidade da organização com um todo e o ajustamento
do comportamento de suas partes.
Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os
objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as
necessidades de seu departamento ou grupo imediato."

Habilidades do Administrador Organizacional

Observe o gráfico que mostra a relação entre níveis organizacionais x
horizonte de tempo x habilidades:

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 Institucional / Estratégico
No nível mais alto da estrutura organizacional espera-se que o
administrador do negócio desenvolva um conjunto de habilidades conceituais
que o permitam identificar as transformações no ambiente empresarial no longo
prazo, adaptando-as ao contexto organizacional.

Intermediário / Tático
Espera-se que o administrador seja capaz de interpretar as mudanças
conceituais propostas pelo nível estratégico, transformando estes conceitos em
planos e programas entendíveis e aceitáveis pelas pessoas na organização, são
os responsáveis pela mobilização e transformação da organização, precisam
também dominar as técnicas de gestão que serão aplicadas.

Operacional
O administrador deve primar pelo uso da técnica, ser capaz de gerir
conceitos como eficiência e eficácia, produzir resultados.
Também deve ser capaz de gerir pessoas, trabalhar em equipe, prezar
pela melhoria contínua e otimizar os indicadores de processos, demonstrando
assim toda sua capacidade em desenvolver habilidades de relacionamento
humano.
O Planejamento:
É considerado um processo contínuo e permanente dentro da
organização e não se esgota na simples montagem de um plano de ação.
É sempre voltado para o futuro, uma relação entre coisas a fazer e o
tempo disponível para fazê-las.
Foca na racionalidade da tomada de decisão, visando a redução da
incerteza existente em qualquer processo decisório.
Seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso
de ação em função das possibilidades futuras de realização do plano.
É sistêmico, pois considera a organização como uma totalidade, seus
subsistemas e suas relações internas e externas.
É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente
estudada e decidida.
É uma função administrativa que interage dinamicamente com as
demais.

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 Para que o administrador/gestor possa alcançar bom desempenho e
resultados, ele precisa desenvolver um conjunto de competências que envolvem:
conhecimento, julgamento, atitudes e habilidades.
Quando falamos de competências de Conhecimento, estamos nos
referindo ao fato de que o administrador/gestor deve buscar constantemente
novos saberes, envolvendo:
 O saber tecnológico sua evolução e novas possibilidades
 A ampliação constante de sua base de conhecimento
 Desenvolver competências de compartilhamento e transferência de
conhecimentos
 Buscar aprender continuamente – aprender a aprender

Além de buscar novos conhecimentos, cabe ao administrador/gestor

desenvolver competências de aplicação destes novos conhecimentos e
desenvolver habilidades de:
 Comunicação com seus pares, funcionários, clientes e stakeholders
 Motivação própria, de seus liderados e colegas
 Liderança e trabalho em equipe
 Visão geral e sistêmica
 Habilidades de aplicação do conhecimento
 Saber fazer, aplicar e trazer resultados

Devido ao grande volume de novas informações e conhecimentos

disponíveis na atualidade, o administrador/gestor precisa desenvolver um
conjunto de competências relacionadas a sua capacidade de julgamento, e isto
envolve:
 Desenvolver a capacidade de análise, avaliando dados, informações
e conhecimentos disponíveis para cada situação-problema enfrentada
pela empresa
 Saber pesquisar, obter os dados, informações e conhecimentos
 Ter espírito crítico para julgar os fatos
 Ter equilíbrio para ponderar, definir prioridades e decidir

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 Reforçando ainda o processo de formação de competências, cabe ao
administrador/gestor desenvolver um conjunto de competências atitudinais:
 Saber fazer acontecer
 Ter atitude empreendedora
 Inovar, sendo um agente da mudança
 Assumir riscos e ser focado em resultados
 Buscar a autorrealização

Em suma, ter consciência do seu papel de gestor, desenvolvendo seu lado

humano, consciente de suas reações ao novo e ao inesperado.
Para complementar este tema, acesse o link e saiba mais sobre Estratégia
Competitiva:
http://www2.dbd.puc-
rio.br/pergamum/tesesabertas/5000065282_03_cap_04.pdf

Assista também ao vídeo “TEDTalks: Sir Ken Robinson - Façamos a

revolução da aprendizagem!”:
https://www.youtube.com/watch?v=PhTW2210Pp0

Leia também o artigo “Competências e Habilidades do Administrador: com

a palavra, os Egressos”:
http://home.furb.br/mariadomingues/artigos/XVIII_ENANGRAD_2007/Co
mpetencias_e_Hab._do_Administrador.pdf

TEMA 4 - AS ESCOLAS DO PROCESSO ESTRATÉGICO

Henry Mintzberg publicou, em 2000, em conjunto com Ahlstrand e Lampel,
um livro intitulado Safári de Estratégias: um roteiro pela selva do
planejamento estratégico, para tentar organizar a vasta literatura sobre o
planejamento estratégico que cresce a cada dia.
Muitas contribuições à teoria do planejamento estratégico vêm de outras
áreas do conhecimento, como a Teoria Geral de Sistemas da biologia, a teoria
da Evolução das Espécies de Darwin, entre outros, que aos poucos foram sendo
incorporadas pelo pensamento administrativo.

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 O livro tinha como objetivo fazer uma revisão do pensamento estratégico
e, para tanto, classificou os estudos da área em 10 grandes escolas que
discutiremos brevemente como uma revisão do processo da estratégia.
Para Mintzberg (2000), cada escola apresenta uma perspectiva limitada
do planejamento estratégico. Veja o gráfico a seguir e clique sobre o nome de
cada escola para conhecer seus princípios:

As escolas propostas devem ser vistas como partes de um mesmo

processo que interagem e formam a estratégia. Para o autor, as escolas podem
ser entendidas como uma árvore, suas raízes, galhos, folhas, flores e frutos.
A formação da estratégia deve ser vista como um processo único, onde
as diferentes escolas contribuem para a configuração da estratégia
organizacional, não existindo um único modelo de planejamento estratégico
aplicável a todas as organizações.
Cada organização, conhecendo as escolas e as ferramentas disponíveis,
deve adaptar seu modelo de planejamento a sua realidade empresarial.
Acompanhe no vídeo a seguir uma conversa sobre gestão com Henry
Mintzberg:
https://www.youtube.com/watch?v=TWV476Sgjpo

Leia agora um artigo sobre o Planejamento Estratégico da Prefeitura de

Salvador – BA.
http://www.planejamentoestrategico.salvador.ba.gov.br/imagens/Planeja
mento_Completo.pdf

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 TROCANDO IDEIAS
Acesse o fórum da nossa aula e poste as suas considerações sobre as
principais habilidades do administrador organizacional. Quais dessas
habilidades você acha mais importante?
Aproveite e compartilhe informações com seus colegas!

NA PRÁTICA
Chegamos ao momento da atividade prática! Leia as instruções com
atenção!
Para esta rota de aprendizagem, você deverá analisar um estudo de caso
proposto de acordo com critérios pré-estabelecidos.
1. Em um primeiro momento será apresentado a você como a
estratégia de uma organização pode ser analisada utilizando-se os conceitos
previamente estudados.
2. Na sequência, você deverá realizar esta mesma atividade com
base em um novo estudo de caso.
3. Terminada a atividade de estudo, análise e relato do estudo de
caso, você receberá uma resposta provável para a atividade realizada pelo
professor que elaborou o presente estudo.

Vamos lá?
Orientações
1) Leia o estudo de caso atentamente
2) Faça pesquisas no website das empresas sobre como se comportam
estas empresas em termos de suas estratégias de produtos,
tecnologia, posicionamento de mercado
3) Identifique no texto desta rota de aprendizagem onde estão os
conceitos chaves que você irá utilizar, tendo material em mão para
realizar as tarefas
4) Realize a análise segundo as diretrizes indicadas a seguir
5) Após receber o feedback do professor quanto ao estudo de caso,
escolha um dos três casos selecionados ao final e realize a análise em
conjunto com seus colegas
Bons estudos e bom trabalho!

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 Estudo de Caso: Apple e Microsoft contra o Android
Leia o estudo de caso e após a leitura, realize a análise com base nos
quatro pontos a seguir:
a) Tomando como base o conceito de estratégia proposto por Mintzberg,
identifique a estratégia pretendida, deliberada, realizada e/ou nova
estratégia adotada pela Apple.
b) Analise a estratégia em função dos 5ps da estratégia (plano, pretexto,
padrão, posição, perspectiva)
c) Identifique as novas competências necessárias ao gestor estratégico
nesta tomada de decisão
d) Apresente as principais habilidades conceituais, humanas e técnicas
necessárias ao gestor nesta tomada de decisão estratégica

SÍNTESE
Nesta rota de aprendizagem, procurou-se estabelecer as base conceituais
para o pensamento estratégico na organização envolvendo o planejamento
estratégico, a administração estratégica, o processo da estratégia, o estrategista
e a própria estratégia.
O termo estratégico nos remete a um horizonte de tempo de longo prazo,
de ações e decisões tomadas visando a transformação da realidade atual da
empresa para um novo posicionamento desejado.
Em muitos casos, as estratégias podem visar a manutenção do
status atual da organização, por isso nem sempre a estratégia é
transformadora.
Outro aspecto a ser verificado diz respeito a quem elabora e toma
decisões sobre a estratégia. O estrategista representa os mais altos postos de
decisão da organização. Importante destacar que o estrategista é fortemente
influenciado por seus valores, pela cultura organizacional, pelas características
do grupo decisório, pela realidade empresarial do momento, pelo
desenvolvimento tecnológico e pelas transformações sociais em curso.
É importante que se diferencie a melhoria dos processos organizacionais
do planejamento estratégico. A organização irá constantemente atualizar
processos produtivos e rotinas de trabalho, fazer ajustes em seus produtos e
serviços, adquirir máquinas novas e construir novas instalações industriais, mas
isto não é planejamento estratégico.

21
 A atividades de planejamento estratégico envolvem preparação,
aprendizado, redirecionamentos, mudança planejada, visão de longo prazo. As
melhorias operacionais realizadas na empresa aumentam a eficiência e a
lucratividade da empresa, são de curto prazo e não garantem futuro.
Tome-se por base empresas como:
Kodak que, mesmo sendo uma empresa centenária, não percebeu o
impacto da mudança tecnológica da fotografia digital em seus negócios
Nokia, que já foi um dos grandes da telefonia celular e hoje pertence ao
Google
A própria Sony, que já foi símbolo de produtos inovadores e hoje compete
em níveis muito abaixo de outros concorrentes, como Samsung e Apple
Pense nisso e até a próxima aula!

REFERÊNCIAS
ADIZES, Ichak. Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São
Paulo: Prentice Hall, 2004.
ANGELONI, M.T.; MUSSI, C.C. (org). Estratégias: formulação,
implementação e avaliação: O desafio das organizações contemporâneas. São
Paulo: Saraiva, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.
6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva,
2005.
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre:
Bookman, 2007.
KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced
Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados Tangíveis. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2004.
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico.
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MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia:
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