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GRUPO: 5
SECCIÓN: 10N01
LIMA, PERÚ
2018 - II
ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 5
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 6
a. Misión .................................................................................................................... 9
a. Objetivos generales.............................................................................................. 20
CAPÍTULO II ................................................................................................................. 21
b. Reclutamiento externo.................................................................................. 27
c. Employer Branding .......................................................................................... 28
CAPÍTULO IV ............................................................................................................... 30
CAPÍTULO V ................................................................................................................ 32
CAPÍTULO VI ............................................................................................................... 49
MEJORA DE PROCESOS............................................................................................. 65
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 72
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la gestión del talento humano es una actividad cuya importancia en una
organización ha incrementado significativamente ya que hoy en día es un área
estratégica que ayuda a cumplir con los objetivos trazados alineando todas las áreas que
integran la organización y las actividades que estas realizan. En tal sentido es
importante que la gestión de RRHH sea estratégica y metódica.
En el siguiente trabajo se hizo un análisis en la Industria Denz S.A.C., se inició
evaluando el rol actual de RRHH, con ello pudimos extraer los puntos a mejorar a fin de
que los procedimientos sean óptimos y generen los mejores resultados; posteriormente
se desarrollaron propuestas a nivel del reclutamiento y selección, comportamiento
organizacional, evaluación de capacidad y desarrollo, copelaciones y beneficios. El
análisis y propuestas se muestran a mayor detalle en el contenido del trabajo.
CAPÍTULO I
INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. Organización
Industria DENZ S.A.C. es una empresa dedicada a la producción y comercialización de
una amplia gama de modelos de sandalias a nivel nacional, considerando ofrecer calidad
en el servicio y los productos que se ofertan.
Fue fundado el 12 de junio del 2015, teniendo como fundadores a Javier Cotohuanca y a
Jairo Cotohuanca.
En el mercado, la Industria Denz S.A.C. es conocido por su lema: “Denz, los de la
sandalia distinta”.
RUC 20600452216
Razón social Industria Denz S.A.C.
Tipo de empresa Sociedad anónima cerrada
Dirección Legal Av. Santa Patricia 667
Distrito / Ciudad Puente Piedra
Departamento Lima
Teléfono 993970247
Fuente: Industria Denz S.A.C.
1.3. Producto
Entre las diversas variedades de productos, se clasificaron en cinco familias de
sandalias: sandalias transfer, sandalias clásicas, sandalias importadas, sandalias
taloneras y sandalias de producto terminado.
Tabla 2: Familia de sandalias
TRANSFER
CLÁSICA
IMPORTADA
TALONERA
PRODUCTO TERMINADO
GERENTE
GENERAL
JEFE DE JEFE DE
JEFE DE JEFE DE MANTENIMIENTO JEFE DE CONTABILIDAD
PRODUCCIÓN LOGÍSTICA JEFE DE RRHH Y SSO VENTAS Y FINANZAS
SUPERVISOR
OPERARIO
a. Misión
En este punto se detallará la misión actual que cuenta la Industria Denz S.A.C.:
“DENZ es una empresa peruana dedicada a la fabricación de sandalias, para todo tipo
de temporadas, fabricamos sandalias con la mejor calidad del mercado innovando
colores y diseños llamativos de acuerdo con el gusto del cliente. Ofrecemos productos
de calidad con los mejores diseños de temporada.”
Figura 4: Misión actual – Industria Denz S.A.C.
Fuente: Software V&B Consultores – Direccionamiento estratégico
Se concluye que la evaluación actual de la misión tiene un puntaje de 2.48 lo cual indica
que es una misión con limitaciones mayores, en tal sentido deberá ser reformulada
conjuntamente con los involucrados de la empresa.
Como se detalló previamente, la misión se deberá ser reformulada, por lo que para su
creación se requirió de la ayuda del Gerente General y los jefes de Operaciones,
Producción, Comercialización y RRHH.
En colaboración conjunta, se obtuvo la siguiente misión:
“Somos una empresa fabricante de sandalias con diseños innovadores para damas,
caballeros y niños del Perú, satisfaciendo las exigencias y expectativas de los mismos.
Contamos con procesos de mejora continua, recursos de la más alta calidad y con un
personal altamente capacitado, garantizando la responsabilidad social y nuestra ética
profesional.”
Figura 5: Misión propuesta – Industria Denz S.A.C.
Fuente: Software V&B Consultores – Direccionamiento estratégico
Se concluye que la evaluación actual de la visión tiene un puntaje de 2.15 lo cual indica
que es una visión con limitaciones mayores, en tal sentido deberá ser reformulada
conjuntamente con los involucrados de la empresa.
Como se detalló previamente, la visión deberá ser reformulada, por lo que para su
creación se requirió de la ayuda del Gerente General y los jefes de Operaciones,
Producción, Comercialización y RRHH.
En colaboración conjunta, se obtuvo la siguiente visión:
“Mejorar nuestro posicionamiento en el mercado nacional, ofreciendo una amplia
variedad de diseños innovadores y por la durabilidad, resistencia y cumplimiento de
especificaciones de nuestros productos.”
Se concluye que la Industria Denz S.A.C. cuenta con cinco valores corporativos
relevantes, de estos son 3 los que deberán ser mejorados: Orientación a la Calidad,
Responsabilidad Social y Cultura de Innovación. Se le debe de otorgar importancia a la
mejora de estos valores con calificación media, pues es a partir del desarrollo de los
valores la posibilidad de la creación de una cultura organizativa y por ser tomados en
cuenta para la toma de decisiones de negocio.
d. Competencias generales
Una vez terminado el alineamiento tanto del direccionamiento estratégico como de los
objetivos estratégicos se procedió a identificar aquellas competencias que se están
relacionadas y sirven de apoyo para la misión, visión, valores y los objetivos
estratégicos. Resultado de ello, se generó el siguiente listado con las competencias
identificadas:
Tabla 3: Competencias
COMPETENCIAS
Adaptabilidad al cambio
Apoyo a los compañeros
Calidad del trabajo
Capacidad de planificación y de organización
Desarrollo del equipo
Trabajo en equipo
Empowerment
Flexibilidad
Franqueza – Confiabilidad – Integridad
Habilidad analítica
Liderazgo
Modalidades de contacto
Negociación
Nivel de compromiso - Disciplina -
Productividad
Orientación a los resultados
Orientación al cliente
Perseverancia
Temple
Tolerancia a la presión
Fuente: Elaboración propia
Con el listado de competencias, se evaluó a medir que tanto repercute esa competencia
sobre el factor en evaluación:
PRIORIZACIÓN DE COMPETENCIAS VS ADN’S MISIÓN, VISIÓN Y VALORES:
Es muy importante contar con un formato requerimiento ya que esto ayudara a cubrir las
necesidades presentes y futuras de personal.
CÓDIGO: RH-FT-01
INSTRUCCIONES
Señor Directivo: Recuerde realizar su requerimiento de personal con MINIMO 20 DIAS DE ANTICIPACIÓN, a la fecha de inicio de
labores solicitada, de manera que el Departamento de RRHH pueda realizar el procedimiento de selección.
Los requerimientos de Personal que obedezcan a Nuevo Cupo de Nomina deberá presentarlas al Dpto. de RRHH con la firma de
Aprobación del la Gerencia solicitante.
EMPRESA
NOMBRE DE LA EMPRESA:
INDUSTRIA DENZ S.A.C
DIRECCIÓN: Av. Santa Patricia 667 - Puente piedra
TELEFONOS: 993970247
X Tiempo Completo
Medio Tiempo FECHA DE INICIO DE LABORES: DIA MES AÑO
01 11 2018
CANDIDATOS SUGERIDOS PARA CUBRIR LA VACANTES/ ANEXE HOJA DE VIDA: Tenga en cuenta que al sugerir un candidato el Departamento de
RRHH asumirá que usted le conoce y confia en que posee cualidades para el buen desempeño del cargo.
1.
2.
3.
1. 2
Jefe del Cargo Solicitado JEFE DE RRHH
CÓDIGO: RH-FT-02
FECHA DE LA SOLICITUD
FORMATO DE PERFIL DE PUESTOS
DIA MES AÑO
2 Participar en las reuniones operativas con dirección y líderes para conocer las necesidades de materiales y productos
3 Recibir las órdenes de compra, realizar cotizaciones y obtener las mejores condiciones de calidad, servicio y costo.
7 Darle seguimiento a las devoluciones de materiales realizadas por mal estado o que en su caso no hayan llegado de acuerdo a la orden de
compra realizada, solicitando al proveedor las bonificaciones correspondientes
COORDINACIONES PRINCIPALES
Coordinaciones Internas:
VENTAS, CONTABILIDAD Y FINANZAS, ALMACEN
Coordinaciones Externas:
Proveedores materiales, servicios.
FORMACIÓN ACADÉMICA
A) Nivel Educativo B) Grado(s)/situación académica y carrera/especialidad requeridos C) ¿Colegiatura?
Primaria D) ¿Habilitación
profesional?
Secundaria Sí No
Técnica Básica
Maestría Egresado Grado
(1 ó 2 años)
Técnica Superior
(3 ó 4 años)
x Universitaria x
CONOCIMIENTOS
A) Conocimientos Técnicos principales requeridos para el puesto (No se requiere sustentar con documentos) :
EXPERIENCIA
Experiencia general
Indique el tiempo total de experiencia laboral; ya sea en el sector público o privado.
Experiencia específica
A. Indique el tiempo de experiencia requerida para el puesto en la función o la materia:
B. En base a la experiencia requerida para el puesto (parte A), señale el tiempo requerido en el sector público:
C. Marque el nivel mínimo de puesto que se requiere como experiencia; ya sea en el sector público o privado:
Practicante Auxiliar o Analista Especialista Supervisor / Jefe de Área o Gerente o
profesional Asistente Coordinador
X Departamento Director
* Mencione otros aspectos complementarios sobre el requisito de experiencia ; en caso existiera algo adicional para el puesto.
HABILIDADES O COMPETENCIAS
REQUISITOS ADICIONALES
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
➢ Misión
➢ Organigrama
➢ Funciones Principales
- Coordinar y supervisar las labores de un grupo de trabajadores a su cargo.
- Coordinar y supervisar la utilización racional de los recursos necesarios en el
proceso productivo de sandalias.
- Coordinar y supervisar que las operaciones del proceso productivo se realicen
dentro del periodo de tiempo establecido.
- Supervisar los acabados de los productos fabricados.
- Coordinar con su jefe inmediato la toma de medidas correctivas y preventivas en
el proceso productivo.
- Supervisar que se cumpla el uso de herramientas para la mejora continua en la
producción.
ESPECIFICACIÓN DE PUESTO
➢ Formación
Titulado en Ingeniería Industrial, Ingeniería de Procesos o Administración.
➢ Conocimiento
Deseable conocimiento de uso de herramientas de mejora continua, estándares de
calidad y procesos productivos de elaboración de sandalias.
➢ Experiencia
2 – 3 años en Cargo y Rubro especificado.
➢ Competencias Generales
Liderazgo, Trabajo en equipo, Orientación a los resultados, Adaptabilidad al cambio,
Desarrollo del trabajo, Capacidad de planificación y organización, Calidad de
trabajo.
➢ Competencias Específicas
Optimizar el uso de los recursos, Solucionar problemas, Lograr metas establecidas,
Prevenir y resolver conflictos.
5.2. Radar de posición estratégica
Se procedió a evaluar la posición estratégica de la organización mediante el radar
estratégico.
Se procedió a realizar la evaluación del radar estratégico.
1.- MOVILIZACIÓN : MOVILIZAR LA ORGANIZACIÓN PARA EL CAMBIO A TRAVES DEL LIDERAZGO EJECUTIVO
Es la primera actividad de la gestión estratégica, la responsabilidad de la persona de vértice, para poner en marcha,–empezar, movilizar- el proceso de cambio y migrar hacia la nueva
gestión.
Debe ser así porque es responsabilidad del que fija la ESTRATEGIA el materializarla, llevarla a la accion e , implementarla.
Para ello debe liderar y organizar un equipo de proyecto que sea el que lleve a cabo la difusión, el despliegue , la sincronizacion y el asumir el sistema de gestión por toda la organización.
Es la actividad principal de la gestión, la que define las líneas estratégicas a lo largo de las cuales se debe alinear los esfuerzos de organización.
Establece los mapas estratégicos, fija los objetivos, inductores, delimita las metas y define las iniciartivas estrategicas, actividades y tareas clave, los cronogramas y los
recursos que se deben asignar para lograrlos. , como la administracion de su cadena de valor.
Es la creación e implementación de Cuadro de Mando Integral(Balanced Scorecard), como una herramienta de la METODOLOGIA DE GESTIÓN EN ESTRATEGICA.
LOS INDICADORES SON UTILIZADOS •Los inductores descriptores estan identificados en funcion a los objetivos Estratégicos 3
PARA COMUNICAR LA ESTRATEGIA • Los indicadores inductores están claramente identificados 3
Y SON BALANCEADOS EN LAS 3.0
• La empresa tiene delimitada las actividades de su cadena de valor 3
PERSPECTIVAS
• Los indicadores descriptores de procesos están identificados 3
LAS METAS SON ESTABLECIDAS • Las iniciativas estrategicas , actividades y tareas a realizar están determinados 3
PARA CADA INDICADOR Y LAS
• La metas a alcanzar estan claramente delimitadas 2 2.7
INICIATIVAS ESTRATEGICAS SON
CLARAMENTE DEFINIDAS • La empresa tiene cuantificados los indicadores descriptores de resultados alcanzados 3
Establece la necesidad de que todos los elementos activos de la empresa estén en función y siempre con la mira puesta del mismo objetivo.
Los activos intangibles –recursos humanos, sistemas y cultura de la organización- deben estar permanentemente enfocados hacia los objetivos estratégicos, de manera que se conviertan
en el objetivo personal de cada uno de los miembros del equipo, de las unidades de negocio, areas y/o departamentos , etc..
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA • La Empresa tiene definidos los mapas estrategicos de niveles inferiores 3
ES UTILIZADA PARA GUIAR LAS • Los miembros de su gerencia conocen y utilizan la información necesaria 3
3.0
ESTRATEGIAS DE LAS • Los miembros de los EE-UN participan en la formulacion de la estrategia 3
UNIDADES DE NEGOCIO • Mediante reuniones periódicas, existe un elevado nivel de coordinación dentro de sus gerencias 3
LA ESTRATEGIA CORPORATIVA • Los Gerentes programan reuniones periodicas para evaluar la información necesaria con sus unidades de soporte 3
ES UTILIZADA PARA GUIAR LAS • Los miembros de las areas/ secciones conocen y utilizan la información necesaria 3
3.0
ESTRATEGIAS DE LAS • Los miembros del equipo de cada area/ seccion participan en la confección / revisión de su informacion 3
UNIDADES DE NEGOCIO • Mediante reuniones periódicas, existe un elevado nivel de coordinación dentro de cada area/seccion 3
Para que exista motivación imprescindible, el estímulo tiene que estar necesariamente ligado a la remuneración.
El mayor valor de una empresa es su activo de capital humano; es preciso alinaer sus objetivos económicos y profesionales con los de la empresa.
Para que las metas individuales sean bien asumidas como tales, es necesario atarlas a resultados y estos, a la remuneración variable.
• Existe una definición de Metas mensuales, trimestrales y anuales para cada uno 3
LAS METAS INDIVIDUALES
• EL superior de cada persona tiene adoptada una posición de ayuda al logro de los objetivos de su equipo 3
ESTÁN ESTABLECIDAS Y 3.3
DETERMINADAS • Los objetivos de cada uno están definidos en función de los resultados del equipo 3
• Las metas individuales se determinan por consenso entre el responsable y el colaborador 4
Es la actividad principal de la gestión, la que define las líneas estratégicas a lo largo de las cuales se debe alinear los esfuerzos de organización.
Establece los mapas estratégicos, fija los objetivos, delimita las metas y define las acciones clave, los cronogramas y los recursos que se deben asignar para lograrlos.
Es la creación e implementación de Cuadro de Mando Integral(Balanced Scorecard), como la herramienta de la METODOLOGIA DE GESTIÓN EN ESTRATEGIA.
• Existe un presupuesto formalizado cada año antes del inicio de nuevas estrategias y/o tecnologia 3
EL PRESUPUESTO ESTÁ • El Presupuesto tiene un seguimiento / monitoreo periódico 3
ESTABLECIDO Y EXISTE UN 2.8
MÉTODO DE SEGUIMIENTO • El Presupuesto se revisa y ajusta al menos trimestralmente 4
• Existe un mecanismo para premiar las inciativas y las sugerencias de los colaboradores 1
• La empresa dispone de sistemas que la ayuden con sus labores (ruteo, gestión, etc) 4
LA EMPRESA TIENE SISTEMAS • La Empresa dispone de un elevado grado de formalización de la información de gestión y/o otras actividades 4
PARA SEGUIMIENTO DE LAS 3.8
OPERACIONES • La Empresa dispone de sistemas de información para el seguiimiento de sus operaciones 4
• El Sistema aporta información estratégica para la toma de decisiones 3
El gráfico del radar estratégico nos muestra que tan cercanos estamos de la posición
estratégica ideal. En el gráfico se observa que la mayoría de los 14 componentes se
acercan al radar estratégico.
Para el cálculo de la eficiencia del radar estratégico se procede a enlistar los valores
obtenidos por cada componente y un promedio total.
Tabla 8: Promedio total de los 14 componentes del radar estratégico
COMPONENTES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 PROMEDIO
PUNTAJE 1.80 3.30 1.00 3.00 3.00 2.70 3.00 3.00 2.30 3.30 1.30 2.80 3.80 2.80 2.65
Fuente: Elaboración propia
INEFICIENCIA
5 100%
2.65 53.00%
EFICIENCIA
47.00%
Fuente: Elaboración propia
En qué grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se
presentan a continuación, Marque con una “x” el número que refleja su opinión.
INSTRUCCIONES
Antes de iniciar la evaluación del personal a su cargo, lea bien las instrucciones, si tiene
duda consulte con el personal responsable de la unidad de personal.
Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar.
En forma objetiva y de conciencia asigne el puntaje correspondiente.
Recuerde que en la escala paran ser utilizada por el evaluador, cada puntaje corresponde
a un nivel que va de Muy Bajo a Muy Alto.
ORIENTACIÓN DE RESULTADOS X 4
Cumple con las tareas que se le
encomienda. X 4
Termina su trabajo oportunamente. X 3
Realiza un volumen adecuado de
trabajo. X 4
INICIATIVA X 3
Se muestra asequible al cambio. X 4
Se anticipa a las dificultades. X 3
Tiene gran capacidad para resolver
problemas. X 4
CALIDAD X 3
Hace uso racional de los recursos. X 3
No comete errores en el trabajo. X 3
Se muestra respetuoso y amable
en el trato con su jefe inmediato y
compañeros de planta. X 4
Se muestra profesional en su trabajo. X 3
No requiere de frecuente supervisión. X 3
TRABAJO EN EQUIPO X 4
Se identifica fácilmente con el
objetivos del equipo. X 4
Muestra actitud para integrarse
al equipo. X 4
RELACIONES
INTERPERSONALES X 5
Evita los conflictos dentro del
equipo. X 5
Se muestra cortes con sus
compañeros. X 5
PUNTAJE TOTAL: 75
El mapa estratégico nos da una visión global del objetivo al que apunta la organización.
5.5. Enfoque estratégico para la capacitación
a. Fase 1: Evaluación de necesidades:
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:
El proceso de capacitación en una Empresa inicia con la detección de necesidades de
capacitación, que en primera instancia, se determinan con base en los factores externos
e internos de la organización, para ubicar las oportunidades y amenazas a las que se
enfrenta, e identificar las fortalezas y debilidades que posee, para que, de esta manera,
se puedan establecer las estrategias de capacitación orientadas a resolver los problemas,
carencias o limitaciones del personal y establecer las alternativas de solución. En su
mayoría lo definen como análisis organizacional o análisis situacional. Con este análisis
de la situación de la empresa, se puede determinar si los problemas encontrados se
pueden solucionar con programas de capacitación.
FICHA DE INSCRIPCIÓN
FICHA DE CAPACITACIÓN
CAPACITACIÓN
TALLER DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
OBJETIVO
* Respaldar los conocimientos de Procesos y tipos de procesos.
* Lograr el uso eficiente de herramientas de mejora continua en los
procesos productivos.
DIRIGIDO META TIEMPO FECHA
Al Personal de Producción 100% Mes 1
TEMARIO MÉTODO TIEMPO RESPONSABLE
1) Definic. De procesos Exposición 10´ Consultor
2) Tipos de procesos Exposición 20´ Consultor
3) Definic. De Mejora
Exposición 25´ Consultor
continua de Procesos
4) Productividad Exposición 15´ Consultor
5) Break --------- 10´ Logística
Equipo de
6) Evaluación 60´ Capac.
Recursos Humanos
ÁRE RESPONSABLE FECHA:…15…/…04…/...2018...
1. Experiencia en el puesto:
✓ Coaching.
✓ Asignación suplente.
✓ Rotación en el puesto.
✓ Transferencias laterales.
✓ Asignaciones a proyectos y comités.
✓ Reuniones del personal.
2. Experiencia fuera del puesto:
✓ Análisis de casos.
✓ Juegos de negocios.
✓ Desempeño de roles.
✓ Modelado del comportamiento.
- Capacitación en el puesto.
- Capacitación de Aprendizaje Práctico.
- Prácticas Profesionales.
- Capacitación en el aula.
- Instrucción Programada.
- Capacitación por computadora.
- La simulación.
- E-learnig.
- Capacitación cruzada.
d. Fase 4: Evaluación del programa de capacitación
Se procedió a realizar la evaluación del programa de capacitación:
NIVEL MEDICIÓN METODOLOGÍA MOMENTO DE MEDICIÓN
El 92% de los empleados se al finalizar el programa
Reacción
encuentro satisfecho con Se usó encuestas 15/09/2017
1 el programa de capacitación.
Se comprobó una mejora de al inicio: 15/03/2017
Aprendizaje Se empleó Pruebas de
90% en los conocimientos al final: 15/09/2017
2 brindados. conocimiento.
El comportamiento laboral y
Aplicación Se usó Monitoreo de periodo definido
las acciones han mejorado en
40% desde que se implemento
3 desempeño. 15/09/2018
el proyecto de capacitación.
Las variables del impacto del periodo definido
Impacto Se usó Monitoreo de
negocio se han incrementado
15/09/2018
4 en un 40 %. desempeño.
Costo del proyecto:
S/. 80,000
Beneficio del proyecto
(1 er año):
S/. 110,000
ROI
Al comparar Beneficios / ROI = (S/.110,000-S/.80,000) periodo definido
costos S/. 80,000 15/09/2018
6.1. Compensaciones
Suelen utilizarse distintas formas de nombrar a la compensación económica que recibe
un colaborador por los servicios prestados a una empresa u
organización: remuneración, compensación, sueldo, recompensa, salario, entre otros.
El propósito de este apartado es definir y analizar dicho concepto y, fundamentalmente,
determinar cuál es el significado de éste para el trabajador, la empresa y el mercado
laboral o la sociedad misma. Para unificar y simplificar el uso del término, hablaremos
indistintamente de Compensación o Remuneración.
La remuneración tiene distintos sentidos o importancia para el trabajador, la empresa o
la Sociedad. Para el Empleado representa un medio de vida, de subsistencia, un
reconocimiento económico por su trabajo que garantiza la cobertura –en mayor o en
menor medida- de sus necesidades. Para la Empresa DENZ SAC, significa
primeramente un costo de producción -en algunos casos muy elevado- y que debe
permitir llevar adelante sus actividades; además las compensaciones permiten orientar a
los empleados hacia ciertos tipos de comportamientos y transmitir, de esta forma, un
“mensaje” a sus empleados
• Programa de capacitación
✓ Programa “Talentos”.
No
monetario • Reconocimiento
✓ Mejor trabajador del mes
✓ Mejor trabajador del año
• Buen clima laboral
CAPÍTULO VII
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
7.1.Identificación de la cultura organizacional
Para la identificación de la cultura organizacional se procedió a hallar el
indicador actual de motivación laboral, se realizó una encuesta en base al libro “1001
formas de recompensar a sus empleados” del autor Bob Nelson. El universo encuestado
es la totalidad de colaboradores de la empresa Industria Denz S.A.C. (26 personas), con
la finalidad de evaluar el nivel de satisfacción.
Al procesar los datos registrados en las encuestas, se obtiene un índice de 54.22%, el
cual se considera un deficiente, y se requiere tener una suma atención, debido a que es
un factor relacionado a la cultura organizacional.
Figura: Encuesta de Motivación
CALIFICACIÓN
1 2 3 4 5
ÍTEM MUY
ALGUNAS CASI
NUNCA POCAS SIEMPRE
VECES SIEMPRE
VECES
1 ME GUSTA IR AL TRABAJO
LA REMUNERACIÓN QUE PERCIBO SATISFACEN
2
MIS NECESIDADES BASICAS
3 ME ENCUENTRO MOTIVADO EN EL TRABAJO
MIS CAPACIDADES PROFESIONALES SON
4
CONSIDERADAS EN MI TRABAJO
5 SE RECONOCEN MI ESFUERZO Y DEDICACIÓN
MI TRABAJO ME POSIBILITA BENEFICIOS
6 SOCIALES ADECUADOS (VACACIONES,
LICENCIAS)
LOS BENEFICIOS DE SALUD QUE RECIBO EN LA
7
ORGANIZACIÓN SATISFACEN MIS NECESIDADES
%
PROM
2.71 54.22%
REGULAR
El software “V&B Consultores: Índice Único de Clima Laboral” nos permitió procesar
la data recolectada de las encuestas elaboradas.
Los criterios utilizados para medir la respuesta y la clasificación se presentan en la
siguiente tabla:
Figura: Criterio para Medición de Respuesta y Clasificación
Se evidencia una brecha superior al 50%, la cual se considera elevada, por lo cual es
necesario idear un plan que disminuya dichos resultados.
Se evidencia una brecha superior al 60%, la cual se considera elevada, por lo cual es
necesario idear un plan que disminuya dichos resultados.
Si bien existe una brecha inferior al 50%, se sigue considerando elevada, por lo cual es
necesario idear un plan que disminuya dichos resultados.
Se evidencia una brecha superior al 50%, la cual se considera elevada, por lo cual es
necesario idear un plan que disminuya dichos resultados.
1.5 Evaluación de Atributos de Compañerismo
Claramente los resultados arrojados nos muestran que el trabajo será arduo con tal de
mejorar el clima laboral.
MARCA CON UNA ASPA (X) SEGÚN SU POSICIÓN SOBRE CADA ÍTEM DESCRITO
1: MUY MALO
2: MALO
3: REGULAR
4: BUENO
5: MUY BUENO
*LA ENCUESTA ES ANÓNIMA
• https://es.scribd.com/document/256214885/Radar-Estrategico
• https://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no66/17a-
el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf
• http://www.formatoedu.com/web_gades/docs/2__Mapa_de_Procesos_1.pdf
• http://usp.funcionpublica.gob.mx//manuales/manualesIngreso/documentos/Queeselp
erfildelpuesto.pdf
• A. Jiménez. (2015). Capital humano. Recuperado de:
http://www.peoplematters.com/Archivos/Descargas/Docs/Docs/articulos/1510_Capi
tal%20Humano%20AJ.pdf
• Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos, el capital humano de
las organizaciones. Ciudad de México CDMX, México: McGraw Hill.
• Vanguardia (2015). ¿Qué es la gestión por competencias? Recuperado de:
http://www.lavanguardia.com/economia/management/20150818/54434895963/que-
es-la-gestion-por-competencias.html
• Aguirre, D. R. (Noviembre de 2014). Guia de Mejora Continua. Obtenido de Guia de Mejora
Continua: http://www.cmicvictoria.org/wp-content/uploads/2012/06/GU%C3%8DA-
MEJORA-CONTINUA.pdf
• Alcalde, P. (2010). Calidad. Madrid: Paraninfo 2010.
• Bonilla, E., Díaz, B., Kleeberg, F., & Noriega, M. (2010). Mejora Continua de los Procesos.
Lima. Bravo, J. (2011). Mejoramiento Continuo de la Calidad. Malaga, España.
• Camisón, C. (2007). Gestión de la Calidad: Conceptos Enfoques, Modelos y Sistemas. España:
Pearson Educación.