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ISSN: 0120-3592
revistascientificasjaveriana@gmail.com
Pontificia Universidad Javeriana
Colombia
Calderón Hernández, Gregorio; Álvarez Giraldo, Claudia Milena; Naranjo Valencia, Julia Clemencia
Gestión humana en las organizaciones un fenómeno complejo: evolución, retos, tendencias y
perspectivas de investigación
Cuadernos de Administración, vol. 19, núm. 32, julio-diciembre, 2006, pp. 225-254
Pontificia Universidad Javeriana
Bogóta, Colombia
GESTIÓN HUMANA
EN LAS ORGANIZACIONES
UN FENÓMENO COMPLEJO: EVOLUCIÓN,
RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS
DE INVESTIGACIÓN*
Gregorio Calderón Hernández**
Claudia Milena Álvarez Giraldo***
Julia Clemencia Naranjo Valencia****
*
Artículo de revisión llevado a cabo en el marco de la investigación Estrategia empresarial y gestión humana
en Colombia, financiada por la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, código 2020100116,
realizada en el período 2002-2005. El artículo se recibió el 14-09-2006 y se aprobó el 05-02-2006.
**
Candidato a doctor, Universidad Pablo de Olavide, Sevilla, España. Magíster en Desarrollo Educativo y Social,
Universidad Pedagógica Nacional, Colombia, 1994. Magíster en Administración, Universidad EAFIT, Colom-
bia, 1993. Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, 1979. Profesor asociado de la
Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Director del grupo de investigación Cultura Organizacio-
nal y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, categorizado por Colciencias.
Correo electrónico: gcalderonh@unal.edu.co
***
Magíster en Gerencia de Talento Humano, Universidad de Manizales, Colombia, 2006. Administradora de
empresas, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 2001. Profesora de la Universidad
de Manizales. Integrante del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Univer-
sidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Correo electrónico: calvarez@umanizales.edu.co
****
Estudiante del doctorado en Ciencias de la Empresa, Universidad de Murcia, España. Especialista en Evalua-
ción Socioeconómica de Proyectos, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 1998.
Ingeniera industrial, Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales, Colombia, 1988. Profesora de la
Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales. Integrante del grupo de investigación Cultura Organiza-
cional y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales.
Correo electrónico: jcnaranjov@unal.edu.co
RESUMEN ABSTRACT
Gráfico 1
Factores que intervienen en la gestión humana
Características socio-político-
Características socio-político-
económicas del momento histórico
económicas del momento histórico
Cuadro 1
Evolución de los factores que determinan la gestión humana
Períodos
1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991 en adelante
Factores
Hombre
Concepción ser Hombre Hombre
… económico Hombre social
humano organizacional psicológico
racional
Mercancía
Creador de valor Mercancía libre
Concepción trabajo regulada por el Mercancía regulada Mercancía regulada
por excelencia mercado
mercado
Características del Mejoramiento Movimiento
Institucionalización Globalización Neoliberalismo
momento histórico industrial obrero
Relaciones laborales Negociación Flexibilización y
Huelgas Salarios Negociación colectiva
(factor determinante) colectiva desregulación
Economía
Economía neoclásica,
Modernismo Neoinstitucionalismo,
Teorías aplicadas a la clásica, administración Confluencia
sistémico, relaciones estrategia, cultura
gestión administración científica, teórica
Humanas organizacional
sistemática psicología
industrial
Fuente: elaboración propia.
Cuadro 2
Evolución del quehacer de la gestión humana
Períodos
1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991 en adelante
Factores
Condiciones que
Logro de la
Comportamiento afectan la Respuesta a
Problema Eficiencia del estrategia del
del trabajador en capacidad problemas críticos
central taller negocio y gestión
el taller humana en el del negocio
de lo cultural
trabajo
Lograr niveles de Desarrollar
Alinear valores e lealtad, recursos y Apoyar el
Organizar el
Gestión humana
2.1 Primera etapa: 1870-1900 raba un dilema moral: ¿cómo justificar la ri-
queza obtenida por el trabajo de otros? De-
Este período está signado por los efectos de bido a las presiones y demandas de los
la revolución industrial y el afianzamiento del trabajadores surge un movimiento denomi-
liberalismo económico en el mundo: la de- nado de mejoramiento industrial, que:
fensa de la propiedad privada y el predo-
minio del individualismo sobre opciones En su esencia era decididamente una noción
colectivas se ven relacionadas con el sur- protestante del deber. Como los industriales
gimiento de grandes corporaciones, en un habían logrado su riqueza y posición mediante
contexto de cambio social, revolución tec- el trabajo de otros, estaban moralmente obli-
nológica, ampliación de mercados e incre- gados a asumir sus responsabilidades, no sólo
mento de la competencia. frente a la economía, sino frente al bienestar
individual y colectivo de sus empleados.
El trabajo era considerado el verdadero ge- (Barley y Kunda, 1995, p. 142)
nerador de valor, por cuanto el valor de la
mercancía lo determinaba el costo de pro- Se presenta un desarrollo incipiente del con-
ducción que, a su vez, dependía de la canti- cepto de gestión con la denominada admi-
dad de trabajo que hubiera requerido para nistración sistemática (Barley y Kunda,
su fabricación. Se consideraba trabajo pro- 1995), cuyos principios podrían resumirse
ductivo básicamente el trabajo industrial. De en: la pertinencia de solucionar los proble-
esta manera, la ganancia capitalista se aso- mas mediante la cooperación y no el con-
ciaba con trabajo no pagado, lo cual gene- flicto, la motivación tanto de trabajadores
Por la otra, con la organización taylorista del trabajo, que deberá contar con un código
del trabajo se establecieron las bases del social informal coherente con las finalidades
contrato psicológico, fundamento de la re- de la empresa como medio para transformar
lación trabajador-empresario durante el res- las actitudes de los trabajadores, y facilitar
to del siglo XX: el empresario garantiza con ello una mayor cooperación. Sólo así se-
estabilidad y el trabajador entrega lealtad y ría posible, afirmaban, alcanzar mayores ni-
productividad. veles de productividad y, a la vez, encauzar el
descontento obrero. (Ibarra, 2000, p. 251)
2.3 Tercera etapa: 1931-1960
La organización del trabajo taylorista sufre
Como consecuencia de la crisis de 1929, se una modificación a partir de la experiencia
considera que el libre mercado no garantiza de Ford, pues si bien se mantiene la división
las condiciones para el desarrollo de la eco- del trabajo en sus condiciones iniciales, se
nomía y el bienestar de las personas, y se incluyen la línea de montaje, los transporta-
aboga entonces por una intervención del Es- dores mecánicos y el encadenamiento de
tado que regule las relaciones. Simultáneamen- operaciones, situación que modifica el tipo
te, desde el punto de vista social se reconoce de supervisión centrada en el trabajador, en
la existencia del conflicto de clase, que con- la supervisión del proceso y en los cuellos
tradice la posición taylorista de coincidencia de botella que se generaran.
de intereses entre trabajador-patrono.
Desde el punto de vista teórico, debido al
Si bien no cambia la concepción de trabajo florecer de la teoría organizacional y al inte-
como mercancía, ya no será una mercan- rés despertado en algunas ciencias sociales
cía que siga las reglas del mercado libre, como la sociología y la psicología, surgen
sino que tendrá regulaciones establecidas por nuevas miradas para interpretar lo humano
el Estado, lo que da paso a las relaciones en la organización: la escuela de relaciones
industriales con instituciones reguladoras y humanas (que se había iniciado en el perío-
la participación tripartita: trabajadores (sin- do anterior); la psicología administrativa, con
dicato), empresarios y gobierno. los planteamientos de la señora Follett, rela-
tivamente desconocidos en nuestro medio
Se reconoce al ser humano como hombre so- y de alta significación para la gestión huma-
cial con necesidades de índole superior, más na (Graham, 1997); la escuela del compor-
allá de las necesidades primarias que serían tamiento, y, más recientemente, la teoría
suplidas mediante un buen sistema de remu- contingencial (a finales del período), cuyas
neración; un ser emocional que busca reco- características han sido agrupadas bajo el
nocimiento, aprobación social y participación. concepto de modernismo sistémico:
Esta situación llevó, a su vez, a replantear las
causales del rendimiento en la fábrica: Visión paradigmática que reafirma la racio-
nalidad como fundamento del conocimien-
A partir de este momento se reconocerá el to, el lenguaje como instrumento de comu-
carácter estratégico del contexto específico nicación, la neutralidad valorativa, la
separación entre el sujeto que conoce y el Por otra parte, el boom japonés lleva a revi-
objeto conocido; en fin, la realidad como sar la gerencia que hasta ahora se había de-
“objeto” manipulable empíricamente, para sarrollado desde la perspectiva racionalista
observar y comprobar sus propiedades in- estadounidense (escuela neoclásica de la ad-
herentes. (Ibarra, 2000, p. 258) ministración), especialmente con los aportes
de la escuela contingencial, el enfoque de la
Desde el punto de vista de la gestión hu- teoría de sistemas aplicado a las organizacio-
mana, se traslada la preocupación por el nes, los aportes de la teoría de administra-
taller hacia las condiciones que afectan la ción por objetivos y los desarrollos de la teoría
capacidad humana en el trabajo, es decir, de la estrategia. El trabajo de Ouchi (1982) y
debe orientarse a alcanzar lealtades, moti- los consecuentes de Peters y Waterman
vaciones y satisfacciones de parte del tra- (1984), Schein (1988), Smircich (1983),
bajador, que conlleven a la productividad. entre otros, según los cuales las organizacio-
De esta manera el esfuerzo de la gestión de nes serían sistemas de significados construi-
las personas se centra, por una parte, en el dos socialmente, dan una nueva perspectiva
manejo de las negociaciones colectivas y, a la gestión de las personas.
por la otra, en lograr la participación del
trabajador, mejorar el trabajo en equipo y El impacto en gestión humana se da en as-
enriquecer la tarea. pectos prácticos como el desarrollo de un
nuevo modelo de organización del trabajo,
2.4 Cuarta etapa: 1961-1990 conocido como toyotismo, que aún mantie-
ne la división del trabajo del fordismo, pero
El desarrollo explosivo de las tecnologías de asume la producción flexible apoyada en
la información y la comunicación, las rela- procesos de automatización de los proce-
ciones de interdependencia entre los países, sos productivos, lo cual demanda nuevas
el resurgimiento del libre mercado, el predo- capacidades y habilidades de los operarios.
minio mundial del capital financiero especu- Otro efecto fueron los modelos de partici-
lativo caracterizan este período en el que surge pación como los denominados círculos de
con fuerza el concepto de globalización. calidad, orientados a mejorar la participa-
ción y compromiso de los trabajadores con
Simon (1972) acuña el concepto de hombre su labor y con su equipo de trabajo.
organizacional u hombre administrativo, que
actúa sobre la base de una racionalidad limi- Pero el cambio más exigente se presenta para
tada y que, por lo tanto, más que maximi- las áreas responsables de la gestión huma-
zar, busca “resultados satisfactorios”, esto na, que deben trascender su activismo en
es, trata de reducir la incertidumbre y para prácticas aisladas o procesos funcionales
ello es capaz de formular estrategias de para reorientar su acción hacia el apoyo del
manera que las elecciones que se hagan no logro de los objetivos del negocio y hacia la
sean fruto del azar, sino que correspondan gestión cultural de la organización, para lo
a intencionalidades y reglas racionales para cual debe buscar el desarrollo de los recur-
el manejo de los recursos. sos y capacidades que hacen competitiva a
la empresa (Kamoche, 1996; Wright, Surge de aquí una de las grandes tareas para
McMahan y McWilliams, 1994). las áreas de la gestión humana: construir las
bases de un nuevo contrato psicológico, que
2.5 Quinta etapa: 1991 en adelante al parecer se está edificando sobre la rela-
ción lealtad vs. potenciación de la persona;
Las condiciones de la globalización iniciadas es decir, que si no se puede garantizar esta-
en la etapa anterior se intensifican, con un bilidad, la empresa debe ofrecerle a la per-
predominio del denominado modelo neolibe- sona la posibilidad de desarrollar sus
ral, en el cual la competencia en mercados capacidades que le garanticen empleabilidad,
mundiales es la característica predominante pues la carrera profesional que antes se fun-
y para lo cual las empresas deben estar pre- damentaba en la posibilidad de crecimiento
paradas. Urrea lo plantea en estos términos: en el interior de la empresa, ahora la hace el
individuo en el mercado laboral. Esto ha
Es en un nuevo contexto transnacional de dado pie a la denominada caza y manteni-
acumulación y regulación capitalista, bajo miento de talentos.
la hegemonía del capital financiero-
accionario, que aparece el nuevo régimen Por otra parte, dado que el trabajo no manual
de movilización de la fuerza laboral, que pasó a reemplazar al trabajo manual como
Coutrot denomina neoliberal, el cual se im- generador de valor en la empresa, se derrumba
pone en la organización del trabajo y con el planteamiento taylorista de evitar la auto-
ella, en la configuración misma de la em- nomía, la iniciativa y la creatividad del traba-
presa capitalista contemporánea. La carac- jador y, por el contrario, se vuelve algo no
terística predominante será la concurrencia sólo deseable, sino un imperativo para ser
exacerbada y con ella la incertidumbre en competitivos; de allí el surgimiento de nue-
medio de mercados desregulados, respecto vos retos en la dirección de las personas: la
a las formas anteriores de mercados prote- gestión del conocimiento y la gestión por
gidos que eran más afines a los regímenes competencias, es decir, gestionar el talento
fordistas. (2003, p. 2) (Gubman, 2000; Jericó, 2000).
sin embargo, presenta también debilidades. Los esfuerzos de los investigadores y estu-
Así, por ejemplo, la administración de perso- diosos se orientaron, al menos, hacia cua-
nal fundamentó la instrumentación funcional tro aspectos: (i) alinear las diversas prácticas
del área de gestión humana, que durante años con la estrategia del negocio (Schuler y
fue la esencia del campo de conocimiento; Jackson, 1987; Lengnick-Hall y Lengnick-
no obstante, marcó durante mucho tiempo la Hall, 1988), (ii) lograr el encaje de la estra-
actividad en tareas operativas muy distantes tegia competitiva de la empresa y el sistema
de un papel estratégico en la organización. de recursos humanos (Miles y Snow, 1984),
Las relaciones industriales dejaron amplias en- (iii) conseguir una coherencia interna entre
señanzas en concertación tripartita, pero des- las diversas prácticas (Valle, 2004) y (iv)
cuidaron las relaciones individuales y encontrar una asociación entre gestión hu-
personales de trabajo. Los recursos huma- mana y el desempeño del negocio (Gupta y
nos, como enfoque, lograron posicionar la Govindarajan, 1984; Becker y Gerhart, 1996;
función en el mismo nivel de los recursos Delaney y Huselid, 1996).
financieros y tecnológicos; sin embargo,
deshumanizaron la actividad de la gestión Entre los modelos propuestos más reconoci-
humana. Por último, el modelo neoliberal es dos de la integración de recursos humanos
una prueba de la capacidad de adaptación del con la estrategia se encuentran el de Miles y
área para responder a las exigencias exter- Snow (1984), quienes basados en una tipo-
nas, pero ha mostrado resultados no desea- logía anterior propuesta por ellos mismos
dos en aspectos de calidad de vida laboral y (Miles y Snow, 1978) sugieren una relación
de predominio de intereses productivistas entre tres estrategias: prospectivas, defensi-
sobre intereses humanos. vas y analizadoras, con dos configuraciones
de recursos humanos: el primero denomina-
3. Gerencia estratégica del talento do make o interno (desarrollo interno de com-
humano petencias, consistencia interna de las políticas
de compensación y rendimiento medido por
Un capítulo aparte merece en esta revisión el comportamiento y los procesos) y el se-
el enfoque estratégico de la gestión huma- gundo buy o de compra (adquirir el capital
na. A raíz del trabajo seminal de Devana y humano en el mercado laboral).
su equipo académico (Devanna et al., 1981;
Fombrun, Tichy y Devanna, 1984) se em- Otra tipología reconocida es la Schuler y
pieza a cuestionar la función de gestión hu- Jackson (1987), quienes adaptando la clasifi-
mana por encontrarse centrada en el ámbito cación hecha por Porter (1991) propusieron
operativo y por descuidar aspectos clave tres arquetipos de relaciones: (i) para una es-
como: qué tipo de personas se requiere en trategia de innovación se requieren prácticas
el largo plazo en la organización, qué hacer proclives al riesgo, orientadas al largo plazo y
para desarrollar un sistema de recursos hu- que faciliten el comportamiento cooperativo;
manos que apunte al logro de metas estraté- (ii) una estrategia de reforzamiento demanda
gicas y cómo lograr que la gente trabaje en comportamientos altamente confiables, de
función de la misión organizacional. identificación de las personas con la organi-
zación y adaptables al cambio; mientras (iii) desrutinicen la labor y faciliten a sus profe-
la estrategia de costos buscará prácticas que sionales centrarse en aquellas de carácter
maximicen la eficiencia. estratégico (Valle, 2004); sin embargo, tal
vez la consecuencia más importante es el
Por último, Lengnick-Hall y Lengnick-Hall reconocimiento de que las personas y su
(1988) consideran que la gerencia de recur- gestión pueden convertirse en fuente de ven-
sos humanos tiene dos dimensiones: metas taja competitiva sostenida (Wright et al.,
organizacionales y disponibilidad de recursos, 1994; Peffer, 1996; Lado y Wilson, 1994).
de manera que se genera una matriz de cua-
tro escenarios: desarrollo, expansión, produc- Pero, ¿cómo surge este denodado interés por
tividad y redireccionamiento, de manera que considerar a las personas fuente de ventaja
según sus hipótesis las empresas que formu- competitiva sostenida? Su origen se remon-
lan su estrategia, integrando recursos huma- ta a los planteamientos iniciales de Penrose
nos y estrategia competitiva, tendrán un mejor (1959) y los posteriores desarrollos de
desempeño en el largo plazo. Barney (1991) y Peteraf (1993), quienes,
además de otros investigadores, desarrolla-
Algunos principios que surgen de estos estu- ron la denominada teoría de recursos y ca-
dios se asocian con la necesidad de que las pacidades3 , la cual resalta la importancia de
áreas de gestión humana se orienten al desa- los recursos y en especial los intangibles
rrollo de las prácticas que les son propias, para alcanzar la competitividad.
pero no sólo en relación con los trabajadores
de base, sino que también consideren como Según estos autores, para que una empresa
“clientes internos” a los gerentes y mandos logre una ventaja competitiva sostenida se
medios. El departamento de recursos huma- deben cumplir las siguientes condiciones:
nos debe entender el lenguaje de los negocios heterogeneidad de los recursos y las capa-
y la práctica de la planeación estratégica. Esta cidades entre las empresas, imperfecta mo-
área deberá ser capaz de formular su propia vilidad de los recursos, dificultad para ser
estrategia funcional y convertirse en un con- imitados o sustituidos, escasez y, sin duda,
sultor profesional de las gerencias de línea. que los recursos y capacidades agreguen
Por otra parte, la gerencia de recursos huma- valor a la organización. Y estas condiciones
nos debe contribuir no sólo a la implementa- las pueden alcanzar los recursos humanos,
ción de la estrategia, sino a participar, además,
en su formulación.
3
Se entiende por recursos todos aquellos factores de
La consecuencia inmediata de estos nuevos producción sobre los cuales la empresa puede ejer-
principios emergentes en el campo discipli- cer un control efectivo independientemente de que
pueda tener sobre ellos derechos de propiedad (Ca-
nar es la diferenciación necesaria entre acti- misón, 2002), y por capacidades, la habilidad que
vidades de recursos humanos, que generan tiene un grupo de recursos para desempeñar una
costos, y aquellas que generan valor y su tarea o actividad de modo integrado. Éstas permi-
ten el despliegue coordinado de recursos para trans-
incidencia en la posibilidad de llevar a cabo formarlos en productos y generar valor agregado
la externalización de algunos procesos que (Hitt, Ireland y Hoskisson, 1999).
más que los tecnológicos y de capital físi- Sin duda, el avance disciplinar tiene algunos
co. Le corresponde, entonces, a la función principios universales, especialmente en lo
de recursos humanos otorgarles a sus re- relacionado con la importancia de las perso-
cursos estas características a través del de- nas en construir ventaja competitiva sosteni-
sarrollo de competencias, el fomento de una da, pero no puede desconocerse que para el
cultura organizacional favorable a la com- contexto colombiano tienen que considerar-
petitividad, la organización del trabajo, la se especificidades, como el predominio de
búsqueda de prácticas de alto rendimiento, las pymes con características muy diferen-
el desarrollo de programas de motivación, tes a las medianas y grandes empresas esta-
entre otros (Berg, 1999; Pfeffer, 1998; Lado dounidenses o europeas; la poca tradición de
y Wilson, 1994; Walton, 1985). la gerencia colombiana en hacer explícitas
sus estrategias, lo cual dificulta la alineación
La influencia estratégica del área de recur- con las estrategias funcionales y especialmente
con gestión humana, y, por último, la pre-
sos humanos adquiere así una doble impor-
sión por los resultados de corto plazo, típico
tancia: al relacionarse con una fuente
de muchas empresas locales, lo cual hace
importante de ventaja frente a los competi-
difícil la formulación estratégica que por de-
dores, las personas constituyen el capital
finición es de largo plazo.
humano para las organizaciones (Wright,
Dunfort y Snell, 1991; Wright, McMahan y Igualmente, es indispensable reconocer di-
McWilliams, 1994) y el departamento mis- ferencias en aspectos demográficos, lega-
mo puede llegar a constituirse en fuente de les y culturales en la concepción colombiana
capacidades organizacionales en la medida frente a los países desarrollados; influyen
en que dicho capital humano se convierta factores como el exceso de oferta de traba-
en capital organizacional (De Saá y García, jadores, el relativamente bajo nivel educati-
2002; Ordiz, 2000; Lado y Wilson, 1994). vo de la fuerza laboral, la baja sindicalización
Dolan et al. afirman que será mayor la in- de la masa trabajadora, las condiciones de
fluencia estratégica del área: violencia en que se desenvuelven muchos
de los futuros trabajadores, todo lo cual hace
Cuanto más dependan las actividades de la que las prioridades en la gerencia de talento
empresa del componente humano [...] cuan- humano sean diferentes en las empresas
to más orientado esté dicho departamento colombianas, así como diferentes las estra-
a cubrir necesidades de los altos directivos tegias y las herramientas de gestión.
[...] cuanto más cuente con políticas inno-
vadoras de recursos humanos [...] cuando 4. Tendencias de la gestión humana
las actividades y políticas de recursos hu-
manos tengan una perspectiva de largo pla- Una vez planteada en forma sintética una
zo [... y] cuanto más numerosas y comple- perspectiva de la evolución de la gestión
jas sean las técnicas que emplee para ejercer humana, se pretende presentar una visión
el control y procesar la información. (2003, de hacia dónde se orienta dicha gestión a
p. 270) partir de la literatura revisada. Para ello, en
primer lugar, se analizan los factores gene- pidez y la eficiencia, que se convierten en
radores de cambio y, posteriormente, se elementos clave de la nueva ventaja compe-
muestran las principales tendencias. titiva (Wernerfelt, 1984; Becker y Huselid,
1999), lo que a su vez demanda una estrate-
Los cambios en los diversos ámbitos eco- gia fundamentada en la calidad de los pro-
nómico, social y político han afectado las ductos y servicios, el servicio al cliente y la
organizaciones y, dentro de éstas, unas áreas excelencia operativa (Treacy y Wieserma,
más que a otras. La dirección de recursos 1995). Su consecuencia inmediata es el re-
humanos, sin duda, es una de las más afec- conocimiento de las personas como base de
tadas (Ulrich, Losey y Lake, 1998), por ello dicha ventaja competitiva (Barney, 1991,
para entender las tendencias actuales es per- Pfeffer, 1996) y, por lo tanto, mayores exi-
tinente conocer cuáles han sido los factores gencias en su gestión.
generadores del cambio (se plantean cinco
factores determinantes, aunque no sean los Un segundo factor que está motivando el
únicos) en relación con la gestión humana cambio en la gestión humana, ya menciona-
en las empresas. do en el numeral anterior, es la globalización
y sus efectos en la apertura de mercados, el
El primer factor, y tal vez uno de los cambios incremento de la competencia, los mayores
más significativos, fue reconocer que las fuen- impactos de la tecnología de la información,
tes de éxito tradicionales, centradas exclusi- la eliminación de barreras sociales y políti-
vamente en las ventajas país o ventajas cas (Brockbank, 1998), entre otros, y que
industria, como la tecnología de producto y están ejerciendo una presión inusual sobre
de procesos, los mercados protegidos o re- los costos de las empresas y las reestructu-
gulados, el acceso a recursos financieros y raciones internas, que se reflejan en proce-
las economías de escala, habían perdido peso sos de downsizing, que normalmente afectan
relativo (Pfeffer, 1996), y aceptar que exis- las plantas de personal con todos sus efec-
tían unas ventajas empresa que, sin descono- tos sobre motivación y compromiso de las
cer la importancia de las ya mencionadas, personas. A su vez, este proceso de globali-
podrían explicar también el éxito organizacio- zación, paradójicamente, demanda más in-
nal. La formulación de la estrategia debe con- novación en productos y procesos, mayor
siderar los activos intangibles, las capacidades compromiso de la gente, más eficiencia en
de la empresa, haciendo hincapié en el apren- el uso de los recursos, así como un lideraz-
dizaje organizacional y la innovación y en los go diferente al tradicional y una sinergia or-
recursos disponibles, en especial el conoci- ganizativa óptima (Brockbank, 1998).
miento (Hamel y Prahalad, 1999).
Un tercer factor que puede mencionarse es
Al tiempo surge una teoría emergente que el rediseño de las organizaciones, incluida la
trata de explicar la competitividad de la em- reducción, la externalización de procesos e
presa a partir de una visión basada en los incluso de negocios completos, la fusión o
recursos y las capacidades, con factores compra, el trabajo en red, el trabajo por pro-
como la innovación, la adaptabilidad, la ra- cesos, la integración vertical y lateral que se
reflejan en diversos tipos de contratos (tem- Esta nueva visión de las organizaciones tie-
porales o a media jornada), sitios alternati- ne un impacto sobre la concepción que de
vos de trabajo (SAT), equipos autónomos, lo humano se tiene en ellas y, por lo tanto,
cambios en la concepción de supervisión, va a incidir en políticas y prácticas:
que hacen que las prácticas tradicionales de
gestión humana se vuelvan obsoletas e in- Lo que en último término se plantea, por
eficientes (Mohrman y Lawler III, 1998). tanto, es que la comprensión de la realidad
organizativa (con todas sus potencialidades)
El cuarto factor es el cambio del concepto en el contexto social, cultural y tecnológico
de empleo por el de empleabilidad, que de- contemporáneo nos lleva irremediablemen-
rrumba el contrato psicológico tradicional te a preguntarnos por la calidad humana que
basado en el empleo de por vida, que permi- hará viable las organizaciones en el futuro, y
tía construir las relaciones de confianza y a preguntarnos por el desarrollo en el seno
lealtad en doble vía, base a su vez del com- de las organizaciones de todo lo que hace
promiso de las personas con la empresa. referencia al potencial humano cualitativo.
Otros efectos de este cambio se observan Y esto supone que el sujeto de la empresa
en los planes de carrera, que pierden senti- han de ser las personas, y no las estructuras
do en los términos en que habían sido trata- ni los procedimientos ni el dinero. (Lozano,
dos tradicionalmente, y en el concepto de 1999, p. 265)
oficio, que se sustituye por el de asignacio-
nes laborales temporales (Mohrman y Lawler Esto ha generado cambios en la gestión hu-
III, 1998). mana dentro de las organizaciones, que se
tratarán de resumir en cinco tendencias, que
El último factor tiene relación con una re- a su vez pueden ayudar a comprender el valor
conceptualización de las organizaciones y su agregado que de ellas se espera:
responsabilidad social, pues se cuestiona y,
al menos parcialmente, se ha superado la for- Primera. La gestión humana debe pasar de
mulación friedmaniana de que la única res- un activismo de tipo administrativo en labo-
ponsabilidad social de la empresa era generar res como pago de nómina, programas de
ganancia para el accionista, e incluso se po- bienestar y funciones de administración de
dría ir más allá del planteamiento de la res- personal a convertirse en un socio estraté-
ponsabilidad frente a los grupos de interés gico que debe participar no solamente en la
afectados (stakeholders) para llegar a lo que ejecución de la estrategia, sino que debe in-
Lozano (1999) denomina responsividad so- fluir desde su formulación (Beer, 1998;
cial, y Gómez y Calvo (2004), actuación so- Barney y Wright, 1998; Fitz-Enz, 1990).
cial de la empresa; “son necesarios de
consolidar un conjunto de principios que, más Segunda. Tiene que abandonar la actitud
allá de la aceptación de la responsabilidad reactiva que ha caracterizado al área para
social de la empresa, promuevan su actua- pasar a ser proactiva; en otras palabras, pasa
ción permanente y proactiva en sintonía con de ser defensora del status quo a ser líder de
los intereses y exigencias de la sociedad”. transformaciones culturales (Dolan, 2000).
Cuadro 3
Principales fuentes de publicación en gestión humana
Revistas generales Revistas especializadas
• Administrative Science Quaterly • Human Resource Management
• Academy of Management Journal • Human Resource Planning
• Academy of Management Review • Journal of Organizational Behavior
• Strategic Management Journal • Journal of Human Resource
• Journal of Management • International Journal of Human Resource
• Journal of Management Studies Management
• British Journal of Management • Industrial Relations
• Journal of Business Strategy • Industrial and Labor Relations Review
• California Management Review • Personnel Psychology
• Management Internacional Review
• Organizacional Dynamics
• Journal of Management Studies
• Academy of Management Executive
• Harvard Business Review
• Journal of Business Research
Fuente: elaboración propia.
Cuadro 4
Principales teorías empleadas en gestión humana
Relaciones
Enfoques Finalidad Teorías
principales
Explicar cómo las Recursos y Estrategia, prácticas de
prácticas de gerencia capacidades del recursos humanos
de recursos humanos comportamiento, (PRH) y el conjunto de
(PGRH) pueden ser costos de transacción, capital humano;
Estratégicos usadas para llevar a teoría de la agencia y estrategia, PRH y
cabo el plan estratégico cibernética comportamientos;
de la organización estrategia, PRH,
capital humano y
comportamientos
Establecer los Dependencia de Factores políticos y de
determinantes de las recursos, poder, factores
prácticas que derivan institucionalismo políticos e
No estratégicos
de fuerzas políticas e institucionales
institucionales de la
organización
Fuente: elaborado con base en Wright y McMahan (1992).
cartar, en algunos casos, comportamientos escasez de los recursos que necesite para la
altruistas. El oportunismo es difícil de reco- supervivencia.
nocer por parte de las personas y, además,
es latente, es decir, se presenta en ausencia Algunas de las prácticas de gerencia de re-
de salvaguardias (Arruñada, 1998). cursos humanos están mediadas por rela-
ciones de poder antes que por criterios
El enfoque aplicado a los recursos humanos estratégicos. De este modo, sistemas de
parte del supuesto de que el empleado tiene compensación, relaciones con el sindicato,
incentivos para reducir su desempeño o apro- mayores inversiones en unas prácticas que
vecharse de los esfuerzos de los miembros en otras pueden estar determinadas más por
del grupo si no se establecen mecanismos razones políticas que por su efectividad para
para que pueda demostrar su contribución el logro de la estrategia. Además, el enfoque
individual. Por lo tanto, el papel de las prácti- de poder y política demuestra el potencial
cas de recursos humanos es medir dichas de la función de recursos humanos para in-
contribuciones y recompensar su desem- crementar su rol como socio estratégico de
peño, y de esta manera alinear el compor- la firma y la posible escasez de capital hu-
tamiento de la persona con los fines mano puede incrementar el poder de la fun-
estratégicos. ción si demuestra su capacidad para obtener,
mantener y mejorar los recursos escasos
Otro elemento son los denominados costos (Wright y McMahan, 1992).
burocráticos (Wright y McMahan, 1992),
necesarios para asegurar que se obtienen las 5.1.6 Teoría institucional
personas con las habilidades requeridas, los
costos de monitoreo de la acción humana y La teoría institucional parte del valor per se
los costos asociados con evaluación para de las organizaciones y trata de explicar qué
asegurar que las partes se desempeñan se- determina la institucionalización de una ac-
gún lo acordado. ción o estructura y cuáles son las conse-
cuencias de esa institucionalización sobre el
5.1.5 Teoría de la dependencia de comportamiento organizacional (Pfeffer,
recursos 1987). La institucionalización es el produc-
to de la interacción y la adaptación, de ma-
Dado que las organizaciones precisan de nera que es un resultado histórico según el
recursos externos, se vuelven interdepen- cual las organizaciones trascienden su utili-
dientes de las organizaciones del ambiente dad instrumental y le dan valor intrínseco a
con quienes intercambian dichos recursos, la estructura y a los procesos organizativos.
por lo que es influido el comportamiento
interno por las exigencias de quienes les En este proceso, una de las preguntas centra-
suministran recursos imprescindibles e im- les que alguna corriente de la teoría institucio-
portantes para su supervivencia (Pfeffer, nal ha querido responder es la naturaleza y el
1987). El grado de dependencia de una or- origen del orden social. Concluye que es un
ganización lo establece la importancia y la producto humano en curso que resulta de cómo
los individuos toman e interpretan la acción y Perspectiva contingente. Asume que las
de cómo comparten con otros sus interpreta- políticas y prácticas de recursos humanos
ciones. De esta manera, el institucionalismo de una organización, para ser efectivas, de-
podría definirse como un proceso social me- ben ser consistentes con otros aspectos de
diante el cual los individuos reconocen una la empresa. Uno de los principales factores
definición compartida de la realidad social y contingentes es la estrategia (en consecuen-
aceptan que las cosas se hacen así “porque cia, debe escogerse un modelo estratégico
esa es la manera de hacerlas” (Scott, 1987). para formular las predicciones5 ). La predic-
ción implica que las prácticas específicas
5.2 Perspectivas investigativas empleadas y el desempeño organizacional
son contingentes con la estrategia que haya
Otro esfuerzo por suministrar una estruc- escogido la organización.
tura teórica, específicamente en gerencia
estratégica de recursos humanos, proviene Perspectiva configuracional. Parte de sis-
de Delery y Doty (1996), quienes contras- temas ideales de empleo6 y se pregunta cómo
taron empíricamente tres perspectivas teó- un conjunto de factores (o configuraciones),
ricas para predecir el desempeño de la que constituirían un juego de variables in-
empresa: universalista, contingencial y dependientes, está relacionado con la varia-
configuracional. ble dependiente. Las configuraciones son
constructos teóricos que se constituyen en
Perspectiva universalista. En este enfoque ideales tipo y que no son únicos (múltiples
se acepta como un hecho que algunas prác- configuraciones de los factores relevantes
ticas de recursos humanos son siempre pueden obtener un máximo desempeño). Las
mejores que otras y que las organizaciones predicciones se basan en el supuesto de que
deberían adoptar dichas prácticas4. El pro- implementando el sistema de empleo esco-
ceso predictivo es muy sencillo: “el uso de gido se obtendrá un alto desempeño organi-
prácticas específicas dará como resultado zacional.
un mejor desempeño organizacional” (Delery
y Doty, 1996, s. p.).
5
Uno de los modelos más empleados en recursos
humanos es la tipología de Miles y Snow (1984),
4
Delery y Doty (1996) identificaron siete prácticas quienes proponen tres estrategias: prospectiva
que consideran estratégicas: oportunidades internas (proclive al cambio, al desarrollo de productos y
de carrera, sistemas formales de entrenamiento, mercados), defensiva (se concentra en la eficien-
medidas de evaluación, compartir utilidades, seguri- cia de los métodos existentes) y analizadora (pun-
dad en el trabajo, mecanismos de voz y definición to intermedio de las otras dos). Otra clasificación
del trabajo. Pfeffer inicialmente propuso 16 prác- muy conocida es la de Porter: diferenciación, lide-
ticas (1996) y posteriormente las redujo a siete razgo en costos y estrategia de enfoque.
(1998): seguridad en el empleo, contratación selec- 6
Delery y Doty (1996) proponen dos modelos:
tiva, equipos autodirigidos y descentralización en uno denominado sistema tipo mercado (poca pro-
toma de decisiones, retribución alta dependiendo de moción interna, poco entrenamiento, evaluación
resultados, formación amplia, reducción de distin- orientada al desempeño, etc.), y otro, sistema in-
ciones y obstáculos y, por última, divulgación de terno (caracterizado por la existencia de un mer-
información financiera y de resultados. cado interno de trabajo).
Otro análisis interesante proviene de Brewster entre ellas pueden existir complementarieda-
(1999), quien considera que existen dos para- des o conflictos que generan:
digmas en la investigación de gestión humana:
el estadounidense, que parte del supuesto de Combinaciones mortales cuando se combi-
que el propósito de la investigación en recur- nan políticas que podrían tener sentido por
sos humanos es establecer generalizaciones o sí solas pero evaluadas en contexto con otras
leyes sobre la manera como la gestión huma- prácticas se constituyen en recetas aboca-
na mejora el desempeño organizacional. das al desastre; o [… que logran] conexiones
poderosas por efectos de las sinergias y
Entre tanto, el paradigma europeo se enfo- complementariedades entre prácticas.
ca en la comprensión de los fenómenos hu- (Becker et al., 1998, p. 253)
manos, centrado en el entendimiento de lo
que es diferente en varios contextos y en En este último caso el problema que han te-
los contextos de esas diferencias. Por lo tan- nido que abordar los investigadores es tratar
to, importa comprender el fenómeno antes de hallar las combinaciones o configuracio-
que estudiar sus impactos en el desempeño. nes exitosas.
Especial relevancia adquieren variables como
la cultura, las estructuras de propiedad, los El otro foco de interés es el denominado ni-
mercados laborales, el rol del Estado y las vel macro, esto es, las relaciones entre prác-
organizaciones sindicales (Brewster, 1999). ticas sobre el desempeño de la organización
y no sobre las personas. Es esta una mirada
5.3 Principales focos de interés estratégica ya sea para determinar el impac-
to en variables clave, como las utilidades o
Se observan dos tipos de interés en la inves- la retención de cliente, por mencionar algu-
tigación de gestión humana (Wright y Boswell, nas, o para analizar ajustes horizontales (co-
2002): un nivel micro que estudia los impac- herencia entre prácticas) o ajustes verticales
tos de las prácticas de recursos humanos en (congruencia estrategia corporativa y estra-
las personas, bien sea en el plano individual tegia de recursos humanos) (Wright y
–por ejemplo, el efecto de la selección en el Boswell, 2002).
desempeño esperado o los sistemas de com-
pensación sobre el rendimiento–, o bien en el 5.4 Tendencias de la investigación
conjunto de prácticas, denominadas por al- en gestión humana
gunos autores sistemas de prácticas de alto
rendimiento7, en cuyo caso se acepta que Ante la variedad de perspectivas, enfoques
y focos de interés, no resulta fácil estable-
7
Becker et al. afirman que estos sistemas “inclu- cer tendencias específicas en la investiga-
yen generalmente procedimientos rigurosos de se- ción de la disciplina; sin embargo, pueden
lección y contratación, sistemas de incentivos en predecirse dos grandes posibilidades (Cua-
compensación por el rendimiento en el trabajo y
actividades de desarrollo y formación de la direc- dro 5): en una se continuará con lo que po-
ción relacionadas con las necesidades del nego- dría denominarse la investigación tradicional
cio” (1998, p. 248). orientada a temas como el liderazgo, la mo-
tivación y los grupos, aspectos que se están glo pasado y que aún no pueden conside-
investigando desde la primera mitad del si- rarse agotados.
Cuadro 5
Tendencias de la investigación en gestión humana
Tradicionales Emergentes
• Liderazgo • Gestión estratégica de los RH
• Motivación • Gestión internacional de los RH
• Grupos • Cultura y RH
• Planeación de recursos humanos • Fusiones y adquisiciones
• Valoración de puestos • Cambio organizativo y RH
• Retribución • Downsizing
• Evolución de la función de los RH
• Teoría de la organización
RH: recursos humanos.
Fuente: elaboración propia a partir de la revisión.
En esta misma línea pueden incluirse estu- organizacional y recursos humanos, las re-
dios sobre las prácticas individuales, pero laciones críticas (como recursos humanos
con cuestionamientos diferentes –por ejem- e innovación), la gestión del conocimiento,
plo, la investigación en retribución se está entre otros. En cuanto a la función de re-
orientando a encontrar los efectos de la re- cursos humanos, la investigación se cen-
muneración por productividad, la planeación trará en encontrar indicios de su papel como
de carreras se ligará con la empleabilidad capacidad organizacional, clave en el logro
antes que con la estabilidad interna y la eva- de ventaja competitiva, y en su papel de ge-
luación del rendimiento se está concentran- nerar capacidades distintivas a partir de la
do en conocer el impacto del nuevo contrato gestión del talento humano.
psicológico–. Por último, los estudios so-
bre la función de recursos humanos conti- Conclusiones
nuarán en aspectos como la auditoría o la
planeación de recursos humanos. El presente trabajo de revisión sobre la gestión
humana muestra la complejidad de este cam-
La otra posibilidad que se visualiza son los po del conocimiento, que en ocasiones ha sido
temas que pueden denominarse emergentes, restringido a una función del management,
es decir, características más relacionadas pero que en la realidad está asociado a otras
con aspectos estratégicos y de impacto de disciplinas, como la psicología, la sociología,
la gestión humana sobre la organización. la antropología, el derecho y la economía.
Entre ellos se encuentran los estudios sobre
configuraciones o sistemas de recursos hu- Sus dominios, que en un principio se limita-
manos, los modelos internacionales de ges- ron a aspectos tradicionales de la adminis-
tión humana, los análisis de cultura tración de personal como la selección, la
hacer una revisión específica sobre la ges- para los accionistas: investigación y recomen-
tión humana en Colombia, trabajo que no era daciones. En O. Ulrich, M. R. Losey, y G. Lake.
objetivo de la presente revisión. El futuro de la dirección de recursos humanos
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