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Sistema de información basado en reportes para la gestión de proyectos

Thesis · May 2015

DOI: 10.13140/RG.2.1.1180.9440

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1 author:

Alena Maria Santiesteban Garcia

University of Information Sciences
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 UNIVERSIDAD DE LAS CIENCIAS INFORMÁTICAS

Facultad 5, Laboratorio de Gestión de Proyectos

SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN

REPORTES PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Trabajo final presentado en opción al título de

Máster en Gestión de Proyectos Informáticos

Autora: Ing. Alena María Santiesteban García

Tutor: MSc. José Alejandro Lugo García

La Habana, Mayo de 2015

I
AGRADECIMIENTOS

Agradezco al profesor José Alejandro como tutor y consultor

por la orientación, corrección y ayuda que me brindó para la
realización de esta tesis que me permitieron aprender mucho
más que lo estudiado. Le agradezco el haberme orientado
sobre los medios suficientes para llevar a cabo las
actividades propuestas para el desarrollo de esta
investigación.

II
AGRADECIMIENTOS
Tras finalizar un trabajo tan laborioso, dedicado y lleno de dificultades como es la elaboración de
una tesis, es inevitable no sentirse orgulloso de tan increíble Azaña.

 A mis amigas y hermanas Karina y Liset:

 Kari, gracias por todo tu apoyo, “mi segunda tutora“, eres una excelente amiga y te quiero
muchísimo.... gracias por adivinarme. Gracias por aguantar mis depres. “Pero solo estamos
por medio del pensamiento a un segundo de distancia. TQM. “
 Lisi, con mucho cariño te dedico esta tesis por estar conmigo aun cuando estás tan lejos.
“Te llevo en mi corazón. TQM. “

 Agradezco mi tutora Surayne por su apoyo, confianza y orientación han sido claves del buen
trabajo que se ha realizado el cual no se puede concebir sin su siempre oportuna participación.

 Agradezco al profesor Pedro Piñero, por ser el autor intelectual de esta gran obra que es la
maestría de Gestión de Proyectos Informáticos. Además de ser el motor impulsor de cada uno
de sus compañeros de trabajo.

 Gracias a mis compañeros de trabajo, que siempre estuvieron listos para brindarme todo su
apoyo incondicional, ahora me toca regresar un poquito de todo lo inmenso que me han otorgado.
Con todo mi cariño está tesis se las dedico a ustedes:

 Anisleibis, Michael, Felix, Javier, Rodrigo, Miroslava, Clarisbel, Rosel, Henry, Roberto y
Reinaldo.

 Agradezco a los profesores que impartieron los diferentes cursos en la maestría de Gestión de
Proyectos Informáticos, personas de gran sabiduría, quienes se han esforzado por transmitir
sus conocimientos.
 Agradezco con todo mi cariño y mi amor a mi madre y abuela, que hicieron todo en la vida para
que yo pudiera lograr mis sueños, por motivarme y darme la mano cuando sentía que el camino se
terminaba, a ustedes por siempre mi corazón y mi agradecimiento. A mi hermanita Yessy, espero
que se sientas muy orgullosa de mí, así como yo de ella.

 A mí amado novio Oslien que con su apoyo constante y amor incondicional ha sido amigo y
compañero inseparable, fuente de sabiduría, calma y consejos en todo momento. Además de
demostrarme que en todo momento puedo contar con él.

III
DECLARACIÓN JURADA DE AUTORÍA
Declaro por este medio que yo Alena María Santiesteban García, con carné de identidad ___________,
soy la autora principal del trabajo final de maestría Sistema de Información basado en Reportes para
la Gestión de Proyectos, desarrollada como parte de la Maestría en Gestión de Proyectos Informáticos
y que autorizo a la Universidad de las Ciencias Informáticas a hacer uso de la misma en su beneficio,
así como los derechos patrimoniales con carácter exclusivo.

Y para que así conste, firmo la presente declaración jurada de autoría en La Habana a los días del
mes de Mayo del año 2015.

________________________________ ___________________
Autor Firma

IV
RESUMEN
La gestión de comunicaciones garantiza los procesos de generación, recopilación, distribución,
almacenamiento, recuperación y disposición final de la información para mejorar la toma de decisiones
en los proyectos, sentando las bases para el progreso en una organización. Las actuales herramientas
informáticas de gestión de proyectos basadas en software libre a nivel mundial carecen de
funcionalidades respecto a reportes integrados organizados por niveles directivos para la toma de
decisiones, que permitan conocer el estado y desempeño de una organización en cuanto a todas las
áreas de conocimiento propuestas por PMBOK. La presente investigación tiene como objetivo
desarrollar un sistema de información basado en reportes para la gestión de proyectos que contribuya
a mejorar el apoyo a la toma de decisiones en las organizaciones. Los resultados obtenidos fueron la
propuesta e implantación en GESPRO 13.05 del Sistema de Información basado en reportes
permitiendo a través de las áreas del conocimiento Gestión de las Comunicaciones y Gestión de la
Integración, la comunicación e integración de la información entre las diferentes áreas del conocimiento
de la gestión de proyectos organizados por niveles directivos sirviendo de apoyo a la toma de
decisiones dentro de la organización. La propuesta está siendo utilizada por la Red de Centros de la
Universidad de las Ciencias Informáticas de Cuba con buenos resultados, facilitando la toma de
decisiones en los distintos niveles directivos de la organización.
Palabras claves: Gestión de Comunicaciones, Reportes, Sistema de Información, Toma de decisiones,
Xedro-GESPRO.

SUMMARY
The communication management guarantees the generation processes, collection, distribution, storage,
recovery and final disposition of information to improve decision making in the projects, laying the basis
for progress in an organization. The currents actuals of informatics tools of management project based
on free software in worldwide do not have functionalities about integrated reports organized by
managers levels for decision making, that allows meet the state and organizational performance as to
the areas of knowledge proposed by PMBOK. The present investigation Have to Develop objective as
in reports based information system of project management that contributes to better support decision
making in organizations. The results were the proposal and implementation in GESPRO 13.05 in the
Information System based reports by allowing areas of knowledge Communications Management and
Integration Management, the communication and integration of information between different areas of
knowledge of the project management organized by management levels serving to support decision
making on the organization. The proposal is being used by the network of the University of Information
Science in Cuba with good results, facilitating decision-making at different management levels of the
organization.
Keywords: Communications Management, Decision making, Information System, Reports, Xedro-
GESPRO.

V
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS..................... 9
1.1 ANÁLISIS BIBLIOMÉTRICO ....................................................................................................................................... 9
1.2 COMUNICACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................................... 10
1.2.1 Project Management Body of Knowledge (Guía del PMBOK®)............................................................ 10
1.2.2 Projects IN Controlled Environments, versión2 (PRINCE2) .................................................................. 11
1.2.3 Norma UNE-ISO 21500:2013. Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos ....................... 12
1.2.4 Proceso de Software Personal / Personal Software Process (PSP) .................................................... 13
1.2.5 Capability Maturity Model Integration (CMMI) .......................................................................................... 14
1.2.6 Normas cubanas para la gestión de proyectos........................................................................................ 16
1.2.7 Programa de mejora de la UCI ................................................................................................................... 16
1.3 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ............................. 18
1.4 REPORTES UTILIZADOS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................................................ 19
1.5 SISTEMAS DE INFORMACIÓN ................................................................................................................................ 21
1.5.1 Actividades de los Sistemas de Información ............................................................................................ 22
1.5.2 La toma de decisiones en los Sistemas de Información ........................................................................ 23
1.5.3 Tipos de Sistemas de Información............................................................................................................. 24
1.6 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO............................................................................................................................ 25
CAPÍTULO II: SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN REPORTES .............................................................26
2.1 CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN ............................................................................................ 26
2.2 VISTA GENERAL DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN ................................................................................................. 26
2.2.1 Proceso Definición de Niveles Directivos ................................................................................................. 27
2.2.2 Proceso Tratamiento de Datos por Áreas del Conocimiento ................................................................. 28
2.2.3 Proceso Arquitectura de la Información .................................................................................................... 31
2.2.4 Proceso Selección de la Tecnología Base ............................................................................................... 33
2.2.5 Proceso Integración con Herramientas Informáticas para la Gestión de Proyectos .......................... 35
2.7 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO............................................................................................................................ 39
CAPÍTULO III: APLICACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN REPORTES Y ANÁLISIS DE
RESULTADOS ...........................................................................................................................................................40
3.1 APLICACIÓN DE LA PROPUESTA EN LA RED DE CENTROS DE LA UCI ................................................................. 40
3.1.1 Definición de Niveles Directivos ................................................................................................................. 40
3.1.2 Tratamiento de Datos por Áreas del Conocimiento ................................................................................ 41
3.1.3 Arquitectura de la Información.................................................................................................................... 41
3.1.4 Selección de la Tecnología Base ............................................................................................................... 47
3.1.5 Integración con GESPRO 13.05 ................................................................................................................ 48
3.2 COMPARACIÓN CON HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y LA HERRAMIENTA GESPRO 13.05 ..... 56
3.3 ANÁLISIS DEL IMPACTO ECONÓMICO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN REPORTES ......................... 58
3.4 ANÁLISIS DEL IMPACTO SOCIAL, LINEAMIENTO DE LA POLÍTICA ECONÓMICA Y SOCIAL DEL PARTIDO Y LA
REVOLUCIÓN DE LA PROPUESTA ........................................................................................................................................ 61
3.5 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO............................................................................................................................ 61
CONCLUSIONES ......................................................................................................................................................62
RECOMENDACIONES ..............................................................................................................................................62
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................................................................63
ANEXOS.....................................................................................................................................................................69

VI
INTRODUCCIÓN
Antecedentes y situación problémica
Con el desarrollo de las ciencias y las tecnologías en los últimos tiempos, los Sistemas de Información
(SI) constituyen uno de los principales ámbitos de estudio en el área de organización de empresas. El
entorno donde las compañías desarrollan sus actividades se vuelve cada vez más complejo. La
creciente globalización, el incremento de la competencia en los mercados de bienes y servicios, la
rapidez en el desarrollo de las tecnologías de información, el aumento de la incertidumbre en el entorno
y la reducción de los ciclos de vida de los productos originan que la información se convierta en un
elemento clave para la gestión, así como para la supervivencia y crecimiento de la organización
empresarial (Hernández, 2013).

La información es el recurso esencial en el proceso de toma de decisiones y en la solución de problemas

en una organización (Montilva, 1986). La misma es un conjunto de datos con un significado, que reduce
la incertidumbre o que aumenta el conocimiento de algo (Chiavenato, 2011). Por lo tanto se considera
que la información no se extingue al ser compartida, por el contrario, crece y se convierte en un recurso
primordial que incluso puede determinar el éxito o el fracaso de una institución.

Para comunicar la información se hace necesario presentarla con un diseño, formato y análisis
organizado, clasificado y contenida en una base de datos, con el fin de ser mostrada según las
cualidades deseadas por los usuarios de forma más eficiente y eficaz. Los reportes constituyen un
medio para lograr este objetivo.

Los reportes muestran la información en formatos más comprensibles a la apreciación de la visión

humana y generalmente están destinados a ser obtenidos por pantalla o por algún medio de impresión.
Algunas fuentes bibliográficas definen el concepto de reportes de manera diferente al de informes, a
diferencia de otros criterios que defienden lo contrario como por ejemplo el (DRAE, 2014); (Legna,
2007); (Briones , 2010), entre otros. Con el fin de realizar el estudio de la presente investigación,
desglosando lo más posible todos los términos, se tratarán de igual manera los términos de reportes e
informes.

Los reportes constituyen una de las formas de salidas de los SI (Montilva, 1986) y son el fin en el diseño
de los SI para una organización (Una visión en el proceso de la toma de decisiones en las empresas
del siglo XXI desde la gestión de la información, 2011). Existe un amplio abanico de definiciones, donde
la opinión varía según los autores analizados en la investigación realizada por (Análisis evolutivo de los
sistemas de información y su marco conceptual, 2013), definiéndolos en cuatro grandes grupos como:
Conjunto, Sistema, Colección y Combinación. Además se adaptan según la estructura de los niveles
jerárquicos que presentan las organizaciones (Laudon, et al., 2012) y de esta forma permite conocer el
estado de los proyectos y apoya la toma de decisiones.

No se puede hablar de SI, si dentro de su concepción no forman parte las Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones con sus elementos que la componen: redes, hardware, software, base de datos,
documentos y archivos electrónicos, que son necesarios para el procesamiento de la información y de

1
conjunto con los diferentes SI de las organizaciones, constituyendo un sistema dinámico (Análisis
evolutivo de los sistemas de información y su marco conceptual, 2013).
Las organizaciones orientan sus esfuerzos productivos hacia la gestión por proyectos. La Gestión de
Proyectos (GP) es una disciplina que permite la planificación y dirección de proyectos. La misma debe
garantizar que los proyectos se desarrollen convenientemente y se obtengan óptimos resultados a partir
de las áreas del conocimiento. Estas últimas aceptadas como las mejores prácticas dentro de la GP en
las organizaciones (PMI, 2013).

Las organizaciones hoy en día adaptan SI para la gestión de sus proyectos, debido al control de costos
y tiempos que permiten manejar (Valencia, 2013). Para la gestión de proyectos los SI se convierten en
claves fundamentales de las tecnologías de información y juegan un papel importante. Tanto que contar
con un software potente para la GP se ha convertido en un prerrequisito para administrar proyectos
más eficiente y efectiva (Lee, et al., 2012).

Los proyectos presentan dificultades en cuanto a la gestión debido a la experiencia que presenta en
las áreas y la revisión sistemática realizada en la GP (Valencia, 2013). Existen SI inflexibles y complejos
que son desarrollados demasiado tarde y no adaptados a las necesidades de los directivos (Sistemas
y Tecnologías de la Información para La Gestión, 2006).

En Cuba las actuales políticas socioeconómicas hacen un llamado a perfeccionar los trabajos de
planificación, erradicando la espontaneidad, la improvisación, la superficialidad y el incumplimiento de
dichos planes. De igual manera, demandan el fortalecimiento de los procesos de control sistemáticos
de proyectos y el incremento de la soberanía tecnológica (Lineamientos de la Política Económica y
Social del Partido y la Revolución, 2011); (Marín, et al., 2014). Los SI pueden brindar una ayuda valiosa,
para lograr un control eficaz y se tomen decisiones acertadas y oportunas con información suficiente
de los proyectos en las organizaciones.

Las estrategias del Ministerio de Comunicaciones incluyen el fomento de oportunidades de negocios,

promocionar y crear las condiciones de penetración de nuestros productos de software y servicios
informáticos en otros países (M.C., 2011). Para contribuir al logro de estos objetivos, se necesita
fomentar un cambio de pensamiento, reconocer aún más el valor agregado que puede aportar la
informática durante los procesos de dirección de empresas (Blanco Encinosa, 2011).

En las últimas décadas se han desarrollado disímiles herramientas clasificadas para la GP gracias al
cuadrante mágico de Gartner. Gartner analiza las herramientas desde el marco de las tecnologías de
información y las define como un proceso de entendimiento entre la estrategia y el modelo de gestión
de los proyectos (Vega, 2014). Mucha de estas herramientas contienen funcionalidades de reportes y
análisis pudiéndose considerar como SI. Si bien muchas de ellas implementan funcionalidades, no
siempre satisface las expectativas por temas como la devolución de la información, niveles directivos
para el apoyo a la toma de decisiones, la adaptación a las normas o metodologías para la GP.

La presente investigación se encuentra ubicada en el laboratorio de investigaciones en GP en la

Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) en Cuba, en el mismo se desarrolla la Suite de Gestión
2
de Proyectos GESPRO (GESPRO. Paquete para la gestión de proyectos, 2013). GESPRO ha
evolucionado hasta convertirse en una herramienta informática para la web genérica y adaptable, capaz
de asistir a los usuarios durante la gestión de los proyectos de cualquier tipo de empresa u organización.
Basado en herramientas de código abierto y otras construidas en la propia organización, el sistema
está alineado con los estándares propuestos por el Project Management Institute (PMI, 2013) y el
Software Engineering Institute (CMMI, 2010), brindando las interfaces adecuadas a los usuarios para
que estos introduzcan al sistema las medidas sugeridas por estos modelos y según las necesidades
específicas de información en cada organización (Lugo, y otros, 2013). Esta herramienta se encuentra
implantada en la Red de Centros Productivos de la propia organización, como solución integral para la
GP de software que se desarrollan.

A pesar de presentar varios plugin, GESPRO muestra información básica sin una adecuada estructura
y organización, no cuenta con formato y diseño atractivo hacia los usuarios finales, lo cual puede
provocar deficiencias al tomar decisiones eficientes y eficaces, porque la información que brinda no es
suficiente para controlar y analizar correctamente la ejecución de los procesos en los proyectos dentro
de la misma.
De esta forma la información que se maneja en las áreas existentes presenta deficiencias al
comunicarla y organizarla según la estructura de la organización. Por ende no se puede conocer
información relacionada con la planificación y ejecución del tiempo, costo, alcance, calidad, logística,
además del rendimiento de los recursos humanos en los proyectos, la cual incide negativamente en
una correcta valoración del rendimiento en los mismos. También se generan contratiempos que impiden
la adecuada culminación de los diferentes hitos provocando atraso en la culminación del proyecto y
afectando la reputación de la organización. Algunos de estos contratiempos son:

• Falta o carencia de información básica para ser procesada provocando la necesidad de generar
los resultados estadísticos de forma manual para el apoyo a la toma de decisiones.
• Repetitiva búsqueda y procesamiento de la información para cada nivel de la estructura
administrativa de la organización, que conlleva a la prolongación de la ejecución de la tarea.
• Incremento en el uso del personal para el procesamiento manual de la información lo cual
dificulta los procesos de desarrollo en el proyecto.
• Introducción de errores debido al procesamiento manual de la información.

Problema
A partir de la situación problemica existente se identifica como problema científico: Las deficiencias
para comunicar la información del estado de los proyectos está afectando la toma de decisiones a
diferentes niveles de dirección en las organizaciones.

Objeto de investigación
Se obtiene como objeto de la investigación: Comunicación de la información de los proyectos
enfocados por niveles directivos.

Objetivo general

3
Para ello se pretende obtener como objetivo general: Desarrollar un sistema de información basado
en reportes para la GP que contribuya a mejorar el apoyo a la toma de decisiones a diferentes niveles
de dirección en las organizaciones.

Objetivos específicos
• Elaborar el marco teórico sobre aspectos relacionados con la comunicación del estado de los
proyectos enfocados por niveles directivos, normativas y tendencias actuales.
• Desarrollar un sistema de información basado en reportes, enfocado por niveles directivos para
mejorar el apoyo a la toma de decisiones a diferentes niveles de dirección en las organizaciones.
• Validar el sistema basado en reportes propuesto a través de su integración en la Suite de
Gestión de Proyectos GESPRO en escenarios reales de gestión.

Campo de acción
Se define como campo de acción: Sistema de información basado en reportes para la gestión de
proyectos.

Tipo de investigación
Atendiendo a las características de la investigación la misma puede clasificarse como Correlacional.
Con este tipo de investigación se mide el comportamiento del sistema de información basado en
reportes respecto a la organización de la información en cuanto a los niveles directivos y áreas del
conocimiento para la gestión de proyectos.

Hipótesis
Se define como hipótesis que: Si se desarrolla un Sistema de Información basado en reportes para la
gestión de proyectos entonces se mejorará el apoyo a la toma de decisiones a diferentes niveles de
dirección en las organizaciones.

Se definió como variable independiente: Sistema de Información basado en reportes (ver Tabla 1).
Se definió como variable dependiente: Toma de decisiones en las organizaciones reportes (ver Tabla
2).
Tabla 1: Análisis de la variable Sistema de Información basado en reportes.
Variable
Dimensiones Indicador Unidad
Independiente
Gestión de Alcance Total Parcial Nula
Gestión del Tiempo Total Parcial Nula
Gestión de la Calidad Total Parcial Nula
Sistema de Gestión de Costo Total Parcial Nula
Cubrimiento de
Información Gestión de Recursos Humano Total Parcial Nula
reportes por área de
basado en Gestión de Riesgos Total Parcial Nula
conocimiento
reportes Gestión de las Comunicaciones Total Parcial Nula
Gestión de la Integración Total Parcial Nula
Gestión de las Adquisiciones Total Parcial Nula
Gestión de los Interesados Total Parcial Nula
4
 Nivel Táctico Sí No
Niveles directivos
Nivel Operativo Sí No

Tabla 2: Análisis de variable Toma de decisiones a diferentes niveles de dirección en las

organizaciones reportes.
Variable
Dimensiones Indicador Unidad
Dependiente
Disponibilidad de la Tiempo de
información para la toma de respuesta del Segundos Minutos Horas
decisiones sistema
Alto [100 % <= 70%]
Calidad de la Información Calidad de la Medio [69 % <= 50 %]
Toma de para la toma de decisiones información
Bajo [49 % <= 0 %]
decisiones a
diferentes Tiempo para
Segundos Minutos Horas
niveles de generar reportes
dirección en Usabilidad de información Alto [100 % <= 70%]
las disponible Nivel de Medio [69 % <= 50 %]
organizaciones Subjetividad
Bajo [49 % <= 0 %]

Alto [100 % <= 70%]

Satisfacción del decisor Nivel de
sobre la calidad de la satisfacción del Medio [69 % <= 50 %]
información reportada decisor Bajo [49 % <= 0 %]

Métodos de Investigación
Para esta investigación se ha de utilizar los métodos teóricos y empíricos, permitiendo analizar y
sintetizar la información necesaria de diferentes fuentes, extrayendo lo más importante, como la
realización de encuestas para recopilar la información necesaria para ver cuál es el flujo actual de los
procesos y cuáles son las necesidades reales del cliente además de las entrevistas para obtener y
ampliar información sobre la situación problémica de la investigación.
Con lo que los métodos utilizados en la investigación son:
• Método hipotético-deductivo: Para la elaboración de la hipótesis de la investigación.
• Método histórico-lógico y el dialéctico: Para el estudio crítico de los trabajos anteriores, y para
utilizar estos como punto de referencia y comparación de los resultados alcanzados.
• Métodos lógicos: El método analítico-sintético al descomponer el problema de investigación en
elementos por separado y profundizar en el estudio de cada uno de ellos, para luego
sintetizarlos en la solución de la propuesta; el método de idealización-modelación para explicar
la integración del sistema de reportes.
• Método empírico: El método experimental para comprobar la utilidad y validez de los resultados.
• Realización de encuestas para recopilar la información necesaria para el análisis del flujo actual
de los procesos y la validación de los resultados.
5
Población y muestra
Los escenarios correspondientes al personal de la Dirección General de Proyectos y al personal de los
proyectos que toma de decisiones donde está implantado GESPRO 13.05 (14 centros productivos).

Muestra
El 100% de los escenarios descritos.

Diseño de experimentos
Para la validación de la investigación se han diseñado cuatro tipos de experimentos, tres de
preexperimentos con un grupo de experimentación y una observación después de aplicada la
propuesta, además de un cuasiexperimento del tipo post prueba con grupo de control.

Experimento 1: Aplicación de la propuesta en la Red de Centros de la UCI. El diseño se representa de

la siguiente manera:

G X O

• Descripción de la variables
G: Grupo de experimentación compuesto por la Red de Centros de la UCI.
X: Aplicación de la propuesta al grupo de experimentación.
O: Observación después de aplicar la propuesta en el grupo de experimentación.

Experimento 2: Comparación con herramientas de GP y la herramienta GESPRO 13.05. El diseño se

representa de la siguiente manera:

G1 -- O1
G2 X O2

• Descripción de la variables
G1: Grupo de experimentación compuesto por herramientas de GP con software libre y análisis de
Informes.
G2: Grupo de experimentación compuesto por la herramienta GESPRO 13.05.
X: Comparación entre las herramientas de GP.
O1: Observación de la comparación entre las herramientas de GP y las facilidades que brinda para
la comunicación de la información por las áreas del conocimiento.
O2: Observación de la comparación entre las herramientas de GP y la herramienta GESPRO 13.05
respecto a las facilidades que brinda para la comunicación de la información por niveles directivos
y las áreas del conocimiento.
--: Ausencia de tratamiento.

Experimento 3: Análisis del impacto económico de la propuesta. El diseño se representa de la siguiente

manera:

G X O

• Descripción de la variables

6
 G: Grupo de experimentación compuesto por la Red de Centros de la UCI.
X: Análisis del impacto económico de la propuesta en cualquier escenario.
O: Observación de la construcción de la ficha de costo de la propuesta a través del despliegue,
implantación, desarrollo e integración con el GESPRO 13.05.

Experimento 4: Análisis del impacto social, lineamiento de la política económica y social del partido y
la revolución de la propuesta. El diseño se representa de la siguiente manera:
G X O

• Descripción de la variables
G: Grupo de experimentación compuesto por la sociedad.
X: Analizar del impacto social, lineamiento de la política económica y social del partido y la
revolución de la propuesta en cualquier escenario.
O: Observación después del análisis social en el grupo de experimentación.

Análisis estadístico a realizar

Para el análisis estadístico se realiza la observación de los resultados a partir de la implantación de la
propuesta en la Red de Centros de la UCI y el análisis comparativo con otras herramientas para la GP
del mercado.

Instrumentos
Los instrumentos a utilizar para medir las variables operacionales son: encuestas y entrevistas.

Novedad
La novedad que presenta la investigación está enmarcada en diseñar un sistema de información
basado en reportes para la GP que permita mejorar la estructura y comunicación de la información en
herramientas de GP como apoyo a la toma de decisiones en la organización.

Aporte práctico de la investigación

El aporte de la investigación se basa en la integración del sistema de información basado en reportes
a la herramienta de GP GESPRO, para comunicar la información enfocada por niveles directivos y
áreas del conocimiento en la organización.

Listado de publicaciones, eventos y avales de la investigación

1. Piñero Pérez, P. Y.; Lugo García, J. A.; Santiesteban García, A. M. & et al. (2014). Sistema de
Información para la Gestión de Organizaciones Orientadas a Proyectos, Artículo, V Congreso
Iberoamericano de Ingeniería de Proyectos, CIIP‘2014.
2. Marín, Jacqueline; Lugo García, J. A.; Santiesteban García, A. M. & et al. (2014). Proceso
para la planificación y control de proyectos de software utilizando Xedro-GESPRO. Revista
Cubana de Ciencias Informáticas, Cuba. Vol. 8, No. 2, ISBN 2227-1899.
3. Santiesteban García, A. M. & et al. (2014). Módulo de reportes de apoyo a la toma de
decisiones en la gestión de proyectos. UCIENCIA 2014, ISBN 978-959-286-026-1.
4. Torres Quiñones, K. M.; Torres López, Surayne; Santiesteban García, A. M. & et al. (2013).
Experiencias en la integración del postgrado, investigación y la innovación en la formación
7
 integral en gestión de proyectos. Fórum de Ciencia y Técnica. Universidad de las Ciencias
Informáticas. La Habana. Cuba.
5. Santiesteban García, A. M. & et al. (2013). Sistema de información basado en reportes,
COMPUMAT 2013, ISBN 978-959-286-022-3.
6. Piñero Pérez, P. Y.; Torres López, Surayne; Santiesteban García, A. M. & et al. (2013).
Plataforma para la gestión por proyectos GESPRO 13.05, Artículo, IV Congreso Iberoamericano
de Ingeniería de Proyectos, CIIP‘2013.
7. Piñero Pérez, P. Y.; Torres López, Surayne; Santiesteban García, A. M. & et al. (2013).
Plataforma para la gestión por proyectos GESPRO 13.05, COMPUMAT 2013, ISBN 978-959-
286-022-3.
8. Piñero Pérez, P. Y.; Torres López, Surayne; Santiesteban García, A. M. & et al. (2013).
Paquete para la Dirección Integrada de Proyectos y la Ayuda en la Toma de Decisiones.
GESPRO. – III Taller internacional Las TIC en la Gestión de las Organizaciones, XV Convención
y Feria Internacional, INFORMÁTICA 2013, ISBN: 978-959-7213-02-4.
9. Piñero Pérez, P. Y., Santiesteban García, A. M. & et al. (2013). GESPRO: Paquete para la
Gestión de Proyectos. – Revista Nueva Empresa, Vol. 9, No. 1, ISBN: 1682-2455.
10. Maure Días, Y.; Lugo García, J. A.; Santiesteban García, A. M. & et al. (2012).El proceso
logístico en la dirección integrada de proyectos con GESPRO 11.05, UCIENCIA 2012, ISBN:
978-959-286-019-3.
11. Sotomayor Guevara, L., Santiesteban García, A. M. & et al. (2011).GEXPEDOC: Sistema para
la Gestión del Expediente Docente de los Profesores - XIV Convención y Feria Internacional,
INFORMÁTICA 2011, ISBN: 978-959-7213-01-7.

Estructura de la tesis

La presente investigación está estructurada de la siguiente manera:

• En el primer capítulo se hace referencia al estudio de bibliografías consultadas en diferentes

bases de datos. Se abordan conceptos principales a tener en cuenta para llevar a cabo la
investigación. Se realiza un estudio en cuanto a buenas prácticas y herramientas informáticas
que realizan análisis de información y el estudio de SI como apoyo a la toma de decisiones en
la organización.
• En el segundo capítulo evidencia el desarrollo de la propuesta del SI basado en reportes para
la GP, como mecanismo de ayuda para el procesamiento y visualización eficiente de la
información, enfocado por directivos de una organización.
• En el tercer y último capítulo se basa en validar la propuesta implementada en GESPRO 13.05
a través de los resultados obtenidos en la implantación en los centros productivos existentes en
la Universidad de las Ciencias Informáticas. Se realiza un análisis del impacto económico, social
y lineamiento de la política económica y social del partido y la revolución de la propuesta.
• Para finalizar se plasman las conclusiones y recomendaciones de la investigación.

8
CAPÍTULO I: ANÁLISIS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS
En la actualidad las organizaciones adaptan SI para la gestión de sus proyectos, debido al control de
costos y tiempos que permiten manejar (Valencia, 2013). Por la importancia y el constante incremento
de la complejidad para manejar los SI en la GP, se hace imprescindible el empleo de normas,
metodologías, herramientas y buenas prácticas que hagan más simple este trabajo.
En el presente capítulo se realiza un estudio sobre aspectos relacionados con la comunicación de la
información en la GP a través de reportes, como mecanismo de ayuda para mejorar el control y la toma
decisiones en los proyectos dentro de las organizaciones. Se realiza un estudio sobre diferentes
herramientas que brindan a través de reportes la comunicación de la información como apoyo a la toma
decisiones en los proyectos. Además de un análisis sobre reportes más utilizados en la GP además de
un estudio sobre los SI y finalmente se plasman las conclusiones del capítulo.

1.1 Análisis bibliométrico

Para establecer el presente trabajo se realizó un análisis cuantitativo de las bibliografías consultadas,
relacionadas con el objeto de estudio de la presente investigación. En la Tabla 3 se muestra el desglose
de los materiales referenciados hasta la actualidad.
Tabla 3: Resumen de bibliografías consultadas.
Tipo de publicación Últimos 5 años % Años anteriores %
Libros 7 8.43 7 8.43
Tesis de doctorados 1 1.20 1 1.20
Tesis de maestrías 4 4.81 1 1.20
Informes 26 31.32 12 14.45
Sitios web 19 22.89 4 4.81
Entrevistas 1 1.20 - -
Total 58 69.87 25 30.13

Para el desarrollo de la investigación se analizaron artículos de publicaciones referenciadas, de

conferencias científicas, tesis de doctorados y maestrías, libros y sitios web. Para la obtención de la
documentación se realizó una búsqueda bibliográfica exhaustiva utilizando herramientas de búsqueda
en internet Google Scholar. También a través de la biblioteca de la UCI se accedió a las bases de datos
de publicaciones referenciadas, tales como: Scielo, Scirus y Elsevier. Se utilizó como técnicas de
recopilación de la información la entrevista realizada a la representante de Onepoint en Latinoamérica,
a Fernanda López de la empresa INNOVASYS de Ecuador (López, 2014).
Se puede apreciar abundante bibliografía referenciada contando con 83 fuentes bibliográficas
consultadas, evidenciando que el 70 % se encuentra en el rango de fecha del 2010 hasta la actualidad.

Las bibliografías estudiadas demuestran cómo las organizaciones gestionan la comunicación utilizando
reportes como apoyo a la toma de las decisiones. Sin embargo aún existen dificultades en cuanto a la
comunicación de la información del estado de los proyectos, del control y seguimiento de los mismos.
A continuación se presenta un análisis de cómo las principales escuelas de GP realizan la comunicación
de la información.

9
1.2 Comunicación de la información en la gestión de proyectos
Las organizaciones combinan conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para lograr alcanzar
objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto en un lapso de tiempo
previamente establecido. Por lo que surge el concepto de GP: “Arte de dirigir y coordinar los recursos
humanos y materiales a lo largo del ciclo de vida del proyecto mediante el uso y la aplicación de
conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para conseguir los
objetivos prefijados de alcance, costo, plazo y calidad encaminados a satisfacer las necesidades y
expectativas de la organización” (Polaino , 2009).
A continuación se presenta un análisis de las principales escuelas de la
1.2.1 Project Management Body of Knowledge (Guía del PMBOK®)
La Guía del PMBOK® es una norma en la dirección de proyectos que establece la administración de
proyectos como un conjunto de diez áreas del conocimiento (Gestión de la Integración, Gestión del
Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de la Calidad, Gestión de los Costos, Gestión de los Recursos
Humanos, Gestión de las Comunicaciones, Gestión de los Riesgos, Gestión de las Adquisiciones y
Gestión de los Interesados) aceptadas como las mejores prácticas dentro de la GP. Para efectuar la
comunicación propone entradas (informes), técnicas y herramientas (mejores prácticas) y salidas
(informes) (ver Tabla 4) (PMI, 2013).

Tabla 4: Informes propuestos en el PMBOK por áreas de conocimiento.

Áreas de conocimiento
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Gestión de los Costos
Gestión de la Calidad
Gestión de los R.R.H.H.
Gestión de las Comunicaciones
Gestión de los Riesgos
Gestión de la Adquisición
Gestión de los Interesados
Informes o Salidas
• Acta de Constitución
• Plan para la Dirección del Proyecto
• Desempeño del trabajo y Solicitud de Cambio
• Documentación de Requisitos
• Lista de Actividades e Hitos
• Cronograma del Proyecto
• Mediciones del Desempeño del Trabajo
• Estimaciones de Costos de las Actividades
• Determinación y proyecciones del presupuesto
• Mediciones del Desempeño del Trabajo
• Métricas y listas de Control de Calidad
• Entregables Validados
• Plan de gestión de los recursos humanos
• Evaluaciones del Desempeño del Equipo
• Informes de Desempeño del Trabajo
• Registro de Riesgos
• Documentos de la Adquisición
• Plan de la gestión de los interesados

10
El (PMI, 2013) plantea que una organización para lograr comunicar la información debe contar con un
SI para la dirección de proyectos, el cual proporciona acceso a herramientas automatizadas,
herramientas de programación, costos y recursos, a indicadores de desempeño, bases de datos,
registros de proyectos y a información financiera que se utiliza a lo largo del proceso de monitorear y
controlar el trabajo del proyecto. Sin embargo no precisa cómo se debe implantar y llevarlo a cabo
dentro de la organización.

También plantea que la estructura de la empresa puede afectar la disponibilidad de recursos e influir
en el modo de dirigir los proyectos, por lo que (PMI, 2013) evidencia varios tipos de estructuras
organizacionales que se incluyen en los diferentes niveles de la organización como los estratégicos, de
mando intermedio y operativo. La accesibilidad en cada caso es en dependencia de la importancia
estratégica del proyecto, capacidad de los interesados para influir en el proyecto, grado de madurez de
la dirección y las comunicaciones en la organización. A pesar de estos elementos no especifica que
principios hay que tener en cuenta para definir cada nivel, ni cómo debe ser el manejo de la información
dentro de los mismos.
A partir del análisis de la guía del PMBOK se puede observar que la comunicación de la información
es un mecanismo de control en todas las áreas de conocimiento. Se determinan los informes que se
deben generar, no así definiendo cual es la información precisa que se debe llevar a cabo para generar
o definir el mismo, lo cual provoca dudas y debilidades al modelo o incluso a la toma de decisiones
dentro de los entornos reales en la GP.

1.2.2 Projects IN Controlled Environments, versión2 (PRINCE2)

Projects INControlled Environments (PRINCE2) (PRINCE2.com, 2014), es un método estructurado,
que ofrece una guía de buenas prácticas en la GP. Presenta cuatro niveles de la Estructura de Gestión
del Proyecto (también denominado Organización del Proyecto), entre los que se encuentra la gestión
corporativa, junta de proyecto, jefe de proyecto y jefe de equipo. Cada uno con sus especificidades y
roles diferentes, en el cual se toman diferentes decisiones y originan determinados entregables dirigidos
a su nivel superior.
PRINCE2 establece la necesidad de comunicar la información sobre los diferentes procesos definidos
por: Dirección de un Proyecto: DP (Directing a Project); Puesta en Marcha de un Proyecto: SU (Starting
Up a Project); Iniciar un Proyecto: IP (Initiating a Project); Control de una Fase: CS (Controlling a Stage);
Gestión de los Límites de Fase: SB (Managing a StageBoundary); Gestión de la Entrega de Productos:
MP (Managing Product Delivery); Cerrar un proyecto: CP (Closing a Project) (Turley, 2009).

Tabla 5: Entregables propuestos en PRINCE2 por procesos.

Procesos Entregables
• Descripción del Producto del Proyecto
SU • Caso de Negocio preliminar
• Descripción de los roles
11
 • Expediente del Proyecto
• Control del Proyecto (Project Control)
IP • Plan de Proyecto (Project Plan)
• Documentación de Inicio del Proyecto
• Informe de Lecciones y Final de Fase
SB
• Plan de la Fase Siguiente
• Documentación de Inicio de proyecto
DP
• Solicitud de la entrega de proyecto
CS • Informe de desarrollo y de excepción
MP • Informes del Punto de Control
• Informe sobre las Lecciones y Final de Proyecto
CP • Plan de Proyecto y de Revisión de Beneficios
• Documento Notificación de Cierre de Proyecto

En PRINCE2 la comunicación se realiza a través de los diferentes procesos (Ver Tabla 5), enfocados
en dirección hacia las actividades que se deben realizar y en algunos casos no se profundiza el
contenido de la documentación que se debe manejar en los mismos.
En las investigaciones realizadas en (Guillén, 2010); (Concepción, 2007); (Dubié, 2015); (Turley, 2009),
se puede observar que en los inicios de PRINCE2 estaba dirigido al área de sistema de información y
luego se convirtió en el estándar a seguir por toda Europa. Pero en ningún momento se plasma la
utilización de los SI y ni cómo implantarlo y llevarlo a cabo dentro de la organización. Sin embargo se
explica al detalle los cuatro niveles que define para la organización del proyecto, definiendo los roles,
documentación y frecuencia a generar encada proceso.

1.2.3 Norma UNE-ISO 21500:2013. Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos

La ISO 21500 publicada en español como norma UNE-ISO 21500 Directrices para la dirección y GP
(AENOR, 2013), pretende servir como orientación al dirigir proyectos, fomentando buenas prácticas
dentro de esta disciplina. La ISO 21500 identifica los procesos de dirección y gestión (AENOR –
Dirección de Desarrollo, 2013) agrupados por Grupos de Materia (Integración, Parte interesada,
Alcance, Recurso, Tiempo, Costo, Riesgo, Calidad, Adquisiciones, Comunicación) que permiten
distribuir y gestionar la información relevante del proyecto estableciendo entradas y salidas (Ver Tabla
6), (AENOR Community, 2013).
Tabla 6: Entregables propuestos por la ISO 21500:2013
Grupos de Materia Informes
• Acta de constitución del proyecto
Integración • Control y solicitud de cambios
• Plan de gestión de la configuración
• Diccionario de la estructura de desglose de trabajo
Alcance • Lista de actividades, requisitos y matriz trazabilidad
• Análisis de variación

12
 Tiempo • Listado y duración estimada de actividades
• Costo estimado por actividad
Costos
• Informe de estado del valor ganado (EV)
• Plan de gestión de la calidad y mejora de procesos
Calidad • Auditoría de Calidad y aceptación de producto
• Informe de estado de proyecto
• Recursos requeridos por actividad
Recursos • Equipo del proyecto, roles y responsabilidades
• Informe de estado y evaluación del desempeño
• Plan de Gestión de las comunicaciones
Comunicaciones
• Informe de seguimiento
• Registro y matriz de riesgos
Riesgos • Matriz de probabilidad - impacto de riesgos
• Auditoria y comunicación de riesgos
Adquisición • Calificación y selección del proveedor
Interesadas • Gestión, Registro y Matriz de Interesados

La ISO 21500 define un conjunto de plantillas como guía a utilizar para comunicar la información y una
guía para facilitar la comprensión de los mismos por cada grupos de materia (AENOR Community,
2013). Sin embargo no desarrolla herramientas y técnicas aplicables por lo que constituye una norma
y no entra en los requisitos y exigencias sobre herramientas y técnicas a emplea, esto hace que
inicialmente, sea una norma no certificable (Núñez , 2013).
En (AENOR Community, 2013) se plantea la necesidad de establecer un sistema que permita la
identificación, registro, control y recuperación de la información de los proyectos, con objetivo de
orientar a la organización hacia la Mejora Continua. No obstante, no define cómo se debe implantar y
llevarse a cabo en una organización. Además de plasmar la necesidad de los medios de comunicación,
también define la necesidad de distribuir la información a lo largo del desarrollo del trabajo, o sea a
quién o en que niveles de información. Los niveles son abordados superficialmente manejando el tema
sobre la distribución de entregables por niveles descendientes.

1.2.4 Proceso de Software Personal / Personal Software Process (PSP)

La metodología Personal Software Process PSP (Humphrey, 2000) está constituida por un conjunto de
métodos, formularios y scripts que guían a los ingenieros en la realización de un proyecto de software
(Pomeroy-Huff, y otros, 2009). Los siete scripts que presenta el PSP se organizan en cuatro niveles
(The Personal Software Process, 1994) y en cada fase de desarrollo (planeación, diseño, codificación,
compilación y prueba) se efectúan las técnicas y la comunicación de la información. Entre las técnicas
a utilizar se encuentra PSP Data Gathering (recopilación de datos). Las mismas permiten monitorear el
trabajo y mejorar futuros planes (con un modelo estadístico que permita explicar el tiempo en función
de otras medidas).
Los datos recopilados permiten comunicar la información a partir de medidas como el tiempo, tamaño
y calidad. Entre la información que se pretende obtener se encuentran: la gestión de las tareas e
13
interrupciones, gestión de las líneas de códigos, gestión de la cantidad de defectos, relación
costo/calidad, contra tamaño o bien defectos contra tiempo y la calidad de los mismos (Pomeroy-Huff,
y otros, 2009). En (Humphrey, 2001) se detallan la confección de informes por personas, con sus
respectivas instrucciones tales como: el cuaderno de ingeniería, para gestionar el tiempo; la medida
del tamaño, para la estimación del trabajo a realizar; formularios para estimar el tamaño y tiempo del
programa; registro de tiempo, el diagrama de gantt, entre otros, que se basan en las áreas del tiempo,
costo y calidad dentro del área de recursos humanos.

Las herramientas de apoyo al PSP que actualmente se encuentran disponibles han evolucionado hasta
encontrarse en una generación que es capaz de recolectar de forma automática ciertas métricas
(Johnson, y otros, 2003), aunque aún no es posible encontrar un software que cumpla con facilitar
directamente la implementación del Proceso Personal de Software junto con la recolección de datos de
forma totalmente automatizada (Salinas, y otros, 2011).
En el análisis de la metodología PSP cabe destacar que el registro de la información a detalles en el
nivel de medición puede resultar frustrante cuando se tiene presión de tiempo, pues requiere de mucho
esfuerzo por parte del ingeniero para lograr llevar a cabo el control necesario de sí mismo y del equipo
respectivamente.
En (Humphrey, 2001) se especifica cuatro áreas del conocimiento, tales como el alcance, calidad,
tiempo y recursos humanos, en la cual no se abarcan otras áreas del conocimiento fundamentales para
la GP, lo cual puede provocar dudas y debilidades a la metodología e incluso a la toma de decisiones
dentro de los entornos reales en la GP. No se plasma la necesidad de un sistema de información, lo
cual provoca ineficiencias en la recopilación y distribución de la información en la organización. El PSP
está inspirado en la mejora continua personal, limitándose a profundizar solo aspectos relacionados
con los recursos humanos del proyecto y no a procesos relacionados con el proyecto y la organización.

1.2.5 Capability Maturity Model Integration (CMMI)

El Modelo de Madurez de Capacidades o CMM (Capability Maturity Model) permite comprender la
capacidad y madurez organizativa, además de que consiste en las actividades de desarrollo y de
mantenimiento que cubren el ciclo de vida del producto, desde la concepción a la entrega y el
mantenimiento (CMMI, 2010).
El modelo CMMI-DEV está organizado por niveles de madurez (1. Inicial; 2. Gestionado; 3. Definido; 4.
Gestionado cuantitativamente y 5. En optimización.), que en su diseño presentan prácticas específicas
y genéricas relacionadas que mejoran el rendimiento global de la organización (CMMI, 2010). El nivel
1. Inicial es otorgado por defecto en cada organización que desee obtener la certificación, a partir de
los cinco niveles de madurez se alcanza mejorar los grupos de ellos. Grupos organizados en cuatro
categorías: Gestión de Procesos, Gestión de Proyectos, Ingeniería y Soporte, conteniendo un total de
veintidós procesos. Estos procesos entre otros aspectos se gestionan la información y como resultado
útil del mismo se obtienen productos de trabajo (ver Tabla 7).

Tabla 7: Áreas de proceso por categoría, nivel de madurez y productos de trabajo en CMMI

14
 Áreas de Nivel de
Categoría Producto de trabajo
Proceso Madurez
Gestión de Configuración Soporte 2 • Informes de estado de cambios
• Objetivos de medición y análisis de
Medición y Análisis Soporte 2
resultados e informes preliminares.
Aseguramiento de la calidad • Informes de no conformidades
Soporte 2
de proceso y de producto • Registros e informes de evaluación
Gestión de
Planificación de proyecto 2 •Plan de proyecto y gestión de datos
proyectos
Monitorización y Control del Gestión de • Datos y análisis de medición del proyecto
2
Proyecto proyectos e Informes de valor ganado
Gestión de
Gestión de requerimientos 2 • Requisitos y matriz de trazabilidad
proyectos
Gestión de acuerdos con Gestión de • Acuerdos y lista de proveedor
2
proveedores proyectos • Subcontratos
Gestión Integrada del Gestión de • Planes de proyecto
3
Proyecto proyectos • Estructura y estatutos del equipo
Definición de Procesos de la Gestión de • Reglas, guías de adaptación,
3
Organización procesos estructuración para crear equipos
Enfoque en Procesos de la Gestión de • Guías para despliegue y planes de
3
Organización procesos evaluación de procesos.
Formación en la Gestión de • Plan táctico de formación de la
3
Organización procesos organización
Gestión de
Gestión de riesgos 3 • Planes de mitigación de riesgos
proyectos
Integración del Producto Ingeniería 3 • Documentos de aceptación
Desarrollo de requerimientos Ingeniería 3 • Requisitos funcionales y no funcionales
• Documentos de diseño de interfaces,
Solución técnica Ingeniería 3
instalación, operación y de mantenimiento
•Lista de productos
Validación Ingeniería 3
•Informes de validación
Verificación Ingeniería 3 •Informes de verificación.
Análisis de Decisiones y •Guías de aplicación e informes de
Soporte 3
Resolución evaluación
Rendimiento de Procesos de Gestión de •Definiciones de medidas seleccionadas de
4
la Organización procesos rendimiento de proceso
Gestión cuantitativa de Gestión de
4 • Mediciones recogidas
proyecto proyectos
Análisis Causal y Resolución Soporte 5 •Propuestas y planes de acción
Gestión del Rendimiento de Gestión de • Lecciones aprendidas
5
la Organización procesos • Planes de despliegue
15
A partir del análisis realizado se demuestra que CMMI gestiona la información en todas las áreas de
procesos, enfocando la GP en los niveles 2, 3 y 4, centrándose aún más en el nivel 2. Se hace alusión
a la necesidad del uso de informes permitiendo de esta manera el seguimiento y control de cada
proceso y producto del software. Como modelo propone buenas prácticas enfocándose en la
descripción verbal de los productos de trabajo dentro de cada área de proceso más no especifica el
contenido de los mismos para el apoyo a la toma de decisiones dentro de la organización.
Una de las vulnerabilidades que presenta el CMMI a juicio de la autora es que se habla de forma
indirecta de los SI. Plantea que se debe evaluar la eficacia al mitigar las vulnerabilidades del sistema y
que en los mismos se debe asegurar la información. En ningún momento se plasma la necesidad de
SI, ni la forma de manejar la información en los diferentes niveles directivos.

1.2.6 Normas cubanas para la gestión de proyectos

Cuba cuenta con mecanismos eficientes que permiten controlar el estado de la producción en los
organismos, analizando los problemas y las causas que los originan, contribuyendo de esta manera a
mejorar la toma de decisiones. Hasta la actualidad, se han desarrollado normas que tributan a lograr
este tipo de control (Santiesteban , 2014).
Normas Cubanas Online (NConline) cuenta con una relación de 313 normas relacionadas con la GP
en diversos sectores de la industria, siendo así la más actual la NC ISO 10006:2007, la misma coincide
con la NC ISO 10006:2003 con el título: Gestión de la calidad – Directrices para la calidad en la GP
(ISO, 2003). Con el objetivo de guiar los procesos claves para gestionar proyectos.

Estos procesos se encuentran los relacionados con las áreas: estrategia, recursos, personal,
interdependencia, alcance, tiempo, costo, comunicación, riesgo, compra, medición y mejora continua.
Los mismos incluyen una descripción de treinta y siente procesos que lo conforman. Los procesos
relacionados con la comunicación para la GP se debe incluir procedimientos para preparar, recoger,
identificar, clasificar, distribuir, grabar, actualizar, archivar y recuperar información. Sin embargo no
define como llevar a cabo esos procedimiento y ni las herramientas que hay que tener en cuenta para
los mismos.

Estas normas reconocen la importancia de comunicar la información y los beneficios que brinda para
fijar y cumplir los objetivos propuestos en la GP, proponen buenas prácticas pero no es en sí misma
una guía para la GP, además centran sus esfuerzos en definir sus procesos a realizarse para garantizar
la calidad de los proyectos, pero no definen técnicas a usar en cada caso, dejándolo a voluntad de
equipo de proyecto.
Se puede observar como el país ha ido reconociendo los estándares de la ISO y se mantiene
actualizado garantizando así el control y estandarización de procesos respecto a la GP en diversos
sectores de la industria. Logrando así que las organizaciones se certifiquen y se evalúen para obtener
una imagen ante el mercado nacional e internacional.

1.2.7 Programa de mejora de la UCI

Para el año 2008 la UCI realizó un estudio de varios estándares apostando por la utilización de CMMI
de desarrollo en su versión 1.2 y en su representación escalonada el nivel 2 (ver epígrafe 1.2.5). A

16
partir de este modelo y ayudando de esta forma a la mejora de los objetivos de la producción en la UCI,
se construye el programa de mejora, utilizado actualmente en la universidad.
Dicho nivel de CMMI v1.2 (ver Tabla 8) presenta siete áreas de procesos que ayudan a la mejora de
los objetivos de la producción en la UCI, reduciendo varios de los problemas que están vigentes en la
producción de software en la universidad. (Experiencias del programa de mejora de procesos en la
Universidad de las Ciencias Informáticas, 2011).
A partir del área de Medición y Análisis del programa de mejora, el grupo de Normalización y Métricas
de CALISOFT y el Laboratorio de GP de la universidad, recolectaron medidas y obtuvieron indicadores
a través de informes manuales. Uno de estos informes fue el Índice de Ejecución y Rendimiento del
Proyecto (ver Figura 1). El mismo muestra la tendencia del índice del Valor Ganado (EV) y el valor de
otros indicadores desde el comienzo del proyecto hasta una fecha de corte dada (Lugo, 2012).

Figura 1: Reporte implementado por el Programa de Mejora, (Lugo, 2012).

Sin embargo los indicadores mostrados en el informe están basados en variables en cuanto al tiempo
y no en cuanto al costo para realizar un hito dentro del cronograma como lo define el PMBOK.
Aunque el programa de mejora brinda a los proyectos mecanismo adecuado para estimar y administrar
correctamente los tiempos, costos y esfuerzos a lo largo de todo el ciclo de vida del producto
(Experiencias del programa de mejora de procesos en la Universidad de las Ciencias Informáticas,
2011), presenta algunos problemas respecto a la definición de indicadores y esto afecta la calidad de
los informes y a la toma de decisiones por parte de los grupos jerárquicos de la organización.
No obstante se continúan estudiando variantes y perfeccionando los informes para satisfacer el enfoque
original tal y como lo propone PMBOK en una tabla del capítulo 10 Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto (ver Figura 2).
17
 Figura 2: Informe de Desempeño en Formato de Cuadro, (PMI, 2009).

Del análisis anterior se puede destacar que el programa de mejora de la UCI ha logrado establece un
marco de trabajo homogéneo para todos los proyectos y permite conocer y controlar mejor los
resultados en todo el ciclo de vida del producto. Pero aún quedan pautas por corregir para lograr una
efectiva comunicación de la información en los proyectos, utilizando la herramienta adecuada para su
usabilidad y lograr el éxito de los proyectos.

1.3 Gestión de las comunicaciones en herramientas para la gestión de proyectos

Para la GP en la actualidad existen disímiles herramientas informáticas que analizan la información
obteniéndola a través de reportes, los cuales difieren en su estructura según sus metas y propósitos en
los negocios para los cuales hayan sido implementados y en los proyectos que se pretendan implantar
(Santiesteban , 2014). Por lo que se debe encontrar propiedades en cada herramienta que contemplen
el desenvolvimiento de los procesos que según las escuelas analizadas, están relacionados con la GP.

Se ha realizado un estudio a partir de la investigación realizada por (Lugo, 2012), de las herramientas
para la GP más representativas existentes a nivel mundial y otras halladas a partir de la entrevista
realizada a Fernanda López, representante de Onepoint en Latinoamérica de la empresa INNOVASYS
de Ecuador (López, 2014). En la cual se obtuvo como resultado solo un 10 % del total de herramientas
informáticas en base al cumplimiento de los parámetros: Reporting and Analysis (Informes y análisis) y
el uso de licencias de software libre.
A partir del resultado obtenido se realizó un estudio de usabilidad en las diferentes áreas de
conocimiento que comunican resultados en la GP planteadas por el PMBOK (Santiesteban , 2014). La
Tabla 8 muestra los resultados del análisis realizado.

Tabla 8: Gestión de comunicaciones en herramientas para la gestión de proyectos basadas en

software libre

18
 Gestión de comunicaciones

Adquisición

Interesados
Integración
R.R.H.H.

Riesgos
Alcance

Calidad
Tiempo
Costo
Herramientas Informáticas

2-plan (2-plan, 2013) Si Si Si Si No No Si No No

Collabtive (Collabtive , 2013) Si Si No No Si No No No No
dotProject (Pérez, 2007) (Pérez, 2007) Si Si No Si Si No Si No Si
LibrePlan (Comunidad Igalia y Wireless, 2014) Si Si Si Si Si Si No No No
OnepointProject (Onepoint Software GmbH, 2014 ) Si Si Si No Si No Si No No
Plandora (Plandora Project, 2014) Si Si Si No Si No No No No
Project.net (Microsoft Community, 2014) Si Si Si Si Si No Si Si No
Project-Open (Project-open Community, 2014) Si Si Si Si Si No No No Si
TACTIC (Tactic Community , 2014) No Si Si No No No No No No
TeamLab (TeamLab , 2014) Si Si Si No Si No No No Si
The Bug Genie (Mazuelos, 2014) Si Si No No Si No No No No
web2project (Web2project, 2014) Si Si Si No Si No No No No
Achievo (Achievo , 2013) Si Si Si Si No Si No No Si

A partir del estudio de la anterior tabla se demuestra que las herramientas presentan reportes que
sirven de apoyo a la toma de decisiones en las organizaciones, para muchas de las áreas de
conocimiento propuestas por el PMBOK. A pesar de esto, se puede observar, que la gran mayoría de
estas herramientas no gestionan la comunicación de la información en la totalidad de las áreas
planteada (Santiesteban , 2014). Además no implementan en su conjunto las normas o metodologías
antes mencionadas los cuales permiten mantener un control y estandarización de sus procesos
respecto a la GP.

1.4 Reportes utilizados para la gestión de proyectos

En la actualidad se está viendo un reconocimiento creciente respecto a la importancia de los reportes
como el mejoramiento de la imagen, la reputación y el apoyo a la toma de decisiones en las
organizaciones. Son parte de respuestas a las necesidades y de un mejoramiento en la transparencia
dentro de las empresas.

Fuentes bibliográficas definen el concepto de reportes de manera diferente al de informes, a diferencia

de otros criterios que lo enfocan de igual manera.
• La real academia define el concepto de reporte como informe (DRAE, 2014).
• Briones define el concepto de reporte como informe claro y preciso, con la cantidad de detalles
suficientes como para que cualquier persona que lo lea por primera vez pueda comprender a
cabalidad aquello que se trata a través del proyecto y el estado de avance que este ha
alcanzado (Briones , 2010).

19
 • El PMBOK plantea que los informes deben detallar actividades, logros, hitos, problemas,
incidentes identificados en los proyecto (PMI, 2009).
• El Lic. Pablo Legna de la Universidad de Abierta Interamericana en un estudio sobre informes
de sostenibilidad, el cual sustenta que los reportes son herramientas de comunicación que
transmiten resultados económicos, sociales y ambientales de la empresa a los distintos grupos
de interés. (Legna, 2007).
• Microsoft define al informe como la forma de organizar la información (obtenida de una base de
datos) de acuerdo a las necesidades y especificaciones, de un modo eficaz y resumida, en
formato de sólo lectura e imprimible (Microsoft, 2003).

A partir de las definiciones antes plasmadas se enfoca en la presente investigación al concepto de

reporte e informe de igual manera definiéndolo como: información resumida y organizada, contenida
en una base de datos, con un formato determinado, para mostrarlo a través de un diseño atractivo y
fácil de interpretar por los usuarios.
Los reportes permiten analizar la información de los proyectos tales como sus metas y propósitos en
los negocios para los cuales hayan sido implementados o para los que se pretendan implantar,
facilitando así la toma de decisiones en los proyectos dentro de las organizaciones.

Para determinar los reportes más utilizados se arribaron a los siguientes resultados.
• En las diferentes escuelas:
A partir del estudio de las diferentes actividades en cada una de las escuelas y partiendo de las
buenas prácticas y metodologías anteriormente estudiada sugeridas por (PMI, 2013);
(PRINCE2.com, 2014); (ISO:21500, 2013); (Humphrey, 2000); (CMMI, 2010); (ISO, 2003) y
(Cubaindustria, 2014), se obtuvo un listado de entregables y/o salidas que se van obteniendo,
arrojando como resultado las diferentes tablas mostradas en el epígrafe 1.2. Estas escuelas tienen
como punto en común que se debe comunicar la información a través de reportes, no definiendo
así el cómo debe ser la información mostrada.
• En las diferentes herramientas:
Se realizó una prueba piloto entrando a los demos de cada herramienta, la cual arrojó como
resultado información básica de los proyectos y muy pocos mostraban gráficos en sus reportes.
Cabe destacar que para la herramienta Project-Open los reportes son utilizados de manera
comercial.

A partir del estudio realizado sobre la comunicación en las diferentes herramientas y sobre la base de
diferentes normas y metodologías para la GP se detectaron los siguientes reportes como los más
utilizados:
• Resumen del proyecto: Se maneja la información resumida del total de tareas y recursos, el
costo del proyecto, las fechas de comienzo y fin del proyecto.
• Estado de las Tareas: Sostiene información comprendida como el comportamiento de las
fechas de comienzo y fin programadas, la duración, el porcentaje completado.
• Estado de Recursos Humanos: Comprende información tales como las tareas asignadas y
detalles de los mismos.
20
1.5 Sistemas de Información
En las últimas tres décadas, según ha evolucionado la tecnología, así lo han hecho los SI que periten
el apoyo al proceso de toma de decisiones (A review on frameworks for decision support systems for
environmental domain, 2011) y (Blanco Encinosa, 2011). Además son necesarios por el flujo de
información, que es el principal diferenciador en las organizaciones en la era digital (Gates, 1999).
Es necesario identificar las diferencias entre datos e información, los datos son los números y hechos
en bruto sin analizar y la información es el conjunto de datos organizados, que permiten la realización
de análisis y un uso racional de ellos (Análisis evolutivo de los sistemas de información y su marco
conceptual, 2013).

Cuando una organización crece es cuando se hace necesario estar en varios lugares al mismo tiempo
para poder administrar las diferentes actividades de la organización. Los enfrentamientos para resolver
problemas, transferir información y verificar las relaciones que resultaban adecuados cuando la
organización era pequeña, se vuelven demasiado numerosos y exigen mucho tiempo. En esta situación
es cuando el propietario debe decidir la implantación de un SI con el fin de cubrir todas las necesidades
que han surgido con el crecimiento de la organización (Gómez, 2006).

(Laudon, y otros, 2012) plantean que los SI contienen información sobre personas, lugares y cosas
importantes dentro de la organización, o en el entorno que la rodea. Por lo que ha surgido un amplio
abanico de definiciones, donde varía según los autores analizados en la investigación realizada por
(Análisis evolutivo de los sistemas de información y su marco conceptual, 2013), definiéndolos en cuatro
grupos como (Conjunto, Sistema, Colección y Combinación).

Una muestra de ellos se encuentra en (Ministerio de Justicia, 2011) donde se especifica que los SI son
un conjunto organizado de personas, procesos y recursos, incluyendo la información y sus tecnologías
asociadas, que interactúan de forma dinámica, para satisfacer las necesidades informativas que
posibilitan alcanzar los objetivos de una o varias organizaciones.
(Comas Rodríguez, 2010) plantea que un sistema de información es un sistema para convertir datos
en información y para comunicar ésta adecuadamente a quien la necesite dentro o fuera de un
organización facilitando la toma de decisiones acertadas y oportunas para la planeación, organización,
dirección y control de las actividades a realizar.
También es definido como una colección de personas, procedimientos y equipos diseñados, construido,
operado y mantenido para colecciones, registros, procesar, almacenar, recuperar y mostrar información
(Comas Rodríguez, 2013).
Otro punto de vista al definir SI es el abordado por (O´Brien, 2001) cuando plantea que es una
combinación organizada de personas, hardware, software, redes de comunicaciones y recursos de
datos que reúne, transforma y disemina información en una organización.

En la GP el concepto de sistema de información es tratado para la dirección de proyectos compuesto

por herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar y difundir las salidas de los procesos de
la dirección de proyectos. Se utiliza para respaldar todos los aspectos del proyecto desde el inicio hasta
el cierre y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados (PMI, 2013).

21
Tener en cuenta que en la definición dada por (Ministerio de Justicia, 2011), se considera la
responsabilidad de los SI de proveer o proporcionar información y no se hablan sobre los datos. (Comas
Rodríguez, 2010) utiliza en su definición ambos elementos con la consideración de que los SI recopilan,
procesan, captan datos para convertirlos y proporcionar información (Análisis evolutivo de los sistemas
de información y su marco conceptual, 2013).

También existen otros elementos considerados en otras definiciones que son los de gestión en las
organizaciones: funciones de operación, gerencia y toma de decisiones; toma de decisiones efectivas
y oportunas; planeación, dirección y control; administración; gestión eficiente; actividades de una
empresa, organización o negocio (Laudon, y otros, 2012); (Comas Rodríguez, 2010); (Cohen, y otros,
2005).

A pesar de la GP tener en cuenta los aspectos antes mencionados también contempla factores
ambientales, herramienta que permita definir cronogramas, automatización de trabajos, la gestión de
la configuración, recopilación y distribución de la información a otros sistemas automáticos en línea,
donde el informe de indicadores claves de desempeño pueden formar parte del sistema (PMI, 2013).

A partir del estudio realizado en la presente investigación de las diferentes deficiencias encontradas en
las definiciones de los SI, se trabajará con el concepto elaborado por la propia autora en lo adelante,
definiendo al sistema de información como: Un sistema dinámico y abierto que presenta un conjunto
de procesos interrelacionados permitiendo capturar, almacenar y procesar datos para distribuir la
información apoyando la toma de decisiones en el entorno que le rodea.

1.5.1 Actividades de los Sistemas de Información

En (Laudon, et al., 2012) se definen tres actividades básicas en un sistema de información que
producen los datos necesarios para que las organizaciones tomen decisiones, controlen las
operaciones, analicen problemas y creen nuevos productos o servicios. Las actividades son: entrada,
procesamiento y salida (ver Figura 3).

Figura 3: Funciones de un sistema de información, (Laudon, y otros, 2012).

La entrada, captura o recolecta de los datos en crudo desde el interior en la organización o a través de
su entorno externo. El procesamiento convierte esta entrada en bruto en un formato significativo. La
salida transfiere la información procesada a las personas que harán uso de ella, o a las actividades
22
para las que se utilizará. También requieren de retroalimentación, que no es más que la salida que se
devuelve a los miembros apropiados de la organización para ayudarles a evaluar o corregir la entrada.
De lo analizado anteriormente se infiere que es necesario que los SI analicen tanto la información
interna como externa y a su vez sean capaces de brindarla a quien la necesite dentro y fuera de la
organización. Además se precisa que los SI participen en los flujos de la información para la
simplificación de los procesos, que las informaciones sean concisas y mostradas en reportes para el
apoyo a la toma de decisiones dentro de los proyectos.

1.5.2 La toma de decisiones en los Sistemas de Información

La toma de decisiones es una actividad que está presente en prácticamente todas las áreas de la GP.
La misma se trata como el proceso de evaluación que maneja múltiples alternativas,
con un resultado esperado en forma de acciones futuras (PMI, 2009). La toma de decisiones en una
organización solía ser responsabilidad exclusiva de la administración.
En la actualidad, empleados de niveles inferiores son responsables de algunas de estas decisiones, o
sea que las decisiones se toman en todos los niveles y algunas de éstas son comunes, rutinarias y
numerosas. La estructura de las organizaciones está compuesta por diferentes niveles, con una clara
división del trabajo. La autoridad responsabilidad en una empresa se organiza como una jerarquía o
estructura de pirámide, de autoridad y responsabilidad ascendente. Los niveles más altos de la
jerarquía están conformados por los empleados administrativos, profesionales y técnicos, en tanto los
niveles inferiores corresponden al personal operativo (Laudon, y otros, 2012).
El nivel superior toma las decisiones estratégicas de largo alcance sobre productos y servicios, además
asegura el desempeño financiero de la organización. El nivel medio lleva a cabo los programas y planes
de la gerencia de nivel superior y el nivel operacionales responsable de supervisar las actividades
diarias de la organización. Cada nivel presenta diferentes requerimientos de información para el soporte
de decisiones y responsabilidad para los distintos tipos de decisiones. Esas decisiones se clasifican
como estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas (Laudon, y otros, 2012), (ver Figura 4).

Figura 4: Decisiones en los niveles de la organización, (Laudon, y otros, 2012).

Las decisiones estructuradas son repetitivas y rutinarias, se requiere de un procedimiento definido para
manejarlas, de modo que, cada vez que haya que tomarla, no se considere como si fuera nueva. Se
presentan con frecuencia en los niveles inferiores de la organización. Mientras que las decisiones no
estructuradas son aquellas en las que el encargado de tomarlas debe proveer un juicio, evaluación y
perspectiva para solucionar el problema. Cada una de estas decisiones es nueva, importante, no
23
rutinaria, por lo que no hay un comprendido o acordado para tomarlas. Son más comunes en los niveles
más altos de la empresa. Las decisiones semiestructuradas, tiene elementos de ambas decisiones
definidas anteriormente y en ella sólo una parte del problema tiene una respuesta clara proporcionada
por un procedimiento aceptado. Se encuentra generalmente en la gerencia de nivel medio (Laudon, y
otros, 2012).

A partir del análisis realizado, se demuestra que una organización presenta diferentes niveles, cada
uno con requerimientos de información para el soporte de decisiones y responsabilidad en los distintos
tipos de decisiones. Los SI dentro de la organización, proveen soporte para sus roles en cuanto a
diseminar la información correcta, suministrar enlaces entre los diferentes niveles organizacionales y
asignar recursos. Además de ayudar a las personas que trabajan en equipo a tomar decisiones con
más eficiencia.

1.5.3 Tipos de Sistemas de Información

Una organización común tiene distintos sistemas que dan soporte a las necesidades de toma de
decisiones de casa uno de los grupos de administrativos descritos en el epígrafe anterior. El nivel
operativo, táctico y el estratégico utilizan sistemas para dar soporte a las necesidades que deben tomar
para operar la organización (Laudon, y otros, 2012). A continuación se muestran los sistemas y tipos
de decisiones que soportan.
• Sistemas de procesamiento de transacciones (TSP): Es un sistema computarizado que
efectúa y registra las transacciones diarias de rutinas necesarias para realizar negocios. Como
las tareas, recursos, metas predefinidas y estructuradas para el nivel operacional.
• Sistemas de Información Gerencial (MIS) y Sistemas de Soporte a las Decisiones (DSS):
Estas categorías brindan servicios al nivel táctico. Los MIS proporcionan informes sobre el
desempeño de la organización y esta información se utiliza para supervisar y controlar la
organización, además de predecir su desempeño futuro. Los MIS sintetizan e informan sobre
las operaciones básicas de la compañía mediante el uso de datos suministrados por los TSP.
Los DSS brindan apoyo a la tomar decisiones que no es rutinaria, se enfocan en problemas que
son únicos y que cambian con rapidez. Estos últimos utilizan información interna de los TPS y
de los MIS.
• Sistemas de Apoyo a Ejecutivos (ESS): Ayudan al nivel estratégico a tomar decisiones no
rutinarias, que requieren juicio, evaluación y comprensión. Presentan gráficos y datos a través
de una interfaz sencilla de manejar. Obtienen información sintetizada proveniente de los MIS y
DSS.

Para lograr que todos estos distintos tipos de sistemas trabajen en conjunto consiste en implementar
aplicaciones organizacionales, que abarcan áreas funcionales, enfocados en integrar procesos de
negocios e incluyen todos los niveles directivos un solo sistema de software. La información que antes
se fragmentaba en muchos sistemas distintos ahora se guarda en un solo almacén de datos exhaustivo,
en donde se puede utilizar por muchas partes distintas de la empresa (Laudon, y otros, 2012).
El desarrollo de las aplicaciones organizacionales realiza grandes cambios en cuanto a la forma en que
la empresa realiza sus actividades comerciales; ofrecen muchas oportunidades para integrar los datos
24
de negocios importantes en un solo sistema. Con frecuencia son costosas y difíciles de implementar
(Laudon, y otros, 2012). Una de las alternativas para incrementar la integración y agilizar el flujo de
información dentro de la organización es la utilización de herramientas informáticas web a través de la
intranet e internet.

1.6 Conclusiones del capítulo

Las buenas prácticas y herramientas existentes gestionan la comunicación utilizando reportes como
apoyo a la toma decisiones en los proyectos. Sin embargo no definen información precisa dentro de los
reportes, no especifican los principios para definir niveles directivos, ni como implantar y llevar a cabo
un sistema de información dentro de las organizaciones. Además no cubren la totalidad de las áreas
de conocimiento planteadas en el PMBOK 5ta edición.

Las organizaciones adaptan SI para ayudar a las personas a tomar decisiones con más eficiencia. A
pesar de esto, existen dificultades en cuanto a la integración de datos de negocios en un solo sistema,
por su implementación y su alto costo.

Se demuestra la necesidad de desarrollar un sistema de información basado en reportes para la GP

que contribuya a mejorar el apoyo a la toma de decisiones en las organizaciones.

25
CAPÍTULO II: SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN REPORTES
Los SI además de apoyar la toma de decisiones, la coordinación y el control, también pueden ayudar
en todos los niveles de la organización a analizar problemas, visualizar temas complejos y crear nuevos
productos (Laudon, y otros, 2012). Debido a la importancia que presentan los SI en la GP, se hace
indispensable el desarrollo de un sistema de información basado en reportes enfocado por niveles
directivos para la GP.

Para el presente capítulo se plasma la propuesta de un sistema de información basado en reportes

para la GP, como mecanismo de ayuda para el procesamiento y visualización eficiente de la
información. Se realiza la descripción de cinco características, una vista general del sistema de
información y la explicación del mismo dividido por epígrafes. Por último se plasman las conclusiones
del capítulo.

2.1 Características del sistema de información

Se propone un sistema de información para organizar la información teniendo en cuenta las siguientes
características:
• Enfocado por niveles directivos para la toma de decisiones dentro de la organización.
• Cubre las áreas del conocimiento de la GP.
• Sustentado por procesos que garantizan el procesamiento y visualización eficiente de la
información.
• Elevada integración con herramientas informáticas para la GP.
• Induce la retroalimentación a partir de la información procesada contribuyendo la mejora
continua de la organización.

2.2 Vista general del sistema de información

Se define un sistema de información basado en reportes, tomándose como base las propuestas
realizadas por (Laudon, et al., 2012) y (PMI, 2013). El sistema permite la definición de niveles directivos
según la necesidad de la organización y a la vez comunica información a partir de reportes por las
diferentes áreas del conocimiento. Además el sistema está sustentado por procesos que permiten
procesar y visualizar la información a usuarios finales, permitiendo así la retroalimentación de la
información analizada para corregir o evaluar a etapa de entrada.

El sistema de información está formado por cinco procesos fundamentales:

1. Definición de niveles directivos.
2. Tratamiento de datos por áreas del conocimiento.
3. Arquitectura de la información.
4. Selección de la tecnología base.
5. Integración con herramientas informáticas para la GP.

La Figura 5 muestra una vista general del sistema, la interacción entre sus procesos y el entorno, que
con su actuar sistémico permiten comunicar información para mejorar el apoyo a la toma de decisiones
en las organizaciones.
26
 Figura 5: Propuesta del Sistema de Información.

A continuación se detallan los procesos descritos previamente para mayor comprensión del sistema.

2.2.1 Proceso Definición de Niveles Directivos

Las organizaciones presentan una estructura compuesta por distintos niveles directivos y deben ser
producto de las necesidades de la organización, a partir de las condiciones y razones para su
existencia. Para definir los niveles hay que tener en cuenta factores como la magnitud y necesidad de
la organización. Además revelan una clara división de labores, por lo que la autoridad y responsabilidad
se organizan como una jerarquía o estructura de pirámide, que permite a su vez organizar y diseminar
la información precisa a usuarios finales.

Las organizaciones son jerarquías que consisten en tres principales niveles como se muestra en la
Figura 4, sin embargo se pueden definir la cantidad de niveles jerárquicos según la necesidad,
naturaleza, tamaño, decisiones a tomar, responsabilidad que presenten las personas, forma de
comunicar la información y hacia que usuarios finales debe ser trasmitida dentro de la organización.
Para definir los niveles directivos se aplican técnicas para la recopilación de datos tales como la
observación, entrevistas, tormentas de ideas, entre otras, en base a los datos de entrada del sistema
de información, provenientes de la propia organización o bien de entornos externos, tales como
proveedores, clientes, interesados, etc...

Los datos son clasificados en dependencia de la relación que tienen las personas dentro de la
organización. Para realizar la clasificación hay que tener en cuenta si los directivos realizan las mismas
funciones, si toman las mismas decisiones y si tienen el mismo alcance dentro de la organización. Una
vez definida la clasificación se definen los niveles directivos de la organización (ver Figura 6).

27
 Figura 6: Propuesta del Proceso Definición de niveles directivos.

Para definir los niveles directivos se pueden tener en cuenta los niveles principales en una organización:

• Nivel Estratégico: Asegura la entrada o salida de los mercados, aprueba el presupuesto del
capital y decide objetivos a largo plazo. Para este nivel la responsabilidad se basa en obtener
resultados dependiendo de los niveles inferiores a este para lograrlos e implementarlos. Las
políticas, productos, diseños, procesos y sistemas son mucho más dependientes de los equipos
en todos los niveles de la organización para idear, crear y fabricar productos y servicios. Se
recompensa a los equipos por su desempeño y a los individuos por su actuación dentro de éste.

• Nivel Táctico: Lleva a cabo los programas y planes del nivel estratégico. Realiza consultas
estructuradas a partir de algún lenguaje de manipulación de datos que permita obtener reportes
con cierto grado de complejidad. Maneja información en forma de cascada con su nivel inferior,
obteniendo el desempeño de la organización, supervisarla y controlarla, además de predecir su
desempeño futuro.

• Nivel Operativo: Supervisa las actividades diarias de la organización. Dispone de información

estructurada detallando, actividades diarias, comportamiento y desempeño de recursos
humanos, a la vez debe permitir organizar información referente a funciones de planificación,
evaluación, control y seguimiento de los proyectos.

Una vez definidos los niveles directivos, se puede comenzar a brindarle tratamiento a los datos, o se
realiza una retroalimentación. La retroalimentación en el presente proceso permite devolver los niveles
directivos definidos como entrada de datos para corregirlos o evaluarlos. La corrección de este proceso
puede llegar a reducir la cantidad de niveles directivos en la organización, al proveer a los gerentes
supervisar mayores números de trabajadores y al otorgar a los empleados de menor nivel una mayor
autoridad en la toma de decisiones.

El alcance de la presente investigación llega hasta el Nivel Táctico, o sea que la comunicación de la
información hacia usuarios finales como apoyo a la toma de decisiones es dentro de la organización.

2.2.2 Proceso Tratamiento de Datos por Áreas del Conocimiento

En la actualidad la mayoría de las organizaciones disponen de sistemas para realizar el tratamiento de
sus datos. Para realizar el tratamiento de datos en el presente proceso se tiene en cuenta operaciones
como la recogida, conservación, elaboración, consulta, utilización, modificación y supresión.

Una vez obtenido los datos clasificados del proceso definición de niveles directivos se comienza a
trabajar con el proceso Tratamiento de Datos por Áreas del Conocimiento (ver Figura 7). El proceso
antes mencionado permite agrupar, almacenar y gestionar datos de acuerdo a atributos comunes entre
ellos.

28
 Figura 7: Propuesta del Proceso Tratamiento de Datos por Áreas del Conocimiento.

Los datos clasificados se agrupan para organizarlos con propiedades comunes o categorías
significativas, de modo que se pueda acceder con facilidad. Esta agrupación se logra asociando
conjuntos de datos con características similares con las áreas del conocimiento planteadas en (PMI,
2013), según corresponda.

Luego se comienza con el almacenamiento de los datos, que implica la creación de base de datos.
Para crear una base de datos hay que comprender las relaciones existentes entre los datos, el tipo de
datos que se mantendrán en la base y cómo se utilizarán. La base de datos requiere tanto un diseño
conceptual como uno físico. El diseño conceptual o lógico de la base de datos es un modelo abstracto
desde una perspectiva de negocios, mientras que el diseño físico muestra la verdadera disposición de
la base de datos en los dispositivos de almacenamiento de acceso directo (Laudon, y otros, 2012).

La base de datos permite coleccionar los datos de forma organizada, logrando así examinarlos,
manipularlos, aumentarlos y gestionarlos. Las operaciones básicas para desarrollar conjuntos útiles de
datos es seleccionar, unir y proyectar. Para seleccionar se crea un subconjunto que consiste en todos
los registros del archivo que cumplan con criterios establecidos. En otras palabras, la selección crea un
subconjunto de filas que cumplen con ciertos criterios. La operación unir, combina tablas relacionales
para proveer al usuario más información de la que está disponible en las tablas individuales. Por último
el proyectar se crea un subconjunto que consiste de columnas en una tabla, con lo cual el usuario
puede crear nuevas tablas que contengan sólo la información requerida.

Las operaciones antes mencionadas definen consultas que obtienen listados actualizados de registros
de una o más tablas y pueden depender de uno o varios criterios para recuperar estos registros. Las
consultas permiten agrupar registros, operaciones de cálculo como la suma, promedio y otros tipos de
totales a partir del criterio de selección.

Una vez definidas las consultas antes mencionadas se puedes realizar otras consultas base para el
desarrollo de las gráficas de los futuros reportes. Esta operación consiste en llamar a la consulta de
selección o con parámetros en una de las consultas base definidas, se almacenan los registros en una
tabla temporal previamente elaborada y luego se codifican los registros que se deseen poner en la
gráfica, insertándolos al final de la tabla temporal. Por último se devuelve la consulta base con el listado
de los registros y los valores de la gráfica.

29
Estas consultas también permiten la introducción del cálculo de indicadores (cuantitativo o cualitativo)
(ver Tabla 9), con el objetivo de alcanzar soluciones eficientes (Lugo, y otros, 2013) y objetivas
permitiendo eliminar incertidumbre en la información a mostrar.

Tabla 9: Indicadores por área de conocimiento para el control y seguimiento de proyectos, (Lugo, y
otros, 2013).

Indicador Abreviatura Área del conocimiento

Índice de ejecución IE Integración, tiempo
Índice de rendimiento de la ejecución IRE Integración, tiempo
Índice de rendimiento de la planificación IRP Tiempo
Índice de rendimiento de costos IRC Costo
Índice de rendimiento del dato IRD Calidad (del dato)
Índice de rendimiento de la logística IRL Logística
Índice de rendimiento de recursos humanos IRRH Recursos humanos
Índice de rendimiento de la eficacia IREF Calidad

En caso de la utilización de consultas con parámetros y con la introducción del cálculo de indicadores
se induce a la utilización del Método de los Tres Cortes (Delgado, 2013), (ver Figura 8). El mismo se
basa en desarrollar consultas que a partir de un intervalo de fecha determinado, se listen valores de
indicadores permitiendo identificar por cortes el comportamiento antes del corte I, para luego tomar
decisiones y mejorar el corte de I+1.

Figura 8: El método de los Tres Cortes, (Perdomo, y otros, 2015).

También se pueden hacer consultas por cada corte a partir de los indicadores mostrados en la Tabla
9, que permiten la agregación de la información a los diferentes niveles directivos (Delgado, 2013). A
continuación se especifica por corte la información a analizar.
Corte I-1
• Análisis del cumplimiento de los acuerdos tomados.

• Evaluación del proyecto en el intervalo A.

o Análisis de actualización de tareas.

o Cumplimiento de las metas planificadas en el intervalo A.

o Identificación de las tareas con problemas en A.
o Autoevaluación de las tareas en el intervalo A.
o Evaluación del proyecto en el intervalo A.

Corte I
• Evaluación acumulada del proyecto

30
 o Indicadores estadísticos.

o Desviación del proyecto.

o Causas principales de las desviaciones de las tareas.

o Índices, indicadores y evaluación acumulados del proyecto.
Corte I+1
• Pronóstico en el intervalo B
o Solución de los problemas de A en B.

o Gestión de riesgos
o Posibles órdenes de cambios
 Consulta del contrato, alcance y estudio de factibilidad.
o Resultados parciales.
o Evaluación de alternativas y soluciones
o Presupuesto y financiamiento. CEF. Balance financiero
Una vez codificado el análisis anterior por cada uno de los cortes, se pueden realizar gráficas a partir
del comportamiento de algunos indicadores. Lo cual apoya a la toma de decisiones para controlar los
acuerdos de I en I+1 y las metas para alcanzar en el mismo.

Las operaciones antes mencionadas son logradas a partir de sistemas de administración de bases de
datos, estos permiten a la organización centralizar los datos, administrarlos de forma eficiente y proveer
acceso a los almacenados mediante programas de aplicación, un ejemplo de estos motores libres se
encuentra MySQL, Interbase o PostgreSQL.

Los sistemas de administración de bases de datos tienen lenguajes especializados conocidos como
lenguajes de manipulación de datos, que se utilizan para agregar, modificar, eliminar y recuperar los
datos de la base. Estos lenguajes contienen comandos que permiten a los desarrolladores extraer los
datos para satisfacer las solicitudes de información y desarrollar aplicaciones. Ejemplo de estos
lenguajes se encuentra: lenguaje de consulta estructurado (SQL), PLSQL, entre otros.

Una vez definidas las consultas automatizadas, se puede comenzar a diseñar la información o se
realiza una retroalimentación. La retroalimentación para el presente proceso permite devolver las
consultas definidas como entrada de datos para corregirlos o evaluarlos. Una buena corrección de la
salida permite eliminar inconsistencias, redundancias y anomalías de la base de datos.

2.2.3 Proceso Arquitectura de la Información

Con la arquitectura de la información se obtiene un aspecto estético de la misma y se presenta una
mejor apariencia para los usuarios finales. A continuación se describe el proceso de forma general para
diseñar la comunicación de la información.

31
Una vez gestionados los datos se procede a definir la arquitectura de la información (ver Figura 9). Este
proceso permite la elaboración de un prototipo no funcional y permite realizar un diseño de la
representación de la información para facilitar su entendimiento e identificar secciones necesarias.

Figura 9: Propuesta del Proceso Arquitectura de la Información.

Para lograr un diseño con mejor apariencia se debe tener en cuenta:

• Las palabras a utilizar deben emplear un lenguaje claro, conciso y directo, de modo que se
entienda lo que desea transmitir.

• Los gráficos de barras, pastel o lineales son muy útiles para establecer comparativas muy
generales.

• Tratar información de diferentes áreas del conocimiento de la GP.

• La estructura es importante, debe contener información desde muy general hasta más
específica.

La información contenida en cada diseño debe estar organizada por secciones, en el orden en el que
aparece en la siguiente tabla.
Tabla 10: Secciones contenidas para el diseño de reportes.
Sección Ubicación Contenido
Encabezado Aparece sólo una vez, en la parte superior de la primera • Título del reporte.
del reporte página del reporte. • Logotipo.
• Fecha actual.
Encabezado Aparece en la parte superior de cada página del reporte. Título de la página.
de página
Encabezado Aparece antes del grupo de registros. Campo por el que se va a
del grupo agrupar.
Cuerpo del Aparece justo al medio y mostrando el grupo de Conjunto de campos a
reporte registros. mostrar.
Pie del Aparece justo después del grupo de registros. Totales del grupo (sumas,
grupo recuentos, promedios, etc.).
Pie de Aparece en la parte inferior de cada página del reporte. Número de página.
Página

32
Pie del Aparece después de la última línea de datos, encima de Totales del informe (sumas,
reporte la sección Pie de página en la última página del reporte. recuentos, promedios, etc.).

Cada diseño de reportes puede presentar varias secciones del encabezado del grupo, con el fin de
agrupar registros comunes.
Para proceder a la realización del prototipo de diseño del reporte, es necesario utilizar una hoja de
papel y lápiz, identificar las secciones, dibujar la posición de los campos con el nombre de cada uno.
Esta actividad no es obligatoria, pero ayuda a entender cómo debe quedar el diseño del reporte. Una
vez realizado el prototipo, se procede a plasmar lo dibujado en herramientas que permiten el diseño de
información como por ejemplo se encuentra Pentaho Reporting, Libre Office, iReport, Jasper Report,
Jasper Soft Studio, PATDSI, etc….

Luego se procede a la actividad de identificar la consulta, la cual es necesario conectarse a la base de

datos anteriormente creada y buscar la consulta definida en el proceso Tratamiento de Datos, para
asociar los datos al diseño del reporte. La consulta ya identificada se procede a organizar los registros
dentro del diseño. Esta operación se realiza ubicando la posición exacta de cada registro, alineado a la
etiquetita que le corresponda dentro de cada sección contenida en el diseño del reporte (ver Figura 10).

Figura 10: Ejemplo del diseño de reportes.

Al lograr la confección de los reportes diseñados se debe seleccionar la herramienta para realizar los
diseños o bien se devuelve el diseño realizado como entrada de datos al propio proceso para corregirlo
o evaluarlo. Una buena corrección de la salida permite mejorar el diseño para obtener una forma fácil
de leer la información según las necesidades de los usuarios finales.

2.2.4 Proceso Selección de la Tecnología Base

Existen herramientas que permiten generar reportes para mostrar los datos de interés en un formato
más estructurado y elegante que las consultas, siendo estos la satisfacción de los usuarios finales.
Para realizar el diseño de los reportes se procede a la selección de la tecnología a utilizar (ver Figura
11).
33
 Figura 11: Propuesta del Proceso Selección de la Tecnología Base.

Para la selección de la tecnología de forma eficiente y eficaz debe permitir los siguientes requisitos:
R1. Basada en software libre.
R2. Integrar con herramientas de GP que desarrolla la empresa.
R3. Dominio de la tecnología por parte de la organización.
R4. Capacidad para el mantenimiento de la tecnología.
R5. Brindar la generación de gráficos.
R6. Facilidades para el trabajo en redes y plataformas web.

Para seleccionar la tecnología base para el diseño de los reportes, se verifica que satisfagan en su
totalidad los requisitos detallados anteriormente. Por ende se propone el empleo del instrumento de la
Tabla 11 que permite obtener una visión general a la organización del cubrimiento de requisitos
necesarios para lograr el propósito.

Tabla 11: Instrumento para la selección de herramienta generadora de reportes.

Herramientas Requisitos
Generadoras de Reportes R1 R2 (…) R6
Primer Nombre de
herramienta
Segundo Nombre de
herramienta
(…)

A partir de la selección de la tecnología se procede en llevar a cabo los diseños a la tecnología escogida,
esto se implica conectar el generador de reportes seleccionado con el sistema de administración de
bases de datos, llamar la consulta previamente elaborada y asociar los registros al diseño. Luego se
almacena en una base de datos previamente elaborada, o sea los reportes implementados sobre la
tecnología y su ubicación en cuanto a niveles directivos y áreas del conocimiento definidas.

Se puede devolver como entrada de datos a los reportes implementados para corregirlo o evaluarlo.
Una buena corrección de la salida permite mejorar la ubicación del reporte implementado en cuanto al
nivel directivo y áreas del conocimiento o bien para realizar un nuevo estudio del instrumento en caso
de que surja una nueva tecnología.
34
2.2.5 Proceso Integración con Herramientas Informáticas para la Gestión de Proyectos
El presente proceso permite la integración correcta entre los reportes implementados almacenados en
una base de datos y la herramienta informática para la GP en la cual se visualizarán los reportes (ver
Figura 12).

Figura 12: Propuesta del Proceso Integración con Herramientas Informáticas para la Gestión de
Proyectos.

El proceso comienza cuando en el plugin o módulo contenido en la herramienta informática, se realiza

la conectividad a la base de datos donde se encuentran almacenados los reportes implementados. De
esta forma se facilita la localización de la información para visualizar los reportes clasificados por niveles
directivos y áreas del conocimiento.

La herramienta informática dentro del plugin o módulo de reportes permite representar los reportes en
forma de árbol jerárquico (ver Figura 13). El punto de comienzo es definiendo una rama por cada el
nivel directivo en forma de cascada, comenzando con el nivel operativo y ascendiendo por cada nivel
superior que se haya definido dentro de la organización. Dentro de cada rama definida se precisan
otras ramas por cada área del conocimiento y esta a su vez contiene varias ramas finales con los
reportes que se deseen visualizar.

Figura 13: Visualización de reportes en forma de árbol jerárquico.

Esta forma de visualizar los reportes permite tener organizados los mismos, de modo que permita
realizar una búsqueda de la información exacta que se desea visualizar. Además permite a la
35
herramienta informática la visualización de los reportes según el rol y nivel en que se encuentre el
usuario final.

A continuación en la Tabla 12, se evidencian los reportes que permiten comunicar la información
integrada por áreas del conocimiento para el control y seguimiento de los proyectos en la organización.

Tabla 12: Informes propuestos por niveles directivos y áreas de conocimiento.

Nivel Áreas de conocimiento Informes o Salidas
• Ficha de Proyecto
Gestión del Alcance • Desarrollo Requisitos
• Listado Requisitos
• Plan de Hitos Ejecución
• Hitos de Ejecución
• Ejecución de Tareas
• Ejecución de Tareas Periodo
Gestión del Tiempo • Ejecución de Tareas de la Línea Base
• Modificación de Tareas de la Línea Base
• Actividades Planeadas Periodo
• Actividades en Iteración
• Análisis Esfuerzo
Gestión de los Costos • Análisis de Estado
Gestión de la Calidad • No Conformidades
• Plan de Trabajo en Proyecto
• Resumen Asistencia Detallado
Proyecto
• Resumen Desempeño
• Resumen Rendimiento Personal
• Resumen Evaluación Tareas en Período
Gestión de los Recursos • Resumen Incidencias
Humanos • Actividad de Usuarios
• Actividad Usuarios Período
• Asistencia Usuarios al Proyecto
• Distribución por Roles
• Distribución por Roles Detallado
• Distribución por Tipo de Usuario
• Resumen de Riesgos
• Análisis Cualitativo
Gestión de los Riesgos
• Plan de Riesgos
• Desviaciones
• Planificación de Recursos
Gestión de la Adquisición
• Necesidad de los Recursos

36
 • Compromisos
Gestión de los Interesados
• Acuerdos
• Proyectos del Centro
• Árbol de Proyectos
• Fichas de Proyectos
Gestión del Alcance
• Resumen de Fichas de Proyectos
• Proyectos por Departamentos
• Estado del Plan de Evaluaciones
• Evaluación General Proyectos
• Plan Hitos de Ejecución
Gestión del Tiempo
• Estado Hitos de Ejecución
• Resumen de Proyectos
Gestión de los Costos • Análisis de Estado
• Estado detallado del Plan de Evaluaciones
• Estado Pruebas por Iteraciones
• Iteraciones por Fases
• Análisis de causas
• Adherencia Procesos y Productos
Gestión de la Calidad • Evaluaciones por Procesos y Productos
• Adherencia a Criterios
Organización • Vista de Procesos (Servicios)
• Índice de Calidad del Dato
• Calidad del Dato - Recursos Humanos
• Calidad del Dato - Proyectos
• Plan de Trabajo en Centro – RRHH
• Índice de Desempeño RRHH
• Cantidad de Miembros por Proyectos
• Experiencia Productiva
• Experiencia Productiva Detallado
• Actividad de los Usuarios
• Usuarios por Ubicación
Gestión de los R.R.H.H. • Miembros con Pocas Tareas
• Asistencia al Centro
• Aprovechamiento de RRHH
• Aprovechamiento Detallado
• Aprovechamiento de RRHH en el Período
• Usuarios por Proyecto
• Usuarios por Género
• Usuarios por Entidad

37

Gestión de los Riesgos
Gestión de la Adquisición
Gestión de los Interesados
• Tipos de Usuario y Tareas
• Desviaciones por Proyecto
• Plan de Riesgos
• Incidencias por Proyecto
• Fondo de Recursos Compartidos
• Computadoras Fondo de Recursos Compartidos
• Locales Fondo de Recursos Compartidos
• Plan de Suministro de Recursos por Proyectos
• Plan de Suministro por Recurso
• Estado Explotación Recursos
• Interesados – Acuerdos
• Interesados - Análisis de Estado
• Clientes - Análisis de Estado
• Clientes - Estado de Contratos
• Clientes - Registro de Contratos
• Proveedores - Listado de Contratos
• Proveedores - Estado de Contratos
• Proveedores - Estado de Contratos
• Proveedores - Registro de Contratos
• Contratación - Oportunidades

Para lograr obtener la visualización de los reportes antes plasmado, en su mayoría deben presentar
parámetros en el cual permite obtener reportes personalizados según la necesidad del usuario final.
Los parámetros pueden ser campos personalizados, en el cual la organización lo define según sus
necesidades.
A continuación se hace mención a algunos de los parámetros fundamentales a utilizar en los reportes
necesarios por área del conocimiento.

Parámetros fundamentales por áreas del conocimiento

Uno de los parámetros más utilizados en la mayoría de los reportes es el Intervalo de Fecha, el cual
permite obtener reportes de estado utilizando el Método de los Tres Cortes analizado en el epígrafe
2.2.2. Con la utilización de este método en los reportes sirve de apoyo a la toma de decisiones para
chequear los acuerdos tomados en I y controlarlos en I+1, (ver Figura 8).

• Gestión del Alcance

o Listado de los tipos de requisitos existentes

o Fecha de corte a mostrar el reporte

• Gestión del Tiempo y Gestión de los Costos

o Fecha de corte a mostrar el reporte

38
 • Gestión de la Calidad

o Listado de las no conformidades

o Listado de la planificación de la calidad

• Gestión de los Recursos Humanos

o Listado de los usuarios pertenecientes al proyecto.

• Gestión de los Riesgos

o Listado de los tipos de desviaciones.

o Listado de los tipos de incidencia.

• Gestión de la Adquisición

o Listado de estado de los recursos.

• Gestión de los Interesados

o Listado del estado de los contratos.

Los reportes anteriormente listados son la visualización de los reportes que pueden ser devueltos a la
entrada del propio proceso permitiendo corregir o evaluarlos, o bien pueden ser devueltos como
entrada de datos para la planificación y ejecución del proyecto contribuyendo a la toma de decisiones
en el sistema de información basado en reportes.

2.7 Conclusiones del capítulo

• Se proponen cinco procesos para el SI basado en reportes que aseguran la recopilación,
almacenamiento, control, monitoreo y distribución final de la información oportuna y adecuada
en la organización.
• El SI basado en reportes a través de las áreas del conocimiento Gestión de las Comunicaciones
y Gestión de la Integración, permiten la comunicación e integración de la información entre las
diferentes áreas del conocimiento de la GP organizados por niveles directivos.
• El carácter de retroalimentación establecido en los procesos permiten la mejora continua del SI
basado en reportes.
• Las características del SI basado en reportes permiten la flexibilidad y la adaptabilidad según
las necesidades de los directivos en la organización.

Limitaciones:
• El sistema propuesto no incluye entornos fuera de la organización, o sea entornos como el
ministerio o alta gerencia.
• El sistema propuesto debe mejorar los reportes comunicados en el área de Gestión de la
Adquisición.

39
CAPÍTULO III: APLICACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN REPORTES Y
ANÁLISIS DE RESULTADOS
El presente capítulo tiene como objetivo analizar los resultados obtenidos luego de la aplicación del
sistema de información propuesto en la versión 13.05 de la Suite de Gestión de Proyectos Xedro –
GESPRO.
Se realiza una descripción sintetizada de la aplicación del sistema y se presentan sus potencialidades
mediante su caracterización y observación de los resultados alcanzados con la aplicación del sistema
de información en la Red de Centro de la UCI. Se comparan herramientas informáticas en GP para
comunicar la información por niveles directivos en las áreas del conocimiento. Se muestra la incidencia
económica y social de la propuesta en el entorno UCI. Finalmente se enuncian las conclusiones
parciales del capítulo.

3.1 Aplicación de la propuesta en la Red de Centros de la UCI

El sistema de información basado en reportes se aplicó en la versión 13.05 de la Suite de Gestión de
Proyectos Xedro – GESPRO. Está siendo utilizado por la Red de Centros de desarrollo de la UCI para
la gestión de sus proyectos desde abril del año 2014 hasta la actualidad.

3.1.1 Definición de Niveles Directivos

Para definir los niveles directivos en el sistema de información basado en reportes se tuvo en cuenta la
estructura macro de las necesidades al comunicar la información dentro de la organización. Además
se realizaron técnicas de recopilación de datos tales como entrevistas y tormentas de ideas, en base a
los datos existentes de la organización. Los datos recopilados se clasificados en dependencia de la
relación que tienen las personas dentro de la organización.
Para su explotación, se definieron los niveles directivos existentes a partir de la propia estructura
funcional de la universidad: Organización y Proyecto.
• Nivel Organización: Maneja información sobre el desempeño de la organización permitiendo
supervisarla y controlarla, además de predecir su desempeño futuro.
• Nivel Proyecto: Maneja información sobre las actividades diarias, desempeño de los recursos
humanos, además del seguimiento y control del proyecto.
Antes de tener una última definición de los niveles directivos, se tuvo en cuenta en total dos
correcciones, la cual permitió reducir la cantidad de niveles directivos para que los usuarios finales de
menor nivel presenten mayor participación en la toma de decisiones.

Mejoras introducidas
A partir de la introducción de los niveles directivos según la estructura de la Universidad se logró:
• Obtener una estructura global para comunicar la información según las necesidades de los
diferentes niveles directivos de la organización.
• Introducir la responsabilidad de tomar de decisiones a partir de la información obtenida por todos
los niveles directivos con una división clara del trabajo.

40
3.1.2 Tratamiento de Datos por Áreas del Conocimiento
Para el tratamiento de los datos como primera opción se agruparon los datos recuperados en la
organización, con atributos comunes a ellos entre los que se encuentra las áreas de conocimiento y se
almacenaron en la base de datos transaccional. Luego los datos fueron manipulados permitiendo crear
consultas realizadas en el sistema administración de bases de datos PostgreSQL 9.3. En la misma
se construyó alrededor de 235 consultas, de ellas 197 fueron consultas con parámetros, también
se desarrollaron 43 consultas para la generación de gráficas lineales, barra y pastel utilizando el
lenguaje PLSQL con el sistema de administración de bases de datos PostgreSQL.
Para la obtención de una última iteración de las consultas definidas se llevó a cabo la corrección de
requisitos específicos de la UCI o se perfeccionan las funciones, eliminando redundancias y anomalías.

Mejoras introducidas
A partir de la realización del tratamiento de los datos por áreas del conocimiento en la universidad se
logró:
• Crear una base de datos transaccional y centralizada que permite la administración y el acceso
a los datos de forma eficiente.
• Organizar los datos por áreas del conocimiento del PMBOK.
• Introducir el cálculo de indicadores en consultas parametrizables utilizando del Método de los
Tres Cortes.

3.1.3 Arquitectura de la Información

A partir de las consultas definidas se comenzó con la realización de un prototipo no funcional en una
hoja de papel y lápiz, dividiéndola en todas las secciones contenidas en el diseño y luego se procedió
a dibujar cada campo con su nombre y el contenido que le corresponde.
Luego se plasmó lo dibujado en la herramienta seleccionada para la realización del diseño. El diseño
está conformado por los datos de la consulta asociado al mismo por cada uno de los niveles directivos
dentro de la organización. A continuación se muestra un resumen de información y prototipo para cada
nivel directivo por áreas del conocimiento.

• Resumen la información para el nivel Proyecto

Los diseños de los reportes para las áreas del presente nivel se realizan en base a mostrar
información referente a los recursos humanos y los proyectos de la organización. A continuación se
hace un resumen por cada prototipo de los diseños definidos por áreas del conocimiento.

o Gestión del Alcance

Para la presente área se realiza un diseño llamado Ficha del Proyecto (ver Figura 14), que
comunica información resumida del proyecto, de su cliente, la entidad que la desarrolla, su
objetivo y alcance. Así como sus respectivas actividades con su tiempo de ejecución y sus
costos.
Para la realización del presente diseño fue necesario poner los datos globales del proyecto
en el encabezado del reporte, para evitar redundancias de datos. Al final del diseño se

41
agrega una etiqueta con los totales de las actividades del proyecto. Los totales permiten
obtener el total de lo mostrado en el cuerpo del reporte.

Figura 14: Prototipo de reporte Ficha del Proyecto.

o Gestión del Tiempo y Costo

Para la realización del diseño Análisis de Estado del proyecto (ver Figura 15) fue necesario
contar un gráfico para mostrar el comportamiento de los indicadores del proyecto como el valor
ganado, costo planificado y el real para una fecha determinada.

El diseño presenta un grupo en el cual se agrupan los datos por cada subproyecto, mostrando
información referente al presupuesto y estimación hasta su conclusión y el desempeño del
trabajo por completar en el proyecto para una fecha determinada.

El cuerpo del diseño contien los hitos de ejecución que presentan cada subproyecto junto a los
indicadores del valor ganado, costo planificado y real, la variación del cronograma que
determina en que medida el proyecto está adelanatdo o retrasado con la fecha de entrega en
un momento determinado, la variación de los costos que permite medir el desempeño del costo
del proyecto en un momento dado, el indice de rendimiento planificado y el índice de
rendimiento de los costos.

Al final pie del diseño se muestra un total del comportamiento de cada indicador antes
mencionado del proyecto padre.

42
 Figura 15: Prototipo de reporte Análisis de Estado del proyecto.

o Gestión de la Calidad
Para la Calidad se realizó un diseño llamado No Conformidades del Proyecto (ver Figura
16), el mismo cuenta con un gráfico que permite mostrar a partir del total de no
conformidades, el comportamiento de las mismas en el proyecto por tipos de error. Al lado
derecho de la gráfica se mustra una leyenda para identificar los tipos de errores.
Este diseño es un ejemplo de cómo utilizar más de un grupo dentro de los diseños de los
reportes. Este caso contiene tres grupos de forma ascendiente, el primero muestra de no
conformidades agrupadas por tipo de error, luego estos están agrupados por iteración y
estos a la vez están agrupados por proyecto.
Al final por cada pies de grupo se muestra el total de cantidad de no conformidades
correspondiente a cada grupo.

Figura 16: Prototipo de reporte No Conformidades del Proyecto.

o Gestión de los Recursos Humanos

El diseño para comunicar información referente al rendimiento de los recursos humanos se
realizó el llamado Índice de Desempeño de los Recursos Humanos (ver Figura 17). El mismo
cuenta con una gráfica de barra que contiene los datos referentes al comportamiento del
fondo de tiempo, los tiempos planificados y el real del trabajo, además de una leyenda con
el significado de cada indicador que se muestra en la misma.

43
El presente diseño contiene un grupo que permite agrupar por subproyecto la información
referente a los recursos humanos y el cálculo de indicadores el rendimiento de la eficiencia,
eficacia y aprovechamiento, también la correlación que ejerce en el trabajo, una evaluación
cualitativa y cuantitativa.
En el pie del documento se especifica un resumen con el comportamiento de los indicadores
antes mencionados para el proyecto padre.

Figura 17: Prototipo de reporte Índice de Desempeño de los Recursos Humanos.

o Gestión de los Riesgos

Un ejemplo del diseño para en la presente área se encuentra el Resumen de los Riesgos (ver
Figura 18). El mismo contiene información para un período de tiempo agrupada por
subproyecto referente a los riesgos detectados, el impacto, probabilidad, criticidad, prioridad,
estado, los tiempos dedicados y planificados de los mismos perteneciente al proyecto.
El presente diseño presenta una grafica ilustrando el comportamiento de los riesgos según su
estado y cuenta por cada grupo la cantidad de riesgos.

Figura 18: Prototipo de reporte Resumen de los Riesgos.

o Gestión de las Adquisiciones

Un ejemplo de diseño para la presente área es la Planificación de Recursos del Proyecto
(ver Figura 19). El mismo cuenta en el encabezado del documento con una gráfica,
ilustrando la necesidad existente de este recurso planificado, el nombre del recurso en el
cual se va a mostrar en el cuerpo del diseño, agrupado por subproyecto los hitos de
ejecución afectados, la cantidad que se necesita del recurso y el costo que representa el
mismo para el subproyecto en un intervalo de fecha determinado.

44
 Al final del diseño en el pie del grupo y del documento se realiza una sumatoria de la cantidad
del recurso y del costo que representa en general.

Figura 19: Prototipo de reporte Planificación de Recursos del Proyecto.

o Gestión de los Interesados

Un ejemplo de diseño para la presente área es el Listado de Acuerdos de los Proyecto (ver
Figura 20). La gráfica que presenta visualiza el porciento de participación por cada
interesado en el proyecto.
Este diseño presenta dos grupos, el primero muestra los acuerdos agrupados según su
estado y esto a la vez están agrupados por interesados asociados a los acuerdos. Al final
se especifica la cantidad de acuerdos asociados a cada pie de grupo y del documento.

Figura 20: Prototipo de reporte Listado de Acuerdos del Proyecto.

• Reportes para el nivel Organización

Los diseños de los reportes para las áreas del presente nivel se realizan en base a mostrar
información resumida sobre los diferentes proyectos que presenta la organización. A continuación
se hace un resumen por cada prototipo de los diseños definidos por áreas del conocimiento.
o Gestión de la Integración
La realización del diseño en la presente área tiene como importancia que se logra comunicar
información en cuanto a las áreas del conocimiento, un ejemplo es el diseño de Evaluación
General de los Proyectos del Centro (ver Figura 21).

45
Este diseño contiene un gráfico que permite visualizar el porciento de evaluación de los
proyectos y una leyenda con el nombre de los indicadores a mostrar en gráfica. Además cuenta
con el grupo entidad desarolladora que contiene información en cuanto a indicadores que
miden el índice de ejecución y rendimiento, calidad del dato, rendimiento de los costos,
eficiencia, logística y de los recursos humanos de los proyectos de la organización.

Al final del grupo se realiza un contador con la cantidad de proyectos analizados según la
entidad desaroolladora, Por último se realiza el contador para la obtener la cantidad de
proyectos analizados en la organización, además de contar con el promedio y la desviación
estandar de cada uno de los indicadores en la organización.
Con este diseñó se logra comunicar información a partir de la integración de las áreas del
conocimiento tales como la Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de la Calidad,
Gestión de los Costo, Gestión de los Recursos Humanos, Gestión de las Adquisiciones.

Figura 21: Prototipo de reporte Evaluación General de los Proyectos del Centro.

o Gestión de los Riesgos

Para la presente área se realizó el diseño Desviaciones por Proyecto, que permite comunicar
información referente a las desviaciones e incidencias que presentan los proyectos de la
organización (ver Figura 22). El mismo contien dos gráficas de pastel que contienen el
porcentaje de las desviaciones según su impacto y tipo.
Además el diseño presenta la agrupación por proyecto de las desviaciones, el tipo, el impacto
y el riesgo asociado, al final del mismo en el pie de la agrupación se realiza un conteo con la
cantidad de desviaciones por proyecto. En el pie del documento se obtiene el mismo conteo
con la cantidad de desviaciones pero para la organización.

Figura 22: Prototipo de reporte Desviaciones por Proyecto.

46
 o Gestión de los Interesados
Los diseños para la presente área comunican información referente a los acuerdos
obtenidos con los interesados. El diseño del Listado de Acuerdos de la Organización (ver
Figura 23) presenta una gráfica representando el porciento de participación por interesados,
permitiendo identificar el comportamiento de los acuerdos según su estado para los
interesados de la organización.

El presente diseño está comprendido por tres grupos, el primero agrupa por el estado de los
acuerdos, mostrando así un listado de los mismos, luego estos son agrupados por
proyectos y a la vez son agrupados por los interesados de la organización.
En el pie de los grupos y del documento se maneja información referente a la cantidad de
acuerdos. Así se obtiene información referente a la cantidad de acuerdos según los estados
existentes, por proyecto y por los interesados de la organización.

Figura 23: Prototipo de reporte Listado de Acuerdos de la Organización.

Para lograr un buen diseño del reporte se le realizaron varias correcciones, logrando obtenerlos de
forma más fácil de leer la información.

Mejoras introducidas
A partir de la realización del tratamiento de los datos por áreas del conocimiento en la universidad se
logró:
• Obtener un diseño atractivo, con un formato definido y una adecuada estructura de la
información.
• Organizar la información por nieles directivos y la integración de algunas áreas del
conocimiento.

3.1.4 Selección de la Tecnología Base

Para la realización de los diseños de los reportes se procedió a la selección de la tecnología a través
del instrumento de selección de herramienta generadora de reportes definido en el Capítulo 2, epígrafe
2.2.4.

47
Este instrumento arrojó como resultado el uso del PATDSI 1.7 (Vázquez, 2011), (ver Tabla 13), que es
un paquete de herramientas para la ayuda a la toma de decisiones basada en datos, realizada por la
propia organización.

Tabla 13: Instrumento para seleccionar la herramienta generadora de reportes en GESPRO 13.05.

Herramientas Requisitos
Generadoras de Reportes
R1 R2 R3 R4 R5 R6
Pentaho Reporting (Pentaho , 2010) Si Si No No Si Si
Libre Office Base (LibreOffice, 2014) Si Si Si No Si Si
Cristal Report (SAP, 2014) No Si No No Si Si
Jasper Report (JASPER_REPORTS, 2012) Si Si No No Si Si
JasperSoft Studio (Ongaro, y otros, 2012) Si Si No No Si Si
PATDSI (Módulo diseñador de modelos para el generador dinámico Si Si Si Si Si Si
de reportes, 2013), (Vázquez, 2011)

A partir de la selección de la herramienta PATDSI se conectó a la base de datos transaccionales y se

capturó por cada diseño de reporte la consulta que le corresponde al diseño. Una vez definida la
consulta para cada diseño se organizó cada registro de la consulta en la posición exacta y luego se
almacenó en la base de datos el reporte ya implementado especificando su ubicación en cuanto a
niveles directivos y áreas del conocimiento.
En la realización del instrumento de selección no hubo necesidad de realizar una nueva revisión. Sin
embargo para los reportes implementados en pocos casos se les realizó la corrección en cuanto a la
ubicación de los mismos en base a los niveles directivos o áreas del conocimiento.

Mejoras introducidas
A partir de la selección de la tecnología base en la universidad se logró:
• Generar los reportes con un formato estructurado y elegante para los usuarios finales.
• Generar los reportes con gráficos permitiendo establecer comparativas de forma general.

3.1.5 Integración con GESPRO 13.05

Para integración del SI con la herramienta GESPRO 13.05, se realizó un plugin en dicha herramienta,
permitiendo la integración a nivel de servicios entre diferentes componentes de GESPRO para la
publicación de los reportes. En el mismo se realiza una configuración asignándole la dirección URL en
donde se encuentra publicada la herramienta PATDSI y a la vez se conecta a la base de datos donde
se encuentran almacenados los reportes implementados.

Para lograr la visualización de estos reportes es necesario autenticarse a la herramienta, seleccionar

el proyecto a trabajar y luego seleccionar el plugin de Reportes encontrado en la sección de Ejecución.
Luego la herramienta permite visualizar reportes en forma de árbol jerárquico, donde se definieron
varias ramas con el nombre del nivel directivo separado por un guión y el nombre del área del
conocimiento o de las áreas del conocimiento integradas. Dentro de cada una de las ramas se
48
encuentran varias ramas finales que son los reportes integrados y organizados (ver Figura 24 y Figura
25) por niveles directivos y áreas del conocimiento.

Figura 24: Árbol jerárquico del nivel directivo Proyecto.

Figura 25: Árbol jerárquico del nivel directivo Organización.

Para la construcción de los reportes en el SI se tuvo en cuenta la realización del 100% de la

totalidad de los reportes propuestos en el Capítulo 2, epígrafe 2.2.5, incluyendo además 11
personalizaciones de reportes solicitados por la Red de Centros de la UCI (ver Tabla 14).

Tabla 14: Reportes incorporados al Sistema de Información basado en reportes.

Nivel Áreas de conocimiento
Gestión del Alcance
Proyecto
Gestión de los R.R.H.H.
Gestión del Alcance
Organización
Gestión de los R.R.H.H.
Informes o Salidas
• Definición de la Arquitectura
• Completitud Vista Arquitectónica
• Estudiante - Evaluación Mensual
• Estudiante - Resumen de Certificación
• Estudiante - Evaluación de Tareas
• Estudiante - Incidencias
• Completitud Vista Arquitectónica
• Plantilla del Expediente de Arquitectura
• Vista de Procesos (Reglas)
• RRHH - Profesores por Departamento Docente
• RRHH - Tutores por Estudiantes

49
La visualización de los reportes en el plugin, organiza la búsqueda de la información de forma exacta
para la planificación y ejecución del proyecto contribuyendo a la toma de decisiones en el sistema de
información basado en reportes.
A continuación se detallan cómo se organizó la información a partir de los niveles directivos propuestos
por la presente investigación teniendo en cuenta los existentes en la UCI, mejorando así la estructura
de la información de los proyectos para contribuir al control y seguimiento de los proyectos.

3.1.6 Nivel Organización

El nivel Organización es el nivel más alto del sistema de información dentro de la UCI. El mismo maneja
información en forma de cascada con su nivel inferior, además de manejar el desempeño de la
organización, se supervisa, controla y se predice su desempeño futuro.

Gestión de la Integración: Logra comunicar información sobre diferentes áreas del conocimiento, un
ejemplo es el reporte Evaluación General de los Proyectos del Centro (ver Figura 26). En el mismo la
información que se muestra es de todos los proyectos de la organización a partir de indicadores que miden
el índice de ejecución y rendimiento, calidad del dato, rendimiento de los costos, eficiencia, logística y de
los recursos humanos.

Figura 26: Reporte Evaluación General de los Proyectos del Centro.

Este reporte es de vital importancia pues permite evaluar los proyectos tanto cualitativa como
cualitativamente, obteniéndose una gráfica que permite visualizar el porciento de los proyectos según la
evalución de los mismos. De esta forma la organización tiene la idea de cómo se está comportando a partir
del promedio de los propios indicadores. Con este reporte se logra la integridad de las áreaas del
conocimiento tales como el Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de la Calidad, Gestión del
Costo, Gestión de los Recursos Humanos, Gestión de las Adquisiciones.

50
3.1.7 Nivel Proyecto
El presente nivel es el más bajo de la organización, donde se tiene en cuenta todas las operaciones
diarias. Se maneja información estructurada detallando actividades diarias, comportamiento y
desempeño de los recursos humanos. Además permite organizar información referente a funciones de
planificación, evaluación, control y seguimiento de los proyectos. A continuación se muestran algunos
ejemplos:

Gestión del Alcance: En esta área se encuentra un reporte llamado Ficha del Proyecto (ver Figura
27), el mismo comunica información resumida del proyecto, cliente, entidad que la desarrolla, objetivo
y alcance. Así como sus respectivas actividades con su tiempo de ejecución y sus costos.

Figura 27: Reporte Ficha del Proyecto.

Gestión del Tiempo y Costo: Con la integración de estas áreas se obtiene el reporte Análisis de Estado
del Proyecto (ver Figura 28). Este reporte muestra un gráfico sobre del comportamiento de los indicadores
del proyecto como el valor ganado, costo planificado y el real para una fecha determinada. Además mustra
la información referente al presupuesto y estimación hasta su conclusión y el desempeño del trabajo por
completar en el proyecto para una fecha determinada.

51
 Figura 28: Reporte de Análisis de Estado del Proyecto.

En el presente reporte se muestran de los hitos de ejecución indicadores tales como el valor ganado, costo
planificado y real, la variación del cronograma que determina en que medida el proyecto está adelanatdo
o retrasado con la fecha de entrega en un momento determinado, la variación de los costos que permite
medir el desempeño del costo del proyecto en un momento dado, el indice de rendimiento planificado y el
índice de rendimiento de los costos. En el pie del reporte aparece un total del comportamiento de cada
indicador antes mencionado para el proyecto en general, esto se calcula para el caso en el que el proyecto
contenga subproyectos.

Gestión de los Recursos Humanos: En esta área se cuenta con reportes referentes a los recursos
humanos del proyecto, se evidencia información sobre el rendimiento de los recursos humanos. El
reporte de la Figura 29, muestra a partir del cálculo de indicadores el rendimiento de la eficiencia,
eficacia y aprovechamiento de los recursos humanos del proyecto, además de la correlación que ejerce
en el trabajo, evaluación cualitativa y cuantitativa. Es vital la utilización de gráficas, pues ayuda a la
comprensión del comportamiento del fondo de tiempo, los tiempos planificados y el real del trabajo.

52
 Figura 29: Reporte de Índice de Desempeño de los Recursos Humanos.

Gestión de las Adquisiciones: Los reportes de la presente área comunican información referente a
la adquisición de productos fuera del equipo del proyecto. Uno de los reportes es la Planificación de
Recursos del Proyecto (ver Figura 30). Este reporte permite identificar por recurso en un proyecto, los
hitos de ejecución afectados, la cantidad que se necesita del recurso y el costo que representa el mismo
para el proyecto en un intervalo de fecha. El reporte cuenta con una gráfica que permite identificar la
necesidad existente del recurso planificado.

53
 Figura 30: Reporte de Planificación de Recursos del Proyecto.

Par lograr visualizar un reporte, se debe seleccionar con el que se desea trabajar y se oprime el botón
Mostrar que aparece en la parte inferior izquierda de la herramienta GESPRO, en caso de presentar
parámetros se deben llenar todos los parámetros y se oprime el botón Mostrar. Luego de realizada
estas actividades se visualiza el reporte seleccionado en la parte derecha del árbol jerárquico. Estos
reportes además de ser mostrados empotrados en la herramienta pueden ser exportados a diversos
tipos de ficheros, entre los que se encuentran PDF, CSV, EXCEL, HTML. En caso de los reportes que
al realizar el llamado a las consultas de la base de datos no tengan valores, el sistema es capaz de
devolver el reporte con los valores nulos, identificando que no existen valores a la petición realizada.

Mejoras introducidas
A partir de la integración de propuesta con la herramienta GESPRO 13.05 en la universidad se logró:
• Comunicar y organizar la información manejada en las áreas del conocimiento según la
estructura de la organización.
• Comunicar la información sobre la planificación y ejecución del tiempo, costo, alcance, calidad,
logística, además del rendimiento de los recursos humanos en los proyectos.
• Informatizar la información de los resultados estadísticos de apoyo a la toma de decisiones, en
los proyectos de la organización.
• Erradicar un alto nivel de la introducción de errores al tomar decisiones en el procesamiento de
la información.

54
La introducción del SI basado en reportes logró evolucionar la Suite de Gestión de Proyectos GESPRO
13.05. La misma se encuentra implantada en la Red de Centros de la UCI, Empresa Guardián del
ALBA, COPEXTEL y XETID. Además posee como clientes potenciales a las siguientes empresas:
GALBA, ETECSA y CORREOS.
El SI basado en reportes puede ser utilizada en otras entidades como por ejemplo en el sector de la
salud, como plantea (Lugo, y otros, 2013) que para el Sistema Nacional de Salud puede resultar
favorable y beneficiosa para la vigilancia y dirección de los objetivos del ramo. Empleando la
herramienta GESPRO 13.05 como base para la gestión de sus proyectos, sus tareas y recursos
asociados, cada centro puede disfrutar de una base de información útil, adaptando la captura de
medidas en los proyectos de trabajo según las necesidades de información del entorno productivo.

3.1.8 Apoyo a la Toma de Decisiones en la Red de Centros de la UCI

Se aplicó la propuesta en la Red de Centros de la UCI teniendo en cuenta cuatro dimensiones para la
toma de decisiones, entre las que se encuentra: disponibilidad de la información, calidad de la
Información para la toma de decisiones, usabilidad de información disponible y satisfacción del decisor
sobre la calidad de la información reportada.

Se realizó una encuesta a especialistas y profesores, siendo tres personas en cada uno de los centros
productivos para un total de 42 personas. La selección de los roles fue de forma aleatoria, teniendo en
cuenta los roles: Director de Centro, Jefe de proyecto, Planificador, Jefe de Departamento,
Programador y Jefe de Equipo. Para la selección del mismo se tuvo en cuenta que los encuestados
utilizaran el módulo de reportes del GESPRO 13.05. Las respuestas que conforman la encuesta están
constituida por tres secciones, la primera sobre el Cubrimiento de reportes por área del conocimiento;
la segunda por el nivel de satisfacción, subjetividad y calidad de la información; por último la sección
sobre tiempo de respuesta del sistema y generación de reportes por parte del usuario.

En la dimensión Disponibilidad de la información para la toma de decisiones se analizó el indicador

tiempo de respuesta del sistema, el cual se basa en medir el tiempo de visualizar reportes en el sistema.
Para la dimensión calidad de la información para la toma de decisiones se analizó el indicador calidad
de la información, el cual mide la información existente si es adecuada para los propósitos de la
organización (Redman, 2014).
La dimensión usabilidad de información disponible contiene dos indicadores analizados, el primero es
tiempo para generar reportes y el segundo nivel de subjetividad. El primero se basa en medir el tiempo
que tarda el usuario en generar reportes (al seleccionar los parámetros en caso de presentarlos) en el
sistema. El nivel de subjetividad está dado por la manera de pensar o sentir y no del objeto en sí (DRAE,
2014), por lo que la presencia de indicadores en la información disminuye la subjetividad y aumenta la
evidencia.
Para la dimensión satisfacción del decisor sobre la calidad de la información reportada, el indicador
analizado es el nivel de satisfacción del decisor y se basa en medir la satisfacción por parte del decisor
en cuanto a la información reportada.

55
En el Anexo 2 se muestran las respuestas según su atributo correspondiente. Los valores alcanzados
se evidencian en la siguiente tabla:

Tabla 15: Resultados de la aplicación de la encuesta.

Indicador a medir Resultado % Respecto al total

Hasta 20 s.: [41]
Tiempo de respuesta del
Entre 5 y 20 min.: [1]
sistema
Más de 1 h.: [0]
Calidad de la información Alto [40] Medio [2] Bajo [0]
Hasta 20 s.: [42]
Tiempo para generar
Entre 5 y 20 min.: [0]
reportes
Más de 1h.: [0]
Nivel de subjetividad Alto [1] Medio [3] Bajo [38]
Nivel de satisfacción del
Alto [35] Medio [5] Bajo [2]
decisor
Hasta 20 s.: [98 %]
Entre 5 y 20 min.: [2 %]
Más de 1h.: [0 %]
Alto [95 %] Medio [5 %] Bajo [0 %]
Hasta 20 s.: [100 %]
Entre 5 y 20 min.: [0 %]
Más de 1h.: [0 %]
Alto [2 %] Medio [7 %] Bajo [90 %]
Alto [83 %] Medio [12 %] Bajo [5 %]

En la tabla 15 se muestran los resultados alcanzados luego de aplicada la encuesta. Se puede apreciar
como el resultado de los indicadores calidad de la información y nivel de satisfacción del decisores,
estuvo por encima del 80% de la puntuación, obteniendo resultados altos, según la escala definida en
la introducción. Por otra parte el indicador nivel de subjetividad arrojó como resultado un porcentaje
bajo, evidenciando un mayor nivel de objetividad en la información visualizada. Los indicadores
medidores del tiempo arrojaron como resultado que se encuentran por encima del 95 % para la
respuesta del sistema y generar reportes por debajo de 20s.

En general los resultados fueron buenos, los atributos obtenidos presentaron puntuaciones adecuadas
con respecto a su total, demostrando así que el SI responde a las expectativas de los usuarios. Además
de mejorar el apoyo a la toma de decisiones de los directivos.

3.2 Comparación con Herramientas de Gestión de Proyectos y la Herramienta GESPRO 13.05

Se realizó un estudio comparativo de las herramientas de GP estudiadas en el capítulo 1 epígrafe 1.3
y la herramienta GESPRO 13.05 luego de haberse implantado la propuesta para demostrar las
potencialidades adquiridas por esta herramienta con el SI basado en reportes.

En la Tabla 14 se evidencia que las herramientas de GP tienden a comunicar la información para el

nivel Proyecto, presentando una elevada comunicación en las áreas del conocimiento Gestión del
Tiempo, Gestión del Alcance, Gestión del Costo y Gestión de los Recursos Humanos. Las áreas más
críticas son las de Gestión de los Riesgos, Gestión de la Integración y Gestión de las Adquisiciones,
sin embargo el área Gestión de la Interesados a pesar de ser la incorporada recientemente las
herramientas tienden a comunicar información de la misma porque se necesita saber sobre las
necesidades y expectativas de los interesados en los proyectos Humanos (ver Figura 31).

56
 Tabla 16: Comparación de la herramienta GESPRO 13.05 con herramientas para la gestión de
proyectos en cuanto a la gestión de las comunicaciones por niveles directivos.

Gestión de comunicaciones
Organización Proyecto

Adquisición

Adquisición
Herramientas

Interesados

Interesados
Integración

Integración
R.R.H.H.

R.R.H.H.
Riesgos

Riesgos
Alcance

Alcance
Calidad

Calidad
Tiempo

Tiempo
Costo

Costo
Informáticas

2-plan No No No No No No No No No Si Si Si Si No No Si No No
Collabtive No No No No No No No No No Si Si No No Si No No No No
dotProject No No No No No No No No No Si Si No Si Si No Si No Si
LibrePlan v1.4.0 No No No No No No No No No Si Si Si Si Si Si No No No
OnepointProject No No No No No No No No No Si Si Si No Si No Si No No
Plandora No No No No No No No No No Si Si Si No Si No No No No
Project.net No No No No No No No No No Si Si Si Si Si No Si Si No
Project-Open No No No No No No No No No Si Si Si Si Si No No No Si
TACTIC No No No No No No No No No No Si Si No No No No No No
TeamLab No No No No No No No No No Si Si Si No Si No No No Si
The Bug Genie No No No No No No No No No Si Si No No Si No No No No
web2project No No No No No No No No No Si Si Si No Si No No No No
Achievo No No No No No No No No No Si Si Si Si No Si No No Si
GESPRO 13.05 Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si Si

Áreas del conocimiento

10
8
6
4
2
0

Figura 31: Comportamiento de la comunicación de la información en herramientas de gestión de

proyectos para el nivel Proyecto.

Además se demuestra como se muestra en la Figura 31, se evidencia que estas herramientas no
comunican información al nivel de Organización, trayendo como consecuencias que no se pueda
obtener información sobre el desempeño de la organización, ni supervisarla y menos controlarla.

57
Sin embargo al implantar la propuesta de la presente investigación en el GESPRO 13.05 se evidencia
las facilidades que brinda para comunicar la información dentro de cada área del conocimiento por cada
nivel directivo en la organización. Conjuntamente permite una mejor estructura y organización de la
información en los proyectos contribuyendo a mejorar el apoyo a la toma de decisiones.

3.3 Análisis del Impacto Económico del Sistema de Información basado en Reportes
El análisis económico de la presente investigación está basado en el costo del SI basado en reportes
teniendo en cuenta: el desarrollo del Sistema Basado en reportes, su integración con la herramienta
GESPRO 13.05 y la implantación de la propuesta en la Red de Centros de la UCI.

Para el análisis de los costos se deben tener en cuenta los costos tangibles e intangibles, elementos
tales como: el costo de electricidad de las PC, costo de conectividad a internet, costo de los locales
que se utilizan para el desarrollo e integración de la propuesta, costo de los locales donde se
impartieron las clases de capacitación, el costo asociado al salario de los profesores que impartieron
las clases de capacitación, Insumos Informáticos, materiales de oficina, entre otros. En la presente
investigación se analizó solo el costo asociado al salario del personal que trabajó en el desarrollo,
integración e implantación de la propuesta. Para la obtención de los costos asociado al salario del
personal se tuvo en cuenta los siguientes conceptos:

Para la obtención de los costos del sistema se tuvo en cuenta los siguientes conceptos:
• Fondo salarial de un trabajador: Se tiene a partir de la plaza que ocupa, cargo que desempeña,
categoría docente, categoría científica, años de experiencias docentes y Pago Adicional, así
como el descuento del 5% de seguridad social.
• Tarifa horaria: Se obtiene a partir del fondo salarial del trabajador y la Resolución 8 del 2005.
• Costo Total: Total de horas del tiempo dedicado del trabajador * tarifa horaria.

3.3.1 Análisis del Costo Asociado al Desarrollo del Sistema de Información basado en
Reportes
El costo de desarrollo del Sistema de Información basado en reportes está asociado al salario de las
personas implicadas en la organización, planificación, ejecución, control y seguimiento del desarrollo
del Sistema de Información. Estuvieron inmersa en esta actividad 3 especialistas en el primer periodo
y en el segundo periodo se contó con 2 especialistas. El desarrollo de la propuesta estuvo constituido
por 4 períodos, siendo cada periodo iterativo e incremental. En la Tabla 15 se muestra el costo por
periodos desde octubre 2011 hasta diciembre del 2014. El costo total fue de $ 54 025.2 (ver Tabla 17).
Para mayores detalles (ver Anexo 1).

Tabla 17: Costo asociado al desarrollo del SI basado en reportes por período.

Períodos Costo Total

Octubre 2011 – Julio 2012 (Período 1) $ 17 488.8

Septiembre 2012 – Julio 2013 (Período 2) $ 14 816

58
 Septiembre 2013 – Julio 2014 (Período 3) $ 16 708
Septiembre 2014 – Diciembre 2015 (Período 4) $ 5 012.4
TOTAL $ 54 025.2

3.3.2 Análisis del costo asociado a la integración de la propuesta con la herramienta

GESPRO 13.05
La integración del Sistema de Información basado en reportes a la herramienta GESPRO 13.05
consiste en desplegar por cada centro la nueva actualización de la herramienta. En esta actividad
trabajaron 3 especialistas del Departamento de GP que es donde se desarrolla la herramienta
GESPRO. El despliegue de la herramienta de GP con el SI basado en reportes demoró 1 mes. Solo un
especialista trabajó el mes al 100 %, el resto de los implicados por problemas ajenos a la institución
trabajaron el 50 % del mes. Para el tiempo de duración de la integración de la herramienta se tiene en
cuenta varios factores, tales como: fallos técnicos, falta de fluido eléctrico, fallo de la conexión de la
red, entre otros. Teniendo en cuenta estos elementos el costo asociado a la integración de la propuesta
a la herramienta GESPRO 13.05 fue $ 1 654.4 (ver Tabla 18).

Tabla 18: Costo asociado a la integración del SI basado en reportes al GESPRO 13.05.

Especialistas
Cantidad Horas de
Fondo Tarifa Costo Total
Especialistas de meses trabajo en la
salarial horaria
(Semanas) aplicación
1 1 (2) 88 $ 869.25 4.5 $ 396
2 1 (4) 176 $ 942 4.9 $ 862.4
3 1 (2) 88 $ 869.25 4.5 $ 396
TOTAL $ 1 654.4

3.3.3 Análisis de los costos asociados a la implantación en la Red de Centros de la UCI

Para la realización del análisis de los costos asociados a la implantación de la propuesta se tuvieron
en cuenta dos aristas: el despliegue de la integración realizada por el SI basado en reportes a la
herramienta GESPRO 13.05 y la capacitación realizada a los usuarios finales, tales como los
especialistas de la Dirección General de Proyectos.

Costo asociado al despliegue del SI basado en reportes

La Dirección General de Proyectos dentro de sus tareas principales tiene la misión de llevar a cabo el
control y seguimiento de todos los proyectos que se desarrollan en los diferentes centros de producción
de la UCI. Una de sus principales tareas es realizar el despliegue y actualizaciones de versiones de la
herramienta GESPRO en los catorce centros de desarrollo.
Para el desarrollo de estas actividades según su complejidad y prioridad se definen la cantidad de
especialistas responsables de realizar dicha actividad. En el caso del despliegue de la nueva
actualización de la herramienta con el SI basado en reportes se contó con un especialista en la rama.
Es importante resaltar que el tiempo de duración del despliegue de la herramienta en cada centro
depende de varios factores, tales como: complejidad de la base de datos, características del sistema
59
operativo donde se despliegue por presentar características diferentes al entorno de desarrollo de la
herramienta, fallos técnicos, falta de fluido eléctrico, fallo de la conexión de la red, entre otros. La
actualización de la herramienta en la Red de Centro duró una semana, arrojando como resultado un
costo asociado al despliegue de $ 233.2 (ver Tabla 19).

Tabla 19: Costo asociado al despliegue del SI basado en reportes.

Cantidad Horas de
Fondo Tarifa
Profesor de meses trabajo en la Costo Total
salarial horaria
(Semanas) aplicación
1 1 (1) 44 $1005 5.3 $ 233.2

Costo asociado a la capacitación después de implantar el SI basado en reportes

Para la realización del costo asociado a la capacitación del personal después de implantar el SI basado
en reportes, se tuvo en cuenta el costo asociado al salario de los profesores y especialistas que
impartieron las clases.
Este curso se centró en capacitar a personas que ocupan roles estrechamente relacionados con el SI
basado en reportes, tales como el Director de Centro, Jefes de Proyecto, Planificadores, Jefes de
Departamento, Programadores, Jefes de Equipo y Especialistas de la Dirección General de Proyectos
de la Universidad.
La capacitación fue realizada con cuatro profesores del Departamento de GP, miembros de la maestría
de GP informáticos y se encuentra liderado por el coordinador de la misma, con duración de cuatro
días. El costo asociado a la capacitación después de implantar el SI basado en reportes (ver Tabla 20)
fue de $ 78.9.
Tabla 20: Costo asociado a la capacitación después de implantar el SI basado en reportes.

Trabajadores Tiempo Dedicado

Costo
Consultor Fondo Tarifa Cantidad de Horas Total de
Total
Salarial Horaria encuentros curso horas
1 $1359.45 7.1 1 3 3 $ 21.3
2 $ 1222.65 6.4 1 3 3 $ 19.2
3 $ 1330 6.9 1 3 3 $ 20.7
4 $ 1119.10 5.9 1 3 3 $ 17.7
TOTAL $ 78.9

A partir del costo asociado al despliegue y el costo asociado a la capacitación se obtiene el costo de
implantación en la Red de Centro para un total de $ 312.1.
Luego de analizar las tres aristas asociadas a los costos se concluye que el costo mínimo del sistema
de información está dado por los $ 557 991.7.

60
3.4 Análisis del impacto social, lineamiento de la política económica y social del partido y la
revolución de la propuesta
3.4.1 Impacto Social del Sistema de Información basado en Reportes
La presente investigación tiene gran impacto social al apoyar a la dirección de la empresa que lo emplea
en fomentar la cultura de gestionar por proyectos. Al integrar el SI basado en reportes a una
herramienta de GP contribuye al mejoramiento del control y seguimiento de los proyectos, así como el
apoyo a la toma de decisiones en las organizaciones. También contribuye a la superación profesional
de los recursos humanos en la disciplina GP.

La propuesta fortalece al programa de maestría en GP Informáticos, apoyando a la docencia en cursos

tales como Básico de GP, Herramientas GP, Dirección Integrada a Proyectos, entre otros. Actualmente
se enseña a utilizar y analizar la información generada en los diferentes reportes como apoyo a la toma
de decisiones.

Estos cursos permiten mejorar el desempeño laboral tanto de los maestrantes como al personal
interesado en recibir estos conocimientos tales como los jefes de equipos, proyectos y de
departamentos, administradores y planificadores de proyectos, directores de centros, entre otros. De
esta forma permite que se gane experiencia y conocimiento para gestionar la información precisa por
áreas del conocimiento y en los diferentes niveles directivos de la organización.

3.4.2 Lineamiento de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución

La propuesta se encuentra alineada con la política económica y social del Partido y la Revolución
definidos en los lineamientos. En esta resolución se ve reflejado la importancia que otorga la dirección
máxima del país en trabajar por proyectos y la necesidad de fomentar la cultura de gestionar por
proyectos. Los lineamientos que mencionan explícitamente el término ― Proyecto son: Modelo de
Gestión económica 07. 08., I Políticas económicas 37 y III. Política económica externa 80. 103. 126
(Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, 2011). Otros lineamientos
que manejan explícitamente o implícitamente la necesidad de gestionar por proyectos son: IV Política
Inversionista 122. 225. 226 y XI Política para las construcciones, viviendas y recursos hidráulicos 287.
289 (Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, 2011).

3.5 Conclusiones del capítulo

• El SI basado en reportes propició mejorar la comunicación de la información de los proyectos
en los centros productivos de la Red de Centros de la UCI.
• Los reportes definidos permiten una mejor estructura y organización de la información en los
proyectos contribuyendo al apoyo de la toma de decisiones.
• La integración de la propuesta a la herramienta GESPRO 13.05 evidenció facilidades para
comunicar la información dentro de cada área del conocimiento por cada nivel directivo en la en
la Red de Centros.
• El costo mínimo de la propuesta fue de 557 991.3 pesos a partir del costo asociado al desarrollo,
integración con otra herramienta e implantación de la misma en una organización.

61
CONCLUSIONES
Con realización de la presente investigación se arribaron a las siguientes conclusiones:

• El estudio de las buenas prácticas y herramientas existentes ofrecen oportunidades para

comunicar la información a través de reportes para la GP.
• El SI basado en reportes permite la flexibilidad y adaptabilidad a través de la comunicación e
integración de la información entre las diferentes áreas del conocimiento de la GP organizados
por niveles directivos.
• Los niveles directivos del SI basado en reportes cuenta con un total de 102 reportes incluyendo
las personalizaciones solicitada por la organización donde se implantó.
• Se logró implantar el SI basado en reportes en la Suite de Gestión de Proyectos GESPRO para
la Universidad de las Ciencias Informáticas con un costo mínimo de 557 991.3 pesos.
• El SI basado en reportes puede ser implantado a otros sectores de la sociedad cubana para
contribuir el apoyo a la toma de decisiones en los proyectos.

RECOMENDACIONES
Se recomienda para la presente investigación:

• Incluir al SI basado en reportes el nivel directivo de la Alta Gerencia.

• Definir reportes por cada área del conocimiento de la Gestión de Proyectos para el nivel directivo
de la Alta Gerencia.
• El SI basado en reportes debe mejorar los reportes comunicados en el área de Gestión de la
Adquisición.
• Integrar el SI basado en reportes hacia otras herramientas que comuniquen información en la
gestión de proyectos.

62
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68
 ANEXOS
Anexo 1. Costo asociado al desarrollo del Sistema de Información basado en reportes.

Trabajadores Tiempo Dedicado

Costo
Períodos Fondo Tarifa Horas al Cantidad Total de
Profesor Total
Salarial Horaria mes de meses horas
1 731 3.8 172 9 1548 $ 5882.4
Octubre 2011 – 2 $1005 5.3 120 9 1080 $ 5724
Julio 2012 3 731 3.8 172 9 1548 $ 5882.4
(Período 1) Total $ 17488.8
1 $ 1330 6.9 120 10 1200 $ 8280
Septiembre 2012 2 731 3.8 172 10 1720 $ 6536
– Julio 2013
Total $ 14816
(Período 2)
1 $ 1330 6.9 120 10 1200 $ 8280
Septiembre 2013 2 $ 942 4.9 172 10 1720 $ 8428
– Julio 2014
Total $ 16708
(Período 3)
1 $ 1330 6.9 120 3 360 $ 2448
Septiembre 2014 2 $ 942 4.9 172 3 516 $ 2528.4
– Diciembre 2014
Total $ 5012.4
(Período 4)

69
 Anexo 2. Encuesta sobre el sistema de información basado en reportes aplicado al GESPRO
13.05

ÁREA:………………………….………………….………………………… FECHA:……/…../…….
INDICACIONES: Esta encuesta se basa en medir el comportamiento del módulo de reportes en la
herramienta GESPRO 13.05. Por favor seleccione las repuestas que a su juicio sea la correcta. Gracias
por su colaboración.
TERMINOLOGÍA: Calidad de la información: "información que es adecuada para todos los propósitos
de la organización" (Redman, 2014).
PRIMERA SECCIÓN

Marque con una X el nivel de Cubrimiento de reportes por área de conocimiento:

a) Alcance: Total[ ] Parcial[ ] Nula[ ] f) Riesgos: Total[ ] Parcial[ ] Nula[ ]
b) Tiempo: Total[ ] Parcial[ ] Nula[ ] g) Comunicaciones: Total[ ] Parcial[ ] Nula[ ]
c) Calidad: Total[ ] Parcial[ ] Nula[ ] h) Integración: Total[ ] Parcial[ ] Nula[ ]
d) Costo: Total[ ] Parcial[ ] Nula[ ] i) Adquisiciones: Total[ ] Parcial[ ] Nula[ ]
e) Recursos: Total[ ] Parcial[ ] Nula[ ] j) Interesados: Total[ ] Parcial[ ] Nula[ ]

………………………………………………………………………………………………………………
SEGUNDA SECCIÓN
Marque con una X el nivel de cumplimiento según corresponda:
a) Nivel de subjetividad de la información disponible: Alto [ ] Medio [ ] Bajo [ ]
b) Nivel de satisfacción del decisor sobre la calidad de la información: Alto [ ] Medio [ ] Bajo [ ]
c) Calidad de la información reportada en GESPRO 13.05 Alto [ ] Medio [ ] Bajo [ ]
………………………………………………………………………………………………………
TERCERA SECCIÓN
Marque con una X el tiempo de respuesta para:
a) Visualizar reportes en GESPRO 13.05:
( ) Hasta 20s. ( ) Entre 5 y 20mint. Aproximado: ____ ( ) Más de 1h. Aproximado: ____

b) Generar reportes en GESPRO 13.05:

( ) Hasta 20s. ( ) Entre 5 y 20mint. Aproximado: ____ ( ) Más de 1h. Aproximado: ____

70

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