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UFR des sciences

Code du module : D412


Intitulé du module : Stratégie d’entreprise
Nom de l’enseignant-tuteur : Corinne Généreux
Nom de l’apprenant : Mbuta Ikoko Dodi Alphonse

ACTIVITE PEDAGOGIQUE N° 3 :
ANALYSE STRATEGIQUE GLOBALE DE LA PME PECHALOU ET
PROPOSITION DES GRANDS AXES STRATEGIQUES POUR LES 5 ANS A
VENIR

Mbuta Ikoko Dodi Alphonse, MSc

AVRIL 2019

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Introduction

Le développement ou la croissance continue des PME au niveau régional de chaque pays passe
toujours par l’adoption des différentes stratégies qui garantissent la création de richesses, la
compétitivité et les emplois. Au délà des différentes stratégies à adopter, qui accompagnent voire la
nouvelle économie dite « de proximité » ou collaboratrice, il y a aussi l’existence d’une série des
nouvelles réglémentations recommandant alors aux PME locales d’adopter également une attitude
responsable d’un point de vue éthique et environnemental (ou écologique).

Notre working paper, dans le cadre de l’activité pédagogique n°3 du module de cours D431, est rédigé
sous cette logique. Il va ainsi tenter de proposer des grands axes stratégiques de développement
continu et/ou de pérennité pour les 5 années à venir à l’entreprise Péchalou, une PME francaise de la
filière laitière située au Sud-Ouest de la France. Il s’agit simplement pour nous de procéder à une
analyse stratégique globale de cette structure, et cela, à partir des outils ou modèles diagnostics
connus, des domaines d’activités Stratégiques (DAS) de l’entreprise et/ou des facteurs clés de succès
(FCS) à identifier.

Ainsi, notre premier point va présenter de manière condensée les notions essentielles de la stratégie et
de sa formulation au sein des organisations ou des entreprises. Il sera clôturé par la notion de FCS
identifiables au sein des organisations en vue d’une analyse stratégique globale claire. Le second point
va plutôt présenter l’outil et la méthode choisis pour faire ou procéder à l’analyse stratégique globale
de notre PME, le Péchalou. Grâce à l’outil à adopter et à la méthodologie à appliquer, l’identification
par heurestique des différents FCS, devant influencer, d’une part, le maintient des différentes
stratégies concurrentielles existentes et, d’autre part, la formulation et/ou l’adoption des nouvelles
stratégies concurrentielles garantissant davantage la création continue de richesses, la compétitivité et
les emplois par notre PME et son engagement dans le domaine de l’éthique et du développement
durable, va alors être faite ou matérialisée. Le troisième point var effectuer l’évaluation proprement
dite des différents FCS identifiés ou repris dans le modèle choisi, et cela, d’un point externe et interne.
Ce troisième point devra commencer par la segmentation de différentes activités stratégiques de la
structure (lire Lambin Jean-Jacques et De Moerloose Chantal, 2008 ; et Kotler Philip et al, 2009). Puis,
aboutir à celle des différents groupes stratégiques de la même filière. Il va se terminer par des
commentaires sous une forme prospective et critique de résultats obtenus sur les différents facteurs
analysés. Des actions séparées, à prendre pour les 5 années à venir, seront aussi proposées sur les
différents résultats obtenus.

Nous terminons notre working paper par une proposition combinée ou synthèse de différentes actions,
et cela, sous forme des grands axes d’orientation stratégiques. Puis, une conclusion finale pour le
clôturer globalement.

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I. La stratégie au sein d’une organisation ou entreprise

1. Définitions associées et sa formulation globale

1.1. Definitions associées

La stratégie peut être définie comme une sorte de réponse fournie par les acteurs dirigeants en rapport
avec la croissance ou le développement souhaité pour leur organisation.

Toutefois, pour qu’elle soit bien comprise ici, disons simplement que la stratégie est d’origine militaire
mais le mot vient du grec - « strategós » -, signifiant : « conduire une armée ». Strategós étant
construit à son tour à partir de deux mots, toujours d’origine grecs : « stratos » (armée) et « ageîn »
(conduire), le mot stratégie est alors définie comme étant « l’art de conduire une armée ou de disposer
judicieusement ses troupes afin de remporter la victoire à moindre effort et à moindre coût » (Sun-Tzu,
date inconnue, traduite par Wang Francis, 2008). Elle concerne au fait un général à la tête d’une
armée, c.à.d. un stratège qui doit conduire une armée ou la manière dont il doit disposer
judicieusement ses troupes pour gagner une bataille ou une guerre dans son ensemble. En ce terme,
nous pouvons même dire que la stratégie exige de ce général de l’expérience, de l’intelligence et de
l’ouverture d’esprit, et cela, sur plusieurs facteurs ou dans divers domaines militaires.

Cette première logique de compréhension du mot stratégie, c’est d’ailleurs ce qui nous avait toujours
été rappelé par un des chefs militaires congolais avec qui nous avons travaillé pendant plusieurs
années en RD Congo dans le cadre de la réforme et de la restructuration de l’armée. Ce dernier nous
disait à répétition, je synthétise : « Chers amis et camarades, ayez toujours à l’esprit que lorsque vous
devriez commander, vous ne devriez donc pas seulement chercher à savoir comment combiner les
différents facteurs sociologiques, culturelles, politiques et technologiques de l’environnement qui
accompagnent cet exercice complexe pour pouvoir réussir mais vous devriez aussi, dans le cas qui
vous concerne c.à.d. celui de la reforme et du maintien de l’équilibre au sein des forces armées
congolaises, notre armée, apprendre, pratiquer et développer davantage vos capacités intellectuelles et
de réflexion pour comprendre réellement comment établir le rapport de forces entre notre armée et
celles des grandes puissances qui ont toujours apprécié, bon leur semble, quelle position dominatrice
notre pays devrait occuper dans le monde, dans le continent et particulièrement en Afrique centrale ».
D’une manière globale, ce chef militaire congolais voulait tout simplement nous dire qu’un stratège,
d’un point de vue militaire ou sur des questions sécuritaires liées à la survie d’un pays, devrait
pratiquer quotidiennement ou de manière continue la réflexion stratégique pour pouvoir disposer
davantage une panoplie de solutions lui permettant de formuler toujours des bonnes stratégies de
réussite. Pourquoi pas des stratégies gagnantes avec une ouverture d’esprit et une avance par rapport
aux ennemis du pays.

Transposée dans le contexte des organisations ou entreprises « non-armées », cette première définition
ou compréhension du mot stratégie est traduite par « l’art d’entrer en lice avec ses concurrents »
(Mbuta Ikoko, 2003). Elle concerne dans ce cas des questions de conduite ou des réflexions

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stratégiques1 en rapport avec le succès, le développement, la croissance ou le positionnement des
organisations. Par stratégie d’organisation ou d’entreprise « non armée », on attend aussi un ensemble
des ressources et des modes d’actions qui influencent la vie de cette organisation sur le court, le
moyen et long terme. C’est également un ensemble des moyens que les organisations ou les
entreprises mettent en œuvre pour atteindre des objectifs fixés ou prédéterminés (cf. Notion de
planification stratégique ou de stratégie délibérée avec Ansoff Igor, 1965/1989). Sous cette condition,
nous pouvons même conclure en disant qu’elle est alors façonnée en fonction des circonstances
présentes dans le temps et dans l’espace et devrait même, dans tous les cas, permettre de répartir et
d’utiliser de manière intelligente les différentes ressources productives ou capacités organisationnelles
à rendre disponibles au sein des organisations (financières, humaines, matérielles, technologiques,
informationnelles, etc.).

1.2. Niveaux de la stratégie au sein des organisations et différents outils existants pour sa
formulation

1° Les niveaux de formulation de la stratégie au sein d’une organisation


Avec ce qui vient d’être dit au point 1.1, la stratégie des organisations représente des actions à poser
ou des décisions à prendre au sein des organisations par des acteurs dirigeants, et cela, logiquement
après un processus de consultation, de concertation ou de négociation avec les autres membres de
l’organisation qui forment un collectif ou comité de direction élargi ; des membres qui sont appelés
parfois les « bakolo idéologie » dans le contexte congolais. Au fait, il s’agit des actions à poser ou des
décisions à prendre qui auront « pour objectif la réponse aux attentes des toutes les parties prenantes, à
l’obtention d’un positionnement stratégique ou d’un avantage concurrentiel recherché et à la création
de valeur pour le client d’une organisation » (Johnson Gerry et al, 2005, cité par Horngren Charles et
al, 2006). D’un point de vue structurel et culturel, ces décisions ne peuvent être prises que grâce à
l’analyse du contexte (environnement interne ou externe), du contenu (mission et objectifs) et des
processus mis en œuvre au sein des organisations (Pettigrew Andrew et Whipp Richard, 1991, cité par
Mbuta Ikoko, 2003). Ici, nous devrions même nous attendre à des décisions ou à des réponses
stratégiques des organisations qui ne devraient être que « le fruit des croyances des managers quant à
leur capacité à modeler leur environnement, à la nature des schémas qu’ils jugent pertinents face aux
grands problèmes qu’ils ont à traiter » (Bouquin Henri, 2003, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Pour
Lusthaus Charles et al. (2003, cité par Mbuta Ikoko, 2012), elles sont voire prises, ces décisions, en
rapport avec la finalité des organisations. Et, dans le cas où la finalité définie se situerait dans un
contexte de rentabilité financière ou de création de valeur pour les clients, une organisation ou une
entreprise devrait alors, par le biais de ses acteurs dirigeants, « être préparée pour être capable de

                                                                                                                       
1
Les réflexions stratégiques se focalisent davantage sur le contenu et devraient sur cette condition déboucher
« sur une vision globale et intégrée de l’organisation, grâce alors à un procédé de synthèse qui découle de
l’intuition et de la créativité dans l’élaboration des orientations stratégiques par les différents acteurs »
(Mintzberg Henry, 1994). Elles n’ont rien de magique. Il suffit seulement aux acteurs dirigeants de se tenir bien
informé et de réfléchir de façon constructive, créative et active à la lumière de leurs connaissances et de celles
des autres parties prenantes collaboratrices (puisque ils sont tous bien informé) pour pouvoir avancer des bonnes
stratégies.

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s’adapter de manière permanente aux pressions de son environnement » (Duncan, 1972, cité par Lukau
Nkodi, 2000 et relayé par Mbuta Ikoko, 2003).

Toutefois, rappelons que les décisions ou réponses stratégiques sont souvent déclinées ou formulées au
sein des organisations sous trois différents niveaux interdépendants qui sont souvent analysés suivant
les approches dites critiques, institutionnalistes ou interactionnistes (lire Chiapello Ève et Gilbert
Patrick, 2013). Les trois différents niveaux interdépendants en question sont : le niveau global, le
niveau domaines d’activités et le niveau ressources. Ils donnent donc lieu, ces trois niveaux
interdépendants, à l’existence :

- d’une stratégie globale pour l’organisation (appelée en anglais « Corporate Strategy ») qui
touche souvent la totalité de d’activités de l’organisation (qu’elle soit mono ou multi-activités
avec une possibilité de pouvoir procéder soit par le choix d’une spécialisation, d’une
diversification, d’une intégration ou externalisation des activités) ;
- des stratégies par domaines d’activités (DAS) de l’organisation, appelées « business
strategy », qui se limitent à une seule activité ou à un ensemble d’activités qui devraient ainsi
posséder des facteurs clés de succès bien identifiés et proches de la mission de l’organisation2,
et enfin,
- des stratégies opérationnelles pour l’entreprise, « operational strategies », qui déterminent
comment les différentes composantes des organisations (en terme des ressources, des
processus et du savoir-faire des individus) déploient ou appliquent effectivement toutes les
stratégies qui vont être formulées ou définies au niveau global et au niveau des DAS (lire
Marchesnay Michel, 2004 ; Lambin Jean-Jacques et De Moerloose Chantal, 2008 ; Kotler
Philippe et al, 2009 ; Horngren Charles et al, 2006 ; etc.).

Dans le lot de différentes stratégies globales et/ou par domaines d’activités à formuler, et qui sont
déployées ou appliquées par la suite au sein des organisations, se trouve aussi, d’un point de vue
opérationnel, une série des stratégies dites « de croissance » ou « de développement ». Ces stratégies
se focalisent le plus souvent sur la part de marché, l’opportunité de nouveaux marchés, la
diversification, l’acquisition, l’achat d’une franchise, le franchisage, les partenariats stratégiques
(alliances) et le positionnement stratégique. Elles peuvent aussi arriver à élargir la portée du marché ou
le portefeuille de produits et/ou services des organisations, et cela, par le biais d’activités existantes ou
par la proposition de nouvelles activités (lire Ansoff Igor, 1989, cité par Mbuta Ikoko, 2003 ; Lambin
Jean-Jacques et De Moerloose Chantal, 2008 ; Kotler Philippe et al, 2009 ; etc.).

A propos, Robbins Stephen et DeCenzo David (2006, cité par Mbuta Ikoko, 2012) parlent également
des activités qui sont liées à la formulation de toutes ces stratégies. Pour eux, ces activités sont
logiquement réalisées en plusieurs étapes, 8 au total, dont les plus connues sont (1) l’identification de

                                                                                                                       
2
Les facteurs clés de succès (FCS) sont des éléments à caractère commercial ou technologique que les
organisations et leurs différents acteurs doivent maîtriser pour réussir dans leurs activités (cf. Rockart John,
1979). Quant aux DAS, qui sont souvent définis en termes des produits ou services ou encore en termes des
critères de marché, ils requièrent des savoir-faire spécifiques et/ou des ressources compétentes bien identifiés.

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la mission3, des objectifs et de la stratégie actuelle d’une organisation, (2) l’analyse de
l’environnement et des ressources d’une organisation, (3) l’identification des forces et faiblesses et/ou
des possibilités et des menaces, (4) la possibilité de réviser la mission et les objectifs de l’organisation
et (5) la mise en œuvre des nouvelles stratégies pour l’organisation. Elles constituent ainsi la première
phase de la pratique managériale stratégique, appelée « formulation ou fabrication de la stratégie », et
l’on ne devrait donc pas omettre ici l’étape d’évaluation4 des différentes stratégies formulées une fois
qu’il y aurait eu leur mise en application ; une évaluation qui constitue alors la deuxième phase de la
pratique managériale stratégique.

2° Les différents outils de la formulation de la stratégie


Dans la littérature des sciences de gestion, il existe plusieurs outils d’analyse ou de diagnostic ou des
modèles pour pouvoir formuler ou fabriquer des stratégies ou encore pour pouvoir faire des analyses
stratégiques au sein des organisations. Ces outils ou modèles rendent concret et effectif la formulation
ou la fabrique de la stratégie par les différents acteurs ou parties prenantes des organisations membres
du comité élargi. Les plus connus et les plus utilisés de ces outils ou modèles sont « la matrice BCG
du cabinet Boston Consulting Group (1960), l’outil SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) de Humphrey Albert (1965) ou celui de Learned Edmund, Christiansen Roland, Andrews
Kenneth et Guth William (1969) et les modèles de chaine de valeur et de 5 forces concurrentielles de
Porter Michael (1982 et 1986) » (Mbuta Ikoko, 2003).

Avec d’autres modèles d’analyses stratégiques non cités ci-dessus, le cas par exemple de l’outil
PESTEL, PIMS (Profit Impact of Market Strategy) ou SPACE (Strategic Position and ACtion
Evaluation), l’on devrait alors faire de sorte « que toutes les décisions ou choix stratégiques des
organisations, qui devraient être prises par des acteurs dirigeants, ne soient plus neutres car orientées
désormais clients » (Mbuta Ikoko, 2003). Ces autres modèles permettent voire d’identifier de manière
plus large un certain nombre de facteurs clés de succès qui sont liés au changement des organisations
et qui sont « susceptibles d’affecter la structure d’une industrie, d’un secteur ou d’un marché »
(Johnson Gerry et al, 2004, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Quant aux décisisons ou choix stratégiques
des organisations prises, ayant toujours des incidences sur la croissance, le développement ou la
productivité des organisations, elles font donc partie intégrante de l’une des quatre thèmes mythiques
énoncés en 1998 par March James et qui sont liés soit aux domaines du management stratégique ou

                                                                                                                       
3
Concernant la mission à définir pour une organisation, Kotler Philippe et al. (2009) recommandent de chercher
à rassembler trois caractéristiques essentielles qui sont les buts précis, les valeurs distinctives et le champ
concurrentiel de la dite organisation. Pour le champ concurrentiel, elle devrait être définit en terme de secteurs,
produits et applications, compétences, segments de clientèle visés, niveau dans la filière et la géographie de
l’organisation.
4
L’évaluation ou le contrôle des activités se trouve parmi les 4 fonctions ou processus classiques du
management des organisations. Dans le cadre de la formulation de la stratégie, elle devrait permettre aux
différentes parties prenantes impliquées dans les activités stratégiques de s’assurer que les différentes stratégies
ou moyens déployés dans le cadre d’une action courent à l’atteinte des objectifs fixés. C’est donc un exercice qui
garantit que les choix ou les décisions courantes prises par les acteurs dirigeants sont cohérentes avec la stratégie
(re)formulée. Sa finalité « n’est [donc] pas de définir à nouveau la stratégie mais de permettre la continuité de sa
mise en œuvre ou de sa déclinaison dans le temps et dans l’espace » (Bouquin Henri, 2003, cité par Mbuta
Ikoko, 2012).  

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aux domaines du marketing stratégique, à savoir l’efficience historique ou la construction d’un
optimum pour la compétition sur le marché. Les trois autres thèmes mythiques étant la rationalité, la
hiérarchie et le leadership.

Pour conclure, disons que la stratégie, au sein des organisations, c’est donc aujourd’hui des aspects
tels que la survie, le succès, le (re)positionnement et/ou la façon d’allouer les différentes ressources ou
capacités des organisations ou entreprises par leurs acteurs dirigeants par rapport à la concurrence sur
leur secteur d’activité (lire Saloner Garth et al, 2001, cité par Mbuta Ikoko, 2012). Avec les deux axes
complémentaires de la pensée stratégique (la stratégie élaborée et la stratégie émergente5), ressortis ou
définis par Mintzberg Henry et Walters James (1985, cité par Mbuta Ikoko, 2012), sous forme de 5 P
que nous ne savons pas détailler dans ce working paper [plan, stratagème (ploy), modèle (pattern),
position et perspective], la stratégie est aujourd’hui au cœur d’une praxéologie (praxis ou science de
l’action). Elle attend voire, de la part des différents acteurs dirigeants des organisations
(practitionners), de pouvoir matérialiser correctement les différents choix de leurs modes d’actions
(practice pour la création collective des idées ou du sens, lire Weick Karl, 1995, cité par Mbuta Ikoko,
2003) ou des activités qui sont différentes de celles de la planification stratégique, c.à.d. des activités
stratégiques collectives (strategizing)6.

2. Les facteurs clés de succès au sein des PME7

Comme défini dans notre précédent point, les facteurs clés de succès (FCS) sont des éléments à
caractère financier, commercial, humain ou technologique que les organisations et leurs acteurs
dirigeants doivent connaître et maîtriser pour réussir dans leurs activités (lire. Rockart John, 1979, cité
par Mbuta Ikoko, 2003). Ils ne sont surtout pas à confondre avec les indicateurs de performance
définis souvent au sein de nos organisations (cf. Contrôle de gestion avec Bouquin Henri, 2003). En ce
terme, ils poussent alors les acteurs dirigeants ou les différentes parties prenantes impliquées dans la
gestion et/ou gouvernance des organisations de chercher à connaître beaucoup plus davantage
l’écosystème des technologies existantes dans leur filière et dans d’autres filières pour pouvoir
survivre, arriver au succès et/ou arriver à occuper une place de choix au sein de leur environnement
global d’affaires.

                                                                                                                       
5
La pensée stratégique émergente, telle que décrite par Mintzeberg Henry (1994, cité par Mbuta Ikoko, 2012),
est répartie en trois groupes d’écoles (normatives, descriptives et intégratrices) qui sont issus, selon lui, de dix
grands courants de gestion des organisations, à savoir la conception, la planification, le positionnement,
l’entrepreneuriale, la cognitive, l’apprentissage, le pouvoir, le culturel, l’environnemental et la configuration.
Elle ne peut toutefois être un succès pour des organisations que si elle est formulée et/ou mise sur pied avec
l’aide des apprentissages continus permettant aux acteurs concernés de suivre le changement au sein de leur
environnement global d’affaires.
6
A propos de la nouvelle forme de fabrique de la stratégie, appelée également la nouvelle pratique intégratrice
du management stratégique (stratégie par la pratique), nous pouvons éclairer davantage notre compréhension en
lisant Jarzabkowski Paula et al. (2007) ou Whittington Richard (2006).
7
Selon la classification du ministère de l’industrie, petites et moyennes entreprises et artisanats de la RD Congo,
IPMEA, une grande entreprise a 201 employés au-delà, avec une valeur d’investissement supérieur à 400.001
USD. Par contre, les très petites (micro ou artisanat), petites et moyennes entreprises ont 1 à 200 employés, avec
une valeur d’investissement inférieure ou égale à 400.000 USD (source : charte des PMEA de la RDC, 2006, cité
par Mbuta Ikoko, 2012).    

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Les FCS permettent aussi la création collective des idées ou du sens (lire Weick Karl, 1995, cité par
Mbuta Ikoko, 2003), mais également la constitution de nouveaux segments de marché et l’émergence
de nouvelles stratégies au sein des organisations en créant une somme des valeurs ajoutées pour toutes
les parties prenantes de l’organisation. Ils sont identifiés et analysés « en fonction de leur pondération
et des critères qui sont souvent retenus pour leur mesure » (Rockart John, 1979, cité par Ivinza
Lepapa, 2002)8. Ils doivent donc « être maîtrisés au sein des organisations pour permettre aux acteurs
dirigeants et à leurs collaborateurs de bien formuler ou mener à bien des nouvelles stratégies
formulées, mais aussi montrer aux investisseurs que leur structure à un potentiel de rentabilité »
(Mbuta Ikoko, 2003). Pour Laudon Kenneth et Laudon Jane (2006), cette maîtrise « ne donne pas
toujours un avantage concurrentiel. Tout dépend du niveau offert par la concurrence face aux attentes
des clients ». C’est pourquoi elle passe même aujourd’hui, cette maîtrise, par un apprentissage
organisationnel continu de parties prenantes, et cela, dans le but de favoriser davantage l’acquisition,
le partage, l’utilisation et l’exploitation collective des informations, des connaissances ou des
compétences. Il s’agit au fait des informations, des connaissances ou des compétences stratégiques
(strategizing) qui sont actuellement rendues possibles et disponibles au sein de nos organisations avec
l’aide des différents outils, applications et/ou services TI implémentés (BI, de veille stratégique ou de
l’intelligence économique, etc.), et cela, pour permettre aux organisations bénéficiaires de produire
davantage de la valeur, d’obtenir une légitimité sociétale et/ou de se forger une place de choix au sein
de leur environnement global d’affaires.

Identifier les facteurs clés de succès est nécessaire pour une entreprise en création ou en cours
d’activité car elle permet de savoir si cette dernière a fait des bons choix ou peut être compétitive dans
quel DAS ou encore peut avoir un avantage concurrentiel dans un horizon à moyen-terme. Et, comme
déjà dit, chaque structure devra alors identifier ses propres FCS qui peuvent ainsi être soit spécifiques
ou identiques aux DAS des autres organisations du secteur. Toutefois, au sein d’une PME, parmi les
facteurs à identifier, il y a ceux qui permettent de déterminer :

- la stabilité de l’environnement d’affaires (changements technologiques, barrières à l’entrée,


taux d’inflation, variation de la demande, comportements d’achat, prix des produits, pression
de la concurrence, changements démographiques, etc.) ;
- les forces de l’environnement d’affaires (potentiel de croissance, stabilité financière, savoir-
faire technologique, compétence des employés, productivité, flexibilité, etc.) ;

                                                                                                                       
8
Notons ici que les démarches d’identification des FCS au sein des organisations sont regroupées classiquement
en deux familles : les démarches d’essence analytique et les démarches d’essence heuristique (Desreumaux
Alain, 1993, cité par Ivinza Lepapa, 2002). Les démarches d’essence analytique sont rationnelles et se focalisent
généralement sur l’analyse de la concurrence, qui est un préalable évident à toute formulation stratégique. Par
contre, les démarches d’essence heuristique font davantage appel à l’intuition, à l’imagination et aux
représentations des acteurs pour identifier ce qu’ils perçoivent comme FCS (Verstraete Thierry, 1996, cité par
Ivinza Lepapa, 2002). Pour les démarches d’essence analytique, les outils tels que PESTEL, PIM ou SPACE,
cités précédemment, sont parmi les bons supports qui les matérialisent correctement.

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- les avantages compétitifs (part de marché, qualité du produit, cycle de vie du produit,
développement de produits, fidélisation des clients, prix compétitif, intégration verticale,
etc.) ; et
- les forces financières (profit net réalisé, retour sur l’investissement, liquidités, dette à long
terme, risques sectoriels, croissance du marché, etc).

Pour conclure, disons que les FCS sont aujourd’hui très importants au sein des organisations ; surtout
lorsque les résultats de leur identification et de leur analyse sont issus de l’utilisation ou de la
combinaison des outils ou méthodes d’analyse stratégique fournis par ou dont se sert la nouvelle
pratique intégratrice du management stratégique. D’ailleurs, à l’origine, étant une notion liée aux
différents systèmes d’information des organisations (Rockart John, 1979, cité par Ivinza Lepapa,
2002), les FCS ne sont donc pas aujourd’hui seulement liés à la notion de stratégie ou de management
stratégique (qui dispose des plusieurs champs diversifiés). Ils flirtent aussi également avec la notion de
contrôle de gestion (dont la finalité n’est pas de définir la stratégie mais de permettre sa mise en œuvre
ou sa déclinaison dans le temps et dans l’espace, lire Bouquin Henri, 2003) et celle de prises de
décisions (qui ne représente pas seulement la stratégie mais en fait aussi partie) car la délimitation
respective de frontières de ces trois notions semble difficile. Le nouveau cadre conceptuel des
différents systèmes de contrôle de gestion, proposé Malmi Teemu et Brown David (2008), package de
contrôle (package as control), et qui intègre également les variables de deux notions, est venu encore
confirmé cette difficulté de délimitation de frontières. Il présente toutefois un avantage sans précedent
d’integration et devrait commencer à être utiliser pour décrire l’interaction entre les différents
systèmes de contrôles qui peuvent exister au sein des organisations et qui incluent en même temps
d’autres systèmes ou processus mis en place, mais aussi pour aider les acteurs dirigeants et leurs
collaborateurs respectifs à formuler de manière continue des stratégies gagnantes ou à faire des choix
ou des orientations stratégiques plus large.

II. Méthodes

Dans le cadre de l’analyse stratégique globale de l’entreprise Péchalou (nous démandée dans le cadre
de cette activité pédagogique), nous avons porté notre choix sur l’outil ou modèle SPACE. Ce dernier
passe pour un outil de gestion utilisé pour analyser globalement une entreprise. Il est aussi utilisé pour
déterminer quel type de stratégie une entreprise devrait entreprendre. Il met donc l’accent sur la
formulation de la stratégie, en particulier concernant la position concurrentielle d’une organisation, et
peut également être utilisé comme base pour d’autres analyses, telles que l’analyse SWOT, BCG,
l’analyse sectorielle ou l’évaluation des solutions de rechange stratégiques, etc.

Avec 40 facteurs déjà identifiés, à considérer dans notre cas et répartis entre quatre différents groupes
d’évaluation (la stabilité de l’environnement, forces de l’industrie, avantages compétitifs et forces
financières), l’outil ou le modèle SPACE va alors nous permettre d’élaborer une stratégie globale de la
PME Péchalou ou permetrre à Péchalou d’identifier sa position stratégique sous l’angle de quatre
différents groupes ou dimensions reprises ci-dessus, mais aussi de pouvoir faire encore des

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recommandations plus précises en rapport avec la réalité concrète de l’entreprise que nous allons
analyser.

Notre choix est aussi porté sur ce modèle car il avait même fait l’objet d’une récommandation
officielle et d’une vulgarisation au niveau du ministère de l’Industrie, petites et moyennes entreprises
et artisanats de la RD Congo en 2006 (IPMEA), et cela, à partir d’un modèle SPACE pratique qui a été
révisé en juillet 2000 et réimprimé en mai 2001 par le ministère canadien du Développement
économique et régional (MDER).

Pour appliquer également notre choix méthodologique, avec le plus de succès possible, nous allons
enfin porter notre appréciation la plus exacte possible sur chaque facteur observé que nous allons
reprendre ou réidentififier en quatre groupes d’évaluation au point III. Il nous reviendra alors par la
suite de commenter ces facteurs et leurs grilles d’appréciation qui cadrent ainsi le mieux avec les
activités de la structure sous analyse stratégique globale. Les résultats seront fournis sous quatre
formes de positionnement stratégique à adopter. Il s’agira soit d’une position stratégique agressive,
compétitive, conservatrice ou défensive.

III. Analyse de l’environnement globale de Péchalou et différents résultats obtenus

1. Présentation de l’entreprise et segmentation de ses activités

D’après le document mis à notre disposition, l’entreprise Péchalou ou le « coteau d’ici » en occitan est
une PME francaise de type SPRL qui emploie 16 personnes. Elle a un capital de 30 500 euros et son
chiffre d’affaires est passé de 300 000 euros en 1996 à 2,5 millions d’euros aujourd’hui. Elle est
située à Saint-Cyprien (24420) en Périgord et a été créée en juillet 1995.

Toujours d’après le document, Péchalou est une PME spécialisée dans le yaourt et est même devenue
actuellement une entreprise emblématique de la contrée, c.à.d. un fleuron de l’artisanat local à Saint-
Cyprien qui a trouvé son public et qui se développe avec environ 1 000 000 de litres de lait l’année.
Parmi les éléments qui fondent ses valeurs, nous avons l’esprit d’innovation, la proximité, la
collaboration et la solidarité. Quant à son domaine d’activités stratégiques (DAS), il tourne au tour de
l’ultra-frais (voir figure 1) et les différents produits qu’elle offre sur le marché local francais part de
yaourts (l’étuvé, le brassé aux fruits et le Per lu Pitchou pour enfants) aux ingrédients aromatiques (la
mirabelle de Lorraine, la pêche du Roussillon, le pruneau d'Agen, etc.).

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Fonctionnalités/
Catégories de produits Tendances

Texture fine et gourmande


Aromatisation délicate
Yaourt étuvé
Yaourt brassé aux fruits
Yaourt pour enfants
Autres Yaourts
Ingédients aromatiques
(mirabelle de Lorraine,
pruneau d’Agen, …)
Grandes ou moyennes enseignes (pratiquement
tous les hypermarchés et supermarchés)
Réseaux spécialisés (Ecoles, magasins de
proximité, ...)

Travail en
flux tendu
Grand sud-
ouest (Ligne
Innovation
La Rochelle,
Conditionnement en
Limoges et
pot puis capsulé
Perpignan)    
Démarche qualité / Tout public
contrôle ou sécurité
du lait
Technologies Compétences Zones
Marchés cibles
géographiques
Figure 1. photographie globale des activités et environnement de Péchalou

Ayant bénéficié de la decription claire du document d’analyse qui a été mis à notre disposition, nous
avons aussi une idée de différents produits laitiers ou ultra-frais offerts par les autres acteurs de la
filière en France, mais aussi quels sont les attentes de consommateurs ou clients francais sur ces
différents produits. Ces différents éléments de connaissance nous donnent alors la voie de procéder à
une analyse de différents facteurs repris dans notre modèle choisi, le modèle SPACE.

2. Evaluation de la filière laitière en France et de l’entreprise Péchalou

2.1. Eléments pertinents de l’industrie laitière en France

1° Facteurs déterminant la stabilité de la filière laitière en France (Analyse externe)


Changements technologiques -5
Barrières à l’entrée -5
Taux d’inflation -2
Capital requis -4
Variation de la demande -3
Comportement d’achat -4
Prix des produits -5

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Pression de la concurrence -3
Changements démographiques -3
Contestation du produit -3
Autre
Moyenne dégagée sur une échelle de -10 -3,7

Commentaires :
En 2015, la France comptait 3,7 millions de vaches laitières réparties sur 75 766 exploitations, pour
une production moyenne annuelle de près de 280 000 litres. Avec 49 vaches en moyenne, beaucoup
étaient ou sont des fermes familiales où les bêtes paissent dans des vastes prés.

Les fermes familiales ont une forme coopérative ou privée et coexistent avec des groupes industriels
francais, positionnés parmi les leaders mondiaux du secteur (le cas de Danone, de Lactalis, de
Bongrain, de Sodiaal avec Yoplait et de Laïta). Ils ont plusieurs produits diversifiés (Gervais, Activia,
Danette, Actimel, Président, Lactel, Bridel, Le Petit, Salakis, Lanquetot, Tartare, Saint Môret,
Chamois d’or, Elle & Vire, Candia, Grand lait, Viva, Le Paysan Breton, Régilait, Mamie Nova…) et
disposent aussi d’une grande part de marché interne et externe considérable.

L’ensemble de ces différents opérateurs laitiers francais (producteurs tout comme transformateurs) se
répartissent sur le territoire francais suivant une forme de « croissant laitier » ou « fer à cheval
laitier ». Etant habitués à l’usage d’un prix du lait presqu’unique mais encore volatil à la production, et
cela, malgré les différentes recommandations de l’autorité (350 € en moyenne/1 000 litres), cette
donne permet ainsi à Péchalou de faire osciller le prix de 4 pots de ses yaourts entre 1,85 € et 1,90 €
pour l’étuvé, et 2,10 € pour le brassé.

Le marché local francais est restreint et semble être déjà saturé. Toutefois, il n’y a vraiment pas des
barrières claires à l’entrée du secteur même s’il y a la présence des groupes industriels et marques des
grands distributeurs (MDD). L’on doit aussi noter ici que les francais manifestent pour le moment le
désir de consommer bio et/ou « local » et ce désir pousse les grandes surfaces à mettre les produits
laitiers régionaux en avant pour répondre à ce nouveau segment de consommateurs.

Actions à prendre :
Pour préserver la valeur de la marque francaise, et éviter d’être confrontées à une baisse de
consommation et des volumes de production, les différents opérateurs laitiers francais doivent investir
davantage en promotion et en innovation de nouveaux produits laitiers, mais aussi en achat de brevets
pour toujours rester au top mondial du secteur et/ou de la filière. Ils doivent aussi tout faire pour
maintenir la confiance de consommateurs. Les desserts lactés, qui se situent dans cette filière,
devraient aussi être pensés comme des futurs marques phares. Le chiffre d’affaires de 1,8 milliard
d’euros réalisé en 2015 ne doivent donc pas être négligé. La relation avec les MDD (marques de
distributeurs) devrait également être redéfinie et reglementé clairement par les autorités compétentes
de chaque endroit où ils sont installés (ici, en tenant également compte de chaque culture locale de
consommation).

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2° Facteurs déterminant les forces de la filière laitière en France (Analyse externe)
Potentiel de croissance 8
Potentiel de profit 7
Stabilité financière 7
Savoir-faire technologique 5
Compétence des employés 8
Utilisation des ressources 7
Capital financier 6
Facilités d’entrée 6
Productivité 8
Flexibilité 6
Autre
Moyenne dégagée sur une échelle de 10 6.8

Commentaires :
Avec des opérateurs laitiers occupant le top mondial de la filière, la France est présentée comme un
grand pays laitier (de l’élevage à la production), mais aussi comme un des leaders économiques à
l’échelle mondiale. En 2015, la filière laitière francaise avait même affiché un chiffre d’affaires de
23,4 milliards €, ce qui la classait au deuxième rang des industries agro-alimentaires en France, juste
après la viande. La production de yaourts avait représenté en elle seule 2,8 milliards d’euros de chiffre
d’affaires, celle de desserts lactés 1,8 milliard d’euros et celle de fromages 1,4 milliard d’euros. C’est
donc aujourd’hui une des filières de l’industrie agro-alimentaire francaise non négligeable et qui, dans
l’ensemble, ne crée pas seulement de la valeur pour les entreprises liées mais aussi de la valeur ajoutée
pour l’ensemble de la France.

En plus, dans le lot de 75 766 exploitations laitières présentes dans tout le térritoire francais, environs
700 établissements de transformation de l’ultra-frais emploient 57 000 personnes en 2015. Et, comme
dit dans le précédent point, le lait de la filière est aujourd’hui produit sur tout le territoire francais et
près de 600 millions € ont été investis en 2015. Ceci démontre également que les acteurs laitiers
francais possèdent, qui ont une bonne maîtrise de leur filière, devraient aussi continuer à conserver
leur très longue expérience dans les techniques et procédés de fabrication des produits laitiers. Le
commerce extérieur des leurs différents produits laitiers avait aussi généré un excédent de 3,6 milliards
€ pour la même année. Sur alors un total de 6,4 milliards d’euros de produits laitiers exportés, la
répartition renseigne ceci : - Fromages 43% - Lait en poudre 19% - Yaourts et autres laits fermentés
7%. Et, c’est l’UE qui se positionne en leur principal marché d’exportation (avec une part de 71% en
valeur où les fromages en elles seules repésentent 87% des débouchés). C’est donc une des filières de
l’agro-alimentaire francais qui pourrait encore améliorer la balance commerciale nationale (en volume
et en valeur) en s’internationalisant davantage sur d’autres régions de la planète et en s’orientant
encore vers des produits finis de haute qualité.

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Actions à prendre :
L’avenir de la filière laitière française n’est pas encore écrit totalement malgré l’avantage compétitif
fortement accru à ce jour et que la filière a démontre par des chiffres en 2015. En plus, même s’il ya
une garantie de débouchés, grâce à une production nationale par exploitation dans un contexte de prix
d’intrants modérés et climatiquement favorable (particulièrement dans la Bretagne et les Pays de la
Loire), les groupes industriels francais de la filière devraient pousuivre la diversification de leurs
produits laitiers. Ils devraient le faire avec un focus sur les fromages, tout en conservant et en mettant
en avant l’image de qualité dégagée actuellement par leurs différentes marques phares sur le marché
national et international. Ils doivent donc tourner vers le marché externe ou international avec
davantage des nouveaux produits issus des innovations. Cet aspect des choses permettrait à ce que le
label francais de la filière puisse continuer à accroître et à être protegé contre toute contrefacon, grâce
à un savoir faire technologique et une productivité augmentés.

2.2. Evaluation spécifique de l’entreprise Péchalou

1° Facteurs déterminant les avantages compétitifs de Péchalou (analyse interne)


Part de marché -3
Qualité du produit -2
Cycle de vie du produit -3
Développement de produit -4
Prix compétitif -3
Fidélisation des clients -2
Potentiel de la concurrence -4
Innovation -3
Intégration verticale -7
Qualité du service -2
Autre
Moyenne dégagée sur une échelle de -10 -3.3

Commentaires :
Avec 2.5 millions d'euros de chiffres d’affaire et un million de litres de lait issu d'une demi-douzaine
de producteurs locaux pour réaliser 850 tonnes de produits laitiers, dont 20 % sous certification bio,
l’entreprise Péchalou occupe aujourd’hui une place de choix au niveau du Sud-Ouest de France (une
garantie nette de débouchés).

Avec la vision de l’actuel DG, Péchalou semble plus utiliser ses ressources humaines (leurs idées)
pour innover puis réinvestir par la suite. Etant alors très compétentes et motivées, le nombre du
personnel de Péchalou vient même de passer de 16 à 18, et cela, suite au recrutement de deux
apprentis commerciaux qui doivent ainsi opérationnaliser le plan marketing web défini et le lancement
de nouveaux produits certifiés bio, mais aussi les autres produits normaux (le cas de yaourt café-
caramel, aromatisé cerise, mangue ou sucré de cassonade de la Réunion, etc.). Nous pensons donc que

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le lancement de nouveaux produits certifiés bio va devoir continuer à donner à Péchalou un bon
équilibre financier sur le marché laitier francais.

Péchalou mise également sur la haute qualité de la matière première qu’elle achète et sur la
différenciation de ses produits pour fidéliser davantage sa clientèle. Des produits laitiers qu’elle
conditionne en pot et capsulés. Il faut noter ici qu’une filière de vente est déjà organisée par Péchalou
et, aussi, il existe une très bonne relation d’affaires entre les acteurs de cette filière de vente (différents
producteurs, distributeurs et consommateurs laitiers de la région) et Péchalou. D’ailleurs, faisant sa
force, le site web à créer par Péchalou et la visibilité souhaitée sur le réseau social Facebook par son
nouveau DG rentrent aussi dans le cadre de cette politique de renforcer la proximité entre différents
acteurs de la filière au niveau de la région (cf. Avantages d’une économie collaboratrice ou de
proximité9).

Le prix appliqué par Péchalou est compétitif. Ceci, pas seulement parcequ’il est lié à la saveur de ses
différents produits laitiers mais aussi à la qualité de service offert qui est sur le point de conquérir déjà
tout le Sud-Ouest de la France. Malgré cette attractivité de consommateurs de la région, les groupes
industriels francais leaders de la filière représentent toujours un potentiel de la concurrence même s’ils
sont plus tournés vers le marché externe ou international.

Actions à prendre :
La laiterie de Saint-Cyprien, c.à.d. Péchalou, semble ne pas budgétiser des moyens pour se payer de la
pub, ni pour commander une étude de consommation. Ceci démontre une discipline financière à
outrance et non maîtrisée de la structure. Son DG parle des idées qui sont « ...leur marketing,
l’assemblage des goûts, le test et l’élargissement de leur gamme de produits ». Toutefois, avec la
vision de sa croissance locale et de son développement durable (sa marque étant devenue forte au
niveau de la région), Péchalou doit devenir flexible et commercer à accorder clairement une
importance sur la communication marketing professionnelle (labels bio Péchalou et régionalité et
autres valeurs ajoutées sur les différents produits offerts), dont le pas est presque déjà franchi avec la
création d’un site web et de la page Facebook.

Actuellement, la stratégie de différenciation qu’elle applique par le biais de la qualité des produits ne
suffit pas pour améliorer les perspectives de vente des produits laitiers ou pousser le client à opter pour
un des ses produits laitiers précis. Pour ce faire, Péchalou devra donc se concentrer davantage sur le
segment bio de ses yaourts à boire dont le marché national semble encore être vierge. Il y a déjà une
volonté manifeste avec 20% de leurs produits qui sont certifiés bio sur les 850 tonnes mais le souci
serait d’arriver à 50% du volume actuel de sa production (comme le précise son DG). Donc, la
concentration sur cette niche doit rester prioritaire car elle va lui permettre de conserver son image de
marque sur le marché régional au lieu de chercher à se concentrer sur l’élargissement de son marché-

                                                                                                                       
9
L’économie de proximité est constituée des entreprises à ancrage local, essentiellement de petite taille, quel que
soit leur statut, qui emploient une main d’œuvre locale et agissent auprès de clients et de fournisseurs
principalement locaux. Elle comprend donc l’entreprenariat « classique » (Très Petites Entreprises : TPE) et
l’économie sociale et solidaire (associations, coopératives…).  

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cible qui, en cas d’altération de son image, risquerait de lui faire perdre ses clients actuels et de
disparaître définitivement. C’est une niche qui pourra la mettre encore à l’abri pendant une longue
période face à tous les groupes industriels francais de la filière, à l’instar de Danone, de Lactalis, de
Bongrain, de Sodiaal avec Yoplait et de Laïta.

2° Facteurs déterminant les forces financières de Péchalou (analyse interne)


Profit net réalisé 7
Marge brute 6
Retour sur l’investissement 8
Fonds de roulement 6
Liquidités 7
Autofinancement de l’actif 6
Dette à long terme 7
Risques dans le secteur 6
Roulement d’inventaire 8
Croissance du marché 8
Autre
Moyenne dégagée sur une échelle de 10 6.9

Commentaires :
En dehors des emplois qui continuent de se créer au sein de Péchalou, il ya aussi des profits positifs
qui sont réalisés en continu. Les 2,5 millions d’euros de chiffres d’affaire réalisés en 2015 est parmi un
des exemples. Ils ont fait de Péchalou le fleuron de l’artisanat local à Saint-Cyprien qui a déjà trouvé
son public et qui continue à se développer, avec environ 1 000 000 de litres de lait l’année, issus d’une
demi-douzaine de producteurs locaux pour pouvoir arriver à réaliser réellement 850 tonnes de produits
laitiers, dont 20% sous certification bio. Ces tonnes 850 tonnes réalisées et commercialisées chaque
année créent donc des richesses et offrent des liquidités opérationnelles donnant à Péchalou voire
l’accès à des dettes à long-terme. L’autofinancement élémentaire n’est plus vraiment un souci.
D’ailleurs, pour le DG, qui passe pour un dirigeant qui aime prendre des risques, ces tonnes de volume
de lait devraient encore être augmentées.

Actions à prendre :
Avec une situation financière qui dégage des valeurs positives chronologiques sur une longue période
(1996 à 2015), l’entreprise Péchalou devra toutefois avoir à l’esprit que les 850 tonnes de produits
laitiers réalisés par Péchalou se conservent au froid et disposent d’une courte date limite de
consommation. Ce risque doit la pousser à veiller encore davantage sur le roulement d’inventaire, mais
aussi sur le renforcement de sa filière de vente, et cela, au niveau de toute la région Sud-ouest de
France.

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3. Résultat combiné de différentes évaluations ou analyses effectuées et propositions des
grands axes

De manière globale, la combinaison de différents facteurs déterminant les forces de la filière laitière en
France (Analyse externe) et ceux déterminant les avantages compétitifs de Péchalou nous donne une
valeur moyenne de 3.5 sur 10. Quant à la combinaison de différents facteurs déterminant la stabilité de
la filière en France et ceux déterminant les forces financières de Péchalou, nous avons une moyenne de
3.2 sur 10.

Transposé dans notre matrice SPACE, qui est donc à quatre dimensions, ces résultats combinés
donnent à Pechalou une position agressive sur son environnement d’affaires. Au fait, Péchalou se
trouverait actuellement au sein d’une filière attrayante en France, la filière laitière qui est au deuxième
rang des industries agro-alimentaires en France, juste après la viande. C’est une filière peu turbulente
et peu instable (nos commentaires sur les quelques chiffres d’affaires réalisés sont à considérer parmi
les exemples clés).

Sur ce, elle devra alors profiter de la position et de l’image renvoyer par la filière à l’échelle
internationale et de certains de ses propres avantages compétitifs actuels, tout en s’appuyant sur sa très
bonne situation financière (toujours en évolution), pour pouvoir se démarrer certaines intégrations
verticales au niveau local, avec les producteurs laitiers artisanaux car les leaders de la filière semblent
être orientés pour l’instant vers l’international, et cela, suite peut-être à une restriction ou saturation du
marché intérieur. Donc, elle devra élargir ses partenariats au niveau local.

Aussi, avec sa stratégie actuelle de différentiation, qui devra être poursuivie (voir notre commentaire à
propos), Péchalou devra augmenter l’impact de ses différents produits offerts en jouant également sur
la stratégie de domination par les coûs, particulièrement sur ses produits ordinaires ou sur ceux qui ne
sont pas sur sa niche car elle doit savoir que l’arrivée de nouveaux et/ou le rétour d’importants
compétiteurs pourrait bouleverser sa situation actuelle, qui est ainsi fort intéressante. Péchalou devra
aussi également profiter au maximum de toutes les occasions qui peuvent se présenter au niveau de la
région Sud-Ouest de France pour maintenir ou renforcer davantage sa position stratégique. Elle peut
alors envisager en premier lieu une collaboration, sous forme coopérative avec les autres fabricants
laitiers locaux, car viser directement une expansion vers le marché national ou spécialisée bio au
niveau de l’ensemble du territoire (ambition de son nouveau DG), pour augmenter sa part de marché,
ne pourra se faire que par l’addition de nouveaux produits dont le secret de la recette se trouve peut-
être chez les autres ou par ses propres idées innovatives.

Conclusion

L’avantage concurrentiel souvent recherché par des organisations repose sur des ressources et/ou des
compétences ayant des caractéristiques spécifiques (lire Hamel Gary et Prahalad Coimbatore, 1990,
cités par Mbuta Ikoko, 2003). Pour le moment, la PME Péchalou semble remplir globalement les
conditions, pas toutes bien sûr. Sa situation financière augmentée par rapport à la période de sa

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création montre qu’elle n’a pas encore connu un décalage de sa trésorerie, ce qui la met encore à l’abri
de certaines difficultés et fait d’elle le fleuron de l’artisanat de sa région.

Toutefois, elle devra chercher à se reconforter, s’intensifier et se diversifier, mais aussi se conformer
encore correctement à l’éthique de sa filière et aux normes de développement durable (question
écologique) car elle s’est même déjà lancé sur un terrain glissant, celui des produits bio qui exigent
beaucoup d’exigences en rapport avec la qualité et la santé de consommateurs.

Pleine d’ambitions, la PME Péchalou doit également mettre en avant les différents grands axes
stratégiques proposés pour être encore plus rentable à l’horizon des 5 années à venir.

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d’information et modèles et cas programmés de gestion », Cours polycopié - DIG, Université
Libre de Kinshasa, Faculté des Sciences Economiques et Gestion, Département
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par une approche de développement logiciel mixte, Working Paper, sous la supervision du
Professeur IVINZA LEPAPA Alphonse Christian, Institut Supérieur de Commerce de
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- MBUTA IKOKO Dodi Alphonse, La mise en place d’un ERP (Enterprise Ressource
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Kinshasa, Faculté des Sciences Economiques et Gestion, Département d’Informatique de
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- SUN-Tzu, trad. par WANG Francis, « Lart de la guerre », Collection Champs Essais, Editions
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