CAPÍTULO DIEZ

Valoración área de Gestión y Dirección

(Ver ítem 9, Pág. 172)

10.1 ¿Cuál es el modelo de constitución jurídica del proyecto? (Ver ítem 9.2,
conformación jurídica de la empresa, Pág. 173)

El modelo de constitución jurídica de nuestro proyecto es mercantil de hecho, el

capital es aportado por los tres socios que conformaron a mermecafe.

10.2 ¿Cuál será el tiempo previsto de duración de la organización a consignar

en los documentos de constitución?
(Recuerde, este periodo no puede ser inferior al plazo que se espera solicitar a las entidades a
quienes se espera solicitar crédito, pudiendo ser tan amplio, como el tipo de actividad
económica a emprender, naturaleza y el enfoque a dar a la empresa lo aconseje, reconociendo
que las empresas nacen en principio, para tener vida infinita.)

El tiempo previsto de duración de la organización a consignar en los

documentos de constitución es indefinido.

10.3 Frente a la relación siguiente, establezca los aspectos a cumplir para poner
a operar el proyecto.

RUBRO PROCEDIMIENTO
Normas urbanas Tener en cuenta las normas urbanísticas
establecidas por l el Ministerio de Ambiente,
Vivienda y Desarrollo Territorial.
Normas ambientales Cumplir con os requisitos higiene y sanidad
ambiental.
Normas laborales Plan de Prevención de Riesgos Laborales.
Es obligatorio contar con un plan de
prevención de riesgos laborales.
Normas sociales Se identifican las partes de interés en el
proyecto, que aportaran estrategias de gran
ayuda en la organización.
Registros legales Poner en marcha trámites jurídicos como el
registro de persona natural tributaria.
Registros tributarios Identificar y clasificar los impuestos totales a
pagar.
Otros
 10.4 ¿Cuál será el esquema organizacional y equipo directivo de la futura
empresa? (Ver ítem 9.3, Definición de equipo directivo, Pág. 177 y el ítem 9.9,
Departamentalización básica, Pág. 185)

10.5 ¿Cuáles serán las estrategias de competencia posibles y cuál será la

estrategia competitiva a emplear dadas las condiciones del entorno general
y principalmente las del entorno sectorial? (Ver ítem 9.4, Estrategia competitiva,
Pág. 179)
Cuadro No. 10. Escenarios estratégicos de acción posibles
Estrategia Puntos fuertes Puntos débiles Costo de Funcionarios Tiempo de Resultados
alternativa a o a favor o en contra implementar encargados implementación posibles
adoptar la estrategia de aplicarla y desarrollo

Competencia diseño costo de 13.000.000 Mercado, 1 mes. Riqueza

publicidad y superior a la
sobre valor sofisticado; fabricación ventas de os
agregado o estructura y superior a los competidores.
diferenciación textura competidores
hermosas directos que
(artísticas) y trabajen con
funcionalidad estrategia de
confortable, volumen y
acogedora, bajo costo
muy ajustada
a las
expectativas
del usuario.
Competencia Buena Peligro de 10.000.000 Mercado 1 mes Buena
 con presentación de perder. publicidad y respuesta
empaque con ventas. por el público.
diferenciación un costo
y costo asequible para
intermedios el usuario.

Cuadro No. 11. Decisión sobre la estrategia a adoptar.

Tome del cuadro anterior la estrategia más conveniente y analícela en éste.
Estrategia Ventaja clave Desafíos Inversiones Visión del
decidida otorgada fundamentales requeridas proyecto años 1 a
5
Innovación para los Economía de los Presupuesto de la Competitivo e
usuarios usuarios pues no empresa innovador.
Competencia todos se basan en
sobre valor la calidad sino en el
precio.
agregado o
diferenciación

10.6 ¿Cuál será la misión y visión de la organización?

Misión:
Somos una empresa creada para satisfacer las necesidades de los consumidores a través
de la elaboración y comercialización de mermelada de café orgánico de alta calidad,
aportando valor nutricional, sabor natural y exótico.

Visión:
Ser la marca elegida en los hogares colombianos al 2015, proporcionando calidad de
vida, excelencia en el servicio con amplio cubrimiento geográfico.

10.7 ¿Sobre qué principios de Buen Gobierno Corporativo se orientará el proyecto para
generar confianza interna a los propietarios, sector bancario y comunidad en general? (Ver
ítem 9.6, Principios de buen gobierno corporativo, Pág. 181)
PRINCIPIO GUIA ASI SE HARA EN LA EMPRESA
respeto a los derechos de
grupos de interés, tales como
inversores, empleados, clientes,
Reconocimiento del objeto social, aplicándolo en el ámbito proveedores, acreedores,
correcto legal. reguladores y demás.
Marco de dirección y administración de la sociedad proporcionar dirección
estratégicas a la empresa,
 participando en la elaboración
del plan de acción estratégico, y
tan importante como esto,
supervisar y orientar el
desempeño de la
administración.
Los riesgos financieros y
económicos propios de hacer y
mantener inversión en el
proyecto, indicando políticas
Políticas y mecanismo para evaluar y verificar resultados para hacer la gestión integral de
obtenidos por la dirección, indicando mecanismos de control esos riesgos.
hacer cumplir las normas de
buen gobierno corporativo para
generar confianza entre socios,
Define los derechos y obligaciones de los inversionistas o empleados y público en
accionista general.
Establece los riesgos financieros y económicos propios de
mantener inversión en la compañía, indicando políticas para la Indicar las políticas para hacer una
gestión integral de tales riesgos buena gestión de los riesgos..
La empresa tiene establecido cómo informar al público sobre sus Crear confianza al publico sobre el
normas de buen gobierno buen funcionamiento de la empresa.

10.8 ¿Los principios sobre los cuales se definirá las políticas para distribuir
utilidades, son los siguientes:
PRINCIPIO POSICIÓN DE SOCIOS
Los socios que trabajan en la empresa tendrán Dentro de la empresa, quién
asignación salarial con prestaciones y parafiscales,
distintos a las utilidades que les correspondan por su decide cuánto y cómo se
aporte de capital o talento emprendedor. distribuyen las ganancias, es la
Asamblea de Accionistas.
¿Cada cuánto tiempo, la empresa distribuirá El tiempo es indefinidos, se definirá conforme a
utilidades? las decisiones que se toen en la junta de
accionistas.
Se distribuirá utilidades del remanente que del flujo de Se entiende que las ganancias
caja libre quede como disponible para socios, en orden
de éste porcentaje. que produce la empresa
mensualmente no siempre están
disponibles para distribuirlas a los
socios.
La Tasa Mínima Requerida de Rentabilidad (TMRR)
esperada en promedio por los socios es de éste
porcentaje anual.
NOTA: para definir TMRR vea la pregunta 11.9

10.9 ¿Cuáles son los objetivos y estrategias centrales en cada área funcional?
¿A qué horizonte de tiempo se planeará y por qué? (Ver ítem 9.7, Objetivos y
estrategias, Pág. 183) Emplee un cuadro como el presentado enseguida para cada una de
las cinco áreas funcionales.
Cuadro No. 12. Plan estratégico Área funcional: ÁREA DE MERCADEO Y VENTAS
 Plazo para Apoyos Valor
Estrategias Costo aplicar la externos agregado a
Responsable
Objetivo a y Acciones mejor acción requeridos obtener
de aplicar la
lograr alternativas alternativa para con el
acción
posibles a seguir C M L obtener el objetivo
objetivo cumplido
Aumentar Innovación Costo por M Mercadeo y bancos Mayores
las ventas de empaque unidad de ventas ingresos
en un 20% y diseño del beneficio
producto

*C = corto plazo, hasta un año; M = mediano plazo, mas de un año y hasta tres años y L = largo
plazo, mas de tres años y hasta cinco años.

Cuadro No. 13. Plan estratégico Área funcional: ÁREA DE PRODUCCIÓN

Plazo Apoyos Valor
Estrategias Costo para externos agregado a
Responsable
y Acciones mejor aplicar la requeridos obtener con
Objetivo a lograr de aplicar la
alternativas alternativa acción para el objetivo
acción
posibles a seguir obtener el cumplido
C M L
objetivo
Lograr Innovación Costo de M Producción – créditos Coordinación
en cuanto a utilidad operarios. de los
conseguir la maquinaria distintos
infraestructur y materia procesos de
a necesaria prima. producción y
mejora de
para llevar a ventas e
cabo la ingresos.
producción en
buenas
condiciones.
*C = corto plazo, M = mediano plazo y L = largo plazo

Cuadro No. 14. Plan estratégico Área funcional: ÁREA DE TALENTO HUMANO
Plazo Apoyos Valor
Estrategias Costo para externos agregado
Responsable
Objetivo y Acciones mejor aplicar la requeridos a obtener
de aplicar la
a lograr alternativas alternativa acción para con el
acción
posibles a seguir obtener el objetivo
C M L
objetivo cumplido
contrib rediseña proveer, M Recurso ninguno Aumento
humano de
uir al r la mantene ingresos.
éxito función r y
de la corporat desarrol
empres iva de lar un
a Recurso recurso
s humano
Humano altamen
s te
calificad
o y
motivad
o para
alcanzar
 los
objetivo
s de la
Instituci
ón
*C = corto plazo, M = mediano plazo y L = largo plazo

Cuadro No. 15. Plan estratégico Área funcional: ÁREA DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN
Plazo Apoyos Valor agregado a
Estrategias Costo para externos obtener con el
Responsable
Objetivo a y Acciones mejor aplicar la requeridos objetivo
de aplicar la
lograr alternativas alternativa acción para cumplido
acción
posibles a seguir obtener el
C M L
objetivo
Promover M Gerente créditos Mayor
Bienestar, puestos funcionamiento
Seguridad de trabajo de la empresa.
y Salud con
en el bienestar
Trabajo y
seguridad
*C = corto plazo, M = mediano plazo y L = largo plazo

10.10 ¿Cómo se monitoreará el desempeño y cumplimiento de objetivos

por parte del grupo ejecutivo? (Indicadores básicos de gestión)

10.11¿Cómo podría reaccionar la competencia ante un nuevo ingresante al

mercado? (Considere si rebajaría sus precios de venta, reforzaría fuerza de ventas,
daría incentivos a distribuidores y clientes, profundizaría inversión en creación de marca –
publicidad, promoción, merchandising-, haría innovación de productos u otro movimiento
estratégico)

10.12 ¿Cuál será la actitud de la empresa para buscar mercados

internacionales?
10.13 ¿La empresa estaría dispuesta a intercambiar información a nivel
gremial, nacional e internacional?

10.14 ¿La orientación estratégica de la empresa será hacia el producto o hacia

el mercado? (Hay orientación hacia el producto si la dirección pone énfasis en el
despliegue de recursos móviles, en el producto y en el liderazgo innovativo sobre él. Al
poner énfasis en el mercado, la orientación es hacia las operaciones comerciales)

10.15 ¿La estructura organizacional será orgánica (participativa) o mecanística

(jerárquica)? (Una estructura orgánica es poco formal, nada estandarizada y no
formalizada, hace evaluación simple de resultados y una débil relación entre resultados y
remuneración, los departamentos de control y finanzas son poco fuertes. La estructura
mecanística es altamente formalizada, estandarizada y centralizada, con un fuerte
poder de los departamentos de finanzas y control; se hace control vertical, hay
divisiones, la evaluación es sofisticada en dirección a relacionar resultados con
remuneración)

10.16 ¿El proceso o desempeño organizacional se cumplirá enfatizando

la toma de decisiones individual o por consenso?
10.17 ¿Se respaldará el trabajo individual o el trabajo en equipo?

10.18 ¿La empresa será predispuesta al aprendizaje de nuevas técnicas y

tendencias en todos los órdenes preparando a su administración para ello?

10.19 ¿En cuántos y cuáles departamentos o secciones operará la empresa?

(Ver el Gráfico No. 4: “Departamentos funcionales básicos” donde se indica una
departamentalización mínima a seguir, aconsejable en empresas micros, pequeñas y
medianas)

Gráfico No. 4. Departamentos funcionales básicos

DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACION
Se ocupa de planear, dirigir,
organizar y controlar el
desempeño de la firma.
Comprende las áreas
funcionales de Gestión y
dirección, recursos humanos y
contabilidad y finanzas. Se
nombra un responsable como
gerente.
JUNTA DE
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
Se ocupa de diseñar la
política de mercadeo de la
empresa, establecer metas de
venta y cumplirlas, en función
coordinada con
administración, producción y
la junta de socios.
Se nombra un responsable
como director comercial.
SOCIOS COMO
DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN
En estrecha relación con el
departamento comercial, diseña
y construye los productos en la
perspectiva del cliente.
Los socios y la administración
participan avalando o no las
decisiones. Se nombra un
responsable como Director de
producción.
COORDINADORA
10.20 ¿Con esa estructura la empresa será funcional, productiva, competitiva y
con producto apropiado al mercado objetivo, haciéndose la coordinación de
actividades de acuerdo a las directrices de los socios? (Los gráficos No. 5
“Elementos guías en la operación empresarial” y el No. 6 “Equipo excelente, empresas
eficientes” ayudan para dar las respuestas)

10.21 ¿Cuál será la actitud o vocación de la empresa hacia el riesgo?

10.22 ¿El sistema de financiación planeado (estructura financiera) tanto por

aporte de socios, como por créditos es apropiado?
OBSERVACIÓN: Para que la estructura financiera de un proyecto de inversión se
considere adecuada, es necesario no solo que el porcentaje del aporte de socios iguale o mejor
supere al valor financiado con crédito, sino que el flujo de caja libre generado por la empresa
cubra debidamente el servicio de la deuda, esto es, abono a capital e intereses. ( para
responder ésta pregunta observe la respuesta dada al interrogante 11.20 referido al flujo de
caja libre)

10.23 ¿Por cuánto tiempo la empresa podrá ser competitiva en ese sector
y cómo anticipar el cambio? (Considere evolución de la demanda y competidores
en función al ciclo de vida del producto)
10.24 ¿Es posible aproximarse a centros de investigación como Universidades
e Institutos para mejorar el desempeño del producto y la empresa en
general?

10.25 ¿En caso de no poder administrar la organización personalmente,

mediante qué mecanismo o instrumentos se controlará la inversión y los
recursos movidos ordinariamente? (Normalmente los inversionistas en empresas
mantienen el control de éstas definiendo su capacidad instalada y uso que de ella se
obtiene, las unidades a producir y vender para cubrir punto de equilibrio, los costos,
márgenes y precios de venta unitarios, los estados financieros debidamente analizados y
los indicadores de productividad y competitividad del gremio para hacer comparaciones con
la empresa, entre otras alternativas de control, incluidas la revisoría fiscal y auditoria
operacional)

10.26¿Los socios y la administración darán a la empresa un enfoque hacia el

manejo de contingencias? (Cabe anotar que la teoría de la contingencia como la
estrategia administrativa y la organización de la firma son eficientes sólo si se ajustan a los
entornos general y sectorial, es decir, a la cambiante situación económica, social, política y
cultural de los mercados y ha los competidores y sus fuerzas). Al presentarse una
contingencia, un cambio que afecte a la organización, se causa una onda expansiva desde
el entorno general, toca cada sector industrial y afecta las áreas funcionales de las
empresas. La administración debe hacer los movimientos pertinentes para evitar efectos
negativos. El gráfico No. 7 “Integración de fuerzas internas y externas que determinan la
empresa” permite interpretar y reconocer los espacios donde se originan los cambios y
donde actúa la dirección de la organización)
10.27 ¿Con su equipo de socios, administradores, trabajadores y dotación
logística la empresa será productiva y competitiva para posicionarse en el
mercado? (Se dice que una empresa es productiva cuando hace un eficiente uso de su
capacidad instalada, y es competitiva, cuando se mantiene en el mercado exitosa con una
estrategia definida sobre bajos costos, diferenciación de productos, bienes a la mitad entre
el bajo y el alto costo, bienes altamente especializados o una estrategia variable entre las
anteriores. El gráfico No. 8 “Tipos de bienes transables y estrategia básica” aclara estos
conceptos)

Gráfico No. 8. Tipos de bienes transables y estrategia básica

NOTA: Las estrategias básicas de competencia son efectivamente las de bajo costo y la de
diferenciación, pero como se ha reiterado en este documento, entre esos dos extremos están
las estrategias de competencia mediante calidad o costo intermedio, la de enfoque o producto
especializado y la estrategia variable, según la situación del mercado.
TIPO DE PRODUCTO ESTRATEGIA DE DIRECCIÓN
COMMODITYS VENTAJA COMPETITIVA DE COSTO
Productos vendidos sin mayores procesos de Se produce grandes volúmenes a un bajo costo,
transformación (agrarios) o que han estancado su para mantener un precio de venta bajo. Se pone
proceso evolutivo industrial (jabones en barra, fuertes controles en producción, no hay
azúcar, café y otros) investigación y desarrollo.
DE VALOR AGREGADO VENTAJA COMPETITIVA DE DIFERENCIACIÓN
Bienes susceptibles de modificar, innovar en su Se busca ofrecer un producto único a un precio
diseño, composición y uso, frente a los de los competitivo. Hay investigación y desarrollo de
competidores directos e indirectos. producto, excelente servicio y sofisticación
productiva.

10.28 ¿Por qué razones y sobre qué alternativas se consideraría salirse del
negocio? (Ver ítem 9.10, Alternativas para salirse del negocio, Pág. 185)
10.28 Otras variables a observar: (el equipo emprendedor considera aspectos
particulares a su proyecto, no cubiertos en las preguntas de ésta sección)

Valoración de la Factibilidad del Proyecto desde el área de Gestión y

Dirección.
El análisis valorativo para reconocer la viabilidad del proyecto, en términos d e gestión y
dirección, se hace mediante la calificación de 1 a 10 prevista de los factores claves
observados a través de las preguntas.
FACTOR VALORADO CALIFICACIÓN
1 Conveniencia del modelo de constitución jurídica.
2 Capacidad de pensamiento y acción del equipo directivo.
3 Fortaleza y aplicabilidad de la estrategia competitiva.
4 Claridad y firmeza de la misión y visión.
5 Decisión de asumir y cumplir los principios de Buen Gobierno
Corporativo.
6 Posibilidad de alcanzar los objetivos trazados.
7 Capacidad de reaccionar ante movimientos de la competencia.
8 Visión y enfoque para incursionar en mercados extranjeros.
9 Capacidad de participar gremialmente.
10 La organización funcional optimiza costos y operaciones administrativas.
11 Capacidad del equipo directivo de asumir y tener éxito frente a los
riesgos.
12 Posibilidad de consolidación y Desarrollo futuro.
13 Facilidad para salirse del negocio minimizando pérdidas (se puede
obtener utilidad)
TOTAL PUNTOS
Conseguir 78 puntos o más expresa la solidez del proyecto desde la perspectiva de Gestión y
Dirección.
El proyecto se acepta: Si ( ) No ( )