UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN

ESCUELA DE EDUCACIÓN
DEPARTAMENTO DE PENSAMIENTO SOCIAL Y PROYECTOS EDUCATIVOS
CÁTEDRA DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Asignatura: Práctica Profesional II
Prof. Jesús Picón / jesuspiconucv@gmail.com

ORIENTACIONES PARA LA ELABORACIÓN DEL PROYECTO DE

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

I. Consideraciones Preliminares

La asignatura Práctica Profesional II, prevista en el segundo año de la Licenciatura en

Educación mención Diseño y Gestión de Proyectos Educativos, tiene como propósitos
fundamentales, en primer lugar, la formación teórica de los estudiantes para desarrollar o
fortalecer sus competencias como investigadores y planificadores con miras al desarrollo de su
praxis social. En un segundo momento, se procede a su ubicación dentro de una organización,
con la finalidad de realizar un trabajo (propuesta de proyecto) en su primera fase de diagnóstico,
lo que permite poner en práctica, aplicar o transferir los conocimientos significativos adquiridos
en el transcurso de su segundo año de formación, en las áreas relacionadas directamente con el
perfil general de la carrera: la investigación, planificación, orientación, promoción social y
docencia.

Se trata de una experiencia académica que pretende que el estudiante comience a adquirir
conocimientos y desarrolle habilidades y destrezas vinculadas a posibles funciones que ejecutará
en su futura vida profesional, al incorporarse al mercado ocupacional, entre otros fines. Por otra
parte, mediante estas prácticas profesionales la comunidad y cualquier tipo de organización tanto
pública como privada, tienen la oportunidad de conocer la calidad de los futuros profesionales de
la Escuela de Educación de la UCV.

La labor del practicante estaría orientada a presentar soluciones a los problemas más sentidos que
observe en las organizaciones, con base en el diagnóstico, formulación, diseño y gestión de
proyectos socioeducativos.

En este contexto, se indican a continuación algunas orientaciones teóricas y metodológicas para

la elaboración del proyecto de diagnóstico organizacional (el antes y durante del proceso), así
como para la elaboración del informe que los estudiantes deberán presentar una vez culminado
el proceso de diagnóstico en la organización o empresa en la cual han realizado su práctica
profesional.
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II. Diagnóstico Organizacional

El diagnóstico organizacional ha ido adquiriendo cada vez mayor importancia, en la medida

que se ha ido profesionalizando el área y se ha difundido el “desarrollo organizacional” como
una disciplina profesional en la que concurren especialistas de diversa procedencia y formación
(incluida la educación). Podría afirmarse que el diagnóstico organizacional forma parte del
quehacer de las organizaciones, empresas, industrias, fundaciones e instituciones educativas.

El diagnóstico organizacional puede ser entendido como un proceso analítico que permite
conocer la situación real de una organización, en un momento dado, para descubrir problemas o
potencialidades, con el fin de solventar dichos problemas, mejorar los procesos o incrementar la
productividad, entre otros fines.

En palabras de Proulx (2014):

El diagnóstico organizacional es una actividad compleja. Permite entender una

organización: lo que es, lo que quiere ser, lo que quizá no quiere ser, lo que quiere
hacer y cómo quiere hacerlo, cómo trabaja, cómo se organiza, cómo anda su
jerarquía. Permite, también, entender cuáles son sus problemas: los mayores, los
críticos, los secundarios, los que molestan a todos. A veces el diagnóstico permite
encontrar soluciones a los problemas, porque hace posible que se los entienda
mejor, porque brinda una información más clara, mejor organizada, mejor
presentada. (p. 9).

Para Rodríguez (2005):

El diagnóstico organizacional constituye una descripción, una explicación hecha

por el observador, del operar de una organización determinada. Esta explicación
debe ser capaz de dar cuenta adecuadamente del operar de la organización, es
decir, permitir que otro observador pueda ser testigo –en su ámbito de
experiencia– del funcionamiento organizacional descrito. Eso quiere decir que los
procesos organizacionales deben poder ser generados a partir de la explicación y
que, además de esto, deberían deducirse –a partir de ella– otros fenómenos
observables en el ámbito de la experiencia del observador. Estos otros fenómenos
deberán ser observados para que el diagnóstico pueda servir como instrumento
válido en la comunicación científica y para que a partir de él se pueda
implementar un proceso de cambio organizacional. (p. 32).

El diagnóstico de una organización, por consiguiente, debe cumplir con los criterios de
validación de las explicaciones científicas.

En el diagnóstico –como en toda observación– el observador hace uso de esquemas de

distinción. Con ellos, puede configurar el objeto observado (en este caso, algún proceso,
subsistema o fenómeno organizacional). Al respecto, Rodríguez (2005) nos recuerda que
ninguna observación agota todas las posibilidades de observación. Siempre se trata de “una
perspectiva” y hay, por consiguiente, aspectos que permanecen invisibles para el observador. En
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toda observación hay un punto ciego que el propio observador no puede ver, pero que puede ser
visto por un observador de la observación el que, a su vez, no será capaz de ver su propio punto
ciego.

Por esa razón, Rodríguez (2005) plantea que el diagnóstico organizacional debe ser siempre un
codiagnóstico, en el que el consultor externo (en este caso el estudiante) colabore con un
consultor interno a la organización en la determinación conjunta de los problemas y las
alternativas de la organización.

Para llevar a cabo un proceso de diagnóstico organizacional, se debe decidir entre una diversidad
de teorías, modelos de gestión y herramientas dependiendo de: a) la profundidad de análisis
deseada, b) las variables que se quieran investigar, c) los recursos disponibles y d) los grupos o
niveles específicos entre los que se van a aplicar.

En todo caso, siempre será necesario: examinar la situación, detectar las verdaderas causas de
los problemas u oportunidades, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las
soluciones adecuadas.

Ese análisis organizacional, aunque se realiza a partir de la subdivisión o separación de la

organización y sus problemas, debe referirse en última instancia a la globalidad del sistema.
Esta es una perspectiva integradora que no ha ser olvidada si no se quiere incurrir en
distorsiones, en identificación equivocada de causas, en análisis extremadamente superficiales.

Sobre este asunto, Proulx (2014) nos indica lo siguiente:

La organización es siempre más compleja que su representación. Los modelos de

gestión tranquilizan porque tratan de indicar cómo se lleva a cabo la acción y lo
que debería ocurrir. Así provocan la reificación de la organización, que muchos
consideran como un sistema y nada más. La realidad, sin embargo, es que la
organización está constituida por elementos ambiguos, pero cuando se la mira
como sistema se vuelve clara y comprensible. (p. 19).

III. Criterios y Modelos para el Diagnóstico Organizacional:

Según Proulx (2014), para hacer diagnósticos hay que desarrollar una primera habilidad: la de
describir una organización a partir de múltiples puntos de vista, que son diferentes los unos de
los otros. Existen una diversidad de modelos o enfoques de gestión que muchas veces no son
contradictorios, aunque algunos de sus elementos puedan serlo, sino mas bien complementarios.
No es un problema: así es la vida, así es la organización.

De acuerdo con Rodríguez (2005), las perspectivas que empleará el observador (analista,
estudiante, pasante) pueden ser más o menos explícitas, más o menos precisas, más o menos
generales, más o menos estructuradas, más o menos complejas, etc. Todas ellas, sin embargo,
cumplen la función de ayudarle a estructurar en forma significativa la organización estudiada. (p.
48).
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Para dicho autor, el observador debe desarrollar una visión, una imagen del funcionamiento de la
organización, de sus elementos centrales y de las formas de relación entre estos elementos. Esta
imagen, si es suficientemente elaborada, consiente, explícita, precisa y coherente, puede
convertirse en un modelo útil para el diagnóstico organizacional.

Un modelo se encuentra, entonces, formado por un conjunto de variables y conceptos

interrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación coherente del funcionamiento
organizacional.

El modelo constituye un marco conceptual que tiene un valor ordenador, interpretativo, del
funcionamiento organizacional. Los modelos de diagnóstico son modelos de funcionamiento de
las organizaciones. Indican las variables consideradas claves para la mejor comprensión del
quehacer organizacional.

Desde las teorías clásicas (Taylor, Fayol, Weber, etc.), el enfoque de relaciones humanas,
pasando por los enfoques de sistema, contingencia organizacional, modelo de calidad, modelo
político, hasta los esquemas actuales basados en la tecnología y el aprendizaje/conocimiento,
es posible afirmar que todos sirven como parámetro, como guía para la comparación y estudio de
organizaciones entre sí, o como patrón para comparar estas organizaciones concretas con el
modelo abstracto.

En ese punto, es necesario destacar la importancia y la necesidad de vincular los aprendizajes

que el estudiante de la mención DGPE desarrolla sobre las diversas teorías organizacionales (en
su formación académica), a fin de seleccionar las herramientas que orientarán su diagnóstico
organizacional.

Con miras a conocer los principales antecedentes o referentes teóricos sobre el análisis
organizacional y en caso de tener interés en profundizar sobre el tema, es recomendable,
consultar o conocer los siguientes modelos de análisis organizacional:

1. Modelo de Contingencias (Lawrence y Lorsh, 1973)

2. Modelo de Estructura en Cinco (Mintzberg, 1979)
3. Modelo de Hax y Majluf (1991)

Estos modelos –y muchos otros– tienen la capacidad de servir para orientar el análisis de
organizaciones pues permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables, ofreciendo
así una visión simplificada del funcionamiento organizacional. Una característica compartida por
todos ellos es que otorgan gran importancia al “ambiente”. Ha pasado ya el tiempo en que los
modelos de organización suponían un sistema cerrado, es decir, se centraban en fenómenos que
tienen lugar en el interior de la organización, descuidando las inter-vinculaciones de ésta con el
entorno.

Ahora bien, el modelo también puede ser elaborado por el propio estudiante, consultor u
observador a objeto de guiar su trabajo de análisis del devenir organizacional. En esta
elaboración es muy importante señalar con precisión las variables relevantes y la relación entre
éstas.
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El modelo que usted seleccione o elabore, en palabras de Rodríguez (2005), “… deberá ser lo
suficientemente simple como para permitir una fácil manipulación y lo bastante complejo, como
para ofrecer una adecuada comprensión de un fenómeno complejo: una organización en
funcionamiento.” (p. 62). Estos conceptos pueden ser divididos, a su vez, en conceptos o partes
integrantes. Lo importante es que se muestre una visión rápida y global del complejo campo de
las organizaciones.

A continuación, siguiendo con la propuesta de Rodríguez (2005), se presentan una serie de

conceptos (variables) derivados de las principales teorías organizacionales, los cuales podrán
servir de orientación para el trabajo que les corresponde realizar:

1. Organización – Ambiente
a. Historia de la organización, su creación, momentos críticos, cambios y
transformaciones de importancia.
b. Filosofía de gestión: misión, visión, objetivos, estrategias.
c. Recursos humanos
d. Relaciones entre la organización y la sociedad. Importancia para la comunidad
del producto y aportes de la organización.
e. Inserción ecológica de la organización.
f. Inserción de los miembros de la organización en la sociedad.

2. Cultura Organizacional
a. Creencias, percepciones, sentimientos sobre el trabajo, las relaciones laborales,
los plazos.
b. Valores compartidos, sistema normativo, grado de consenso respecto a las
normas.
c. Ritos y rituales.
d. Héroes y villanos, personas que han marcado un estilo en la organización.

3. Estructura
a. Descripción de los miembros de la organización.
b. Descripción de la estructura organizacional. Organigrama, flujo de trabajo,
organización del trabajo.
c. Descripción de los departamentos o subunidades.

4. Comunicaciones
a. Comunicaciones descendentes.
b. Comunicaciones ascendentes.
c. Comunicaciones horizontales.
d. Sistema formal de comunicaciones vs sistema informal de comunicaciones.

5. Poder, autoridad y liderazgo

a. Definición de la línea de mando formal, número de subordinados, equilibrios
del organigrama. Capacidad y dificultades de delegación.
b. Estilos de mando o autoridad típicos en la organización.
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c. Surgimiento del liderazgo, antigüedad, experiencia, carisma, otros.

d. Organización informal, quién habla con quien, grupo unido o subgrupos
aislados entre sí.

6. Conflicto
a. Conflictos entre sindicatos y dirección.
b. Conflictos o relaciones entre “líneas” y “staff”.
c. Conflictos entre profesionales y no profesionales, entre obreros y empleados,
entre antiguos y nuevos.
d. Diferencias de estilos, antigüedad, remuneraciones, capacitación técnica,
experiencia. Antigüedad vs mérito.
e. Conflictos entre departamentos, falta de comprensión de la actividad de otro
departamento.
f. Conflictos por desigualdades de estatus, de remuneraciones, etc.
g. Recurrencia -en cualquier tipo de conflictos- a búsqueda de apoyos externos:
opinión pública, gobierno, partidos políticos, otras organizaciones.
h. Conflictos interpersonales, entre compañeros de un mismo grupo de trabajo,
derivados de situaciones de estrés y emocionales.

7. Descripción, evaluación de cargos y desempeño

a. Descripciones de cargos, especificidad, minuciosidad.
b. Sistema de evaluación del desempeño.
c. Relaciones entre estructura de cargo y remuneraciones.
d. Sistema de recompensas y de sanciones.
e. Antigüedad y mérito como mecanismo de ascenso.
f. Reconocimiento del trabajo rutinario y reconocimiento del trabajo excepcional.

8. Motivación
a. Política de gestión de recursos humanos. Prevalencia de la Teoría X o Teoría Y
de Mc Gregor.
b. Preocupación de la empresa por la motivación laboral.
c. Motivación laboral existente, grado en que los miembros visualizan los fines
de la organización y se sienten motivados por ellos.
d. Condiciones físicas, económicas, sociales y psicológicas del trabajo.
e. Grado de interés demostrado por la organización respecto a sus miembros.
f. Motivación intrínseca o extrínseca.

9. Clima laboral
a. Ambiente de trabajo.
b. Relaciones informales de camaradería o conflictivas.
c. Reconocimiento social por el trabajo realizado.
d. Aceptación de la normativa organizacional.
e. Rumores y comentarios negativos.

10. Sindicatos
a. Existencia o inexistencia de uno o varios sindicatos.
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b. Surgimiento de líderes y dirigentes sindicales mediante elección.

c. Posiciones habituales del sindicato: reivindicacionista, colaborativo o
confrontacional.
d. Grado de influencia del sindicato en las políticas y decisiones de la empresa.
e. Conflictos en el interior del sindicato.

11. Toma de decisiones

a. Dónde se obtienen las decisiones, quién las genera, cuáles son las decisiones
fundamentales.
b. Participación en la toma de decisiones. Quién tienen acceso.
c. Canales de decisión, cadenas de decisión que se generan.
d. Grado de especificidad de las decisiones.
e. Pasos intermedios que debe seguir una decisión antes de ser ejecutada,
transformada en acción efectiva.
f. Duplicación de decisiones, órdenes y contraordenes.

12. Gestión de la Información / Conocimiento

a. Sistemas de información. Procesos de captura, creación, codificación,
transferencia o difusión, preservación, protección, medición de la información.
b. Conocimiento tácito y conocimiento explícito.
c. Sistemas tecnológicos. Tecnología en los procesos. Repositorios, directorios y
herramientas colaborativas.
d. Sistemas de control de gestión.

Para profundizar en cada uno de estos conceptos, es necesario revisar la bibliografía

recomendada. Ahora bien, tal y como señala Rodríguez (2005), estas categorías son una guía
para la elaboración de su propio modelo. Es posible que algunas sean insuficientes y otras
redundantes. Siéntanse libre para utilizarlas dejando de lado alguna y agregando las que
considera que faltan. La propia organización en que se realizará el diagnóstico, es la que debe
orientar, facilitar la definición de las categorías a utilizar.

IV. Etapas del Proceso de Diagnóstico:

1. Contacto Inicial
Es la primera etapa del proceso. Se trata del primer encuentro entre el estudiante,
observador o investigador y la organización, y de su éxito dependerá, en buena
medida, la satisfacción final de ambas partes con los resultados que pueden obtenerse
del diagnóstico o asesoría.

Es posible que, en un primer momento, las expectativas de la organización no se

correspondan con la naturaleza del trabajo del estudiante o viceversa. Por eso, es muy
importante dejar claro cuáles son los temas que serán abordados, la forma en que lo
serán y el alcance de los resultados que será posible obtener.

2. Definición de Tutor Organizacional

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Muy vinculado con el punto anterior, es importante que el estudiante logre determinar
en esta fase inicial, quién será su contraparte en la organización, cuál es su nivel
jerárquico, y la posibilidad que tiene de recurrir a otros miembros de la organización
(obreros, profesionales o directivos), si fuere necesario.

Este representante de la organización estará en contacto y coordinación permanente,

además, con el profesor coordinador de la Práctica Profesional, por lo cual se deben
dejar claros los canales o medios de comunicación que sean más convenientes a
ambos. Así como los horarios, ritmos de trabajo, entre otros aspectos.

3. Los Acuerdos (o Contrato)

Luego de establecidos los contactos iniciales e interinstitucionales, se hace necesario
dejar claro una especie de “contrato” -tanto psicológico como formal-, en el que se
especifiquen las expectativas de ambas partes, las consecuencias y efectos esperados
del diagnóstico y las condiciones de trabajo y entrega de los informes
correspondientes.

4. El Proyecto (Plan de Observación)

Seguidamente, se hace obligatorio atender a los siguientes pasos para la elaboración
del plan de observación:

a. Establecer claramente los objetivos y propósitos de la observación (modelos de

gestión, variables).
b. Definir las modalidades de la observación científica (Directa/Indirecta,
Participante/No Participante, Estructurada/No Estructurada, De Campo/De
Laboratorio, Individual/De Equipo).
c. Definir las técnicas y elaborar los instrumentos de recolección de la información.
d. Definir el cronograma de actividades (tiempos, frecuencias, etc.).
e. Determinar los recursos (disponibles y necesarios).
f. Indicar el equipo de trabajo (tutor, coordinador, estudiante, etc.).

En este aspecto, se recomienda la revisión del documento sobre “la observación” de

Díaz (2011), el cual ha sido referido en la bibliografía. Así como los demás textos
sugeridos.

5. Levantamiento de la información
Se refiere a la forma en que se recolectará la información, las herramientas y los
procesos utilizados. Metodología utilizada para recopilar la información (entrevistas,
cuestionarios, etc.), frecuencia con que se recolecta la información, entre otros.

6. Organización de la información
Se refiere al diseño de procedimientos para el procesamiento de la información. El
almacenamiento apropiado de los datos. El ordenamiento de la información, de modo
que sea fácil de consultar.

7. Análisis e interpretación de la información

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Consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el

propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio del proceso de diagnóstico
o investigación.

Por último, y no menos importante, como aspectos logísticos o administrativos, es

fundamental reiterar lo siguiente:

1. La práctica debe realizarse en instituciones públicas o privadas, sin que constituya un

requisito su vinculación con actividades propias del sistema escolar.

2. La práctica u observación diagnóstica debe realizarse dentro de un período de cinco

semanas aproximadamente (o un equivalente de 80 horas a tiempo parcial o a tiempo
completo, según las posibilidades del estudiante, el turno de estudio y la organización
que lo recibirá).

3. La asesoría de la profesora o profesor asesor (coordinador) es fundamental en todas

las etapas del proceso. Por lo cual, el estudiante debe programar y ejecutar estas
asesorías de forma obligatoria.

4. Es fundamental contar con la autorización, intención de cambio y compromiso de

respaldo del representante de la organización, es decir, que esté dispuesto a
considerar los cambios o propuestas resultantes del diagnóstico.

5. La organización debe brindar facilidades al observador, investigador para la obtención

de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

6. El investigador manejará la información que se obtenga del proceso en forma

absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la información.

7. El investigador debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del

diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

8. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida de la organización y del

cumplimiento de los acuerdos que haga con el investigador.

V. Estructura del Informe Final (una vez culminado el proceso de diagnóstico)

1. Portada

- Indicación de la universidad, facultad, escuela, etc. y los estudios que cursa.

- Título: que debe dar una indicación clara del tema.
- Indicación de la naturaleza del informe: si es un borrador, un informe provisional o
un informe final.
- Nombre del profesor que evalúa, nombre del participante.
- Ciudad y fecha de elaboración.
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2. Índice

3. Introducción
Su misión es dar cuenta del contenido del informe. La introducción es muy importante
pues a través de ella el lector recibe una primera impresión no sólo del asunto, sino
también de la relevancia e interés que éste tiene. De la introducción dependerá en muchas
ocasiones que el informe sea o no leído. En este caso, su extensión debe ser de una
página (máximo dos). Además de resumir el contenido del informe, en la introducción se
debe hacer referencia a los siguientes aspectos:

- Finalidad u objetivos del informe

- Importancia del tema
- Cómo se elaboró y estructuró

4. Aspectos Teóricos y Metodológicos

- Antecedentes
- Conceptos básicos tratados
- Referentes teóricos y/o modelos conceptuales
- Variables
- Nivel de investigación
- Técnicas e instrumentos de recolección de datos
- Técnicas de procesamiento y análisis de datos

5. Identificación de la Organización
Consiste en la descripción de la empresa u organización en la cual se desarrolló la
observación y diagnóstico. Se debe presentar una reseña de la empresa, su filosofía de
gestión, principales procesos y recursos humanos. En líneas generales, se puede
estructurar de la siguiente manera:

- Misión: propósito fundamental, objetivo último para el cual existe la organización.

- Visión: forma en que se percibe el futuro de la organización y representación de una
imagen de ésta como se espera que sea en el futuro.
- Objetivos (estratégicos, tácticos, operativos): son los resultados futuros que se
pretenden alcanzar. Los estratégicos son objetivos globales y amplios, enfocados a
largo plazo y relacionados con la organización como un todo. Los tácticos son
objetivos departamentales e intermedios dirigidos a mediano plazo (generalmente un
año). Los operativos son objetivos específicos e inmediatos enfocados a corto plazo
y relacionados con determinadas tareas u operaciones.
- Estructura: se refiere a la formalización de las relaciones entre las personas que
trabajan en la organización y las unidades organizacionales creadas para cumplir con
las actividades de la empresa. Se trata de la organización del trabajo, los niveles
jerárquicos, autoridad, responsabilidad.
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- Cultura organizacional (valores, estilo de liderazgo): conjunto de principios,

creencias y valores que guían la acción de los miembros de la organización.
- Recursos humanos: función gerencial responsable de asegurar que la empresa u
organización cuente con el personal en cantidad y en calidad suficiente.
- Sistemas de Información / Comunicación: conjunto de personas, datos y
procedimientos que trabajan juntos para restaurar, guardar, procesar y difundir
información que apoya la toma de decisiones y el control.

6. Análisis de la Información (Diagnóstico Organizacional)

Es lo fundamental del trabajo. Se aspira que puedan desarrollar un análisis a partir de los
principales conceptos, modelos teóricos y/o autores estudiados.

Se presentan, además, de forma detallada los resultados obtenidos del proceso de

recolección de datos (observación), así como su análisis estratégico.

Análisis Estratégico: El análisis DOFA, también conocido como análisis DAFO o

DOFA, es una herramienta de estudio de la situación de una empresa, institución,
proyecto o persona, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y
su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una
herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa,
o proyecto, y planear una estrategia de futuro.

Sobre este aspecto se profundizará en las asesorías individuales y grupales pues el detalle,
en buena medida, depende de cada caso.

7. Conclusiones y Recomendaciones
Por conclusiones se entienden inferencias, es decir, las opiniones o apreciaciones
lógicamente desprendidas de los datos y/o hechos presentados en el informe. Son la
síntesis de los aprendizajes obtenidos, deben ser claras y precisas; no son más que los
resultados expuestos en forma consecutiva y enfática. Se sugiere presentarse en el mismo
orden lógico en que se desarrolló el trabajo.

Las recomendaciones deben desprenderse del análisis de la información. Están dirigidas a

la organización o empresa en la cual se realizó el diagnóstico, así como también al campo
o área de conocimiento en el cual se inscribe el trabajo.

En el caso de haber empleado la matriz DOFA, se pueden presentar en las

recomendaciones, las estrategias derivadas del cruce de información. Es decir, de la
combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales
señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización o empresa. Las
limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan
una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y
los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora
de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
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8. Referencias Bibliográficas

9. Anexos

VI. Recomendaciones Finales

1. En cuanto al formato, utilice papel tamaño carta, fuente Times New Roman, tamaño 12,
interlineado sencillo, márgenes de 3 cm (inferior, superior, izquierdo y derecho).
2. Extensión del trabajo: (por definir)
3. Recuerde ser cuidadoso con las reglas de escritura y utilizar un estilo apropiado
(ortografía, gramática, acentuación, puntuación, conjugación). Un informe debe ser
elaborado con un lenguaje claro, preciso, concreto y objetivo.
4. Demuestre su creatividad e interés, emplee síntesis, explicaciones, demostraciones,
argumentaciones e incluso opiniones personales (sustentadas).
5. Por último, pero no menos importante, recuerde que el plagio es un conducta
académicamente grave e incorrecta, y es sancionada por nuestros reglamentos
universitarios. Por eso, es necesario distinguir entre nuestras opiniones y la de otros
autores reconocidos o no. Por eso evite: omitir referencias bibliográficas, reproducir
fragmentos o textos completos sin hacer referencia al autor o fuente original (cortar y
pegar), citar textualmente a un autor sin utilizar comillas o cursiva a pesar de incluir la
referencia bibliográfica.

VII.Referencias Bibliográficas

Es importante revisar las referencias bibliográficas indicadas en el programa de la asignatura.

No obstante, a continuación se presentan otras fuentes específicas sobre el tema de
diagnóstico organizacional y sobre la elaboración de los informes de investigación:

Libros:

American Psychological Association (2010). Manual de publicaciones de la American

Psychological Association (6ta ed.). México: Editorial El Manual Moderno.

Arias, F. (2016). El proyecto de investigación (7ª ed.). Caracas, Venezuela: Editorial

Episteme.

Balestrini, M. y Lares, A. (2005). Metodología para la elaboración de informes. Caracas: BL

Consultores Asociados.

Bassi, J. (2016). La escritura académica: 30 errores habituales y cómo abordarlos. Quaderns

de Psicologia, 18(1), 119-142. Disponible en:
http://dx.doi.org/10.5565/rev/qpsicologia.1342
 13

Chiavenato I. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las

organizaciones. México: McGraw Hill Interamericana Editores.

Díaz, L. (2011). La observación. México: Departamento de Publicaciones de la

Universidad Nacional Autónoma de México.

Mintzberg, H. (2012). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.

Proulx, D. (2014). Diagnóstico y cambio organizacional: Elementos claves. Lima,

Impresión Arte Perú S.A.C

Rivas, L-M. (2005). Decantando El Pensamiento: El Ensayo Académico y La Investigación

en Literatura. Presentación en la Universidad de Carabobo, Valencia,
2000. Núcleo, 17(22), 207-219. Disponible en:
http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0798-
97842005000100010&lng=es&tlng=es.

Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Prentice- Hall.

Robbins, S. y Coulter, M. (2008). Administración (8va ed.). México: Pearson Educación.

Rodríguez, D. (2005). Diagnóstico Organizacional (6ta ed.). México: Alfaomega Grupo

Editor, S.A. de C.V.

Vilora, E. (1998). Componentes de la organización. Caracas, Venezuela: Editorial Panapo.

Videos:

ECA UNED (2018). El diagnóstico organizacional [Video en línea]. Disponible en:

https://youtu.be/-Y-nUIsoK7Q

ACELERANDO PyMES (2016). Diagnóstico organizacional [Video en línea]. Disponible

en: https://youtu.be/w3VJrZJxwKo