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El

líder inspirador

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John H. Zenger
Joseph R. Folman
Scott K. Edinger
El líder inspirador
Desentrañando los secretos
de cómo motivan los líderes extraordinarios


Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o
transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción
prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si
necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.






La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua inglesa por The McGraw-Hill Companies, Inc.,
Nueva York (Estados Unidos), con el título The inspiring leader.

Autores: John H. Zenger, Joseph R. Folkman y Scott K. Edinger


Traducción: Jorge Casellas Guitart

© 2009 John H. Zenger, Joseph R. Folkman y Scott K. Edinger

© para la edición en lengua castellana, Profit Editorial, 2009 (www.profiteditorial.com)


Bresca Editorial, S.L., Barcelona, 2009

ISBN ePub: 978-84-15330-91-2

Conversión a ePub: booqlab.com


Referencias
Sobre los autores

John H. Zenger, D.B.A., es presidente y cofundador de Zenger-Folkman. Fue investido por la


Human Resources Development Hall of Fame en 1994 y recibió el Premio de Líder de
Pensamiento en 2005. Es el autor o coautor de siete libros sobre liderazgo y considerada una de
las voces más reconocidas del mundo sobre el funcionamiento y mejora de la organización
empresarial. De 1966 a 1977 fue Vicepresidente de Recursos Humanos para la Corporación
Syntex. Es Doctorado en administración de empresas por la South California University, MBA por
UCLA y Licenciado en psicología por la Brigham Young University. El Líder Extraordinario ha sido
best seller mundial bajo el título The Extraordinary Leader y revela las habilidades que debe tener
un directivo de empresa para convertirse en un gran líder. Identifica las claves para una dirección
eficaz i contesta a la pregunta: ¿Qué hace un gran líder?. Results-Based Leadership, la obra que
anteriormente escribió Zenger en coautoría con Dave Ulrich, fue publicada por la Harvard
Business School y recibió el premio cómo mejor libro de negocios por la SHRM (Sociedad para la
Gestión de Recursos Humanos) en el año 2000.

Más información sobre el autor

Joseph Folkman. Las investigaciones que ha llevado a cabo en tema de liderazgo y empresa
han sido publicadas en el Wall Street Journal’s National Business Employment Weekly, Training
and Development, y en la Executive Excellence. Joseph Folkman lleva más de 25 años
aconsejando a cientos de organizaciones el modo de mejorar los resultados económicos de la
empresa. Su modus operandi abarca medio millón de evaluaciones y casi 50.000 líderes. Joe ha
tenido contratos con clientes ejemplares cómo Boeing, General Mills, BP, Exxon/Mobil Oil, CIBC,
McGraw-Hill, Nortel, ConocoPhillips, Fireman’s Fund Insurance, Weyerhaeuser Company,
Progressive Insurance, MasterCard International, FirstData Corp., HP, USTA y Cisco Systems. La
gran variedad de clientes con los que ha trabajado y la dimensión de tales empresas regalaron a
Joe la gran oportunidad de realizar un estudio partiendo de una base excepcional. Joseph
Folkman es Doctor en Psicología Social y Organizacional, y Master en Comportamiento
Organizacional por la Brigham Young University.

Más información sobre el autor

Scott K. Edinger es Vicepresidente ejecutivo de Zenger-Folkman, y consultor de empresas del


Fortune 500 especializado en el diseño e implementación de proyectos de mejora del desempeño
y liderazgo a gran escala. Reconocido experto en ayudar y aconsejar a organizaciones como AT
y T, Harvard Business School, Bank of America, Gannett y The Times para conseguir resultados;
cada año trabaja con cientos de líderes para desarrollar el talento de liderazgo y enfrentar los
desafíos del cambio organizacional. Para Edinger el negocio de la consultoría y la formación
consiste en producir resultados observables y mesurables reforzando las estrategias de liderazgo
las cuales lleva a cabo en su empresa Zenger-Folkman y en las de sus clientes. Popular orador,
realiza conferencias a nivel nacional donde expone sus ideas acerca del liderazgo y el desarrollo
empresarial. Antes de unirse a Zenger Folkman, Scott trabajó para Huthwaite, Inc. y llevó a la
compañía a registrar niveles de crecimiento y éxito. Es coautor de varios libros y de El líder
inspirador donde desbela los secretos de cómo motivar a los líderes.

Más información sobre el autor

Sobre el libro

Zenger, Folkman y Edinger exponen las estrategias y los conceptos usados por los grandes
líderes mundiales para motivar a sus equipos. El líder inspirador hace públicos los datos de sus
investigaciones sobre cómo los líderes extraordinarios inspiran a sus equipos para llevarlos a la
excelencia. Desde la publicación de El líder extraordinario, los autores, junto con Scott Edinger,
han descubierto por medio de un exhaustivo estudio de cuatro años, que los líderes que poseen
la habilidad de inspirar y motivar obtienen unos resultados claramente por encima de los demás.
Los autores consiguieron probar que el impacto del factor de inspiración y motivación de los
demás está presente de modo consistente en toda clase de organizaciones y en todas las
culturas.

Más información sobre el libro y/o material complementario

Otros libros de interés


Web de Profit Editorial


Dedicamos este libro a nuestros colegas y a nuestros clientes.


Nuestros colegas no sólo consiguen que nuestra organización
funcione como un reloj, sino que son también la génesis de
incontables ideas excepcionales. No se podría imaginar un grupo
más dedicado con el que trabajar.

Nuestra empresa tiene su razón de ser en servir a nuestros


clientes que, a menudo, se convierten en buenos amigos.
Continuamente nos exigen que encontremos nuevas soluciones a las
que, sin su estímulo, nunca habríamos llegado. Y lo que es aún más
excepcional, constantemente mejoramos por ello nuestra capacidad
de reflexionar.

Tanto nuestros colegas como nuestros clientes son nuestra mayor


fuente de inspiración y por ello les estamos profundamente
agradecidos.
Índice

Prólogo

Introducción a la versión española

1. La inspiración: el ingrediente más importante del liderazgo

Primera parte: la importancia de la inspiración

2. Los resultados empresariales de la inspiración

3. Cómo se comportan los colegas inspirados

4. Bases para comprender la inspiración

Segunda parte: la creación de un líder inspirador

5. Atributos del líder inspirador

6. Usar la emoción: el adn de la inspiración

7. Fijar objetivos ambiciosos

8. Establecer una visión y dirección

9. Comunicar con fuerza

10. Desarrollar a las personas


11. Ser cooperativo y un buen jugador de equipo

12. Incentivar la innovación

13. Los errores más frecuentes inspirando a los demás

14. Conclusiones

Apéndice 1. Más información sobre investigaciones: El efecto multiplicador de


los atributos

Apéndice 2. Preguntas frecuentes sobre la inspiración

Apéndice 3. Texto completo de la versión de Shakespeare del parlamento del rey


Enrique V a sus soldados en Agincourt

Notas finales

Anexo a la edición española


Prólogo

¿El líder inspirador es para usted?

Los doctores Jack Zenger y Joe Folkman, junto con su colega Scott Edinger, han
llevado el estudio del liderazgo a un nuevo nivel y me merecen el mayor de los
respetos. Más que compartir lugares comunes sobre liderazgos efectivos
basándose en datos anecdóticos o en inferencias a partir de estudios realizados
con estudiantes universitarios, han investigado la efectividad en el liderazgo en
un estudio que incluye más de 200.000 sujetos que trabajan con líderes reales en
organizaciones reales.
Tras su exhaustiva investigación, Jack, Joe y Scott han llegado a la conclusión
que la inspiración es la más potente de todas las competencias de liderazgo
puesto que es: 1) el mejor índice de predicción de la efectividad del liderazgo de
acuerdo a las valoraciones de subordinados colegas y superiores inmediatos 2) la
cualidad más valorada por los empleados y 3) el factor más relacionado con el
compromiso y la satisfacción de los empleados.
El líder inspirador aclara por qué los líderes inspiradores son tan importantes
y qué significa un líder inspirador para los miembros de un equipo de trabajo.Y
lo que aún es más importante, el libro continúa describiendo cómo puede usted
ser un líder más inspirador.
En mi trabajo como formador de ejecutivos y asesor personal, mi misión es
ayudar a los líderes de éxito a conseguir cambios positivos y duraderos en el
comportamiento propio y en el de su gente y sus equipos. A medida que me hago
mayor, ya no me interesa sólo ayudar a los líderes a aprender, me interesa
ayudar a los líderes a hacer. El mundo no será un lugar mejor porque lea usted
este libro y aprenda algunos conceptos interesantes. El mundo será un lugar
mejor si aplica lo que ha aprendido y hace lo que sugieren Jack, Joe y Scott.
Todo esto ha sido probado y ¡funciona! Pero sólo funciona si lo lleva a la
práctica. Permítanme que, para ilustrar este punto, les de un ejemplo de uno de
mis clientes a los que he asesorado.
Mary, de los mejores presidentes que he conocido, conversaba con su sucesor
potencial, Rob. Comentaban un comportamiento inadecuado por parte de él en
una reunión reciente.
—¿Significa esto que tengo que tener cuidado con todo lo que diga y
preocuparme de cómo me comporto en todas las reuniones durante el resto de mi
carrera? —refunfuñó Rob, el posible futuro presidente.
—¡Bienvenido a mi mundo! —suspiró Mary—. Si quieres llegar a ser
presidente tendrás que acostumbrarte. La gente prestará atención a lo que dices y
observará lo que haces en todas las reuniones el resto de tu carrera.
Si realmente quieren llegar a ser líderes inspiradores, acepten el hecho que la
gente que lidera prestará atención a lo que usted diga y a lo que haga en todas las
reuniones el resto de su carrera.
El líder inspirador es una estupenda guía que puede ayudarle a aprender a
saber qué decir y a cómo actuar de un modo que inspire a la gente que lidera.
Los líderes inspiradores comunican con algo más que con el contenido.
Comunican con emociones. Para liderar no es sólo importante las palabras que
pronuncia sino también las emociones que transmite. Una de las razones por las
que me encanta este libro es porque va más allá del contenido de la
comunicación de los líderes y se ocupa de la emoción de la comunicación de los
líderes.
Como líder puede que se encuentre en la situación de tener que asistir a una
presentación de powerpoint increíblemente aburrida sobre cuestiones que ya ha
leído con anterioridad. Aún así va a tener que transmitir interés y curiosidad.
Usted es el líder. Sus empleados pueden haber dedicado meses de esfuerzo a
preparar la presentación. Le observan para adivinar su reacción. Señales no
verbales de aburrimiento o falta de interés pueden destruir su inspiración
mientras que las señales no verbales de orgullo e interés pueden aumentar su
inspiración. Siendo el líder, ¡la diferencia depende de usted!
Ser un líder inspirador es una elección. No es sencillo. Según mi experiencia,
los líderes inspiradores que se describen en el libro han sido elegidos por una
razón. ¡Se lo han ganado! Las ideas que se presentan aquí no son difíciles de
entender, pero son difíciles de llevar a la práctica.
Si está dispuesto a poner de su parte el interés, el coraje y la disciplina que se
necesita para ser un líder inspirador, este libro puede ser una gran herramienta.
Si no está dispuesto a ello, no se moleste en seguir leyendo.
Este libro proporciona una magnífica hoja de ruta, si está dispuesto a «pagar el
precio»: úselo como una guía en su viaje por el liderazgo.


Marshall Goldsmith
Autor de los éxitos de ventas
Un nuevo impulso y El líder del futuro
Introducción a la edición española

Jack Zenger y Joe Folkman, ya nos sorprendieron a los profesionales del


liderazgo hace unos años con la publicación de su investigación y posterior libro
y éxito de ventas «El Líder Extraordinario» («The Extraordinary Leader» en su
edición original de McGraw Hill). En esa ocasión nos cautivó sobre todo la
solidez y amplitud de su investigación, basada en más de 250.000 evaluaciones
realizadas a mas de 20.000 directivos de grandes y medianas empresas de todo el
mundo, sobre los comportamientos que diferencian a los grandes líderes del
resto. También resultó novedoso y motivador su enfoque y descubrimiento de
que los grandes líderes trabajan sobre sus fortalezas y no sobre debilidades y que
es precisamente eso, entre otras cosas, lo que los hace extraordinarios. Por otro
lado nos desvelaron una gran cantidad de principios, hábitos y comportamientos
que con su práctica potencian las competencias diferenciales del liderazgo y nos
ayudan a ser mejores líderes.
Con este nuevo libro, «El Lider Inspirador», los autores se unen a Scott
Edinger para dar una nueva vuelta de tuerca a su investigación y profundizar en
una de las características que se ha revelado de forma científica como la
competencia de liderazgo mas poderosa: la capacidad para inspirar y motivar a
otros hacia un desempeño superior. Aportando de nuevo en esta ocasión una
gran cantidad de datos empíricos y ejemplos reales, los autores nos demuestran
el poder de esta competencia en el desempeño de un líder y cómo líderes con
niveles superiores en este comportamiento directivo logran niveles de resultados
mucho más elevados que la media en diferentes indicadores de gestión de sus
empresas tales como las ventas, el compromiso de sus empleados o la
rentabilidad.
Por otro lado consiguen de alguna forma, a través de la caracterización de lo
que hacen este tipo de líderes, desmitificar el concepto de lider carismático y
hacernos ver cuales son las actitudes y comportamientos observables de estos
líderes. De una manera aguda, basada en datos y, al mismo tiempo, muy amena
nos aproximan a una interpretación sencilla y práctica de lo que hace un líder
Inspirador. Descubren además, a través de un profundo análisis correlacional,
cuales son los siete comportamientos que potencian en mayor medida la
capacidad de inspirar a otros asi como cuales son los errores más comunes que lo
hacen imposible.
Por último, y quizá lo mas importante tanto para los líderes que quieran
mejorar y acercarse a este perfil de excelencia como para consultores y
formadores que buscamos ayudar a nuestros clientes a ser mejores líderes, este
libro nos aporta en cada uno de los capítulos una gran cantidad de
recomendaciones, herramientas, prácticas concretas y hábitos clave para poner
en marcha desde ya y ser mejores inspirando a nuestros colegas y colaboradores.
Recomiendo su lectura a todos los apasionados del liderazgo, tanto si han
leido «El Líder Extraordinario» (lo cual aconsejo encarecidamente), como si no
lo han hecho, pues en sus páginas se descubren algunos de los secretos y tácticas
que nos pueden acercar a inspirar a nuestros equipos como lo hacen los mejores
líderes empresariales mundiales.


Pablo Riera Táboas
Presidente Grupo P&A
Socio Estratégico de Zenger Folkman
en España y Portugal
1

La inspiración: el ingrediente
más importante del liderazgo

La esencia del liderazgo es que no es un instrumento que se pueda tocar con


inseguridad.
Theodore M. Hesburgh

El liderazgo se basa en una calidad espiritual, en el poder de inspirar a que los


demás nos sigan.
Vince Lombardi


Cualquiera que haya trabajado en una organización incluso unos pocos años ha
sido testigo de un hecho parecido. A un grupo cuyos resultados eran flojos y
mediocres se le asigna un nuevo líder. De repente surge una excitación en el
ambiente, la gente sonríe y aumenta la productividad. ¿Qué es lo que lo provoca
exactamente? ¿Pueden otros líderes aprender a hacer esto?
Este libro explica a los líderes lo que tienen que hacer para conseguir una
efectividad extraordinaria de las personas que tiene a su cargo. Explica lo que se
requiere para hacer que un grupo que se contentaba con un «vale» pase a un
estado de «a por ello». Cuenta lo que hacen los líderes que consiguen romper la
barrera de la mediocridad del «ir tirando» y les permite dirigir a sus equipos
hacia nuevas cotas de una más alta efectividad y beneficios. Lo hace centrándose
en un ingrediente del liderazgo que ha sido, por una serie de razones, ignorado
hasta ahora.
Los libros sobre el liderazgo han asumido sin excepción que los líderes
pueden influir en la efectividad de sus subordinados. Sin embargo, según el libro
que lea, las razones de base para esa influencia son extremadamente diversas.
Cada libro atribuye el resultado a factores diferentes, como por ejemplo a éstos:

• Un pensamiento estratégico brillante


• Una ejecución excelente
• La pasión del líder y su énfasis en los resultados
• La brillantez técnica e innovación
• Unas fuertes habilidades sociales
• La nobleza de carácter
• Resolver problemas con agilidad

La lista es infinita puesto que son miles los libros sobre el tema.
Sin embargo, en el fondo, siempre se ha reconocido de algún modo que parte
de los resultados que el líder provocaba vendrían de una «receta secreta» mal
definida y mal descrita. En el pasado esto se identificaba con la idea de
«carisma». De un modo u otro este ingrediente se admitía siempre como parte de
la ecuación aunque su naturaleza real parecía imposible de describir.


¿Por qué este libro es diferente?

Se han escrito miles de libros sobre el tema del liderazgo y mucho de lo que se
dice proviene de alguna opinión que se hace popular o de las historias de éxitos
de un solo dirigente que triunfa. Este libro no es ninguna de las dos cosas.
Enfocamos el tema de la inspiración y la motivación desde una perspectiva
analítica, usando métodos de investigación con datos estadísticamente
significativos y pruebas empíricas objetivas relacionadas directamente con lo
que convierte a un líder en alguien inspirador. El resultado es que este libro no
genera ideas para que los líderes sean inspiradores sino que más bien saca a la
luz los descubrimientos de lo que hacen los mejores líderes en todo el mundo
para inspirar y motivar a los demás.
De hecho, ¿qué se supone que tienen que hacer los líderes cuando consideran
que su trabajo requiere conseguir los objetivos financieros, alcanzar las metas de
la organización o de su filial, implementar cambios y dirigir equipos humanos y,
mientras hacen todo esto, sus superiores les dicen que se aseguren de ser
inspiradores y motivadores?
El mensaje de este libro se puede resumir como sigue: el liderazgo es algo
muy complejo. Lo constituyen muchos componentes, algunos de los cuales ya
los hemos mencionado. Como un plato preparado por un chef de alta cocina,
tiene muchos ingredientes que lo hacen delicioso. Mientras que se ha escrito
mucho sobre sus ingredientes clave, hay uno que ha recibido poca atención y
que, sin embargo, según sugieren nuestras investigaciones, es el más importante.
La pregunta «¿Qué hace que un líder sea excepcional?» se ha formulado
infinidad de veces. Nuestro enfoque para intentar encontrar una buena respuesta
a esta pregunta proviene de poseer una extensa base de datos que consiste en
más de 200.000 evaluaciones de feedback 360 grados sobre más de 20.000
mandos y directivos. Para buena parte los conjuntos de datos de esa gran base de
datos, teníamos información de resultados de la empresa. Esto nos permitió
identificar a aquellos que recibían las puntuaciones acumuladas más altas y
compararlos con los que conseguían menor puntuación. Al llevar a cabo este
proceso pudimos identificar las competencias que diferenciaban con más fuerza
estos grupos diferentes. Nuestro enfoque, por lo tanto, fue más empírico que
clínico.
Con el transcurso del tiempo se nos ha pedido a menudo que identificáramos
cuál de esas competencias era la baza definitiva que marcaba la mayor
diferencia. Progresivamente se hizo evidente que una de ellas, «inspira y motiva
para conseguir un alto rendimiento», era la cualidad o competencia de un líder
que destacaba más claramente. Es importante recordar, sin embargo, que esto no
significa que los otros elementos del liderazgo no sean importantes. No pueden
ser ignorados.
Este libro se centrará en el ingrediente al que menos caso se le ha hecho y que
ha sido obviado hasta ahora. Intentaremos explicar por qué ha ocurrido esto y,
sobre todo, intentaremos analizarlo de una manera inteligible para un lector
común. Nuestro objetivo más importante, sin embargo, es proporcionar
sugerencias específicas sobre cómo cada líder puede adoptar para él mismo esta
competencia.
Este libro no es en realidad el único que se centra en la inspiración o el
carisma.1 Otros han hecho alusión a este ingrediente, pero nos acercamos a este
tema desde una perspectiva diferente. Aportamos un enfoque empírico y
analítico a este tema que podría parecer más propio de un poeta o de un
novelista. Nuestro objetivo será desmitificarlo y llevarlo del reino de las
cualidades intangibles e indefinibles a algo que puede ser estudiado y llevado a
la práctica. Nuestro deseo es ayudar a los líderes a comprender cómo pueden
desarrollar mejor esta cualidad y ponerla en práctica inmediatamente en sus
comportamientos de liderazgo de cada día.


¿Por qué elegimos este tema?

Para empezar intentaremos explicar por qué elegimos este tema. La respuesta
rápida es que tras completar las investigaciones para nuestro libro anterior, El
líder extraordinario, continuamos analizando las competencias que distinguían
con más claridad a los líderes extraordinarios de los demás. A menudo nos
preguntaban: «Si tuviera que elegir sólo un aspecto para mejorar, ¿cuál sería el
mejor?». Durante mucho tiempo evitamos contestar a esa pregunta puesto que
había muchas competencias de liderazgo que nuestra investigación demostraba
que eran importantes. La respuesta más fácil era el clásico «depende». Las
personas debían escoger mejorar según el tipo de trabajo que realizaran, la
cultura de la empresa, las directrices estratégicas de la empresa, sus
inclinaciones y sus intereses.
Con el transcurso del tiempo, sin embargo, nuestras investigaciones revelaron
que había una competencia de liderazgo que merecía atención especial. Era
«inspira y motiva para conseguir un alto rendimiento». Tres vías distintas
llevaban a la misma conclusión.

1. En primer lugar, nuestra investigación demostró que «inspira y motiva a


otros para conseguir un alto rendimiento» era el factor más poderoso para
predecir que alguien era visto como un líder extraordinario. De un
conjunto de 16 competencias de este orden, ésta destacaba claramente.
Los ítems específicos que usamos para describir esta característica y
que con más fuerza separaban a los mejores de los peores líderes fueron
los siguientes:
a. «inspira a los demás para alcanzar altos niveles de esfuerzo y
rendimiento». ©
b. «activa la energía de los demás para conseguir resultados
excepcionales». ©
2. A continuación, cuando a los subordinados de decenas de miles de líderes
se les preguntaba directamente qué competencia de liderazgo esperaban en
primer lugar de su líder, la primera respuesta que se repetía una y otra vez
como un eco era «inspira y motiva para conseguir un alto rendimiento».
3. Por último, cuando medimos la implicación y el compromiso de los
empleados en las empresas y analizamos qué comportamientos de
liderazgo se asociaban con mayor frecuencia a los más altos niveles de
implicación de los empleados, «inspira y motiva» fue de nuevo la
competencia que apareció en primer lugar de la lista. Se trataba de la
competencia con una mayor puntuación de manera consistente en aquellos
empleados que recomendarían su empresa a un amigo, raramente
pensaban en abandonarla y aceptaban hacer un esfuerzo extra.

No sugerimos que haya una única fórmula mágica para el liderazgo. Sin
embargo, la habilidad de los líderes de inspirar a los que les rodean es lo que más
se acerca a esa solución todopoderosa. No podemos dejar de hacer hincapié en lo
potente y dominante que es.


¿Por qué la motivación es clave?

Los autores tienen una formación que en apariencia hacía improbable que
escribieran un libro sobre la inspiración. ¿Por qué? Porque la inspiración es un
tema que la mayoría de la gente ve como poco riguroso y misterioso y nada de
nuestra experiencia en trabajos anteriores apuntaba en esta dirección. Además de
ello, por nuestros intereses investigadores pasados no parecíamos los candidatos
más probables para este tema.2 Nuestra reputación es la de adoptar enfoques
empíricos, relativamente tercos en nuestra visión del liderazgo y de cómo se
pueden formar mejor los líderes. Insistimos en ejemplificar con una situación de
empresa nuestras recomendaciones. Tenemos que confesar que en el pasado nos
alejamos del enfoque emocional que predominaba en nuestra profesión a favor
de una aproximación comportamental bien documentada en la formación de
líderes. Insistimos en hacer sólo aquellas cosas que han demostrado tener un
impacto definitivo y que realmente funcionan.
Con todo, la razón por la que hemos elegido este tema está contenida en lo
que acabamos de mencionar. No podíamos seguir ignorando el tema por el solo
motivo que parece difícil de definir o implementar. Sería una actitud más bien
cobarde. Ni podíamos esconderlo bajo la alfombra por ser demasiado espinoso.
Razones similares no han disuadido a psicólogos muy prestigiosos como Martin
Seligman de estudiar la «felicidad» o el «optimismo».
La razón de peso de la que no podíamos huir era el simple hecho de que
nuestros datos nos llevaban a ello. Las pruebas empíricas confirman que hay una
dimensión poderosa del liderazgo que influye intensamente en la efectividad de
todos los líderes y que ha sido evitada durante demasiado tiempo. Se podría
describir como «el elefante sobre la mesa» del desarrollo del liderazgo. Se puede
disimular y hacer cómo si no estuviera allí, pero todo el mundo sospecha
claramente o tiene la certeza de que está ahí, a pesar de que casi nadie quiere
hablar de ello.


¿Este libro es para usted?

Este libro se ha escrito para líderes de empresas privadas, organizaciones del


sector público, instituciones de sanidad o educativas. Las conclusiones son tan
relevantes para empresas manufactureras de larga tradición como lo son para
empresas de alta tecnología de reciente aparición. Mientras que los datos
subyacentes de los que se extraen estas conclusiones provienen en gran parte de
Norteamérica, hemos llevado a cabo suficientes estudios en América Latina,
Europa, el Oriente Próximo y en países del Pacífico y Asia para estar seguros de
que estas conclusiones tienen una aplicación mundial. A pesar de lo mucho que
se ha escrito sobre cómo las diferentes generaciones responden a los líderes,
nuestras investigaciones no mostraron conclusiones discernibles entre la
generación del baby boom, los más jóvenes de la generación X, los de la
generación del milenio o los de la generación Next en cuestión de cómo inspiran
los líderes. Generacionalmente es una cuestión transversal.
La única diferencia entre «inspira y motiva para conseguir un alto
rendimiento» y lo que se suele describir de modo más amplio como influencia,
es el destinatario. En este libro, nos centramos en la relación de de los líderes
con los que trabajan para ellos, pero exactamente los mismos conceptos y
principios pueden aplicarse a cualquier relación individual con iguales, clientes y
proveedores. Además de las relaciones de trabajo dentro de una organización,
sostenemos que estos descubrimientos son relevantes para cualquiera que intente
influir a otras personas en cualquier situación. En consecuencia, estos hallazgos
pueden ser útiles para líderes de agrupaciones de boyscouts, organizaciones sin
ánimo de lucro, líderes de voluntarios y padres.


Un ejercicio rápido
Piense en su experiencia con diferentes líderes con los que haya interactuado.
No debería resultar difícil identificar a los que eran competentes y efectivos. En
la columna izquierda, bajo el epígrafe «Líder competente» escriba los nombres
de tres líderes que haya conocido bien. Escoja tres que fueran competentes pero
no extraordinarios. Escoja unos que fueran técnicamente competentes,
inteligentes y trabajadores y que pusieran los intereses de la organización por
encima de los suyos propios. Vamos a asumir que su lista de líderes competentes
representa a personas sin grandes defectos. Seguramente estas personas daban
indicaciones claras, efectuaban un seguimiento de las tareas encomendadas, eran
considerados con los demás y se comportaban con integridad. Eran competentes,
pero no había inspiración. Lo habitual es que la gente reaccione a este tipo de
líder realizando su trabajo y cumpliendo con las tareas, pero no haciendo nada
extra o excepcional.

Líder competente Líder extraordinario


____________________________ ____________________________
____________________________ ____________________________
____________________________ ____________________________


A continuación, bajo el epígrafe «Líder extraordinario», escriba otros tres
líderes que, en comparación, resultaron realmente inspiradores para usted. Piense
en personas cuyo liderazgo provocó que usted hiciera un esfuerzo extra, que
fuera enormemente creativo y obstinadamente persistente. Piense en los
momentos en que el trabajo parecía una «causa» o una «vocación» y se sonríe
cuando lo recuerda. En la columna de la derecha, anote esos tres líderes que le
inspiraron e hicieron que su efectividad alcanzara las más altas cotas.
Estos líderes de algún modo le motivaron a hacer más de lo que usted mismo
esperaba que podía hacer. Fuera lo que fuera que hiciere, tenía la sensación de
trabajar para una «causa», más que ejecutar un trabajo. El trabajo era algo que le
apetecía hacer más que algo que tenía que hacer. Los objetivos estaban claros y
ardía en deseos de alcanzar el éxito. Los que le rodeaban se contaminaban de esa
excitación. Todo el mundo trabajaba duro para conseguir que algo importante
ocurriera.
Hay una diferencia abismal entre las dos experiencias. Hemos percibido que
las personas sonríen sin excepción cuando hablan de su experiencia con líderes
de la columna derecha. Rara vez sonríen cuando hablan de su experiencia con
los de la izquierda. Los líderes adecuados consiguen que todo el mundo haga su
trabajo, pero los líderes inspiradores consiguen que la gente vaya más allá y
consiga más cosas. Su efectividad es mayor individualmente y el equipo en el
que trabajan es igualmente más efectivo.
Ahora piense en su situación actual. ¿Cuál describe el tipo de liderazgo que
proporciona usted? Si tiene personas subordinadas, ¿hacen esfuerzos extra
regularmente? ¿Aceptan responsabilidades, reaccionan con optimismo y
entusiasmo, se recuperan cuando las cosas no van bien y en general se
comportan como propietarios más que como contratados? ¿La gente se ríe y
parece que se lo pasa bien en el trabajo?
Si le gustaría poder observar ese comportamiento en las personas que trabajan
para usted, entonces le invitamos a que siga leyendo. Estamos convencidos de
que encontrará ideas valiosas para hacer que todo esto ocurra.


¿Por qué hemos evitado este tema en el pasado?

Hay muchas razones por las que se ha eludido este tema del «carisma» o la
«inspiración» durante mucho tiempo.

1. Es difícil definirlo y cuantificarlo.


2. Es la habilidad menos objetiva de todas.
3. No era evidente que tuviera consecuencias cuantificables para las
empresas.

Exploremos brevemente estas razones.




La inspiración es difícil de definir y cuantificar

La palabra inspiración literalmente significa «insuflar vida en algo inerte». Es el


concepto que implica el relato bíblico de Dios dotando de espíritu los cuerpos de
Adán y Eva para que pudieran cobrar vida. Mientras que se han escrito muchos
libros sobre la motivación, se ha escrito muy poco sobre la inspiración. Y aún
menos se ha escrito que esté basado en la investigación. Esto es lo que creemos
que diferencia la información de este libro de la mayoría de cosas que haya
podido leer en el pasado. Afortunadamente algunos buenos investigadores han
empezado a explorar el tema. Les estamos agradecidos porque su trabajo
empieza a proporcionarnos respuestas.
Hemos asociado esta dimensión del liderazgo inspirador con el término
carisma. Se ha convertido en una palabra comodín para describir todas esas
cualidades y comportamientos que no se podían definir y medir pero que sin
duda tenían un fuerte impacto en los resultados que generaba un líder. Cari
significa «cualidad» o «don» en griego y se ha asociado al don o fuerza especial
que emana un líder. El sociólogo Max Weber lo describió como «una calidad de
la personalidad individual gracias a la cual se diferencia de los hombres comunes
y es tratado como dotado de poderes o cualidades sobrenaturales, sobrehumanas
o, como mínimo, excepcionales».3 Durante más de 60 años, observadores astutos
han percibido esta dimensión única de los líderes, pero se ha relegado a la
categoría de cuestiones que alguien, bromeando, describió como «demasiado
duras».
Usaremos los términos carisma e inspiración de modo indistinto a lo largo del
libro. Basándonos en nuestros análisis, resultan extremadamente próximos uno a
otro. Somos conscientes de que algunos opinan que el carisma es una amplia
colección de calidades que está detrás de la influencia de un líder. Sin embargo,
se puede decir lo mismo de la inspiración. Algunos quizá opinen que la
inspiración es más acotada y relacionada con acciones concretas. Sin embargo,
hemos decidido hacerlos equivalentes.

Tanto el término inspiración como el de carisma parece como si estuvieran en


la misma categoría que la palabra pornografía. Todos hemos escuchado el
comentario clásico: «No sé definirlo pero puedo reconocerlo cuando la veo». De
este modo es como la mayoría se han acercado a la cuestión del carisma y de la
inspiración y en este punto estamos en este momento.

Es la habilidad menos objetiva de todas.

Seguramente porque ha sido difícil de definir, los científicos sociales han


rehuido la motivación como tema de análisis sobre la base de que si ya el tema
de las habilidades interpersonales era poco objetivo, éste era un aspecto
demasiado abstracto. Unos pocos académicos han intentado definirla, pero
prácticamente no se ha conseguido ningún progreso en cómo desarrollarla.4
Hasta muy recientemente todos los trabajos llevados a cabo para ayudar a los
líderes a desarrollar estas cualidades en la práctica ha estado en manos de
personas del mundo del teatro o la interpretación5 o bien enmarcadas en el
ámbito de la formación de habilidades de presentaciones públicas.
Este tema va más allá de la frontera de los análisis cognitivos, racionales y
potencialmente empíricos. Estamos en el reino de las emociones, los
sentimientos, el afecto y la energía. Es un territorio donde muchos nos
empezamos a sentir inquietos e incómodos. Sin embargo, no es difícil admitir
intelectualmente que los sentimientos son importantes, pero el hombre de
negocios tradicional suele dejar que se ocupen de ese mundo actores, artistas,
cantantes, poetas y pintores. Es un territorio que no pretendemos comprender por
completo, no digamos ya saber cómo poder ayudar a los demás a desarrollarlo.
La mayoría de estudiosos del liderazgo lo observan de modo vago y reconocen
su importancia y es en este mundo en que intentaremos adentrarle. Es también el
territorio sobre el que esperamos arrojar nueva luz.

No era evidente que tuviera consecuencias cuantificables
para las empresas.

Tratando con grupos de ejecutivos, nos ha sorprendido a veces el gran número


que no ve una relación directa entre la efectividad del líder y los resultados de la
organización. No tenemos datos precisos sobre esta cuestión, pero estimamos
que cerca de un 40 por ciento de los líderes que tratamos no viesen esa relación
directa entre liderazgo y resultados empresariales. La buena noticia es son
mayoría los que sí ven la conexión. El factor clave, sin embargo, es éste: si el
impacto en la actividad empresarial de la excelencia de los líderes no se percibe
con claridad, entonces lo que sigue es que la habilidad del líder de inspirar a
otros no se verá como algo que tiene importantes consecuencias en los
resultados.


¿Cómo está organizado el resto del libro?

El capítulo 2 resume nuestras investigaciones sobre la relación entre el liderazgo


y los resultados empresariales y, concretamente, entre la conexión entre la
inspiración y los resultados empresariales.
El capítulo 3 explica los objetivos del comportamiento inspirador de los
líderes. El liderazgo se dirige obviamente a los subordinados, a los iguales y al
resto de componentes de una empresa. Pero, ¿con qué objetivo? ¿Con qué
finalidad? Este capítulo define qué consigue el líder inspirador y por qué eso es
importante para la organización.
El capítulo 4 proporciona un rápido repaso general a las investigaciones que
sustentan este trabajo. Hemos querido evitar que los lectores se pierdan en un
detallado discurso sobre los métodos de la investigación, así que hemos
presentado sólo lo que creemos necesario que sepan para valorar con
conocimiento de causa que las conclusiones tienen una base sólida.
El capítulo 5 describe algunas de las características generales o atributos que
el líder inspirador tiene que poseer. Existen datos tan persuasivos de la
importancia de estos atributos básicos que llegamos a la conclusión que el lector
tenía que comprenderlos y entender su importancia para el éxito. Para los que no
hayan desarrollado completamente estos atributos, ofrecemos útiles sugerencias.
Los capítulos 6 a 12 son el corazón del libro. Si no dispone de mucho tiempo
para la lectura, diríjase directamente a ellos. Presentan el resultado de las
investigaciones que demuestran con exactitud qué hacen los líderes que inspiran
a las personas de su entorno. Hemos intentando que sea tan operativo y llevable
a la práctica como posible. Una queja habitual sobre los libros de este tipo es que
ofrecen muchos lugares comunes que son casi imposibles de llevar a la práctica
para el común de los mortales.
El capítulo 13 trata el tema desde el ángulo opuesto. ¿Qué sabemos de los
líderes que tienen precisamente el efecto opuesto a ser inspiradores? ¿Qué hacen
exactamente estos líderes? ¿Podemos aprender algo de ello para asegurarnos que
no somos culpables de estas actuaciones que no inspiran sino que tienen el
efecto contrario?
El capítulo 14 presenta nuestras conclusiones finales y resume todos los
hallazgos. Puede conseguir una copia de esta parte para tenerla a mano como
referencia visitando www.zengerfolkman.com, donde también encontrará otras
herramientas y más información.
Para terminar, tenga en cuenta que encontrará a menudo recordatorios de
conceptos importantes. No espere asombrosas revelaciones de inéditas verdades.
El gran secreto es que no existe ningún gran secreto. Muchas de las actuaciones
de los líderes que inspiran a los demás son simplemente prácticas de gestión y de
liderazgo que otros han descrito. Cuando trabajamos con líderes, a menudo
oímos: «esto es de sentido común». Es cierto. Nuestra respuesta es simplemente,
«por desgracia, no tan común como debiera ser». Hay un abismo entre saber lo
que uno tiene que hacer y hacerlo. Pregúntele a alguien que haya estado alguna
vez a dieta. Nuestra contribución puede ser simplemente la de hacer que sea
consciente de lo importante que esas acciones son para su éxito para inspirar a
los que le rodean. Si quiere más información sobre las ideas de este libro visite
www.zengerfolkman.com y haga clic en el icono «The Inspiring Leader».
Primera parte

La importancia
de la inspiración

La primera parte de este libro explica por qué, de todos los temas que conforman
el amplio tema del liderazgo, hemos escogido éste. Creemos que lo encontraran
interesante y comprenderán su importancia, pero puede pasar directamente a la
segunda parte, «La creación de un líder inspirador». Lo que se perdería es esto:
El capítulo 2 tiene un mensaje muy simple: la inspiración tiene mucho sentido
aún desde una perspectiva empresarial de línea dura. La inspiración afecta a
muchos resultados empresariales que preocupan a muchos ejecutivos y este
capítulo lo demuestra.
El capítulo 3 da la vuelta al tema del liderazgo inspirador y lo examina desde
la perspectiva de sus subordinados. ¿Cuál es exactamente el impacto de los
líderes inspiradores en las personas que dirigen? ¿Qué queremos que ocurra con
ese grupo? ¿ no es observar el comportamiento de sus subordinados el mejor
modo para evaluar si los líderes resultan realmente inspiradores?
El capítulo 4 presenta una breve descripción de la metodología de la
investigación que nos ha llevado a nuestras conclusiones. Hemos relegado
algunos detalles al Apéndice I y hemos intentado que este capítulo fuera lo más
sucinto posible. Sin embargo, para que acepten y comprendan nuestras
conclusiones es fundamental que entiendan lo básico de cómo hemos llegado a
estos descubrimientos.
2

Los resultados empresariales


de la inspiración

Los líderes excepcionales se esfuerzan en fomentar la autoestima de su personal.


Si las personas creen en ellas mismas es asombroso lo que pueden llegar a
conseguir.
Sam Walton


En el capítulo anterior, describimos brevemente nuestros descubrimientos en la
investigación que revelaban que inspirar a los demás era el elemento de
predicción más determinante para establecer quién es un líder extraordinario,
que inspirar a los a los demás era calificado como la competencia más
importante de los líderes y que inspirar a los demás era también la mejor manera
de predecir la satisfacción y el grado de implicación con su trabajo de los
colaboradores directos del líder. Tras establecer esta información, investigamos
el impacto que los líderes inspiradores tienen en resultados cruciales para una
organización. Nuestros análisis más recientes se centraron en un conjunto de
datos de casi 8.110 líderes pertenecientes a más de 100 organizaciones diferentes
evaluados por 41.436 encuestas.
En primer lugar aislamos la efectividad de estos líderes en una sola de las
competencias: inspirar a los demás. Dividimos entonces a estos líderes en cinco
grupos según su habilidad de inspirar a los demás basándonos en las
evaluaciones de las encuestas directas que les concernían. Estos cinco grupos
eran:
• Los 10 percentiles inferiores
• Los percentiles de 11 a 35
• Los percentiles de 36 a 65
• Los percentiles de 65 a 90
• Los 10 percentiles superiores

A todos los miembros del equipo directo del líder se les formuló también una
serie de preguntas para evaluar su nivel general de satisfacción y compromiso
con la organización. Queríamos averiguar sus intenciones de cambiar de
organización, su disposición a recomendar la organización a otros y su confianza
en que la organización alcanzaría sus metas.
El resultado de este análisis reveló una tendencia de gran coherencia. La
Figura 2-1 muestra los percentiles en la satisfacción general y el compromiso de
los miembros del equipo de trabajo inmediato, segmentados según el grupo de
percentil en que se situaba el líder en la evaluación inspira a los demás.
Vemos en la tabla que los líderes que eran poco efectivos en inspiración y
motivación a los demás (un percentil de 10 o menor) tenían empleados
insatisfechos y poco comprometidos (de media, obtuvieron unos resultados del
26 por ciento en el Índice de Satisfacción/Compromiso del Empleado). Hay una
tendencia clara que demuestra que cuanto más efectivos eran los líderes
inspirando y motivando a los demás, más satisfecho se mostraba su equipo de
trabajo y más comprometido con la organización general.

Figura 2.1. Porcentaje de Satisfacción/Compromiso de los empleados


Para comprobar la coherencia cultural y sectorial de los resultados, este
mismo análisis se aplicó a compañías de una gran variedad de industrias (por
ejemplo de fabricación, de alta tecnología, de servicios financieros, petroleras y
hospitales), y apareció la misma tendencia. Examinamos entonces los resultados
de una firma financiera en la India y un departamento de empleados del estado
en los Emiratos Árabes Unidos. La tendencia era la misma.
El impacto de inspirar y motivar a los demás es sistemático en diferentes tipos
de organizaciones y en diferentes culturas. Nos percatamos que los líderes que
eran hábiles inspirando y motivando a otros solían tener miembros en su equipo
que mostraban un grado mayor de satisfacción y un compromiso mayor.


Intención de abandonar la organización

Las organizaciones están empezando a notar el impacto de los 76 millones de


miembros de la generación del baby-boom que se jubilarán en los próximos
cinco a diez años. La cantidad de personas disponibles para reemplazar a los que
se jubilarán es substancialmente menor, unos 20 millones menos, y la alta
demanda resultante comparada con la baja disponibilidad hace más importante la
necesidad de saber más sobre cómo retener a los empleados. Hemos estudiado el
impacto que los líderes que eran altamente efectivos inspirando y motivando a
los demás tendrían en evitar que los empleados abandonen una organización.
Usando el mismo conjunto de datos de más de 8.000 líderes y identificando de
nuevo la efectividad de esos líderes en una sola competencia, inspira a los
demás, los hemos dividido en los mismos cinco grupos de porcentajes. Esta vez,
a los componentes inmediatos de un equipo de trabajo se les pidió que
calificaran la afirmación «muy pocas veces pienso en dejar mi puesto e ir a otra
empresa» en la siguiente escala: Estoy muy de acuerdo, estoy de acuerdo,
neutro, no estoy de acuerdo y no estoy en absoluto de acuerdo.
El resultado fue que por lo menos la mitad de los empleados al mando de un
líder que se situaba en la franja más baja (percentil 10 inferior) pensaban en
dejar sus puestos. Los líderes del segundo segmento más alto de percentiles (de
65 a 90) presentan sólo uno de cada cuatro empleados que piensan en cambiar.
Los 10 percentiles superiores tenían solamente un 19 por ciento de empleados
que pensaban en cambiar de trabajo (véase Figura 2-2). También descubrimos
que había una relación entre el porcentaje de empleados que respondieron de
modo neutro o negativamente a esta pregunta con el volumen de ventas. Por
norma general, un 50 por ciento de personas que piensan en dejar la empresa
acaban de hecho haciéndolo.

Figura 2.2. Porcentaje de empleados que «piensan en dejar el puesto»


Empleados muy comprometidos

En un tercer análisis usando el mismo conjunto de datos, examinamos hasta qué


punto un líder inspirador afectaría al porcentaje de miembros de su equipo que
muestran un alto grado de compromiso. De vez en cuando todo el mundo se topa
con un empleado entusiasta. Un empleado entusiasta aborda el trabajo con una
gran dosis de ilusión, siempre está dispuesto a aceptar tareas difíciles, hará lo
que sea para llevarlas a cabo con éxito y busca oportunidades para hacer más de
lo que se espera de él. Este tipo de trabajadores son muy valorados y apreciados.
En nuestro estudio hemos encontrado que estos empleados existen en todas las
organizaciones. Entre un 10 y un 15 por ciento de trabajadores se comportan de
este modo sea cual sea el entorno de trabajo. Sin embargo, los líderes influyen de
modo ostensible en el porcentaje de empleados con una alta implicación en su
grupo de trabajo. La figura 2-3 muestra el porcentaje medio de empleados
altamente comprometidos basado en la efectividad inspiradora del líder del
equipo.
Figura 2.3. Porcentaje de empleados muy comprometidos


La figura 2-3 muestra con claridad que cuanto más efectivo es un líder para
inspirar y motivar a los demás, más alto es el porcentaje de empleados que
muestran un alto compromiso. Y para aquellos líderes que realmente destacan en
motivar e inspirar a sus equipos, más de la mitad de sus componentes se
comportan de este modo. ¿Qué impacto cree que tiene en la otra mitad?
Preguntamos a menudo a los líderes sobre el impacto de tener un gran porcentaje
de empleados muy comprometidos con su grupo de trabajo. Su respuesta es
sistemática. Afecta a todo: la productividad, la habilidad del equipo para realizar
los proyectos dentro del plazo y el deseo de empleados menos motivados a
trabajar duro.
Peter Drucker observó que la mayoría de empresas podrían doblar sus
beneficios si incrementaran la productividad de sus empleados en tan sólo un 10
por ciento. Cuando las personas oyen por primera vez esta afirmación se
muestran escépticas pero en cuanto consideran los costes fijos de sus empleados
y el margen de beneficio de su empresa, la mayoría se muestran de acuerdo con
la siguiente observación de Drucker: «ese pequeño aumento de productividad se
refleja en el balance final de resultados y no le cuesta nada a la empresa».
Si se tiene en cuenta la afirmación de Drucker y el impacto que los líderes
inspiradores tienen en el porcentaje de empleados con un alto compromiso, no es
difícil asumir que tener un alto porcentaje de empleados muy comprometidos
afectará en última instancia a los beneficios. Algunas personas han formulado la
siguiente pregunta: «¿Qué ocurre con los empleados que no muestran tan alto
grado de compromiso? ¿Cómo les afecta la presencia de los muy
comprometidos?
La mayoría reconocerán el siguiente ejemplo, que explica lo que suele pasar.

Cuando estás corriendo, andando o yendo en bicicleta y alguien te adelanta,


¿qué haces? La mayoría respondería lo mismo: aceleran. La realidad es que si
más de la mitad de los empleados de su equipo muestran un alto grado de
compromiso, el resto del equipo no le irá a la zaga.

Llevamos a cabo un estudio adicional del impacto de la inspiración en la


productividad.
Se evaluó a los empleados por sus percepciones de la productividad en su
grupo de trabajo. También evaluaron a su coordinador inmediato en cuanto a la
inspiración. Los cinco ítems que evaluaban la productividad eran los siguientes:

1. En mi departamento nos esforzamos por mejorar continuamente los


procesos de trabajo, los procedimientos y flujos de trabajo para potenciar
la productividad general.
2. Las condiciones en mi trabajo me permiten ser tan productivo como puedo
ser.
3. En mi departamento se pierde poco el tiempo porque la gente puede ser
productiva sin retrasos o distracciones.
4. Las reuniones a las que asisto son un uso productivo de mi tiempo.
5. Mi departamento está dirigido de forma eficiente.

La figura 2-4 muestra los resultados de este estudio.


Este estudio en concreto nos mostró el impacto que pueden tener los líderes
incluso con modestos niveles de inspiración. Observe que los líderes en el 30 por
ciento tienen respuestas substancialmente más altas en el índice de
productividad.
Figura 2.4. Porcentaje de respuestas positivas sobre productividad del
trabajo en grupo.


Los líderes inspiradores consiguen más

Las conclusiones de estos estudios son obvias. Los líderes que saben inspirar a
otros obtienen más altos niveles de satisfacción e implicación de los empleados,
una mayor capacidad para retener a sus empleados y un porcentaje
significativamente mayor de empleados altamente implicados. Llevamos a cabo
estudios adicionales y comprobamos que la misma tendencia se observa para una
gran variedad de otros resultados. Sinceramente nos sorprendió que una sola área
de competencia tuviera tanta influencia.


Estudio de un caso del impacto de la inspiración

Tras recoger datos de más de 100 líderes con un alto potencial, el perfil de la
compañía estaba bien determinado. Los líderes de esa empresa eran muy
competentes. Una de sus competencias más fuertes era «promueve resultados».
Uno de los líderes senior de la organización describía esta competencia
cariñosamente como «empuje». Cuando examinamos con más profundidad el
perfil de estos líderes, descubrimos que este grupo era ostensiblemente menos
efectivo inspirando a los demás. A esta competencia la llamaban «tirón». Al ver
estos datos, un líder senior dijo: «Tal vez necesitamos menos empuje y más
tirón». En nuestra opinión esa no era la solución correcta. Para proporcionar
pruebas de nuestras recomendaciones, efectuamos el análisis que sigue a
continuación.
Examinamos los resultados de la empresa y nos fijamos en los líderes que
obtenían un 75 por ciento o más en el apartado «inspira a los demás» pero menos
de ese 75 por ciento en «promueve resultados». Vimos que el 11 por ciento de
los líderes que calificaban como extraordinarios (por encima del percentil de 90)
tenían ese perfil. Entonces examinamos a los líderes que obtenían una
puntuación por encima del 75 por ciento en promueve resultados pero por debajo
del 75 en inspirar a los demás. Había un 17 por ciento. Cuando se examinaba
cada competencia individualmente, ninguna era muy impresionante.
Examinamos entonces a los líderes que estaban por encima del 75 por ciento en
ambas competencias, en inspirar a los demás y en promueve resultados. El efecto
combinado de hacer ambas cosas bien era que el 73 por ciento obtenían una
puntuación en el percentil superior de más de 90 (véase Figura 2-5).

Figura 2.5. Porcentaje de líderes extraordinarios


Es un ejemplo muy claro del poder que tiene la interacción entre
competencias. Piense en una persona que está intentando perder peso. Comer
sano es parte de la fórmula, pero cuando se combina con un ejercicio adecuado,
la persona perderá peso dos o tres veces más rápido y es más probable que
mantenga el nuevo peso. Hacer una cosa o la otra está bien. Hacer ambas
produce un resultado mucho mejor.
Este estudio de un caso nos enseña algo muy importante: mientras que inspirar
a los demás es una competencia crítica, el verdadero impacto de esta habilidad es
ostensiblemente mayor cuando potencia otra competencia. En lugar de «menos
empuje y más tirón», lo que necesitaba esta compañía era una combinación de
más empuje con más tirón. El efecto conjunto de estas dos competencias creó
una gran sinergia. Como hemos sugerido anteriormente, inspirar a los demás es
como un excelente condimento que realza el sabor de su comida preferida.


Conclusión

Las investigaciones confirman el impacto de la inspiración. Los líderes que son


efectivos inspirando a los demás cuentan con empleados más satisfechos e
implicados. Estos líderes evitan que los empleados cambien de empresa,
especialmente aquellos altamente implicados.
3

Cómo se comportan
los colegas inspirados

Un líder es un marchante de esperanza.


Napoleón Bonaparte

Si la gente viene al trabajo entusiasmada,


Si cometen errores con libertad y sin miedo,
Si se divierten,
Si se concentran en hacer cosas en lugar de preparar informes y acudir a
reuniones,
Entonces, en algún lugar, tiene líderes.
Robert Townsend


El escritor Johann Wolfgang von Goethe escribió una asombrosa y perspicaz
descripción de liderazgo. En ella decía:

He llegado a la aterradora conclusión de que soy un elemento decisivo.


Es mi enfoque personal el que crea el clima.
Es mi estado de ánimo diario el que determina el tiempo que hace. Poseo un
poder tremendo para hacer que la vida de alguien sea miserable o dichosa.
Puedo ser una herramienta de tortura o un instrumento de inspiración.
Puedo humillar o dar apoyo, herir o curar.

Goethe capturó con elocuencia el poder del líder para influir en las actitudes o
emociones de sus colegas. Se centra en el hecho de que el líder crea el clima
general de la organización y en como los cambios de humor del líder hace brillar
el sol o congela el ambiente para los que le rodean. Goethe se dio cuenta de que
todas las emociones son muy contagiosas, pero los estados de ánimo del líder
son especialmente poderosos. Se convierten en una oleada de entusiasmo y
alegría o en un viento helado sombrío y triste.
Hemos afirmado anteriormente que el test final del liderazgo debería ser cómo
se comportan los colegas del líder. Esta es, después de todo, la esencia del
liderazgo y si quiere saber cómo tiene que comportarse un líder tiene que prestar
atención a los que son liderados. Sin embargo, casi todo lo que se ha escrito
sobre el tema del liderazgo habla exclusivamente de lo que un líder debería ser o
saber o hacer de modo diferente. El centro de atención es exclusivamente el
líder, no sus subordinados. Opinamos que esto deja fuera una parte importante de
la ecuación. El liderazgo tiene un propósito y se espera de él un resultado. La
pregunta que hay que hacerse es: «¿Qué ha cambiado en las personas que
lidero?» Una dimensión importante para llegar a ser un líder mejor es tener un
objetivo claro de lo que quiere conseguir de las personas que lidera.
Varias líneas de investigación son relevantes para esta cuestión. Es difícil
seleccionar de entre las muchas posibilidades y resultados deseables que pueden
ser incluidos, pero hemos intentado seleccionar los que han mostrado producir
una diferencia significativa.


Productividad

Uno de los resultados que buscamos de la inspiración y motivación de un líder es


que los subordinados trabajen de modo más eficiente, que produzcan más y que
lo que produzcan sea de más alta calidad. Para conseguirlo, trabajan a mayor
velocidad y con mayor eficiencia. Como resultado, se pierde menos tiempo y
esfuerzo. Resumiendo, simplemente son más productivos.
Las investigaciones llevadas a cabo por Hunter, Schmidt y Judiesch
documentaron la gran diferencia en productividad entre gente que ocupa la
misma posición. La figura 3-1 resume esa investigación.1
Figura 3.1. Diferencias de productividad

Quienes trabajan en una gran organización saben que las dos personas en un
trabajo de complejidad media que están en los extremos de la curva en forma de
campana contribuyen de modo muy diferente al éxito de la organización. La que
ocupa la posición superior contribuye, de hecho, 12 veces más que la que está en
el punto más bajo, pero la compensación monetaria de esa persona es a menudo
la misma o sólo ligeramente diferente que la de la persona en el punto inferior.
Dejando a un lado las diferencias entre el uno por ciento superior y el uno por
ciento inferior, la diferencia entre la persona en lo más alto en el 99% y la
persona que está justo en la mitad es también espectacular. Para trabajos de
complejidad media, la contribución de esa persona en la franja superior es más
de el doble de la contribución de una persona en la franja media. Nuestro
argumento es que estas diferencias no se pueden desdeñar. Ofrecen grandes
oportunidades. Los líderes deberían hacer lo posible para mejorar la
productividad de todos porque es obvio que muchos tienen una larga distancia
por recorrer antes de llegar al nivel más alto posible.
¿Qué papel desempeña el líder en animar a los que están en el cuartil superior
para ser tan altamente productivos? Sin duda una parte de la efectividad de un
trabajador reside en sí mismo. Tal vez una parte viene preprogramada desde la
cuna. Una parte lo infunden los padres. Nosotros sugerimos que también está
muy influido por el líder de la persona y el ambiente que ese líder crea. Unas
páginas atrás presentamos datos que mostraban la correlación entre el
compromiso del empleado y la calidad del líder. Los líderes hacen algo que
suscita resultados más acertados, más consistentes y más creativos.

Nadie que haya viajado en un tren suizo puede dejar de maravillarse por la
eficiencia, la pulcritud, la puntualidad de las llegadas y salidas y el alto nivel
general de productividad que se experimenta durante el viaje. ¿Es el resultado
del comportamiento de un líder concreto? Obviamente la respuesta es no. En el
inicio está un líder que se preocupa por mantener la tradición suiza de
puntualidad y eficacia. Implica a muchas personas que se esfuerzan por corregir
cualquier cosa que altere los horarios o para volver al horario previsto si hay un
retraso. El líder trabaja para mejorar constantemente los sistemas y los procesos.
Es una pléyade de cosas que todos los líderes hacen lo que mantiene esta
tradición centenaria de excelencia.

La mejora de la productividad es un método adecuado para evaluar si un líder


ha sido efectivo influyendo a sus subordinados de manera positiva. Queremos
enfatizar la importancia de los resultados, ya que no cabe duda que el líder juega
un papel crucial en elevar el nivel de productividad en cualquier organización.
Ello es en parte porque el líder controla los procesos que se usan, los cuáles, a su
vez, tienen un enorme impacto en la eficacia de todas las organizaciones.
Sinceramente, teníamos nuestras dudas acerca de colocar a la productividad
en primer lugar, básicamente porque una parte de nuestros lectores seguramente
ya pensaban que éste es el único resultado importante de la inspiración. Estos
lectores equipararían un subordinado inspirado con un subordinado que produce
más e ignorarían prácticamente toda otra consideración. Reconocemos la
importancia de la mejora de la productividad, pero defendemos con firmeza que
hay otra serie de resultados extraordinariamente importantes provocados por la
inspiración. Estos otros resultados a menudo contribuyen a niveles más altos de
productividad, pero son ya muy valiosos por si mismos.


Confianza

Las organizaciones triunfan cuando sus gentes se comportan con seguridad y


audacia. Jack Welsh, ex director general ejecutivo de General Electric, escribió y
habló a menudo de esta necesidad de imbuir a una organización de confianza en
sí misma. ¿Qué crea esta confianza?
El profesor de psicología de la Universidad de Stanford Albert Bandura, cuyas
investigaciones se citan con más frecuencia que las de cualquier otro psicólogo
vivo, lleva toda una vida investigando la auto-eficacia y la confianza. Sugiere
que aparece cuando las personas sienten que existe una gran probabilidad de
éxito cuando intentan algo nuevo. Bandura afirma:

Las personas que creen firmemente en sus capacidades piensan, sienten y se


comportan de modo diferente a los que tienen dudas de sus capacidades. Las
personas que dudan de sus capacidades rehúyen las tareas difíciles. Muestran
aspiraciones bajas y un bajo compromiso con las metas que deciden alcanzar. El
fracaso hunde su motivación. Se rinden con facilidad delante de las dificultades
y recuperan con lentitud la confianza tras un fracaso o un contratiempo.2

Expresado de modo simple, a menos que las personas posean una gran
confianza en sí mismo o su capacidad, simplemente no hay efectividad. Es
demasiado arriesgado, según su punto de vista. Invertir energía no vale la pena a
menos que tengas el convencimiento de que tendrás éxito.
Por este motivo, uno de los atributos más saludables que pueden tener las
personas es una creencia pertinaz de que si intentan algo, lo lograrán. Esto anima
a las personas en todos los departamentos de una organización a avanzar. Es uno
de los resultados de la inspiración. Un comercial con confianza no duda en
acercarse a un nuevo cliente difícil. Un ingeniero con confianza no tiene reparos
en aceptar encontrar un método mejor de diseñar un producto. Un contable con
confianza acepta proporcionar informes contables al poco de cerrar el mes. Los
empleados de fábrica con confianza aceptan producir con exigencias de calidad
muy altas que satisfarán al cliente más exigente. En todos los departamentos de
la empresa la confianza anima a las personas a intentar cosas nuevas y que
suponen un reto.
La pregunta fundamental es: «¿Qué proporciona a las personas esa
confianza?»
Bandura afirma que proviene de haber tenido éxito en actividades similares en
el pasado. También la produce el hecho que intentos fallidos no hayan provocado
represalias del líder. La investigación de Bandura sobre la eficacia personal
confirma que hay métodos prácticos de potenciar la confianza en uno mismo.
Los enfoques más poderosos, según Bandura, son los siguientes:

1. Aprendizaje vicario (modelado de comportamiento)


2. Ensayo mental
3. Experimentar con tareas progresivamente más difíciles
4. Feedback de otras personas respetadas

Los líderes consiguen que estas cosas ocurran de la manera siguiente:

1. El líder puede organizar formación que incluya buenos ejemplos de la


manera correcta de hacer las cosas. Estas experiencias de aprendizaje se
conocen como modelado de comportamiento o aprendizaje vicario, Es la
mejor manera de enseñar algo que tenga un componente de habilidad.
¿Qué es exactamente esto?

Enseñar a alguien a jugar a golf por medio de la lectura de un


manual es una tarea extremadamente difícil. No hay nada mejor que
tener a alguien cerca que te explique los distintos hierros y luego ver
una demostración de cómo sostenerlos, dónde colocar los pies y
cómo golpear correctamente. Entonces el instructor observa cómo lo
hace usted y proporciona comentarios útiles sobre lo que ha hecho,
junto con sugerencias de cómo hacerlo mejor. Muchos trabajos se
benefician del mismo enfoque de aprendizaje, tanto si es un
comercial al que se le enseña a entrar en contacto con un posible
cliente o a un empleado del atención al cliente que tiene que hablar
por teléfono con usuarios que han tenido algún problema con su
producto.

Si una imagen vale más que mil palabras, entonces observar a alguien
montando un carburador o extraer un apéndice vale más que diez mil
palabras. La mayoría de la gente mejora observando buenos ejemplos y
comprendiendo por qué se han elegido esos ejemplos. Ayuda sobremanera
igualmente que los elementos que se combinan para construir un buen
ejemplo se identifiquen de manera que quién está aprendiendo entienda
con claridad los pasos importantes que se están enseñando.
Dicho de modo simple, la manera más segura de transmitir a las
personas un sentimiento de confianza en sí mismos y en su efectividad
para llevar a cabo tareas es enseñarles a hacerlas bien y hacerles saber que
su éxito ha sido el resultado de su esfuerzo, persistencia y habilidad, no de
factores externos incontrolables.
2. Los líderes enseñan el valor de revisar y ensayar mentalmente los
acontecimientos importantes para desarrollar la confianza. Durante años,
los psicólogos del deporte han trabajado con atletas profesionales en el
poder de la visualización como parte de su preparación. La misma práctica
la pueden aplicar de manera efectiva muchos líderes. Las personas con
confianza no se sienten ridículas cuando ensayan conversaciones
importantes con los clientes. Agradecen la oportunidad de practicar una
presentación que harán para otro departamento sobre los motivos que han
llevado a un cambio en el proceso de producción.
3. Los líderes construyen la confianza asegurándose de que las personas
reciben tareas que supongan algún tipo de reto. Cuando delegan tareas, no
es sólo con el criterio «¿Quién puede hacer este trabajo a tiempo sin
salirse del presupuesto?», sino que con un ojo en la pregunta, «¿Quién se
beneficiará más de este proyecto?» o «¿Quién necesita esto para continuar
desarrollando su carrera?»
4. Los líderes deberían ser una fuente importante de feedback. Sin excepción,
los estudios demuestran que las personas a todos los niveles, desde
vicepresidentes al chico de los recados, quieren recibir más comentarios
sobre su actuación de los que normalmente reciben. La diferencia entre lo
que desean y lo que obtienen no es pequeña, más bien es enorme. Y sí, en
efecto, la mayoría de personas aprecian el feedback positivo, pero también
quieren aprender cómo ser más efectivos y recibirán con ganas feedback
instructivo siempre que el mensaje se emita de modo respetuoso y de
manera constructiva.
El feedback es especialmente útil cuando comunica la idea de «casi lo
has hecho perfecto» o «estás cerca, en el 90 por ciento… sigue así».

El mensaje principal es, pues, que el nivel general de confianza que todo el
mundo tiene es parte de la cultura de una organización. Los líderes son la fuerza
motora para crear esa cultura e instaurar emociones positivas en el interior de las
personas.
Se ha demostrado que la auto-eficacia, o la creencia de las personas en sus
propias capacidades, predice la efectividad relacionada con el trabajo de modo
más poderoso que las iniciativas más tradicionales de aumento del rendimiento
como el trabajo por objetivos o las medidas de satisfacción laboral.3


Optimismo y esperanza

Los líderes determinan la manera en que la gente se siente en relación al futuro


del modo más amplio y profundo. Sin duda estamos dispuestos a reconocer que
esta cualidad tiene su origen en un nivel muy íntimo para la mayoría de las
personas. Se inicia con las preguntas más básicas que cada ser humano debe
afrontar. ¿La vida tiene realmente algún sentido o propósito? ¿Hay alguna razón
para mi existencia? La esperanza se ve reforzada cuando se puede creer que la
vida tiene un sentido y que las personas existen por una razón superior. Para
algunas personas, todo ello se resume en «quiero hacer algo notable». Para otros
significa la oportunidad de dejar una herencia perdurable.
Además de tener una visión más amplia del futuro, sin embargo, algunas
personas ven el lado bueno y el lado brillante de la vida en todas sus
dimensiones. Muchas cosas dependen de lo que andes buscando. Hay un dicho
que reza «ver es creer», pero hay otro dicho aún más acertado que afirma que
«creer es ver». Vemos lo que andamos buscando y lo que queremos creer. Dos
personas que observen el mismo suceso pueden «ver» cosas muy diferentes.
Trabajar en una organización en la que las personas ven el lado positivo de las
cosas marca una diferencia como de la noche al día comparado con estar
rodeado de personas que ven sólo el lado oscuro. Los líderes influyen claramente
en el grado en que las personas muestran optimismo y esperanza en relación al
futuro de la organización y su papel en la misma.
Ésta es una dimensión extremadamente importante. Abundantes
investigaciones confirman claramente que los que tienen niveles de optimismo
más alto son significativamente más felices y más sanos, disfrutan de mayor
éxito en sus puestos de trabajo, tienen relaciones más duraderas y felices y
realizan mayores contribuciones a su comunidad.
Si definimos el optimismo y la esperanza como estar «de buen humor»,
Martin Seligman4 afirma que «los adultos y los niños que están de buen humor
escogen objetivos más ambiciosos, son más efectivos y persisten más tiempo
cuando se les realizan una serie de tests de laboratorio, como por ejemplo
resolver anagramas». El mismo autor reflexiona sobre la relación de la felicidad
global y la productividad. ¿La alta productividad es fuente de felicidad o es al
revés? Llega a la conclusión de que «las investigaciones demuestran (…) que
una mayor felicidad de hecho provoca más productividad e ingresos más altos».5
El optimismo puede aprenderse y amplificarse con la práctica de diversos
comportamientos. Entre ellos cabe mencionar centrarse en la dimensión positiva
de la vida y expresar gratitud para con los demás por sus contribuciones a su
vida. Para saber más de este tema, véase el excelente tratado de Seligman,
Learned Optimism.6
Seligman estudió a los vendedores de seguros de vida de Metropolitan Life
Insurance Co. y descubrió que a pesar de que los comerciales normalmente se
elegían según sus resultados en un test de larga tradición en la industria, si se
usaba un test que midiera el optimismo, esos agentes de ventas que obtenían
resultados por encima de la media de la franja de puntuación en este test de
optimismo de hecho vendían mucho más que los que sacaban resultados en la
franja pesimista por una diferencia del 37 por ciento. Los agentes de la franja del
10 por ciento superior en optimismo vendían más que los de la franja del 10 por
ciento inferior en la misma escala por un 88 por ciento. La empresa estuvo de
acuerdo entonces en qué un grupo de aspirantes al puesto de trabajo pasaran
ambos tests, el tradicional de la industria y el de medición de optimismo.
Contrató a continuación una «fuerza especial» compuesta de agentes que no
habían pasado el test de la industria pero habían obtenido resultados en la mitad
alta del de optimismo. Los agentes de este grupo vendieron de modo igual a los
que habían superado tanto el test tradicional como el de optimismo. Vendieron
más que los agentes pesimistas que sí habían pasado el test tradicional de la
industria por un 21 por ciento en su primer año y por un 57 por ciento en su
segundo año. Seligman también indica que entre los que superaron el test
tradicional, los optimistas vendieron más que los pesimistas por un 8 por ciento
el primer año y un 31 por ciento el segundo. No es necesario decir que la
empresa optó por incluir una forma de medir el optimismo en su batería de tests
para la selección del personal.


Iniciativa

El empleado inspirado y motivado no espera a que se le diga lo que tiene que


hacer, sino que mira a su alrededor, observa lo que se tiene que hacer y empieza
a hacerlo. La iniciativa implica dar un paso para rescatar algo que está a punto de
caer en el olvido por encontrarse en la frontera de las competencias de dos
departamentos. La iniciativa describe la mentalidad de un «propietario» más que
la de «contratado».
Los líderes crean una cultura en la que la gente percibe que este tipo de
iniciativa será recompensada, no castigada. Se han abierto las puertas. Se pone el
énfasis en lo que las personas pueden hacer, no en lo que no pueden hacer. Peter
Drucker afirmó en una ocasión que «muchas cosas a las que llamamos ‘gestión’
consisten en realidad en una gran variedad de operaciones que hacen difícil para
el empleado típico hacer su trabajo».
Los manuales de los empleados dedican muchas páginas a detallar todo lo que
no se puede hacer, pero muy raramente incluyen una descripción de lo que se
puede hacer.Y lo que es aún peor, un empleado que se atreva a realizar algo sin
obtener el permiso explícito a menudo es reprendido más que recompensado.
Es difícil enseñar a tener iniciativa. Pero lo que pueden hacer los líderes es
crear un clima de libertad que permita a las personas experimentar y también
premiar a los que muestren iniciativa. Los líderes señalan de muchas maneras
sutiles si la iniciativa es bienvenida o contemplada sospechosamente. Uno de los
coautores de este libro, Jack Zenger, cuenta la siguiente anécdota sobre la
cuestión:

Un ejecutivo de un gran banco de San Francisco vino a mi hotel a recogerme


y me llevó a su despacho para preparar una reunión que iba a tener lugar en su
sede. Aparcamos en el garaje subterráneo del edificio. Mi amigo me había dicho:
«vas a quedar impresionado con nuestro vigilante de garaje», así que estaba
alerta para ver qué hacía tan peculiar a este vigilante. La mayoría de vigilantes
saludan a los clientes con un gesto de la cabeza o un gruñido pero éste era de una
efusividad desbordante. Nos saludó por el nombre y se comportó como si
fuéramos antiguos compañeros de instituto que hiciera 20 años que no nos
veíamos. Nos preguntó por nuestros planes para el día para decidir dónde era
mejor aparcar el coche. Nos acompañó al ascensor del banco, apretó el botón
para que bajara un ascensor para el coche y nos mandó hacia arriba.
Había convertido un trabajo que muchos verían como de mínima importancia
en una «vocación». Se proyectaba en su trabajo y alegraba el día de todo el
mundo al hacerlo.

¿Qué distingue a personas como él? Tienen la mentalidad de sacarle el


máximo partido que pueden a su trabajo, al contrario de muchos que intentan
hacer lo mínimo requerido. Los líderes crean el clima en el que esos
comportamientos florecen.


Comportamiento responsable

Otro comportamiento que deberíamos buscar en aquellos a los que dirijimos es


que se comporten con un alto nivel de responsabilidad. Las personas con altos
niveles de motivación disfrutan siendo responsables de los resultados y no
culpan a los demás por las deficiencias de sus actuaciones. Las personas
responsables hacen seguimiento y obtienen información acerca de su propio
rendimiento y el de su grupo. Las personas responsables se identifican
plenamente con el grupo al que pertenecen y siempre ponen las metas de la
organización por delante de los objetivos personales. Las personas responsables
hacen cosas por las que no hay una recompensa personal inmediata pero que
claramente benefician la buena salud de la organización.
Una cultura de la responsabilidad y de hacerse cargo de las actuaciones
propias se crea cuando los líderes comunican con claridad que las personas en
conjunto y los equipos son lo que cuenta y que los líderes están ahí para
defender a los empleados.
Tras la reciente avalancha de escándalos en los que se han visto envueltos
muchos ejecutivos importantes muchos de ellos han afirmado: «No tenía ni idea
de lo que estaba ocurriendo. Yo sólo firmaba los balances contables puesto que
confiaba en mi Director Financiero», Parece que la mayoría de jurados no se han
tragado, sabiamente, estas bobadas.

Jack era un ejecutivo en una empresa farmacéutica que fabricaba esteroides en


una fábrica en México. La organización decidió trasladar toda la producción a
una fábrica recién construida en las Bahamas. Se habían hecho pruebas de
fabricación que habían funcionado, se cerró la planta de México y la producción
en la nueva fábrica se incrementó. Sin embargo, por razones que no estaban nada
claras en ese momento, la nueva fábrica fue incapaz de producir un producto
aceptable en cantidad suficiente para cumplir con los compromisos de la
empresa con sus clientes.

El presidente ejecutivo de la compañía se reunió con el equipo de dirección y


dijo: «Podríamos culpar a mucha gente por lo que ha ocurrido pero tomamos
esta decisión todos juntos. En retrospectiva, deberíamos haber sido lo
suficientemente inteligentes para saber que aumentar la producción era muy
arriesgado. Quiero declararme responsable de este error y ahora hagamos todo lo
que podamos para arreglarlo y cumplir con los pedidos de nuestros clientes lo
mejor que podamos, pero no nos dedicamos a señalar con el dedo a la gente de
nuestra división de producción química».
Cuando los líderes reconocen sus errores, sientan un modelo para que otros
hagan lo mismo.


Entusiasmo

Alguna gente meramente pasa por las cosastros inyectan energía y pasión en
todo lo que hacen. Alguna gente parece que reprime deliberadamente su
entusiasmo. Hace muchos años que sabemos que el entusiasmo y la pasión son
las cualidades que definen a los que consiguen grandes logros en el mundo del
espectáculo y en el deporte. Aunque no estaba tan claro que eso mismo fuera
cierto para las organizaciones tradicionales-También describe adecuadamente a
los empleados que llevan un puesto de trabajo a un nivel nuevo.
La organización Gallup ha publicado abundantemente sobre la cuestión del
compromiso de los empleados. Según sus exhaustivas investigaciones, la
estimación más precisa es que el 29 por ciento de los empleados están
verdaderamente implicados con lo que hacen. Disfrutan de su trabajo y de sus
colegas y se podrían describir como entusiastas en general con sus quehaceres
diarios.
Hay un grupo mucho mayor, que llega al 55 por ciento de los trabajadores,
que no se muestran implicados. Parecen indiferentes por lo que hacen. Les falta
entusiasmo y se refleja en como llevan a cabo su trabajo. Son los vigilantes de
garaje que sólo saludan con la cabeza o gruñen cuando te ven. Son los
vendedores de una tienda que sólo cumplen con su tarea y no sugieren que
compre algo más ni sonríen ni te miran a los ojos cuando pagas y te entregan el
ticket de compra.
Finalmente, Gallup afirma que hay un 16 por ciento de empleados que se
muestran activamente distantes. Son personas que de manera sutil trabajan en
contra de su organización. Se ven implicados en un sabotaje que se estima que
cuesta a la economía de Estados Unidos 350 mil millones de dólares anuales.
Nuestras investigaciones refuerzan esta conclusión. Como parte de nuestro
cuestionario de feedback de 360 grados, preguntamos a los colaboradores
directos de todos los líderes que indicaran su nivel de implicación y compromiso
laboral.
El análisis de las respuestas a estas preguntas indica el nivel de entusiasmo
que sienten los subordinados de un líder dado. Al hallar la media total,
encontramos que el 14 por ciento de los encuestados muestran altos niveles de
satisfacción e implicación. Este grupo queda definido por aquellos que
responden con la puntuación máxima a estas preguntas. Por debajo, encontramos
a un 40 por ciento que expresan niveles moderados de entusiasmo con su
organización y su trabajo. Esto deja un grupo muy amplio, del 46 por ciento, que
sienten un bajo nivel de entusiasmo por su trabajo y por su organización.
Imagine como sería una organización en la que el 80 por ciento de sus
empleados mostrara un alto nivel de entusiasmo en relación a su trabajo y a su
organización. Les invitamos a reflexionar por un momento qué sería diferente en
su empresa si se cumpliera este dato. Intente ser tan concreto como pueda al
considerar el impacto que tendría en cosas que ya le preocupan: cosas como el
abandono de la empresa, la capacidad de atraer a personas competentes, el nivel
de productividad, la innovación y la creatividad y los niveles de servicio al
cliente.
El enfoque más prometedor para cambiar una emoción es cambiar los
comportamientos. Cuando las personas aprenden a comportarse de maneras
nuevas, se altera sin duda lo que sienten interiormente. Las personas que
aprenden a comportarse con mayor entusiasmo se convierten en más entusiastas.
Si tiene dudas sobre esta idea, le invitamos a que haga un experimento muy
rápido, siempre que no le resulte demasiado embarazoso en el lugar donde se
encuentra. Si está sentado, déjese caer hacia delante y observe sus pies durante
unos cuantos segundos, ponga una cara sombría y mantenga las rodillas juntas y
los codos pegados a los lados. Entonces intente decir cómo se «siente»
interiormente. ¿Cuál es su estado de ánimo cuando hace eso?
Y ahora, intente lo contrario. Siéntese erguido como si fuera un sargento de la
marina. Sonría. Mire hacia delante o hacia arriba. Intente decir unas frases
importantes que le estuviera diciendo a un colega y haga gestos enérgicos.Y
ahora trate de identificar su emoción principal. Nuestra predicción es que se
acercará hacia el extremo del «entusiasmo» de la escala más bien que hacia
extremo pesimista donde estaba antes.


Resistencia

La habilidad de recuperarse de un encuentro con una barrera o un obstáculo es


muy importante. Esta «entereza» emocional significa que las barreras se ven
como algo externo, temporal y superable. En la base encontramos la voluntad de
aceptar la realidad y trabajar para improvisar y adaptarse a las circunstancias
para conseguir el objetivo.

Las investigaciones de Carol Dweck sobre modos de pensar confirma que la


reacción de las personas a situaciones comprometidas parte de la manera de
pensar básica, o del punto de vista sobre la vida, queposeean. Llama a estos
modos de pensar «comprobar» o «mejorar» y argumenta que los modos de
pensar se pueden modificar con el tiempo. Naturalmente, las figuras de autoridad
como padres o profesores tienen una fuerte influencia en los niños. Está claro
también que los jefes en una organización en la que trabajan adultos tienen el
mismo poder.
Dweck observa que los padres a menudo colman de alabanzas a los niños con
la creencia de que esto reforzará la autoestima del niño y sus sentimientos de ser
valorado. Mensajes como «¡Qué listo eres!» y «¡Eres muy inteligente!» se
formulan con buena intención. Pero entonces, un profesor le da al niño un
problema de matemáticas especialmente difícil y se queda bloqueado. Empiezan
a venirle pensamientos a la cabeza: «¿Soy tonto en realidad?», «¿Mamá me ha
mentido?», «¿Ya no soy tan listo como antes?»
Habría sido mucho mejor que los padres alabaran el trabajo duro del niño, su
tenacidad y la habilidad de superar los obstáculos que encontrara. Sería mejor
que los padres dijeran: «Es de admirar lo tenaz que has sido con ese trabajo. Le
has dedicado mucho tiempo sin permitir que nada te distrajera». «Me alegra ver
que encontraste una manera de conseguir la información que te faltaba para
terminar tu trabajo. Es un buen ejemplo de cómo sale a cuenta ser una persona
con recursos». Entonces, cuando el niño se encuentra con una tarea
especialmente difícil, inmediatamente se dice así mismo: «Lo único que tengo
que hacer es trabajar más» o «tengo que encontrar un nuevo enfoque a este
problema».

La realidad es que todos encontramos retos y dificultades. Las investigaciones


sobre ejecutivos «descarrilados» han revelado que los ejecutivos cuyas carreras
salieron de su curso normal debido a un hecho concreto presentaban el mismo
número de hechos similares en sus carreras que los ejecutivos que no habían
perdido su línea. La diferencia radicaba en cómo estas personas habían
respondido a situaciones difíciles. Los que habían tenido problemas le daban
vueltas al asunto, no hablaban con los demás y no hacían ningún intento por
rectificar las consecuencias de lo que había ocurrido. Los otros hacían
precisamente todo lo contrario. Se lanzaban a la acción, hablaban con la gente a
las que les afectaba su error, hacían lo que era posible para rectificar el problema
y entonces se olvidaban y seguían su camino.7
Está claro que los líderes que mostraban una mayor resistencia mantenían la
compostura mucho mejor en situaciones extremas. No culpaban a otros, ni se
mostraban agresivos con sus subordinados, ni reprendían a otros por alguna
actuación suya. En cambio, mostraban aplomo y admitían con elegancia los
errores que pudieran haber cometido.
La emoción positiva que hemos estado discutiendo tiene la capacidad de
borrar las consecuencias de situaciones negativas en nuestras vidas y crear la
capacidad de ser resistente ante la adversidad.


Conclusión

Hemos propuesto que los líderes inspiren y motiven a los que están a su
alrededor. El resultado que quieren conseguir se puede agrupar de modo
genérico en estas dos categorías:

1. Nuevos comportamientos y resultados, especialmente una mayor


productividad.
2. Nuevas actitudes y emociones, como confianza en uno mismo, optimismo
y esperanza, iniciativa, responsabilidad, entusiasmo y resistencia.
El líder es capaz de llevarlo a cabo porque todas las emociones son altamente
contagiosas de un individuo a otro. Este hecho se ve aumentado cuando una
persona tiene un rol «de poder» en una organización por el hecho de ocupar una
posición de responsabilidad. Cuanto más fuertes sean las emociones que expresa
un líder y más ganas y habilidad tenga para comunicarlas, mayor será el cambio
que ocurra en el interior de aquellos a los que lidera. Y cuanto más formales sea
la relación «jefesubordinado», mayor será la influencia de las emociones del jefe
sobre el subordinado.
4

Bases para comprender la inspiración

No hay nada noble en ser superior a otro hombre. La verdadera nobleza reside
en ser superior a tu previoyo.
Proverbio hindú

He fallado más de 9.000 lanzamientos en mi carrera. He perdido casi 300


partidos. En 26 ocasiones me tocó hacer el lanzamiento definitivo para ganar un
partido y lo fallé. He fracasado una y otra vez durante mi vida. Y esa es la clave
de mi éxito.
Michael Jordan


Como hemos mencionado brevemente en el capítulo 1, las bases empíricas de
este libro provienen del trabajo de investigación de un libro anterior, El líder
extraordinario. Para ese libro, examinamos el resultado de más de 200.000
valoraciones de 20.000 líderes para identificar los comportamientos que
diferencian a los líderes extraordinarios, los que correspondían a las actuaciones
más remarcables. Se han descrito muchos comportamientos de liderazgo en la
literatura especializada, pero los 16 que identificamos nosotros solían ser los que
se asociaban de modo recurrente con un liderazgo excepcional. La idea básica de
esta investigación era que algunos comportamientos resultaban más decisivos
que otros y que si los líderes podían mejorar esos comportamientos, los efectos
serían evidentes. Los líderes que mejoraban en esos apartados eran percibidos
más a menudo como grandes líderes. Basados en esas investigaciones, cientos de
organizaciones de todo el mundo empezaron a usar estos 16 comportamientos
diferenciadores como base de sus modelos de competencias. Ello nos ha
permitido recoger decenas de miles de evaluaciones usando un cuestionario de
Feedback 360 grados que mide específicamente esas 16 competencias clave.


¿Cuál de los 16 comportamientos es más diferenciador?

Mientras acumulábamos datos sobre estos comportamientos diferenciadores nos


preguntábamos cuál de los 16 es el más diferenciador. De más de 100.000
evaluaciones de casi 8.000 líderes, uno se distinguía claramente entre los
principales. El elemento identificado como el comportamiento diferenciador en
lo más alto del ranking era «inspira y motiva a otros para conseguir un alto
rendimiento». Concretamente este análisis mostraba que cuando se comparaba el
10 por ciento de líderes en lo alto de la escala con el 10 por ciento en el extremo
inferior, este comportamiento separaba con rotundidad ambos grupos. También
comparamos el 10 por ciento superior con los percentiles primero a
quincuagésimo y el resultado era coincidente.
En nuestro continuo análisis de varios conjuntos de datos de diferentes
organizaciones, países y culturas, vimos que cuando se contemplaba esa
competencia era invariablemente el mejor diferenciador.
Llevamos a cabo otro análisis con este conjunto de datos de evaluaciones. De
la lista de 16 comportamientos diferenciadores, pedimos a los encuestados que
escogieran qué comportamiento diferenciador, si se llevaba a cabo con gran
nivel de habilidad, tendría el mayor impacto en la capacidad del líder de ser
efectivo en su trabajo actual.
De nuevo la competencia que fue elegida con mayor frecuencia fue «inspira y
motiva para conseguir un alto rendimiento». Los líderes que estaban siendo
evaluados escogieron esa competencia como la que tenía un mayor impacto.
Durante las sesiones de formación de líderes en todo el mundo, tomamos nota
de cuántos seleccionaban «inspira y motiva para conseguir un alto rendimiento»
como el punto fuerte que deseaban desarrollar prioritariamente. Constantemente
era esta competencia la que escogían con mayor frecuencia.
Una vez establecidos estos descubrimientos, nos formulamos una pregunta
más difícil en relación al impacto en el balance final de este punto: «¿Existen
resultados provocados por los líderes inspiradores susceptibles de ser medidos?»
Como explicamos en el capítulo 2, un añadido singular a nuestro cuestionario
de evaluación de 360 grados es la medida del compromiso del empleado de los
subordinados directos de cada líder. El índice de compromiso pide a todos los
empleados que dependen directamente del líder evaluado que respondan a cinco
preguntas acerca de su experiencia laboral personal. Estas preguntas evalúan lo
que sigue:

• Satisfacción con la organización


• Intención de seguir como empleado
• Disposición a realizar un esfuerzo suplementario
• Confianza en el éxito de la organización
• En que medida recomendaría la organización a otros como un buen lugar
para trabajar

Este índice tiene una correlación muy marcada con otros índices populares de
compromiso del empleado.


¿Qué hace que un líder sea extraordinario?

Nuestras investigaciones anteriores para El líder extraordinario pusieron al


descubierto que los líderes que mostraban una habilidad de liderazgo
excepcional (por ejemplo por encima del ochenta o noventa por ciento)
conseguían resultados ostensiblemente mejores. Líderes extraordinarios
conseguían más fidelidad en sus empleados, una satisfacción del cliente mayor,
beneficios más altos y un compromiso y entrega mayor de sus empleados. En el
capítulo 2 mostramos resultados similares para los líderes que eran muy
efectivos inspirando y motivando a los demás. Todo este análisis llevó a la
pregunta de cómo se pasa de ser un líder bueno en inspirar a los demás a ser
extraordinario.
Cuando estudiamos a los líderes extraordinarios descubrimos varias cosas que
eran de esperar y otras que nos sorprendieron. No nos sorprendió que no fueran
perfectos, ni que las cualidades que les hacían extraordinarios fueran diferentes
según cada persona.
Preguntamos a diferentes grupos que pensaran en un líder que consideraran
extraordinario y entonces les preguntamos qué hacía excepcionalmente bien ese
líder o cuáles eran los puntos fuertes de ese líder. Las respuestas fueron diversas:

• El líder tenía una visión clara y la comunicaba con efectividad.


• El líder era exigente para conseguir resultados excepcionales.
• El líder se preocupaba por las personas y su desarrollo.
• El líder era integro y honesto.
• El líder mostraba habilidades técnicas.

Entonces preguntábamos si el líder tenía puntos débiles. Prácticamente todo el


mundo, cuando se le preguntaba, podía identificar alguna debilidad, incluso en
estos líderes extraordinarios. A menudo las debilidades no eran triviales. A
algunos líderes les faltaba la habilidad de pensar estratégicamente mientras que a
otros les resultaba difícil delegar los detalles administrativos de su posición. A
algunos les faltaba don de gentes y preferían encerrarse en sus despachos. Otros
eran poco duchos en la tecnología del sector y se resistían a ensuciarse las manos
con cosas técnicas.
Este ejercicio demuestra exactamente que descubrimos en nuestras
investigaciones. Lo que caracterizaba a los líderes extraordinarios no era la
ausencia de debilidades sino, por el contrario, la presencia de unos cuantos
puntos fuertes fundamentales. Todos los líderes tenían algunas debilidades, pero
la diferencia real entre un gran líder y otro deficiente era que los líderes
extraordinarios tenían puntos fuertes muy poderosos y usaban una serie de
mecanismos para compensar las posibles debilidades. En algunos casos eso
implicaba contratar a alguien con habilidades complementarias, en otros
reestructurar el puesto de trabajo de manera que otros llevaran a cabo las tareas
que resultaban dificultosas para el ejecutivo. Mucha gente asume que la manera
de llegar a ser un líder extraordinario es eliminar las debilidades. Se asume
tácitamente que «los puntos fuertes que tengo funcionarán solos» y que «mejorar
significa descubrir en que no soy bueno y cambiarlo». Centran, por tanto, sus
esfuerzos de desarrollo en cosas que no hacen bien.
El problema de este enfoque es que normalmente las personas no están muy
interesadas o se muestran apasionadas por sus debilidades más significativas y
por lo tanto no suelen mejorar mucho. Hemos comprobado que la clave para la
mejora es que la persona sienta pasión. Trabajar sobre un comportamiento que
nos interesa aumenta las probabilidades de que se produzca un cambio real.
Figura 4.1. Número de puntos fuertes comparados con la efectividad
percibida

El análisis que nos llevó a esta conclusión fue uno que examinaba
específicamente el impacto de los puntos fuertes. Un punto fuerte en una
competencia dada se define si alcanza el noventa por ciento. Los resultados
confirmaron que no era la ausencia de defectos sino la presencia de puntos
fuertes lo que convertían a un líder en excepcional. Recientemente hemos
llevado a cabo un nuevo análisis, usando otra amplia base de datos y los
resultados son extremadamente similares. La Figura 4-1 proviene de este
segundo estudio y muestra los resultados de 7.195 líderes.
En este estudio los líderes eran evaluados en las 16 competencias
diferenciadoras. Obsérvese en la figura que los líderes sin ningún punto fuerte
tienen una media de efectividad del 35 por ciento pero cuando los líderes hacen
una cosa muy bien, su resultado de efectividad salta al 63 por ciento. Ser fuertes
en tan sólo tres de las 16 competencias les lleva al 80 por ciento.


¿Cómo desarrollan los líderes puntos fuertes?

Una vez que comprendimos el impacto de los puntos fuertes esenciales,


quisimos entender cómo los líderes consiguen desarrollar un punto fuerte. La
mayoría de las personas asumen que el mismo proceso que sirve para pasar de
un rendimiento pobre a uno bueno funcionará también para pasar de ordinario a
extraordinario. En nuestro libro anterior sobre cómo los líderes pueden
convertirse en extraordinarios,1 describimos nuestra conclusión de que el
proceso de construir un punto fuerte requiere un enfoque radicalmente diferente
del que se utiliza para corregir una debilidad.
El siguiente caso ilustra el problema que tiene este enfoque:

Cuando Ralph entró en la empresa siendo un recién graduado en ingeniería


mecánica no sabía gran cosa de cómo construir motores de cohete. Cuando le
preguntaron si su formación universitaria le había preparado para esa tarea
respondió: «Bueno, tengo una base teórica, pero de hecho jugando con petardos
en el patio de mi casa aprendí más».
Para aprender los fundamentos, Ralph trabajó con un ingeniero que llevaba 20
años construyendo cohetes. Fue un mentor excepcional. Ralph asistió también a
conferencias técnicas y empezó a leer publicaciones relacionadas con su nuevo
campo. Trabajó duro para aprender todo lo que podía y tras cinco años su mentor
le dijo que ya sabía más que él mismo de la construcción de cohetes.
Ralph fue ascendido para dirigir un nuevo proyecto pero al entrar en materia
en su nuevo cometido sintió que sus conocimientos eran buenos pero no
excelentes. Disfrutaba los aspectos técnicos de su trabajo y deseaba usar sus
habilidades técnicas y analíticas como base para su carrera. La cuestión difícil
era cómo pasar de ser bueno a ser excelente. Su mentor ya no podía
proporcionarle más ayuda y todos sus colegas estaban por lo general a su mismo
nivel técnico. Había leído toda la literatura técnica disponible y se sentía al día,
pero nadie consideraba que fuera un punto fuerte muy destacado su dominio
técnico. Clases, lecturas, ayuda de un mentor y diversos proyectos habían
ayudado a Ralph a aprender los fundamentos de la especialidad y pasar de ser un
novato a poseer un nivel de competencia razonable. Sin embargo para desarrollar
su pericia técnica como punto fuerte excepcional, iba a tener que hacer algo
diferente de lo que había hecho hasta entonces. Su enfoque tenía que cambiar.


¿Cómo desarrollan los líderes puntos fuertes?

La mayoría de personas asumen que los individuos pueden ser buenos en una
cosa sin ser excepcionalmente competentes en otras áreas. En un seminario
reciente un participante formuló la siguiente pregunta: «¿Un líder puede estar en
el 99 por ciento en cuanto a motivar para conseguir resultados y en el primer
percentil en habilidades interpersonales?» La respuesta de uno de los autores fue
que no. Para tener una habilidad excepcional para conseguir resultados, los
líderes necesitan tener la confianza y la cooperación de su equipo. Una manera
útil de visualizarlo es pensar en las competencias unidas por cuerdas elásticas
que las conectan. Cada cuerda acumula una cantidad de fuerza determinada.
Cuando la diferencia entre competencias es extrema, una competencia tira de la
otra. Un examen detenido de los datos, sin embargo, revela una correlación
fascinante. Los líderes que tenían un punto fuerte en el percentil 90° su segunda
competencia con la puntuación más alta estaba en el 84 por ciento de media y su
tercera competencia con mejor puntuación en el 79 por ciento. La conclusión es
que los líderes que tienen muy buenos resultados en una competencia eran, en
general, notablemente buenos en unas cuantas competencias más. Dicho de
modo sencillo: hay un efecto de interacción asombroso entre varias
competencias. El análisis que sigue demuestra estos efectos de interacción.
Fueron analizadas tres competencias para comprender el poder de las
interacciones entre ellas. Examinamos a los líderes que se encontraban en el 75
por ciento o más en cada una de las tres competencias y buscamos el porcentaje
de líderes que estaban en el percentil 90° en efectividad global de liderazgo con
sólo una de las características. Recuerde que una competencia en el percentil 75°
no se consideraría un punto fuerte sino una competencia en qué una persona es
moderadamente buena. Las tres competencias se muestran en la tabla 4.1.
Este análisis demuestra que ser moderadamente bueno en una competencia no
garantiza ser percibido como extraordinario de modo global. De hecho las
probabilidades son tan bajas que podrían ser calificadas como casi imposibles.
Examinamos a continuación los líderes que poseían más de una de estas tres
competencias en el percentil 75°. Cuando los líderes poseían una combinación
de puntos fuertes, se situaban en los niveles más altos de liderazgos en sus
empresas.
Tabla 4.1. Los líderes extraordinarios no suelen tener sólo un punto
fuerte.

Nótese el efecto de interacción cuando una persona es competente en las tres


competencias (véase Tabla 4-2).

Tabla 4.2. El poder de las competencias combinadas.

Los resultados son espectaculares. Si piensa en el caso de Ralph y su dilema


de cómo mejorar su habilidad técnica, verá que es razonable concluir que cuando
alguien mejora sus otras competencias, las competencias técnicas se pueden
utilizar de manera más efectiva. Ralph, por ejemplo, puede que entienda algunas
cuestiones técnicas pero no sea muy efectivo en comunicarlas a su equipo.
Tras examinar estos datos y comprobarlos durante más de cinco años, se nos
ha hecho evidente que el modo en qué los líderes desarrollan sus puntos fuertes
es usando otras habilidades. Es la combinación de habilidades lo que crea un
punto fuerte notable. Los grandes platos que preparan los mejores cocineros no
son el resultado de un solo ingrediente sino el resultado de una receta con
múltiples ingredientes. El liderazgo excepcional aparece cuando se combinan las
competencias de liderazgo adecuadas con la química adecuada para crear
combinaciones poderosas.


Pasar de ser un líder normal a uno extraordinario

¿Cómo pasa un líder de ser normal a ser extraordinario en la inspiración a los


demás? En el capítulo 2 describimos el impacto de la inspiración en una serie de
situaciones clave. Cuanto mejores eran los líderes inspirando a los demás,
mejores resultados obtenían. En las organizaciones actuales, con una
competición feroz y exigencias cada día mayores, hay una necesidad imperiosa
de líderes que puedan inspirar a los demás.
Puesto qué bueno no es equivalente a excelente cuando se trata de la
inspiración, ¿cómo consigue un líder hacer esta transición para convertirse en un
inspirador extraordinario de los demás? Prácticamente casi todo el mundo
conoce a alguien que intenta desesperadamente inspirar y motivar a los demás
para que consigan resultados brillantes simplemente alzando el volumen de voz.
Hay, cuando menos, dos enfoques diferentes.

Enfoque positivo

Incluiríalo siguiente:

• Discursos y fórmulas tópicas de ánimo


• Frases recurrentes como «tú puedes», «quién la sigue, la consigue», «a por
ello»
• Optimismo excesivo que ignora la realidad

Jan estaba muy frustrada. Había intentado diversas veces que su director
comprendiera que había un problema importante con el proyecto en el que
trabajaba. «Cada vez que voy a hablar con él e intento ayudarle a que comprenda
el problema, me escucha unos minutos y entonces empieza a decir cosas como:
«Jan, sé que lo puedes sacar adelante» o «estoy seguro de que podemos resolver
los inconvenientes si nos esforzamos».
Jan añadía: «mientras intento explicarle con más detalle el problema me doy
cuenta de que no entiende nada de lo que le estoy diciendo y, además, ni le
importa». Jan estaba convencida de que su manager solamente quería que el
problema desapareciera. Su comentario final era: «lo que me pone de los nervios
es que cree que esas frases de ánimo me motivan y en realidad me
desmoralizan».


Enfoque negativo

• Menciones constantes a lo que la gente hace mal


• Acoso constante
• Forzar a las personas a conseguir mejores resultados

Jim era un director con un gran grupo de ingenieros a su cargo. Afirmaba que
odiaba los lunes porque todos los lunes tenía una reunión de 30 minutos con su
superior. «No puedo soportar que cada semana me machaque», decía. «Esos 30
minutos de arenga son más de lo que puedo aguantar». Cuando se le preguntó
qué significaba «me machaca», Jim contestaba: «Sólo es un recordatorio
continuo de nuestros problemas con los resultados, preguntándome qué había ido
mal, cómo voy a prevenirlo en el futuro, por qué no había anticipado el problema
y, concretamente, qué voy a hacer para resolver el problema esta semana».
A la pregunta de si ese «machaque» le motivaba a mejorar, Jim respondía:
«No importan las cosas que hacemos bien o lo que conseguimos, siempre
encontrará algo para machacarme».


Enfoque no linear

¿Cómo puede entonces una persona llegar a ser extraordinariamente buena en


una habilidad concreta? Para llegar a comprenderlo, examinamos las
evaluaciones de 183,463 colegas sobre 14.466 líderes. Nos dimos cuenta de que
había grupos de competencias que, cuando aparecían con «inspira y motiva a los
demás», creaban combinaciones muy poderosas. Las llamamos competencias
acompañantes.
La combinación de las dos habilidades –la deseada y la acompañanteaumenta
la efectividad y es a menudo más fácil de realizar. Considere, por ejemplo, como
un patinador puede dar un salto al aire y aterrizar con elegancia sobre el hielo.
La coordinación es sin duda una habilidad fundamental para el patinador pero
realizar un salto de tan sólo cinco centímetros no es muy emocionante. Hay que
añadir una habilidad que lo acompañe, como la fuerza, y ya es otra historia. Un
triple salto resulta muy emocionante y requiere mucha fuerza, pero solo
impresiona si el patinador no se cae cuando aterriza. La combinación de
coordinación y fuerza es lo que hace efectivo al patinador.
En nuestras investigaciones, identificamos a personas que eran muy efectivas
en un comportamiento específico. Análisis detallados mostraron que las personas
que eran más efectivas en un comportamiento A también obtenían un puntuación
alta en varios comportamientos acompañantes (comportamientos B, C, D, E y
F). De modo similar, las personas que obtenían una puntuación baja en el
comportamiento A también tenían una puntuación baja en los mismos
comportamientos acompañantes. Se hizo evidente que mejorar el resultado de
los comportamientos acompañantes podría facilitar la mejora de un
comportamiento específico.
Para más información y recursos sobre acompañantes no-lineares, la
importancia de los puntos fuertes y sobre el mayor éxito que se deriva de
desarrollar los puntos fuertes frente a las debilidades, visite
www.zengerfolkman.com y haga clic en el icono Inspiring Leader.
Segunda parte

La creación
de un líder inspirador

En esta sección del libro presentamos los atributos imprescindibles de los


grandes líderes inspiradores junto con comportamientos específicos que utilizan.
Usamos la metáfora de las baterías eléctricas y comparamos los atributos del
líder con un contenedor para baterías que representan, en nuestra metáfora, la
voluntad del líder de llevar a cabo lo siguiente:

1. Ser un modelo y ejemplo para los demás.


2. Impulsar el cambio constante y la mejora
3. Tomar constantemente la iniciativa para hacer que ocurran cosas positivas

El capítulo 5 describe el papel que juegan estos atributos en la inspiración.


El capítulo 6 se adentra en el mundo de las emociones y del importante papel
que juegan. La emoción puede ser considerada como el cableado y los
conmutadores de un contenedor de baterías.
Los capítulos 7 a 12 describen seis comportamientos que relacionamos con las
unidades de batería que se colocan en un contenedor y son las siguientes:

1. Fijar objetivos ambiciosos


2. Establecer una visión y una dirección
3. Comunicar con fuerza
4. Desarrollar a las personas
5. Ser cooperativo y un buen jugador de equipo
6. Incentivar la innovación
Qué baterías se usan en qué momento no parece marcar una gran diferencia.
Hay muchas combinaciones útiles con las que varios elementos combinan su
energía para hacer que ocurran cosas fantásticas. Mientras que los seis
comportamientos mencionados se han dispuesto en orden descendente de
relevancia estadística en su relación con «inspira y motiva a los demás», las
diferencias no son grandes. La elección sobre cuál usar depende de cuál parece
ser más necesario y del nivel de confianza que sienta un líder para usarlo.
5

Atributos del líder inspirador

Un líder guía con el ejemplo, tanto si es su intención como si no.


Anónimo

No hay empresa más difícil de llevar a cabo, más arriesgada de ejecutar o más
incierta en sus posibilidades de éxito que liderar la introducción de un nuevo
orden de cosas.
Nicolás Machiavello


Cuando consideramos los atributos necesarios de un líder que es capaz de
inspirar, hay una terna de características que son vitales para que la inspiración
cobre vida. Estos atributos son las piedras angulares de lo que hay que tener para
inspirar y motivar a los demás.

1. Modelo
2. Campeón del cambio
3. Iniciador

Antes de sumergirnos en el significado de estos atributos y por qué tienen


tanto impacto, vale la pena explicar porque las hemos separado del resto de
características. ¿Cuál es la razón? Son atributos o cualidades en sentido amplio y
no comportamientos específicos que ponga en práctica un líder. Crean las bases
para el resto de atributos que resultan importantes en motivar e inspirar a los
demás. En resumen, estos atributos tienen una cualidad dominante que hacen
que destaquen puesto que juegan un papel en muy diversas áreas del liderazgo y
no quedan definidos por una sola área concreta de competencia.
Ya que son amplios, no representan simplemente algo que esté relacionado
con hacer algo y ésta es otra razón por la que se presentan separadas del resto.
Representan un patrón de acciones que conforman la impresión de quién eres en
otras personas. Además, al analizar los comentarios escritos contenidos en las
evaluaciones de 360° de decenas de miles de líderes y empezar a agruparlos en
categorías, enseguida se vio como emergían unas constantes que apuntaba a que
estos tres atributos eran los que dividían a los que inspiraban y a los que no.
Hemos descubierto que preguntar qué comportamiento de un líder inspira, no
tiene una respuesta fácil. Sin embargo, cuando se insiste, la respuesta se podrá
clasificar en alguna de las tres categorías citadas. Entonces, ¿qué son? ¿Son
roles? ¿Son funciones? ¿Son tendencias de comportamiento? ¿Son el pegamento
que une el resto de comportamientos? ¿O son el medio en qué otros
comportamientos crecen? Sean lo que fueren, tenemos la certeza de que están
muy relacionados con la inspiración y no los podemos ignorar.
Los llamaremos atributos y en este capítulo veremos qué significan en
términos prácticos, examinaremos por qué están tan estrechamente relacionados
con la inspiración y proporcionaremos algunas sugerencias prácticas para que la
gente pueda sacar el máximo provecho de ellos.
En ocasiones, una metáfora o un modelo nos ayudarán tanto a entender un
concepto como a recordarlo. Como dijimos anteriormente en el libro, hay
muchos factores que contribuyen a la excelencia de un líder, aunque parece claro
que la inspiración es lo que da al liderazgo su energía. Esa energía está
almacenada y se canaliza alimentando la inspiración. Con esta idea propusimos
la metáfora de las baterías que están diseñadas para proporcionar corriente a
cualquier dispositivo que requiera una fuente de energía, como una cámara o una
linterna. Este contenedor de baterías alberga varias baterías individuales.
Especifica la polaridad de cada batería, las conecta y hace que proporcionen
energía al dispositivo. Los tres atributos mencionados anteriormente en este
capítulo son como el contenedor de baterías, en el que se insertan varias baterías.
El contenedor de baterías en nuestra metáfora, representa la voluntad del líder de
ser un modelo y un ejemplo para los demás, de impulsar el cambio constante y la
mejora y, finalmente, de tomar constantemente la iniciativa para hacer que
ocurran cosas positivas.
El uso de las emociones se convierte en el interruptor «on/off» del dispositivo
que funciona con baterías. Los atributos que hemos descrito son el contendor
para que comportamientos de liderazgo concretos puedan entrar en servicio. El
líder introduce una o varias de las seis baterías (comportamientos) en el
contenedor de baterías. Cuánto más energía puedan producir, más podrá el líder
inspirar y motivar.
Estas baterías son:

1. Fijar objetivos ambiciosos


2. Establecer una visión y una dirección
3. Comunicar con fuerza
4. Desarrollar a las personas
5. Ser colaborador y un buen jugador de equipo
6. Incentivar la innovación

Qué baterías se usan en un momento determinado no resulta tan importante,


según indica nuestra investigación; sí es evidente que a mayor potencia se
engendra mayor energía para la inspiración. Hay muchas combinaciones útiles
en las que varias baterías unen su energía para que ocurran cosas positivas.
Aunque los seis comportamientos mencionados se han presentado en orden
descendente en cuanto a su significación estadística en relación con «inspirar y
motivar a los demás para que consigan resultados brillantes», las variaciones
estadísticas de su impacto no son grandes. La elección de uno u otro dependerá
de cuál parece necesitarse más y el nivel de confianza del líder para usarlo. Y
aún es más: la cantidad de veces que estas baterías pueden ser utilizadas parece
ser ilimitada (de hecho cuánto más se usan más se pueden usar), así que
proporcionan una fuente de energía para el liderazgo que es renovable. Tratemos
primero del contenedor de baterías, de esta fuente de energía renovable del
liderazgo.


Modelo

¿Cómo aprenden las personas a comportarse? ¿Cómo aprende un niño las


maneras correctas de comer? ¿A interactuar en el patio de la escuela? ¿A vestirse
por la mañana? ¿O cómo aprende un recién contratado a comportarse en una
reunión de empresa? ¿O cómo aprende un nuevo director la cultura de la
organización a la que se ha unido?
La explicación más poderosa y útil se ha denominado «teoría del aprendizaje
social» o «modelado del comportamiento». La idea es que aprendemos
mayormente observando lo que otros hacen e imitando entonces ese
comportamiento. Aunque ocurre con mayor frecuencia en los años de desarrollo,
continúa a lo largo de toda la vida.

Lo que probó nuestra investigación

Los líderes más efectivos eran excelentes modelos a seguir. Dicho brevemente,
ejemplificaban los valores de la organización y cómo querían que la gente se
comportara. En efecto, algunos investigadores han teorizado que las personas
que se escogen para puestos de liderazgo son los que encarnan mejor las
características que más valora una organización. Son sensibles al hecho de que
su comportamiento será observado por otros y que ello, a su vez, condicionará el
comportamiento de sus subordinados. Estas personas se mostraban dispuestas a
disciplinar su propio comportamiento para convertirse en buenos ejemplos de lo
que la organización representa, aquello en lo que cree y lo que recompensa.
Se ha escrito mucho sobre por qué las personas abandonan una empresa.
Circula un tópico que afirma que la gente no deja una empresa sino que deja a su
jefe. Nuestras investigaciones confirman que un superior tiene un impacto
enorme en cómo se comporta la gente y en si se quedan o cambian de empresa.
Además, el ejemplo que supone un líder tiene un impacto extremo en el nivel de
entusiasmo y motivación de todo un grupo de trabajo.
Considere por un momento el alcance que tiene el ejemplo de un líder. Con
hechos y palabras simples se transmiten mensajes importantísimos. Así, por
ejemplo:

• Su ritmo marca el de toda la organización


• Sus horas de trabajo se convierten en la norma aceptada
• Su uso de los recursos de la empresa determina el estándar aceptable
• La interacción con los miembros de un equipo y con los demás establece
una norma cultural
• El uso del alcohol en eventos de la empresa determina cuál es la práctica
aceptable
• Las cuestiones o oportunidades concretas en que se centra se convierten en
los objetivos de la organización
• La predisposición a reconocer errores marca la actitud para toda la
organización para hacerse responsable de ellos

En resumen, no hay límite para el alcance del impacto del ejemplo del líder en
el comportamiento general en una organización.
Para demostrar el impacto de ser un modelo positivo, examinamos las
puntuaciones de 34.098 empleados. Los empleados puntuaron la efectividad de
su superior inmediato para ser un ejemplo modelo. Analizamos entonces el nivel
de compromiso de cada uno de esos empleados. La figura 5-1 muestra los
resultados.
Como demuestra el estudio, los empleados que sintieron que su director
necesitaba mejorar significativamente en este apartado contestaron
positivamente tan sólo en un 41 por ciento en el índice de compromiso mientras
que los que percibían a su líder como un modelo positivo que tenía un punto
fuerte en este apartado, contestaron positivamente en un 88 por ciento en el
índice de compromiso. Aparece un impacto negativo remarcable cuando los
líderes no correspondían con los hechos a sus palabras y un impacto positivo
para los que se comportaban como modelo a seguir.

Figura 5.1. Impacto de ser un modelo en el compromiso de los


empleados



Haz lo que digo y no lo que hago

Considere el impacto negativo de un líder que responda al dicho «haz lo que


digo y no lo que hago». ¿Qué efecto provoca este líder en el equipo del que es
responsable? En la mayoría de casos las personas se cansan del doble rasero que
usan estos líderes y dejan de estar dispuestos a dar todo lo que pueden por esta
clase de dirigentes. Nuestras investigaciones sobre este punto indican que hay
una marcada diferencia entre los resultados que consiguen los líderes que son
excelentes ejemplos para la empresa y que ejemplifican los comportamientos
que son de mayor valor para la organización y los que consiguen los líderes que
no lo son. Si estudiamos el compromiso de los empleados se hace patente que
los líderes que recibieron una puntuación muy alta en las áreas de «siempre se
puede contar con él para que cumpla sus compromisos» y «trabaja duro para
poner las cosas en práctica y evita decir una cosa y hacer otra» conseguían altos
niveles de retención y compromiso entre los empleados a su cargo.
Estos datos ilustran el poderoso impacto de un buen modelo en dos índices de
gran importancia. En términos tanto de retención de empleados y de crear un
ambiente de trabajo que consiga la máxima productividad, actuar como modelo
es uno de los factores esenciales para que los líderes puedan ser inspiradores y
motivadores. Hay varias razones para ello.


La existencia de modelos provoca que los comportamientos
corporativos proliferen

¿Ha trabajado alguna vez con personas que le han hecho pensar «me gustaría ser
como ellos»? Tal vez no lo sintió respecto a todos los aspectos de la vida de estas
personas, pero sí para algunas características que admiraba o veía como
beneficiosas o deseables. La mayoría ha tenido esta experiencia, tanto si se
trataba de superiores directos, otros líderes, compañeros e incluso personas fuera
del entorno laboral. Cuando alguien es un modelo efectivo, inspira a las personas
a comportarse de manera coherente con su manera de liderar o comportase y ello
tiene importantes implicaciones: las personas que son un ejemplo o modelo de
características o comportamientos provocan que esas características proliferen
dentro de una organización.
En nuestro trabajo de investigación anterior para El líder extraordinario, que
identificaba las 16 competencias que diferenciaban a los mejores y a los peores
líderes, una de las competencias que emergían como un punto fuerte crítico del
que emanaban los demás era el carácter. Aunque un análisis en profundidad del
carácter queda fuera del objetivo de este libro, demostrar fortaleza de carácter
está estrechamente relacionado con ser un modelo convincente que impulse a las
personas a niveles más altos de rendimiento. Los líderes inspiran a otros al hacer
lo que dicen que harán, demostrando convicción en las actuaciones y
ejemplificando los comportamientos que quieren que se emulen con un enfoque
«haz lo que hago».
Otra razón por la que esto es tan vital es que las personas lideradas por un
buen modelo se muestran dispuestas a realizar grandes esfuerzos. Una de las
razones para este esfuerzo o compromiso intensificado es que no quieren
decepcionar al líder. Cuando los líderes consiguen infundir este sentimiento a las
personas de las que son responsables, se consiguen habitualmente niveles de
productividad y compromiso mucho más altos.

En su primer trabajo, uno de los autores trabajó para una pequeña


organización sin ánimo de lucro. El director ejecutivo de la organización había
creado una fantástica cultura que estaba rigurosamente centrada en el
rendimiento. Las personas trabajaban a menudo hasta tarde y también fines de
semana, no sólo por compromiso a la causa de la organización, sino porque
respetaban tanto al líder que habrían hecho cualquier cosa a su alcance para no
decepcionarle. El director ejecutivo era un ejemplo clásico de modelo del tipo de
líder que los miembros jóvenes de la plantilla querían imitar y el resultado es que
conseguía altos niveles de rendimiento.

Uno de las cuestiones que pedimos a las personas que valoren en nuestro
cuestionario de 360° grados es: «Mi ambiente de trabajo es un lugar donde las
personas están dispuestas a realizar un esfuerzo suplementario», y los resultados
son constantes en cada uno de los cientos de conjuntos de datos que revisamos
cada año. Los niveles altos de compromiso van a la par con los líderes que
puntúan muy alto en el apartado de ser un modelo efectivo y un buen ejemplo.
Es sin duda un elemento indiscutible del fomento de la entrega de los empleados
y del rendimiento de la organización.


Cómo pueden los líderes llegar a ser mejores modelos

1. Liderar con el ejemplo. El primer paso para llegar a ser un ejemplo


destacado es asegurarse de que su comportamiento personal se adecue a lo
que desea que hagan las otras personas. Como hemos mencionado ya,
algunos líderes creen que es posible un doble rasero que diga «hagan lo
que digo, pero no presten atención a lo que hago». Sin embargo, esto
raramente funciona porque la gente indudablemente presta atención a lo
que hace el líder y se comportan según lo que observan.
La esencia para ser un modelo sensato es simple. El líder básicamente
comunica lo siguiente: «Haced todo lo que me veáis hacer». Esta máxima
crea presión en el líder. Cada día en todo momento, el líder es un ejemplo
para los demás. Esto implica un compromiso importante, pero la realidad
es que el resto de personas en un empresa seguirán el ejemplo del líder,
sean cuales sean las decisiones que tome. La inspiración y la motivación
aparecen cuando el comportamiento del líder está en completa
consonancia con lo que la organización propugna.
2. Maximizar la exposición. Si un líder es un buen modelo a seguir y si el
comportamiento del líder es consistente con los valores de la organización,
se produce un efecto muy beneficioso de aumentar la exposición de las
personas en la organización al líder.
¿Qué modos existen de aumentar esa exposición?

• Reuniones plenarias. Estas reuniones proporcionan la oportunidad de
que todos interactúen con el líder. Estas reuniones tienen el potencial
de inspirar y motivar a un gran número de empleados puesto que
escuchan mensajes importantes de primera mano de boca del líder.
• Dirigir paseándose (MBWA, Management by walking around) fue
una noción popular en los años noventa de la que no se habla mucho
hoy en día. Sin embargo, la idea del líder que sale de su despacho y
conecta con personas en sus puestos de trabajo sigue siendo útil y con
muchas posibilidades. Muchos mensajes importantes se comunican
con el simple gesto del líder acercándose para mostrar interés por los
demás.
• Visitas a lugares remotos. En las organizaciones actuales, los
empleados raramente están bajo un solo techo o en sólo recinto. Cada
vez hay más oficinas satélites, pequeños equipos de investigación
esparcidos por todo el globo y fábricas o servicios muy dispersos. La
gente que trabaja en estos lugares a menudo se siente aislada de las
organizaciones centrales. Las visitas de directores generales tienen un
impacto muy acusado en términos de motivación, dependiendo del
carácter del líder y de su comportamiento.
• Narración de historias. ¿Cómo se crea una cultura sólida que se
extienda por toda una organización? Alan Wilkins, tras realizar un
estudio en la Universidad de Stanford, determinó que eran las
historias narradas por los líderes lo que creaba y daba forma a una
cultura.1

Uno de los rasgos distintivos de la cultura de HP era la informalidad que


creían que ayudaba a aumentar la comunicación entre los diferentes
niveles de la organización. Una historia que se contaba a menudo era la de
David Packard al que le presentaron a un nuevo empleado que se dirigió a
él llamándole señor Packard. Al parecer, Packard le dijo al empleado: «A
mi padre le suelen llamar señor Packard, pero yo prefiero que me llames
Dave.» Esta historia, con variaciones, se usaba para ilustrar la importancia
de la informalidad en HP.
3. Modelar selectivamente comportamientos que tienen que ser enfatizados
en la organización. Muchos líderes lamentan la falta de responsabilidad en
sus organizaciones. La gente no se hace responsable de sus errores y les
cuesta admitir el papel que han jugado en algún aspecto que ha salido mal
en su departamento.
4. Solicitar feedback en relación a las inconsistencias entre el
comportamiento de un líder y los valores propugnados por la
organización. La mayor demostración de que un líder se toma en serio su
papel de modelo es la voluntad del líder de asegurarse que no hay una falta
de correlación entre las señales importantes que el líder quieren emitir y
cómo se interpreta su comportamiento del día a día.
Un importante valor añadido para los líderes que se someten al
cuestionario de 360° por parte de colegas, subordinados y superiores es
que se dan cuenta de los puntos donde se producen esas faltas de
correlación que no esperaban. Un ejecutivo con el que trabajamos es un
excelente ejemplo de un ejecutivo que no solamente acepta el feedback
sino que lo solicita activamente porque es consciente de los beneficios que
conlleva. Llegó a pedirle a su mujer que completara la evaluación de 360°
puesto que le acompañaba en muchos eventos de la empresa y pensaba
que la perspectiva de ella le resultaría útil. Muchos ejecutivos tienden a
reducir el número y la variedad de personas que les proporcionan
feedback, pero en su caso tomó la dirección opuesta.


Campeón del cambio

Se ha afirmado correctamente que uno de los mayores contrastes entre el


liderazgo y la dirección es el papel del líder para implementar el cambio. Si un
líder pretende inspirar realmente a los demás, entonces la habilidad de
motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. No se
necesita mucha inspiración o motivación para mantener el status quo o
simplemente seguir la corriente. Todo progreso exige cambio aunque sabemos
que si las personas albergan dudas sobre el impacto que un cambio pueda tener
sobre ellos personalmente, es bastante posible que algunas de ellas muestren
resistencia al mismo. No hace falta decir que si la gente percibe que el cambio va
tener un efecto perjudicial para ellos, sin duda van a querer resistirse a él. Por lo
tanto, el líder responsable de crear nuevas estrategias y emprender nuevos
caminos, de crecer y adaptarse a los competidores, o de cualquier otra alteración,
debe ser capaz de impulsar y apoyar los cambios de modo efectivo.
Naturalmente, el cambio siempre engendra escépticos y resistencia, muy a
menudo más de lo que creen los líderes. Las actitudes que prevalecen ante
muchos de los cambios en las empresas de hoy en día, tanto los explícitos como
los implícitos, quedó reflejado en un sketch televisivo de un popular programa
de televisión, Saturday Night Live de los 90, donde el cómico Mike Myers hace
un comentario sobre unos cambios propuestos por un compañero: «Es una buena
idea, pero es una idea nueva y puesto que es nueva nos da miedo y puesto que
nos da miedo tenemos que rechazarla«. Estas actitudes comunes en relación al
cambio requieren que un líder desarrolle mucha fortaleza para hacer avanzar los
cambios si quiere que sus iniciativas salgan adelante.
Hay muchos modelos sobre el cambio y, junto con el liderazgo, hay pocos
temas sobre los que se haya escrito más en la última década. Sea cual sea el
modelo de moda en cada momento, hay varias competencias que un líder debe
demostrar poseer si quiere inspirar y motivar a otros para producir cambios
positivos y planificados.
Vale la pena añadir que no todos los esfuerzos para el cambio requerirán
necesariamente un líder que sea el campeón del cambio. Un cambio de dirección
estratégica o un proceso central de mejora son muy diferentes de un cambio que
afecte a una simple política administrativa. Algunos cambios simplemente
necesitan ser clarificados y aplicados. Para nuestros propósitos de explorar cómo
los mejores líderes impulsan el cambio, vamos a considerar concretamente
cuestiones que sean significativos.
Cuando examinamos y analizamos a los líderes que eran extremadamente
fuertes en el área de crear e impulsar cambios, vimos una habilidad única para
infundir vigor a los que trabajaban con ellos y para conseguir apoyos para una
causa que no era habitual en su grupo de colegas. La habilidad de esos líderes
para crear causas convincentes para el cambio y comunicar a los demás cómo un
cambio les afectaría positivamente eran algunos de los factores obvios
diferenciadores del éxito. En nuestras investigaciones, fuimos capaces de aislar
los factores que se encontraban en la intersección en esos líderes que eran
excepcionalmente inspiradores y capaces de llevar a cabo el cambio. Al hacerlo,
pudimos observar fácilmente hasta qué punto el cambio afectaba de modo
significativo a la habilidad de un líder para inspirar.

1. La persuasión está en el centro de la cuestión. Uno de los


comportamientos clave necesarios para que un líder sea un campeón del
cambio efectivo es la habilidad de persuadir. No se trata de exigir,
engatusar ni tampoco rogar (aunque algunos líderes poco efectivos usan
estas tácticas para persuadir). Está más relacionado con la habilidad del
líder de relacionarse con los demás y comprender los miedos y las dudas
que tengan las personas en relación a un cambio concreto. Los líderes
tienen que entender esos miedos y articular los cambios deseados de
manera que la mayoría de las personas afectadas se convenzan de la
necesidad del cambio. Hay una creencia muy extendida que para
conseguirlo, el líder debe crear un sentido de urgencia. Aunque esto pueda
ser cierto en algunos casos, los líderes tienen que tener cuidado con ello.

Uno de los autores trabajó con un ejecutivo que había leído un libro
sobre la gestión del cambio y decidió que a cada cambio que pusiera en
marcha la empresa, el primero paso sería crear el sentido de urgencia. En
cada esfuerzo para llevar a cabo un cambio, la primera parte de su
implementación era crear una urgencia por el cambio. Las primeras tres o
cuatro veces funcionó. Al cabo de un tiempo, la urgencia era percibida
como teatro y cuando la empresa se había acostumbrado a crear urgencia
para cada cambio, por simple que fuera, la urgencia se había vuelto
rutinaria e inefectiva.
La mayoría de las veces los líderes persuaden proporcionando
información clara de (1) el porqué del cambio, (2) por qué en ese
momento y (3) por qué de ese modo. Todo esto, combinado con su
convicción y otros comportamientos clave que usan los líderes para
impulsar el cambio, resulta suficientemente persuasivo.
2. Son los resultados del cambio lo que cuenta. De los cientos de
organizaciones con las que trabajamos cada año, nunca vemos a ninguna
que invierta en un cambio, tanto si es una estrategia nueva como la mejora
de un proceso o el lanzamiento de una iniciativa, porque es divertido o
porque les parece que tienen que hacerlo. Prácticamente siempre hay una
clara línea divisoria entre el cambio que se quiere llevar a cabo y el
resultado final deseado que la organización quiere conseguir al hacer este
cambio. Trabajar con una orientación a resultados ayuda a que los
campeones del cambio mantengan una perspectiva equilibrada en relación
a los resultados que se van consiguiendo y al modo en que la organización
lleva a cabo el cambio. Aunque procuramos evitar hacer demasiadas
referencias a los deportes al hablar de motivación e inspiración, hay un
dicho muy adecuado que usan los entrenadores: «nada une a un equipo
como ganar». Intentar conseguir buenos resultados y lograrlos en equipo
es muy motivador e inspirador para todos los participantes activos y esto
es especialmente cierto cuando se emprende un reto importante, que es el
caso de muchos esfuerzos de cambio. Los líderes inspiradores
proporcionan energía y pasión por las metas y los objetivos, lo cual
imbuye a la gente de orgullo y compromiso. Todo ello se retroalimenta y
se convierte en parte de la cultura de los logros que puede crear un líder,
con la mirada puesta en los resultados de cualquier esfuerzo de cambio.
3. Reconozca a aquellos que lo han hecho posible y lo repetirán. Hablando
de los resultados conseguidos merced a un cambio, vale la pena hacer
constar que no estamos hablando solamente de los resultados finales
conseguidos. En muchos casos, pueden tardar años en producirse. Los
líderes que son excelentes campeones del cambio son capaces de
reconocer los hitos clave a lo largo del camino y tomarse un momento para
reconocerles el mérito a aquellos que han permitido que el cambio se esté
llevando a término. Esto es un aspecto vital porque, para que las personas
lleven a cabo el esfuerzo de cambio e inspirarles para que mantengan el
rendimiento, es fundamental asegurarse de que conocen –y que toda la
empresa conoce- el valor de su contribución. Este reconocimiento, ya sea
verbal, escrito, económico o de cualquier otro tipo, no sólo consigue crear
los cimientos de nuevos enfoques para el éxito sino que refuerza las
acciones o los resultados que busca una organización.Y, naturalmente, es
el primer paso para poder volver a repetir el éxito e impulsar nuevos
cambios para llevarlos a buen término.


Iniciador

Si algo distingue a un líder es su papel como iniciador. Acertado o no, bien


ejecutado o no, con o sin un equipo de gestión eficiente, nadie puede calificarse
de líder sin ser un iniciador. La energía y la fuerza impulsora detrás de cualquier
movimiento necesitan un catalizador, y en el papel de iniciador, el líder tiene la
responsabilidad de arrancar la máquina. Este importante elemento de liderazgo
está en el corazón de lo que significa ser un líder extraordinario. Los mejores
líderes son los que se convierten en la causa (incluso sutilmente) de una
dirección o de un acontecimiento. No esperan que otros elijan el camino o
permiten que la pasividad decida por ellos. Invariablemente, una de las
responsabilidades del líder es mirar más allá del horizonte para ver aspectos y
oportunidades que emerjan y anticipen las acciones apropiadas. Tomar la
iniciativa y hacer algo que libere la fuerza de esa perspectiva estratégica. Estos
son los líderes que se ponen al frente y provocan que ocurran cosas. En nuestras
investigaciones sobre líderes extraordinarios, cuando examinamos las
características típicas de los líderes que estaban en el 10 por ciento inferior o que
poseían lo que llamamos una «debilidad fatal», los problemas principales que se
cernían sobre ellos estaban relacionados con la falta de iniciativa.
Como hemos descrito unas páginas más arriba al tratar los modos en que los
colegas inspirados se comportan, una de sus características es que toman la
iniciativa porque no se consideran a sí mismos como mano de obra empleada
sino como propietarios de la empresa. Ese comportamiento, naturalmente, no
ocurre porque sí. Está modelado e inspirado por un líder que es consciente de ser
el iniciador y el que crea un ambiente de trabajo en el que tomar la iniciativa es
parte de la cultura y es recompensado. El líder como iniciador asume
responsabilidades y se implica en las decisiones y direcciones tomadas.

Se necesita más energía para empezar
Isaac Newton estudió el movimiento de los objetos y formuló sus conclusiones
en forma de leyes. La primera era: un objeto en reposo no se moverá hasta que
una fuerza actúe sobre él.
Todos estamos familiarizados con el principio y la realidad de la inercia.
Sabemos que si tenemos un vaso lleno hasta el borde se verterá cuando lo
movamos. El agua quiere seguir estando en el mismo lugar donde estaba.
También podemos provocar un vertido si dejamos de moverlo o si cambiamos la
dirección del movimiento. El líquido quiere seguir moviéndose en la misma
dirección y al mismo ritmo con que había estado moviéndose. También sabemos
que se necesita más energía para poner en movimiento algo que estaba en
reposo. Newton descubrió la fórmula que describe este hecho, pero todos hemos
experimentado en la práctica esa realidad.
En muchos vehículos hay una pantalla que muestra los litros por kilómetro de
consumo basándose en la velocidad del momento. Enseguida podemos
comprobar que pasar de una parada completa a 60 kilómetros por hora provoca
un consumo de unos 10 litros por cada 100 kilómetros. Sin embargo, si el
vehículo continúa desplazándose a 60 km/h, el consumo bajará hasta 5 litros por
cada 100 kilómetros. Es obvio que la cantidad de energía que se necesita para
que un objeto se mueva es mayor que la cantidad de energía que se necesita para
que ese objeto siga en movimiento. Este mismo principio parece que es aplicable
a los seres humanos cuando tienen que tomar la iniciativa. Hace falta mucha
energía para poner en marcha las cosas. Es mucho más fácil dejarse llevar que
empezar. Para que las personas tomen la iniciativa, tienen que tener suficiente
energía tanto en términos de tiempo como de motivación para emprender algo
nuevo y tienen que estar dispuestos a emplear esa energía. Los líderes que toman
la iniciativa están convencidos de que es su responsabilidad hacer que las cosas
se pongan en marcha.
Cuando los individuos toman la iniciativa pueden encontrarse con que se les
puede reprender por salirse de los procedimientos habituales. Las organizaciones
a menudo premian con más facilidad cumplir con lo establecido que tomar un
camino diferente. Muchas personas que toman la iniciativa y fracasan aprenden
la lección de que muchas veces es mejor quedarse quieto, seguir la corriente y
dejar que otra gente se ofrezca voluntaria.

Por qué tomar la iniciativa es tan inspirador

Después de examinar los datos que muestran la correlación entre el compromiso


de los empleados y los comportamientos de liderazgo, quedó patente que lo que
crea satisfacción entre las personas en el puesto de trabajo es conseguir llevar a
cabo tareas que supongan un reto y sean significativas. Las personas quieren
llevar a cabo tareas con sentido y una destreza clave para realizar tareas
interesantes es la de tomar la iniciativa.
Analizando los datos de una serie de circunstancias que resultan más
frustrantes para los empleados, observamos que hay un grupo de comentarios
que se referían a un tema común. Los comentarios se centran en los atascos en el
trabajo, las esperas para que se tomen decisiones, los procesos burocráticos que
no aportan nada y en los proyectos que se inician pero que se cancelan. Retrasos,
cancelaciones y burocracia innecesaria convierten cualquier puesto de trabajo en
desmotivador. La habilidad de liderazgo que puede ser la clave para resolver esta
clase de problemas organizativos es tomar la iniciativa. Los líderes que trabajan
en organizaciones que tienen esta clase de problemas sienten que lo mejor que
pueden hacer para ayudar a estas personas es enseñarles a cómo aceptar la
situación porque la organización no se puede cambiar. Les recuerdan las
iniciativas que fracasaron en el pasado. Un líder lo describió de esta manera:
«esta compañía es como una nube de algodón de un millón de kilos. Si tiraras
una bomba dentro se la tragaría y la absorbería. Tal vez se sacudiría un poquito
pero no cambiaría nada fundamental.» Los líderes que toman la iniciativa están
dispuestos a intentarlo. Siguen haciendo esfuerzos para mejorar. Sienten que son
responsables de hacer que ocurra algo y ese algo es inspirar a otra gente.
De los tres atributos de este capítulo, tomar la iniciativa es a veces una de las
cosas más difíciles de hacer. Normalmente hay una serie de obstáculos que se
interponen o impiden que las personas tomen iniciativas. Veamos por qué.

Sentirse abrumado interfiere en la capacidad de iniciativa

Si se siente completamente abrumado, entonces no es muy probable que se


presente voluntario para una nueva tarea o encuentre un trabajo más al que
dedicarse. Ese sentimiento de estar a duras penas sacando el cuello fuera del
agua o hacer de malabarista con 20 pelotas hace que aceptar un poco más de
trabajo le preocupe y sienta que se ahogará o se le caerán las pelotas. En las
empresas de hoy en día casi todo el mundo se siente abrumado. Casi todo el
mundo tiene más cosas que hacer de las que puede hacer. Es uno de los efectos
de las reducciones de plantilla de las organizaciones. Con todo, mientras todo el
mundo anda muy ocupado, hay algunos pocos líderes que siguen tomando la
iniciativa. ¿Cuál es, entonces, la diferencia entre los que continuamente toman la
iniciativa y los que se sienten abrumados?
En primer lugar, sentirse abrumado es en parte una emoción (la medida en que
se siente agobiado) y en parte una realidad (el número de cosas que tiene que
hacer). Las personas que sienten ese agobio creen que la solución es reducir el
número de responsabilidades o puntos en su lista de tareas pendientes. A menudo
el problema son más los sentimientos que experimentan las personas que el
tamaño de la lista. La lista nunca va a desaparecer, pero cuando la gente se siente
una víctima sin control de la situación, esto afectará negativamente su
comportamiento. En un estudio sobre madres que acababan de tener el primer
hijo, los investigadores descubrieron que la frustración de cuidar constantemente
al niño a menudo provocaba que dejaran de planificar y organizarse. Cuando
intentaban planificar algo, las necesidades inmediatas del bebé les obligaban a
menudo a cancelar o a posponer un plan. Tras varias experiencias como ésta,
muchas madres primerizas simplemente renunciaban a hacer planes. Si una
persona puede cambiar su actitud de sentirse abrumada a sentirse con fuerzas,
entonces entra en escena la iniciativa.
En segundo lugar, tener prioridades claras es fundamental. Cada persona tiene
en su lista unas cuantas prioridades críticas y un gran número de otras
cuestiones. Los líderes tienen que ocuparse de las prioridades críticas y dejar
languidecer el resto o delegarlas.
En tercer lugar, nadie es perfecto, así que llegue hasta donde pueda y siga
adelante. Mucha gente cree que serán juzgados por lo que no consiguen más que
por lo que consiguen hacer. Si se centra en las prioridades más importantes y las
lleva a cabo satisfactoriamente, eso es lo que la gente recordará.
En cuarto lugar, busque siempre una manera mejor. La innovación puede
resolver muchos problemas y mejorar la productividad, pero es necesaria la
iniciativa para ser más innovador.
En quinto lugar, el problema puede ser la falta de confianza. Sin confianza, las
personas tienden a hacer sólo lo estrictamente necesario. Se resisten a aceptar
trabajo extra o a presentarse voluntario para una tarea. Tienen tendencia a
mostrarse pasivos y a dejar que otra gente ofrezca sugerencias y acepte tareas
difíciles. Los líderes a los que les falta confianza experimentan miedo al fracaso.
Hay muchas maneras en qué un líder puede tomar la iniciativa, pero a los que les
falta la confianza, les puede el hábito de la pasividad y dejan a otros que tomen
la delantera.

Cómo tomar la iniciativa más a menudo

Hay tres factores que destacan cuando examinamos el perfil de los líderes que
resultan ser grandes iniciadores: decisión, responsabilidad y comprensión del
riesgo.
Decisión
No se trata simplemente de la mentalidad que resume la expresión «ir a por
ello», reduciendo el concepto de decisión a una frase superficial que no hace
justicia a la persona con iniciativa. Tener tendencia a actuar con rapidez es sin
duda una característica de los iniciadores puesto que el éxito de muchos
esfuerzos depende de que se lleven a cabo en un corto espacio de tiempo. Sin
embargo, la capacidad de decisión en el contexto de inspirar a los demás va
mucho más allá. Los líderes que muestran decisión en las direcciones que inician
claramente han aplicado una estrategia muy meditada para elegir el camino que
proponen.
Como hemos dicho, no se trata sólo de elegir una dirección y seguirla; tiene
que haber una reflexión aplicada a la decisión que se base en los resultados
deseados por el líder y en su conocimiento de la situación. En nuestra
investigación, reunimos a varios líderes de diversos sectores industriales y les
dimos un caso práctico que implicaba tomar una iniciativa importante. Se les
pedía que predijeran los resultados de la iniciativa, incluyendo las consecuencias
negativas. Fue muy instructivo ver lo precisos que podían ser en predecir el
desarrollo de los acontecimientos. El grupo del caso práctico que era responsable
de la iniciativa no se había tomado el tiempo, ni tenía la disciplina, para anticipar
las consecuencias. Lo cierto es que si las personas involucradas se hubieran
tomado el tiempo y hubieran promovido esa disciplina, hubieran podido
anticipar muchos de los problemas que aparecieron y el resultado de la iniciativa
hubiera sido muchísimo más positiva. Planificación, organización y pensamiento
estratégico combinados con la orientación a la acción son esenciales para el líder
que necesita mostrar decisión.
Hay una correlación muy marcada entre actuar con rapidez y ser visto como
alguien que toma iniciativas. Piense en un líder que tarda mucho tiempo en
tomar una decisión simple y cuya lentitud frustra a todo el mundo. Incluso si la
decisión requirió algo de iniciativa, el ritmo lento del líder da la sensación a todo
el mundo de que se resiste a tomar la decisión. Cuando los líderes pueden actuar
con rapidez, los demás lo perciben como alguien que toma la iniciativa. Muchas
decisiones no son simples y requieren estudio, análisis y discusión. Cuando un
líder comunica continuamente el progreso de la decisión y es visto por los demás
como alguien que avanza con rapidez, entonces la gente tendrá la impresión de
que se trata de alguien que toma la iniciativa. El líder que estudia, analiza y
discute pero no comunica nunca su progreso es visto a menudo como alguien
que paraliza o ralentiza.
La capacidad de decisión entra en juego no sólo en el momento en que se
toma la decisión, sino también en los muchos momentos previos que llevan a la
decisión en los que un líder recoge datos y determina qué acciones son las más
apropiadas. Hacer esto bien facilita tomar buenas decisiones además de
decisiones más rápidas con un sentido claro de acción resuelta.
El filósofo Goethe afirmó algo que merece la pena reproducir sobre la
capacidad de decisión.

Sin embargo, cuando dije que no se había hecho nada me equivoqué en un


aspecto importante. Nos habíamos comprometido definitivamente y habíamos
pagado el pasaje para un viaje en barco a Bombay. Puede parecer algo sin
importancia, pero las consecuencias eran importantes. Hasta que uno se
compromete hay dudas, la posibilidad de echarse a atrás, de lo infructuosos. En
relación a todos los actos de iniciativa (y creación), hay una verdad elemental la
cual si se ignora mata infinidad de ideas y planes espléndidos: en el momento en
que uno se compromete definitivamente, la providencia avanza también. Un
torrente de acontecimientos emana de esa decisión, ocurriendo toda clase de
eventos, encuentros y ayuda material no previstos a favor de uno, hechos que
nadie podría haber soñado que ocurrieran de esa manera.

Responsabilidad
Ser lo suficientemente valiente para responder de las acciones propias es una
calidad poco común. Una gran organización sufrió pérdidas importantes. El
presidente hizo unas declaraciones públicas y se disculpó por los resultados. El
director general de una división envió un correo electrónico admitiendo su
responsabilidad en las pérdidas que provenían de su división y se disculpó por el
impacto negativo que tenían en los resultados generales de la compañía. El
director de la unidad donde ocurrieron las pérdidas no hizo ninguna declaración
o petición de disculpa. Hablando con sus compañeros el director culpaba a la
economía, a la pobre colaboración dentro de la organización y a un supervisor
inepto, pero nunca reconoció en público su responsabilidad por sus decisiones o
los problemas. Las reacciones de otras personas ante la actitud de este director
fueron muy negativas. Intentaba evitar la responsabilidad y proteger su imagen
con tanta vehemencia que tuvo el efecto contrario.
Lo contrario de aceptar responsabilidades es señalar con el dedo.
Cuando las personas tratan de evitar asumir responsabilidades, siempre buscan
a alguien o algo para echarles las culpas de sus errores. Cuando esto se convierte
en la reacción más común dentro de una organización, la cultura pasa a ser muy
disfuncional, con todo el mundo señalando a todo el mundo cuando hay
problemas. Cuando los líderes dan ejemplo al asumir sus responsabilidades, los
demás se animan también a hacerlo también con más frecuencia.

Riesgo
Para conseguir cosas, casi siempre hay que aceptar un cierto nivel de riesgo. Sin
duda hay una probabilidad de que los acontecimientos no se produzcan
exactamente como esperamos. A veces el riesgo es grande y en otras es
insignificante y un aspecto de comprender el factor riesgo pasa por ser capaz de
anticipar las consecuencias de las elecciones. El término riesgo calculado
expresa adecuadamente lo esencial de comprender el potencial de lo que se
puede ganar o de las consecuencias de una decisión basada en niveles de riesgo
adecuados.
Algunos líderes temen más al riesgo que otros por varias razones y aunque no
queramos juzgar si es mejor tomar riesgos grandes o pequeños, los mejores
líderes del mundo siempre tienen que convivir con cierto nivel de riesgo.
A veces las decisiones del tipo «apostarlo todo a un nuevo producto» o «todo
o nada» se presentan y estas situaciones son las que dan pie a las historias de
heroísmo o de fracaso absoluto. Sin embargo, la mayor parte de las veces, los
líderes trabajan en un estado permanente de evaluación de los riesgos de las
inversiones, las reorganizaciones, las estrategias para tomar decisiones efectivas
para la empresa. Dicho esto, ¿qué creen que inspira a la gente para que entren en
acción y les entusiasma para darlo todo a una causa? ¿Correr riesgos o ir a lo
seguro? Nuestra conclusión, basada en nuestros estudios de compromiso de los
empleados y de la voluntad de las personas de alcanzar objetivos ambiciosos,
descartaría el ir a lo seguro, aunque tampoco hay que llegar a niveles de riesgo
insensatos. Por este motivo, correr riesgos calculados y adecuados y
comprenderlos para conseguir los resultados deseados es un aspecto clave de
inspirar a los demás.
Una frase atribuida a Abraham Lincoln afirma que «es mejor callar y ser
tomado por tonto, que hablar y despejar las dudas». Esta cita expresa muy bien
muchos de los temores que los líderes albergan sobre tomar la iniciativa y los
riesgos inherentes que implica. Mucha gente cree que no hacer nada no perjudica
tanto a uno como tomar riesgos y fracasar, lo que puede arruinar para siempre tu
carrera. Tomar la iniciativa normalmente implica correr algún riesgo. Los que
toman iniciativas destacan. Si bien es cierto que algunas empresas tienen muy
poca tolerancia con el fracaso. Muchas personas que tienen miedo del fracaso
evitan todos los riesgos potenciales en lugar de que escoger con cuidado las
oportunidades de correr un riesgo con el que las recompensas puedan ser altas y
el potencial de fracaso bajo. Las personas efectivas tomando riesgos a menudo
dejan claro qué puede ocurrir antes de aceptar tareas difíciles. Por ejemplo,
dedican tiempo a que todo el mundo entienda los riesgos en potencia, ayudan a
los mandos a establecer la probabilidad de éxito y a encontrar maneras de
mitigar los efectos secundarios negativos. Cuando todo el mundo trabaja con las
expectativas adecuadas, el fracaso no es tan grave y el éxito parece increíble.


Conclusión

Cuando exploramos los tres atributos de los líderes inspiradores y entendemos


cómo interrelacionan estas tres características, es fácil comprender por qué
tienen un impacto tan fuerte. Incluso sin todos los datos que poseemos, las
personas intuitivas pueden identificar claramente estos rasgos en los líderes que
han conseguido que queramos hacer más cosas, que nos han inspirado para
conseguir grandes logros y a los que no queríamos decepcionar. Se trata de
modelos que encarnan las cosas que son importantes y queremos imitar,
campeones del cambio que allanan el terreno para emprender nuevos caminos e
iniciadores que aportan el catalizador para que todo esto ocurra, los líderes que
inspiran poseen una combinación única y poderosa de estos atributos. Estos
atributos se convierten en el contenedor de las baterías que se describen en los
capítulos siguientes.
Hemos colocado más recursos en nuestro sitio web www.zengerforlkman.com
(haga clic en el icono The Inspiring Leader) para ayudar a los líderes a que
desarrollen estas características que son esenciales para la inspiración.


Pasos a seguir
1. Evalúe su nivel de aceptación del papel de líder. ¿Acepta el hecho de que
durante 24 horas al día es el modelo para la gente que trabaja para usted?
Pida a sus subordinados ejemplos de cómo su comportamiento podría ser
visto como contradictorio con los valores propugnados por la empresa.
2. ¿Hasta qué punto es usted percibido como un campeón del cambio? Piense
en ejemplos de los últimos meses en que ha sido el instigador del cambio.
¿Hay ejemplos de echar jarros de agua fría sobre cambios que se habían
propuesto? Si no se le ocurren diversos ejemplos, entonces tómese unos
minutos para pensar en qué cambios tendrían un impacto muy positivo en
la efectividad de su empresa. Empiece a llevar a cabo esos cambios.
3. ¿Qué nuevos programas, proyectos o procesos llevan su seña de
identidad? En otras palabras, ¿qué ha iniciado realmente usted en los
últimos meses? Si no se le ocurren muchas cosas, entonces piense en qué
podría iniciar que pudiera ser valioso e hiciese progresar su empresa.
4. Aumente deliberadamente su exposición. Busque maneras de interactuar
más con sus subordinados. Convoque reuniones plenarias en las que todo
el mundo pueda interactuar con usted. Practique el «dirigir paseándose».
Visite las sedes más remotas.
5. Reflexione sobre los cambios recientes que han ocurrido en su grupo de
trabajo y quién provocó ese cambio. En una reunión de personal o en otros
foros públicos, reconozca sinceramente a estas personas su trabajo en
hacer que los cambios tuvieran lugar.
6. ¿De qué cambios se ha hablado los últimos meses en su equipo? La
mayoría de grupos tienen propuestas que llevan meses circulando y se
ponen en práctica cuando el líder fuerza que se tome una decisión. ¿Cuáles
serían en su grupo? ¿Cómo podría forzar que su grupo tomara algunas
decisiones?
6

Usar la emoción:
El ADN de la inspiración

El carisma es la fusión del yo interior del líder con el de sus seguidores.


Charles Lundholm, antropólogo de Harvard

Un ejército de ovejas liderado por un león derrotaría a un ejército de leones


liderado por una oveja.
Proverbio árabe

El caballo brioso que intentará ganar la carrera por sí sólo, correrá más rápido
si se le alienta.
Ovidio


No importa lo severo que usted sea, siempre llega el momento en que hay que
reconocer el papel de la emoción en la vida laboral de las personas. Jack y Suzy
Welch escribieron que «los verdaderos líderes conmueven a las personas. Se
ponen en su piel llenando sus corazones de inspiración, valor y esperanza.
Comparten el dolor de sus pérdida y están presentes cuando hay que celebrar la
victoria».1
No se puede negar el hecho de que cómo la gente se siente en su trabajo y en
su organización juega un gran papel en el éxito de su labor. Así pues, ¿a qué
conclusiones podemos llegar sobre las emociones humanas y su relación con
cómo inspiran los líderes?


Emociones e inspiración: dos caras de la misma moneda

Toda la cuestión de la habilidad del líder de inspirar a sus subordinados se


reduce a la predisposición y habilidad del líder tanto de ser consciente de las
emociones como de sentirse cómodo usándolas. Un tipo de emoción, muy
amplia y extremadamente importante, es el entusiasmo. Consideramos el
entusiasmo como algo que describe un sentimiento de excitación, anticipación y
euforia sobre las perspectivas del futuro.
En resumen, si quiere ser más inspirador, comprenda que tiene que sentirse
más cómodo en el mundo de las emociones, sentimientos y estados de ánimo.
Puede parecer una tarea imponente y también puede que piense de sí mismo:
«soy quién soy», «soy demasiado viejo para cambiar» o «no quiero meterme en
ese berenjenal de la emociones».

A los que pronunciarían alguna de estas excusas, les recordamos el ejemplo


del difunto Andy Pearson cuando no era ya precisamente un jovencito; de hecho,
tenía más de ochenta años. Pero, primero, un poco de historia. Pearson dirigió
PepsiCo durante más de 15 años, durante los cuáles las ventas subieron de mil
millones de dólares a ocho mil. También fue director general de McKinsey&Co
y más tarde profesor de Empresariales en Harvard. Pearson era famoso por ser
un jefe muy duro. Su foto apareció en portada de la revista Fortune en 1980
como uno de los10 jefes más duros del país. Su reputación provenía de su estilo
brusco que denigraba a las personas, las atemorizaba, las ponía en ridículo con
su dominio matemático y pedía constantemente más y más a todo el mundo.

Entonces, cuando contaba alrededor de 75 años, David Novak, presidente


ejecutivo del grupo que incluye a Taco Bell, Pizza Hut y Kentucky Fried
Chicken, le invitó a ser presidente de la compañía. De Novak, Andy Pearson
aprendió una manera completamente nueva de liderar. La revista Fast Company
describió esta evolución de la siguiente manera:

Últimamente Pearson se ha centrado en una línea de actuación diferente, más


positiva y emocional: «te dices a ti mismo a veces que si pudieras potenciar a
todo el mundo dentro de la organización y no sólo a unos pocos, ¿qué no
podríamos conseguir? Seríamos una empresa mucho mejor…» Prácticamente de
la noche al día Pearson se dio cuenta de que del corazón humano dependía el
éxito de la empresa –una persona de cada vez—y cómo este tipo de éxito no se
puede imponer desde arriba sino que debe ser fomentado a través de atenciones,
reconocimientos y recompensas.

Al resumir lo que había conseguido la entonces llamada Tricon (ahora YUM)


Corporation, David Dorsey, el autor del artículo sobre Pearson, escribió:

Novak ha establecido una cultura que valora al trabajador normal de una


manera que promociona los aspectos emocionales y el compromiso que es la
base de un buen trabajo. El resultado es que Pearson ha visto a los empleados
llorar de agradecimiento como reacción ante unas sencillas palabras de elogio.
Antes habría descartado este tipo de demostraciones como sentimentalismos,
pero ahora admite que la emoción es el secreto de la competitividad de una
empresa.2

La conclusión del propio Pearson es reveladora: «El ambiente de trabajo aquí


es el mejor que he visto nunca. Esta es la experiencia culminante de mi carrera».

Al final lo que importa es tener en cuenta realmente a la otra persona. Hay una
gran diferencia entre ser duro y ser inflexible. La humildad juega un papel
importante en ello.3

Nos parece especialmente revelador el comentario que la emoción es el


secreto de la competitividad de una empresa.


Las emociones son extremadamente contagiosas

Piense en la enfermedad más contagiosa que conozca. ¿E. coli? ¿El resfriado
común? ¿La gripe? Los investigadores médicos explican que un estornudo en
una habitación se esparce y envía millones de gérmenes al aire que viajan a más
de 1,5 kilómetros por hora.
De manera similar, las emociones intensas en el interior de una persona se
transmiten a los demás, con la salvedad de que la distancia no supone una
barrera. Todos hemos estado en una reunión donde alguien amargado y de mal
humor consigue hundir por completo el encuentro. Sin duda, un individuo
exageradamente crítico y quisquilloso puede él solo cambiar el clima de una
reunión.
De modo inverso, una persona con una actitud optimista y una risa contagiosa
también ejerce una gran influencia. Las investigaciones muestran claramente que
cuando los líderes se emplean a fondo, el efecto se amplifica, básicamente por su
posición.4 Cuando los líderes expresan emociones fuertes, esto normalmente
hace florecer sentimientos parecidos en aquellos a los que lideran. Las
emociones del líder son «supercontagiosas».5 Cuando los líderes efectúan
comentarios positivos en reuniones de grupo, la confianza en uno mismo de los
asistentes se refuerza. Muestran niveles de motivación más altos y se fijan metas
cada vez más ambiciosas.6 El comportamiento del líder induce con efectividad
un más alto nivel de confianza en todos los presentes en la reunión. Este nivel de
confianza progresivo puede medirse.7


Sintonice con sus emociones

Todos tenemos días buenos y días malos. Casi todo el mundo que ha trabajado
en una empresa durante unos años recuerda a alguien que se acerca al ayudante
del director para preguntarle de qué humor está el jefe hoy. Los cambios de
humor de muchos jefes son muy acusados y se les hace un seguimiento
pormenorizado.
Esperamos que usted tenga muchos más días buenos que malos. Sin embargo,
no es raro darse cuenta de que estamos un poco irritables por algo por alguien y
que esta irritación se muestra a los demás. (No le estamos dando ideas, pero
somos realistas). El mensaje a la persona que quiere ser un líder inspirador es
Obvio. Si tiene un mal día, limite las interacciones a las mínimas
imprescindibles. Absténgase, tanto como pueda, de expresar sentimientos
negativos en sus interacciones con los demás. Si es posible espere hasta que esté
de mejor humor antes de convocar reuniones no urgentes, conferencias o realizar
llamadas de teléfono. Hay recursos adicionales de cómo los líderes inspiradores
puede utilizar las emociones para encauzar la energía de un equipo. Para más
información visite www.zengerfolkman.com y haga clic en el icono The
Inspiring Leader.

Un piloto se dirigía al avión y se encontró con varios colegas que le


recriminaron su falta de apoyo en una actividad reciente promovida por el
sindicato de pilotos. Al final de esta confrontación, el piloto se puso en contacto
con el centro de control para notificar que no estaba en condiciones de volar y se
canceló el vuelo. A los pasajeros naturalmente les molestó este acontecimiento,
pero este piloto era consciente que su estado emocional le impedía centrarse en
pilotar el avión de manera totalmente segura y que delegar la tarea a un copiloto
era operar sin el dispositivo de doble seguridad de tener dos pilotos competentes
a bordo en caso de una emergencia.
Es una lección muy interesante para los líderes que seguramente deberían, en
algunas ocasiones, desacreditarse a sí mismo para no estar al mando, según su
estado de ánimo.

A la inversa, aumente sus interacciones los días en que se siente especialmente


positivo y entusiasta. Póngase en contacto con más personas y salpique sus
conversaciones con expresiones positivas que levantarán el ánimo de los que le
rodean.
Si por naturaleza es usted pesimista, le animamos a que descubra el
interesante trabajo sobre el optimismo llevado a cabo por Martin Seligman. Su
libro Optimismo aprendido es un tratado extremadamente útil que presenta
pruebas convincentes de por qué debería trabajar para ser más optimista (salud,
éxito laboral, de pareja y felicidad cotidiana; todo se basa en él). Mejor aún, el
libro contiene ejercicios prácticos para ayudarle a conseguirlo.


Consiga estar sintonizado con las emociones
de los que le rodean

A todos se nos conmina a ser mejores escuchando. Escuchar bien a los demás se
puede comparar con subir un tramo de escaleras y cada escalón es un nivel más
de la habilidad de escuchar.

• Escuchar bien empieza por no hablar para permitir que la otra persona
hable.
• El escalón siguiente es asentir, sonreír, establecer contacto visual o
pronunciar interjecciones para confirmar a la otra persona que se está
escuchando.
• El tercer escalón es asegurarse de que entiende el contenido de lo que la
otra persona está diciendo de modo que usted pueda reformular las ideas de
una manera que la otra persona quede satisfecha de su comprensión.
• El cuarto escalón es escuchar las emociones que siente la otra persona. Sin
lugar a dudas, si el tema que se discute es importante, habrá emociones
involucradas en las ideas centrales. O, más concretamente, a menudo está
insertadas en el interior donde no siempre resultan obvias, pero que estén
escondidas no disminuye su influencia.
• El quinto nivel de escuchar bien implica que usted tiene que tomar
iniciativas apropiadas, de acuerdo con el mensaje que ha escuchado.

Los líderes inspiradores que quieren usar sus emociones para influir a los
demás empezarán, idealmente, por descubrir qué sienten los demás. Esto les
permite seleccionar los mensajes más útiles dadas las circunstancias.

Un secreto de ser inspirador es ser efectivo tanto en el lado del emisor como
en el del receptor de las emociones.
Una colega nuestra, Carolyn Larkin, dirige un grupo de consultorías en
América Latina. Una noche nos contó la historia de una hija adoptada en su
familia. La niña iba en el coche con sus padres cuando el coche sufrió un terrible
accidente en el que sus padres murieron en el acto. Su familia la envió a vivir
con una tía y un tío que habían accedido a cuidarla. Al cabo de unos meses, a la
tía se le diagnosticó un cáncer que evolucionaba muy rápidamente y murió unas
semanas después de ser diagnosticada.
Carolyn Larkin estaba emparentada con la chica y acordaron que iría a vivir
con ella y su marido y que la adoptarían. Carolyn empezó a pensar en la niña,
que tenía por entonces 11 años, y las experiencias vitales por las que había
tenido que pasar.
La primera noche en su nueva casa, Carolyn la llevó a la habitación y le dijo:
«Tenemos que hablar seriamente. Quiero que entiendas algo. Tienes que
comprender que si alguna vez me ocurriera algo a mí –una enfermedad o un
accidente— no tendrías nada que ver. No serías responsable de nada. ¿Entiendes
lo que te digo?» La chica echó a llorar y estuvo sollozando varios minutos. Por
fin alguien había tenido la sensibilidad de comprender los sentimientos que se
habían acumulado en ella y también anticipar su peor pesadilla. Ahora quedaba
liberada de cualquier responsabilidad que su joven mente inocente pudiera
fabricar.
La chica creció y se convirtió en una mujer feliz y competente con una
brillante carrera por delante. Uno de los regalos más importantes de su vida fue
una madre adoptiva con la habilidad de anticipar una emoción potencialmente
muy perjudicial. Este acto de responsabilidad excepcional por los sentimientos
de otra persona ilustra una de las cualidades de los líderes inspiradores. Están
sintonizados con las emociones de los que le rodean.


Sea más extrovertido

Es muy fácil decirlo, ¿no es cierto? Es muy tentador adherirse a la frase típica de
los científicos conductistas que afirman que no hay una manera correcta de
comportarse. Este punto de vista defiende que todos somos únicos y que
deberíamos respetar las diferencias que poseemos. Sin embargo, el hecho es que
si una persona quiere ser más inspiradora más a menudo, esa persona necesita
comportarse de manera más extrovertida en la mayoría de ocasiones.
Todos hemos visto entrevistas con actores y actrices que confiesan que son
muy tímidos. Muchos de estos actores prefieren quedar en segundo plano y dejar
que otros hablen de la película, pero también han aprendido a representar el
papel del extrovertido y enfrentarse al desasosiego que experimentan al hacerlo.
Las pruebas son muy claras. El extrovertido tiene mucha más influencia y
proporciona más inspiración que el introvertido. Esto significa que tiene que ser
usted el que diga «hola» a la persona que encuentra en el pasillo y no esperar a
que la otra persona le salude. Tiene que tender usted la mano, no esperar a la otra
persona. Tiene que invitar al solitario que está fuera del círculo a unirse al grupo.
Tiene que levantarse y salir del refugio de su despacho para encontrarse con
otras personas en sus despachos. Los extrovertidos hablan en voz alta y con
confianza suficiente para que los demás le oigan con facilidad.
El proceso completo de contagio emocional depende del grado en que se
comporte de modo extrovertido. Es decir, que si ese no es su modo de hacer
natural, le animamos a que empiece a trabajar en ello.
Hay un comentario final que es muy importante. ¿Los introvertidos pueden ser
inspiradores? Sí. Pueden expresar interés y preocupación por los demás. Pueden
elogiar. Pueden proporcionar feedback útil. Hay incontables maneras para que un
introvertido sea inspirador. Sin embargo, no podrán acceder a los actos de
inspiración adicionales que un extrovertido puede acometer.
Uno de los mensajes subyacentes de centrarse en los demás es no centrarse
tanto es uno mismo. Piense en lo que hace durante una conversación que hace
que las otras personas sientan que son las únicas personas de importancia en la
sala. Eso significa que no se puede estar mirando a todas partes, como si buscara
a alguien más importante con el que poder hablar.


Muestre sus emociones con mayor amplitud
y frecuencia

Todos conocemos a personas que tienen cara de póquer. No tenemos ni idea


de lo que sienten o piensan.Y también conocemos a personas que parecen ser
completamente transparentes. Sabemos cuando tienen problemas del mismo
modo que podemos ver cuando están felices o entusiasmadas. No debería
resultar sorprendente que los líderes más inspiradores sean los que están en la
franja de los transparentes. Son expresivos y las investigaciones son muy
contundentes en cuanto al poder de expresar emociones positivas a través de sus
expresiones faciales y lenguaje corporal.

• Amplitud. El líder efectivo no duda en afirmar sus opiniones con una dosis
extra de énfasis. El líder sabe que las ideas que se expresan con vigor y con
palabras potentes tendrán más efecto. Por lo tanto, no se reprima. No dude
en hacer que sus mensajes tengan mucha fuerza.
• Frecuencia .Los mensajes poderosos tienen que ser emitidos con
frecuencia. Cuando las personas oyen por séptima vez el mismo mensaje,
les resulta evidente que el líder está muy comprometido con esa idea.
• Teatro. Adopte un comportamiento teatral y poco convencional.
Un ejecutivo quería enviar un mensaje a la organización sobre la
necesidad de recortar la burocracia y las tareas inútiles. El ejecutivo creía
que había un número excesivo de informes y procesos de aprobación. El
papeleo innecesario se había convertido en una lapa pegada al casco de la
organización. En una reunión plenaria de directores y subdirectores, donde
había una mesa al lado del estrado con una gran colección de informes, el
ejecutivo introdujo el tema y expresó su preocupación y su esperanza
ferviente de que su grupo hiciera algo pronto al respecto; entonces cogió
un machete de detrás del estrado y se puso a hacer trizas los informes.
(Había cubierto la mesa con una tabla de contrachapado). Algunos
miembros permanecieron sentados en un silencio asombrados y otros
empezaron a reírse, pero nadie hubiera entendido el mensaje de otra
manera ni olvidaría nunca esa imagen. Funcionó. El grupo entendió
perfectamente la cuestión gracias a esta dramática imagen de los informes
destrozados a machetazos.
• Corra riesgos personales.
Siempre impresiona ver a los líderes de una organización salir de su
zona de confort. El presidente de Marriot Corporation, Bill Marriot, ha
empezado hace poco un blog personal como manera de conectarse con un
gran número de clientes y empleados de Marriot. La cuestión es que Hill
pertenece a una generación que no se siente del todo cómoda con los
ordenadores y no es el más ducho gestionando su propio correo
electrónico. Sin embargo, un nuevo presidente de comunicación le
convenció de que tener un blog podría tener un efecto positivo. Escribe
cosas bastante personales, como las películas que ve en el cine el sábado
por la tarde con su mujer, como compran un montón de palomitas y se
cogen de la mano durante la proyección. Los lectores han respondido a
estos mensajes personales con gran entusiasmo, para sorpresa de él
mismo.


Interprete físicamente el papel

Los siguientes comportamientos profesionales pueden parecer una lista de actos


rutinarios. Muchos son obvios para la mayoría pero son críticos para el
liderazgo.

• Mire a los ojos cuando hable con alguien.


• Manténgase erguido. Una buena postura comunica orgullo, disciplina y
confianza.
• Dé apretones de manos firmes, pero sin hacer crujir los huesos. Tender la
mano parece un gesto trivial, pero sabemos de algún caso que ha sido
motivo de no seleccionar a un ejecutivo para un puesto.
• Relájese. Cuando interactúe con otros, haga lo posible por sentirse relajado
y así poder concentrarse en los demás.
• Vista bien. Adáptese al grupo pero no se vista de modo demasiado informal
a menos que trabaje para Apple.
• Sonría. Sonreír es una emoción convertida en imagen visual. Las personas
más inspiradoras son las que tienen capacidad para sonreír. Dejando de lado
sus convicciones políticas, piense en presidentes de los Estados Unidos que
inspiraron más al país. Podríamos mencionar a Eisenhower, Kennedy,
Reagan y Clinton. Todos ellos tenían una sonrisa encantadora acompañada
de un humor muy crítico consigo mismos.


Mejore las interacciones personales

La mayor parte de la jornada de un líder transcurre interactuando con colegas.


Proporcionan una oportunidad para que el líder empiece y termine las
conversaciones con comentarios positivos y alentadores. A menudo puede ser un
comentario de aprecio acerca de lo que está haciendo su colega. Cuando estas
conversaciones contienen detalles concretos de lo que esta persona ha hecho y se
hace de modo personal («Quiero que sepas lo mucho que aprecio lo que estás
haciendo por la organización»), el mensaje pasa de ser superficial a ser
inspirador para el receptor.


Establezca contacto

La expresión «trabajarse la sala» (work the room) se ha convertido en un


concepto muy negativo para muchas personas. Suena a artificioso y
manipulador, e incluso falso. Para muchos es una manera de proceder
superficial.
Veamos el otro lado de la cuestión por un momento. De vez en cuando nos
encontramos en reuniones multitudinarias. Algunas personas se sienten muy
incómodas en esta situación así que se quedan con una persona y pasan toda la
reunión hablando con esa persona. ¿Se identifica usted con esta situación?
¿No sería mejor si hubiera cambiado de lugar, conectando con muchas de las
personas presentes? ¿Podría haber conocido a personas nuevas, aprender sus
nombres, hacer que los recién contratados se sintieran más como en casa y
conseguir una influencia positiva sobre una docena o más en lugar de sólo uno?
Socializar en una reunión grande no es sólo para políticos y aduladores. Es para
líderes que quieren ser inspiradores.


Establezca el tono en las reuniones de equipo

Todas las reuniones de equipo son una oportunidad perfecta para que el líder sea
inspirador. Los líderes hacen que el equipo sienta que son algo especial y
diferente del resto. La participación del líder normalmente determinará el tono
de la reunión. El resto reaccionará a lo que dice el líder.
Si el líder usa la reunión para recriminar y hacer crítica en público, el resto se
unirá. Si al líder le gustan las confrontaciones antagónicas, todas las reuniones
terminarán de ese modo.
Si el líder usa las reuniones para resaltar los logros positivos, para sacar a la
superficie retos que el grupo tiene que afrontar y dedicarse a resolver problemas
de modo colaborador, la reunión se habrá convertido en algo muy productivo y
valioso. Si el líder mantiene el tono constructivo y la conversación honesta,
entonces la reunión será inspiradora para todos los que asistan.

Uno de los autores asistió a una encuentro numeroso de líderes de Adidas. La


reunión tenía lugar en Kuala Lumpur y se la llamó Cumbre de Colaboración. La
empresa unificaba cuatro marcas (Adidas, Rockport, Reebok y Taylor Made) e
intentaba obtener una mayor sinergia en todos los países de la región. Asistieron
más de 450 personas. El tono era el de una celebración del asombroso éxito de
agrupar a estas organizaciones en un lapso de tiempo relativamente corto y el
impacto positivo que todo ello tenía en la organización. Una parte del encuentro
se dedicó a equipos que trabajaban juntos en los retos que quedaban para hacer
que la integración funcionara aún mejor. Los ejecutivos hablaron calurosamente
de los esfuerzos de las personas presentes. La reunión fue una combinación de
aprendizaje, resolución de problemas y diversión. Aunque aún quedaban algunos
obstáculos a superar, una parte de la organización le mostraba al resto de la
empresa qué se podía hacer cuando la gente colaboraba de verdad.


Mejore su habilidad para hablar en público


Modo

En un experimento un hombre de negocios presentaba una idea muy general a un


grupo y un actor profesional presentaba la misma idea a un grupo distinto,
aunque similar. La segunda presentación fue mucho mejor recibida. ¿Por qué? El
contenido era exactamente el mismo. ¿Qué es lo que un actor profesional hace
que alguien que no es actor no hace?
Podíamos decir que un actor cambia el ritmo. No teme insertar largas pausas.
Trata las palabras como si fueran joyas en una almohadilla de terciopelo con un
brillo luminoso que emana de ellas. Las frases importantes se enfatizan alzando
la voz o suavizándola y cambiando el tono. Siempre que es posible, el actor
cuenta historias. Los actores saben que el público recordará la historia porque es
el vehículo perfecto para transmitir una emoción.
Cuando hable, inclínese hacia delante. Mire en todas las direcciones.
Deténgase unos segundos a mirar fijamente a una persona y luego cambie a otra
en un lugar distinto. Use gestos que hagan que las palmas de la mano se muevan
hacia delante o hacia arriba.
La mayoría de nosotros no aspira a emular a los actores profesionales, pero
podemos aprender muchas cosas de ellos. Ellos comprenden que la
comunicación real implica una idea cuidadosamente envuelta en una emoción.
El actor trabaja duro para enviar ambas partes del mensaje, siendo consciente de
que ambas son extremadamente importantes para el oyente.
Queremos recordar al lector que los subordinados quieren conocer sus ideas,
pero al mismo tiempo quieren saber qué siente usted por esas ideas realmente.
Una comunicación efectiva tiene que transmitir ambas cosas.


Contenido

Aunque en un capítulo posterior de este libro trataremos el aspecto del líder


como comunicador y con poder sobre las declaraciones de objetivos y visiones,
queremos recordar aquí la importancia del contenido, no sea que el lector crea
que sólo nos importa el modo en que se formula el mensaje y el estilo. La
declaración firme de una visión es muy inspiradora cuando se presenta
adecuadamente. Este tipo de mensajes crea una saludable disonancia cognitiva
puesto que describen donde la organización podría y debería estar y lo comparan
con la realidad de hoy. Esa discrepancia crea fuerzas poderosas que inician el
proceso de cambio. Una visión persuasiva proporciona una fuente de inspiración
para aquellos que la consideran realista y comunica que usted está ya
comprometida en conseguirla.
Cuando el líder habla de un futuro que incluye crecimiento, nuevos productos,
nuevas instalaciones y una lista de clientes más amplia; una importante serie de
mensajes están siendo transmitidos. Son mensajes de confianza, optimismo,
seguridad y esperanza.

La obra de George Bernard Shaw Pigmalión es la historia de una chica de los


barrios bajos londinenses que es recogida por un profesor de expresión que le
enseña a comportarse y a actuar como una dama. Aunque la relación entre el
profesor y la chica es complicada, hay un gran mensaje de confianza que el
profesor envía a la chica acerca de su capacidad de transformarse. Finalmente la
chica aprende a hablar y a actuar de manera apropiada.

Intentar ir más allá del estado actual de las cosas es inspirador. La voluntad de
adoptar una posición controvertida sobre un tema es inspiradora. El contenido de
su mensaje acompaña a la manera en que es emitido y se unen en un todo para
crear inspiración.


Ayude a las personas que trabajan con usted a ser felices

Como dijo un destacado investigador, «quizá el rasgo humano más importante


que existe para aprender recursos es la productividad en el trabajo (mejor
conocida como ‘sacar las cosas adelante‘)».8 Prosigue observando que «las
personas más felices están ostensiblemente más satisfechas con sus trabajos que
la gente que no lo es» y que «la felicidad provoca mayor productividad».
¿Qué hace feliz a un empleado? Un factor muy importante es el líder. Muchos
investigadores han demostrado que los líderes carismáticos o inspiradores usan
sus emociones fuertes para que afloren esas mismas emociones positivas en sus
seguidores.9 A esto se le ha llamado un proceso de «contagio emocional» y
cuanto más formal el papel del líder, más poderosamente transmiten los líderes
emociones positivas a otros. Un investigador estudió un grupo de directores de
ventas. En este estudio de campo cuidadosamente controlado, hizo evidente que
cuando el líder mostraba un humor positivo, este humor se contagiaba al grupo.
Este estado de ánimo positivo se convertía a su vez en un buen instrumento de
predicción del rendimiento del grupo.10


Conclusión

La inspiración y la emoción están inextricablemente unidas. El líder


inspirador aprende cómo usar este otro reino de la vida, a pesar del hecho de que
raramente se nos proporciona educación formal o entrenamiento que nos ayude a
que se nos dé bien. El hecho es que el uso apropiado de la emoción es un factor
clave en el éxito de todos los líderes inspiradores.
Aunque la mayoría de líderes han tenido poca formación planificada sobre
cómo navegar por estos mares, algunos hechos en relación al uso de las
emociones son bastante diáfanos y por ello los hemos presentado en este
capítulo. A medida que vamos sabiendo más cosas, el misterio de la inspiración
disminuye. Estamos consiguiendo tener una idea bastante clara de qué hacen los
líderes que inspiran a sus seguidores.
Muchos de nosotros reaccionamos a las emociones extremas. Respondemos
rápidamente cuando las personas se enfadan, están tristes o eufóricas. Sin
embargo, somos menos efectivos en prestar atención a emociones más sutiles o
matizadas que se encuentran más allá del alcance de nuestro radar el cual nos
hace prestar atención a lo más inmediato. Muchos de nosotros necesitamos estar
más sintonizados con nuestros estados de ánimo y emociones.
Por encima de todo, necesitamos sentirnos cómodos haciendo las cosas que
los líderes inspiradores saben hacer y hacen bien. En general estos
comportamientos no son tan difíciles. Obligan a algunas personas a salir de la
zona de confort, pero ponerlos en práctica se convierte en la recompensa misma.
Casi siempre nos vemos recompensados inmediatamente con la reafirmación
positiva cuando llevamos a la práctica los comportamientos del líder inspirador.


Pasos a seguir

1. Evalúe el grado de comodidad que tiene con el mundo de las emociones.


¿Normalmente es consciente de cuando sus colegas se sienten abatidos o
eufóricos? ¿Sabe usted por qué?
2. Sintonice con sus emociones. Esté más sintonizado con sus propios
estados de ánimo. Sepa reconocer cuando no se encuentra en plena forma
y la gente anda de puntillas cerca de usted.

• Si tiene un mal día, limite sus interacciones con otros.


• Si tiene un buen día, aumente las interacciones. Tenga contacto con
más personas.
• Si tiene más tendencia al pesimismo que al optimismo, encuentre el
modo de centrarse en las cosas que están bien y pase menos tiempo
en lo que va mal. Vea las cosas positivas que hace la gente más que
los errores que cometan o sus aspectos menos brillantes.

3. Esté sintonizado con las emociones de las personas que le rodeen. En sus
conversaciones con los demás, hágales saber que es consciente de sus
reacciones a una decisión o situación, tanto si es de furia, decepción,
entusiasmo, sorpresa, frustración u orgullo.
4. Sea más extrovertido.

• Inicie las conversaciones y sea usted el que tiende la mano o dice


«hola».
• Hable alto y con seguridad para que los demás puedan oírle.
• Vaya a los despachos de otros.
• Trabaje en establecer una conexión «emocional» o «humana» con
todo el mundo que conozca.
• Revele más de sí mismo.
• Lleve una sonrisa en el rostro y no un ceño fruncido.

5. Muestre sus emociones de manera más decidida y con más frecuencia.

• Exprese emociones positivas con las expresiones faciales y el


lenguaje corporal.
• Amplitud: no dude en expresar sus opiniones con énfasis.
• Frecuencia: Exprese mensajes poderosos con frecuencia.
• Teatro. Use un comportamiento teatral no convencional. Si hay un
mensaje importante que su grupo tiene que oír, encuentre la manera
de expresarlo de manera que lo recuerden.
• Corra riesgos personales.
• Salga de su zona de confort.

6. Interprete físicamente el papel

• Sostenga la mirada de las personas cuando hable con ellas.


• Manténgase erguido.
• Dé apretones de manos firmes, pero sin hacer crujir los huesos.
• Relájese.
• Vista bien.
• Sonría.
• Haga que sus ojos brillen.

7. Mejore sus interacciones personales.

• Empiece y termine las conversaciones con comentarios positivos y


alentadores.
• Personalice lo que dice a sus empleados.

8. Saque partido de los grandes encuentros o reuniones. Muévase por el


espacio y apréndase y recuerde los nombres de las personas.
9. Establezca el tono en las reuniones de equipo.

• ¿Su participación determina el tono de la reunión?


• Sea constructivo y haga que las conversaciones sean honestas.
• Observe el tono emocional de las reuniones de trabajo. ¿Es muy
apagado? ¿La gente llega gruñendo o con aire resignado a soportar un
rato de tortura? ¿O hay una excitación y alegría en el aire? ¿Qué
podría hacer para empezar cada reunión con algo que determine un
tono positivo? ¿Qué le parecería que todo el mundo informara de
algún hecho positivo que haya ocurrido desde la última reunión?

10. Mejore su habilidad para hablar en público.

• Cambie de ritmo y el tono de su voz.


• Use pausas y mire a las personas en diferentes lugares de la sala.
• Inclínese hacia delante y hago uso del lenguaje gestual.
• Cuente historias.

11. Ayude a las personas que trabajan con usted a ser felices.

• Use sus emociones fuertes para que afloren esas mismas emociones
positivas en los demás.
7

Fijar objetivos ambiciosos

Estoy aquí por un motivo y ese motivo es crecer para llegar a ser una montaña,
no encogerme para ser un grano de arena. Tensaré mi potencial hasta que éste
suplique clemencia.
Og mandino

No haga planes pequeños. No tienen magia y no conseguirán alterar la sangre


de los hombres y seguramente no se llevarán a cabo. Haga planes ambiciosos,
apunte alto en expectativas y en trabajo, recordando que un diagrama lógico,
una vez registrado, no morirá.
Daniel H. Burnham


Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la
mayor parte de las veces esta experiencia contenía un objetivo complicado y que
suponía un gran desafío. En muchas ocasiones el objetivo suponía un desafío tal
que no estaban seguros de que se pudiera alcanzar. Las personas a menudo
cuentan una historia fascinante que describe como pusieron en práctica sus
habilidades, conocimientos y experiencia y mucho trabajo duro. Añádase un
poco de suerte y el objetivo se alcanza. Si pregunta a las personas sobre la
satisfacción de su trabajo durante estas experiencias difíciles pero
extraordinarias, sin duda lo califican de una época de extrema satisfacción. Lo
describen como una época en que se sentían extremadamente satisfechos. Si se
les pregunta qué pensaban de ellos mismos durante la experiencia, la respuesta
es que se sentían con confianza, seguros de sí mismos, positivos y entusiastas. Si
se les pregunta sobre el equilibrio con su vida privada, muchos dicen que estaba
desequilibrada desde la perspectiva del tiempo para uno mismo, pero que no
parecía ser muy importante porque, cuando no estaban en el trabajo, se sentían
tan bien por lo que habían conseguido profesionalmente que el poco tiempo que
tenían era de mucha más calidad.
En los últimos años esta paradoja se ha presentado de modo muy claro para
nosotros: mientras que mucha gente tiende a resistirse a aceptar tareas difíciles y
que supongan un reto, se sienten más felices y satisfechos cuando consiguen un
objetivo ambicioso. Lo que parece desprenderse de todo esto es que si quiere que
las personas se sientan satisfechas, déles trabajos que supongan un reto y en los
cuáles puedan cosechar éxitos.
Cuando se piensa en el ritmo frenético que llevan algunas personas en el
trabajo y se les pregunta qué les gustaría estar haciendo, responde hablando de la
playa, relajarse o «desconectar». Sin embargo, descansar y relajarse, aunque
pueden resultar satisfactorios durante un período corto, al final llevan a las
personas al aburrimiento. Las vacaciones que recordamos raramente son unas en
las que permanecimos sentados sin hacer nada. Los líderes que puedan conseguir
que los miembros de su equipo acepten tareas difíciles y que supongan un reto y
que puedan ser llevadas a cabo, tendrán pronto un equipo de personas satisfechas
y productivas.
La fórmula es que los líderes que consigan que las personas emprendan tareas
que supongan un reto que puedan llevar a cabo con éxito tendrán equipos
satisfechos y más productivos. Esto, a su vez, ayuda al líder a ser visto como
más inspirador. Es un círculo que se perpetúa a sí mismo.


Objetivos ambiciosos

Los líderes inspiradores creen que la organización es capaz de producir a un


nivel más alto que el que se da en la actualidad. Jack Welch a menudo afirmaba
sobre la efectividad humana que «no se acaba nunca de exprimirle el jugo a ese
limón». Lo cierto es que cuando hay una crisis o cuando algún acontecimiento la
provoca, los grupos casi siempre son capaces de ser mucho más efectivos.
Peter Drucker escribió: «El único gran reto que tienen los ejecutivos en los
países desarrollados es hacer que aumente la productividad del conocimiento y
el servicio de los trabajadores. Este reto, que será la preocupación principal en el
mundo empresarial durante varias décadas, determinará la competitividad de las
empresas».
Fíjese en los resultados de la mayoría de competiciones deportivas. La
cantidad de puntos marcados en los últimos minutos de un partido de fútbol es
mucho más alta que en cualquier otro período. Las personas dan lo mejor de sí
mismas cuando están muy motivadas.
Además del convencimiento de que el grupo puede producir más, el líder tiene
también que estar insatisfecho con el estado de las cosas. Por las razones que
sean, el líder debe sentir una necesidad imperiosa por el cambio. Puede ser por
causa de un nuevo competidor o porque el líder cree se avecinan tiempos
difíciles para la economía o podría ser porque el líder cree que ya que se puede
hacer, hay que hacerlo. Y punto.


Conclusiones de las investigaciones

Nuestras investigaciones revelaron algunas acciones específicas que


emprendieron los líderes para establecer objetivos altos.

En la base del establecimiento de objetivos ambiciosos se encuentran el coraje
del líder y su voluntad de correr riesgos

Cuando los líderes consideran establecer un objetivo alto y ambicioso, muchos


sentirán un vacío desagradable en el estómago. Le vendrán muchas cosas a la
cabeza, como éstas:

• Esto no es 100 por ciento seguro.


• Corro un riesgo personal.
• Nadie ha hecho esto antes.
• ¿Qué ocurrirá si fracasa?
• ¿Conseguiré que mi equipo acepte este reto?

Aunque es difícil enseñar a las personas a tener más coraje, queremos


reconocer que el coraje es una parte fundamental del proceso. Establecer
objetivos ambiciosos nunca será fácil y nunca ser podrá hacer sin riesgo.
Podemos, sin embargo, asegurar dos cosas. En primer lugar, sabemos que las
personas son capaces de mucho más de lo que rinden. Un estudio estima que de
media los trabajadores gastan 1’44 horas cada día en actividades no
productivas.1 Además, los empleados que sólo siguen la corriente cuando hacen
su trabajo nunca producen los resultados excelentes de que son capaces. En un
estudio de más de 100.000 empleados a los que preguntaron si su ambiente de
trabajo alentaba a las personas a hacer un esfuerzo extra, sólo el 29 por ciento de
los empleados se mostraron claramente de acuerdo y el 26 por ciento
respondieron a esa pregunta de modo neutro o negativo. (Esto es muy instructivo
puesto que la pregunta quería saber solamente si el ambiente de trabajo alentaba
ese tipo de trabajo. No les pedía si las personas lo hacían o no ese esfuerzo
extra.) Ese análisis indica que por lo menos una cuarta parte de los empleados
sigue la corriente cada día pero no se comprometen a dar lo mejor de sí mismos.
En segundo lugar, los pequeños aumentos de la productividad pueden tener
efectos muy profundos. Hemos mencionado en un capítulo anterior que Peter
Drucker observó que si una empresa mediana aumentara su productividad sólo
un 10 por ciento, doblaría sus beneficios. (Una compañía media produce
aproximadamente unos beneficios del 5 por ciento libres de impuestos. Las
empresas del índice bursátil Standard & Poor’s 500 ganan algo más que esto, y
la mayoría de otras empresas ganan menos. Los costes de personal representan
normalmente la mayor partida, pero sin duda hay enormes diferencias entre unas
y otras.) Si la ganancia en la productividad de la empresa fuera del 5 por ciento,
entonces obtendría la mitad más de beneficios.
Discutiendo la observación de Drucker en muchas empresas diferentes, hemos
encontrado una reacción común que se repite. La primera reacción de las
personas es de escepticismo. Simplemente suena demasiado bien para ser
verdad. Sin embargo, cuando consideran sus costes de personal, su margen de
beneficios y el hecho que la mayor parte del tiempo un aumento en la
productividad de los empleados no añadiría más costes, llegan a la misma
conclusión. Casi se les puede oír decir a coro: «todo va al balance final». A pesar
de que muchas veces los objetivos ambiciosos parecen mucho esfuerzo, un poco
de esfuerzo de muchas personas a menudo consigue que se consigan esos
objetivos.


Muestre seguridad para que los miembros de su equipo acepten la nueva
realidad

Las personas determinan sus propias limitaciones y expectativas. Los líderes que
trabajan con un equipo con el propósito de que sus componentes acepten un
objetivo ambicioso tienen que llevar a cabo este proceso con mucha energía y
entrega. Cualquier duda o vacilación por parte del líder puede rápidamente abrir
las puertas a un motín. Después de discutir la cuestión de los objetivos
ambiciosos con muchos líderes, nos ha resultado evidente que mientras que
públicamente mostraban una confianza increíble, el objetivo estaba a menudo
fijado por una conjetura con cierta base.

Pete era el encargado de un tarea difícil para recortar plantilla en una gran
organización dedicada a la manufactura. Aunque la compañía seguía teniendo
beneficios, los márgenes se reducían, los costes de los materiales aumentaban y
la competencia estaba haciendo inviable aumentar los precios. Un pequeño
grupo de directores generales se reunió para discutir el objetivo de reducir el
tamaño de la empresa. El departamento de contabilidad indicaba que el 12 por
ciento de los costes tenían que suprimirse para mantenerse en un nivel de
productividad adecuada. Pete pidió una semana para estudiarlo y tomar una
decisión.
Al cabo de una semana Pete volvió a la reunión. Dijo que tras examinar una
gran cantidad de datos y mantener muchas conversaciones, había determinado
que el objetivo para el recorte era del 25 por ciento. Se podía oír a la gente cortar
la respiración. Dijeron todos al unísono: «eso es imposible: destruirás la
empresa». Pete aclaró todas las dudas. Se mostró tranquilo pero completamente
comprometido con el objetivo del 25 por ciento.
Durante los tres meses siguientes, Pete se reunió con todos los grupos que
decían que el 25 por ciento era imposible, y simplemente les mandó que
empezaran a afilar los lápices ya. Ningún grupo escapó a la reducción. Antes de
cuatro meses, todos los grupos de la empresa habían encontrado una manera de
conseguir el objetivo. La reducción se hizo con fluidez y Pete fue considerado un
héroe. En una entrevista un año después de los hechos, a Pete le preguntaron
cómo había hecho para decidir el número. «Fue la mejor hipótesis que tenía»,
contestó. «Sabía que, fuera el que fuera el número, ningún grupo no llegaría a
darme nunca más que eso. Así pues, después de pensarlo varios días, decidí que
podíamos llegar al 25 por ciento. Me imaginaba que si era demasiado alguien me
convencería que estaba equivocado pero eso no ocurrió nunca».

La implicación es la clave para elevar el listón

El líder tiene que subir el listón de algún modo. Hay muchas maneras de hacerlo.
Un posible enfoque lo ilustra el director comercial que llama a un agente de
ventas para que acuda a su despacho y simplemente le anuncia que la cuota para
su zona aumenta un 20 por ciento. El director comercial proporciona entonces
una explicación, como la subida de precios, la expansión de clientes o cambios
en la economía, alguna de estas cosas para que el vendedor acepte y se muestre
de acuerdo con la nueva cuota. Sin embargo, este enfoque es fundamentalmente
unilateral. ¿Es un buen enfoque?
El Consejo Americano de la Productividad informa que tan sólo un 2,5 por
ciento de las empresas examinadas creían que los cambios iniciados por los
directores eran la fuente más importante de mejora en la efectividad. Por otro
lado, el 62 por ciento identificaron a los empleados como la fuente más
importante de ideas. Para que los empleados se convirtieran en una fuente de
ideas, el líder tendría que comportarse de manera absolutamente diferente.
Veamos un ejemplo.
El director de ventas podría reunirse con el vendedor para hablar de la
necesidad de llegar a una nueva cuota para el año siguiente. Esta charla podría
empezar repasando conjuntamente los datos disponibles y con el director
intentando obtener ideas del vendedor. (Todo esto suponiendo que aumentar el
objetivo del vendedor no suponga un impacto financiero negativo para él. Si
tiene un impacto negativo, siempre habrá mucha más resistencia).
¿És éste en todos los casos el mejor enfoque? Creemos que depende de
muchos factores. El entrenador de natación que hace nadar a los juveniles 20
piscinas el primer día de entrenamiento está colocando el listón en un punto
mucho más alto que el que habrían elegido ellos mismos. En algunas
circunstancias, el líder puede verse en la necesidad de elevar el listón de manera
bastante unilateral. Eso ocurre de modo constante durante los estudios en el
instituto y en la universidad. Los profesores creen que los estudiantes son
capaces de hacer cosas que a la mayoría de estudiantes les parecerían
imposibles.
El Club de Natación de Fremont en California del norte produjo una serie de
equipos de natación que ganaban muchas competiciones y del que salieron
muchos nadadores que participaron en los Juegos Olímpicos. Los entrenadores
tenían mucha habilidad para llevar a los jóvenes nadadores a alcanzar su máxima
capacidad y entonces frenar un poco o tirarse a la piscina ellos mismos para
romper un poco la tensión.
Sin embargo, a medida que pasa el tiempo, este mismo enfoque podría no ser
el ideal para un trabajador más experimentado. En ese estadio parece mucho más
adecuado tomar decisiones importantes de común acuerdo entre dos adultos y no
como si fueran padre e hijo. En muchas situaciones de liderazgo que implican a
adultos maduros experimentados en el trabajo, un intercambio de impresiones
conjunta para encontrar soluciones funciona mucho mejor que una orden
unilateral.
Una de las contribuciones importantes de un líder es ampliar la noción que
tiene el subordinado sobre lo que se puede llegar a conseguir y cómo se puede
hacer. Un principio importante del liderazgo es que el líder debería tener muy
claro el resultado que se espera, pero debe dejar mucho espacio de maniobra
para el empleado en términos de cómo hay que llevar a cabo la tarea. A menudo
el empleado no tiene tanta experiencia como el líder. El empleado no ha visto a
nadie intentar esa tarea ni nada que se le parezca remotamente. Aquí es donde el
líder, tras agotar todas las ideas del empleado, puede sugerir otros enfoques para
que los considere.

Asegúrese de que su objetivo ambicioso sea razonable – Los objetivos
ambiciosos tienen que ser realistas

La mayoría de las personas son conscientes de que cuando se fijan objetivos


ambiciosos, su rendimiento mejora. En muchas organizaciones esto se ha
convertido en un modo de vida, pero algunos líderes llevan este principio a un
extremo fijando objetivos imposibles. O cuanto menos, los objetivos les parecen
imposibles a las personas que tienen que aceptarlas y ejecutarlas. Cuando esto
ocurre, tiene el efecto contrario al de inspirar a los empleados; les desmotiva y
empiezan a buscar otros motivos en el líder que fija objetivos imposibles. Ven al
líder como un tirano con la única motivación de obtener más beneficios. Fijar
objetivos ambiciosos que los demás acepten es todo un arte. A fin de cuentas, lo
que está en juego es que las personas necesitan creer en su habilidad para
conseguir el objetivo y que debe haber un propósito que valga la pena para ir tras
el objetivo.
Los empleados también van a esperar que el líder les guíe y cree las
condiciones que permitirán llegar a las nuevas metas. Si el líder no está
dispuesto a hacer eso, el grupo de empleados pronto cuestionará la seriedad de
este nuevo objetivo. Una barrera en muchas organizaciones es la burocracia
sofocante que a menudo dificulta el llevar a cabo el trabajo. Peter Drucker
observó que «la mayor parte de aquello que llamamos gestión consisten en cosas
que dificultan que los trabajadores hagan su trabajo». El director debe estar
dispuesto a hacer que desaparezca la burocracia y las barreras para una alta
productividad.
Una expresión extrema de esa perspectiva la proporcionó un director de
fábrica ruso, Vladimir Karaidze, de Construcción de Maquinaria Ivanovo. Los
formularios y el papeleo excesivo en su fábrica eran prácticamente una plaga.
Escribió a un colega en Moscú diciendo que «no puedo soportar esta
proliferación de papeleo. Es imposible luchar contra los formularios. Habría que
ejecutar a la gente que los produce». Muchas personas con experiencia en
grandes empresas comparten este sentimiento y sienten la misma frustración,
aunque esperemos que la solución propuesta fuera sólo una broma.

La clave para conseguir objetivos ambiciosos es darles continuidad

Algunos líderes fijan un objetivo ambicioso para su equipo y les piden un


esfuerzo dedicado y entrega. Al cabo de unos pocos meses, estos mismos líderes
se presentan ante el equipo con un nuevo objetivo y de nuevo piden al los
miembros del equipo dedicación y entrega. Estos líderes simplemente no
consiguen mantener una línea. Todo el mundo sabe como sigue la historia:
cambios de prioridad mes tras mes junto con nuevos compromisos. Se convierte
en la «oferta del mes». Lo que los empleados aprenden a hacer es a disimular, a
parecer muy ocupados y a ahorrar tanta energía como les sea posible. El
consenso entre los empleados es que si esperan un tiempo, el líder se olvidará de
los compromisos anteriores para fijar otro objetivo. Una persona explicó sus
reacciones de la siguiente manera:

Cuando mi jefe tiene una tarea, acudo a su despacho y tomo notas. Hago
muchas preguntas y reúno toda la información sobre lo que se quiere hacer y
cómo. Siempre le digo a mi jefe que me pondré enseguida a trabajar en ello.
Entonces voy a mi despacho, archivo las notas y no hago nada. La mayor parte
de las veces mi jefe se olvida de lo que me pidió que hiciera, pero a veces me
pide un informe de progreso. Entonces saco las notas y trabajo intensamente
para conseguir progresar algo. Cuando le entrego el informe de progreso siempre
incluyo algunas decisiones críticas que tiene que tomar para que el proyecto siga
adelante. No soy una persona perezosa. Trabajo entre 60 o 70 horas a la semana
con el agua hasta el cuello. Es la única manera en que puedo sobrevivir.

Una de las quejas más frecuentes de los empleados es que las prioridades
cambian constantemente. Todo el mundo necesita una línea divisoria clara sobre
qué trabajo es crítico y cuál es de baja prioridad.
Para muchos líderes, la clave para que su equipo esté concentrado en las
prioridades más importantes es que tienen que conseguir frenar las nuevas
prioridades que provengan de sus líderes superiores. No sugerimos que los
líderes tengan que insubordinarse, pero tienen que comprender bien dónde
encaja una nueva prioridad en relación a las prioridades del mes anterior.

Compare su empresa con otras empresas de gran eficiencia

Una de las técnicas populares que usaron los líderes en los primeros años del
movimiento de Gestión de Calidad Total fue enviar a sus empleados a visitar
otras organizaciones con buena reputación en algún aspecto. Xerox envió a un
equipo que trabajaba en un proceso de distribución rápida de sus productos a
Pizza Domino, un pionero en la entrega rápida de su producto. Compararse con
otros referentes era una manera muy poderosa de conseguir que los empleados
vieran por ellos mismos que había una manera mejor de llevar a cabo un trabajo,
sin que el líder fuera el que iba a informarse para traer al grupo la información.
Cuando una organización deja de ser joven, a menudo se instalan actitudes del
tipo «nosotros lo sabemos hacer mejor» o «siempre se ha hecho así». Esta
actitud de sabelotodo es la antitesis de la organización que aprende y que busca
activamente nuevas y mejores maneras.
Los líderes suelen hablar sobre la eficiencia con los trabajadores solamente
cuando hay problemas obvios. Esto puede incluir no hacer las cosas a tiempo. O
podría ser que las tareas se llevan a cabo de modo poco profesional. Estas
deficiencias de efectividad a menudo se tratan en las reuniones de equipo.
Sin embargo, ¿es ése el único momento de tratar las cuestiones de
rendimiento? ¿Y si el líder iniciara una discusión sobre rendimiento con el
equipo cuando las cosas van bien? ¿Y si el líder pidiera a los miembros del
equipo ideas sobre cómo se podrían hacer incluso mejor las cosas? Esto es un
acto de liderazgo de primer orden.
Piense en cómo podría iniciar una conversación con su grupo.

Identifique a los más eficientes de su empresa

Una buena técnica que usan los líderes es descubrir a los individuos que trabajan
en la empresa y que son más rápidos o mejores que los demás en todo lo que
hacen. Por algún motivo estas personas son a menudo ignoradas y sus técnicas y
procesos les ayudan a ser más efectivos personalmente, pero el resto no las
adopta. Cuando las personas muy efectivas no son reconocidas o recompensadas
por su efectividad excepcional, ésta suele declinar gradualmente.
Aún es peor cuando los líderes escogen unos favoritos e ignoran al resto de
personas o al equipo. Cuando se trata de mejorar la efectividad de cualquier
grupo de individuos o de un equipo, una buena actitud es decir: «¿Qué
individuos (o qué equipos) hacen esto extremadamente bien? Identifiquemos a
estas personas o equipos y que nos den permiso para observarles, entrevistarles y
convertirles en formadores de las nuevas personas que se incorporen».

Utilice dinámicas de equipo y apoye al equipo para conseguir objetivos
ambiciosos

Muchos líderes han descubierto que hacer que el grupo establezca sus objetivos
de modo colectivo puede ser una técnica poderosa. Siempre ocurre que uno o
más miembros del equipo quieren ir más lejos. Lanzan objetivos potenciales que
el director propondría con mucha cautela, pero el hecho que el objetivo provenga
de uno de los miembros del equipo hace que sea infinitamente más atractivo.
Muchos directores se han encontrado en la situación de tener que rebajar las
ambiciones del equipo. Es un punto de partida mucho más favorable que tener
que intentar aumentar las aspiraciones de algunos componentes del grupo.
Animamos a los líderes que experimenten con esta técnica. Antes de una reunión
de equipo en la que tenga que lanzar el reto a un equipo de establecer un objetivo
o una meta para completar un proyecto, anote en un papel lo que habría
propuesto si lo hubiera hecho unilateralmente. Compárelo luego con lo que
decida el equipo.
¿Por qué funciona esto con tanta frecuencia? Sabemos que las personas
apoyan las decisiones en las que se contó con su colaboración para tomarlas.
Cuando el equipo tiene una parte activa en el proceso de decisión, todos sus
miembros se comprometen en mayor grado en hacer que se lleven a cabo con
éxito. La aceptación de una decisión es una gran parte de su éxito y hacer que el
equipo tome la decisión colectivamente ayuda en otro aspecto importante. Los
miembros del equipo entonces se hacen mutuamente responsables de hacer lo
que sea necesario para llegar al objetivo que se han fijado colectivamente.

Mejore los procesos y suprima la burocracia

Otra técnica que usan los líderes para elevar el listón es retar a los miembros de
un equipo o a todo el equipo a racionalizar los procesos que usan. Raramente
hay sistemas complejos en las empresas que no se puedan mejorar si las
personas invierten un poco de tiempo en detallar los procesos que están
utilizando con un poco de detalle y entonces buscan puntos donde eliminar pasos
innecesarios o racionalizar el proceso en general.
Las compañías aéreas se han ahorrado millones de dólares al pasar de los
billetes en papel a los electrónicos. Transferencias bancarias directas para pagar
los sueldos han supuesto un gran avance tanto para los empleados como para las
empresas.
Para mejorar los procesos, las personas tienen que hacer preguntas más
elevadas. Conseguir un aumento del 10 por ciento de productividad en un
proceso normalmente se puede hacer con personas que trabajen un poco más
duro. Pedir una mejora del 50 por ciento obliga al equipo a considerar por
completo nuevos enfoques. La burocracia está a menudo tan incrustada que se
considera inabordable e imposible de cambiar o mejorar. Los grandes líderes
miran a todas partes para encontrar una oportunidad.

Celebración y recompensa

Tanto si su equipo es muy entregado como si no, si se alcanza un objetivo


ambicioso, hay que considerar seriamente celebrarlo y ofrecer recompensas al
equipo y a sus miembros. Los equipos tienen que celebrar las victorias, incluso
las que sean puntos intermedios importantes camino del objetivo final.
Naturalmente, la mayoría de tareas no están terminadas cuando se alcanza un
objetivo importante. De hecho, la mayoría de las veces, a ese objetivo le sigue
rápidamente otro así que en el momento en que hay que empezar a dar el
máximo para el próximo objetivo difícil, tienen que mirar atrás y sentir que les
fue reconocido y recompensado su esfuerzo extra y su efectividad. Si no ocurre,
¿por qué iban a volver a hacerlo? Los objetivos ambiciosos merecen
recompensas generosas y se deberían celebrar de la manera apropiada en su
empresa.


Conclusión

La mayoría de personas están dispuestas a realizar una cantidad de esfuerzo


razonable, pero en cierto punto, se frenan y buscan maneras de ahorrar energía.
Seguramente nuestras limitaciones físicas nos enseñan esta reacción. Tras
aguantar la respiración un buen período de tiempo, el instinto y el deseo de
respirar se hace imperioso. Aunque la mayoría de personas podrían aguantarla
más tiempo, el instinto gana. Para la mayoría de nosotros, cuando nos preguntan
si hemos dado todo lo que podíamos, la respuesta más honesta es que no. Hay
una gran cantidad de energía retenida en todas las empresas. Fijar objetivos
ambiciosos puede hacer emerger una parte de esa energía, aumentando la
productividad y el éxito de la empresa. El gran efecto colateral de conseguir que
la gente sea más ambiciosa es que cuando las personas consiguen alcanzar
objetivos que suponen un reto, están más satisfechos con su trabajo y consigo
mismos.
Tras leer este capítulo algunas personas pueden asumir que todos los
miembros de un equipo estarán exultantes al serles fijado un objetivo que
suponga un gran reto. Sin embargo, la experiencia demuestra que no es así. A
menudo hay quejas, protestas y críticas hacia el líder. Sin embargo, si sigue los
principios expuestos en este capítulo, podría darles a sus empleados uno de los
mejores recuerdos, algo de lo que sentirse orgullosos y que les dé confianza
durante muchos años.


Pasos a seguir

1. Revise las tareas asignadas a las personas que trabajan para usted y
pregúntese si suponen un reto. Determine entonces cómo podría hacer que
esas tareas fueran aún más enriquecedoras.
2. Crea que su organización es capaz de producir a un nivel más alto del que
lo hace en la actualidad. Piense en lo que podría pasar si se produjera una
crisis. ¿Qué podría llegar a conseguir su equipo?
3. Discuta con su equipo las ideas que tengan para metas atractivas a las que
podría aspirar el equipo. Implíquelos en maneras de subir el listón.
4. Asegúrese de que su objetivo ambicioso no sea excesivo. ¿Su gente cree
que es realista? ¿Qué barreras ve para llegar a él? ¿Cuáles de estas barreras
tiene que hacer desaparecer usted?
5. No abandone los objetivos hasta que se hayan realizado. Mantenga los
compromisos y las expectativas previas vivas y no pierda la perspectiva
cuando se añada algo nuevo.
6. Compare los parámetros de su organización con otras organizaciones de
alta efectividad. Implemente en su empresa lo que funciona bien en otras.
7. Identifique a las personas más efectivas de su organización. Alabe su
trabajo y convierta en un ejemplo para los demás a los que sean
excepcionalmente rápidos o buenos en lo que hacen.
8. Utilice dinámicas de equipo para alcanzar los objetivos ambiciosos. Haga
que el equipo fije de modo colectivo los objetivos.
9. Mejore los procesos y elimine la burocracia. Anime a que las personas y
los equipos racionalicen los procesos.
10. Celebración y recompensa. Celebre y reconozca el haber conseguido
objetivos y metas. Planifique celebraciones frecuentes y recompensas.

Para más recursos gratuitos sobre cómo fijar objetivos ampliados con su
equipo, visite www.zengerfolkman.com y haga clic en el icono de The Inspiring
Leader.
8

Establecer una visión y dirección

Una visión sin acción es soñar despierto. Una acción sin visión es una pesadilla.
Proverbio japonés

Los únicos límites son, como siempre, los de la visión.


James Broughton

El liderazgo no es una personalidad magnética; eso puede serlo también una


persona con mucha labia. No es «hacer amigos e influir a los demás»; eso es
adulación. El liderazgo es elevar la visión de una persona a aspiraciones más
altas, elevar el rendimiento a un nivel de exigencia más alto, construir una
personalidad más allá de sus limitaciones normales.
Peter Drucker


Los líderes inspiradores sobresalen estableciendo una visión y proporcionando
una dirección clara para las personas que le rodean. En concordancia con este
atributo, para empezar esbozaremos el cuadro completo de este comportamiento
de liderazgo y a continuación trataremos cada parte con más detalle.

El proceso de establecer una visión y dirección claras

Así es como procede un líder para establecer una claridad de visión y dirección:

1. El líder orquesta un proceso que crea una visión concisa, convincente y


clara para la organización. No es una actividad en solitario para el líder.
Los líderes no deberían pensar que sólo les incumbe a ellos encontrar la
respuesta. Ni es necesario que lo sea para toda una corporación. Cargos
medios en cualquier área pueden hacerlo para el grupo que lideran.
2. Esta visión combina una afirmación firme de los principios que guían a la
organización con una imagen muy nítida de dónde aspira a estar en los
próximos años. No confunda tener una visión y proporcionar claridad en la
dirección con tener una declaración de la misión. La visión no es una
imagen «eterna», mientras que la misión suele serlo.
3. Con esta visión claramente formulada, se puede establecer una trayectoria
clara entre el trabajo de cada empleado y hacia dónde quiere ir la empresa.
Esto permite a todos los trabajadores implicarse en las actividades diarias
con un sentido claro de dirección y propósito y un conocimiento de cómo
todo lo que hacen encaja en un diseño más amplio. El trabajo adquiere
entonces más sentido.
4. Esta claridad de dirección también resuelve las cuestiones de qué es trivial
y qué es titánico. Una visión y dirección claras para la empresa también
define a nivel del día a día qué debería ser ignorado o pospuesto. Las
personas pueden entonces concentrarse en las actividades y problemas
más importantes.
5. Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente
alrededor de la visión.
6. Estrategias efectivas y tácticas optimizadas emergen más fácilmente de
esta visión clara para la organización.

¿Por qué esto crea colegas más inspirados y motivados?

Al nivel más fundamental, proporcionar una visión y dirección claras es una


expresión tangible del líder tratando al resto de personas de la organización con
dignidad y respeto.
Si un grupo de adultos decidieran ir juntos de excursión a la montaña,
seguramente la persona que estuviese oficialmente a la cabeza, pediría a las
personas del grupo que miraran el mapa y les indicaría el destino decidido y el
camino por el que el grupo llegaría allí colectivamente. Imagine lo frustrante que
sería si al grupo se le pidiera solamente que siguiera al líder. De hecho, el líder
estaría diciendo: «Sé dónde vamos, yo os guío. No hace falta que sepáis nada
más». Y aún peor, tras detenerse para almorzar, imagine la frustración que el
grupo sentiría si el líder empezara a ir de aquí para allá en direcciones diferentes,
buscando el camino más atractivo, pero no consultara con nadie durante el
proceso.
Una situación así provocaría situaciones dignas de la tira cómica de Dilbert.
Las consecuencias de este comportamiento serían el desdén y la apatía que los
personajes de ese cómic muestran sin sutilezas. Nos referiremos a la situación
que acabamos de describir como situación A.
Ahora imaginemos la situación B. Este líder pide al grupo que se reúna y
describe un destino potencial. Ahora, sin embargo, el líder pregunta si todo el
mundo cree que es un buen destino y sólo después de llegar a un acuerdo que es
un buen objetivo, solicita ideas del modo de llegar allí. Una persona en el grupo
ha realizado la excursión con anterioridad y ofrece algunas sugerencias útiles
sobre una zona que es mejor evitar porque el camino es muy fangoso en esta
época del año. Otra persona se da cuenta de que hay un lago y se ofrece a traer
una caña de pescar para que el grupo pueda comer pescado fresco. Antes de la
partida, todo el grupo tiene claro el destino y se ha acordado una hora para
detenerse a almorzar. En cuanto empieza la marcha, una parte del grupo reta al
resto del grupo a una carrera, lo cual provoca que una parte del grupo llegue al
destino mucho antes que el resto pero, en lugar de quejarse por tener que esperar
a los demás o por su cansancio físico, el grupo se encuentra lleno de energía,
feliz y dispuesto a otra aventura.
Es completamente obvio que situación crearía un nivel de motivación más alto
entre los excursionistas. En el primer grupo se oirían quejas y se refunfuñaría
mucho, mientras que el segundo viajaría en relativa armonía.

Pasos para establecer una visión y dirección clara

Ponga en marcha un proceso con el que definir un plan

La primera cosa en la que hay que insistir es que el líder no se retira y vuelve
con una visión que ha creado a solas. Las visiones inspiradoras no resultan de
empeños en solitario. Aunque, en efecto, una empresa que empiece de la nada
necesita un emprendedor que tenga ideas muy claras sobre lo que quiere
conseguir, para la mayoría de organizaciones, esto es un proceso que idealmente
se realiza en colaboración.
Observe también que este proceso no siempre se lleva a cabo desde el puesto
ejecutivo más alto de la organización. Aunque la mayoría estaría de acuerdo en
que es el mejor lugar para empezar, la realidad es que las visiones se crean para
divisiones, departamentos y secciones de una empresa. Su influencia
normalmente irradia en todas las direcciones y anima a otros a hacer lo mismo.

Asegúrese de que la visión capta los principios importantes

Esto incluye los valores que impulsan a la organización. La visión debería añadir
una imagen muy nítida de lo que la organización aspira a ser. Las cualidades más
importantes son que sea:

• Clara
• Convincente
• Concreta
• Sucinta
• Atractiva
• Visceral

Veamos dos ejemplos de dos campos diferentes. Mucha gente acude a salones
del automóvil en los que los fabricantes de coches muestran sus últimos
modelos. También exhiben prototipos que anuncian el futuro. Algunas de las
características de estos prototipos, según la reacción del público y la viabilidad
de su fabricación, pueden llegar a incorporarse en coches de serie en unos años.
Un segundo ejemplo es el momento en que los arquitectos muestran una
maqueta que aspiran a ganar un concurso para construir un nuevo gran edificio.
En el momento adecuado se destapa la maqueta. Con detalles meticulosos, se ha
creado el edificio en miniatura y colocado en su contexto, a menudo rodeado por
árboles en miniatura y coches. De repente, el concepto del edificio cobra vida.
En cada caso, suele haber una descripción oral del coche o del edificio y
también se pueden haber mostrado planos mostrando perspectivas frontales,
laterales y desde arriba.
La creación de prototipos representa un gasto considerable para los fabricantes
de coches y, aunque la maqueta de un edificio no es tan cara, la creación de un
edificio en miniatura tampoco es algo sencillo. En ambos casos, se parte algo
abstracto y se define, se concreta y se intenta hacer convincente. Las personas
reaccionan de modo visceral puesto que o bien se sienten atraídos o les disgusta
lo que ven.
Describir la visión de una corporación, o de parte de ella, supone sin duda un
reto. Las empresas son por definición una creación de la imaginación de alguien,
son un concepto, una entidad legal y se hace difícil para una persona corriente
definirlas exactamente. Es una razón de peso para hacer una visión tan concreta,
clara, convincente y visceral como sea posible. Si la visión se puede representar
visualmente, mucho mejor. Las historias y los ejemplos ayudan a que conceptos
abstractos cobren vida.
Considere una visión que diga: «Ajax aspira a ser el fabricante más importante
de juntas para conducciones, proporcionar un servicio al cliente excepcional y
ser la empresa preferida para sus empleados». Cada palabra de esta declaración
habrá sido cuidadosamente meditada por el grupo ejecutivo, pero el hecho es que
el nombre «Ajax» y el del producto, «juntas» podría ser reemplazado por cientos
de otros nombres y nadie notaría nada.

Conecte la visión para cada equipo y persona

Con una visión clara, los líderes pueden discutir ahora con cada miembro de la
organización cómo su trabajo se conecta con esa visión. Si esa conexión no es
evidente de entrada, eso es un síntoma palpable de que o bien a lo que se dedica
la persona tiene que ser substancialmente redefinido o que el líder debe clarificar
cómo el trabajo del empleado está relacionado con el objetivo global. Se espera
que la conexión sea muy obvia. Si no lo es, entonces habría que tomar medidas
de inmediato.

Clarifique qué camino no tomar

Se ha dicho que uno de los resultados más valiosos de conseguir una claridad
estratégica mayor es que dice a las personas tanto lo que no tienen que hacer
como lo que sí deben hacer. En muchas organizaciones existe el convencimiento
de que cuantas más cosas se hagan, mejor. Aunque no se afirma de modo
abierto, la mentalidad subyacente es:

Cogeremos a todos los clientes que podamos. Nos embarcaremos en cualquier


proyecto por el que alguien se entusiasme. Desarrollaremos cualquier proyecto o
servicio nuevo por el que un cliente muestre interés.

La claridad de visión ayuda a todos los miembros del grupo a permanecer


vigilantes para no intentar servir a todo el mundo que desee ser un cliente o en
embarcarse en un nuevo producto por el que alguien se ha entusiasmado o crear
un nuevo producto porque un cliente actual o uno posible se interese. Son
decisiones difíciles de tomar, especialmente para organizaciones de reciente
creación que están intentando salir a la luz. Sin embargo, puesto que sus recursos
son limitados, es especialmente crucial que estas empresas no se desvíen de su
camino.
Lo ideal sería que, como parte de esa visión, se incluyera lo que no está
incluido, lo que no se emprenderá y lo que se pospondrá hasta que signifique una
incorporación valiosa.

Organice los sistemas de acuerdo con la visión

Las visiones del futuro que se desea se pueden crear fácilmente, pero entonces
hay que inyectarlas en una organización que ya existe con sus sistemas en uso,
su política, sus procedimientos y normas de comportamiento. No es muy
razonable creer que la nueva visión sobrevivirá en un medio que no fue creado
para apoyarla.

Nuestra organización es un buen ejemplo. Se tomó la decisión de pasar de ser


una organización básicamente de consultoría a una que estuviera más centrada
en productos y soluciones definidas. A pesar de que todos los responsables
estábamos de acuerdo sobre que esta era la estrategia correcta para progresar, las
implicaciones de esta sencilla decisión eran enormes. Esta decisión requería
nuevos sistemas y procedimientos para desarrollar productos y una gestión de
productos, nuevos sistemas de compensación, nuevo personal de atención al
cliente, funciones y estructuras organizativas nuevas; la lista parecía
interminable. Sin embargo, anunciar una nueva visión y no llevar a cabo esos
cambios habría provocado que muchas personas dentro de la empresa se
hubieran mostrado desconcertadas en un principio y luego se habrían
desilusionado por la contradicción entre lo que estábamos haciendo realmente y
lo que decíamos que queríamos hacer.

Comunicar de modo consistente y continuo la visión y la dirección

En efecto, una de las cuestiones interesantes de crear una visión es la necesidad


de su constante repetición por parte de los líderes. ¿Por qué? ¿Las personas no
tienen memoria para recordar este tipo de ideas? Parece que recuerdan miles de
cosas que se dijeron que tienen mucha menos importancia. ¿Por qué los colegas
parecen olvidar la visión y la estrategia? La respuesta puede ser que no la
olvidan. No tienen amnesia sino que sospechamos que la respuesta se encuentra
en otra parte.
La metáfora que acude a la cabeza tiene que ver con algo que ocurre en
muchos matrimonios y parejas. Empiezan con expresiones de amor entre dos
personas. A continuación, con el discurrir del día a día, ocurren cosas que
erosionan la fuerza de esa relación, o cuanto menos hacen que surjan dudas
sobre ella. Uno de los dos hace o dice cosas que parecen contrarias a la
expresión de amor original tal y como la ve la otra parte. Martin Seligman, en su
libro, La auténtica felicidad, afirma que las parejas más felizmente unidas pasan
unos minutos al iniciar el día poniéndose al día, comentando lo que les espera
durante el día, recordándose el amor que sienten, dándose un beso de despedida
y saliendo de casa de manera agradable. Lo mismo ocurre por las noches. Queda
claro que las parejas felices proporcionan al otro un flujo continuo de seguridad
de su compromiso y fidelidad a la unión. Opinamos que este modo de hacer
contiene un principio importante.
¿Por qué los líderes deben reafirmar constantemente los objetivos y la
dirección? Porque en el remolino de las actividades diarias, se hacen y dicen
cosas que parecen contradecir, en el peor de los casos, o a estar desconectadas,
en el mejor de los casos, de la estrategia declarada.

Uno de los autores trabajó para una empresa farmacéutica multinacional. La


empresa reunía a todos los directores de división y de país dos veces al año para
discutir las estrategias y la dirección corporativa global. Al final de estas
reuniones, todo el mundo parecía tener muy claro y contento con la estrategia y
su papel en que se llevara a cabo. Entonces, tras un mes o así, el autor visitaba
muchas sedes y observaba un fenómeno que se repetía regularmente. Siempre se
encontraba con preguntas del tipo: «¿A dónde se dirige esta organización?»
«Nuestra división no puede formular una estrategia hasta que sepamos con
claridad hacia donde se dirige la corporación».

De nuevo, no creemos que estos líderes, que eran muy competentes y


experimentados, experimentaran una amnesia repentina o un pequeño lapso de
memoria. Algo diferente ocurría y solamente podemos conjeturar que cuando
llegaba el flujo de comunicación que partía de las oficinas centrales a las sedes
remotas, allí escuchaban mensajes que contradecían o erosionaban lo que se les
había dicho con anterioridad.
Sean cuáles fueran las causas, la necesidad de que los líderes repitan la
dirección y la visión de la organización a menudo es extremadamente
importante. Sencillamente nunca será demasiado a menudo.
Diseñe tácticas con mayor seguridad de que encajarán con la visión
y la estrategia

Sin una visión clara, existe una gran probabilidad que las tácticas no estén
correctamente organizadas. Con una visión clara y una estrategia que se reitere a
menudo, existe una mayor probabilidad de que las tácticas operativas
seleccionadas por cualquiera en la organización estén en armonía con la visión.
Los líderes necesitan prestar una atención especial a las prioridades que se
establecen en la organización. A menudo, tras establecer una visión, empiezan a
aparecer las prioridades en competencia que crean confusión sobre la estrategia.
Los miembros de los equipos es esfuerzan para averiguar cuando pueden hacer
algo que satisfaga a un cliente y cuando deben decirle a un cliente que la
petición queda fuera de la misión de la organización.

Implemente los cambios audaces necesarios para hacer real la visión

Muchas visiones nunca llegan a realizarse porque, aunque los líderes quieren
conseguirla, les falta la habilidad o el compromiso para llevar a cabo cambios
difíciles. Cualquier visión nueva requerirá cambios y los cambios rara vez
ocurren automáticamente sólo porque haya una nueva visión o por decreto. Los
cambios requieren disciplina para decidir y tomar iniciativas que sean
consistentes con el resultado deseado.

Recuerde que centrarse en el exterior es crítico

Los líderes que intentan implementar una nueva visión tienen que mantenerse
conectados e informados de lo que ocurre fuera de la organización. Implementar
una nueva visión puede provocar que los líderes se centren en el interior de la
organización. Es una actitud peligrosa porque el mundo cambia, la competencia
se adapta y los clientes son veleidosos. Los líderes tienen que dedicar una
porción significativa de su tiempo a saber qué ocurre fuera de su organización
para estar en contacto con las nuevas tendencias.

Planifique los contratiempos potenciales

Finalmente recomendamos encarecidamente a los líderes que anticipen los


problemas. Algunos quedan tan prendados de su nueva visión que asumen que se
implementará automáticamente. Esto no ocurre nunca. Siempre hay obstáculos y
problemas. Los líderes deben dedicar un tiempo a anticipar estos problemas. De
ese modo, es más factible encontrar las soluciones potenciales y crear así las
implementaciones exitosas para sus visiones.


Ejemplos del poder de la visión

Repensar el producto o servicio fundamental que proporciona

Un presidente ejecutivo de una gran empresa de telecomunicaciones se dirige a


50 ejecutivos y les indica que aunque la antigua compañía que han heredado
vendía servicios de comunicaciones, la nueva empresa forma parte del tejido
social. La prueba palpable de todo esto en su propia casa es que sus hijos usan
sus móviles como alarmas. En efecto, la evolución del papel del teléfono móvil
en la vida de las personas es difícil de entender por completo. Se ha convertido
en el modo principal de comunicación; los jóvenes se envían mensajes de texto
cuando se encuentran a menos de 30 metros. El teléfono ocupa el lugar de la
cámara de fotos principal para capturar y enviar imágenes visuales. Es un
dispositivo de entretenimiento en momentos muertos. Es la calculadora usada
con más frecuencia. Reemplaza al ordenador portátil para los hombres de
negocios que viajan con la capacidad de consultar su correo, trabajar con hojas
de cálculo y documentos largos.

La visión crea objetivos unificadores

Un presidente de una compañía energética que cinco años atrás se encontraba al


borde de la bancarrota ahora tiene la visión de hacer que su compañía sea una de
las mejores empresas para las que se pueda trabajar en este mundo.
No sintiéndose satisfecho con simplemente un nivel de satisfacción por
encima de la media, este presidente describe su visión para hacer que su
compañía esté en el 25 por ciento superior.

La visión ayuda a implementar una iniciativa estratégica importante

Un ejecutivo de recursos humanos tiene la visión de desarrollar líderes que sean


los mejores en su campo por sus habilidades y competencias. Esta organización
había hecho muy poco para desarrollar líderes en el pasado. Tiene unas
limitaciones financieras ya determinadas de lo que puede gastar en esta
actividad. El ejecutivo compra libros y los distribuye a los accionistas claves de
la organización. Celebra almuerzos para compartir su visión y recabar apoyos.
Convoca reuniones especiales con unos cuantos ejecutivos que muestran interés
y les convence de hacer un programa piloto. Asiste a todas las sesiones de
prueba y hace un seguimiento con cada participante. En un año, 200 líderes han
pasado por una experiencia significativa de desarrollo. La organización hace
avances en ayudar a las personas a adquirir las habilidades críticas que les
permitirán asumir puestos más importantes en la compañía.
Estos son sólo unos ejemplos de líderes con una visión clara que inspiran a sus
organizaciones hasta nuevos niveles de efectividad y progreso.

Conclusión

1. Empiece un proceso que creará una visión y una dirección clara para la
organización. Implique a su equipo. No es una travesía en solitario.
2. Combine los principios que guían a la organización con la imagen de
donde quiere estar la organización en unos años. La visión debería
contener los principios y valores que guía a la empresa. ¿Puede hacer una
representación gráfica de la visión?
3. Establezca una línea definida entre el trabajo de cada individuo y hacia
donde quiere ir la organización.

• Discuta con cada persona cómo su trabajo se conecta con la visión.


• Redefina para cada persona qué debería estar haciendo o clarifique
cómo su trabajo se conecta con los objetivos globales.

4. Identifique qué es trivial para conseguir la visión de la organización y qué


supone algo titánico. Asegúrese de que las personas saben que no hay que
hacer. Pegunte: «¿estamos asumiendo más de lo que somos capaces de
hacer?»
5. Organice los sistemas y las iniciativas alrededor de la visión. Explore si la
nueva visión sobrevivirá en un sistema que no estaba específicamente
diseñado para sostenerla.
6. Comunique regularmente la visión y la dirección. Proporcione un flujo
continuo de seguridad a los demás. Idee tácticas que encajen con la visión
y la estrategia.
7. Para más información y recursos sobre este tema, visite
www.zengerfolkman.com y haga clic en el icono The Inspiring Leader.
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Comunicar poderosamente

La nueva fuente de poder no es el dinero en manos de unos pocos, sino la


información en manos de muchos.
John Naisbitt

Expóngalo de modo breve para que lo lean, de modo claro para que lo aprecien,
pintorescamente para que lo recuerden y, sobre todo, con precisión par que les
guía su luz.
John Pulitzer


No sorprenderá a nadie que comunicar poderosamente es uno de los
comportamientos relacionados con la habilidad del líder de inspirar. Si pensamos
en el concepto «líderes inspiradores» la mayoría de nosotros piensa también
«fantástico comunicador». A pesar de que hay sin duda una gran correlación
entre la comunicación y la inspiración, no son sinónimos. Por ejemplo,
encontramos a líderes que eran visto como comunicadores muy efectivos, pero
no eran percibidos como muy inspiradores. Hay algo que separa a los líderes
muy inspiradores de los que no lo son y no es solamente que sean o no buenos
comunicadores. Tras analizar nuestros datos, pensamos que se puede resumir en
los elementos que detallamos a continuación.

Una docena de claves para una comunicación inspiradora

Busque oportunidades para comunicar


Los líderes inspiradores piensan en la comunicación de un modo diferente.
Nunca lo ven como una obligación. Al contrario, se alegran de tener
oportunidades de comunicar. No desaprovechan las oportunidades para hablar en
un seminario de desarrollo de liderazgo o en una reunión de auditores internos
de la empresa. No hay malas oportunidades para comunicar si un grupo de
empleados de la compañía se ha reunido y se puede incluir en el orden del día.
La comunicación no es sólo un proceso con el que los líderes cumplen con su
trabajo; lo ven como su trabajo. Es un modo de pensar diferente del que tiene el
líder que balbucea información de mala gana, sobre el epígrafe «tenéis que
saber».
Hemos escrito más arriba sobre Andy Pearson, el presidente de Yum, que
llevó a cabo un giro tan notable en su estilo de liderazgo. David Dorsey escribió
sobre la transformación en sus prácticas comunicativas:

El nuevo estilo de liderazgo de Pearson es más que una manera de


relacionarse con la gente. Contiene los elementos básicos de lo que hace cada
día, los procesos que definen las operaciones de la compañía. Donde antes
Pearson habría tratado sólo con un pequeño equipo de personas que dependían
de él directamente, ahora busca contacto con personas en todos los niveles. Es
responsabilidad suya motivar a las personas en todas partes de la empresa. Ahora
cree que es menos importante dar órdenes que buscar respuestas e ideas de
abajo. Su trabajo es escuchar a las personas que trabajan para él y servirlas.
«Mi viejo mantra era influir en la dirección y el comportamiento de un círculo
relativamente pequeño de subordinados directos», afirmó Pearson. Ahora él y
Novak hacen que sus valores e idees lleguen a toda la organización con
programas como CHAMPS, que recompensa a los empleados que identifiquen
las mejores maneras de trabajar de sus compañeros, y con visitas regulares a los
restaurantes, durante las que estudia esas maneras y recompensa a las personas
por el buen trabajo.1

La transformación descrita es enorme. Los receptores de la comunicación de


Pearson pasaron de ser un pequeño círculo de empleados que dependían de él
directamente a personas de todos los niveles de una organización enorme.
También cambió el contacto poco frecuente de ese pequeño círculo a unas
incesantes visitas a restaurantes por todo el mundo para conectar de modo
constante con sus empleados.

Aumente el volumen y la frecuencia


Andy Pearson ilustra este segundo elemento del comunicador que inspira. Como
acabamos de decir, ampliar el círculo de personas con las que uno se comunica y
multiplicar la frecuencia de encuentros con empleados en primera línea
representa un giro absoluto en el modo de considerar cómo los líderes de más
alto rango se comunican dentro de una organización gigante. Aún encontramos
algunos líderes que se aferran a la antigua noción que se debe comunicar según
la fórmula de «lo que tienen que saber». La información que estas personas
comparten con los subordinados y con sus colegas está motivada solamente por
lo que éstos necesitan saber para llevar a cabo su trabajo.

En nuestro trabajo de consultoría nos encontramos con estas personas. Siguen


mandando en muchas organizaciones. Aunque su número parece que está
bajando ostensiblemente, ven la información como algo que sólo tiene valor si la
persona tiene una necesidad inmediata de usarla. Estos comunicadores del
«tenéis-que-saber» y «tenla a mano» temen que la información se filtre a las
personas equivocadas o cargue con detalles superfluos la mente de una persona
que no la necesita.
Esta posición se está convirtiendo progresivamente en algo difícil de sostener
en un mundo donde tantas personas tienen acceso a Internet, que pone al alcance
de la mano de cualquiera enormes cantidades de información en cualquier
momento. Los foros de Chat de las empresas han conseguido que pocas cosas
sean sagradas o secretas. Esta democratización de la información provoca un
agudo contraste con las comunicaciones extremadamente controladas
practicadas por el director de la vieja escuela cuyo objetivo era acapararla. No
hay ni sombra de duda sobre cuál de estas filosofías prevalecerá a largo plazo.
La información estará disponible en cantidades cada vez mayores y a una
velocidad en aumento. Los que buscan acaparar información están librando una
batalla perdida y se encuentran completamente fuera de sintonía con el mundo
que les rodea.

Esta perspectiva sin embargo tiene una lógica seductora. ¿Por qué gastar el
tiempo comunicando información que alguien no necesita imperiosamente? ¿No
es una perdida de tiempo para ambas partes? ¿No carga a los otros con datos que
no les son muy útiles? ¿No hay riesgos en tener información circulando entre
empleados que podría llegar a los competidores?
La réplica a todas estas preocupaciones y argumentos es que la comunicación
no es principalmente una cuestión lógica. Hay un elemento psicológico
extremadamente importante que sobrepasa la dimensión lógica. Proporcionar
información a las personas que sea significativa para ellos es mucho más que
una sencilla interacción cognitiva en la que algún hecho u opinión se traspasa de
usted a mí.
El proceso de comunicación implica el intercambio de información, ideas o
percepciones. El proceso de realización de ese intercambio crea una relación
entre ambas partes. Esta interacción y esta relación son a menudo más
importantes que la información en sí que se trasvasa entre dos personas.
El nivel de compromiso y entrega de las personas se ve afectado por como se
les trata y uno de los elementos clave de ese trato está condicionado por la
información que reciben. Las personas puede que no necesiten saber, pero
desean saber. Saber les da una sensación de pertenencia o inclusión en la
organización. Sienten que se confía en ellos. No sienten que se les ha «sentado
en la mesa de los niños» sino que son parte de los miembros adultos de la
familia. Si una organización quiere crear unidad y cohesión en su cultura,
entonces tiene que compartir información de modo más amplio.

Además, la persona que retiene información puede no juzgar adecuadamente


cuando una información es importante que un subordinado la comprenda. No
siempre es posible prever de antemano las emergencias o los acontecimientos
que pueden aparecer y que pueden requerir que el subordinado use esa
información. ¿Puede estar la gente demasiado bien informada?
Max DePree, el antiguo presidente ejecutivo de Herman Miller, era un sagaz
estudioso del liderazgo. DePree hablaba de la necesidad de »comunicación
generosa». Comparado con la mentalidad que sólo comunica según el principio
tienes-que-saber, DePree informaba habitualmente a todos los empleados sobre
un número importante de temas que incluyen los siguientes:

1. Extensa información financiera


2. Medidas de productividad
3. Estado de los nuevos productos en fase de desarrollo
4. Información de la competencia
5. Medidas de satisfacción del cliente
6. Estadísticas de calidad
7. Revisiones de estrategias corporativas
8. Recordatorios sobre la misión, visión y valores de la organización.

Aplaudimos el concepto de comunicación generosa. Imagine el impacto que


tiene en el nivel de entrega y compromiso de todos los empleados. Todos están
ahora en la posición de tomar decisiones más inteligentes cuando aparecen
cuestiones importantes. Además de esto, que depositen la confianza en uno a
través de esa información y ver que los directores de rango superior invierten
tiempo en comunicarlo de modo amplio, claramente señala la importancia que se
le da a las bases de la empresa.

Aborde las cuestiones importantes

El líder inspirador no se arredra ante las cuestiones importantes. En realidad, los


hechos demuestran que este tipo de líderes prefieren la cuestiones más
importantes o las más espinosas. Si circulan rumores que se está preparando una
reorganización, el líder inspirador se inclina por tomar cartas en el asunto y
pregunta qué se dice sobre ello dentro de la empresa, qué les preocupa y
contarles todo lo que sea apropiado que circule.
Algunos temas son triviales y otros resultan titánicos. Cuanto más importante
sea la cuestión, más atención prestarán y con más cuidado tratarán el asunto los
que escuchen la información. Nuestra experiencia nos ha enseñado que cuando
los líderes transmiten con éxito que todos los temas son abordables, la influencia
de esos líderes crece.

En una reunión de grupo, alguien pregunta: «¿por qué Al Hartman deja la


empresa?»
Respuesta: «En su caso es por razones legales; siento no poder decir todo lo
que sé. Sin embargo, puedo decir que trabajar conmigo le producía frustración y
no estaba de acuerdo con algunas decisiones que tomé y que le afectaban. Siento
que se vaya. Todo volverá a la normalidad dentro de un par de semanas, pero no
se le ha forzado a abandonar la empresa de ninguna manera».
Esa respuesta es mucho mejor que: «no se puede hablar de ello.» (La
franqueza engendra confianza y resulta inspiradora para los que la oyen).

Manténgala positiva

Existe mucha bibliografía que demuestra la importancia de que la comunicación


sea positiva y alentadora y nunca negativa. Dos investigadores observaron 60
equipos de liderazgo que preparaban su plan estratégico anual, los protocolos de
solución de problemas y las actividades de asignación de presupuestos. Estos
investigadores investigaban por qué algunos equipos eran más efectivos que
otros. Su sorprendente descubrimiento fue que el factor que era el doble de
significativo por encima de cualquier otro en la predicción del éxito del equipo
era la proporción de comentarios positivos (aprobación, sugerencias, elogios,
reconocimientos, halagos y apoyo en general) comparado con los negativos
(señalar errores, menosprecio, críticas o desaprobación). La proporción de
comentarios positivos y negativos en los equipos más efectivos era de 5 a 1, en
los equipos con una efectividad media se acercaba a 2 a 1 y en los equipos con
baja efectividad era aproximadamente de 1 positivo por cada 3 negativos.2
Estudios realizados en consultoría de empresa y también en consultoría
matrimonial reafirman el valor de que la comunicación positiva supere la
cantidad de mensajes negativos en una proporción de aproximadamente 5 a 1.3
Las organizaciones que alcanzan esta proporción tienen muchas más
probabilidades de ser efectivas a un nivel muy alto. Hay momentos y situaciones
en que es necesario expresar mensajes más críticos, pero se aceptan mucho
mejor si ha habido una preponderancia de mensajes positivos con anterioridad a
los negativos.

Formule más preguntas; dé menos órdenes

De modo parecido se ha mostrado que hay una proporción óptima de mensajes


declarativos o de instrucciones en relación a la cantidad de preguntas que
formula un líder. En organizaciones con una alta efectividad, la proporción de
preguntas comparado con las instrucciones es ligeramente superior a 1 a 1,
mientras que en las organizaciones de bajo rendimiento, la proporción es más del
orden de 20 instrucciones por cada pregunta formulada.4

Comparta el protagonismo

Los líderes en organizaciones con alto rendimiento emiten aproximadamente el


mismo número de comentarios sobre otras personas que sobre sí mismos. Ese
balance en el centro de atención contrasta con las organizaciones con baja
efectividad en la que los líderes efectuaban 33 veces más comentarios sobre ellos
mismos que los que efectuaban sobre otras personas de la organización. El
comportamiento que transmite la idea de «todo gira a mi alrededor» reduce el
nivel de motivación y compromiso de los demás.5

Póngase en el lugar de quién le escucha


El líder inspirador piensa en su audiencia. Hay muchas maneras de presentar una
cuestión o un tema. Si se está desarrollando un nuevo producto, el líder podría
explicar cómo fue concebido y las ventajas asombrosas de esta nueva tecnología
comparadas con la antigua. Sin embargo, el líder inspirador añade un ingrediente
más que se resume en la idea: «¿qué supone esto para mí ?» El líder reconoce
que una parte de su audiencia pensará: «¿Este nuevo producto lo fabricará otro?
¿Provocará que la empresa se reduzca o crezca?». Tanto si se trata de un
producto nuevo, de rumores de fusión, una reorganización, la instalación de un
programa informático de una empresa nueva, o una bajada súbita del valor de las
acciones, el líder inspirador siempre conecta el acontecimiento a las personas
que le están escuchando y hace todo lo posible para transmitirles un mensaje tan
honesto y optimista como sea posible.

Stu Reed, el vicepresidente ejecutivo de la cadena integral de proveedores de


Motorota, recibió en 2007 el premio EXCEL de la Comunicación. Reed contó
que los profesionales de las relaciones públicas trabajaban muy duro para crear
dos párrafos de prosa elocuente, pero que cuando examinaba la esencia de lo que
querían decir, todo se reducía a un mensaje muy simple, del tipo «Resistan; son
épocas difíciles». La filosofía de Reed es comunicar con mensajes simples. Cree
que las personas «perciben más la pasión que la elocuencia». Reed enmarca sus
mensajes de modo habitual dentro de pequeñas historias que sean fáciles de
volver a ser contadas. Y por último, Reed termina cada mensaje intentando
conectar el problema o el tema con cada individuo. Así que las conversaciones o
presentaciones suelen terminar con algo como «¿Qué significa esto para usted?».

Hágala de doble sentido

La comunicación que inspira no tiene lugar sólo en una dirección sino que muy a
menudo es una transacción en dos sentidos. Acostumbramos a centrarnos en la
parte emisora o productora de la ecuación y la necesidad del comunicador de ser
el receptor o colector de mensajes puede pasarse por alto demasiado fácilmente.
Piense de nuevo en el presidente de Yum, Andy Pearson, que visitaba un
restaurante de Taco Bell y hablaba con los empleados que estaban en primera
línea. Les preguntaba cuáles eran las mejores prácticas que habían observado en
sus colegas. Escuchaba y tomaba notas. Es un ejemplo de comunicación en
doble sentido inmejorable.

Durante siglos, hemos intentado la comunicación «de arriba abajo». Es algo


que no puede funcionar, no importa lo mucho que lo intentemos o lo hábiles que
seamos haciéndolo. No puede funcionar, en primer lugar porque se centra en lo
que queremos decir. Asume, en otras palabras, que el emisor comunica. No
puede haber comunicación si se concibe que va de «mí» a «usted». La
comunicación funciona solamente de un miembro de «nosotros» a «otro».
Peter Drucker

Use múltiples técnicas y oportunidades de comunicación

Los grandes comunicadores raramente son «unicelulares». Usan un amplio


espectro de técnicas y encuentran una amplia variedad de ocasiones para
comunicar. Repasamos aquí unas cuantas:
• Diálogo uno a uno. La comunicación a menudo tiene lugar entre individuos
sobre los que se tiene poder u ocupan una posición inferior. La clave de esta
comunicación es que sea franca y directa. Por su misma naturaleza, debería
ser también personal. Los mensajes deberían ser elaborados teniendo en
cuenta la especificidad de cada individuo. Los comunicadores más efectivos
en la modalidad persona a persona tienen la habilidad de centrar toda su
atención y energía en conectar con esta otra persona. Estas interacciones
permiten que ambas partas observen las expresiones faciales y el lenguaje
corporal, además de las palabras que se dicen.

Los individuos sienten que son inspirados en sus interacciones uno a uno con
el líder. El líder que use una reunión como una oportunidad para inspirar
aprovecha una oportunidad de oro.

• Asistente a una reunión. Imaginemos que ha asistido a una reunión en la


que usted es un participante más y no el líder de la misma. Los líderes
efectivos inyectan su opinión en todas las reuniones, hacen propuestas
sobre cómo progresar y en general se les percibe como personas que hacen
comentarios sensatos. No se limitan a estar presentes en la reunión
comportándose de modo distante y sin involucrarse ya que no llevan la
reunión. Se sienten cómodos con las ideas que suponen un reto y con
examinar diferentes puntos de vista. Ayudan a las personas a analizar sus
propias asunciones sobre un tema.6 No polemizan gratuitamente ni
perturban las reuniones. El comportamiento constructivo en las reuniones es
un elemento clave para inspirar y motivar a los demás.
• Dirigir las regiones. Los líderes ocupan una posición que les permite
organizar y llevar las riendas de muchas reuniones. Todas son una
oportunidad excelente para comunicar mensajes importantes. Hay una gran
diferencia, sin embargo, entre estar al mando y en ser un líder asfixiante.
Cuando están «al mando», los líderes inspiradores evitan dominar la
conversación. Animan a que las ideas vengan de los demás en el grupo
antes de ser ellos los que las proporcionan siempre. Los mejores líderes
nunca hablan primero sobre un tema complejo a menos que sea solamente
para enmarcar la discusión. Si el líder va más allá de esto y expresa un
punto de vista con vehemencia, lo más normal es que eso tenga un efecto
disuasorio sobre la voluntad de los demás de intervenir y decir lo que
realmente piensan. Esperando y hablando al final, el líder está alentando a
los demás a hablar y pueden decir lo que realmente piensan. Esto evita las
poses que a menudo se producen y que sólo están encaminadas a obtener la
aprobación del líder.

El carisma es la ruina de los líderes. Les convierte en inflexibles, convencidos


de su propia infalibilidad e incapaces de cambiar.
Peter Drucker

El comentario de Drucker se centra sólo en la dimensión negativa del carisma,


pero es una observación extremadamente interesante sobre el liderazgo. Como
habrá podido deducir, no estamos de acuerdo. Hay líderes que son absolutamente
encantadores y con mucho carácter. Sus personalidades dominantes consiguen
que las personas acepten sus opiniones. A otras les intimida. Nadie protesta o
desafía el punto de vista de este poderoso líder. No describiríamos a esta persona
como verdaderamente inspiradora, especialmente a largo plazo.
Como señaló Drucker, el carisma de los líderes puede ser su ruina. Estar
convencido de la propia infalibilidad coloca a los líderes en una situación en que
creen estar por encima de todas las reglas que los demás deben acatar. Este
aislamiento de la opinión y feedback de los demás lleva a un comportamiento
atroz. Sin embargo, Drucker debe de estar hablando de los casos extremos
cuando alguien se apoya en una o dos calidades carismáticas mientras olvida lo
que hace que un líder sea realmente inspirador y completo.
Una táctica muy útil para mejorar la comunicación en las reuniones es que los
líderes formulen preguntas perspicaces que transmitan la expectativa de que
todos los individuos tienen la oportunidad (y, hasta cierto punto la
responsabilidad si tienen una opinión diferente de las que ya se han expresado)
de intervenir en todas las cuestiones antes de que los líderes expliquen su visión
personal.
• Presentaciones. Otro proceso de comunicación es el de las presentaciones.
Aunque defenderemos que es sólo una más de las diversas dimensiones de
ser un buen comunicador, no hay duda de que la habilidad de efectuar
presentaciones bien organizadas y dinámicas delante de grupos de
empleados, clientes y otros grupos de interés es una habilidad comunicativa
importante. Es un momento que puede resultar extremadamente inspirador.

Tenemos colegas que enseñan habilidades para hacer presentaciones a líderes.


A menudo la carrera de un líder queda frenada por su falta de brillo al hacer
presentaciones o porque el líder se siente muy torpe en situaciones públicas.
Estos colegas explican que tras un período relativamente corto de formación en
realización de presentaciones y un poco de entrenamiento en los modos de
mejorar la «presencia», las promociones en el cargo se suceden. Aunque estas
pruebas son de orden anecdótico, proporcionan la confirmación que la falta de
habilidades para hacer presentaciones, puesto que son muy públicas, a menudo
frena la carrera de muchas personas.
El contenido de las presentaciones tiene que estar muy meditado. Lo que se
dice debe ser interesante, relevante y organizado de manera que la audiencia
pueda comprenderlo. Les recomendamos el libro de Barbara Minto, El principio
de la pirámide: la lógica en la escritura, el pensamiento y la solución de
problemas. Durante muchos años formó a consultores de McKinsey & Co para
escribir y crear propuestas convincentes, informes y presentaciones. Su formato
para crear presentaciones y organizar informes es muy práctico.
Los mejores comunicadores, según nuestra investigación, tienden siempre a
adaptar su mensaje a la audiencia. Esto no significa que la historia cambie
completamente según el público. Solamente significa que quien habla es
consciente de los intereses y preocupaciones de las personas presentes en el
público y que la presentación está elaborada para sus necesidades e intereses. La
persona que hace la presentación empieza la preparación de la presentación
considerando: «¿Qué significa eso para mi audiencia?» «¿Por qué debería
preocuparles?» «¿Qué será percibido como positivo o negativo en mi mensaje?»
«¿Qué preguntas surgirán de inmediato?»

Cuente historias relevantes

Una técnica de comunicación que funciona extraordinariamente es la de contar


historias. (Historias es una palabra que significa muchas cosas. Nos referimos
aquí evidentemente a historias verídicas). Tal vez sea un vestigio de nuestra
experiencia infantil, pero las historias son a la vez fascinantes y memorables. La
forma narrativa tiene algo especial y atrapa a las personas en lo acontecido. Las
historias tienen aún más fuerza si contienen una dosis de emoción. Cuando hay
emoción, la historia se convierte en un imán gigante que atrae la atención de las
personas y les hace ignorar todas las distracciones. Para cada argumento
principal que la persona que habla quiera desarrollar, debería haber una buena
historia que ilustrara ese punto. Esto tiene el doble efecto de crear una claridad
mayor para el mensaje y hacer que se fije en la memoria de quien escucha.

8. Las personas que realizan presentaciones inspiradoras en foros públicos


han aprendido una lección muy simple: leer un texto es absolutamente
aburrido. Contar historias transforma la presentación y le insufla vida. El
humor y las anécdotas personales le dan sabor. Un estilo que sea entusiasta
y envuelva las ideas principales con algo de emoción hace que la
presentación entusiasme. Para más información sobre cómo los líderes
pueden comunicar de modo que inspiren y motiven a los demás, visite
nuestro sitio web www.zengerfolkman.com y haga clic en el icono The
Inspiring Leader.

Mantenga un ritmo vivo

El público actual está acostumbrado a presentaciones muy rápidas. Si ve una


película que tenga varias décadas le sorprenderá su ritmo lento. Las escenas
cambian cada dos o tres minutos mientras que en el cine moderno, los cambios
ocurren cada pocos segundos.

Comunique pasión y entusiasmo

Las personas más efectivas en una actuación pública son las que, como regla
general, se implican en la actuación. La persona que actuando se muestre plácido
y calmado rara vez captará la atención de la audiencia de la manera que lo haría
una persona que actúa con intensidad y pasión. El mismo principio se puede
aplicar al líder como comunicador. Las personas que escuchan oyen palabras,
pero responden aún más a la pasión y a la emoción.

En una gran conferencia a la que asistían delegados de todo el mundo, un


ejecutivo tomó la palabra. Una persona en la fila de atrás se volvió a su vecino y
le dijo: «no entiendo una palabra de lo que dice; tiene un acento muy fuerte. Pero
no importa. Se ve que está muy entusiasmado por la dirección en qué vamos. No
hay duda de que se lo cree y a mí no me hace falta saber más».

Shakespeare escribió Enrique V casi 200 años después de la batalla de


Azincourt (1415). Muchos opinan que es el mejor ejemplo de interpretación
teatral de lo que significaba el liderazgo en la Edad Media. Se trataba de un
mensaje muy emocional que consiguió levantar el ánimo de los soldados al nivel
más alto para prepararlos para una batalla en la que se encontraban en gran
desventaja numérica.
El rey Enrique había ordenado a su ejército que avanzara e iniciara una batalla
que, dado el estado de sus soldados, habría preferido no librar. Los ingleses
tenían muy poca comida, habían caminado 400 kilómetros en dos semanas y
media, padecían enfermedades (como la disentería) y tenían que enfrentarse a un
número mucho mayor de hombres armados bien equipados. Sin embargo, el rey
Enrique tenía que conseguir llegar a Calais donde podía sentirse más seguro y
sabía que si esperaba más, los franceses conseguirían más refuerzos. A pesar de
que hay discrepancia en los cálculos sobre la cantidad de hombres de cada
ejército, la cifra más aceptada es que los franceses superaban a los ingleses en
una proporción de 3 a 1.
Los franceses sufrieron una derrota catastrófica, no sólo en términos de
muertos, sino por el número de nobles de alto rango que perdieron.
Una estimación que se suele usar sitúa las bajas inglesas en 450, que no es un
número insignificante cuando el ejército consta de 6.000 hombres, pero es
mucho menor que los 10.000 que perdieron los franceses. Fue una de las grandes
victorias de Inglaterra sobre Francia en toda su historia.
Antes de la batalla la moral en las líneas inglesas debía de haber sido
extremadamente baja. El rey Enrique, para atajar la situación, pronunció unas
palabras para dar valor a las tropas inglesas que hicieron que recobraran el
ánimo y que les llevaron a la victoria.
El discurso que transcribimos es una ficción. No había un escriba que lo
transcribiera. Se cree, sin embargo, que Shakespeare trabajaba con crónicas de
personas que habían estado allí. Ilustra con qué intensidad los reyes medievales
gobernaban con la fuerza de sus convicciones y por la fuerza de su personalidad.
(Si quiere divertirse, si se lo permiten sus circunstancias, lea este discurso en
voz alta. Hágalo como si fuera un gran actor shakesperiano, con todo el
sentimiento que pueda).

El discurso del día de san Crispín

Extractos de Enrique V de William Shakespeare, 1959. (El texto completo del


discurso de la obra se encuentra en el Apéndice 3)

Entra el rey

Westmoreland: Oh, ojalá tuviéramos aquí


Uno de cada diez mil de esos hombres que en Inglaterra
Están hoy ociosos.
Rey Enrique V: ¿Quién desea algo así?
¿Mi primo Westmoreland? No, querido primo.
Si estamos destinados a morir, somos suficiente
Pérdida para nuestro país, y si hemos de vivir,
Cuántos menos hombres, mayor porción de honor.
¡Por dios os ruego que no deseéis ni un hombre más!

Proclamad, en cambio, Westmoreland, a todo el ejército
Que el que no tenga estómago para esta batalla,
Puede irse. Tendrá un salvoconducto
Y coronas para el viaje se depositarán en su bolsa.
No desearíamos morir en la compañía de un hombre
Que tema morir a nuestro lado.
Hoy es la fiesta de San Crispiniano.
El que sobreviva al día de hoy y llegue a casa sano y salvo
Se levantará sobre las puntas de los pies cuando se mencione ese día,
Y el nombre de Crispiniano le conmoverá.
(…)
Esta historia la enseñará el buen hombre a su hijo
Y Crispín Crispiniano no pasará,
Desde hoy hasta el fin del mundo,
Sin que no se nos recuerde
A nosotros, unos pocos afortunados nosotros, banda de hermanos.
El que vierta hoy su sangre conmigo
Será mi hermano (…)
Y los caballeros ingleses que siguen ahora en sus camas
Maldecirán el hecho de no encontrarse aquí,
Y encontrarán vulgar su rango cuando alguien diga
Que luchó con nosotros el día de san Crispín.

Cuando algunas personas piensan en comportamientos de liderazgo que


inspiran y motivan, piensan en discursos como este que pronunció el rey Enrique
V. Es el ejemplo máximo de la habilidad de un líder para inspirar a sus tropas
para que acudan valerosas al campo de batalla cuando se han dado cuenta de que
hay una gran probabilidad de que mueran. Es un ejemplo clásico de mensajes
importantes rodeados por una emoción muy poderosa.
Observe cómo el rey se centra en el dilema más urgente, más visceral que se
les presenta a estos hombres. Están en minoría. En lugar de disimular el
problema, le asesta un golpe mortal y convierte esta obvia desventaja en una
ventaja diciendo que serán menos a repartir la fama. Enrique V invita a todo el
que no tenga estómago para esa batalla a irse, argumentando que ningún héroe
desearía morir en compañía de ese hombre.
Parte de la fuerza del discurso proviene de las palabras que Shakespeare
decidió que el rey Enrique pronunciara. Los supervivientes «Se levantará sobre
las puntas de los pies cuando se mencione ese día». Y entonces llega el gran
ruego emocional en el argumento final de que los hombres ingleses que no estén
con ellos «Maldecirán el hecho de no encontrarse aquí» y «encontrarán vulgar su
rango cuando alguien diga que luchó con nosotros el día de san Crispín»
Las charlas inspiradoras tienen su lugar. Sin embargo, un resultado muy
alentador de nuestras investigaciones es que no sólo los discursos apasionados
como éste caracterizan la cualidad inspiradora de los líderes más efectivos. Este
es sólo uno de los muchos vehículos que pueden usarse para inspirar. Estos
líderes hacen muchas otras cosas que alientan a sus colegas para un rendimiento
óptimo.
Un equipo de investigadores ha escrito sobre el papel de los equipos de la alta
dirección. Estos investigadores escriben:

¿Qué necesita un presidente ejecutivo para inspirar a un equipo de líderes con


una visión, conseguir que sus componentes se centren con pasión y resolución en
lo que es especial para la empresa? Una imagen popular es la del líder subido a
un estrado arengando a la tropa con un discurso entusiasta. Eso puede ser de
ayuda y si es un orador inspirador, debería, claro está, subir al estrado siempre
que se presente la oportunidad. ¿Pero y si no se siente particularmente cómodo
ni se ve particularmente efectivo dando charlas que levante a la gente de sus
butacas? Hay muchas otras maneras de inspirar.7

Cuentan una experiencia con Don Burr, fundador de la People Express


Airline. «Nada es más importante que el liderazgo carismático», había dicho a su
equipo, «y si lo dudáis mirad lo que Mike ha hecho con su equipo».
El comentario de Burr desconcertó a todo el mundo porque Mike
normalmente era muy tímido y callado. Burr añadió: «Mike no se levanta y hace
largos discursos como yo, pero su comprensión de nuestros preceptos y su
entrega total a nuestros clientes destaca en todo lo que dice y hace. Tiene su
carisma propio especial. Y eso es lo que espero de vosotros, que uséis vuestros
talentos especiales, sean los que sean, para inspirar a los demás a compartir
vuestra visión de nuestra empresa».
Los autores concluyen que «el liderazgo inspirador es, en efecto, una
competencia esencial para los líderes de los equipos de directivos, pero no existe
una manera única de proporcionarlo. La clave es identificar cuál de sus
cualidades y estilos puede ser usado con más provecho para crear en los demás
la pasión que siente por su trabajo y perfeccionarla entonces y desarrollar
aquellos recursos como el núcleo principal de su repertorio personal de
habilidades de liderazgo de equipos».8


Pasos a seguir

1. Decida conscientemente qué filosofía o política seguirá en relación a la


comunicación. ¿Cuándo? ¿Quién más debe estar implicado?
2. Revise los hábitos de comunicación que tiene con las personas que
dependen directamente de usted. ¿Con qué frecuencia mantiene reuniones
personales con ellos? ¿Cómo describiría el valor de esos encuentros?
¿Cómo podrían mejorarse?
3. A continuación, revise la comunicación que mantiene con sus colegas.
¿Con qué frecuencia se reúne con sus colegas? ¿Cómo describiría la
naturaleza de esas comunicaciones? ¿Cómo se podrían mejorar?
4. Reflexione sobre su participación en las reuniones. En reuniones que no
dirija, ¿contribuye con frecuencia? ¿Formula preguntas? ¿Da opiniones?
5. En reuniones que usted dirige, ¿da sus opiniones al final?
6. En reuniones que usted dirige, ¿presta atención a cómo transcurre la
reunión (asegurándose de que haya un alto nivel de participación, que la
discusión no se estanque y que todo el mundo pueda mostrar su
desacuerdo)?
7. Evalúe sus habilidades para hacer presentaciones. ¿Cómo se compara con
los mejores que haya podido presenciar? ¿Qué podría hacer para mejorar
sus presentaciones? ¿Prepara mensajes bien organizados? ¿Es hábil en
adaptar los mensajes para cada público? ¿Su manera de hablar es
entusiasta, cálida y con la dosis de humor adecuada? ¿Es usted un hábil
contador de historias que ilustren los puntos clave y hace presentaciones
muy interesantes? ¿Cómo podría mejorar sus presentaciones en general?
8. Piense en algunos ejemplos de cómo es usted una «antena» para su grupo
de trabajo. Hay ocasiones en que aporta información al grupo que ha
obtenido leyendo, en conversaciones con personas fuera de la empresa,
participando en asociaciones del ramo, etcétera.
9. ¿Con que diligencia pasa la información que recoge a sus colegas?
10

Desarrollar a las personas

El mejor ejecutivo es el que tiene el buen sentido de escoger a hombres para que
hagan lo que quiere que se haga y se reprime de interferir mientras lo hacen.
Theodore Roosevelt


Cuando los miembros de un equipo piensan en las recompensas que reciben por
su trabajo, la recompensa más tangible además de la paga y los beneficios, son el
aprendizaje y el desarrollo personal que se obtiene de la formación, de las tareas
encomendadas y de las experiencias laborales. Los líderes que crean
experiencias de desarrollo positivas para los miembros de su equipo son los que
conseguirán con más facilidad un equipo inspirado y motivado. A la inversa,
cuando los miembros de un equipo ven un trabajo sólo como trabajo, sin que
puedan aprender nada o desarrollarse, es mucho más difícil que el trabajo les
resulte inspirador.

Uno de los autores, cuando estudiaba en la universidad, era ayudante de


investigación de un profesor que cada diez años resumía las investigaciones de
todas las publicaciones de su especialidad. La tarea consistía en leer todos los
artículos y clasificar los métodos de investigación utilizados. Había que leer y
analizar cientos de números de revistas. Muy de vez en cuando, un artículo
resultaba interesante para un joven estudiante, pero la mayor parte del tiempo era
un trabajo aburrido y sin sentido. Hizo falta una gran cantidad de disciplina y
fortaleza sólo para conseguir dirigirse a la biblioteca y ponerse a leer cada día.
Al final del semestre, el estudiante hizo un esfuerzo desesperado para conseguir
que otro profesor le encargara otro trabajo. Corregir exámenes de estadística
habría sido recibido como una gran promoción. En este caso, no se producía un
aprendizaje real, ni desarrollo y por ello, faltaba la inspiración y sólo había
monotonía.
Pero piense en lo interesante que podría haber resultado este trabajo si se
hubiera planteado y gestionado de otra manera. En retrospectiva, el profesor lo
podría haber convertido en una oportunidad única de leer una década entera de
bibliografía en su campo. Discusiones periódicas con el profesor sobre artículos
interesantes de entre los reseñados habrían hecho que el proyecto cobrara vida.
Tan sólo entender qué andaba buscando el profesor para sus clases o sus
investigaciones habría cambiado el trabajo por completo. Si el estudiante hubiera
sabido como quería usar esa información el profesor, habría sido un empeño
mucho más provechoso. Si le hubiera dado permiso para descartar los artículos
que resultaban secundarios a los intereses del profesor o para dedicarles menos
tiempo, habría conseguido que el estudiante sintiera que se confiaba en él, más
como un colega que como mano de obra o un sirviente, y le habría ahorrado un
tiempo considerable y un esfuerzo a menudo inútil.

Beneficios del desarrollo

Cuando a las personas se les presentan oportunidades para el desarrollo, se


producen varios beneficios personales.

• Hay más probabilidades de que sigan en la misma empresa.


• La satisfacción con su trabajo aumenta.
• Son más productivos.
• Producen trabajo de mayor calidad.

Sin embargo, además de la satisfacción personal de los individuos, hay una


recompensa secundaria en el hecho de que el líder haya creado un ambiente de
aprendizaje. Por decirlo de modo sencillo, la organización está mejorando y las
personas quieren estar vinculadas a una organización ganadora. Cuando el líder
crea un clima de aprendizaje, el resultado es la mejora continua por parte de la
organización. Los errores no se repiten. La información que tiene un grupo pasa
con libertad a otros que pueden beneficiarse de ella. La dependencia que tenía la
organización de unas pocas personas se reparte ahora de modo más amplio. ¿Por
qué el desarrollo resulta tan inspirador?

Crecer y desarrollarse es una necesidad humana
fundamental

El Doctor Maxwell Maltz escribió el libro Psico-cibernética a los 61 años en el


clímax de una rica carrera extraordinariamente exitosa y variada. Durante
muchos años el Doctor Maltz ejerció como cirujano plástico y de reconstrucción,
pronunció conferencias por todo el mundo sobre su especialidad y fue un
prolífico autor.
Pasó de tratar las «heridas exteriores» a tratar las «heridas interiores» tras
observar que muchas de las inseguridades y la infelicidad de muchos pacientes
no se curaban contrariamente a lo que tanto él como los pacientes creían que iba
a suceder, cuando les daba los nuevos rostros perfectos que deseaban.
Una de las metáforas de su libro comparaba a las personas con corredores de
bicicletas. «Si no se mueven hacia delante, se caen». Es una manera muy clara
de explicar la importancia del desarrollo. Hay una poderosa fuerza en el interior
de la mayoría de individuos que les incita y les empuja a mejorar.
Según nuestra interpretación, aproximadamente una tercera parte de las
fortalezas que Martin Seligman identificó en sus análisis de los puntos fuertes
característicos de cada uno, estaban estrechamente relacionados con el concepto
de mejora y de progreso.1


Centrarse en el desarrollo explica por qué las personas tienen éxito

Carol Dweck, que enseña en la Universidad de Stanford, ha dedicado los últimos


30 años a estudiar por qué algunas personas tienen éxito y otros fracasan.2 Las
respuestas que proporciona son sorprendentes para muchos. No se trata del
coeficiente intelectual o de otras habilidades que una mano invisible ha
concedido. Tienen relación con su esfuerzo personal y aplicación.Y en el centro
de esta explicación está que desde muy temprana edad, la gente se va dividiendo
en dos bandos. El campo en el que estemos explicará que nos volvamos
optimistas o pesimistas. Da forma a nuestras metas, a nuestra actitud hacia el
trabajo y a nuestras relaciones en el trabajo. Afecta a nuestras relaciones de
pareja y a cómo educamos a nuestros hijos. Y, finalmente, predice si llegaremos
o no a hacer realidad todo nuestro potencial.
En el primer grupo encontramos a los que fundamentalmente quieren
demostrar su valor a las personas que le rodean. Creen que sus habilidades están
fijadas, como grabadas en piedra desde temprana edad y si uno cree que sus
habilidades están fijadas a un alto nivel, eso implica que no hace falta trabajar
duro. Si las habilidades resultan estar fijadas a un nivel bajo, entonces está uno
destinado al fracaso y trabajar duro no cambiaría nada. En ambos casos, uno
tiene que repetir lo que ya demostró. Su objetivo en la vida es evitar retos
importantes y evitar experimentar el fracaso que mostraría las deficiencias que
ha intentado mantener ocultas. Es un camino hacia el estancamiento.
El segundo grupo lo componen las personas cuya meta fundamental en la vida
es mejorar. Para ellos, la vida está hecha de una serie de oportunidades que se
pueden aprovechar y retos que superar. En este modo de pensar una persona se
ve así misma como algo fluido, algo en construcción. Se busca crecer y las
oportunidades. Estas personas creen que el talento se construye con el tiempo y
llega como consecuencia del trabajo duro y el esfuerzo. Sin duda las personas de
mayor éxito son las que están en la categoría de «crecimiento». Dweck
demuestra cómo las personas que consiguen grandes logros en todos los campos
(la música, la ciencia, la educación, la literatura, los deportes y los negocios)
aplican el modo de pensar del crecimiento para conseguir resultados.

Los líderes crean modos de pensar

La buena noticia es, sin embargo, que los modos de pensar se pueden cambiar.
Las personas pueden pasar de creer que sus capacidades se determinaron a una
temprana edad a pensar que «uno se hace inteligente» y que las personas pueden
de hecho progresar a lo largo del curso de su vida.
Las investigaciones de Dweck demuestran que los padres son una fuerza
poderosa en la forma que toma el modo de pensar de un niño. Aunque su trabajo
se centra en cómo los padres y los profesores influyen en los jóvenes en sus
etapas de desarrollo, estamos seguros de que el modo en que los líderes tratan a
sus subordinados puede tener un impacto similar y profundo en cómo las
personas se ven a sí mismas en estas dos dimensiones. Un liderazgo adecuado
ayuda a las personas a pasar de un modo de pensar «fijado» o »demostrativo» a
uno de «crecimiento» o «progreso». De qué modo puede un líder ser de gran
ayuda, es lo que se describirá más adelante en este capítulo.
Hay varias investigaciones en marcha sobre la capacidad del cerebro de
desarrollar nuevas redes neuronales en muchas instituciones científicas y
confirman las tesis fundamentales de Dweck.
Por ejemplo, en 1999, la Universidad de Princeton publicó una noticia que
afirmaba lo contrario de lo que hasta entonces se había tenido por la teoría más
aceptada según la cual la capacidad del cerebro estaba fijada desde el
nacimiento. El titular decía: «Los científicos descubren la adición de nuevas
células cerebrales en la zona alta del cerebro: el descubrimiento contradice lo
que hasta ahora se pensaba y tiene muchas implicaciones para diseñar terapias».
El artículo explicaba que este descubrimiento confirmaba que las neuronas se
añaden de modo constante a la corteza cerebral de los chimpancés adultos y
afirmaba que esto cambia la creencia mantenida durante los últimos 100 años
que suponía que el número de células cerebrales en los primates quedaba
establecida al nacer y que un cierto número moría anualmente una vez el
individuo era adulto. Esto tenía implicaciones considerables para los humanos
porque los humanos y los primates tienen las mismas estructuras cerebrales.
Esta teoría de que los humanos nacíamos con un cierto número de células
cerebrales y que, al envejecer una parte de estas células morían cada año se
podía encontrar prácticamente en todos los libros de texto de psicología que se
habían publicado antes del año 2000. Eso implicaba que, a nivel cerebral, la vida
era un descenso, suave pero siempre hacia abajo. Hoy en día, el consenso entre
los investigadores del cerebro humano es que no sólo el cerebro humano añade
nuevas células, sino que también se crean nuevas conexiones entre las células.

Preguntas para plantearse

Hay sin duda algunas cosas que el líder debe pensar y sentir para ser efectivo en
el desarrollo de los subordinados y resultar así más inspirador y motivador.

1. ¿Realmente muestra una preocupación por el desarrollo de las personas?


Este deseo genuino de ver cómo los demás mejoran es la primera cualidad
que se hace absolutamente necesaria. Cuando las personas empiezan su
carrera se centran básicamente en su propio éxito y en destacar en la
empresa. Una vez las personas han demostrado su capacidad, algunas
desean ayudar a otras personas a progresar.
2. ¿Está realmente comprometido a ayudar a otros a tener éxito? Esta
pregunta está obviamente relacionada con la anterior. Alegrarse del éxito
de otros requiere una madurez y generosidad que no siempre se encuentra
en los líderes que intentan subir en la escala de la organización y que ven
como una amenaza a otras personas con capacidad. Los líderes efectivos
son los que realizan la transición de preocuparse básicamente de ellos y de
su avance personal a dar prioridad al equipo por delante de ellos mismos.
3. ¿El progreso constante y el aprendizaje son personalmente importantes
para usted? Esto claramente implica que los mejores líderes forman parte
de la categoría de «crecimiento» o «progreso» en la terminología de
Dweck. Es prácticamente imposible ser un gran líder si se está en el grupo
«demostrativo» o de habilidades «fijadas».

Algunos líderes creen que una de sus mejores oportunidades y


responsabilidades es ayudar a las personas a aprender. Buscan tiempo para que la
gente asista a seminarios relevantes y se comprometa con actividades que le
ayuden a desarrollarse. Asignan presupuestos generosos para actividades de
formación externas. Dedican tiempo en las reuniones de personal a discutir qué
se ha aprendido en cada proyecto importante. Estas discusiones a menudo toman
la forma de «revisión tras la acción» que examina lo que se pretendía que pasara,
lo que de hecho acaeció, qué provocó la diferencia y qué debería pasar en el
futuro en situaciones similares.
Estas tres preguntas no identifican pasos a seguir para que el líder lleve a cabo
arbitrariamente. Son convicciones y actitudes viscerales y profundas respecto a
la gente y su valor para la organización. Los pasos a seguir que se proponen a
continuación funcionan mejor cuando las tres condiciones recién mencionadas se
encuentran sólidamente asentadas.

Lo que hace el líder inspirador para ayudar a los demás a desarrollarse

Nuestras investigaciones revelaron algunas acciones específicas que llevaban a


cabo los líderes para el desarrollo de sus subordinados.

Ejerce de coach

Se ha escrito muchísimo sobre el coaching, su valor para el individuo y sus


beneficios para la organización. La investigación de Dweck proporciona algunos
consejos muy certeros para determinar el mejor acercamiento a él. Trasladando
las investigaciones de Dweck sobre gente joven a empleados adultos de una
empresa, se pueden obtener algunas sugerencias valiosas.
Guy Kawasaki, gurú del marketing y antiguo consultor de McKinsey, escribió
sobre los trabajos de Dweck en su blog personal.3 Estas son sus conclusiones y
es interesante observar que intuitivamente ha trasladado cómo estos principios se
aplican a los niños a cómo se aplican a los empleados:
Tiene un hijo brillante [empleado] y quiere que tenga éxito. Debería decirle
que es muy listo, ¿no?
Eso es lo que el 85 por ciento de padres que encuestó Dweck dijeron. Sus
investigaciones con chicos de 10-11 años demuestran lo contrario. Las etiquetas,
incluso la positivas, pueden ser perjudiciales. Pueden provocar un modo de
pensar fijado y todo o que eso conlleva, desde la ansiedad por el rendimiento a la
tendencia a darse por vencido muy rápido. Las palabras bien intencionadas
pueden minar la motivación y el placer de los niños [empleados] por aprender y
menoscabar su rendimiento. A pesar de que el estudio de Dweck se centra en el
elogio de la inteligencia, dice que sus conclusiones son ciertas para todos los
talentos y habilidades.

Los consejos que siguen son del libro de Dweck:

• Escuche lo que les dice a sus hijos [empleados] con la vista puesta en el
mensaje que les está enviando acerca de modos de pensar.
• En lugar de alabar la inteligencia o talento de los niños [empleados],
céntrese en los procesos que usaron.
– Ejemplo: «Esos deberes eran largos y enrevesados. Es de admirar cómo
te concentraste para terminarlos».
– Ejemplo: «Ese dibujo tiene unos colores muy bonitos. Háblame de esos
colores».
– Ejemplo: «Has trabajado mucho en ese ensayo. Me hace ver a
Shakespeare de otra manera».
• Cuando su hijo [empleado] meta la pata, ofrézcale críticas constructivas que
ayuden al niño [empleado] a comprender cómo solucionar el problema, en
lugar de etiquetar o justificarle.
• Preste atención a las metas que fije para sus hijos [empleados]; tener un
talento innato no es una meta, pero mejorar las habilidades o conocimientos
sí lo es.

Proporciona feedback aplicable

Mucha gente da consejos. Los jefes dan consejos con frecuencia a sus
subordinados. Éstos, a su vez, reciben consejo de varios gurús que escriben
libros e imparten seminarios basados en sus opiniones. Sin embargo, los
consejos pueden ser traidores cuando, o bien son incorrectos o no se pueden
llevar a cabo. A menudo ocurre que no es correcto, especialmente si la persona
que lo da no entendió bien la situación. El otro problema, sin embargo, es
sencillamente que los consejos no se pueden implementar.
Parte de esa dificultad a menudo proviene de la naturaleza intrínseca del
consejo. Recordaremos las observaciones del profesor Kart Weick de la
Universidad de Michigan, en las que afirmaba que un consejo puede ser dos
cosas de tres posibilidades, pero nunca las tres a la vez. Las tres cosas son:

1. General
2. Sencillo
3. Preciso

Coja cualquier libro de éxito sobre el tema del liderazgo. Ábralo al azar por
algún capítulo que dé consejos sobre un tema en concreto. Lo más probable es
que sea cual sea el principio propuesto, haya excepciones a la norma. De hecho,
a menudo se pueden encontrar dos puntos de vista opuestos que han conseguido
la aceptación general. Éste es el motivo por el que, aunque respetamos las
opiniones de muchos autores y líderes, hemos decidido centrarnos en áreas
donde podamos proporcionar evidencia que sea cuantificable, objetiva y
empírica en relación al liderazgo.
Cuando éramos niños, nuestros padres nos traspasaron refranes o frases
hechas que a su vez les habían enseñado sus padres. Lo divertido es que casi
cada proverbio tiene su opuesto que le contradice. Sin embargo, cuando se
pregunta por cada refrán por separado, la mayoría de personas dirán que creen
que son verdad. Ejemplos de este extraño fenómeno incluyen los siguientes:

• Las apariencias engañan


• La cara es el espejo del alma
• Vuela el tiempo como el viento.
• No se ganó Zamora en una hora.
• Una puntada a tiempo ahorra ciento
• Si funciona, ¿por qué cambiarlo?
• Si dudas, no decides.
• Hombre precavido vale por dos.
• Tanto va el cántaro a la fuente que al final se rompe.
• Persevera y triunfarás.
• Más vale pájaro en mano que ciento volando.
• El que no arriesga, no gana.
• Cuatro ojos ven mejor que dos.
• Demasiados cocineros echan a perder el caldo.
• Al que madruga, Dios le ayuda.
• No por mucho madrugar, amanece más temprano.
• Cuando el río suena, agua lleva.
• No creas lo que no veas.

Puesto que muchos de los consejos que se publican o se dan en conferencias y


seminarios son por definición generales y sencillos, es lógico pensar que no
puede ser muy exacto. Chris Argyris piensa que la mayoría no funcionan porque
son «demasiado abstractos, inconsistentes y poco rigurosos en su lógica para ser
útiles en situaciones concretas, en momentos concretos».4 Argyris argumenta que
le digan lo que le digan los consultores, un director de empresa siempre recurre a
cinco comportamientos básicos. Los describe humorísticamente como sigue:

1. Afirme cosas inconsistentes («Tú decides, pero ponte de acuerdo con


Steve»).
2. Compórtese como si no fuera inconsistente.
3. Haga que la inconsistencia sea indiscutible.
4. Haga que la indiscutibilidad sea indiscutible.
5. Compórtese como si no estuviera haciendo nada de lo arriba mencionado.

Argyris afirma que una decisión es sensata cuando se basa en hechos y datos
acumulados y no está influenciada por el papel que han jugado o el poder que
tienen las personas involucradas.
El consejo de Argyris para rectificar este problema es hacer lo siguiente:

• Especifique la secuencia de comportamiento requerida para producir un


resultado. Cuanto más específica, más posibilidades habrá de que el consejo
se implemente con éxito.
• Defina la causalidad y hágala lo más transparente posible (las causas que
provocan la aparición de determinados efectos). Ayude al receptor a
comprender por qué lo que está proponiendo va a funcionar. Son los pasos
del clásico «modelado de comportamiento» en el que el facilitador
proporciona un ejemplo en vivo o grabado en vídeo para que el aprendiz lo
observe, con una explicación clara de los puntos clave que se quieren
mostrar y por qué son importantes.
• La causalidad contenida en los consejos se puede comprobar en situaciones
normales. Por lo tanto, permita a la persona que compruebe el consejo que
recibe. Sugiera maneras en que este test se pueda llevar a cabo. ¿Qué tests
se podrían preparar con facilidad para determinar si el consejo funciona?
• Especifique los valores o variables que gobiernan el resultado del consejo.
Lo que constituye una buena estrategia, por ejemplo, puede depender de si
la organización quiere crecer a cualquier precio o prefiere evitar riesgos. El
receptor del consejo tiene que saber los valores que subyacen al consejo y
también los resultados que se buscan.

Las sugerencias de Argyris llevan el dar consejos a nuevos niveles de


sofisticación.

Delega de manera que contribuya al desarrollo


de las personas

Cuando se delegan tareas o proyectos a un subordinado, hay un número


prácticamente infinito de mensajes que se pueden transmitir. A continuación
ofrecemos unos cuantos de los mensajes que el receptor intentará comprender:

1. En qué consiste la tarea


2. Por qué el líder ha delegado la tarea
3. Por qué el líder ha escogido a la persona o al grupo que recibe el encargo
4. Cuál es el resultado que el líder tiene en mente
5. Cómo quiere el líder que se le mantenga informado
6. La seriedad o las consecuencias del proyecto o tarea

Sin duda el líder puede enfocar este proceso de delegación con una
perspectiva muy centrada en la tarea e ignorar las implicaciones de desarrollo.
Es decir, el líder puede preocuparse por conseguir que se haga dentro de un
plazo, de un presupuesto y con una mínima cantidad de complicaciones para la
organización. Y punto. Termina aquí la cuestión de cómo delegar. El resultado,
sin embargo, es que la conversación de este modo no genera mucha inspiración
ni motivación.
Asumamos que el líder ve en este proceso de delegación el potencial para
proporcionar una buena dosis de inspiración y motivación a las personas que
reciben el encargo. En este caso, la discusión de por qué el líder ha delegado esta
tarea tomará un carácter completamente diferente. La conversación podría
incluir diálogos como éste: «veo este proyecto como una muy buena oportunidad
para ayudarte a desarrollar las habilidades de coordinación con el grupo de
diseño, de operaciones y de marketing» o «una de las razones para delegar este
trabajo en ti es prepararte para encargarte de proyectos mucho mayores».
En ese punto, el líder podría decir algo parecido a esto: «Sondra, te he
escogido por varias razones. Estoy convencido que tienes los conocimientos
técnicos para sacarlo adelante y has demostrado una actitud muy responsable
para hacer las cosas puntualmente. Creo que será una tarea que contribuirá a tu
desarrollo profesional. Seguramente otras personas del grupo lo podrían hacer
bien, pero no les aprovecharía tanto desde el punto de visto formativo como a
ti». (Piense en cómo se sentirá Sondra cuando recuerde esta conversación.
Reflexione sobre los poderosos mensajes motivadores que acaba de transmitir el
líder. Algunos están declarados abiertamente, pero hay muchos mensajes que no
se dicen explícitamente aunque están entre líneas).
Y aún se puede seguir la conversación. El líder continua el diálogo de
delegación diciendo: «Esto es lo que yo imagino que tú y tu equipo entregaréis al
final, pero reconozco que mi idea es aún un poco vaga y podréis pulirla. Lo
importante es que entiendas que tienes mucho poder de decisión acerca de cómo
hay que hacer esto. Si quieres discutir conmigo cómo proceder, yo estoy
disponible, si lo necesitas». (Una vez más, perciba los poderosos mensajes que
acaba de enviar este líder y su potencial motivador).
A continuación el líder comenta la manera ideal de seguir estando informado.
«Sondra, puesto que este proyecto es tan importante y relevante, creo que es
necesario que me mantengas al día de los progresos. Entiende que mis superiores
me lo exigen, pero también quiero ver cómo progresas. ¿Qué te parecería
reunirnos una vez a la semana durante el primer mes y a partir de ahí quizá lo
podríamos dejar en dos veces al mes?». Lo único que quiero es tu apreciación
general del progreso en relación a las metas que te fijes en tu plan. Si te puedo
ayudar en algo, sabes que estoy disponible. El propósito de estas reuniones no es
para que yo me involucre o interfiera sino para estar informado. Creo que mi
trabajo es proporcionarte a ti y a tu equipo un poco de cobertura y lo podré hacer
mejor si estoy al corriente de cómo vas». (De nuevo, el líder ha transmitido un
mensaje muy poderoso a Sondra que en muchos casos deben tener un profundo
impacto motivador).
En resumen, el proceso de delegación tan común en la actividad de los líderes
se puede llevar a cabo de manera meramente funcional. En ese caso, la
dimensión motivadora será mínima en el mejor de los casos. O bien, la
delegación puede situarse a un nivel más alto de discusión y se puede envolver
con mensajes importantes que inspiren y que generen motivación positiva. Todo
depende de cómo el líder elija abordar la comunicación.

Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de los objetivos

Cuando un líder estructura el trabajo de otra persona hay muchos factores a


considerar. No hay duda de que algunas actividades están relacionadas y muchos
procesos funcionan mejor cuando hay una persona que supervisa toda la cadena
de actividades. El liderazgo efectivo requiere que la persona que coordina tenga
en cuenta muchas cosas cuando diseña un trabajo.
Sin embargo, en la estructuración de trabajos, a menudo se olvida una
dimensión. Una de los factores motivadores para cualquier empleado es la
naturaleza fundamental del trabajo en sí mismo. Exactamente, ¿qué hace esta
persona durante su jornada laboral? Aumentar las responsabilidades del
empleado normalmente aumenta el nivel de motivación. Proporcionar una mayor
variedad (dentro de unos límites, naturalmente) normalmente también tiene ese
efecto. Aumentar el sentido de las tareas en muchos casos hará aumentar
también la motivación de la persona que hace ese trabajo.
Frederick Herzberg, un pionero en el estudio de la motivación en el lugar de
trabajo, llegó a la conclusión de que el mayor determinante de motivación para
la mayoría de personas de la organización era directamente proporcional a la
naturaleza misma del trabajo. El gran error que cometieron algunos líderes de la
Revolución Industrial fue simplificar los trabajos de modo que una persona con
muy poca habilidad y experiencia pudiera llevar a cabo el trabajo de modo
adecuado. Aunque había una lógica convincente que se explicaba por la
posibilidad económica de contratar a trabajadores que cobraban menos aunque
fueran menos especializados, todo ello provocó grandes consecuencias que no
estaban previstas. Trabajos rutinarios crearon trabajadores apáticos que con el
tiempo pasaron de no importarles el trabajo a convertirse en hostiles contra los
superiores. Por suerte, hace mucho tiempo de esas prácticas. Sin embargo, se
presta muy poca atención al sencillo principio de hacer que los puestos de
trabajo supongan algún tipo de reto, responsabilidad, con una cierta variedad y
que permitan que las personas crezcan de la manera que quieran.
No todos los trabajadores quieren crecer y desarrollarse, pero los que quieren,
acaban representando una contribución mucho mayor para quienes les contratan.

Facilita el acceso a experiencias de desarrollo (clases, cursos,


viajes y visitas a empresas)

Una de las mejores organizaciones desde el punto de vista del desarrollo y el


aprendizaje es el cuerpo de la Marina de los Estados Unidos. Se podría pensar
que los jóvenes que entran a formar parte de la marina eran personas de alta
calidad y, sin embargo, no fueron reclutados en las universidades de élite del
país. La mayoría no habrían conseguido ser admitidos a facultades exigentes en
cuanto a los requisitos de admisión, pero tras unos años, una evaluación de estas
personas mostraría que son líderes excepcionales. Su entrenamiento riguroso ha
conseguido unos efectos casi mágicos. Un aspecto de su experiencia de
formación que le concede un gran valor es que tras cada ejercicio, hay una
reunión en que se discuten las decisiones, se comentan las decisiones alternativas
y se proporciona feedback. Se les llama «evaluaciones tras la acción».
Todas las empresas y organizaciones del sector público tienen un gran número
de oportunidades para este tipo de evaluaciones, pero la mayoría de las veces
estas organizaciones no se sientan al final de una misión, tras tomar una decisión
o se cierra un proyecto para evaluarlo. Estas revisiones concretas de hechos
reales pueden ser una experiencia de aprendizaje mucho más significativa que
una clase sobre cómo llevar una reunión, tomar decisiones o gestionar proyectos.
El principio es simplemente que algunas de las mejores oportunidades de
entrenamiento son las que están directamente relacionadas con cuestiones reales
de trabajo. Los líderes deberían aprovechar los acontecimientos laborales y hacer
un seguimiento con sus empleados para comprobar qué se ha aprendido y cómo
esas enseñanzas se pueden aplicar en el futuro.

Pasos a seguir

1. Anote las cosas que haya hecho el último mes que fueran una señal
inequívoca de la preocupación por el desarrollo de su equipo. Si no puede
pensar en ninguna, anote entonces lo que podría hacer el mes próximo en
ese terreno.
2. Programe momentos de coaching para los miembros de su equipo.
Muestre su disponibilidad para hablar con cada uno de ellos sobre
cuestiones de rendimiento y progresión y aspiraciones en su carrera.
3. Piense en cómo delegar el próximo proyecto a alguien de su equipo de
manera que enfatice la naturaleza de desarrollo a la vez que todas las otras
dimensiones.
4. Revise el modo en que está estructurado el trabajo de cada persona para
ver si se podrían añadir elementos que fueran muy positivos para el
desarrollo.
5. Tómese en serio la creación de un plan de desarrollo para cada persona de
su equipo y revíselo al menos dos veces al año. Incorpore a él algunas
recompensas por cumplirlo y algunas consecuencias por ignorarlo.
6. Para más recursos gratuitos e información sobre cómo los líderes
desarrollan a las personas, visite www.zengerfolkman.com y haga clic en
el icono The Inspiring Leader.
11

Ser colaborador
y un buen jugador de equipo

Los líderes que trabajan de modo más efectivo, según mi parecer, nunca dicen
«yo». Y no es porque se hayan entrenado a no decir «yo». No piensan «yo»,
piensan «nosotros», piensan «equipo». Entienden que su trabajo es hacer que el
equipo funcione. Aceptan la responsabilidad y no la eluden, pero el «nosotros»
es quién se lleva el mérito (…) Esto es lo que crea la confianza, lo que te permite
que se lleve a cabo la tarea.

Peter Drucker

Los equipos, no los individuos, son la unidad de aprendizaje fundamental en las


organizaciones modernas. Es el punto donde «el neumático toca el asfalto»; a
menos que los equipos aprendan, la organización no puede aprender.
Pete M. Senge


Los líderes más inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo hasta
la médula, en comparación con los que sólo se sienten cómodos en una jerarquía
tradicional, con sus muchas capas y su forma de pirámide empinada. Estos
líderes colocan al equipo por delante de los individuos. Los líderes siempre
hablan de éxitos actuales y pasados conseguidos gracias al esfuerzo del equipo y
no por el trabajo de una persona (y menos ellos mismos). Cuando se habla del
futuro, estos líderes constantemente hablan de la necesidad de aumentar la
colaboración y el trabajo en equipo y comprenden que los logros futuros
requerirán cantidades extremas de colaboración.
La importancia del respeto mutuo entre un líder y los miembros de un equipo
tiene una historia muy interesante. Todos estamos familiarizados con las coronas
que lleva la realeza. Algunas están adornadas con elaboradas joyas de oro y
plata, con filigranas ornamentales y elegantemente talladas. En la antigüedad,
¿qué corona podría ser la más preciada por su receptor? ¿Habría una corona
considerada de mayor valor que cualquier creación de diamantes, zafiros, rubís y
oro?
¿Qué dirían si supieran que era una corona de hierba? Y lo que es más, con
todas las piezas hechas a mano, no era especialmente bonita. No estaba
hermosamente diseñada y la construcción era más bien simple. Estaba hecha de
materiales extremadamente simples y le daban forma las manos callosas de los
legionarios romanos. Sin embargo, esta corona de hierba era sin duda el honor
más reverenciado que cualquier líder de ese día pudiera recibir. ¿Por qué?
No la otorgaba una sola persona. Ningún rey, emperador o magistrado la podía
conceder ni tampoco ningún organismo como el parlamento o el senado. Era un
premio que daban los soldados a su general y siempre se concedía por
aclamación. El galardón se daba en reconocimiento de un liderazgo excepcional
que en momentos de crisis o de sufrimientos permitieron al ejército salir
victorioso.
El respeto de los subordinados es el máximo tributo para un líder inspirador.
Como hemos dicho antes, si quiere saber si un líder es efectivo, pregunte a
aquellos a los que dirige.


¿Por qué una orientación al equipo es tan efectiva
inspirando a las personas para un alto rendimiento?

Todo empieza con la complejidad extrema de la mayoría de esfuerzos en una


organización. Hay pocas tareas o proyectos en las organizaciones actuales que
pueden ser llevadas a cabo por una sola persona. Cuanto más importante es la
tarea, más probable es que requiera la cooperación de otros departamentos para
sacarla adelante.
En el capítulo 2 comentamos la importancia de la productividad. La
colaboración y el trabajo en equipo utilizan a la personas en un grado mayor.
Implican a las personas de modo más completo. Utilizan al máximo el intelecto
y las pasiones de las personas así como su predisposición.
Más allá de esto, desde la perspectiva de un trabajador de primera línea, nada
implica más desperdicio que tener fronteras artificiales en la organización
basadas en las diferentes definiciones de los líderes de cuál es su territorio. En la
antigüedad, cuando los príncipes estaban enfrentados pero llevaban sus batallas
personales encubiertas comportándose entre ellos de modo civilizado y de
manera digna, los lanceros leales a cada príncipe eran quienes estaban en el
campo de batalla matándose unos a otros. El fenómeno se encuentra también
dentro de las organizaciones modernas, donde se puede ver a los subordinados
de un ejecutivo trabajando para burlar y aventajar a los colegas que dependen de
otro ejecutivo con el que su jefe está en guerra. Es cuando se oyen frases como
«no hables con ellos» o «no les des nada que no sea imprescindible». A veces
esto ocurre con divisiones que compiten, como Latinoamérica contra Europa. A
veces ocurre con áreas funcionales, como cuando operaciones y ventas se
encuentran enfrentadas. Los conflictos entre la sede central y las plantas son
clásicos. En cada caso, son las personas en los niveles más bajos los que pagan
el precio.


Impacto negativo de la hostilidad entre grupos

Una de las experiencias más frustrantes que describen los empleados es tener
prohibido cooperar con otro grupo dentro de la empresa. En algunos casos
incluso se les prohíbe habar con personas de otro departamento. Para un
empleado que intenta servir a un cliente o completar un proyecto a tiempo y
necesita ayuda de gente de otro departamento, escuchar que esa colaboración no
está permitida es muy desmotivador y frustrante.

Actuamos de consultores para una organización que era una combinación de


dos grandes organizaciones que se habían unido para desarrollar juntos un nuevo
proyecto.
Sus culturas eran diferentes. Las tareas que se asignaban a los empleados eran
solamente temporales. Dos líderes, uno de cada organización original, intentaban
liderar estos proyectos como colíderes. Uno dijo a las personas con las que tenía
una relación más cercana que no debía hablar con personas de la otra empresa.
Las personas en el nivel más bajo reconocieron que el éxito del proyecto
dependía por completo de que hubiera una relación de trabajo estrecha entre
ambos grupos y se vieron implicados en una situación muy incómoda. ¿Cómo se
concilia la lealtad al jefe con la percepción de lo que es bueno para la
organización en general?
En otra organización, un director general de una división no tenía buena
relación con la central de la organización y el personal que trabajaba en la sede
la corporación. Este conflicto personal colocaba a todas las personas que
dependían de él en una posición muy extraña. ¿Participaban activamente en los
equipos de trabajo que se creaban con representantes de todas las divisiones de
operaciones? ¿Cooperaban con iniciativas que provenían de las oficinas
centrales? ¿Tomaban iniciativas para interactuar con sus homólogos en otras
divisiones? La respuesta era frecuentemente que no y eso provocó una gran
caída en la efectividad de toda la corporación.

Estos conflictos interpersonales recuerdan a la dinámica social de los


adolescentes en los institutos. Parecerían incluso graciosos estos enfrentamientos
si no fuera por el impacto destructivo en la eficiencia y los objetivos que necesita
alcanzar una organización.


Efectos positivos en la dinámica de equipo

Para la mayoría de personas, formar parte de un equipo engendra energía y


entusiasmo, incluso para los que parecen muy independientes y tienden a
trabajar en solitario.

Uno de los momentos más dramáticos de los Juegos Olímpicos de 2008 fue
cuando el equipo de natación masculino de Estados Unidos ganó los 4 × 100
metros estilos recuperando posiciones durante la carrera. El héroe de los Juegos,
Michael Phelps, estaba al borde de la piscina con los compañeros de equipo
Garrett Weber-Gale y Cullen Jones, animando a voz en grito a Jason Lezak que
estaba dando caza a Alain Bernard de Francia en los últimos 15 metros para
ganar la medalla de oro. Nadar es un deporte muy individual pero en esta prueba
de equipo había más emoción que en ninguna otra. La mayoría de nadadores
habían competido entre sí pero la pasión y la emoción de ver que un miembro
del equipo iba a lograr un éxito era palpable. Parecían divertirse más
compartiendo el éxito del equipo que cuando competían en solitario en las
diversas competiciones. Phelps lo resumió de modo muy sencillo tras la carrera
cuando exclamó: «¡las competiciones por equipos son las más divertidas!»


Conclusiones de la investigación

Entonces, ¿qué prácticas puede poner en marcha para fomentar este espíritu de
equipo y colaboración en los trabajadores que dependen directamente de usted?

Minimice la competición

Se ha supuesto muchas veces, y con este supuesto trabajan muchas


organizaciones, que si se quiere que los mejores trabajen los más duro posible, la
manera más segura es crear dos grupos en competición y proponerles el mismo
reto. Sí, algunos se alterarán y hasta puede que salten chispas, pero se obtendrán
los mejores resultados en el mínimo tiempo posible. Después de todo, la vida
está compuesta por ganadores y perdedores y ese es el precio que se paga por
conseguir un resultado excepcional. ¿Está de acuerdo?
No lo esté. La colaboración casi siempre supera a la competición. Ya en 1954,
Meter Blau de la Universidad de Columbia estudió dos grupos de entrevistadores
en una agencia de selección de personal. Los miembros de un grupo eran muy
competitivos, se concentraban sobre todo en su propia productividad y eran muy
ambiciosos. El segundo grupo era precisamente lo contrario. Sus miembros eran
por naturaleza colaboradores y trabajaban como un equipo. El éxito del segundo
grupo en encontrar personas para los trabajos era mucho mejor que el del
primero.
Prácticamente todos los estudios que se han llevado a cabo sobre el impacto
de la competición comparándola con la colaboración ha demostrado que la
competición sale perdiendo. ¿Por qué? El éxito en el mundo de hoy exige
compartir la información y los recursos. La competición desgasta y al final la
destruye. La competición engendra sospechas y hostilidad, que, a su vez,
provoca que no se comparta información ni recursos. Además, intentar
beneficiar a la organización e intentar superar a un competidor interno son dos
objetivos completamente diferentes. No se pueden conseguir al mismo tiempo.
Los líderes inteligentes son muy cautelosos cuando se trata de estructurar una
competición entre grupos y se dan cuenta que la competición desenfrenada a
menudo lleva al conflicto. El conflicto, a su vez, tiene resultados muy negativos.
La competición es un elemento aceptado, incluso reverenciado, en nuestra
sociedad. Se compite en los deportes y se compite en las empresas. Nuestro
sistema legal hace que se presenten puntos de vista competitivos delante de un
juez o un jurado. La mayoría de las veces, los participantes, sean deportistas,
empleados o abogados, pueden hacerlo y ser civilizados sin caer en
animadversiones personales.
Sin embargo, la competición desenfrenada que se prolonga durante un tiempo
lleva a un conflicto disfuncional y a menudo se convierte en algo personal. El
juego o la cuestión en disputa queda relegada a un segundo plano y manda la
emoción. Las peleas se suceden y los equipos empiezan a emplear prácticas
cuestionables (como grabar las señales que los entrenadores del contrario dan
desde la banda, como hicieron los New England Patriots) para conseguir
ventajas sobre otros. Las reglas de compromiso se dejan de lado en el fragor de
la batalla. Incluso los aficionados que apoyan a un equipo desde las gradas, lejos
del campo de juego, se involucran de modo tan emocional que se enzarzan en
peleas, lanzan latas de cerveza a los aficionados del equipo contrario y acaban
cayendo en comportamientos muy destructivos.
Los sociólogos han observado desde hace décadas que las innovaciones de
éxito que tienen lugar en una parte de la organización raramente son adoptadas
en otra. Una fábrica encuentra una manera de hacer más eficiente el proceso de
producción de un producto con un coste del 30 por ciento menos y hay otras
fábricas que producen también el mismo producto. Lo razonable sería que las
otras plantas adoptasen enseguida estas innovaciones exitosas y las
implementaran en sus instalaciones. Aunque las razones pueden ser muchas y
muy complejas, la competencia entre divisiones en las corporaciones parece la
única razón que explique que eso no pase. La gente piensa: «no quiero que a una
división hermana le salgan bien las cosas, especialmente si nosotros quedamos
mal; competimos por los mismos recursos».

En la primera época de Apple Computer, se crearon dos equipos en


competencia para desarrollar la siguiente generación de ordenadores. Sin
embargo, la estrategia que había sido pensada para acelerar el desarrollo de un
nuevo producto terminó con los grupos robándose recursos mutuamente y
levantando muros de silencio de un modo inútil y destructivo. El grupo del Mac
ganó, pero los costes internos fueron extremadamente altos.

¿Qué lección se puede extraer? Use la competición con moderación y haga


que sea de corta duración. Cuando termine, reúna a los equipos para celebrarlo.
Asegúrese de que las personas de la empresa entiendan que el competidor real es
el competidor real, es decir, nunca una división hermana.
Cuando los líderes se someten a un cuestionario de feedback 360 grados,
hemos observado que una de las críticas más frecuentes de sus empleados es la
tolerancia del líder al conflicto dentro del grupo de trabajo. Las personas a
menudo expresan fuertes sentimientos sobre la necesidad del líder de ponerse en
pie y hacer algo para detener una situación que está fragmentando el grupo.

Haga que los equipos sean la base de la organización

¿Cuál es la diferencia entre un equipo y un grupo de personas seleccionados al


azar? De entrada, los miembros de un equipo tienen un objetivo o propósito en
común y a ello hay que añadir que trabajan con un reparto de papeles y
responsabilidades. Con frecuencia incluye procesos definidos que determinan
cómo opera el equipo y canales de comunicación que permiten que un equipo
funcione. Muchas fuerzas se combinan para crear equipos efectivos y hay
pruebas determinantes de que las estructuras basadas en equipos se han
convertido en estándares. En general resultan más efectivas que una jerarquía
más tradicional.
Las organizaciones actuales, con su dimensión global y un conjunto de
actividades muy complejo, pueden funcionar gracias a dos «materiales
estructurales».
El primero es la tecnología de la información, que hace posible que las
compañías pongan a disposición de miles de personas información
simultáneamente, sin distinción de su ubicación geográfica. La segunda
tecnología es el innovador uso de los equipos, no en el sentido tradicional sino
como la piedra angular de la nueva arquitectura, apoyándose en las personas
para usar sus conocimientos, juicios, habilidades y creatividad colectivos para
llevar a cabo una variedad de trabajos y funciones, en contraposición a uno sólo,
en coordinación con sus colegas.1
Los equipos no sirven en todas las circunstancias, pero cuando la situación es
la adecuada los equipos ofrecen muchos beneficios para la organización. La
información fluye más fácilmente. La coordinación entre los individuos da pie a
menos fisuras y es más fácil. Las decisiones se toman con más rapidez y todos
los implicados se sienten más propietarios de los resultados porque tienen una
voz fuerte en las decisiones. La ejecución e implementación final de cualquier
proyecto puede acelerarse. Los equipos han colaborado estructuralmente a crear
una cultura de colaboración en la organización.
El temor que muchos tienen sobre el concepto de equipos es que la
responsabilidad personal se vea disminuida. Les preocupa que la existencia de
equipos permita que todos señalen con el dedo a otras personas y digan: «yo no
soy responsable, son ellos». Los equipos efectivos no funcionan así. Más que
miembros de un equipo señalándose con el dedo, el resultado ha sido que todos
los componentes del equipo sienten una gran responsabilidad personal por la
producción de todo el equipo. En lugar de tener una persona que se sienta
responsable de hacer que algo funcione, ahora hay un sentimiento de grupo de
responsabilidad por todo.2

Recompense el esfuerzo y los logros del equipo

Los líderes inspiradores hacen hincapié en el valor y las recompensas para los
esfuerzos del equipo. Muchos líderes lleven este concepto al límite para crear
equipos de trabajo autogestionados en los que los grupos de empleados
experimentados adoptan muchas de las funciones que normalmente serían
competencia de un supervisor o director. Otras actuaciones que implementan:

• Recompensar a los que colaboran con otros


• Entrenar a los que dudan en las colaboraciones con otros
• Pedir a los miembros de un equipo que informen en las reuniones de las
actividades de colaboración que están poniendo en práctica
• Elogiar a los colegas por el tiempo pasado asistiendo a otras divisiones o
departamentos
• Liberar a personas para participar en tareas corporativas o para apoyar a una
división hermana

En una gran reunión de ejecutivos de una gran corporación de ropa deportiva,


los directores ejecutivos pidieron a algunas de las 450 personas que asistieron
que subieran al estrado e informaran de actividades en las que una división había
ayudado explícitamente a otra. Las intervenciones fueron saludadas con vítores y
aplausos. Si cree que lo que es recompensado, se vuelve a producir, entonces
piense en maneras de resaltar los esfuerzos de equipo y la colaboración.
Asuma que los empleados de primera línea prefieren colaborar más que
competir.
Asuma además que estos empleados se preocupan de toda la empresa y no
sólo de su departamento. Los empleados aprecian una correspondencia entre lo
que saben que es bueno para la organización y lo que el líder valora y
recompensa. No es sorprendente, por tanto, que el líder que alienta el esfuerzo
del equipo y la cooperación sea más inspirador que el líder que se comporta de
modo contrario.

Desmantele los silos

Los mejores líderes cruzan las fronteras con libertad para el bien de la
organización. Los organigramas de las organizaciones con sus líneas y recuadros
describen las relaciones y las cadenas de responsabilidad. Agrupan
adecuadamente actividades por funciones, como marketing, ventas y operaciones
pero no consiguen describir cómo funcionan realmente las organizaciones. Un
observador afirmó que aunque las organizaciones se parecen a grupos de silos, el
trabajo realmente tiene lugar en las tuberías horizontales que los conectan, tanto
por encima de la superficie como por debajo. Cuando se impuso el movimiento
de Gestión de Calidad Total y contribuyó a que las organizaciones incrementaran
la calidad de sus productos y servicios una de sus conclusiones principales fue
que aproximadamente el 85 por ciento de la ineficacia y recursos perdidos de las
organizaciones no tenía lugar dentro de los departamentos sino en el proceso de
traspaso de un grupo a otro.
Nos pidieron que ayudáramos a un ejecutivo que tenía problemas en este
aspecto. En nuestra sesión de feedback, le comentamos: «se le percibe como
alguien que pone etiquetas a las personas o a los grupos, como por ejemplo ‘no
da apoyos’, ‘no deciden nunca’ o ‘no dan la talla’. ¿Qué repercusión cree que
tiene este comportamiento en las personas que dependen de usted y en sus
colegas? ¿Ha considerado la posibilidad de elogiar a otros grupos en público?
Céntrese en lo que hacen bien y trabaje para magnificarlo. Si tiene críticas o
quejas, comuníquelo en privado».
Criticar a otros grupos en público tiene el efecto de llenar las tuberías
horizontales que conectan los grupos con cemento rápido.
Proseguimos nuestro coaching con él en estos términos: «dentro del grupo
general que depende de usted, se percibe que hay subgrupos que necesitan
unirse. Se percibe un grupo de ‘veteranos’ contrapuesto al resto de la
organización. ¿Una mayor cohesión dentro de todo el equipo produciría un
beneficio real? Las personas admiran que defienda lo que es mejor para su
superior, pero también creen que el problema entre los grupos ha aumentado más
rápidamente y con una dimensión mayor de lo necesario».
El comportamiento de este líder no era de gran ayuda. Reforzar las paredes de
los silos no es nunca una buena idea si la organización depende de interacciones
entre los grupos sin fisuras.
Resuelva los conflictos con rapidez

Cuando las personas viven juntas, las interacciones del día a día pueden llevar
fácilmente a malentendidos y a pequeños enfados. Algunas de las
investigaciones más interesantes en el campo de la terapia de pareja han
demostrado que el elemento de predicción más importante de las parejas que
finalmente se divorciarán es la ausencia de mecanismos de resolución de
problemas o conflictos. Las parejas que se divorcian sencillamente no consiguen
encontrar la manera de superar sus diferencias amistosamente. Otras parejas
experimentaban tantos conflictos y tan serios como las que se separaban. Los
que seguían casados encontraban maneras de solventarlos.
Ese principio también se aplica dentro de las organizaciones. Las
organizaciones tienen problemas cuando los conflictos degeneran y los líderes
ignoran la situación. Hemos dicho con anterioridad que al proporcionar
evaluaciones con varios índices a los líderes de las organizaciones, las dos
puntuaciones más bajas recibidas para la mayoría de líderes eran «practica el
desarrollo propio» y «resuelve conflictos dentro del grupo de trabajo».
No queda del todo claro si proviene de lo siguiente:

• No ser consciente de que existe un conflicto.


• Incomodidad para tratar estos asuntos.
• Incapacidad para resolver conflictos.

Además de la incomodidad comprensible con el conflicto, muchos de ustedes


que son padres han intentado resolver una pelea entre dos hijos con el resultado
que ambos se vuelven contra usted. Sus esfuerzos para arbitrar la riña ha
terminado con ambos en su contra.
O, podría ser que no sabemos cómo resolver el problema. Con todo lo que han
publicado los que han estudiado la resolución de conflictos, los conceptos
siguientes y los comportamientos adecuados parecen definidos y claros:

• Encuentre puntos comunes de acuerdo.


• Póngase de acuerdo en los principios que podrían llevar a una buena
resolución de la disputa.
• Ayude a las personas a distanciarse de su «posición» de partida y céntrese
en identificar sus «intereses». ¿Qué es importante para ellos? ¿Hay una
manera de ayudar a un grupo a conseguir sus intereses a la vez que se hace
lo mismo con el otro?
• Cree opciones que beneficien a ambos.
• Llegue a acuerdos sobre los criterios que usará para resolver el tema.

Involucre a las personas correctas en la toma de decisiones

Este comportamiento de liderazgo parece operar en dos sentidos. Mirándolo


desde la perspectiva de cualquier subordinado, este comportamiento de
involucrar a las personas correctas puede entenderse como «quieren mi
opinión». Si es así, que un líder quiera saber mi punto de vista en un tema
importante es algo muy motivador. Es un acto que transmite respeto y
apreciación. Es una forma de reconocimiento. Refuerza el vínculo que tengo con
el líder. Por una multitud de razones, es motivador.
Por otro lado, si trabajo en un proyecto y estoy intentando que progrese, el
hecho de que el líder muestre su disposición y colabore en encontrar las personas
con más conocimientos para asistir en el proceso de decisiones también es algo
muy motivador para mí. De nuevo es algo que contribuye a que el proyecto
progrese a mejor ritmo. Transmite que lo que hago es importante y que es por el
bien general de la organización en su conjunto.

La historia cuenta con innumerables ejemplos de líderes que se dejaron influir


por equipos capaces y ello les llevó al éxito. El General George Washington
quiso atacar a los británicos en varias ocasiones y un gabinete fuerte bloqueó sus
pretensiones. Todos los indicios apuntan, contemplando los hechos con la
perspectiva histórica, que el gabinete estaba en lo cierto. Un ataque habría sido
desastroso. Más recientemente, la crisis de los misiles en Cuba que tuvo lugar
durante la presidencia de John F. Kennedy demostró la importancia de involucrar
a las personas adecuadas.

Sin embargo, los equipos de éxito necesitan un proceso muy disciplinado para
tomar decisiones. El equipo necesita estar de acuerdo de antemano en cómo
tomará las decisiones importantes. Este proceso define como se identifican las
decisiones claves, cómo se recopila la información, quién formará parte y el
proceso por el que se llegará a una decisión.

Cree un ambiente integrador

Una de las acciones de liderazgo que inspira y motiva es la voluntad de los


líderes de ayudar a las personas a sentir que están en la organización como
miembros con derecho propio mirando de ahí al exterior y no como si estuvieran
fuera mirando hacia ella. Los líderes que se sienten cómodos con la diversidad
de razas, sexos, edades, formación académica y comportamiento general son
mucho más inspiradores para los individuos que representan esas diferencias que
los líderes que se sienten cómodos solamente con personas que tienen un aspecto
y un modo de pensar parecido.
De esta manera, se saca provecho a los puntos fuertes de cada individuo. Eso,
en sí mismo, ya es muy motivador. Los líderes, sin duda, tienen que evitar tener
favoritos y colocar el bienestar del grupo por encima del de cualquier individuo.
Sin embargo, paralelamente hay que tener en cuenta los grandes beneficios que
provienen de preocuparse por cada individuo del grupo.

El poder de un grupo integrador para inspirar y motivar a las personas del


grupo es un elemento irónico en este libro. En este caso, en este proceso casi sin
salida, la creación por parte del líder de un equipo cohesionado parecería querer
sortear nuestro objetivo principal. En realidad, un equipo unido proporciona una
de las influencias más fuertes para rendir al más alto nivel.
Los marines en el campo de batalla admitiría sin dudarlo que lucha sobre todo
por los camaradas que están a su lado, no por el capitán o por el general. El líder
perspicaz reconoce esta poderosa fuerza y no intenta inmiscuirse en ella.

La colaboración y el trabajo en equipo son en último término maneras de


construir una cultura

La colaboración y el trabajo en equipo son normas que tienen que establecerse


en la cultura de la organización. Para que tengan éxito, muchos otros elementos
tienen que encajar en su lugar.
Los equipos efectivos idealmente requieren de una variedad de habilidades,
talentos y experiencia junto con otra clase de diversidad. La cultura tiene que
permitir colocar los intereses de la organización y del equipo por encima de los
intereses de una persona, sin tener en cuenta la importancia o la antigüedad de
esa persona en la organización. Las ideas y las propuestas tienen que evaluarse
por sus méritos, no por el poder o la posición que ostente quien la propone. Se
produce así la posibilidad de conferir más poder a las personas y, con ello, el
liderazgo se comparte de manera más amplia en toda la organización.

Pasos a seguir
1. Considere seriamente las ventajas de crear una estructura basada en los
equipos más que la forma tradicional de organización de personas
trabajando en solitario.
2. Minimice los conflictos destructivos entre grupos. Si escucha que una
persona arremete contra otro grupo, dedíquese de inmediato a unir a los
grupos.
3. No haga competir a unos grupos contra otros. Las competiciones
temporales pueden ser divertidas y tener efectos positivos, pero tenga
mucha cautela en no prolongarlas.
4. Recompense el trabajo de equipo y los logros siempre que sea posible.
Ello alienta la colaboración y la cooperación.
5. Desmantele los silos. Haga desaparecer las barreras que separan unos
grupos de otros.
6. Para más información y recursos sobre colaboración y trabajo en equipo,
visite www.zengerfolkman.com y haga clic en el icono The Inspiring
Leader.
12

Incentivar la innovación

El tipo que inventó la primera rueda era un idiota. El tipo que inventó las otras
tres era un genio.
Sid Caesar

La manera de tener buenas ideas es tener muchas ideas y descartar las malas.
Linus Pauling

Quiero poner un algo en el universo.

Steve Jobs


La innovación está conectada con la inspiración. Es un hecho estadístico.
Sinceramente nos sorprendió la conexión tan estrecha entre ambos y no lo
habríamos podido predecir nunca. Sin embargo, en todas las organizaciones que
estudiamos, ese factor destacaba. No hay duda de que si un líder promueve la
innovación eso provoca un impacto notable en las personas que se sienten
atraídas por poder participar en actividades nuevas y emocionantes.
Lo que el líder hacía era crear no sólo un ambiente en el que las personas se
sentían libres de traer ideas nuevas, sino, aún mejor, un ambiente en el que
inyectar nuevos puntos de vista era algo que se alentaba y se esperaba.
Muchos de nosotros nos hemos encontrado con el líder que argumenta muchas
razonas para resistirse a nuevas ideas que vengan de otras personas. A veces se
les llama, bromeando, «los abominables hombres del no-gracias». (Y
rápidamente debemos admitir que también algunas mujeres merecen esa
descripción). En algunos casos es porque al líder le gustan las cosas tal y como
están. A veces nos resistimos a comprar unos nuevos zapatos porque serán
rígidos e incómodos y perderemos la comodidad del viejo par desgastado. Del
mismo modo, la contemplación de un nuevo proceso, un nuevo producto o
nuevas personas pueden provocar intranquilidad.
En otros casos, esta actitud parece fomentada por el orgullo o la arrogancia.
La lógica (o ilógica) del pensamiento es más o menos así:

Soy el jefe. Las buenas ideas tienen que venir de mí. A mí no se me ha


ocurrido, por lo tanto no puede ser una buena idea. Peor aún, si acepto la idea de
un subordinado, alguien en la organización puede pensar que mi subordinado
debería ser el jefe. Esto es aún más inaceptable, por lo tanto no hay duda de que
no debo aceptar esta idea.

Sea cual sea la razón, los líderes que se resisten a las ideas que no vienen de
ellos mismos son demasiado habituales en las organizaciones.


Lo que los líderes inspiradores quieren crear

Un ambiente de trabajo y una cultura dinámica

Considere dos ambientes de trabajo diferentes.


El primero es extremadamente estático. Las cosas no parecen cambiar nunca.
La pintura de las paredes no cambia, el mobiliario de la oficina no cambia. La
manera en que se procesa la burocracia es idéntica a la manera en que se
procesaba hace cinco años. Las personas llegan a tiempo y se van puntualmente.
No se oyen risas en el pasillo. En cambio, el tono parece el de una biblioteca de
antaño. Todo tiene un aspecto muy empresarial y acartonado. Las personas
parecen hibernar en sus cubículos. El director se queda en su despacho y los
empleados a veces entran a discutir alguna cuestión que creen que no pueden
decidir solos.
El segundo ambiente es prácticamente el contrario. El nuevo director recorre
la oficina y pregunta con frecuencia sobre maneras de hacer las cosas mejor.
Nada parece terreno vedado. Refuerza de modo positivo lo que está pasando y
continuamente se hace preguntas cómo «¿Por qué necesitamos este
formulario?», «¿Por qué este procedimiento es así?», «¿Has considerado otras
maneras de hacer el seguimiento de la demanda de producto por parte de este
cliente?» El tono de estas preguntas es el de curiosidad sincera, nunca hay un
tono acusador. Cuando se crean equipos de trabajo, el mobiliario de la oficina se
modifica y las personas cambian de despacho o de cubículo para estar más cerca
de las personas con las que trabajan. Tienen lugar varias discusiones informales,
ocasionalmente salpicadas de unas buenas risas. Los despachos están decorados
con objetos personales y dibujos de los niños de los empleados. Hay un
sentimiento tangible de animación que impregna las actividades de las personas.
¿En qué ambiente se sentiría usted más inspirado? (Sí, de acuerdo, es una
pregunta un poco tonta). El clima en que se promueva el cambio, se esperan
innovaciones y las cosas no están tan reglamentadas es mucho más inspirador
para casi todos nosotros.
Los deberes para el lector es una recomendación de llevar a cabo un análisis
realista y sincero del clima de la organización que dirige. ¿Se parece más al
primero que al segundo? Antes de considerar una técnica específica o los pasos a
seguir, reflexione sobre la cultura que está establecida. Si tiene varios elementos
del primer caso, entonces ponga en marcha algunas acciones para alterar un poco
las cosas. Del mismo modo que cambiar de sitio los muebles en su casa sirve
para romper la monotonía, las pequeñas cosas tienen grandes repercusiones en la
cultura de la organización. Pida a miembros de confianza del equipo que le
sugieran qué cambios podrían marcar más la diferencia.

La innovación tiene lugar a todos los niveles y en todas las funciones

General Electric ha tenido siempre una reputación de trabajar con previsión.


Bajo el mando de Jack Welch fue siempre el número uno o el número dos de
todos los mercados que servía y si eso no era posible, Welch se retiraba del
mercado. Su reputación era que buscaba siempre los resultados y la excelencia
operacional. Welch hizo que la organización se expandiera a través de la
diversificación en nuevos campos. Adquirió incontables nuevas operaciones y se
deshizo de las compañías que no satisfacían sus estándares para producir
rendimientos positivos.
Cuando Welch se jubiló, Jeffrey Immelt fue elegido presidente ejecutivo de la
compañía. Su énfasis fue más en la innovación y el crecimiento interno. Se pedía
a todos los ejecutivos que con una o dos iniciativas atrevidas hicieran crecer su
parte del negocio de manera espectacular. Las pequeñas ganancias progresivas
tenían que ser aumentadas con verdaderas innovaciones y planes de crecimiento
que pudieran tener un impacto significativo en el balance final de General
Electric. Immelt prestó mucha atención personalmente a los 30 proyectos
principales que seleccionó el equipo directivo y a los que la corporación apoyó.

La innovación incrustada en los sistemas

Cuando se crea el ambiente adecuado y se combina con la expectación de que


todo el mundo contribuirá con el proceso de innovación, entonces aparece un
flujo continuo y regular de buenas ideas para nuevos productos, servicios,
técnicas de marketing y maneras de gestionar mejor los negocios.
Una de las organizaciones más innovadoras es una empresa de California,
OXO, que produce innovadores utensilios de cocina.

Regina Schrambling escribió en Los Angeles Times: «Desde que apareció


OXO con un pelador de verduras giratorio en 1990 que cambió la manera en que
los americanos preparaban el puré de patatas, la empresa se ha hecho famosa por
las variaciones superinteligentes de los utensilios cotidianos pero el factor
sorpresa será difícil de mantener».
Los visitantes de la sede central pueden ver a 40 empleados concentrados en
los detalles de varias herramientas de cocina. La clave de su éxito es que
realmente «se trabajan los detalles». Cualquier utensilio de cocina puede ser
mejorado radicalmente. Todo empezó cuando su fundador, Sam Farber, modificó
algunos utensilios de cocina para su mujer, que sufría de artritis. Ahora los
equipos trabajan durante años intentando perfeccionar un nuevo producto y, una
vez lanzado, inmediatamente empiezan a analizar qué no funciona aún
perfectamente y a pensar en cómo se podría mejorar. Un nuevo diseño nunca es
lo suficientemente bueno y nunca es imposible mejorarlo aún más.
Más de 500 productos han pasado por este proceso de OXO-dización desde
los primeros tiempos del pelador. Ahora se vende en varios estilos y uno incluso
tiene una cuchilla reemplazable.
«Nunca damos nada por terminado», afirmó Larry Witt, el vicepresidente de
ventas y desarrollo de mercado de OXO.1

Las metas son altas y no se satisfacen con pequeños pasos

OXO es un buen ejemplo de un enfoque en la innovación que no se contenta con


simples extensiones de gama de antiguos productos o productos «yo también»
que copian a un competidor. Cuando se crea el clima adecuado, no hay
restricciones en el atrevimiento o en el alcance de las innovaciones que se
proponen. Puede ser un nuevo mercado que conquistar, una nueva línea de
productos en la que invertir, una manera mejor de aventajar a un competidor o
una manera mejor de entrar en el mercado.


Cómo los líderes consiguen estos objetivos

Determine si usted personalmente tiene un enfoque positivo o negativo a las


nuevas ideas

Puede sorprenderle lo que descubra. Los líderes tienen un gran impacto en la


cantidad de innovaciones que tienen lugar dentro de un grupo, pero este impacto
puede ser sutil. Normalmente es una suma de pequeñas cosas, ninguna de las
cuales destaca claramente. A menudo el comportamiento de los líderes
involuntariamente bloquea la creatividad y la innovación.
Hay una gran cantidad de líderes para los que la respuesta por defecto para
cualquier sugerencia es no. El primer paso que proponemos es que reúna datos
de sus subordinados sobre el impacto en sus intentos de innovación. Al leer los
comentarios escritos del cuestionario de feedback de 360 grados para miles de
líderes, es sorprendente ver el número que es percibido como alguien que
rechaza cualquier idea que no sea suya.
Descubrir la receptividad a nuevas ideas requiere formular a las personas que
trabajan con usted algunas preguntas directas, tanto como grupo como
individualmente. Puede hacer preguntas como las siguientes:

• «¿Digo o hago cosas que desanimen a las personas a proponer nuevas


ideas?»
• «¿Alguna vez me has visto reaccionar de alguna manera que sugiriera que
no estaba dispuesto a correr riesgos o a intentar algún nuevo
acercamiento?»
• «¿Hasta qué punto crees que quiero que el grupo proponga nuevas ideas
sobre nuevos productos o maneras mejores en que podríamos trabajar?»

Aunque la reflexión y la introspección pueden ayudar, nada se compara con


formular a las personas algunas preguntas directas y escuchar luego con
paciencia las respuestas. Este primer paso es muy importante porque muchos
líderes que creen que están abiertos a nuevas ideas no son percibidos del mismo
modo por sus subordinados. Prácticamente nunca vemos a líderes describirse
como personas que rechazan ideas de sus subordinados, pero éstos lo ven de
manera muy diferente.

Un líder que era bastante consciente de este aspecto era un alto ejecutivo de
un gran banco multinacional. Era responsable de todos los sistemas y
procedimientos de información. En un cuestionario de feedback de 360 grados,
sus subordinados le dieron puntuaciones extremadamente bajas en relación a su
disposición para apoyar las innovaciones y su receptividad en general a nuevas
ideas. Cuando discutimos esto con él, su respuesta fue: «Mi trabajo es evitar que
este lugar se desintegre. Cualquier cambio que proponga alguien tiene ese
potencial. Así que mi respuesta para cualquier sugerencia es siempre no.
Entonces me lo pienso un poco y si la personas es realmente persistente, puedo
meditarlo e intentarlo de manera limitada».

Es de admirar el sentimiento de responsabilidad de este ejecutivo por la salud


de su empresa, pero, según él mismo reconocía en su evaluación, su función, y
por lo tanto el banco en conjunto, no se habían puesto al día en algunas
innovaciones que los competidores sí habían adoptado. Esto hacía que el banco
estuviera en desventaja respecto a sus competidores. Los trabajadores que
dependían de él tenían un serio dilema moral. La rotación de empleados era
anormalmente alta. Hablamos de lo que pasaría al cabo de un tiempo
relativamente corto de tiempo cuando se jubilara.
Le sugerimos lo siguiente: «¿Y si primero destacara todas las cosas buenas de
las ideas que se le propongan? Entonces, tras hacerle saber a una persona que
aprecia su iniciativa y el hecho de que haya pensado en maneras de mejorar las
cosas, le podría preguntar si ve algún aspecto negativo o peligros en su
propuesta. Tras escuchar sus respuestas, añada todas las importantes que crea
que no ha mencionado. Entonces, pregúntele, si a la vista de todo lo dicho, aún
le parece una buena idea. Tal vez le podría pedir si puede refinar su propuesta
para eliminar los riesgos y preservar los aspectos positivos. Hay, sin duda,
maneras de proteger a la compañía, y al mismo tiempo, inspirar y motivar a tus
colegas alentándoles a la innovación y a correr riesgos». Al cabo de poco se
jubiló. Su legado fue bueno, pero se quedó muy lejos de lo que podía haber
hecho si hubiera sido más receptivo a las ideas que emergían de unos empleados
con talento.
Esto no significa que las ideas y las sugerencias no puedan ser rechazadas. Si
no tienen sentido, tienen que ser descartadas. Sin embargo, algunos directores
automáticamente dicen que no a menos que haya pruebas abrumadoras y algún
tipo de presión para decir que sí. Opinamos que es la respuesta por defecto
errónea para las personas que se han tomado la molestia de pensar en una
manera mejor de hacer las cosas.

Quite barreras

Pregunte a sus subordinados qué se interpone en el camino para que puedan


hacer sugerencias y proponer nuevas y mejores maneras de hacer el trabajo.
Descubrirá, seguramente, algunas cosas que no había imaginado. La burocracia
excesiva y la necesidad de esperar la aprobación puede ser una de las cosas que
se interpongan. La falta de un canal claro a través del que puedan llegar nuevas
ideas puede ser otro. Tal vez la cultura de la organización es de resistencia a las
sugerencias. Sea lo que sea que descubre que es una barrera, intente suprimirla.
Elimine la burocracia que obstruye el camino.
Otra habilidad que los líderes inspiradores poseen es la del marketing interno.
Un líder inspirador es hábil ayudando a los demás a ver el problema o cuestión y
en qué medida lo que se propone solucionará ese problema. El impacto de un
cambio raramente queda confinado a un departamento o grupo. Sin excepción el
cambio afecta a las otras áreas. Se necesita su consentimiento si el cambio tiene
que tener éxito. Esto requiere que el líder sea percibido como alguien que trabaja
para el bienestar de toda la organización, no sólo para algo que beneficiará
principalmente al grupo del líder.
Elimine las barreras potenciales. Puesto que el cambio afecta a muchos otros
grupos, es extremadamente importante identificar las barreras más probables que
se encuentran en medio del camino de este cambio. Los esfuerzos de cambio
tienen éxito cuando los responsables han dedicado un tiempo a anticipar algunas
de las barreras y obstáculos claves para hacer que el cambio tenga lugar.

Abra la puerta

Aliente la innovación abiertamente. Mande una señal clara que es receptivo a las
ideas innovadoras. Pregunte a menudo: «¿Hay una manera mejor de hacer esto?»
«¿Cuánto tiempo hace desde que alguien diseccionó este proceso para ver si
podía racionalizarse?» Además, tome prestada una de las idea de Jeffrey Immelt.
Pida a las personas de su organización que tengan una o dos iniciativas atrevidas
que puedan llegar a transformar el negocio. A todo el mundo.
Otra razón por la que los líderes a veces se resisten a la innovación, nos
tememos, tiene que ver con los niveles de respeto que los altos ejecutivos tienen
por las personas en un nivel inferior. Algunos asumen que ser promovido a un
nivel superior equivale a tener más habilidades, incluyendo un coeficiente de
inteligencia mayor también. Con frecuencia, hay un nivel de educación mayor
cuanto más se sube en la organización pero en las compañías actuales, nuestras
observaciones nos dicen que es habitual encontrar personas con buena formación
y muy brillantes en los niveles inferiores. Cuando los directivos descartan ideas
de las personas en niveles más bajos sobre la base de una superioridad asumida
por la posición de las personas, el resultado es que se ignoran muchas ideas
magníficas y lo que es aún peor, que los líderes no les presten atención resulta
muy poco inspirador para estas personas.

Algunos líderes se resisten a la innovación y a las ideas porque creen que las
buenas ideas vienen de los directivos. Hemos dicho ya que no es así pero
muchos líderes se aferran a la creencia errónea que Jack Welch describió como
pensar que la ley de la gravedad también es aplicable a las ideas. Algunos líderes
creen que las buenas ideas empiezan en el nivel más alto y descienden hacia las
capas inferiores. Una de las contribuciones de Clayton Christensen en sus
investigaciones sobre la innovación fue que esta idea era una falacia total. Los
mejores líderes estaban sintonizados con las ideas que emergían desde abajo,
identificaban las que tenían más mérito y las institucionalizaban. Este patrón se
puede identificar en todas las organizaciones de éxito y en los productos nuevos
de más éxito, tanto si son los Post-it o la decisión de Intel de fabricar
microprocesadores en lugar de transistores. (En retrospectiva, la decisión de
fabricar microprocesadores y abandonar la de transistores fue muy acertada. Se
producen cada año más transistores que granos de arroz y el precio de cada
transistor es más barato que cada grano de arroz).
En una gran fábrica del medio oeste, la nueva dirección decidió transferir
mucha más capacidad de decisión y control a los equipos en los niveles más
bajos de la fábrica. Tras implementar estos cambios, uno de los trabajadores fue
a visitar a su padre, que había trabajado en esa misma fábrica durante casi toda
su vida laboral. Cuando el hijo le describió las decisiones innovadoras que los
empleados estaban llevando a cabo en ese momento, incluyendo nuevos sistemas
de pedido de materiales, programación de la producción, programas por Internet
para interactuar con los proveedores y encuentros regulares para hablar con los
clientes, los ojos de su padre se humedecieron. «Se lo dije», afirmó. «Sabíamos
cómo llevar la fábrica mejor que ellos. Podríamos haber hecho todas esas cosas
si nos hubieran dado la oportunidad».

Nos gustaría pensar que eso forma parte del pasado, pero no lo es. Vemos
constantemente a equipos de dirección que, desde nuestro punto de vista
privilegiado, subestiman seriamente la capacidad del grupo por debajo de él.
Normalmente proviene de tener una escasa interacción con las personas de ese
grupo. También tiene su origen en no darles funciones en las que puedan
demostrar lo que pueden hacer.

En más de una ocasión, hemos trabajado con equipos de altos directivos cuyos
miembros participaban en una simulación de negocios compleja como parte de
su proceso de formación. El equipo era el grupo piloto de la organización y otros
grupos que dependían de ellos hacían posteriormente el mismo proceso de
formación. Este segundo grupo suele tener buenos resultados, a veces incluso
mejor que el de los jefes. Eso abrió los ojos a muchos y sirvió para crear una
mayor confianza en el grupo directivo hacia sus sucesores.

Cree foros en los que la ideas innovadoras puedan discutirse y apreciarse

Cree foros en los que las ideas innovadoras se puedan explorar, comprender en
su totalidad y, finamente, evaluar. Valore positivamente no sólo las ideas que son
aceptadas, sino también las que se pospusieron o se descartaron.
Algunos líderes creen equivocadamente que las únicas ideas innovadoras que
merecen agradecimientos públicos y alabanzas son las que se aceptan y se ponen
en marcha. Es un error. Las ideas innovadoras se dejan para otro momento por
una variedad de motivos que no tienen nada que ver con su creador o la calidad
de la idea. Puede ser una cuestión del momento, del presupuesto disponible, de
otros proyectos que son muy similares o muchas otras razones.
Nuestras investigaciones muestran claramente que los líderes inspiradores
promueven los nuevos proyectos y programas. La clave es que el líder inspirador
está decidido a tomar la iniciativa para hacer que las cosas se inicien. Estos son
algunos ejemplos de las cosas que dice o hace este líder:

• «¿Qué os parece un proceso mejor para personalizar nuestros productos


para nuestros clientes?»
• «Quiero cambiar el formato de nuestra reunión semanal y me gustaría
escuchar vuestras ideas. Tengo la sensación de que podría ser mucho mejor
de lo que es».
• «Al software que usamos para gestionar nuestro proceso de fabricación le
faltan algunas funciones que me gustaría que tuviera. ¿Qué os parecería
buscar algunas alternativas mejores y proporcionarme algunas
recomendaciones en otra reunión?«
• «Llevamos años vendiendo la misma versión de este producto. Hemos
escuchado muchas recomendaciones sobre las maneras de ponerlo al día y a
todos nos preocupa el tiempo y el dinero que costaría, pero no estamos
proporcionando el mejor producto de que somos capaces. Ha llegado el
momento, en mi opinión, de que abordemos el problema y hagamos
cambios. ¿Quién está de acuerdo?»

Las organizaciones pueden ser como el número de los platos giratorios


del circo. A medida que pasa el tiempo, el plato gira cada vez más
despacio y empieza a temblar. Necesita un empujón para conseguir que
vuelva a girar con rapidez en posición horizontal. Se requiere a menudo
la energía del líder para hacer que las cosas empiecen a girar.

Implique a las partes interesadas. Una técnica que el líder puede usar para
hacer que esto ocurra es ponerse en contacto con quienes pueden afectar o son
afectados por las actividades de la empresa y les haga llegar la información que
necesitan para entender lo que se propone. Las razones para los cambios
propuestos resultan entonces claras. El líder efectivo ayuda a las partes
interesadas a ver por qué esto conviene a los intereses de toda la organización y
al resto de grupos que rodean la organización y que se verán afectados.

Establezca procesos que apoyen la innovación

Se ha escrito mucho sobre el proceso de innovación Algunos de los datos más


útiles provienen de compañías de diseño como IDEO, que ha publicado mucho
sobre las técnicas que usa en el proceso de innovación. Empiezan con varias
maneras de observar cómo los clientes usan un producto y la experiencia que
tienen en el momento. Las técnicas incluyen entrevistas en profundidad,
seguimiento de los clientes y fotografiar a los clientes mientras usan el producto.
El segundo paso es una reunión intensa de generación de ideas para conseguir
una lluvia de ideas y agotar todas las posibilidades. El tercer paso requerido es la
fase de realizar prototipos rápidos en la que se realizan maquetas de productos o
simulaciones de servicios y se ponen a prueba de varias maneras. A continuación
se produce un proceso en el que se pulen las ideas, se crean nuevos prototipos y
se llega a un acuerdo sobre el nuevo diseño. Por último llega la fase de
implementación, en la que se adopta un acercamiento multidisciplinar para
planificar y ejecutar la implementación. El gran éxito de IDEO es una prueba de
los buenos resultados que da seguir este proceso rigurosamente.
Hay otras personas que están también llevando más lejos los procesos de
innovación. Uno de los más interesantes es el científico ruso Genrich Altshuller.
Su trabajo se conoce con el acrónimo TRIZ, por sus siglas en ruso que significan
«teoría de la solución e problemas ingeniosos» o «teoría de la solución ingeniosa
de problemas».

«En la actualidad TRIZ es una metodología, un conjunto de herramientas, una


base de conocimiento y una tecnología basada en modelos para generar ideas
innovadoras y soluciones para resolver problemas. TRIZ proporciona
herramientas y métodos para usar en formulación de problemas, análisis de
sistemas, análisis de fracasos y patrones de evolución de sistemas (tanto reales
como posibles). TRIZ, a diferencia de las técnicas como la lluvia de ideas (que
se basa en la generación de ideas al azar), tiene como objetivo crear un enfoque
algorítmico a la invención de nuevos sistemas y al perfeccionamiento de los
viejos sistemas (…).
Altshuller trabajaba como inspector de patentes, colaboraba en documentarlas
y ayudaba a otros a innovar. En 1969 había revisado unos 40.000 informes de
patentes para averiguar dónde estaba la innovación. Terminó desarrollando 40
principios de invención, varias Leyes de Evolución de Sistemas Técnicos, los
conceptos de contradicciones técnicas y físicas que resuelven las innovaciones
creativas, el concepto de Idealidad de un sistema y otros numerosos enfoques
teóricos y prácticos; en conjunto, su extenso trabajo representa una contribución
única al desarrollo de la creatividad y a la solución creativa de los problemas.»2

Una lección importante que emerge del trabajo de estos grupos es que la
innovación requiere un proceso. Naturalmente, ese proceso casi siempre tendrá
un aspecto diferente de los procesos tradicionales arraigados en las
organizaciones.

Vierta atención positiva en las nuevas ideas

No empieza nunca con una enumeración de todos los inconvenientes y


problemas potenciales. Sea optimista. Las nuevas ideas son frágiles. Son cómo
pequeñas plantas que asoman por el suelo. Tratarlas con rudeza en ese momento
puede matarlas fácilmente y se han aplastado muchas grandes ideas en esta fase
de desarrollo.
Durante más de una década, uno de los autores trabajó en una compañía
farmacéutica. El director ejecutivo de investigación, Ralph Dorfman,
desempeñaba un papel único en esa organización. Cuando alguien tenía una idea
nueva para un proyecto de investigación innovador, acudía a Ralph. Era un
científico respetado con mucha experiencia en investigación. Sin embargo, la
investigación que se realizaba iba desde la biología molecular a la química y de
la biología a la ciencia farmacológica y la medicina clínica. Sin duda Ralph no
era un experto en todas esas áreas pero poseía una cualidad que provocaba que
las personas de prácticamente todos los campos acudieran a pasar tiempo con él.
Alentaba las ideas nuevas y buscaba el lado positivo de las iniciativas de todo el
mundo. Era de carácter alegre, siempre sonriendo de manera angelical. No tenía
tendencia a encontrar errores o a centrarse en las desventajas sino a ver lo bueno
y el potencial que tenía cada nueva idea. Se podría pensar que esta observación
es algo que sus colegas han hecho años después al pensar en las fuerzas que
hacían que la creatividad fuera posible. En el caso de Ralph, sin embargo,
incluso en el momento en que tenía lugar, los científicos reconocían el papel
valioso que estaba jugando en la creación de nuevas ideas.

Convierta en un hobby la identificación de tendencias

Anime a su grupo a estar actualizado para identificar pronto las nuevas


tendencias. Uno de los comportamientos de los líderes inspiradores es su
habilidad y predisposición de tener una «vista de águila» de lo que está
ocurriendo en su sector y detectar las nuevas tendencias en un estadio inicial. Un
buen tema para las reuniones de personal es preguntar por las tendencias que los
empleados detecten al hablar con los clientes, los expertos de su sector, los
proveedores y competidores y de lo que leen. El próximo paso es, obviamente,
determinar qué impacto esa tendencia puede tener en su negocio o cuál sería la
mejor manera de reaccionar.

Visite a los clientes

Los productos y servicios innovadores con frecuencia tienen su origen en los


consejos y sugerencias de los clientes. A menudo los clientes proporcionan esas
sugerencias espontáneamente, pero puede resultar muy provechoso formular a
los clientes algunas preguntas directas sin rodeos:

• «¿Qué le gustaría que hiciera nuestro producto (servicio) que no hace en la


actualidad?»
• «¿Ha escuchado en su organización a las personas hablar de las cosas que
‘ojalá tuviéramos’ en el tipo de trabajo que hacemos nosotros?»
• «¿Le importaría si habláramos con los usuarios directos de nuestros
productos (servicios) para oír de primera mano las ideas que pudieran tener
para mejorarlos?»

Considere la manera tan veloz en que un sector entero puede cambiar por una
nueva idea. En 1989 Bob Plath, un piloto aéreo, estaba harto de llevar su
equipaje por el aeropuerto. Tuvo la idea de combinar una maleta con una base de
ruedas. La primera patente de una maleta con cremallera, ruedas y un asa
telescópica fue concedida en 1990. Ahora más del 85 por ciento de los viajeros
usan una versión de esa maleta con ruedas. Darse cuenta pronto de esa tendencia
podría haber sido decisivo entre sobrevivir o fracasar en el sector de las maletas.

Algunas industrias son afortunadas porque sus productos tienen ciclos de vida
muy largos. Sin embargo, cada vez son menos y los ciclos de vida de los
productos se acortan cada vez más. Los líderes más efectivos constantemente
observan con atención a su alrededor para detectar cambios sutiles que puedan
estar indicando un cambio importante y a animar sus colegas a hacer lo mismo.
Una de las habilidades que el líder inspirador tiene que desarrollar es la de
reconocer cuando el cambio es necesario. Nuestras investigaciones mostraron
que los líderes que destacaban en la inspiración eran mucho más hábiles en darse
cuenta de cuando había llegado el momento de implementar un cambio. No
estaba claro si estaban más sintonizados con su ambiente o si básicamente eran
más inquietos.

Muchos de nosotros hemos pasado por la experiencia de vivir en una casa o


apartamento durante unos años y un día decidimos invitar a alguien o organizar
una fiesta. Eso hace que miremos nuestras habitaciones con un ojo más crítico y
vemos manchas en la alfombra y el mobiliario descolorido y desgastado. La
pintura de las paredes está desconchada en algunos lugares y el techo muestra
restos de humedades. De repente vemos nuestro espacio vital bajo una nueva luz
y decidimos pasar a la acción. Fue ese hecho inminente el que provocó que
examináramos el espacio vital objetivamente.

Cree acontecimientos centrados en la innovación

Resulta muy interesante programar una reunión de equipo lejos de las oficinas,
lejos del lugar de trabajo habitual, donde la atención se centre exclusivamente en
pensar en nuevos productos, nuevos servicios, mejores métodos de producción,
nuevas estrategias de marketing, maneras mejores de atención al cliente, modos
nuevos de tarifar los productos y maneras de mejorar la moral del equipo. Tener
una persona exterior que actúe de coordinador de la reunión permite que el líder
quede libre y pueda ser un participante activo, sin que tenga que gestionar el
proceso del grupo. Esa función puede ser temporalmente delegada a un
coordinador externo.

Tenga el valor de llevar a cabo grandes cambios

El profesor de la Harvard Business School, Clayton Christensen, contribuyó a


catapultar la cuestión de la innovación al primer plano cuando publicó El dilema
del innovador al que siguió otro volumen, La solución del innovador.
Christensen alcanzó notoriedad a través de sus análisis de cómo las
organizaciones que tienen éxito deben a menudo lanzar productos y servicios
que destruyen lo que han ofrecido hasta entonces y lo difícil y contrario a la
intuición que resulta. Sus investigaciones demuestran que si no lo hicieran, otros
lo harían y se encontrarían entonces con dificultades aún mayores. Sostenía que
era mucho mejor para una empresa correr riesgos lanzando productos que
pudieran reemplazar los que estaban ofreciendo que mantenerse a la espera y
dejar que otros se apoderaran de su mercado.
Llevar a cabo grandes cambios requiere valor. Reconocer que la necesidad del
cambio existe es sin duda el primer paso, pero el cambio normalmente afecta a
varias personas y a menudo a otros departamentos. A menos que haya presión
externa sobre el líder para realizar cambios, con frecuencia es más fácil dejar que
las cosas sigan como están. Si embargo, como dijo alguien, «optar por ofrecer la
menor resistencia hace a los ríos y a los hombres retorcidos». La fuerza de
voluntad para iniciar el cambio a menudo empieza con el líder.
No estamos de acuerdo con el tópico de que la gente se resiste al cambio.
Depende. Muchas personas deliberadamente buscan nuevas experiencias en
partes específicas de su vida. Viajan a sitios donde no han estado nunca, se
aficionan a cosas nuevas y leen libros nuevos. Que alguien se sienta a gusto con
el cambio tiene que ver seguramente con la sensación de control sobre él que
tienen las personas.
La mayoría de nosotros se resisten a que «nos» hagan cosas, especialmente si
nos falta el control y si los resultados son ambiguos o potencialmente
perjudiciales. Así que, si escucho que habrá una reorganización importante en mi
grupo de trabajo y no sé nada de lo que se quiere hacer, es probable que me
resista a la idea de ese cambio. Para más recursos sobre cómo ayudar a los
líderes inspiradores a ser más innovadores y a apoyar la innovación, visite
www.zengerfolkman.com y haga clic en el icono The Inspiring Leader.

Por qué incentivar la innovación y los riesgos inspira


a los demás

Uno de los psicólogos vivos más distinguidos ha fundado un movimiento


llamado Psicología Positiva. Su intención era contrarrestar la gran preocupación
que la psicología ha mostrado con el lado oscuro de la naturaleza humana. El
trabajo de Martin Seligman3 ha tenido un impacto profundo en la psicología.
Resucitó el concepto del carácter como fuerza principal para entender a los
individuos. Con la ayuda de colegas igualmente distinguidos, investigó las
virtudes básicas y las fortalezas humanas que impregnan nuestra cultura. Las seis
virtudes que identificó se encontraban también en todas las tradiciones religiosas
y filosóficas principales. A continuación, para tener definiciones del carácter
humano más operativas y manipulables, procedieron a identificar 24 puntos
fuertes que de nuevo parecían encontrarse en todas las culturas y sociedades.
Tres de estos puntos fuertes ayudan a explicar por qué la innovación y correr
riesgos resultan inspiradores.

1. Curiosidad / interés en el mundo. Lo definieron como «estar abierto a


nuevas experiencias y flexibilidad sobre cuestiones que no encajan con las
ideas preconcebidas de uno». «Las personas curiosas no sólo toleran la
ambigüedad sino que les gusta».
2. Esperanza / optimismo / inclinado hacia el futuro. Esta cualidad representa
la actitud positiva hacia el futuro, que espera que a uno le ocurran buenas
cosas si trabaja duro y pone el énfasis en la importancia de planificar el
futuro.
3. Ingenuidad / originalidad / inteligencia práctica. Los investigadores lo
definieron como un deseo de encontrar un comportamiento nuevo para
conseguir una meta. Las personas que sobresalen en esto no están
satisfechas con comportarse de modo convencional.

Nuestra conclusión es que el deseo de innovar y correr riesgos se encuentra


profundamente incrustado en nuestro carácter fundamental. Cuando se niega,
sentimos frustración y pérdida. Cuando se promueve, nos sentimos muy
gratificados y llenos de energía. El líder que no permite y alienta a la innovación
y a correr riesgos sin duda echa un jarro de agua fría sobre el grupo de trabajo,
mientras que el líder que hace lo contrario permite que fluya la energía
acumulada y el entusiasmo que existe en todos nosotros.
Seligman escribe:

Creo que cada persona posee varios puntos fuertes personales. Son fortalezas
de carácter que una persona posee de modo consciente, las celebra y (si consigue
organizarse la vida de modo satisfactorio) pone en práctica cada día en el
trabajo, el amor, el juego, la educación de los hijos (…).
Esta es mi formulación de la buena vida: usar las fortalezas de carácter de
cada uno, cada día, en los ámbitos principales de la vida traen gratificación y
felicidad auténtica en abundancia.4

Pasos a seguir

1. Observe objetivamente el entorno donde trabaja. ¿Es dinámico o todo


lleva mucho tiempo como está desde hace mucho tiempo? ¿Qué podría
hacer para «soltarlo»?
2. Comunique la expectativa que tiene en relación a que la innovación ocurra
a todos los niveles y en toda su esfera de influencia.
3. Diseñe sistemas que alienten la innovación. Descubra elementos de la
cultura o procesos de aprobación que tengan el efecto de ahogar las nuevas
ideas.
4. Mantenga la expectativa de que sus ejecutivos propondrán iniciativas
atrevidas que podrían transformar su negocio. Establézcalo como un
objetivo anual.
5. Descubra si tiene un enfoque «sí» o uno «no» a las nuevas ideas. Use
algunas de las preguntas propuestas anteriormente en este capítulo.
6. identifique las barreras que se interponen en el camino de la innovación,
tanto si se trata de procesos de aprobación o formularios que hay que
rellenar.
7. En las reuniones de personal y en las conversaciones individuales, abra la
puerta a sugerencias para encontrar maneras mejores de hacer las cosas.
8. Reconozca públicamente a las personas que proponen nuevas ideas,
independientemente de si esas ideas se implementaron o no.
9. Diseñe un proceso que alentará y prestará apoyo a la innovación en la
organización. Adopte técnicas de organizaciones como IDEO que ayudan
a que la innovación tenga lugar.
10. Encuentre el tiempo para discutir las tendencias que usted o sus colegas
han detectado y la mejor manera de reaccionar ante ellas.
11. Visite a los clientes con frecuencia. Formúleles preguntas directas sobre
qué cambiarían en sus productos o servicios
13

Los errores más frecuentes


inspirando a los demás



En la película épica de ciencia ficción La guerra de las galaxias: el imperio
contraataca de George Lucas, el personaje de Yoda es un maestro de una energía
universal llamada la Fuerza. Cuando Yoda está enseñando al protagonista de la
saga, Luke Skywalker, a usar la Fuerza, le reprende durante un momento de
desesperación diciéndole: «tienes que desaprender lo que has aprendido».
En pocas situaciones es esto más aplicable que en la de ayudar a los líderes a
comprender algunos malos hábitos que han aprendido para tratar con sus
subordinados y sus colegas y que nunca funcionan cuando se trata de motivar.
Los líderes a menudo no son conscientes del impacto de muchos de sus
comportamientos negativos. El primer reto es ser consciente de estas cuestiones
y el segundo es desaprender los comportamientos que se han convertido en
hábitos perjudiciales.
En este capítulo, exploramos muchos de estos errores críticos que comenten
los líderes. Nuestro objetivo es que cualquier lector se pueda beneficiar de la
observación de estos comportamientos de los que solamente es vagamente
consciente y lo encuentre útil. Resultará evidente que los líderes tienen que
desaprender estos comportamientos. En cierto modo, estamos proponiendo una
«desintoxicación» intensiva para los jefes intoxicados de comportamientos
perjudiciales. Esperemos que no sea culpable de ninguno de ellos, pero si es
usted un lector típico, es probable que alguna pequeña parte de esto le sea
aplicable.
A veces no conseguimos reconocer qué mata la inspiración y la motivación

Uno de los enfoques más corrientes para motivar a las personas para un mayor
rendimiento es la del líder que ejerce una presión intensa sobre sus empleados.
Esa presión a menudo toma la forma del miedo a las consecuencias de no ofrecer
un buen rendimiento. La primera muestra que hemos podido encontrar de este
tipo de táctica motivadora se daba en las legiones romanas y era la práctica de
diezmar.
Era una forma de disciplina militar usada por los oficiales en el ejército
romano para castigar a los soldados cobardes o amotinados. La palabra deriva
del término latino decimare que significa «eliminación de una décima parte» y la
práctica se usaba para castigar a la legión como grupo. En algunos casos se
castigaba a soldados individuales, pero el diezmo era un castigo para el grupo.
Se asumía que inspiraba miedo y promovía la determinación entre las tropas que
quedaban.
Si una legión no se había comportado como quería el general, era elegida para
el diezmo. La legión se dividía en grupos de 10. En cada grupo se sorteaba una
persona y el elegido era castigado hasta la muerte por parte de los otros nueve.
La teoría era, claro está, que ninguna legión quería que le pasara esto, así que las
legiones luchaban con todas sus fuerzas para que esto no ocurriera.
En la práctica sin embargo, el procedimiento llevaba a la completa
desintegración del espíritu de equipo de la unidad, ya resultaba duro ver a los
camaradas caer muertos por el enemigo pero ser obligado a presenciar y a
participar a la vez en la ejecución de los camaradas, no por parte del enemigo,
sino con las propias manos, provocó que los soldados acabaran perdiendo su
determinación para luchar además de la confianza en sus mandos.
Aunque no sea tan truculenta, la versión actual de diezmar ha sido popular en
algunas compañías, incluyendo a GE bajo el liderazgo de Jack Welch. La
estrategia de GE era eliminar cada año el 10 por ciento de los empleados con el
rendimiento inferior. No tenemos ningún interés en entrar en polémica con Jack
Welch, pero afirmamos que este método de mejorar el rendimiento de la empresa
no es tan efectivo como el de centrarse en descubrir qué se podría hacer con el
80 por ciento en el medio de la escala para que pudieran rendir como el 10 por
ciento superior. Estamos de acuerdo que si la formación, la gestión del
rendimiento y otros esfuerzos de desarrollo no pueden rectificar las deficiencias
de rendimiento de ese 10 por ciento inferior, medido en comparación con un
estándar absoluto, entonces es mejor que esas personas encuentren otro camino.
Sin embargo, suprimir el 10 por ciento inferior de todas las unidades de la
organización, sin considerar la efectividad global de la unidad en alcanzar los
objetivos, parece poco inteligente e injusto. Si se midiera comparándolo con un
estándar absoluto de efectividad, es posible que se tuviera que eliminar a un 30
por ciento de un grupo mientras que en muchos otros grupos, podría ser que
nadie debería ser despedido.1

Seguimos encontrando ejemplos de líderes que continúan comportándose de


maneras que se les vuelven en contra. En los Juegos Olímpicos de 2008, la
saltadora de pértiga Jenn Stuczynski, compitiendo por primera vez en unos
juegos, quedó segunda tras la rusa Yelena Isinbayeva, que ganó la medalla de
oro y estableció un nuevo record olímpico. Lo normal sería pensar que el
entrenador de Stuczynski estuviera satisfecho porque había quedado en segundo
lugar tras Isinbayeva que había ganado 14 competiciones de primer nivel
seguidas.
Sin embargo, tras su último salto, la cámara captó al entrenador Rick Sur
criticando sin piedad a Stuczynski y señalándole todos los errores que había
cometido y encogiéndose de hombros con desdén. En lo que podría haber sido
un momento de triunfo, Rick Sur convirtió un momento de alegría en uno de
humillación e hizo que Jenn Stuczynski casi rompiera a llorar ante los
telespectadores de todo el mundo. Terminó su ataque no con una felicitación sino
consultando el correo en su BlackBerry.
Incluso a los comentadores de la NBC les desconcertó esa actitud negativa y
exclamaron: «¿No acaba de ganar la medalla de plata? ¿Por qué no están
contentos?»

Reconociendo que hay muchas maneras diferentes en que los líderes resultan
poco inspiradores, los apartados que siguen identifican esos comportamientos
que causan más daño en nuestros esfuerzos para inspirar y motivar a los demás.

El líder descorazonador

Los datos de nuestra investigación eran muy persuasivos en relación al impacto


de la efectividad de los líderes cuando se centraban, por lo que respecta al
desarrollo, en reforzar sus puntos fuertes. Sin embargo, eso provocó que nos
hiciéramos la siguiente pregunta: «¿Las personas pueden simplemente ignorar
sus puntos débiles?». Descubrimos que había una gran diferencia entre algo que
podíamos llamar un punto débil (una habilidad en la que una persona no es muy
buena) y una debilidad fatal (una debilidad profunda que ensombrece todo lo
que un líder hace bien y que puede tener un impacto negativo en su carrera).
Incluso los mejores líderes tienen algunos puntos débiles o aspectos sin pulir.
Descubrimos que en la mayoría de casos, los líderes podían ignorarlos y
concentrarse en reforzar sus puntos fuertes. Cuando los líderes tienen una
debilidad fatal, sin embargo, necesitan corregirlo rápidamente porque limita su
efectividad y pone en peligro su carrera.
Los comportamientos de este tipo se hacen más claros cuando hay un
contraste marcado. Con ello en mente, analizamos a más de 7.000 líderes e
identificamos a los que estaban en la categoría de «menos inspiradores». Eran
líderes en el 10 por ciento más bajo de todos los líderes estudiados en la
dimensión de ser inspiradores. La pregunta era simple: «¿Qué hacían que
provocaban que fueran tan descorazonadores?» Queríamos entender qué
obstaculiza la inspiración y encontrar un camino para progresar y «desaprender»
estos comportamientos.
Además, este análisis confirmó la esencia de nuestras investigaciones en el
lado positivo de la ecuación inspiradora. Al leer este capítulo sobre las cosas
anti-inspiradoras o descorazonadoras que los líderes hacen, sin duda verá que
algunos de ellos son simplemente comportamientos que son lo contrario de los
comportamientos de los que inspiran. Esto refuerza nuestras conclusiones sobre
los puntos fuertes que hemos destacado para los líderes más inspiradores.
Proporciona también una «visión desde abajo» de los aspectos que se convierten
en barreras de nuestra habilidad de inspirar.
Observe que el comportamiento descorazonador es sin duda igual de poderoso
para llevar a las personas en la dirección negativa; probablemente incluso más.
Todos entendemos intuitivamente que hacen falta un montón de interacciones
positivas para borrar una interacción negativa.

Los 10 principales comportamientos descorazonadores

Entonces, ¿qué hace falta para hacerse un casi completo «bypass de carisma e
inspiración»? Cuando analizamos los datos, los comportamientos que siguen
fueron los que emergieron como los más perjudiciales. Estos 10
comportamientos representan los puntos de fracaso más comunes para los líderes
que carecen de la habilidad inspiradora. En nuestras investigaciones para
descubrir qué hacían diferente los líderes descorazonadores, descubrimos que era
una combinación de la ausencia de comportamientos inspiradores deseables y la
presencia de algunos comportamientos que eran absolutamente contrarios a la
inspiración. Al igual que muchos de los atributos inspiradores que tienen una
influencia positiva, muchos de estos comportamientos funcionan igualmente
para proporcionar combinaciones que despojan de motivación e inspiración los
lugares de trabajo.

Les falta energía y entusiasmo

Cuando estas personas entran en una habitación, se nota como la energía


desaparece. Absorben y consumen energía en lugar de inyectarla en el grupo.
Para ellos, el trabajo simplemente es trabajo, más que un objetivo, una causa o
una oportunidad para hacer algo con sentido.

Un director general con el que trabajamos, recibió el comentario que


literalmente «dejaba sin vida todas las reuniones» con su falta de energía y
entusiasmo por las cuestiones que ocupaban al equipo. Era competente en todas
las áreas técnicas de su trabajo y una persona razonablemente afable. Sin
embargo, tan poca energía y falta de pasión por conseguir llevar a cabo una
misión, cuando eres el líder, es una receta para la desmotivación.

No lo interpreten mal. No se trata de ser una animadora de un equipo de


baloncesto. Nadie ha dicho que haya que hacer volteretas para conseguir la
atención de las personas y motivarlas, pero, seamos sinceros: es mucho más
agradable trabajar con líderes que son positivos y enérgicos con lo que hacen que
trabajar con los que no lo son. ¿Con qué clase de persona quiere trabajar cada día
y qué tipo le hace sentir con más ganas de ocuparse del trabajo que hay que
hacer?
Los líderes flojos no ilusionan ni despiertan el entusiasmo de su gente.
Nuestros datos proporcionaron un mensaje claro que la falta de energía y
entusiasmo es un error que los líderes no se pueden permitir.

Raramente proporcionan claridad en la dirección o propósito

Con estos líderes, los miembros del equipo no saben con certeza cuáles son sus
metas o cómo contribuyen al éxito de la organización. Los líderes no
proporcionan una visión de hacia donde se dirige la organización o qué valor
crea la organización para otros. Le dicen a la gente qué hacer, cuándo hacerlo y
cómo hacerlo y creen que eso es todo lo necesario para que las personas sean
productivas y estén satisfechas con sus trabajos.
Muchos líderes dedican mucho esfuerzo a ello, aunque no necesariamente de
la manera que deberían. Los líderes pasan una gran cantidad de tiempo y
emplean muchos recursos definiendo y puliendo declaraciones de visión (o
declaraciones de misión, declaraciones de la visión de la división u otros
documentos parecidos), pero luego hacen poco o nada para hacer que todas estas
palabras grandilocuentes sean operativas. No nos entiendan mal; creemos en
tener declaraciones de visión y de intención bien elaboradas. Donde fallan los
líderes es en su habilidad para descomponer esa visión en componentes
individuales para cada persona de la compañía y para clarificar cómo el trabajo
de cada persona hace que esa misión cobre vida. Fracasan en dejar claro cómo
conseguir unos objetivos y unas metas individuales contribuye al logro de los
objetivos más generales de la compañía.
La falta de habilidad de los líderes para hacer esto les impide que se difundan
en cascada el poder de estas misiones y visiones por toda la organización o la
división. Esta falta de atención a la clarificación de la dirección y el propósito
para los miembros de un equipo al final conlleva el cinismo de estas visiones y
misiones. Las personas que trabajan para estos líderes acaban sintiendo poca o
ninguna conexión ni viendo el propósito para contribuir con su trabajo. Eso les
deja con un sentimiento de que si algo les falta es precisamente la inspiración
para hacer un esfuerzo extra.

Evitan fijar metas u objetivos que supongan un reto

El 10 por ciento inferior de líderes hacen lo que se tiene que hacer, pero trabajan
para rebajar las expectativas de los demás. Sobreestiman el tiempo necesario
para terminar los proyectos para asegurarse de que los acabarán a tiempo.

Bill era el director de desarrollo de los programadores informáticos de una


compañía de servicios médicos. Estaba cansado de ver que cada mes se le
criticaba porque su equipo no había conseguido terminar lo que se les había
encargado. Su solución fue emplear las matemáticas básicas y hacer unas
multiplicaciones. Cuando llegaron los nuevos encargos, él y su equipo estimaron
el tiempo necesario para hacer el trabajo y entonces lo multiplicaron por 2; si el
encargo le parecía más complejo, lo multiplicaba por 3. Para asegurarse que todo
el mundo supiera lo duro que su equipo estaba trabajando, confeccionó una larga
lista de todos los proyectos diferentes en los que estaban trabajando el equipo.
Cuando alguien decía que necesitaba que un proyecto se terminara antes, sacaba
la lista y preguntaba: «¿Qué quieres que saquemos de la lista?» El nuevo
enfoque de Bill funcionó extremadamente bien. Su gente estaba más satisfecha y
tenían una vida laboral más equilibrada. Todo parecía estupendo hasta un
competidor sacó una nueva versión de un producto con el que competían. Tenía
muchas de las características que el equipo de Bill estaba implementando, pero
su mejor estimación para terminar el producto era dentro de un año. Tras
examinar brevemente el producto y la fuerza de su competidor, la compañía
decidió salir de ese mercado y concentrar su atención en otras áreas. A Bill y a
su equipo les despidieron.

La mayoría de líderes empresariales han escuchado alguna vez el término


BHAG (por sus siglas en inglés: Big Hairy Audaucious Goal, Grandes metas
atrevidas) popularizado por Jim Collins en su libro Construido para durar. El
motivo por el que los BHAGs son tan efectivos para galvanizar los apoyos y el
compromiso para conseguir un objetivo es que ayudan a las personas a conectar
su trabajo con un resultado que tiene un significado genuino. En nuestro trabajo
a lo largo de los años, se nos ha hecho evidente que la mayoría de las personas
de una plantilla buscan un propósito más significativo en su trabajo. La síntesis
de Collins de por qué los BHAGs son efectivos confirma esa experiencia y en
esencia afirma que una de las maneras en qué los líderes inspiran a otros a rendir
más es proporcionarles un sentido claro del propósito y significado en la
consecución de un objetivo.
Los líderes que simplemente siguen caminos trillados o fijan objetivos que no
suponen realmente un reto conseguirlos desperdician una herramienta poderosa
para inspirar a los que lideran. De hecho, las personas trabajan más duro, son
más efectivas y se divierten más cuando trabajan hacia un objetivo, meta o
propósito y no intentan solamente llegar a final de mes, de cuatrimestre o de año.

No tienen un plan para el desarrollo personal

Estos líderes asumen que sus habilidades son suficientes tal y como están. No
necesitan desarrollarse porque si no fueran casi perfectos, entonces no ocuparían
la posición que ocupan.
En algunos casos, estos líderes piensan que tienen todas las habilidades que
necesitan para hacer su trabajo de modo efectivo. En otros casos menos
arrogantes, simplemente están demasiado ocupados o centrados en la tarea para
ni tan sólo pensar en qué aspectos podrían mejorar. Unos exclaman: «no tengo
tiempo para hacer nada en beneficio de mi desarrollo»; los otros ni tan sólo
consideran que necesitan priorizar su desarrollo. En ambos casos, no prestar
atención a un plan de desarrollo personal afecta a la habilidad de inspirar del
líder.

Sue era vicepresidenta ejecutiva de una compañía petrolífera. Había ascendido


progresivamente en la empresa hasta su posición actual, en la que dependía del
presidente de la compañía. Sue era increíblemente inteligente y un líder con
mucha fuerza, pero tenía tendencia a micro-gestionar a las personas o a
ignorarlas, lo cual inevitablemente paralizaba las decisiones porque no se podía
hacer nada sin su aprobación. Al presidente le gustaba la manera en que Sue
prestaba atención a todo lo que estaba ocurriendo en el negocio, pero las
personas que trabajaban para ella se sentían constantemente frustrados por su
estilo de gestión y su enfoque.
Tras escuchar los elogios del presidente a Sue, sus subordinados llegaron a la
conclusión de que el presidente no era consciente de cómo Sue estaba ahogando
el negocio. Entonces el presidente decidió que los líderes de la empresa
participaran en un programa de desarrollo de liderazgo, incluyendo el
cuestionario de 360 grados para evaluar sus habilidades. Cuando los empleados
que trabajaban para Sue supieron de este proceso, les dio esperanzas de que
finalmente Sue entendiera lo que estaba ocurriendo. La vicepresidenta de
recursos humanos se encargó de diseñar un plan para el desarrollo del liderazgo
y empezó a reunirse con cada uno de los vicepresidentes. La vicepresidenta de
recursos humanos conocía la fama de Sue y tenía cierta inquietud ante la
entrevista con ella. Le sorprendió que Sue mostrara interés y apoyara el proceso.
Sue indicó que quería que todos sus coordinadores se sometieran al programa tan
pronto como fuera posible porque «necesitaban el desarrollo». La vicepresidenta
entonces preguntó a Sue: «¿Quieres formar parte del programa con el resto del
personal?». Sue respondió que le parecía que era un proceso de desarrollo
diseñado para puestos inferiores y no se adecuaba a las necesidades de una
persona en su nivel. Para despejar dudas, la vicepresidente le preguntó más
directamente: «entonces, ¿no asistirás?», a lo que Sue contestó: «¡Estoy
demasiado ocupada!»

Es interesante comprobar que nuestros estudios han demostrado que los


líderes que cuentan entre sus fortalezas la competencia de auto-desarrollo
reciben a menudo también una puntuación alta en la habilidad de hacer de
mentor y desarrollar a los demás. La conclusión obvia es que si uno se ocupa de
su propio desarrollo, será percibido como alguien que también se preocupa de
cómo evolucionan sus empleados.

No proporcionan formación ni actúan de mentor

A los líderes menos inspiradores les falta ayudar a que las otras personas
desarrollen nuevas habilidades o capacidades. Las personas tienen que hacer su
trabajo y cobrar a final de mes. Estos líderes no sienten obligación ninguna por
desarrollar a las personas para tareas futuras. A menudo se sienten estancados
ellos mismos en sus trabajos y justifican no desarrollar a los demás porque su
líder no les ha dado ninguna idea sobre cuál será el futuro.
Uno de los factores con más correlación con el impulso del compromiso de
los empleados era el grado en qué sentían que se les desarrollaba y formaba.
Como resultado, no es coincidencia que la ausencia de este factor se encuentre
en la lista de este capítulo.
Jack Welch lo describe en su libro ‘Winning’ (ganar): las claves para el éxito
del ejecutivo más admirado cuando escribe sobre lo importante que es para un
líder «pensar como si fuera un jardinero, una regadora en una mano y fertilizante
en la otra». Los líderes que ven cada momento una ocasión para enseñar se
convierten en buenos mentores y proporcionan un buen coaching a los que
lideran. No conseguir hacer eso o prestarle poca atención a esta importante
función de un líder es un error considerable.

Una empresa de alta tecnología llevaba varios meses con una nueva versión de
software en uno de sus servidores de red. El progreso no era muy bueno y James,
el encargado del proyecto se sentía muy frustrado. Se reunía varias veces al día
con varios equipos de desarrollo y siempre salía sacudiendo la cabeza. Llegó un
puente y tuvieron unos días de vacaciones. El equipo de programadores estaba
exultante porque habían estado trabajando 60 horas a la semana y James escuchó
las conversaciones sobre los planes de todo el personal para esas
minivacaciones. De camino a casa James se dio cuenta de que nunca se había
sentido tan frustrado. Los miembros de su equipo no se daban cuenta y el trabajo
que habían estado haciendo no había dejado muy contento a James.
Transcurrido el largo fin de semana todos volvieron al trabajo y vieron que el
despacho de James estaba a oscuras. Siempre era el primero en llegar y el último
en dejar la oficina. Los miembros del equipo bromearon sobre el hecho que
quizá esas minivacaciones no eran suficientes. El despacho permaneció vacío
todo el día. James era soltero y por la tarde el administrador de la empresa le
llamó a casa preocupado, pero nadie respondió. Al día siguiente el despacho
siguió vacío y a oscuras. A finales de semana habían llamado a los hospitales
locales sin que tuvieran noticias de él. No fue hasta finales de la semana
siguiente que James regresó al trabajo. Tan pronto como llegaron sus empleados,
convocó una reunión. James agradeció que se preocuparan por su ausencia.
Cuando le preguntaron dónde había estado contestó: «»Me he encerrado en el
sótano con mi ordenador. He trabajo 20 horas al día, durmiendo al lado del
ordenador pero he terminado la aplicación y funciona perfectamente. Sabía que
lo podía hacer. Ahora, dejadme que os enseñe como funciona una actualización
como tiene que ser».

Es imposible saber la motivación de James para dar ese paso, pero la


motivación no es la cuestión aquí. Su equipo quedó claramente desmotivado por
su actitud desconfiada al retirarles una tarea clave. Peor aún, el equipo no mejoró
su habilidad de cumplir con una tarea y cuando empiece el próximo proyecto, la
energía del equipo será probablemente poco entusiasta, sabiendo que James
puede ocuparse de todo sin previo aviso.
Uno de nuestros clientes que es vicepresidente ejecutivo de recursos humanos
en una de las mayores compañías en el mundo resume muy bien todo esto
cuando afirma que «nuestra organización tiene líderes que son grandes usuarios
del talento pero pobres desarrolladores de talento». ¿Es inspirador trabajar para
un líder cuya prioridad sea usar tu talento en lugar de desarrollarlo?

Ocultan información crítica

Esta clase de líderes prefieren controlar la información y compartir tan poca


como sea posible.
A veces estos líderes ocultan información intencionadamente, creyendo que es
una manera de ganar y mantener el poder. Suena maquiavélico, pero ocurre. Es
la clase de comportamiento que da connotaciones negativas a la política de
despachos.

James era presidente de una pequeña empresa de nueva creación. Siempre era
muy precavido con la información que compartía con los miembros de la
empresa. Cuando le pidieron que compartiera los datos financieros de la
compañía, su punto de vista fue: «si todo el mundo supiera cuanto dinero
estamos ganando, no trabajarían más duro y pedirían aumentos.Y además, no es
asunto suyo».
A veces esos líderes no son conscientes de que las otras personas se
beneficiarían realmente si se les incluyera. Estos líderes leen y archivan un
informe, pensando que sólo les concierne a ellos o simplemente están muy
absorbidos por su trabajo y no quieren dedicar un poco más de tiempo a incluir a
los demás. Compartir información con el equipo ayuda a las personas a sentirse
conectados a la empresa y a saber qué ocurre en la organización. Les sirve tanto
para saber la cualidad del trabajo que están haciendo como para sentirse parte de
un equipo.

Dicen una cosa y hacen otra

Estos líderes son hipócritas y no actúan de acuerdo con lo que afirman. Todo
esto, esta relacionado, claro está, con la discusión anterior sobre la importancia
de ser un buen modelo.

Hace unos años, uno de los autores trabajó con un alto ejecutivo en una
pequeña firma de consultoría. La compañía pasaba por una época de recortes de
gastos importantes y una de las áreas en que se producían era en el capítulo de
viajes. El presidente de la empresa había sido muy taxativo en su comunicación
de la nueva política de gastos. Sin embargo, un alto ejecutivo que daba apoyo
verbal a la importancia de mantener los gastos de desplazamientos bajos, se
hospedaba en el Four Seasons o en el Ritz-Carlton cuando viajaba, mientras
otros empleados de la empresa se albergaban en hoteles más asequibles. A la
mayoría de las personas de la empresa les sentó mal este comportamiento y
aunque el impacto económico de su comportamiento seguramente no era
significativo, considere el efecto de este comportamiento tan descorazonador en
los que intentaban ser responsables en sus viajes y el mensaje que este líder
enviaba a los trabajadores de la organización.
Cuando se comprobó que la nueva política de gastos no producía ahorros
significativos, el presidente lamentó que nadie hubiera comprendido lo
importante que era para él la cuestión. No estaba en lo cierto; todo el mundo
comprendió que su plan de ahorro era importante, pero un ejecutivo importante y
muy visible se comportó de modo completamente diferente y por lo tanto, los
demás consideraron que no era necesario hacer cambios en su propio
comportamiento.

Promueven el conflicto y la competición con otros grupos o individuos en la


organización
Aunque es un mal común en los líderes de grandes organizaciones, ocurre
también en pequeñas empresas cuando los líderes refuerzan los silos ente
diferentes grupos. Se pude observar con más frecuencia cuando los líderes se
centran en su propio territorio en lugar de lograr los objetivos de la compañía o
de su unidad de negocios. Un motivo frecuente es el miedo que el éxito de los
demás limite el suyo propio o el de su equipo. Cuando se comportan de esa
manera hay una completa ausencia de comportamientos colaboradores puesto
que luchan por recursos o no cooperan con procesos de funciones inter-
departamentales.
Para las personas que trabajan para estos líderes, la experiencia resulta
deprimente. Los comentarios escritos en nuestra base de datos de varios cientos
de miles de evaluaciones 360° de estos empleados dicen cosas como: «mi trabajo
es más difícil porque mi jefe consigue que todo el mundo esté enfadado» o
«nadie trabaja en equipo para conseguir nuestros objetivos; todo el mundo va a
la suya». ¿Suenan muy inspiradas estas personas?

Tienen poco o ningún interés por la ideas de las personas que dependen de
ellos

Los líderes infructuosos desalientan la implicación del grupo. Sus ideas tienen
preferencia. Creen que todas las ideas siguen la ley de la gravedad, parten del
punto más alto y caen hacia abajo por toda la organización hasta el nivel más
bajo. La idea de un alto directivo dirigiéndose a un trabajador de primera línea
para pedirle ideas que puedan mejorar la empresa les resulta absurda.

Christine estaba al mando de un grupo de profesionales. Se tomaba el su


trabajo de manera muy formal y disciplinada. Asignaba tareas, proporcionaba
direcciones sobre cómo debería hacerse y efectuaba un seguimiento del
progreso. Christine dejaba claro a todos los que dependían de ella que esperaba
que el trabajo se llevara a cabo según sus especificaciones. Nunca pidió ideas o
sugerencias a los miembros del equipo. Tras iniciar un proyecto nuevo, Jim, uno
de los empleados que trabajaban para Christine, pensó que tenía una buena idea
que podría ayudar a que el proyecto avanzara con más rapidez. Programó una
reunión con Christine, pero ella respondió que su agenda estaba muy apretada
para improvisar una reunión.
Sin darle mucha importancia, Jim pidió una reunión con el director de
Christine. Éste no tuvo problemas en reunirse con Jim y escuchó con interés las
sugerencias de Jim. Le agradeció que hubiera tomado la iniciativa. Al día
siguiente, cuando Jim llegó al trabajo, vio que el contestador de su teléfono
parpadeaba avisando de mensajes. Había uno de Christine que le pedía que
acudiera a su despacho de inmediato. Cuando llegó Jim, Christine cerró la puerta
con rapidez, miró a Jim fijamente y le dijo: «No me vuelvas a hacer eso nunca
más». Jim se quedó perplejo: «¿Hacer qué?» Christine le replicó: «pasar por
encima mío y hablar con mi jefe. Él no sabe qué estamos haciendo. ¡Tu idea
nunca funcionará!»

Jim tomó buena nota. Nunca volvió a hacer una sugerencia y traspasó a todos
los miembros de su equipo la dolorosa lección que había aprendido.

Raramente proporcionan feedback útil sobre el rendimiento

Estos líderes dan una valoración a las personas pero no les razonan los motivos.
Se guardan el feedback hasta la evaluación anual obligatoria y lo usan
principalmente como un argumento para rebajar las compensaciones y las
primas.
Un ejemplo de ello lo encontramos en la competición anual del Mal Jefe de
Working America, una filial de AFL-CIO. Esta es la historia de una mujer
llamada Joan, de Kansas:
Hace muchos años cuando era jefe de oficina en esta empresa, mi jefe me
pidió que organizara una excursión para nuestros empleados. Me pareció que
acudir una noche a un partido de baseball importante sería del agrado de todo el
mundo.
Fijé la fecha para al cabo de dos meses, conseguí una reducción en las
entradas por ser un grupo, asigné una cantidad en efectivo para entregar a cada
empleado para que pudiera comprar algo de comer, organicé quién compartía
coche, entregué las entradas, etc.
Llegó el día y ¡llovía! Mi jefe me dijo que había escogido ese día ¡porque
sabía que iba a llover! Me cambiaron de puesto y pasé a ser ayudante del jefe de
oficina con una pequeña reducción del sueldo.
Unos meses más tarde, me pidió que organizara un picnic. Le dije que no.
Informó entonces a la dirección que ¡me había negado a organizar un picnic para
la empresa!

Conclusión

Mientras repasa esta lista, le animamos a que dedique unos momentos a


reflexionar sobre sí mismo. Tal vez se vea retratado, quizá sólo un poco, en
algunos de estos ejemplos. Si cree que alguno de ellos describe su
comportamiento, entonces es un buen momento para empezar a ser más
inspirador. Estos fracasos para inspirar son comunes y se encuentran en varias
formas; a veces es la ausencia de una de la cualidades inspiradoras positivas y en
otros casos es un comportamiento abierto que descansa en asunciones
equivocadas o incluso en no ser consciente del impacto del comportamiento de
uno. A veces son simplemente comportamientos hipócritas o malvados. Como
todo ser humano somos culpables de cometer estos errores de vez en cuando,
pero no tienen que convertirse en debilidades fatales si estamos atentos a ellos.
Los líderes con esos puntos débiles tienen que mejorar. La buena noticia es
que una mejora positiva en alguno de estos puntos, junto con las otras cuestiones
que hemos tratado en detalle a lo largo del libro, tendrán un impacto
significativo en su habilidad de liderar a los demás.
14

Conclusiones


Me importa un bledo la simplicidad a este lado de la complejidad, pero daría la
vida por la simplicidad al otro lado de la complejidad.
Oliver Wendell Holmes


Lo que ha convertido el estudio de la inspiración en algo tan formidable es, en
parte, que es algo complejo. Sin embargo, había algo más que dificultaba el
camino. El concepto de motivación estaba cubierto por un manto de misterio.
Palabras como carisma que se solían usar para describirla eran, antes que otra
cosa, un reconocimiento público que «no entendemos y está más allá de nuestras
posibilidades de análisis». Esa combinación de complejidad y hermetismo
colocó este tema completamente fuera del alcance hasta hace poco.
Uno de los lugares comunes sobre la magia es que cuando sabes el truco de
cómo un mago hace desaparecer un objeto, de cómo una carta escogida aparece
en un sobre cerrado o de cómo la moneda se mueve de modo mágico de una
mano al bolsillo del espectador, resulta que era algo muy simple. Uno piensa
cómo no nos podríamos haber dado cuenta del método tan sencillo que usaba el
mago. Sin embargo, hasta que no nos cuentan el truco, consiguen seguir
engañándonos.
Creemos que ese mismo fenómeno se puede aplicar a nuestro estudio de la
inspiración. Si se ve el tema como un misterio irresoluble, se puede observar a
alguien cómo lo hace, pero no ayuda mucho. No se pueden hacer progresos en
ser más inspirador del mismo modo que un espectador que observa como el
mago corta a la azafata en dos progresará en aprender a cortar azafatas en dos.
Sin embargo, si el espectador conoce el secreto y tiene el equipo con qué
practicarlo, entonces observar cómo alguien lo hace puede ser muy valioso.
Cuando llegue a la conclusión de que la inspiración no es realmente un
misterio sino algo que puede ser entendido y aprendido, entonces el tema cobra
una dimensión completamente nueva. ¿Cuál es el balance final entonces? En
aras de la simplicidad, intentaremos reducir las conclusiones a un número
relativamente pequeño de ideas. Esperamos que sean estos los mensajes
principales que haya extraído de este libro al leerlo.


Conclusiones

Reducidas a lo esencial, las conclusiones serían las siguientes:

1. La inspiración es un componente poderoso del repertorio de un líder. Es


la más poderosa de todas las competencias diferenciadoras basándonos en
varias maneras de determinar su importancia que son:

• Es la competencia que ofrece mayor fiabilidad en la predicción de qué


líderes recibirán la puntuación global más alta por parte de las
personas que dependen directamente de él, de sus colegas y de su
superior.
• Es la cualidad que los empleados valoran más en un líder. Es lo que
desearían que su líder fuera.
• Ofrece la correlación más alta con el índice de compromiso y
satisfacción de los empleados.

2. Sirve de catalizador. No es suficiente por el mismo o en si mismo. Su


poder aparece cuando se combina con otros atributos de liderazgo. Cuando
la inspiración se combina con comportamientos como «motivar para
conseguir resultados» o «pensamiento estratégico», entonces suceden
cosas casi milagrosas.
3. La inspiración pocas veces es «una cosa». Es la combinación de muchos
comportamientos por parte del líder. Puede imaginar estos elementos
como travesaños en una escalera, pero sin relación unos con otros.
Cuantos más travesaños haya, más alta la escalera. Cada uno de ellos
permite, a su vez, subir a niveles más y más altos de influencia.
Entre estos travesaños se cuentan:

• Fijar objetivos ambiciosos


• Crear una visión
• Establecer una dirección
• Comunicación poderosa
• Trabajo en equipo
• Innovación

Puesto que los mencionados son comportamientos específicos, se prestan a ser


aprendidos como habilidades. Ninguno de ellos tiene nada de místico o
imposible de alcanzar. Naturalmente, algunos programas de desarrollo del
liderazgo ya han tratado estos componentes de la inspiración por separado desde
hace algún tiempo, con éxito razonable.
4. Aunque cada travesaño puede encontrarse aislado, se demuestra que la
combinación de varios de ellos es la responsable de las mejoras
producidas por el líder altamente inspirador. Se pueden disponer los
travesaños en varias combinaciones y permutaciones y obtener resultados
extremadamente positivos. El poder real de estos elementos es el efecto de
su interacción combinada.
5. Los líderes pueden preferir usar diferentes técnicas inspiradoras y
diferentes técnicas resultan atractivas para diferentes personas. Algunos
enfoques resultan más cómodos que otros para un líder dado. Además de
esto, las acciones que inspiran a una persona pueden no inspirar a otra.
Personas diferentes responden a diferentes métodos de inspiración.
6. La inspiración funciona mejor cuando tiene un objetivo o propósito final.
Provoca cambios positivos en el comportamiento y las actitudes de
organizaciones enteras. En concreto, incrementa la productividad, aumenta
la confianza en uno mismo, potencia el optimismo y la esperanza, expande
la cantidad de iniciativa y alienta a adoptar niveles de responsabilidad
mayores por parte de todos. También genera niveles altos de entusiasmo y
permite que las personas sean más resistentes y se recuperen de la
adversidad.
7. La inspiración es muy contagiosa. El ser humano es muy influenciable,
tanto negativa como positivamente, por las emociones de otras personas
que están cerca de él.
8. Por su posición formal de líder, sus emociones tienen un grado importante
de influencia sobre sus subordinados. El «papel de poder» de los líderes
multiplica el efecto tanto de su comportamiento como de sus emociones,
casi como si los demás los experimentaran a través de una lupa.
9. Los líderes altamente inspiradores poseen algunos atributos que reflejan
la aceptación de su papel de liderazgo y lo que comporta. Más
concretamente, saben que todos los ojos están puestos en él. Guste o no,
son modelos a seguir. Además de esto, deben ser los campeones del
cambio y mantener a la organización en estado de fluidez tomando
constantemente la iniciativa. Los líderes que no están predispuestos a
aceptar los papeles que el liderazgo les impone, no son altamente
inspiradores.
10. El núcleo central de la inspiración es la emoción humana. La inspiración
afecta sobre todo a cómo la gente se siente interiormente. Llegar a ese
punto puede implicar darles nuevas ideas o provocar nuevas acciones,
pero el resultado final tiene que ser que algo se mueva dentro del
individuo. Libera la energía y la pasión que estaba contenida.


Pasos que puede seguir

Para terminar sigue nuestra lista de algunas acciones que todos los líderes
deberían considerar como maneras de inspirar y motivar a la tropa. Hemos
escogido nuestros favoritos de los capítulos precedentes del libro.

1. Use las emociones con más frecuencia.

• Exprese reconocimiento sincero.


• Entusiásmese con un éxito en la organización.

2. Vaya al encuentro de las personas. Inicie conversaciones e interacciones.


3. Fije un objetivo ambicioso. Con la implicación de los miembros de su
equipo, fije un objetivo que suponga un esfuerzo para el grupo.
4. Cree una imagen muy gráfica de la organización dentro de tres años.
Haga que todas las personas identifiquen cómo afecta a su trabajo.
5. Practique la comunicación en abundancia. Establezca mecanismos con
los que pueda recibir feedback sobre cómo las personas reaccionan a su
comunicación.
6. Delegue tareas con la idea del desarrollo de las otras personas en mente.
7. Cree consecuencias positivas gracias al establecimiento de un plan
personal de desarrollo y a su cumplimiento.
8. Programe sesiones regulares de coaching con todos los subordinados.
9. Involucre a más personas en la toma de decisiones en todas las cuestiones
importantes.
10. Identifique de inmediato y resuelva los conflictos en el seno de su equipo.
11. Fije la expectativa de que cuenta con innovaciones por parte de todos.
12. Dedique atención positiva a las ideas nuevas.
13. Programe sesiones con los clientes exclusivamente con el fin de escuchar
sus ideas.
14. Sea el ejemplo y modelo. Demuestre a sus colegas con las acciones qué
cosas se valoran en la organización.
15. Dé el primer paso. Sea el que inicia los cambios, proyectos o
comunicaciones necesarios para la organización.

Implementar una sola de estas sugerencias elevará su influencia e inspirará a


sus subordinados a producir a un nivel más alto. Implementar varias de ellas
tendrá un efecto combinado en su habilidad de inspirar y motivar a los demás.
Al principio de este libro afirmamos que, considerando todo lo que tiene que
hacer un líder, es una tarea de enormes proporciones cuando uno se fija en la
descripción del puesto que incluye cumplir con los objetivos financieros, lograr
los objetivos de la organización o de la división, implementar cambios y
gestionar un equipo, y darse cuenta que, mientras hace todo esto, tiene que
resultar inspirador.
Nuestro deseo más sincero es que, a medida que leía el libro, hayamos podido
decodificar qué significa inspirar y motivar a los demás y también que le
hayamos proporcionado métodos prácticos y estratégicos para llevarlo a cabo.
Ahora depende de usted ponerlo en práctica. Las investigaciones no dejan lugar
a dudas: si invierte energías en desarrollar sus puntos fuertes en esta área,
conseguirá un impacto dramático en su efectividad como líder y en los
resultados que usted y su equipo produzcan. Le deseamos el mayor de los éxitos
en su viaje para llegar a ser mucho más inspirador.
Apéndice 1

Más información sobre la investigación:


el efecto multiplicador de los atributos

Para ilustrar el impacto de estos atributos que inspiran a los demás, hicimos un
análisis del nivel de compromiso / entrega del empleado. El compromiso /
entrega del empleado se midió para cada líder en nuestro estudio. Basándonos en
esa medida, aislamos a los líderes que estaban en el percentil 90° o superior en el
compromiso / entrega de sus equipo.
Entonces nos fijamos en los líderes que estaban en el percentil 75° o superior
en inspirar a los demás. Descubrimos que el 20 por ciento de los líderes con un
extraordinario factor de compromiso / entrega de los empleados se encontraban
en esa casilla.
Buscamos entonces a los líderes que estaban en el percentil 75° o superior en
entusiasmo / emoción. Descubrimos que sólo el 16 por ciento de los líderes con
un extraordinario factor de compromiso / entrega de los empleados se
encontraban en esa casilla.
A continuación comprobamos el efecto combinado de estar en o por encima
de el percentil 75° tanto en inspirar como en uso del entusiasmo / emoción.
Comparado con el 16 por ciento de los que poseían sólo un atributo, ahora el 84
por ciento de los líderes que tenían un extraordinario factor de compromiso /
entrega de los empleados tenían esa combinación de las dos competencias. Un
líder que sólo sea inspirador es bueno, como lo es un líder que sea sólo
entusiasta. Sin embargo, un líder que sea a la vez inspirador y entusiasta es muy
probable que sea uno de los mejores líderes de la organización.
Comprobamos también el impacto de añadir una competencia adicional a la
combinación. En este caso, examinamos a los líderes que estaban por encima del
percentil 75° en inspirar a los demás, usar entusiasmo / emoción y otra
competencia más (por ejemplo fijar objetivos ampliados, desarrollar a los demás,
tomar la iniciativa o comunicación). Con tres competencias combinadas, el
porcentaje de los líderes que tenían un extraordinario índice en compromiso /
entrega de los empleados iba del 91 al 95 por ciento.
Esto demuestra la sinergia creada al añadir un punto fuerte a otro. Se puede
comprobar que usando tres competencias acompañantes cualesquiera en
combinación, permitirá conseguir aproximadamente el mismo resultado.
El liderazgo inspirador no es una cuestión de un solo ingrediente, sino que lo
importante es la receta. Se llega a él combinando ingredientes. Como puede ver
por nuestro análisis, puede elegir qué ingredientes quiere usar en su receta. Tras
la lectura del libro, seleccione unos cuantos de los comportamientos
acompañantes que se avengan a su circunstancia, que le apasionen y que crea
que van a beneficiar más a su organización.
Apéndice 2

Preguntas frecuentes
sobre la inspiración

Nos formulan con cierta frecuencia las siguientes preguntas:

1. ¿Inspirar a los demás es la única competencia necesaria?

No. En nuestras investigaciones, no podíamos observar una competencia


aislada de las demás. Sabíamos que los líderes que eran muy competentes
inspirando a los demás eran también efectivos en otras competencias. Considere
el impacto de un líder que trabajara muy duro para ser inspirador pero que
tuviera un problema evidente con la integridad y la honestidad. Si los
subordinados fueran conscientes de la falta de honestidad del líder, es más que
probable que no se sintieran inspirados por él.

2. ¿Todos los líderes tienen que ser altamente competentes inspirando a los
demás para ser líderes efectivos?

No. Inspirar a los demás tiene un impacto substancial, pero los líderes pueden
ser muy efectivos sin tener habilidades excepcionales en esta competencia. No es
la única competencia que hará que un líder sea efectivo, pero influye
sobremanera. Inspirar a los demás no es la única manera de ser un líder
extraordinario, pero es una excelente opción para los que sienten inclinación
para desarrollar la habilidad en esas áreas.

3. ¿Todo el mundo puede convertirse en alguien extraordinario en inspirar a


los demás?

No. La mala noticia es que para ser extraordinario en una competencia como
la de inspirar a los demás precisa de una combinación de deseo, práctica y
talento y no todas las personas pueden desarrollar habilidades excepcionales. La
buena noticia es que a pesar de que no creemos que todo el mundo puede ser
extraordinario, creemos que cualquiera con un deseo y una voluntad de practicar
puede ser altamente competente (por ejemplo en el percentil 75°) en una
habilidad, lo cual genera un impacto substancial.
Apéndice 3

Texto completo de la versión


de Shakespeare del discurso de Enrique V
a sus soldados en Azincourt

Westmoreland: Oh, ojalá tuviéramos aquí


Uno de cada diez mil de esos hombres que en Inglaterra
Están hoy ociosos.

Rey Enrique V: ¿Quién desea algo así?


¿Mi primo Westmoreland? No, querido primo.
Si estamos destinados a morir, somos suficiente
Pérdida para nuestro país, y si hemos de vivir,
Cuántos menos hombres, mayor porción de honor.
¡Por dios os ruego que no deseéis ni un hombre más!
Por Júpiter, no codicio el oro
Ni me inquieta quién viva a mi costa.
Ni me irrita que otros lleven mis vestidos;
Estas cosas materiales no preocupan a mis deseos.
Pero si fuera un pecado el codiciar el honor,
Soy el alma viviente más ofensiva.
No, primo mío, no desees ni un hombre más de Inglaterra.
¡Por el amor de Dios! No quisiera perder tan gran honor
Ni que un hombre más me hiciera compartirlo
A cambio de la salvación. ¡Oh, no desees ni uno más!
Proclama, en cambio, Westmoreland, a todo el ejército
Que el que no tenga estómago para esta batalla,
Puede irse. Tendrá un salvoconducto
Y coronas para el viaje se depositarán en su bolsa.
No desearíamos morir en la compañía de un hombre
Que tema morir a nuestro lado.
Hoy es la fiesta de San Crispiniano.
El que sobreviva al día de hoy y llegue a casa sano y salvo
Se levantará sobre las puntas de los pies cuando se mencione ese día,
Y el nombre de Crispiniano le conmoverá.
El que sobreviva al día de hoy y llegue a viejo
Cada año celebrará con sus vecinos la víspera
Y dirá, ‘Mañana es san Crispiniano’.
Se subirá entonces las mangas y mostrará sus cicatrices
Y dirá: ‘Estas heridas son del día de San Crispín’.
Los viejos olvidan, pero aunque lo haya olvidado todo,
Recordará con creces las proezas
Que llevó a cabo aquel día. Y entonces nuestros nombres,
Resultarán familiares en sus labios como si los de sus parientes:
El rey Enrique, Bedford y Exeter,
Warwick y Talbot, Salisbury y Gloucester,
Seremos recordados de nuevo entre copas que brindan.
Esta historia la enseñará el buen hombre a su hijo
Y Crispín Crispiniano no pasará,
Desde hoy hasta el fin del mundo,
Sin que no se nos recuerde
A nosotros, unos pocos afortunados nosotros, banda de hermanos.
El que vierta hoy su sangre conmigo
Será mi hermano. Por muy vil que sea su condición
El día de hoy ennoblecerá su condición.
Y los caballeros ingleses que siguen ahora en sus camas
Se sentirán acusados por el hecho de no encontrarse aquí,
Y encontrarán vulgar su rango cuando alguien diga
Que luchó con nosotros el día de san Crispín.
Notas

Capítulo 1

1. Existen varios artículos y un pequeño número de libros académicos sobre el


tema del carisma. Sus conclusiones ofrecen grandes diferencias. Su enfoque
ha sido definir a los líderes carismáticos como una categoría única, poseídos
de varios atributos y comportamientos distintivos. Hemos decidido no entrar
en este debate para centrarnos específicamente en la inspiración.
2. Uno de los autores se ha dedicado a la importancia del comportamiento y ha
defendido que el comportamiento está por encima de la emoción y la actitud.
El segundo autor se ha dedicado a la estadística y con formación de
psicólogo de organizaciones. El tercero tiene mucha experiencia en ventas, la
adquisición de las habilidades del vendedor y la formación de líderes
comerciales.
3. Max Weber, The theory of Social and Economics Organization. Publicado en
lengua española con el título Economía y sociedad, Fondo de Cultura
Económica de España, 2002.
4. Tenemos noticia de algunos programas universitarios de formación de
ejecutivos que han experimentado con este tema, pero no existe
documentación sobre ellos ni publicación alguna.
5. Bella Linda Halpern y Kathy Lubar, Leadership Presence (Nueva York:
Gotham Books, 2003).

Capítulo 3

1. Hunter, Schmidt y Judiesch, Journal of Applied Psychology 75, núm. 1


(1990), pp. 28-42. Los trabajos de complejidad baja incluyen personal
administrativo y auxiliares, mensajeros, introductores de datos y operadores
de maquinaria. Los trabajos de complejidad media incluyen dependientes,
cocineros, mecánicos, técnicos de averías y artesanos. Los trabajos de alta
complejidad incluyen médicos, dentistas, abogados, ingenieros informáticos
y ejecutivos de ventas.
2. Albert Bandura, «Organizational Applications of Social Cognitive Theory,»
Australian Journal of Management, diciembre 1988.
3. Fred Luthans, «Investing in People for Competitive Advantage,»
Organizational Dynamics 33, núm. 2 (2004), p. 20.
4. Martin Seligman, Authentic Happiness (Nueva York: Free Press, 2002), p.
42. Publicado en lengua española con el título La auténtica felicidad por
Ediciones B, 2003.
5. Ibid., p. 40.
6. Martin Seligman, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your
Life (Nueva York: Free Press, 1999). Publicado en lengua española con el
título Aprenda optimismo por Nuevas Ediciones de Bolsillo, 2004.
7. M. W. McCall Jr. y M. M. Lombardo, «Off the Track: Why and How
Successful Executives Get Derailed,» Technical Report núm. 21
(Greensboro, N.C.: Center for Creative Leadership, 1983).

Capítulo 4

1. John H. Zenger y Joseph Folkman, The Extraordinary Leader: How Good


Managers Can Become Great Leaders (Nueva York: McGraw-Hill, 2002).
Publicado en lengua española con el título El líder extraordinario:
Convirtiendo buenos directivos en grandes líderes por Bresca Editorial,
2008.

Capítulo 5

1. Alan Wilkins, Developing Corporate Character (Nueva York: John Wiley,


1989).

Capítulo 6

1. Jack y Suzy Welch, «The Welchway,» BusinessWeek, 25 de junio 2008, p.


86.
2. David Dorsey, «Andy Pearson Finds Love,» Fast Company, agosto 2001, pp.
80-86.
3. Ibid., p. 86.
4. J. A. Conger y R. N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations
(Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications, 1998).
5. A. P. Brief and H. M. Weiss, «Organizational Behavior: Affect in the
Workplace,» Annual Review of Psychology 53 (2002), pp. 279-307.
6. B. Shamir, R. J. House, and M. B. Arthur, «The Motivational Effects of
Charismatic Leaders: A Self-Concept- Based Theory,» Organizational
Science 4 (1993), pp. 577-594; J. M. George, «Leader Positive Mood and
Group Performance: The Case of Customer Service,» Journal of Applied
Social Psychology 25 (1995), pp. 778-794.
7. R. J. House, «A 1976 Theory of Charismatic Leadership,» in J. G. Hunt y L.
L. Larson (eds), Leadership: The Cutting Edge (Carbondale, Ill.: Southern
Illinois Univ’ersity Press, 1977), pp. 189-207; Shamir, House y Arthur,
Motivational Effects,» Organizational Science 4:577 -594.
8. Martin Seligman, Authentic Happiness (Nueva York: Free Press, 2002), p.
40. Publicado en lengua española con el título La auténtica felicidad por
Ediciones B, 2003.
9. Conger and Kanungo, Charismatic Leadership; Remus Illies, Timothy Judge
y David Wagner, «Making Sense of Motivational Leadership: The Trail from
Transformational Leaders to Motivated Followers,» Journal of Leadership
and Organizational Studies, septiembre 2006. .
10. George, «Leader Positive Mood,» Journal of Applied Social Psychology
25:778-794.

Capítulo 7

1. Joseph Carroll, Gallup, Servicio de Noticias, 6 de septiembre de 2007.



Capítulo 9

1. David Dorsey, «Andy Pearson Finds Love,» Fast Company, núm. 49, 2001.
2. Kim Cameron, Positive Leadership (San Francisco: Berrett Koehler, 2008),
p. 53.
3. Ibid.
4. M. Losada y E. Heaphy, «The Role of Positivity and Connectivity in the
Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamic Model,» American
Behavioral Scientist 47, núm. 6 (2004), pp. 740-765.
5. Cameron, Positive Leadership, p. 54.
6. C. Argyris, Increasing Leadership Effectiveness (Nueva York: John Wiley,
1976).
7. Ruth Wageman, Debra A. Nunes, James A. Burruss, y J. Richard Hackman,
Senior Leadership Teams (Boston: Harvard Business School Press, 2008),
pp. 197-198.
8. Ibid., p. 199.

Capítulo 10

1. Martin Seligman, Authentic Happiness (Nueva York: Free Press, 2002),


pp.134-164. Publicado en lengua española con el título La auténtica felicidad
por Ediciones B, 2003.
2. Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (Nueva York:
Random House, 2006). Publicado en lengua española con el título La actitud
del éxito por Ediciones B, 2007.
3. Guy Kawasaki, blog personal, guykawasaki.com.
4. Chris Argyris, Flawed Advice and the Management Trap (Nueva York:
Oxford University Press, 1999).

Capítulo 11

1. David Nadler y Michael Tushman, Competing by Design (Nueva York:


Oxford University Press, 1997), p. 9.
2. John H. Zenger, Ed Musselwhite, Kathleen Hurson y Craig Perrin, Leading
Teams: Mastering the New Role (Homewood, Ill.: Business One Irwin,
1994), pp. 30-31.

Capítulo 12

1. Regina Schrambling, «The Sharpest Knife in the Drawer,» Los Angeles


Times, 8 de marzo 2006.
2. Wikipedia, «TRIZ.»
3. Martin Seligman, Authentic Happiness (Nueva York: Free Press, 2002),
pp.141-160. Publicado en lengua española con el título La auténtica felicidad
por Ediciones B, 2003.
4. Ibid., pp. 160-161.

Capítulo 13

1. Nuestras investigaciones sobre el impacto que pueden causar los mejores


líderes está documentado en The Extraordinary Leader: How Good
Managers Can Become Great Leaders (Nueva York: McGraw-Hill, 2002).
Publicado en lengua española con el título El líder extraordinario:
Convirtiendo buenos directivos en grandes líderes por Bresca Editorial,
2008.
Anexo
a la edición española
«Extraordinary Leader
Research España»:
Efectividad del liderazgo
y su impacto en los resultados empresariales
Inspirar y motivar a otros
a conseguir un elevado desempeño


Del libro
Inspiring Leader
de John Zenger y Joseph Folkman
Mariano Operé, Grupo PYA

La investigación «Extraordinary Leader Research ESPAÑA 2008» demostró que
los mejores líderes marcan la diferencia en rentabilidad de las empresas donde
trabajan, crecimiento de las ventas, satisfacción de los clientes, compromiso de
los empleados y otros indicadores.
Estos resultados corroboran las conclusiones obtenidas por Zenger y Folkman
(*) de cómo las empresas pueden ser más eficaces, rentables y competitivas si
sus líderes, en los diferentes niveles de la organización, tienen varias de las 16
Competencias Diferenciadoras a un nivel destacado.
Uno de los objetivos de nuestra investigación era conocer el perfil
competencial de los líderes en las empresas de nuestro país, y muy
especialmente el perfil de los mejores. Otro de los objetivos principales era
identificar en qué grado se dan dichas competencias en el conjunto de las
empresas, al objeto de crear un patrón de referencia normalizado que pudiese
compararse con el patrón internacional.

El perfil de competencias y su impacto en los resultados

Los resultados de este estudio nos han enseñado que el trazado de los perfiles de
competencias obtenidos en los distintos grupos de nivel, desde el percentil 1 a 10
de los peores líderes hasta el percentil 90 a 100 de los mejores y en los demás
niveles intermedios, son muy parecidos. Es decir, en todos los perfiles destacan
las mismas fortalezas y las mismas debilidades relativas (figura 1).

Figura 1. Perfil liderazgo España.

Las competencias mejor evaluadas han sido las siguientes: «Toma Iniciativa»,
«Promueve resultados», «Integridad-Honestidad», «Experto Técnico» y
«Relación con el Exterior»
Las competencias peor evaluadas, en prácticamente todos los niveles de la
muestra, son «Equipo Colaboración», «Inspira y Motiva», «Comunicación
Frecuente» y Metas exigentes». Hay un dato revelador: excepto ésta última,
todas ellas se encuadran en el grupo de «Habilidades Interpersonales».
Este hecho invita a la reflexión y a nuevos estudios y propuestas destinados a
potenciar el desarrollo de un área de relativa debilidad entre los directivos y
líderes empresariales.
El perfil de los líderes extraordinarios, que son aquellos que se sitúan sobre el
percentil 90 de la distribución de líderes (el 10 % superior de la base de datos
normalizada) muestra parecidas fortalezas y coincidentes debilidades. Sin
embargo, los líderes extraordinarios superan en todas las competencias el nivel
de los líderes buenos (percentil 50) con unos diferenciales que rondan 0,6 puntos
en una escala de 5, lo que de media representa una valoración superior al 15%.
Además, y esto es lo más destacable, alcanzan un desempeño superior (de 4
puntos o más) en 11 de las 16 competencias. (Figura 2)

Figura 2. Extraordinary Leader vs Buenos Líderes.

Ahora bien ¿existen diferencias entre estos resultados y la norma


internacional? Veamos los dos aspectos principales de la cuestión: el perfil de
competencias y el nivel de competencias. El perfil de competencias obtenido de
la investigación española se asemeja al perfil base de la investigación
internacional, es decir que los puntos fuertes y débiles de los líderes de las
empresas en nuestro país son los mismos en términos relativos que los puntos
fuertes y débiles de los líderes de las empresas del estudio internacional
El segundo aspecto de la diferencia es también concluyente: la puntuación
media obtenida en el estudio en España es menor que la norma internacional.
Concretamente se sitúa en 3,55 frente a 3,77 para el conjunto de competencias.
Este hecho se observa a lo largo de todo el perfil, si bien la diferencia no es, en
ninguna competencia, mayor de 0,3 en una escala de 5 puntos
Establecidos los perfiles de competencia, es entonces importante averiguar si
los líderes extraordinarios de la muestra española ejercen un impacto real en los
resultados empresariales. Este era otro de los objetivos fundamentales de nuestra
investigación, el primero de todos, y a sus conclusiones nos referimos a
continuación.
Los resultados de la investigación «Extraordinary Leader Research España
2008», demostraron la existencia de altas correlaciones entre los niveles de
liderazgo de los directivos de nuestro país y los rendimientos empresariales de
sus organizaciones. Constatamos que a diferentes niveles de liderazgo la
empresa alcanza distintos niveles de rendimiento en rentabilidad, rotación de
personal, satisfacción de los clientes, crecimiento en ventas y otros indicadores
de gestión.
El nivel de Liderazgo Extraordinario marca la diferencia en los resultados de
rendimiento mencionados, confirmando lo que había sido probado por Zenger y
Folkman a propósito de la investigación internacional. Esta diferencia supone
que los mejores líderes son capaces de ofrecer a la empresa una gran ventaja
competitiva. Hemos encontrado correlaciones estadísticamente significativas con
todos los indicadores de resultados. De menor a mayor correlación estos
indicadores son: «Rotación de personal», «Retención de Clientes», «Crecimiento
en ventas», «Rentabilidad» y «Compromiso de los empleados».
Es probable que esta constatación pueda servir de estímulo a los responsables
de nuestras empresas para emprender acciones dirigidas a transformar buenos
líderes en extraordinarios, ya que ello es garantía de incremento y mejora de la
eficacia y productividad de cualquier organización.
Los siguientes números y gráficos son una pequeña muestra de los resultados
obtenidos en el estudio. Las evaluaciones 360° de las Competencias
Diferenciadoras tuvieron lugar entre junio 2007 y marzo 2008. Los indicadores
de gestión empresarial corresponden al periodo 2004-2006.
En Rentabilidad se obtuvieron índices de incremento variables en cada uno de
los grupos de nivel: las empresas con líderes del grupo superior consiguieron un
incremento del 18,2% más que el grupo inferior y un 9,62% más que el grupo
medio (Fig. 3)
Figura 3. Incremento de la rentabilidad para el conjunto de empresas.

Las empresas con Líderes Extraordinarios tuvieron una tasa de Rotación de


Personal del orden del 40% menos, en percentil, que la del grupo de líderes
ineficaces y un 38% menos que la de los líderes medios (figura 4).

Figura 4. Percentil media de rotación del personal.

Asimismo, los Lideres Extraordinarios obtuvieron un índice de Retención de


Clientes muy superior a la obtenida por la franja de líderes de perfil inferior, y en
la misma línea ocurrió con Crecimiento de las Ventas.
Finalmente, en el Compromiso y Retención del Personal comprobamos como,
a medida que aumenta el índice de efectividad del liderazgo, aumenta el
compromiso de los empleados. Este incremento fue sorprendente en el caso de
los líderes más efectivos. Los Líderes Extraordinarios comprometen a su gente
225% más que los líderes pertenecientes al grupo inferior y un cuarenta por
ciento más que los líderes medios (figura 5).

Figura 5. Compromiso y retención del empleado.

Por sectores, el impacto es mayor o menor en uno u otros índices. Algunos de


los más relevantes son: en Rentabilidad, el sector de Automoción y el sector
Servicios (figura 6); Rotación de Personal en Alimentación, donde puede
observarse (figura 7) el gran salto que se produce entre el grupo superior y los
otros niveles de liderazgo.
El Crecimiento en Ventas se manifiesta en el sector de Automoción con una
enorme diferencia entre la tasa de crecimiento de las ventas de las empresas con
líderes extraordinarios y las demás: unos 25 puntos en percentil sobre los líderes
medios.
Estos casos son un muestra de lo que nuestra investigación permitió
comprobar a propósito de la progresión no lineal de las correlaciones que han
venido evidenciado los estudios de Zenger y Folkman en el contexto
internacional, según los cuales la relación entre los resultados del rendimiento y
el nivel de desempeño del liderazgo no es gradual, es decir, que se precisa un
cambio sustancial en el ejercicio del liderazgo para que se vean afectados los
resultados.
Figura 6. Rentabilidad. Sector servicios.

Figura 7. Rotación del personal. Sector alimentación.


La competencia más poderosa: Inspirar y Motivar a otros a conseguir un
elevado desempeño

Jack Zenger y Joe Folkman y Scott Edinger, a través de las páginas del libro que
preceden a este apéndice, han demostrado la relevancia de esta competencia
como índice de predicción de resultados empresariales, como atributo de
liderazgo más valorado por los colaboradores y como capacidad más
correlacionada con la satisfacción y el compromiso de los empleados.
La investigación realizada entre las empresas de nuestro país nos aporta
información igualmente relevante. El nivel competencial del grupo de los líderes
que se sitúan en la franja intermedia es de 3,42 y de los que alcanzan la franja
superior es de 3,97, siempre sobre una escala de 5 (figura 2).
Comparando estos datos con los obtenidos en las demás competencias
descubrimos que Inspira y Motiva no es la competencia mejor evaluada; de
hecho, es la segunda más baja en la franja intermedia (Perfil de Líderes Buenos),
y la cuarta peor calificada en la franja superior (Perfil de los Líderes
Extraordinarios)
Es posible que una de las causas de la baja calificación relativa de esta
competencia haya sido la alta expectativa de los evaluadores, de tal manera que
con su juicio crítico esperan y desean que los directivos y mandos de su entorno
tomen mayor conciencia de la importancia que los demás (sus colaboradores
jefes y colegas principalmente) prestan a este grupo de comportamientos. En
todo caso, la importancia de la competencia está avalada por el impacto
encontrado en los resultados.
Destacable es el hecho de que, a pesar de que el perfil medio de esta
competencia está algo por debajo de la norma internacional, los líderes
empresariales de la muestra española consiguen niveles de resultados en el
índice de Compromiso muy similares a los líderes de la muestra internacional.
¿Cuál es realmente el impacto de la competencia Inspira y Motiva en los
resultados empresariales? La investigación puso de manifiesto que al nivel del
percentil 90 de liderazgo (Liderazgo Extraordinario) existen correlaciones
estadísticamente significativas con todos los indicadores de gestión.
Las correlaciones más significativas las encontramos en el sector Servicios,
que ha sido el más numeroso de la muestra, donde esta competencia, al nivel de
los líderes extraordinarios (10% superior) tiene una correlación de Pearson casi
total con la tasa media de Crecimiento de las Ventas y con el índice de Rotación
de Personal, concretamente del 0,98 en ambos casos (figura 8).
En dicho sector Servicios, Inspira y Motiva alcanza también niveles
significativos de correlación con otros indicadores: 0,73 en Retención de
Clientes, y 0,44 en Compromiso de los empleados. En la industria de
Alimentación, aunque algo menor, la correlación de alcanzada entre esta
competencia y el Compromiso debe también reseñarse.
Figura 8. Matriz de correlaciones Pearson de las 16 competencias
diferenciadoras de los líderes del nivel 10% superior y los 5 indicadores
de rendimiento.

El índice de Compromiso y Retención de los empleados es, como ha podido


apreciarse, especialmente sensible a la manifestación de la capacidad de los
líderes para inspirar a sus colaboradores.
Desde otra perspectiva, al ordenar las correlaciones del Compromiso en el
conjunto de empresas con las 16 Competencias Diferenciadoras, descubrimos
que Inspirar y Motivar se encuentra en primer lugar (figura 8).
Parecida evidencia nos aporta el análisis de las correlaciones del Compromiso
con cada uno de los comportamientos del conjunto de competencias. A la
competencia Inspira y Motiva pertenecen dos de los diez comportamientos que
más correlacionan con este indicador (figura 9). Se trata de los factores 28
«Inspira a otros hacia altos niveles de esfuerzo y rendimiento» y 29 es el que
«Estimula a otros hacia el logro de resultados excepcionales».

Correlaciones del Compromiso para el conjunto de las empresas
Figura 8.


Todos lo datos nos invitan a considerar esta dimensión del liderazgo como
muy deseable, dado su importancia entre las competencias, su potencia para un
liderazgo efectivo y su contribución a los resultados. El desarrollo de las
cualidades relevantes ya ha sido realizado por los autores de este libro, que
certeramente han profundizado en ellas. Inspirar, motivar, facilitar, confiar,
movilizar las energías; el entusiasmo, la energía, la responsabilidad;…orientar y
movilizar hacia resultados excepcionales y estimulantes.
Inspirar y motivar a otros tiene consecuencias empresariales. Se trata de una
capacidad que tiene un extraordinario poder diferenciador en la excelencia del
liderazgo. De esta forma, sin duda, es consecuente planificar de forma apropiada
su presencia y crecimiento entre los directivos y los mandos de la empresa, y de
esta manera aprovechar la gran ventaja competitiva que supone su desarrollo en
un grado alto.

Los diez comportamientos que más correlacionan con el
Compromiso de los empleados

Figura 9.

(*) Los resultados de la investigación Extraordinary Leader Research España se


publicaron como apéndice en el libro El Líder Extraordinario (Bresca
Editorial, Barcelona 2008) de John H. Zenger y Joseph Folkman, edición
ampliada en lengua española de «The extraordinary leader» , 2002, McGraw-
Hill Companies.
(*) Puede solicitar una copia gratuita del informe completo del estudio en:
www.extraordinaryleader.com
Cuál es el mejor predictor
del liderazgo extraordinario

La habilidad de un líder de inspirar y motivar a los de demás.

Ahora que ha terminado de leer El líder inspirador se planteará usted si los


principios de este libro influyen realmente en la cuenta de resultados. Sin duda.
Zenger Folkman ha creado una solución única de formación basada en El líder
inspirador que puede dar resultados de negocio significativamente positivos.
Este programa proporciona a los líderes actuales una serie de herramientas
prácticas para ayudarles a desarrollar habilidades inspiradoras y motivadoras que
necesitan para aumentar la productividad, el compromiso de los empleados y que
éstos se mantengan fieles a la empresa. Y eso, naturalmente, afecta a los
beneficios finales.
Además, el equipo Zenger Folkman ha estudiado durante años a miles de
líderes con un objetivo muy claro: desarrollar soluciones que ayuden a las
organizaciones y a los individuos a mejorar la efectividad en el liderazgo.
Nuestras premiadas soluciones de formación van desde herramientas de
asesoramiento y seminarios hasta servicios de certificación y entrenamiento
personalizado. Su mejor baza es que estas soluciones se han diseñado con una
idea principal en mente: ayudar a las organizaciones a mejorar el
comportamiento de los líderes de modo que se pueda medir objetivamente y
acelerar los cambios positivos en las organizaciones.

¿Quiere saber más?
www.grupo-pya.com
www.extraordinaryleader.es
www.zengerfolkman.com
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